Repensar a Distribuição

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Ivan Corrêa (ivan@gsmd.com.br), Sócio-Diretor da GS&MD -

Gouvêa de Souza responsável pelas práticas de gestão de
mercadorias

As empresas varejistas buscam obsessivamente crescer, ampliar o

número de lojas, sua base de clientes, diluir custos fixos etc.
Desejam aparecer no mercado. Crescer tem seus benefícios, mas
também tem seu preço. E esse preço normalmente aparece onde a
empresa menos espera: na sua rentabilidade.

Salvo processos de aquisição, raramente uma rede varejista já

nasce grande, com muitas lojas e grande abrangência geográfica. O
mais usual é a rede nascer pequena, controlando custos, crescendo
organicamente e atuando regionalmente em seu início, até ganhar
massa e criar coragem para maiores voos. As estratégias de
expansão podem variar, desde a clássica espiral, que vai ampliando
a cobertura geográfica da rede a partir de um ponto central; até a
dominação nacional de territórios, cuja lógica passa pela ocupação
de localidades importantes, como as capitais. Fato é que, poucas,
pouquíssimas redes conseguem atuar nacionalmente com sucesso,
exceção feita aos movimentos de fusão ocorridos em determinados
setores, como supermercados, eletroeletrônicos e livros. E
frequentemente as redes que conseguem esse crescimento sem
depender de fusões o fazem por meio de franquias ou
licenciamentos, que possibilitam rápida expansão, mas trazem o
desafio de lidar com dezenas ou centenas de “sócios”. Mas esse é
tema para um outro artigo. Aqui, nos concentraremos nas redes
próprias, cujo modelo de expansão requer disponibilidade de
recursos.

Onde a rentabilidade começa a cair? Se determinada rede tem

cobertura geográfica restrita, com, digamos, cerca de 12 lojas, a
gestão é extremamente simplificada. Sua bandeira vira referência
na região, com forte identificação com os consumidores; as
demandas são extremamente parecidas, reduzindo a necessidade
de clusterização de filiais; e, principalmente, o mix e os estoques
são geridos no olho: o feeling e a experiência são a chave do
sucesso. Nesse cenário, a rentabilidade do negócio tende a ser boa,
bem superior aos índices setoriais normalmente publicados por
rankings especializados. Mas, conforme a rede cresce, ampliando
sua cobertura geográfica e seu número de filiais, o caldo começa a
desandar.

Observa-se que redes com até cerca de 20 unidades conseguem

fazer sua gestão conforme o cenário acima, com boa rentabilidade,
sem ter que recorrer a “práticas tributárias não-ortodoxas” para
sobreviver. Obviamente esse número de unidades varia de
segmento para segmento de varejo, mas a ideia aqui é ilustrar que
a partir de determinado número de filiais, cobrindo novas e
diferentes regiões, a empresa necessita de novas práticas de
planejamento e gestão, diferentes das que a fizeram chegar até
aquele ponto de relativo sucesso. “Relativo” porque no mercado em
geral, e no varejo em particular, tamanho é documento, e diversos
estudos científicos têm comprovado isso ao longo dos últimos anos.
Pequenas redes regionais têm sido impiedosamente tragadas por
redes maiores, seja por processo de aquisição, seja pela simples e
saudável ação da concorrência.

Dessa forma, a partir de determinado ponto, a empresa vai ser

exigida em capacidade de planejamento e gestão, para ser capaz
de traduzir em mix de produtos e serviços as demandas de seus
diferentes consumidores, em diferentes regiões. E isso requer
investimentos, que normalmente, são bem superiores aos que a
empresa estava habituada a fazer ao longo da sua existência. Tais
investimentos se desdobram em várias frentes, como RH,
marketing, logística, tecnologia etc, e, o mais difícil, muitas vezes
esse investimento não tem glamour, pois se trata de infraestrutura
para justamente possibilitar o crescimento da rede, de forma
sustentada. Logo, esses novos investimentos exigem muita visão e
coragem da empresa, pois a perspectiva é incerta, mas o
desembolso é determinado.

Para o planejamento e gestão adequados, principalmente do mix e

dos estoques, passam a ser requeridos sistemas de informação
mais robustos, os ERPs, que dificilmente podem ser desenvolvidos
internamente com sucesso. Normalmente esses sistemas são
comercializados como pacotes, preferencialmente adquiridos de
empresas sólidas e bem estabelecidas em nível mundial. É ilusão
fazer esse tipo de gestão com sistemas domésticos e planilhas
eletrônicas, cujo manuseio traz riscos de integridade aos bancos de
dados, além de dificultar a construção de históricos de
planejamento e realizações.

Ironicamente, são exatamente esses investimentos que contribuem

para que a rentabilidade da empresa caia dos padrões habituais,
pois esses investimentos normalmente requerem processos mais
elaborados e pessoas mais bem capacitadas. Mas embora a
rentabilidade percentual se reduza, a rentabilidade absoluta pode
se expandir tremendamente. A empresa fica em uma sinuca de bico
entre dar esse salto, que requer tais investimentos, ou permanecer
lutando no mercado, com armas que vão se enfraquecendo a cada
dia. É um trade-off: ganhar muito de pouco, ou pouco de muito. Por
exemplo: “escolhe-se” entre lucrar 10% de um faturamento anual
de R$ 50 milhões, ou lucrar 5% de R$ 200 milhões. Fora os
benefícios institucionais, como ganhos com fornecedores,
reconhecimento de instituições financeiras, facilidades na atração e
retenção de talentos, satisfação dos consumidores com o mix
trabalhado etc.

O problema é que, em geral, crescer dá trabalho, requer coragem,

visão e investimentos que nem sempre estão residentes na
empresa, mesmo que seus dirigentes assim o desejem. Talvez por
isso tão poucas empresas atinjam esse patamar de crescimento, e
tenhamos um mercado tão pulverizado: no Brasil, por exemplo,
somente cerca de 2% das empresas varejistas possuem mais de 20
funcionários.