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FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS

ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E DE EMPRESAS


MESTRADO EXECUTIVO EM GESTÃO EMPRESARIAL

TRAJETÓRIAS DE CARREIRA DE EXECUTIVOS E


MERITOCRACIA: UM ESTUDO SOBRE A GESTÃO
DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS

DISSERTAÇÃO APRESENTADA À ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO


PÚBLICA E DE EMPRESAS PARA OBTENÇÃO DO GRAU DE MESTRE

ALMIR ROGÉRIO DA SILVA SOUZA


Rio de Janeiro - 2017
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E DE EMPRESAS

ALMIR ROGÉRIO DA SILVA SOUZA

TRAJETÓRIAS DE CARREIRA DE EXECUTIVOS E MERITOCRACIA: UM


ESTUDO SOBRE A GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS

Dissertação de Mestrado apresentada à Escola


Brasileira de Administração Pública e de
Empresas da Fundação Getulio Vargas como
requisito parcial para a obtenção do título de
Mestre em Administração.

Orientadora: Profa. Dra. Isabella Francisca


Freitas Gouveia de Vasconcelos

RIO DE JANEIRO
2017
Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Mario Henrique Simonsen/FGV

Souza, Almir Rogério da Silva


Trajetórias de carreira de executivos e meritocracia: um estudo sobre a
gestão de pessoas por competências / Almir Rogério da Silva Souza. – 2017.
160 f.

Dissertação (mestrado) - Escola Brasileira de Administração Pública e de


Empresas, Centro de Formação Acadêmica e Pesquisa.
Orientadora: Isabella Francisca Freitas Gouveia de Vasconcelos.
Inclui bibliografia.

1. Pessoal – Avaliação. 2. Desenvolvimento organizacional. 3. Planejamento


estratégico. 4. Administração de pessoal. 5. Confiança. 6. Desempenho. I.
Vasconcelos, Isabella Freitas Gouveia de. II. Escola Brasileira de Administração
Pública e de Empresas. Centro de Formação Acadêmica e Pesquisa. III. Título.

CDD – 658.3
Dedico a conclusão desse trabalho, a um
amigo muito especial, Paulo Eduardo Dias
Vieira “in memorian”, que me fez ver que uma
vida pode ser gloriosa, quando nos cercamos
de pessoas boas e que torcem por nós de forma
absoluta e total. Obrigado por todos os
incentivos que me permitiram sonhar,
experimentar, aprender e concretizar.
AGRADECIMENTOS

A nossa vida é definida pelas escolhas que temos que fazer diariamente, mas a
incerteza é sempre um ingrediente que nos incomoda e acaba mantendo nossa vida dentro de
uma zona de conforto.
O sonho de fazer um mestrado na Fundação Getulio Vargas já tinha sido construído
há muito tempo, porém não havia sido admitido no momento em que tentei. Passou-se um
pouco mais de uma década e tentei mais uma vez, mas sem sucesso de novo. Nunca houve
outra opção pra mim diante de tantas outras. Preciso admitir que essa situação deixou-me
muito incomodado, pois algo em mim estava impedindo de realizar esse grande sonho.
Identificar e solucionar o que estava me bloqueando, foi determinante para que pudesse ser
admitido na minha terceira tentativa.
Hoje, eu tenho a certeza que nenhum sonho é conquistado sozinho, mas é o resultado
da construção de muitas mãos que irá te apoiar, te puxar, te empurrar e até sacudir, para sair
do transe da inércia ou da procrastinação, no decorrer da sua longa jornada. O importante é
não parar, mesmo que tenha que diminuir o ritmo.
Agradeço inicialmente, a uma pessoa muito especial, Roberta Sobreira, porque soube
do meu sonho e me incentivou a realizá-lo tantos anos depois da minha primeira tentativa. Foi
incansável em me incentivar e dizer que o meu insucesso no presente, não determinava o meu
insucesso no futuro. Muito obrigado pelo seu apoio incontestável, mesmo no momento em
que cheguei ao limite e tinha a desistência como única alternativa, porque não estava mais
habituado com o volume de leituras e trabalhos acadêmicos.
A outra pessoa especial, Janaína Souza, que mesmo a distância se colocava a
disposição, para me ajudar no que fosse necessário e para que eu pudesse escrever esse
trabalho de forma mais confortável e menos estressante.
Ao meu amigo, Almin Costa, que sempre mostrou com brilho no seu olhar, seu apoio
também incondicional e que muitas vezes foi um ouvinte cuidadoso das minhas reclamações
físicas e psíquicas, mas no final sempre tinha uma palavra amiga e revigoradora. Sempre me
lembrou da minha capacidade.
À minha mãe, Zenair Ferro, que me ensinou a ser um ser humano melhor e
determinado, diante das dificuldades que a vida acaba nos impondo. Ensinou-me a jamais
desistir dos meus sonhos. Eu tenho muito dessa guerreira em mim.
À minha avó materna, Percília Francisca (in memorian), que sempre me apoiou e foi
decisiva nos momentos mais difíceis e que me amou com muita intensidade e verdade.
Ao coordenador do MEX, Prof. Joaquim Rubens, que sempre foi um orientador
atento, lúcido e correto. Diante da minha vontade de trocar de orientador, não mediu esforços
para que esse desejo fosse atendido e que eu fosse orientado por uma acadêmica que estava
familiarizada com o meu tema de pesquisa.
À minha notável orientadora, Profa. Isabella Vasconcelos, que com toda a sua
sabedoria, me deixou voar, mas também soube me dar limites. Sua clareza diante da sua área
de pesquisa é abissal, bem como, seu entusiasmo contagiante, que a torna uma excelente
acadêmica. Sempre espelharei minhas atitudes, nos seus belos exemplos. Tornou-se uma
referência pra mim.
Aos professores, José Mauro Nunes e Hélio Arthur Irigaray, que foram os meus
entrevistadores para a admissão ao mestrado. Tiveram extrema sensibilidade diante do meu
entusiasmo e apostaram em mim. Muito obrigado pelas aulas, pelas trocas, pelas discussões e
por todo o saber compartilhado. Foi um privilégio.
À FGV-EBAPE, por meio do seu corpo docente, discente e funcionários
administrativos. Em especial a Aline Gouveia, a minha gratidão por todo o seu apoio,
prestatividade e atenção diante das nossas rotinas acadêmicas.
À turma do MEX 2016, por sua heterogeneidade e brilhantismo diante de todo
conhecimento aplicado, dividido e discutido em cada disciplina. Apesar de termos um perfil
sociocultural muito próximo, a diversidade de gênero, idade, experiências de vida e
profissional, proporcionaram-me um ganho inestimável. Vocês foram demais. Muito
obrigado!
Desse grupo, eu destaco algumas amizades, Allan, Alexandre, Aline, Ana Araújo,
Anderson, Camila, Cláudio, Danielle, Elaine, Fabiano, Felipe, Fernando, Gabi, João Gabriel,
João Vicente, Juliano, Laura, Leonardo, Luciana, Mateus, Moura, Patrícia, Rafael, Rayssa,
Raul, Rosi, Rosmari e Willians. Foi muito bom conviver com vocês.
Aos alunos do MEX, que se colocaram disponíveis para que eu pudesse entrevistá-
los e que a conclusão desse trabalho se tornasse uma realidade.
Aos meus familiares e amigos pessoais, Luciano Souza, Zeiva Ferro, Diego Ferro,
Cecília Maria, Djalma Peçanha, Marcelo Lima, Glória Maria, Valeska Braga, Sandra Coelho,
Cláudia Figueiredo, Wallace Costa, Lia Mara, Mônica Bittencourt, Juliana Corrêa, Ana
Carolina Barros, Renato Sousa, entre tantos outros, que sempre estiveram ao meu lado. Muito
obrigado por cada palavra de incentivo e apoio.
Aos amigos do trabalho, Sandro Reis, Djalma Custódio, José Carlos Machado,
Roseluci Brito, Alexandre Martuscello, Carlos Cronemberger, Leandro Portes, Paulo
Machado, Carlos Loos e Larissa Vianna. Muito obrigado por tudo o que vocês contribuíram e
apoiaram pra essa realização.
Por último, gostaria de agradecer a cada professor, que desde a minha alfabetização,
tiveram na minha vida, o papel de protagonista na divisão do saber. Mais do que nunca, hoje,
eu respeito e admiro cada um deles, que com extrema dedicação, talento e singularidade,
ajudaram-me a construir outros universos e se tornaram um canal de esperança e de
crescimento constante. Muito obrigado a cada um de vocês, meus eternos Mestres!
O conhecimento reside em cabeças com
pensamentos alheios. A sabedoria em mentes
que refletem por si mesmas. (H. P. Blavatsky)
RESUMO

Objetivo: Esse estudo pretende relacionar o conceito de meritocracia, com o conceito de


gestão de pessoas por competências e apresentar um estudo empírico, onde entrevistas com
alunos do Mestrado Profissional em Gestão Empresarial da FGV-EBAPE procurou-se
verificar se havia uma correlação entre esses dois conceitos nas empresas em que os alunos
trabalham.

Metodologia: A pesquisa foi realizada através de um estudo de caso, utilizando-se de técnicas


etnográficas e se coletando os dados com entrevistas semiestruturadas, observações e
observações participantes e análise de documentos. O objetivo foi gerar uma tipologia, a partir
das entrevistas e dos dados coletados.

Resultados: Verificou-se que em 53% dos entrevistados, as empresas em que trabalham são
meritocráticas e geram uma percepção de justiça, a partir da gestão de pessoas por
competências. Em 36% dos entrevistados, as empresas são parcialmente meritocráticas e não
há percepção de justiça e em 11% dos casos, não existe nenhum reconhecimento de mérito.

Limitações: A principal limitação da pesquisa é que não se trata de um estudo estatístico e


assim as conclusões não podem ser generalizadas. Uma segunda limitação é o fato da
pesquisa não ser neutra, assumindo-se um viés interpretativo, por se tratar da produção do
conhecimento através de interações sujeito-sujeito, onde sempre ocorre um viés interpretativo,
mesmo que se busque a maior neutralidade possível.

Contribuições práticas: Tendo em vista os resultados encontrados, as empresas, através dos


alunos entrevistados podem tomar consciência dos resultados das suas políticas de gestão de
pessoas. O Mestrado Executivo em Gestão Empresarial da FGV-EBAPE, um mestrado
profissional, também pode conhecer melhor o perfil dos seus alunos, através dessa pesquisa.

Originalidade: Trata-se do primeiro estudo sobre o mestrado profissional da FGV-EBAPE,


que trata destas questões.

Palavras-chave: Meritocracia, Equidade, Gestão de Pessoas por Competências, Confiança.

Categoria do artigo: Dissertação de Mestrado / Artigo original.


ABSTRACT

Purpose: This study intends to relate the concept of meritocracy to the concept of people
management by competencies and to present an empirical study, where interviews with
students of the Master's Degree in Business Management of the FGV-EBAPE sought to verify
if there was a correlation between these concepts in the companies in which students work.

Design/Methodology: The research was carried out through a case study, using ethnographic
techniques and collecting the data with semi-structured interviews, observations and
participant observations and analysis of documents. The objective was to generate a typology,
based on interviews and data collected.

Findings: It was verified that in 53% of the interviewed, the companies in which they work
are meritocratic and generate a perception of justice, from the management of people by
competences. In 36% of the interviewees, the companies are partially meritocratic and there is
no perception of justice and in 11% of the cases, there is no recognition of merit.

Research limitations: The main limitation of the research is that it is not a statistical study
and thus the conclusions cannot be generalized. A second limitation is the fact that the
research is not neutral, assuming an interpretive bias, because it is the production of
knowledge through subject-subject interactions, where there is always an interpretive bias,
even if one seeks the highest possible neutrality.

Practical implications: In view of the results found, companies, through the students
interviewed can become aware of the results of their people management policies. The FGV-
EBAPE Master's Degree in Business Management, a professional master's degree, can also
better know the profile of its students through this research.

Originality: This is the first study on the FGV-EBAPE professional master's degree, which
deals with these issues.

Keywords: Meritocracy, Equity, People Management by Competence, Trust.

Paper category: Master's thesis / Research paper.


LISTA DE QUADROS

Quadro 1 – Quadro Comparativo da Teoria X e da Teoria Y de McGregor........................... 17


Quadro 2 – A Organização “A” e “B” de Chris Argyris........................................................ 19
Quadro 3 – Características Gerais do Modelo Instrumental e do Modelo Político ................. 20
Quadro 4 – Funções da Gerência do Modelo Instrumental e do Modelo Político .................. 21
Quadro 5 – VRIO – Critérios e Significados ........................................................................ 35
Quadro 6 – Conceitos e Componentes da Confiança Transacional e Transformadora ........... 50
Quadro 7 – Perfil Sociográfico dos Entrevistados................................................................. 80
Quadro 8 – Categorização das Entrevistas ............................................................................ 81
Quadro 9 – Grupos de Análise das Entrevistas ................................................................... 135
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

CAPES – Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior


cel-EFMD – Technology-Enhanced Learning Accreditation
CHA – Conhecimentos, Habilidades e Atitudes
CNPq – Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico
CPDOC – Centro de Pesquisa e Documentação da História do Brasil
FAPERJ – Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado do Rio de Janeiro
FGV – Fundação Getulio Vargas
EAESP – Escola de Administração de Empresas de São Paulo
EBAPE – Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas
EESP – Escola de Economia de São Paulo
EMAp – Escola de Matemática Aplicada
EMBRATUR – Instituto Brasileiro de Turismo
EPGE – Escola de Pós-Graduação em Economia
EQUIS-EFMD – European Quality Improvement System
GEP – Gestão Estratégica de Pessoas
IBRE – Instituto Brasileiro de Economia
ICAPA – International Commission on Accreditation of Public Administration Education and
Training
IDE – Instituto de Desenvolvimento Educacional
LDB – Lei de Diretrizes e Bases
MAP – Mestrado Profissional em Administração Pública
MEX – Mestrado Profissional Executivo em Gestão Empresarial
OIT – Revista Acadêmica Observatório de Inovação do Turismo
PEP – Planejamento Estratégico de Pessoas
PROPESQUISA – Programa de Apoio à Pesquisa e Produção Acadêmica Docente
RAP – Revista de Administração Pública
RBV – Resouce Based View
RIEL – Revista Ibero-Americana de Estudos Legislativos
RPBG – Revista Portuguesa e Brasileira de Gestão
VRIS – Valuable Resources, Rare Resources, Imperfectly Imitable e Substitutability
VRIO – Value, Rarity, Imitability e Organization
SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................... 13
1.1 Problemática ............................................................................................................. 13
1.2 Objetivos do Trabalho .............................................................................................. 14
1.2.1 Objetivo Final .......................................................................................................... 14
1.2.2 Objetivos Intermediários .......................................................................................... 14

2 REFERENCIAL TEÓRICO ....................................................................................... 15


2.1 Estratégia Organizacional ........................................................................................ 15
2.2 Cultura Organizacional ............................................................................................ 16
2.3 Motivação e Liderança ............................................................................................. 17
2.4 Gestão Estratégica de Pessoas .................................................................................. 22
2.5 Gestão de Competências ........................................................................................... 26
2.6 Meritocracia .............................................................................................................. 27
2.7 Sistemas Meritocráticos e Ideologia da Meritocracia ............................................. 29
2.8 Meritocracia e Gestão de Pessoas por Competências .............................................. 34
2.9 Confiança como Ativo Intangível de uma Empresa ................................................ 40
2.10 Executivo Global e Competências .......................................................................... 42
2.11 Gestão por Confiança ............................................................................................. 46
2.12 Meritocracia e Confiança ....................................................................................... 56

3 METODOLOGIA........................................................................................................ 58
3.1 Pesquisa Qualitativa ................................................................................................. 58
3.2 Pesquisa Documental ................................................................................................ 60
3.3 Etnografia ................................................................................................................. 61
3.4 Estudo de Caso.......................................................................................................... 63
3.5 Pesquisa de Campo ................................................................................................... 65
3.6 Coleta de Dados ........................................................................................................ 66
3.7 Roteiro de Entrevistas Semiestruturadas ................................................................ 68

4. FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS ........................................................................... 69


4.1 Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas - EBAPE ................... 70
4.2 Política de Ensino...................................................................................................... 72
4.3 Política de Pesquisa e Publicação ............................................................................. 73
4.4 Relações Internacionais ............................................................................................ 75
4.5 Cursos de Administração ......................................................................................... 76
4.6 Mestrado Profissional Executivo em Gestão Empresarial - MEX .......................... 77
5 APRESENTAÇÃO DOS DADOS COLETADOS
SUMÁRIO ...................................................... 80
5.1 Perfil Sociográfico dos Entrevistados ...................................................................... 80
5.2 Categorização e Fichamento das Entrevistas .......................................................... 81
5.2.1 Entrevistado 01 ........................................................................................................ 82
5.2.2 Entrevistado 02 ........................................................................................................ 85
5.2.3 Entrevistado 03 ........................................................................................................ 88
5.2.4 Entrevistado 04 ........................................................................................................ 91
5.2.5 Entrevistado 05 ........................................................................................................ 94
5.2.6 Entrevistado 06 ........................................................................................................ 98
5.2.7 Entrevistado 07 ...................................................................................................... 101
5.2.8 Entrevistado 08 ...................................................................................................... 104
5.2.9 Entrevistado 09 ...................................................................................................... 107
5.2.10 Entrevistado 10 .................................................................................................... 110
5.2.11 Entrevistado 11 .................................................................................................... 113
5.2.12 Entrevistado 12 .................................................................................................... 116
5.2.13 Entrevistado 13 .................................................................................................... 119
5.2.14 Entrevistado 14 .................................................................................................... 123
5.2.15 Entrevistado 15 .................................................................................................... 126
5.2.16 Entrevistado 16 .................................................................................................... 129
5.2.17 Entrevistado 17 .................................................................................................... 132
5.3 Análise das Entrevistas e Grupos Encontrados ..................................................... 135
5.4 Análise dos Grupos ................................................................................................. 135
5.4.1 Grupo 1 ................................................................................................................. 136
5.4.2 Grupo 2 ................................................................................................................. 137
5.4.3 Grupo 3 ................................................................................................................. 138
5.4.4 Grupo 4 ................................................................................................................. 139

6 ANÁLISE DOS DADOS ........................................................................................... 140


6.1 Resposta à Problemática ........................................................................................ 144

7 CONCLUSÃO ........................................................................................................... 145


7.1 Sobre a Meritocracia .............................................................................................. 145
7.2 Ideologia da Meritocracia....................................................................................... 146

8 REFERÊNCIAS ........................................................................................................ 150

APÊNDICE A – Questionário ...................................................................................... 160


13

1 INTRODUÇÃO

O trabalho é iniciado com a problemática que será aprofundada. Após, será exposto o
objetivo final, que se quer alcançar ao responder o problema e os objetivos específicos que
vão colaborar para o atingimento do objetivo final proposto.
Este trabalho ambiciona trazer questões sobre a utilização do modelo de gestão de
pessoas por competências e sua contribuição para gerar uma maior meritocracia na visão dos
entrevistados, nas empresas em que trabalham, tendo em vista suas trajetórias de carreira. A
revisão de literatura começará com a Estratégia Organizacional, depois falaremos da Cultura
Organizacional, Motivação e Liderança, que será seguida da exposição do conceito de Gestão
Estratégica de Pessoas e finalizaremos com a Gestão por Competências e Meritocracia. Por
fim, a metodologia que será aplicada, nesse caso, é construir uma pesquisa qualitativa e
utilizar a ferramenta de entrevistas semiestruturadas com executivos que cursaram ou estão
cursando o Mestrado Profissional Executivo em Gestão Empresarial (MEX), da Fundação
Getulio Vargas (FGV) e que têm o mesmo perfil sociocultural.
A Fundação Getulio Vargas permitiu entrevistar os alunos do Mestrado Executivo
em Gestão Empresarial que concordarem em dar entrevista anonimamente a fim de responder
a questão de pesquisa formulada neste trabalho.
Será realizada uma apresentação dos dados coletados, tendo em vista o perfil
sociográfico dos entrevistados e a categorização e o fichamento das entrevistas. Ademais,
serão identificados, apresentados e analisados os grupos, por meio de uma análise de
conteúdo.
A análise dos dados será fundamentada na intenção de responder à problemática da
pesquisa e por fim, será elaborada uma conclusão onde ofereceremos indicações de pesquisas
futuras.

1.1 Problemática

Na visão dos executivos entrevistados, existe ou não meritocracia nas empresas em


que trabalham e se isto está relacionado à implementação de gestão de pessoas por
competências na sua empresa?
14

1.2 Objetivos do Trabalho

1.2.1 Objetivo final

Compreender se na visão dos executivos entrevistados, em suas trajetórias de


carreira, existe maior meritocracia nas empresas quando estas implementam o modelo de
gestão de pessoas por competências.

1.2.2 Objetivos intermediários

a) Definir os termos a serem utilizados nesse trabalho, sendo os principais


conceitos: meritocracia, gestão de pessoas por competências e gestão de
confiança nas organizações;
b) Definir a problemática e a metodologia de estudos de caso a ser utilizada nesse
trabalho;
c) Realizar o estudo de caso e as entrevistas;
d) Apresentar os dados coletados;
e) Responder à problemática e
f) Apresentar a conclusão do trabalho.

No Brasil atual, tendo em vista a crise socioeconômica institucional, com o


questionamento da classe política, o tema meritocracia passa a ser fundamental nas discussões
sobre a reconstrução das instituições públicas e reestruturação das empresas privadas.
15

2 REFERENCIAL TEÓRICO

Apresentaremos a seguir o referencial teórico: Estratégia Organizacional, Cultura


Organizacional, Motivação e Liderança, Gestão Estratégica de Pessoas, Gestão de
Competência, Meritocracia, Sistemas Meritocráticos e Ideologia da Meritocracia,
Meritocracia e Gestão de Pessoas por Competências, Confiança como Ativo Intangível de
uma Empresa, Executivo Global e Competências, Gestão por Confiança e Meritocracia e
Confiança.

2.1 Estratégia Organizacional

O termo estratégia foi apropriado do universo militar e que significa “a arte do


general”. As organizações passaram a adotar um planejamento estratégico organizacional, em
função da sua estruturação e de diversas exigências diárias e pontuais, para suprir a
necessidade de direcionar seus recursos diversos (ativos tangíveis e intangíveis) de forma
clara e que pudessem atingir os seus objetivos planejados.
São diversas as teorias e temas sobre o assunto, porém não existe uma única
concepção universal, mas sim “linhas de pensamento que norteiam a estratégia e que
cooperam no sentido de dar ao gestor opções de escolha de acordo com o perfil da
organização” (BEPPLER; PEREIRA, 2013, p. 35).
O objetivo da estratégia organizacional é dar um direcionamento decisório interno
(shareholders, recursos financeiros, estrutura, processos, produtos ou serviços, pessoas e etc.)
e externo (stakeholders, ambiente econômico, ações, concorrência e etc.) e que contemple o
período de tempo no curto, médio e longo prazo.
Citando Mintzberg e Quinn, Loebel et al. (2015) afirmam:

[...] uma estratégia formal eficaz precisa ter três elementos fundamentais: as
metas ou os objetivos que serão atingidos, as diretrizes que irão determinar
as possibilidades ou as limitações de ação e as sequências de ação que irão
levar ao cumprimento das metas a partir dos aspectos que foram definidos
(MINTZBERG; QUINN apud LOEBEL et al., 2015, p. 520).
16

A estratégia trata da visão, da missão e dos valores de uma organização. O


compartilhamento de valores e comportamentos tem grande peso em uma organização, isto é,
existe um fator que exerce grande pressão estratégica que é a cultura organizacional
(SCHERMERHORN, HUNT e OSBORN, 1999).

2.2 Cultura Organizacional

O conceito de cultura organizacional é consolidado a partir dos anos 80. Citando


Schein, Migueles (2003) afirma que é o conceito mais amplo e utilizado para a cultura
organizacional:

Cultura é um padrão de pressupostos básicos compartilhados que o grupo


aprendeu conforme resolvia seus problemas de adaptação externa e
integração interna, e que funcionou bem o suficiente para ser considerado
válido e, portanto, ser ensinado aos novos membros como uma maneira
correta de perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas (SCHEIN
apud MIGUELES, 2003, p. 8).

Segundo Geertz (1997), a cultura pode ser compreendida como um sistema de


valores formado por crenças e concepções de uma sociedade específica, em determinado
momento histórico, compartilhado entre os sujeitos pelo meio da linguagem, de modo a
formar um conjunto de mecanismos de controle, que correspondem a leis, regras, instruções,
entre outros, regentes das relações sociais das comunidades humanas.
Conforme Baztán (2002), cada empresa conta com uma cultura formada por um
conjunto de crenças, valores, concepções e informações que deve ser internalizado pelos
sujeitos.
Para Mintzberg (1988), as burocracias profissionalizadas requerem uma série de
condições no ambiente e no clima organizacional para serem funcionais. Desse modo, o
universo que a organização está presente precisa demonstrar uma estabilidade, para estimular
que os recursos profissionais inerentes ao indivíduo se desenvolvam em ambiente fértil e
padronizado.
A cultura organizacional tem o papel de dar identidade corporativa e tecer os
diversos atores que compõem a organização (todos que fazem parte “social” dessa
17

corporação) e direcioná-los para os mesmos objetivos. Objetivos que foram traçados pela
estratégia organizacional.

2.3 Motivação e Liderança

A motivação é um impulso interno que leva o ser humano à ação. São muitos os
motivos humanos que de forma consciente ou inconsciente precisam ser satisfeitos e que essas
necessidades acabam variando de pessoa pra pessoa, na sua intensidade e tempo de realização.
É desenvolvido o conceito de homo complexus, onde o indivíduo tem a preocupação
de atender o seu ego, a sua satisfação, o seu aprendizado, a sua realização pessoal e
profissional. São áreas que estão interligadas e que possuem uma interdependência.
A teoria de Abraham Maslow (1943) sobre a hierarquia das necessidades foi
fundamental para entender e estudar a motivação humana. Maslow afirmava que o ser
humano tem necessidades complexas e que estão hierarquizadas conforme seu grau de
importância. Estão hierarquizadas em cinco níveis no formato de uma pirâmide, onde na base
estão às necessidades com alto grau de sobrevivência da espécie (funções fisiológicas) e no
alto da pirâmide estão às necessidades de autorrealização. As necessidades não são obrigadas
a serem atingidas de forma linear e dependerá do valor que cada indivíduo dará para cada uma
delas, na condução das suas realizações e da sua vida. Maslow quando desenvolveu a sua
teoria, tinha como foco as questões psicológicas e psicossociais do homem.
Em 1966, Douglas McGregor se vale da Teoria de Maslow e escreve o artigo The
Human Side of Enterprise e desenvolve as Teorias X e Y. Essas teorias se contrapõem nas
suas visões e têm como referência o ambiente organizacional e suas motivações. Os autores
Motta e Vasconcelos (2002, p. 77) montaram um quadro comparativo das Teorias X e Y de
McGregor:

Quadro 1 – Quadro Comparativo da Teoria X e da Teoria Y de McGregor


TEORIA X TEORIA Y

. As pessoas são preguiçosas e indolentes. . As pessoas gostam do trabalho que exercem e são
esforçadas e dedicadas.

. As pessoas tendem a evitar o trabalho. . As pessoas consideram o trabalho como algo natural a ser
realizado.
18

. As pessoas evitam a responsabilidade para se . As pessoas podem se controlar e assumir


sentir seguras. responsabilidades.

. As pessoas são ingênuas e sem iniciativa. . As pessoas são criativas e competentes.

Fonte: Motta e Vasconcelos (2002, p. 77).

As Teorias de McGregor motivaram a criação de novos trabalhos na área de


Motivação e Liderança. Percebeu-se que as gerações após a década de 60 não teriam o mesmo
comportamento que seus pais. Não estavam preocupados somente com o salário, mas com
condições melhores de trabalho e com atendimento da sua expectativa de sua evolução
profissional.
Motta e Vasconcelos (2002) afirmam que:

[...] tratava-se de (1) uma geração idealista, que não aceitava recompensas
monetárias para compensar a alienação ou a falta de sentido no trabalho; e
(2) uma mão-de-obra mais qualificada, com mais expectativas de
desenvolvimento (MOTTA; VASCONCELOS, 2002, p. 78).

Vários autores (Likert, 1967; Argyris, 1957; McGregor, 1966; Herzberg, 1966),
começam a elaborar propostas de mudanças estruturais nas organizações e que são profundas
diante das primeiras visões organizacionais da área de recursos humanos.
Nesse período, Herzberg desenvolve a Teoria do Comportamento Humano. Motta e
Vasconcelos (2002, p. 80) descrevem os cinco princípios da Teoria de Herzberg: “(1)
Princípio de manifestação; (2) Princípio de dominância; (3) Princípio de frustração; (4)
Princípio de insaciabilidade e (5) Princípio de identificação”. Esses princípios reunidos
descrevem que as pessoas são motivadas de forma individual e que dependem de serem
atendidos diante dos seus objetivos e expectativas próprias e que não pode ser generalizado.
Por isso, a célebre frase: “Ninguém motiva ninguém” (BERGAMINI; CODA, 1997).
Herzberg trata dos: (1) fatores higiênicos de satisfação (condições mínimas e básicas
para atender as suas necessidades do indivíduo) e (2) fatores motivacionais ou intrínsecos
(tem o foco no aprendizado e na realização das potencialidades humanas e do
reconhecimento).
Na sequência, David McClelland (1985) desenvolve uma Teoria Contingencial sobre
Motivação. Para Motta e Vasconcelos (2002, p. 82), o autor diz: “Para ele, um motivador é a
19

projeção de um estado, um objetivo ou uma condição futura que impulsiona, direciona e


seleciona o comportamento do indivíduo, encaminhando suas ações em certa direção”.
McClelland propôs que três fatores são úteis para entender o comportamento
humano: (1) necessidade de realização (achievement) ou “N. Ach”; (2) necessidade de
afiliação (affliation) ou “N. Aff” e (3) necessidade de poder (power) ou “N. Pow”.
Argyris (1957) propôs a possibilidade de associar as estruturas organizacionais às
necessidades motivacionais e psicológicas das pessoas, porque com isso existiria a
possibilidade de ganho de produtividade e aumento do vínculo do indivíduo com a
organização. Uma vez inserido no sistema organizacional, o indivíduo almejaria o seu
desenvolvimento pessoal e profissional. Ele mapeou dois modelos organizacionais. Os autores
Motta e Vasconcelos (2002, p. 85) montaram um quadro comparativo dos Modelos A e B de
Argyris.

Quadro 2 – A Organização “A” e “B” de Chris Argyris


MODELO A MODELO B

. Centralização vertical do poder. . Participação dos indivíduos nos processos decisórios.

. Pouco conhecimento do trabalho desenvolvido nos . Visão integrada das diversas partes da organização.
outros setores da organização.

. Baixa integração horizontal. . Conhecimento da maioria dos objetivos globais da


organização.

. Indivíduo voltado unicamente para o atingimento de . Integração horizontal.


metas de sua unidade ou departamento.

. Privilegia-se o curto prazo. . Privilegia-se o médio e o longo prazo.

Fonte: Motta e Vasconcelos (2002, p. 85).

Existem várias teorias sobre a Liderança. Max Weber cita três formas de autoridade
diferentes: (1) a autoridade carismática, (2) a tradicional e (3) racional-legal.
A liderança não é um ato isolado. Um líder é aceito e reconhecido pelo grupo que
lidera. O tipo de gestor autoritário é gradativamente substituído pelo gestor democrático e
acessível (Teoria Y de McGregor).
20

Utilizando-se do trabalho de McGregor e Herzberg, William Ouchi (1980) propõe a


Teoria Z. Ouchi percebe que o indivíduo não está somente preocupado com a satisfação no
trabalho. Que dependendo da importância da sua “saúde mental”, o indivíduo direcionaria sua
atenção para outros setores da sua vida (exemplo, a família ou sua comunidade).
Percebe-se que o papel gerencial passa a ter uma relevância maior no direcionamento
do indivíduo para uma adesão corporativa mais forte. Redução da burocracia, regras claras de
crescimento profissional e ambiente convidativo e confortável, levariam os indivíduos a se
dedicarem mais as suas tarefas.
Para isso, seria necessário ampliar o conceito de administração de recursos humanos
para a gestão de pessoas. Percebe-se que o ser humano é mais complexo que um recurso. Que
para a organização tornar-se competitiva, a valorização da mão de obra precisaria ser revista.
As empresas contratam pessoas e não recursos.
Segundo Vasconcelos e Vasconcelos (2002), existem dois modelos de Gestão de
Recursos Humanos (GHR): (1) o modelo instrumental e (2) o modelo político.
O modelo instrumental foi utilizado por Brabet (1993) e recenseado pela
pesquisadora por um trabalho organizado na França e Estados Unidos com cinquenta
empresas. No modelo instrumental, a mudança é normalmente top-down. O modelo Político
foi elaborado pelo Tavistock Institut de Londres e teve como base o trabalho de Herzberg. No
modelo político, é levado em consideração o debate e a conciliação das ideias dos atores
envolvidos.
Motta e Vasconcelos (2002, p. 95-98) elaboram quadros das características gerais e
funções da gerência de cada modelo e que expõe de forma clara a diferença de cada um em
relação ao seu embasamento e sua análise da Gestão de Pessoas.

Quadro 3 – Características Gerais do Modelo Instrumental e do Modelo Político


Características Gerais Características Gerais
Modelo Instrumental Modelo Político

. Empresa como instrumento racional de produção. . Eficiência econômica negociada.

. Maximização do resultado econômico. . Aceitação do conflito e superação do mesmo via


negociação.

. Pagamento por produtividade. . Avaliação dos resultados feita pelo grupo


organizacional.
21

. Pressuposto de que eficiência social gera . Considera-se os indivíduos atores políticos que buscam a
eficiência econômica. concretização de seus interesses na organização.

. Autonomia e descentralização controladas pela . Mudança organizacional vista como desejável e


padronização dos processos decisórios na necessária.
organização.

. Homogeneidade cultural. . Meio ambiente construído por meio de alianças


estratégicas.

. Indivíduos considerados agentes condicionáveis e . Organização vista como arena política.


previsíveis.

. Evita-se o conflito.

Fonte: Motta e Vasconcelos (2002, p. 95-98).

Quadro 4 – Funções da Gerência do Modelo Instrumental e do Modelo Político


Funções da Gerência Funções da Gerência
Modelo Instrumental Modelo Político

. Avaliação das necessidades da organização e de . Diretoria e gerentes envolvidos na gestão de pessoas.


seus recursos.

. Descrição e provimento dos cargos por meio de . A antiga função “Recursos Humanos” ganha
métodos de avaliação “objetivos”. importância estratégica na organização.

. Busca de “eficiência” social para atingir maior . Gerentes considerados “árbitros” que decidem após
produtividade. ouvir as partes envolvidas.

. Treinamento e comunicação. . Busca do consenso, se possível.

. Modelo funcionalista. . Negociação política.

. Adaptação ao meio ambiente de negócios. . Diversidade cultural – diversos padrões de referência e


comparação.

. Autonomia e responsabilização pelos resultados.

Fonte: Motta e Vasconcelos (2002, p. 95-98).


22

2.4 Gestão Estratégica de Pessoas

A estratégia tem ocupado um papel importante dentro das organizações e de suas


áreas. O mesmo ocorre com a área de Gestão de Pessoas. Os debates ganham espaço e volume
na literatura acadêmica, porque nos dias atuais não é possível pensar em desenvolvimento
organizacional sem uma fundamentação estratégica de pessoas (os atores do contexto).
Zanini (2009) afirma,

É tarefa da gestão de pessoas, como função estratégica, a promoção do


alinhamento dos interesses conflitantes, buscando aumentar o grau de
motivação e comprometimento dos indivíduos, por meio de um sistema de
incentivos baseado em mérito, ou seja, regular a distribuição de funções,
recursos, reconhecimentos e recompensas proporcionais ao desempenho,
especialização e perfil de cada membro da organização, de forma a alinhar a
ação individual ao cumprimento dos objetivos organizacionais (ZANINI,
2009, p. 71).

Albuquerque (2002) cita o resumo de Zaccarelli (1996) diante de alguns marcos


históricos no estudo da estratégia:

• 1965 – primeiro livro sobre estratégia empresarial de Ansoff;


• 1973 – seminário na Universidade Vanderbilt sobre administração
estratégica;
• 1980 – livro Estratégia Competitiva e Vantagem Competitiva, do
Michael Porter;
• 1981 – livro Do Planejamento Estratégico à Administração Estratégica,
escrito por Ansoff, Declerck e Hayes;
• 1990 – livro The Rise and Fall of Strategic Planning, do Henry
Mintzberg;
• 1995 – livro Competindo pelo Futuro, de Prahalad e Hamel;
• 1998 – livro Safári da Estratégia, do Mintzberg, Ahlstrand e Lampel
(ZACCARELLI apud ALBUQUERQUE, 2002, p. 36).

Esse material possibilitou que as empresas pudessem aprender e rever todo o


conceito estratégico e aplicá-lo nas suas diversas áreas organizacionais.
Identificar qual é a sua vantagem competitiva (entre pessoas, processos, tecnologia,
recursos financeiros, operações e etc.) e potencializar esses recursos de forma que essa
vantagem não pudesse ser copiada ou imitida pela concorrência de forma rápida e eficaz.
Tudo isso era traduzido e aplicado no planejamento, organização, controle e direção da
23

entidade corporativa. O foco é sempre no longo prazo, mas não abrindo mão da possibilidade
de modificações e alterações no curto e médio prazo.
Na área de recursos humanos, a administração estratégica começou por volta do
início da década de 1980. De acordo com Anthony et al. (1996), são as seguintes
características da administração estratégica de recursos humanos:

a) explicitamente reconhece os impactos do ambiente organizacional externo;

b) reconhece o impacto da competição e da dinâmica do mercado de trabalho;

c) apresenta foco no longo prazo;

d) enfatiza a escolha e a tomada de decisão;

e) considera todas as pessoas da empresa, e não o grupo de executivos ou o de


empregados operacionais;

f) está integrada com a estratégia corporativa e com as demais estratégias funcionais.

Foram desenvolvidas duas estratégias que se contrapõem: a (1) estratégia de controle


e (2) a estratégia de comprometimento. São duas visões distintas da área de recursos
humanos. Na estratégia de controle, basicamente os funcionários são vistos como custo e fator
de produção e na estratégia de comprometimento, os funcionários são considerados parte
importante e presente no trabalho; são parceiros.
A estratégia de recursos humanos precisa estar adequada e integrada na estratégia
macro da organização. Esse alinhamento é muito importante para que as ações sejam
contínuas e os resultados reais. Há uma necessidade de feedback constante para avaliar a
importância e significância de toda a movimentação que a organização realiza. É um trabalho
de todos os envolvidos e de todas as áreas estratégicas.
Albuquerque (2002) destaca,

A base para a formulação da estratégia é usualmente, o processo de


planejamento estratégico – „a determinação sistemática de objetivos
estratégicos e de estratégias para atingi-los‟. Os planos estratégicos são
geralmente de longo prazo, envolvem decisões de alto impacto
organizacional e despendem grande volume de recursos na busca dos
macrobjetivos da empresa (ALBUQUERQUE, 2002, p. 40).
24

Segundo Wall (1997), muitas organizações estão descobrindo os benefícios de ter


mais empregados envolvidos na formulação estratégica, incluindo o desenvolvimento de um
planejamento de alta qualidade, que reflete todo o potencial organizacional.
Albuquerque (2002, p. 42), diz que “a gestão estratégica de uma empresa é
condicionada, fundamentalmente, pela visão dos atores organizacionais envolvidos no
processo”. Os autores Collins e Porras (2000), afirmam que “uma visão bem concebida
consiste de dois componentes principais: a ideologia essencial e o futuro imaginado”.
Mascarenhas (2013, p. 31), confirma que “a gestão estratégica pode ser definida como os
esforços para a formulação e implementação das estratégias empresariais”.
Mascarenhas (2013) reforça que a formulação de estratégias vem sendo elaboradas
de forma tradicional como um processo dividido em duas etapas em geral:

[...] (1) a primeira, de caráter quase permanente, abrange a definição do


negócio, bem como a explicitação da missão da organização e seus
princípios; (2) a segunda, de caráter transitório, implica a determinação de
objetivos estratégicos e seus respectivos indicadores de acompanhamento,
assim como a formulação das estratégias correspondentes para alcançá-los
(MASCARENHAS, 2013, p. 31-32).

Diversos autores desenvolveram ideias que pudessem determinar modelos de


diagnóstico e que pudessem vislumbrar o planejamento estratégico de pessoas (PEP) e a
gestão estratégica de pessoas (GEP). Um desses modelos foi elaborado por Milkovich e
Boudreau (1997), se chama “modelo de diagnóstico”, elaborado para reunir de forma
circunstancial e é composto de quatro etapas (mas que funcionam em looping):

a) diagnóstico das condições de negócio;

b) definição das estratégias de gestão de pessoas;

c) planejamento das atividades de RH;

d) avaliação e acompanhamento.

Essa visão e missão produz uma estratégia em que são consideradas: (1) a análise do
ambiente organizacional; (2) a avaliação interna e (3) a definição de macrobjetivos, políticas e
programas estratégicos prioritários.
25

Na análise do ambiente organizacional, uma organização não pode desprezar o


ambiente que gravita ao seu redor. Todo o recurso é importante, mas o ambiente em que está
inserida a organização precisa ser mapeado e controlado com rigor e eficácia. Não há espaço
para erros e as medidas preventivas precisam ser revistas constantemente. O sucesso depende
do mérito na implantação de uma estratégia clara, objetiva e forte.
Não se podem esquecer os stakeholders e shareholders que fazem pressão ou são
dependentes dessa organização e de suas políticas e estratégias. A organização está inserida
no ambiente de tarefa e que está inserida no ambiente social.
Na análise das capacidades internas, será avaliada a capacidade da organização na
gestão dos seus recursos básicos e essenciais. Aqui são avaliadas suas forças e fraquezas; e
ameaças e oportunidades da organização. Tudo o que envolve e consiste em ser a empresa
(pessoas, processos, sistemas, estrutura e etc.). É analisado o curto, médio e longo prazo.
Ativos tangíveis e intangíveis devem ser levados em consideração nessa análise, porque
podem ser o diferencial competitivo da organização.
A organização precisa ter de forma clara quais são as suas core competences
(competências essenciais). Segundo Phahalad e Hamel (1995), uma organização oferece um
diferencial ao seu consumidor, quando possui uma competência essencial que não pode ser
imitada facilmente pelos seus concorrentes e que está disponível em vários mercados. Fator
crítico de sucesso.
Fleury e Fleury (2000), ao elaborar o alinhamento entre competências e estratégias,
confirmam que esse modo de formulação estratégica pode se iniciar de dois ângulos distintos,
que são: da estratégia competitiva, que é de “fora pra dentro” e que busca ter uma vantagem
competitiva na sua área, a partir da “identificação única de mercado-produto”; dos recursos da
empresa, denominada também de resource based view of the firm, se baseia que a organização
possui um portfólio de ativos tangíveis e intangíveis e com isso obtém uma vantagem
competitiva.
Na implementação e avaliação de resultados, a implementação precisa estar integrada
com a formulação para que a estratégia crie valor e resultado. A formulação é um processo de
reflexão e a implementação é um processo de ação. É uma construção interativa e
participativa de todos os atores envolvidos nessa etapa.
Uma estratégia mal realizada é decorrente de uma má execução do responsável ou
dos envolvidos com a responsabilidade direta na implantação do que foi elaborado.
26

A gestão estratégica de pessoas deve ter a preocupação na origem e mensuração de


quem estará envolvido e alinhado com o planejamento estratégico. É uma área de grande
importância na organização e precisa ser assertiva na implantação e execução do seu plano.

2.5 Gestão de Competências

Na atualidade, são diversas as mudanças que ocorrem no mundo empresarial. As


organizações estão se expandindo de forma mais abrangente e atuando em mercados (por
diversas vezes) muito diferentes da sua origem (país onde nasceu a corporação). O choque de
cultura é imediato e ações precisam ser tomadas para que haja um nivelamento e
entendimento da essência organizacional (são os pilares básicos da visão, missão e valores).
A competição hoje é globalizada. As corporações precisam desenvolver e saber gerir
as sua competências como organização e diante do seu corpo funcional. O cenário globalizado
exige que pessoas de diversas culturas possam interagir e somar para que o objetivo principal
seja atingido. É um processo contínuo de unificação diante dos desafios culturais.
Fleury (2002) cita o pesquisador francês Philippe Zarifian (1996) no enforque de três
mutações no mundo do trabalho e que justificam que as competências são mais importantes
do que cargos e salários nas organizações:

(1) A noção de evento, é o imprevisto que ocorre diante de uma situação


normal e que não poderá estar presa aos níveis hierárquicos tradicionais.
Precisa de autonomia e responsabilidade para atuação na solução rápida do
problema;
(2) Comunicação, é a forma como interpreto e sou interpretado pelo outro. O
foco é objetivo organizacional e a gestão envolvida para o resultado final.
Estruturas funcionais mais flexíveis e dinâmicas e
(3) A noção de serviço, todos são responsáveis pela organização e não
apenas pela sua área. O importante é atender o cliente externo e interno com
o mesmo afinco e dedicação. Não há espaço para o egoísmo (ZARIFIAN
apud FLEURY, 2002, p. 52).

McClelland (1973) publicou o artigo “Testing for competence rather than for
inteligence” (Testando por competências em vez de inteligência), que iniciou na área de
humanas, o debate sobre competências nos Estados Unidos. Tinha o foco em separar
competências (que podem ser aprimoradas) de aptidões naturais. Em 1980, Richard Boyatzis,
reanalisa o que já tinha sido produzido e chega a conclusão que há uma possibilidade de uma
27

performance superior nas competências gerenciais. É necessário mapear traços e


características que supram essa evolução.
Segundo Zarifian (1999), a competência é a inteligência que evolui através da prática
ou desenvolvimento das suas atividades e que estão apoiadas no conhecimento absorvido na
sua tarefa e que se transforma com tanto mais força quanto a complexidade de se chegar a
uma solução.
Fleury (2002, p.54), afirma que a definição de competência é: “um saber agir
responsável e reconhecido que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos,
habilidades, que agregue valor econômico à organização e valor social ao indivíduo”.
Outra forma também importante e que pode ser incorporada ao conceito de
competência é o da entrega. Dutra (2001) foi quem desenvolveu esse conceito. Segundo
Dutra, as pessoas possuem conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA). Isso não garante o
sucesso da organização, mas é preciso entender o conceito de entrega. A entrega é aquilo que
o funcionário quer entregar à organização. O indivíduo que agir de forma responsável e em
conjunto com toda a organização para que o diferencial (seu e da organização) prevaleça
diante da sua vantagem competitiva.

2.6 Meritocracia

O que é meritocracia? Segundo Barbosa (2003),

Poderíamos defini-la, no nível ideológico, como um conjunto de valores que


postula que as posições dos indivíduos na sociedade devem ser consequência
do mérito de cada um. Ou seja, do reconhecimento público da qualidade das
realizações individuais (BARBOSA, 2003, p. 22).

É um tema complexo e que na cultura organizacional brasileira não tem uma


interpretação clara quanto à extensão e profundidade do seu conceito. É um sistema de
avaliação e gestão que valida o mérito como a principal razão para obter o retorno do
resultado do seu trabalho ou tarefa. É também, uma forma de ascender hierarquicamente
dentro de uma organização.
Sandel (2014) afirma que um sistema meritocrático pode diminuir diferenças sociais:
28

Ela remove os obstáculos que cerceiam a realização pessoal ao oferecer


oportunidades de educação iguais para todos, para que os indivíduos de
famílias pobres possam competir em situação de igualdade com os que têm
origens mais privilegiadas. Ela institui programas assistenciais para famílias
de baixa renda, programas compensatórios de nutrição e de saúde para a
infância, programas educacionais e de treinamento profissional – tudo o que
for preciso para que todos, independentemente de classe ou situação
familiar, tenham acesso ao mesmo ponto de partida. Segundo a concepção
meritocrática, a distribuição de renda e fortuna que resulta do livre mercado
é justa, mas só se todos tiverem as mesmas oportunidades para desenvolver
aptidões. Os vencedores da corrida só serão merecedores das recompensas se
todos partirem da mesma linha de largada (SANDEL, 2014, p. 191-192).

O mérito seria uma forma de dar condições iguais para que todos pudessem
demonstrar a sua capacidade de produção através da “inteligência, habilidade e esforço” para
destacar-se dentro de um grupo, conforme seu poder de realização e de superação dos
objetivos propostos. Essa dinâmica vai de encontro à ideia de que as oportunidades devem ser
oferecidas para aqueles que possuem uma hereditariedade familiar ou posição social.
É um tema que é abordado e tratado de forma delicada, tanto na esfera pública,
quanto na privada. Na esfera pública é visto como um tabu, e qualquer movimento em direção
a novas formas de avaliações e premiações meritocráticas, encontra uma grande resistência e
até sabotagem diante da sua aplicação.
Na esfera privada, o conceito é mais difundido. É inclusive adotado como discurso
politicamente correto, mas no dia a dia não é o que se percebe diante das práticas
organizacionais. É um dilema organizacional.
Muitas organizações validam uma forma de reconhecimento através da senioridade
(ou o tempo de permanência na organização e no cargo), isto é, tiram toda a força do mérito
como forma de manter a organização atualizada e produzindo através de uma disputa pelo
reconhecimento individual.
A postura de competição ainda é mal vista na sociedade com fortes laços de rede de
significados. No Brasil, o bom desempenho não é valorizado e premiado. Essa prática é
contrária à política norte-americana, que vê na meritocracia, uma forma de impulsionar e
fortalecer os indivíduos que querem se destacar e ter o retorno (ou recompensa) do seu
esforço.
A meritocracia é uma competência essencial e precisa ser valorizada dia após dia
dentro das organizações brasileiras. Não pode ser sucumbida diante do protecionismo e de
regras pouco claras para o desenvolvimento de uma carreira promissora e que trará retornos
acima da média dos outros funcionários para a corporação.
29

2.7 Sistemas Meritocráticos e Ideologia da Meritocracia

De acordo com Bobbio (1997), uma sociedade igualitária compõe-se dos direitos que
devem ser oferecidos pela conquista e reconhecimento a um grupo social, sem diferenças de
classes, gêneros, etnias, etc.
Barbosa (2003) é mais detalhista na sua análise sobre as sociedades igualitárias,

[...], as sociedades igualitárias têm como princípio estruturante da vida social


o fato de os indivíduos nascerem livres e iguais. Além de sujeitos empíricos,
eles também são sujeitos morais. Isso significa que nenhum atributo social,
como ascendência, riqueza, status, relações pessoais, etc., pode ser levado
em conta no tratamento que a sociedade dispensa a seus membros. Eles não
definem o indivíduo. O que define o indivíduo é uma suposta semelhança
moral dada pela existência de uma dimensão natural/física idêntica entre
todos os seres humanos. Essa semelhança de forma é tomada como base de
um sistema de direitos a que todos devem ter acesso igual, a chamada
igualdade de oportunidades ou igualdade competitiva (BARBOSA, 2003, p.
32).

De acordo com essas afirmações, o que pode diferenciar uma pessoa de outra pessoa
são as características intrínsecas, isto é, são os talentos nativos e a força de vontade interior
para conquistar e alcançar os seus objetivos, conforme sua disposição e sua persistência para
superá-los.
Barbosa (2003) esmiúça de forma pontual, as características ideológicas,

[...], e a única hierarquia ideologicamente possível é aquela construída a


partir da avaliação dos diferentes desempenhos individuais. Por conseguinte,
igualdade e meritocracia estão intimamente ligadas. A segunda é a
consequência lógica da primeira. Em outros termos, nesse tipo de sociedade,
o único tipo de hierarquia desejável e legítima é aquela que classifica as
pessoas exclusivamente por seus talentos e capacidades individuais
demonstrados no desempenho de determinadas tarefas e funções. Isso
significa que as pessoas são comparadas e classificadas tomando-se por base
o desempenho relativo de cada uma, e que nenhum outro fator (herança,
relações pessoais e consanguíneas, privilégios corporativos, poder
econômico e político) pode ser levado em conta nesse processo
classificatório sob pena de invalidar a filosofia central de todo o sistema
(BARBOSA, 2003, p. 32).

Utilizando-se dessa ideologia meritocrática, aqueles que se destacam dentro de um


grupo social serão reconhecidos – através do mérito – e conquistarão uma posição dentro
30

desse grupo, pelo meio de cargos ou postos mais altos, com mais responsabilidade, maior
remuneração, benefícios melhores e um ganho de status e reputação.
Esse conjunto de ganhos têm o poder e a influência de motivar aqueles que ainda não
foram distinguidos, mas que identificam e validam no sistema e ideologia meritocrática, uma
forma isonômica de avaliação e reconhecimento.
A equidade é uma condição sine qua non de um sistema democrático de direito, isto
é, o direito a igualdade de todos os membros dessa sociedade. Por isso, a meritocracia é um
atributo indispensável de uma sociedade democrática, pois fornece a todos os seus membros,
as mesmas possibilidades de acesso a todas as oportunidades ofertadas, desde que preencham
os critérios mínimos exigidos para uma determinada posição. Da perspectiva dos princípios, a
igualdade de oportunidades para todas as pessoas, como diria Napoleão Bonaparte, “carreiras
abertas ao talento - carrière ouverte aux talents” (LIMA, 2014). Quando a capacidade é a
força motriz de escolha, progresso e distinção entre os indivíduos mais talentosos, esse
princípio é atendido.
Com isso, as oportunidades não ficam limitadas a um determinado grupo escolhido
por simpatia ou proximidade daqueles que exercem e dotam de poder de influência ou
interferência pública ou privada, em âmbitos pessoais ou corporativos. Em resumo, a
meritocracia une três pontos: a equidade de oportunidades, a avaliação de pessoas e o sistema
democrático.
Barbosa (2003, p. 33) afirma “que a meritocracia é, portanto, um sistema essencial às
sociedades democráticas modernas e igualitárias”. Está presente nas mais diversas áreas, tanto
pública como privada, em instituições de ensino, mas também em corporações. O importante
é que a avaliação individual seja a única forma de aferição de distinção e que o melhor dessa
análise impessoal seja escolhido e reconhecido por suas capacidades e habilidades que o
diferem dos demais participantes do processo de seleção. Que nenhuma outra forma de
pressão (hierarquia, proximidade e influência) sob esse processo seja avaliado e considerado.
Não há como precisar na linha do tempo, quando o princípio da meritocracia se
tornou uma ideologia meritocrática, mas há como se situar diante de eventos históricos ou de
documentos que afirmam na sua ideologia democrática, o papel de um sistema meritocrático
determinante de uma sociedade moderna que busca uma equidade de direitos, como:

a) Na França – art. 6º da Declaração dos Direitos do Homem e do Cidadão.


b) Na França – art. 5º da Constituição Francesa de 1793.
31

c) Na Inglaterra – após a reforma e democratização do ensino, citado por Michael


Young (1959) no seu livro The rise of the meritocracy.
d) Nos Estados Unidos – O próprio Young (1959) confirma que não há um marco
específico, porque o País já se desenvolveu com uma ideia e projeto
meritocrático.

Uma vez definido o papel do mérito como forma de reconhecimento, a questão é


refocalizada na forma de como identificar ou nos processos que devem ser parametrizados
para sermos capazes de selecionar com total independência, os melhores candidatos para uma
determinada posição. Uma pergunta sempre ronda o processo meritocrático: Como garantir
que “todos” tenham as mesmas condições de desenvolvimento sociocultural e que somente
as capacidades intrínsecas (talento) sejam avaliadas no processo de competição?
É uma pergunta ainda difícil de ser respondida, porque as sociedades modernas,
conforme suas leis de equidade devem oferecer o mínimo para que o indivíduo tenha acesso
ao básico e que seja com qualidade e distinção de forma e conteúdo.
Para que não haja uma descrença no sistema meritocrático é importante ter
transparência no modelo adotado. Um dos pontos é oferecer credibilidade no modelo de
competição e que seja concedido a todos de forma democrática, sem nenhuma forma de
preconceito pelo meio das suas origens e condições socioeconômicas, além de reservar de
forma legal e jurídica todas as condições de igualdade aos participantes do processo. Outro
ponto importante é definir de forma clara e transparente os modelos de avaliação de
desempenho e que possam ser detectadas de forma precisa as classificações de execução,
tendo como foco principal, a objetividade dos processos, no curso de medir o resultado
individual com precisão, sem ofertar nenhuma chance de ser contaminado com interesses
distintos ou de desvio avaliativo pelos responsáveis de forma direta ou indireta.
Há a atenção de verificar que tanto a igualdade de condições de acesso ao processo,
quanto à objetividade da avaliação de desempenho têm uma dimensão sincrônica.
Barbosa (2003, p. 34) cita que “elas (dimensão sincrônica) são consideradas somente
para uma situação específica. A lógica meritocrática não computa a existência de
desvantagens ou de bons desempenhos anteriores: [...]”.
32

Essa “dimensão sincrônica” faz parte da meritocracia e os envolvidos devem estar


cientes dessa lógica, porque não há com se apoiar em fatos do passado para justificar
resultados do presente. É um ciclo que sempre volta para a estaca zero.
Barbosa (2003, p. 34) resume como,

Essa visão sincrônica faz com que a cada fim de ciclo tudo volte à estaca
zero. Se fui bom aluno no ano passado, esse desempenho não me vai garantir
necessariamente boas notas nas provas deste ano. Se fui ótimo gerente numa
empresa, isso não significa que serei igualmente bom na nova empresa que
me está contratando. O desempenho passado serve apenas de critério para
“investimento” nas pessoas. Se fui de fato bom funcionário, é provável que
meus chefes queiram investir em mim. Mas esse desempenho anterior não
me garante o bônus deste ano. Essa volta à estaca zero indica a
predominância do vínculo contratual, e não moral, entre as pessoas
(BARBOSA, 2003, p. 34).

Essa dimensão determina que a igualdade de condições aconteça antes do início do


processo, mas não será determinante no final, onde será avaliada a contribuição de cada
indivíduo para o resultado final.
Dessa forma, a meritocracia expurga qualquer possibilidade proteção por resultados
do passado, mas está sempre privilegiando o ciclo que se inicia, com as ferramentas que são
oferecidas para cada indivíduo realizar através do seu talento, a busca e o êxito pela conquista
e reconhecimento do seu trabalho.
Para aqueles que se destacam, a recompensa é a forma de premiação dos melhores
entre o grupo avaliado. Esse conceito pode parecer simples, mas, no dia a dia, o que se acaba
vendo é uma distorção desse mesmo conceito e que implicam em uma falta de credibilidade
dos participantes em um sistema meritocrático.
Com o objetivo de não haver essa possibilidade, é importante deixar todas as regras
bem claras, a métrica acessível e que cada indivíduo receba de forma parcial e contínua, um
relatório da sua performance de resultados. Outra forma paralela, de ter transparência no
processo é um feedback periódico com o gestor que coordena o indivíduo para dirimir
qualquer dúvida e ser uma forma de apoio para um ajuste ou modificação de comportamento
do avaliado em questão.
Um ponto que precisa ser observado com atenção é que a meritocracia tem como
definição básica a seleção, o reconhecimento e a premiação por meio de avaliação de
33

desempenho individual, mas que pode incorrer no risco de gerar desigualdades funcionais no
âmbito profissional e, por conseguinte no âmbito social.
O que é definido como uma forma de reconhecimento pelo resultado de um
indivíduo, por meio de seu talento intrínseco, na outra ponta, acaba gerando um processo
punitivo aos que não são escolhidos, e com isso são alvos das mais diversas circunstâncias,
pois não atingiram os resultados esperados. Essa distorção é chamada de Paradoxo da
Meritocracia.
O Paradoxo da Meritocracia destaca que a meritocracia foi no passado um
mecanismo de combate a qualquer forma de discriminação social, onde, no presente se torna
uma forma de discriminação das sociedades modernas.
Apesar de estar apoiada no princípio da igualdade, a meritocracia não consegue na
atualidade atender de forma total esse princípio, ocasionando grande desconforto nas
sociedades que adotam esse modelo, pois ele acaba sendo utilizado para pressionar os
indivíduos que não conseguiram atingir o resultado esperado.
Segundo Keller (1967), “cria-se um espírito de competição que pouca satisfação
conhece, pois é dirigido a metas instáveis. O preço do igualitarismo ideológico é assim o
descontentamento permanente e a desordem espiritual. A ordem social só pode reinar quando
os homens estão contentes com a sua sorte”.
É um problema ideológico, mas que reforça a necessidade de buscar formas de que a
meritocracia não seja associada somente a um descontentamento ou desordem do indivíduo
diante do processo meritocrático como um todo.
O sociólogo Durkheim, diante das desigualdades, diz como as pessoas se sentem, “o
que é preciso para que fiquem contentes não é que tenham mais ou menos, mas que se
convençam de que não têm direito a mais ou menos”.
Essa citação reforça a importância de que as pessoas tenham em mente de forma real
e clara que não tem direito a mais do que está sendo oferecido, por causa do seu desempenho
individual.
São muitos os caminhos que levam a deterioração e discriminação social, porém a
meritocracia tem suas vantagens e desvantagens. As sociedades liberais e democráticas, que
adotam esse modelo, precisam estar atentas na criação de mecanismos de controle e
reconhecimento de meios que desvirtuam a aplicação do processo meritório e que acaba
utilizando-o como forma de punição do indivíduo.
34

2.8 Meritocracia e Gestão de Pessoas por Competências

Temos como pressuposto que o modelo de Gestão de Pessoas por Competências,


também chamado de modelo Estratégico de Gestão de Pessoas, quando implantado em uma
empresa, traz práticas organizacionais que produzem uma maior meritocracia.
Penrose (1959) defende que as organizações devem ser compreendidas como
estruturas administrativas, que juntam e sistematizam funções pessoais e coletivas, e como
uma diversidade de recursos que estão à disposição da produção, que conseguem ser
separadas em físicos e humanos.
Na atualidade, as organizações contemporâneas foram definidas como um conjunto
de recursos. Com base nessa definição, Barney (1991) desenvolveu uma teoria sobre
competitividade – Resource Based View (RBV) – que engloba a definição proposta por
Penrose (1959) sobre as organizações.
Em um mundo globalizado, onde os recursos financeiros e o acesso a novas
tecnologias não são mais os únicos meios que diferenciam as organizações, se faz necessário
que outras vantagens competitivas sejam desenvolvidas, ou até mantidas para que o seu
negócio, ou área de atuação se mantenha ativa e produtiva.
Barney (1991) ao elaborar a sua teoria RBV, se valeu que uma vantagem competitiva
utilizada por determinada organização, pode deixar de ser uma vantagem competitiva, se
outra organização conseguir cloná-la. Essa definição só não é atendida, quando as
características dessa vantagem competitiva sustentável são difíceis de serem clonadas pelos
seus concorrentes de mercado.
Citando Barney, os autores Vasconcelos e Mascarenhas (2010, p. 40), afirmam que
“[...], para conquistar uma vantagem competitiva sustentável, Barney (1991) argumenta que
os recursos que compõem a companhia devem ser divididos em quatro categorias: capital
financeiro, físico, humano e organizacional [...]”.
Com base nesses argumentos, Barney (1991) elaborou o VRIS (Valuable Resources,
Rare Resources, Imperfectly Imitable Resources e Substitutability), porém em 2007 fez uma
modificação para o VRIO (Value, Rarity, Imitability e Organization).
Vasconcelos e Mascarenhas (2010, p. 40), detalham esses critérios:
35

Quadro 5 – VRIO – Critérios e Significados


. Os gestores deveriam verificar se os recursos da
. Critério do VALOR (Value) organização adicionam valor pela sua capacidade de explorar
oportunidades e neutralizar ameaças.

. O fato das outras empresas possuírem ou não o recurso


. Critério da RARIDADE (Rarity)
valioso.

. O fato de as empresas sem determinados recursos se


. Critério da IMITABILIDADE (Imitability) depararem com uma desvantagem de custo para obtê-los ao
se comparar com as empresas que já os possuem.

. Se a empresa está organizada para explorar, em sua


. Critério da ORGANIZAÇÃO (Organization)
totalidade, o potencial competitivo de seus recursos ou não.

Fonte: Autor “adaptado” de Vasconcelos e Mascarenhas (2010, p. 40).

A teoria dos recursos (RBV) elaborada por Barney (1991) encontra sinergia com a
desenvolvida por Prahalad e Hamel (1990), onde os autores elaboram o conceito de
competências essências (core competences). Esse conceito abarca que uma organização para
ter uma competitividade é preciso desenvolver competências essências e que as mesmas
devem ser de difícil imitabilidade, onde a oferta de produtos e serviços geram benefícios reais
e que possam ser expandidos para diferentes ambientes ou mercados e que essa singularidade
deve ser praticada antes dos seus concorrentes.
Para Prahalad e Hamel (1990), o resultado alcançado não é fruto somente de decisões
atuais sobre opções viáveis de sucesso, mas da atenção à elaboração das capacidades
distintivas (distinctive capabilities), ao longo de determinado e valioso período de tempo
(BOXALL, 1992).
Seguindo essa direção, Boxall (1992) recupera a ideia de um modelo de gestão de
pessoas que terá como fundamento as suas competências individuais. As competências
essenciais irão dar alicerce às vantagens competitivas das organizações nas suas diversas
frentes de atuação, porém quando elas mudam ao longo do tempo, por força de uma nova
tecnologia, por um novo concorrente ou outros motivos que aparecem no dia a dia, mas que
não avisam com antecedência, as competências dos indivíduos sofrerão mudanças e terão que
se atualizar na elaboração e desenvolvimento de novos conhecimentos, habilidades e atitudes
(CHA).
36

A busca contínua de vantagem competitiva acabou direcionando a RBV para o


conceito de capacidades dinâmicas (dynamic capabilities). Capacidades dinâmicas devem ser
entendidas como a habilidade de integrar, desenvolver e reconfigurar as competências
internas e externas de uma organização, com novas formas de vantagem competitiva, visando
uma mudança rápida de cenário de competição, ao longo de um período de tempo
(LEONARD-BARTON, 1992).
A inovação pode ser adquirida pelo meio de uma recombinação das capacidades
dinâmicas na obtenção de uma vantagem competitiva para produzir produtos e serviços
diferenciados e/ou inovadores (TEECE, 1992).
A vantagem competitiva não está associada somente ao conceito da teoria de
recursos, mas também ao conceito de capacidade dinâmica. Essa junção de conceitos faz com
que a aprendizagem organizacional seja de extrema relevância, pois dentro dessa visão, a
organização precisa aprimorar melhor o uso dos seus recursos para a obtenção de resultados,
crescimento, lucratividade e perenidade no mercado que atua pela sua capacidade competitiva
(PRAHALAD; HAMEL, 1990).
Vasconcelos e Mascarenhas (2010) resumem a aprendizagem organizacional como,

Por aprendizagem organizacional entende-se a capacidade do grupo


organizacional de criação, aquisição e transferência de conhecimento, a
partir de uma mudança em seu comportamento para possibilitar a reflexão
desses novos conhecimentos (Garvin, 1993, apud Markhija e Ganesh, 1997)
(VASCONCELOS; MASCARENHAS, 2010, p. 42).

A aprendizagem organizacional ocorrerá quando de forma criativa, a organização


souber trabalhar a utilização de informações e conhecimentos, atuais e novos, com habilidade
de se antever a um cenário de mudanças e que essa aprendizagem contribua para enfrentar
uma competitividade com sustentabilidade.
Os autores Vasconcelos e Mascarenhas (2010) citam,

Assim sendo, a “capacidade de interpretar rapidamente as informações


complexas, dar sentido a elas e agir passa a ser fonte da criação de valor”
(Castells, 1999), contribuindo, dessa forma para um dos critérios – valor – de
sustentação da competitividade defendidos por Barney (1991)
(VASCONCELOS; MASCARENHAS, 2010, p. 42).

E os mesmos autores ainda reforçam que,


37

O modelo da teoria dos recursos da firma está baseado em uma visão


contingencial da realidade, ou seja, que leva em consideração os aspectos
únicos de história, recursos e capacidades desenvolvidos por uma
organização em seu processo evolutivo. [...], para sobreviver, retém os
elementos que favorecem o seu sucesso e elimina os valores e competências
que não contribuam para o seu sucesso financeiro em dado mercado
(VASCONCELOS; MASCARENHAS, 2010, p. 42).

A importância da aprendizagem organizacional está relacionada diretamente a


utilização de todos os recursos de forma inteligente, principalmente na gestão de pessoas, mas
que devem ser avaliados de forma periódica, para que a vantagem competitiva não seja
minimizada com uma visão míope da realidade e que favoreça o crescimento e expansão de
novos concorrentes, pela falta de capacidade organizacional de repensar as suas competências
essenciais para atender ao modelo de negócio na sua atualidade.
Dutra (2004, p. 64) afirma que “processos que objetivam estimular e criar condições
para o desenvolvimento das pessoas e da organização são mais sensíveis à abordagem por
competência.”
Seguindo essa afirmação, o desenvolvimento de pessoas passa pelo mapeamento das
suas competências essências e a preocupação de mantê-las motivadas, visto que, a sua
capacidade de entrega para a organização é proporcional a sua capacidade de lidar com os
desafios que serão propostos e que sua expansão profissional passa pelo incentivo contínuo de
lidar com situações complexas, mas desafiantes e que podem contribuir através da
implantação de um sistema meritocrático de desenvolvimento profissional, onde todos estão
cientes das regras e que os talentos individuais possam ser motivados por uma política de
encarreiramento imparcial e que qualquer forma de favorecimento seja impugnada na sua
essência, onde o mérito é a única forma de avaliação.
Dutra (2004) elabora sete pontos (ou possibilidades) que são mapeados no
desenvolvimento de pessoas, que são:
I - Definir o desenvolvimento profissional da pessoa como capacidade para
assumir atribuições e responsabilidades em níveis crescentes de
complexidade, como: (i) mensuração do desenvolvimento, (ii) perenidade e
comparabilidade dos padrões e (iii) desenvolvimento como patrimônio da
pessoa;
II - Atrelar os conceitos de competência, complexidade e espaço ocupacional
à ideia de trajetória profissional;
III - Criar as bases para a conciliação de expectativas entre as pessoas e a
organização;
IV - Construir um sistema de gestão do desenvolvimento com os seguintes
desdobramentos: (i) análise das pessoas com base em sua individualidade,
(ii) análise das deficiências individuais, (iii) análise da efetividade das ações
de desenvolvimento e (iv) adequação das ações de desenvolvimento;
V - Definir um processo sucessório;
38

VI - Orientar as ações de desenvolvimento das pessoas com o objetivo de


aprimorar sua entrega ou ampliar a complexidade das suas atribuições e
responsabilidades, as ações podem ser: (i) ações de desenvolvimento formais
e (ii) ações de desenvolvimento não formais;
VII - Criar formas de avaliar as pessoas na organização (DUTRA, 2004, p.
65-69).

O desenvolvimento de pessoas passa em última instância pela capacidade de


avaliação de desempenho. Na gestão de pessoas é muito difícil definir o que é desempenho e
quais serão os critérios para avaliá-lo de uma forma clara e transparente aos olhos de quem
está sendo avaliado.
Uma definição de desempenho é fornecida por Dutra (2004), como:

Desempenho é o conjunto de entregas e resultados de determinada pessoa


para a empresa ou o negócio. O desempenho de uma pessoa divide-se em
três dimensões com mútua interação, que devem ser avaliadas de forma
diferente. São elas: desenvolvimento, esforço e comportamento (DUTRA,
2004, p. 69).

As três dimensões de desempenho acabam sendo analisadas de forma equivocada,


porque acabam sendo associadas na mesma ferramenta ou processo de forma errada.
A expectativa de desempenho de uma organização é determinada pelo nível de
desenvolvimento do profissional e sua maturidade de lidar com situações complexas do dia a
dia; o esforço é avaliado pela entrega de resultado e a qualidade do serviço prestado, bem
como o tempo decorrido para a conclusão da tarefa. O desenvolvimento e o esforço tem uma
avaliação objetiva. O comportamento é a dimensão mais difícil de avaliar, porque é subjetiva.
Precisa ser avaliada de forma separada das duas primeiras. O comportamento tem ou não
influência no resultado do desenvolvimento e do esforço. Têm ligação direta com o ambiente
organizacional e poder de influência ente os outros profissionais. Ao avaliá-lo de forma
separada, fica mais fácil elaborar um plano de melhoria do comportamento no ambiente
profissional.
Dessa forma, a valorização das pessoas precisa ser elaborada conforme os resultados
entregues para a organização. Essa valorização passa por um sistema de recompensas que
possam atender as expectativas e anseios desses profissionais, como: salários, cargos,
benefícios, reconhecimento, status e etc.
Um dilema das organizações é como criar um sistema de recompensa que atenda as
expectativas dos seus funcionários. Em uma organização, os mecanismos de avaliação
39

costumam-se ser elaborados conforme as diretrizes de crescimento do próprio negócio e sua


perenidade ao longo da linha do tempo.
Para que os funcionários tenham uma adesão às estratégias da organização é
necessário criar um sistema de avaliação de desempenho que conjugue as competências
individuais com um sistema meritocrático. Esse sistema de avaliação de desempenho precisa
contemplar de forma clara, quais são os pontos fundamentais que estarão sendo avaliados e de
que forma a organização vai avaliar a contribuição individual, para que se tenha uma
avaliação justa e sem contaminações, em um ambiente seguro.
Chegar a esse modelo ideal não é uma tarefa fácil. As organizações estão sempre na
busca de elaborar um modelo que atenda as expectativas dos seus funcionários. Dutra (2004)
elenca algumas das dificuldades das organizações para estabelecer padrões internos de
igualdade, visando apontar formas de diferenciação que serão ao mesmo tempo:

a) capazes de traduzir a contribuição de cada pessoa para a organização;


b) aceitos por todos como justos e adequados;
c) mensuráveis pela organização e pela própria pessoa;
d) coerentes e consistentes no tempo, ou seja, tenham perenidade mesmo em
ambiente turbulento e instável;
e) simples e transparentes para que todas as pessoas possam compreendê-los
e a eles ter acesso (DUTRA, 2004, p.73).

No momento, as organizações estão buscando elaborar um sistema de gestão de


competências que adote critérios justos, mas que também sejam motivadores para auxiliar na
elaboração de formas de diferenciação, de acordo com a entrega individual. A legitimidade é
alcançada quando todos estão cientes dos pontos que serão avaliados e que um sistema
meritocrático é a forma mais equânime de avaliação de desempenho. Quando todos estão
cientes dessas regras, a adesão acaba sendo massiva ao modelo e a contribuição individual é
sempre acompanhada de um forte senso de pertencimento e as relações profissionais se
fortalecem e ganham uma coesão maior diante de desafios que são constantes e de cenários de
mudanças que são contínuos, mesmo em situações atípicas e que seja necessário repensarem
todo o modelo de negócio.
O modelo de Gestão por Competências quando bem implementado, traz uma maior
percepção de meritocracia, reforçando a confiança e credibilidade dos funcionários na
organização.
40

2.9 Confiança como Ativo Intangível de uma Empresa

A confiança é um ativo intangível, mas de valor inestimável na sociedade e também


nas corporações, porque está aliada uma questão central que é a relação de no mínimo duas
entidades, podendo ser física ou jurídica, nas suas diversas configurações.
Na teoria da estruturação social proposta por Luhmann (1996), a confiança pode ser
definida por três tipos: (1) a processual, (2) a baseada em características e (3) a institucional.
Para Zanini (2016),

Confiança é um elemento central para a análise dos contratos de trabalho. A


observação das relações de confiança entre os membros de uma organização
(verticais e horizontais) revela a capacidade da gestão de construir um ativo
intangível de valor inestimável, fruto de normas e regras formais e informais,
que dirigem as interações humanas (ZANINI, 2016, p. 16).

É um aditivo que ajuda nas relações corporativas e que promove uma maior interação
dentro das organizações. As relações de confiança são indutoras de uma maior cooperação e
coordenação entre os indivíduos, podendo ser uma avalizador das relações formais de trabalho
e como uma ferramenta de gestão de pessoas e de liderança.
Para Hosmer (1995),

Confiança é a expectativa de uma pessoa, grupo ou empresa de


comportamentos eticamente justificáveis – isto é, decisões e ações
moralmente corretas baseadas em princípios éticos de análise – por outra
pessoa, grupo ou empresa numa diligência conjunta ou troca econômica
(HOSMER, 1995, p. 399).

Segundo Costa (2000),

A confiança está associada a cinco níveis de análise que variam segundo o


grau de complexidade e abstração. A confiança pode ser relativa à
mensagem, à pessoa que transmite, à organização, ao clima institucional e ao
clima sociopolítico (COSTA, 2000, p. 293).

De acordo com Giddens (1991), a confiança é definida como a

Crença na credibilidade de uma pessoa ou sistema, tendo em vista um dado


conjunto de resultados ou eventos, em que essa crença expressa uma fé na
41

probidade ou amor de outro, ou na correção de princípios abstratos


(GIDDENS, 1991, p. 41).

Para Fukuyama (1996), quanto mais elevado o grau de confiança nas organizações,
maior a colaboração verdadeira e menos se depende de “aparatos legais” como mecanismos
de normas e regulamentos, negociados ou impostos, para assegurar a cooperação.
Outra forma de confiança é a organizacional (entre organizações), encontra-se a
definição proposta por Cummings e Bromiley (1996),

A crença individual ou crença comum entre um grupo de pessoas em que


outro indivíduo ou grupo: fazem esforço de boa fé para se comportarem de
acordo com o compromisso firmado explícita ou implicitamente, são
honestos em quaisquer negociações que precedam o compromisso além de
não tomarem vantagem excessiva de outro quando a oportunidade ocorrer
(CUMMINGS; BROMILEY, 1996, p. 303).

Uma cultura organizacional que promove uma maior confiança entre os profissionais
é beneficiada por um ambiente mais produtivo e dinâmico. Reduz o risco de confrontos
mediante uma relação de interdependência. Essa reciprocidade contamina toda a corporação e
os processos se tornam mais dinâmicos e transparentes.
Segundo Zanini (2016) afirma,

Quando as relações de confiança ocorrem de forma eficiente, as instituições


formais – representadas por contratos de trabalho e pelo sistema legal –
tornam-se condições necessárias, porém menos relevantes, para assegurar o
desempenho organizacional. A presença de confiança nas estruturas
hierárquicas é fator fundamental para a flexibilidade, desenvolvimento e
sustentabilidade das organizações, na forma de capital social corporativo
(ZANINI, 2016, p. 17).

A sociabilidade é outro ponto que se manifesta de forma positiva, pois as interações


são menos tensas e mais fluídas, afetando todas as burocracias que estruturam uma cadeia
organizacional. As relações interpessoais se fortalecem mediante um estado de cooperação
mútua.
Confiança se constrói na linha do tempo e não abre precedente para o imediatismo,
porque é relacional e cultivada diante de um compartilhamento mútuo de valores e princípios
de justiça e reconhecimento do comportamento das pessoas e suas motivações.
42

É baseada na cessão de dois ou mais agentes que interagem e constroem normas e


preceitos de acordo com regras pontuais e definidas, conforme um sistema de valores, crenças
e juízos que ancoram cada parte envolvida, mas com uma dose de complexidade que
influenciarão tomadas de decisões dentro de um ambiente organizacional.
Em um sistema meritocrático, a confiança é um dos pilares que sustentam essa
ideologia, porque para ter total aderência e credibilidade na proposta de mérito como a única
forma de avaliação de desempenho, os envolvidos devem desenvolver um padrão de
confiança nas organizações e nas pessoas que estão gerindo todo esse complexo sistema de
avaliação.
Não há a possibilidade de ter um sistema meritocrático isonômico, com a perspectiva
da falta de confiança nas regras estipuladas por um consenso arbitrado pela organização e
validado pelo corpo funcional.
Segundo Pimentel (1953), citando J. B. Probst (1938), “apurar ou não o merecimento
não é mais a questão. O essencial é como apurar o merecimento – como apurá-lo
meticulosamente, facilmente, sem preconceitos e sem levantar antagonismo”.
Essa definição, apesar de ter sido em 1938, é uma preocupação na administração
moderna, porque o mérito só terá peso quando somente as virtudes intrínsecas sejam avaliadas
diante de uma competição ética e sem favorecimentos.
A organização que não transparece essa confiança, não terá a adesão dos grupos
funcionais e qualquer forma de avaliação de desempenho será sempre questionada e de
alguma forma criticada diante dos resultados que são apresentados.
De acordo com Legge (1995), citando Harvey Walker (1937), especialista norte-
americano da área de recursos humanos afirmava: “Os sistemas eficientes são olhados com
desconfiança pelos empregados e, provavelmente, é melhor não ter sistema algum do que ter
um que produza resultados nos quais a maioria dos empregados não deposita confiança”.
Um sistema, sem confiança, não pode gerar um resultado meritocrático esperado
diante dos participantes que desconfiam de todo o processo.

2.10 Executivo Global e Competências

Diversos paradigmas mercadológicos foram revistos com o desenvolvimento


tecnológico da informação e que foram citados por Drucker: “a tecnologia será importante,
43

mas principalmente porque irá nos forçar a fazer coisas novas, e não porque irá permitir que
façamos melhor as coisas velhas” (DRUCKER, 1999, p. 189).
Com o avanço tecnológico, várias fronteiras que limitavam o desenvolvimento, por
causa da morosidade dos processos foram sendo minimizados e surgia uma nova necessidade
de adaptação dos mesmos processos ou até reformulação total para que atendesse aos novos
meios de se fazer negócios.
Castells (1999), já menciona que essa revolução do modo informacional de
desenvolvimento proporcionou uma maior circulação de bens de capital, fazendo com que o
capital investido elaborasse com maior rapidez produtos e serviços e que todo esse
movimento empurrasse outras áreas para uma adaptação imediata.
Uma dessas áreas, mencionadas por Castells, é a diversidade cultural, onde passou a
existir uma urgência para que fosse desenvolvido um novo sistema de comunicação e que
abraçasse todas as formas de interação, porque essa integração iria desenvolver um mercado
não mais setorizado, porém global.
A globalização teve início nos meados dos anos 80, mas foi nos anos 90 que ganhou
um impulso e tem como princípios básicos uma maior integração financeira, social, cultural e
política. O objetivo dessa integração é minimizar os custos de produção e de transação,
fazendo que os mercados se aproximem, para que o consumo de bens de capital aumente na
mesma proporção que os investimentos para essa integração.
Essa proximidade abriu possibilidades de agrupamentos socioculturais, conforme
afinidades que elaboravam uma nova forma de realização e aprendizagem individual e
organizacional. Seriam ofertadas novas possibilidades de desenvolvimento pessoal e
enriquecimento cultural mediante uma troca contínua de conhecimentos, porque o advento
tecnológico iria proporcionar essas facilidades com muita rapidez e eficiência. Esse período
seria chamado de modelo “pós-industrial”, porque seria o início da “era do conhecimento” e
iniciaria o conceito de aprendizagem organizacional (learning organization).
Nunes et. al. (2008, p. 16) afirmam que, “a aprendizagem, o desenvolvimento e a
realização pessoal são valores que ganham importância na análise das organizações e das
sociedades como um todo (Castells, 1999; De Masi, 1999)”.
Motta e Vasconcelos (2002), em se tratando das organizações, elaboram quatro
pontos fundamentais que tratam do modelo pós-industrial:
I - A concentração do foco de atenção na mudança organizacional – A
estrutura organizacional e a sua dinâmica tornam-se objeto de estudo
intensivo por parte dos pesquisadores e teóricos da administração.
44

II - A dimensão simbólica – Buscam-se mecanismos de integração e de


coesão organizacionais, valorizando a dimensão simbólica e cultural da
empresa.
III - A aprendizagem organizacional e as organizações em aprendizagem –
Embora vários teóricos já tivessem estudado a aprendizagem nas
organizações no início dos anos 90, Peter Senge lança esse conceito em seu
livro “A quinta disciplina” e operacionaliza e divulga esses conceitos.
IV - A autonomia individual – Busca-se um equilíbrio entre a autonomia
individual e a produtividade (MOTTA; VASCONCELOS, 2002, p. 36).

O movimento da globalização fez com que uma grande parte dos recursos, quer seja
financeiro, tecnológico ou humano tivessem uma indiscutível mobilidade e que atendessem as
mais diversas demandas, porque o impulso era grande diante de uma demanda até então
reprimida de consumo das mais diversas e atípicas.
Tendo como enfoque a mobilidade humana, essa pluralidade fez com que de uma
hora pra outra, as organizações começassem a preparar e adaptar profissionais das áreas
gerenciais para atuarem nas mais diversas operações e que seu papel profissional passava a ter
uma dimensão de importância palpável, porque seriam os olhos e todo o corpo da organização
na condução e ampliação do negócio, naquele novo ambiente.
Todo esse movimento corroborou para que novas habilidades fossem desenvolvidas
e que os talentos fossem apurados para suprir tal demanda diante de cenários otimistas, mas
ainda inexplorados. Passava a existir o “executivo global”.
Segundo Nunes et al. (2008),

Ampliar a mobilidade das pessoas, especialmente dos quadros gerenciais, é


também uma forma pela qual as empresas têm buscado aumentar seu
repertório de habilidades, e com isso fazer face ao cenário facilmente
mutável e de crescente complexidade que caracteriza a era da globalização
(Freitas, 1999a). Essa demanda por maior mobilidade gerencial desenha um
novo perfil de executivo, o “executivo global”, como indicam os estudos de
Maria Ester Freitas (1999b) sobre expatriação (NUNES et al., 2008, p. 21).

Esse novo executivo global precisa desenvolver skills (habilidades ou capacidades)


que superem a questão técnica. Além de ter a mobilidade social, ele precisa desenvolver certo
grau de empatia em relação à outra cultura e os seus mais diversos costumes. O sucesso da
sua permanência passa pela disposição de aprender e estar imerso em culturas, por diversas
vezes, muito diferente da sua cultura materna.
Harris e Moran (1993) afirmam que o executivo global, dentro do contexto
organizacional, para ser um executivo com perfil cosmopolita tem significado de:
45

[...] ser sensível, inovador e participativo, capaz de operar confortavelmente


num meio global e “plural”. É ser um representante multinacional e
multicultural da organização, que consegue gerir mudanças aceleradas e
diferentes na sua própria vida. O executivo cosmopolita é aberto e flexível
no seu relacionamento com outros, pode lidar com situações e pessoas
diferentes de seu histórico de vida, e pronto a alterar atitudes pessoais e
percepções (HARRIS; MORAN, 1993, p. 10).

O desenvolvimento de um líder ou executivo global passa por quatro estratégias,


essas estratégias são elaboradas por Black, Gregerson e Morrison (1999) como:

a) viagens – são selecionadas conforme sua qualidade e tem o papel de desenvolver


as facetas econômicas, culturais e políticas do profissional;

b) trabalho em equipe – equipes globalizadas de trabalho e com características


multidisciplinares;

c) treinamento – ponto relevante na preparação e adequação profissional do


executivo para poder lidar com situações atípicas e com riscos minimizados diante de
cenários diversos;

d) transferências – estratégia relevante no desenvolvimento do executivo global,


porque sua mobilidade fará com que seu crescimento profissional seja muito maior e
qualitativo.

Dentro da decisão de expatriação de um executivo, os autores Nunes et al. (2008),


citam Cerdin (2002),

[...], a decisão por um processo de expatriação implica também alguns


obstáculos, por exemplo, o custo desse processo (que aumenta em caso de
fracasso). Para esse autor, a decisão favorável à expatriação, vis-à-vis seus
obstáculos, ocorre normalmente não só pelos aspectos referentes ao
desenvolvimento do perfil do executivo global e reforço do planejamento
sucessório, mas também como uma oportunidade de desenvolvimento da
organização como um todo (CERDIN apud NUNES et al., 2008, p. 27).

Para que sejam selecionados, os executivos que detenham esse perfil cosmopolita
devem passar por um processo meritocrático, porque suas credibilidades de representante de
uma organização passam pelo crivo da confiança e a mesma só poderá ser confirmada quando
46

o processo tem total transparência e os envolvidos cientes das regras para que os skills
necessários (core competences definidas pela organização) sejam os únicos que influenciarão
na decisão sobre a escolha do ator que irá representar a organização.
O investimento na preparação desse profissional é alto. Ele deve ser um dinamizador
de todo o conhecimento e experiência que for produzida durante sua preparação, para que, no
futuro, possa preparar novos profissionais para assumirem posições semelhantes dentro do
cenário global.
O executivo global, conforme definido, trabalha em empresas multinacionais, com
pessoas de várias nacionalidades, fala vários idiomas, lida bem com a diversidade cultural e
outros tipos diversidades; viaja e coordena equipes internacionais, tendo uma remuneração
alta.
Possui, normalmente, pós-graduação em administração em escolas de elite. Os
alunos do Mestrado Profissional Executivo em Gestão Empresarial (MEX), da Escola
Brasileira de Administração Pública e de Empresas (EBAPE) da Fundação Getulio Vargas
(FGV) possuem este perfil, em sua trajetória e história profissional, sendo considerada a elite
cultural brasileira e muitas vezes também a elite econômica. Eles pertencem à elite que toma
grandes decisões e influência socioeconomicamente o país. Muitas vezes chamada de “elite
tecnocrática”, tendo em vista sua formação profissional de alto nível.
Eles possuem boa capacidade de ação estratégica, e estão acostumados a negociar
com sucesso na empresa, detendo posição de gerência de alto nível ou diretoria. Muitos já
foram expatriados, acumulando na sua trajetória profissional a experiência internacional de
trabalho em culturas das mais diversas.
Neste tipo de ambiente empresarial, em empresas voltadas para inovação, que
valorizam a meritocracia, a gestão pela confiança é importante.

2.11 Gestão por Confiança

Na atualidade, as organizações estão se desenvolvendo além das suas fronteiras de


criação, gerando a necessidade de desenvolverem executivos e equipes com condições de
atuarem de forma globalizada, com profunda habilidade sociocultural e que tenham um
desempenho acima da média, porém Katzenbach e Smith (2001) dizem que apesar dessa
47

demanda, não é comum encontrar equipes de alto desempenho e que atendam a essa
emergência organizacional.
O controle gerencial nesse contexto é determinante para que os envolvidos possam
dar a sua parcela de contribuição, em função das suas capacidades técnicas, mas influenciados
pela organização, pelas suas estratégias do presente e do futuro e por suas diretrizes, como:
missão, visão e valores e que assumem o papel de ser a bússola organizacional. Anthony e
Gonvidarajan (2006), dizem que o “controle gerencial é o processo pelo qual os executivos
influenciam outros membros da organização, para que obedeçam às estratégias adotadas”.
Kawai (2017, p. 125) diz que “o controle gerencial pode ser entendido como um
processo composto de várias atividades”. Kawai (2017) ainda cita Anthony e Gonvidarajan
(2006), onde os autores elaboram as atividades que devem ser inseridas no controle gerencial:
(1) planejar o que a organização deve fazer; (2) coordenar as atividades de várias partes da
organização; (3) comunicar a informação; (4) avaliar a informação; (5) decidir se deve ser
tomada uma decisão e (6) influenciar as pessoas para que alterem seu comportamento.
Lembrando que esse controle gerencial não deve ser rígido ou engessado, mas deve ser
maleável e flexível para que possa ser moldado e ajustado, conforme o comportamento dos
envolvidos no processo de gestão.
Uma gestão para ser eficiente precisa desenvolver uma série de condições que sejam
favoráveis e direcionadas para o objetivo esperado. Dentre essas condições, a confiança tem
um papel de destaque, porque está diretamente relacionada com o lado interpessoal dos
agentes envolvidos e o seu desempenho.
Diversos estudos demonstram que existe correlação entre o constructo confiança e
desempenho, tendo como foco de observação os envolvidos no processo de gestão e seus
detalhes, onde definem a necessidade de se aprofundar sobre esse constructo, suas
particularidades e influências dentro do universo organizacional. (KAWAI, 2017; ZANINI;
MIGUELES, 2014; ARAUJO; CANÇADO, 2013; KROT; LEWICKA, 2012).
Esse constructo tem avançado e obtido destaque dentro das ciências sociais, tais
como sociologia, antropologia, psicologia, economia e administração (ZANINI, 2016;
TZAFRIR; HAREL, 2002; FUKUYAMA, 1996; KRAMER; TYLER, 1996; LANE, 1996;
GIDDENS, 1991; LUHMANN, 1980; ZAND, 1972).
Citando Hacker e Willard (2002), Araujo e Cançado (2013, p. 77) afirmam: “é
imperativo que haja um, grau elevado de confiança entre líderes e colaboradores, os quais
precisam se sentir integrados na equipe para que busquem atingir os objetivos organizacionais
e o desempenho esperado”.
48

Zanini e Migueles (2014) examinando de forma pontual a associação entre


desempenho organizacional e o constructo confiança, partem do conceito econômico, onde
citam Williamson (1985), que se refere à abordagem econômica para as organizações como a
mais “calculativa” das ciências sociais. Os autores elaboram o conceito de ser uma forma
mais informal de avaliação de desempenho junto às hierarquias organizacionais, porque tecem
entre envolvidos uma interdependência que fortifica os laços de comunhão diante os desafios
propostos, pela mesma organização para todos os envolvidos. Porém, os mesmos autores,
buscam em Gibbons (2000), que visualiza através da Teoria da Decisão Racional, o caráter
informal da confiança, mas que corrobora para o caráter forma da gestão, levando a não
rejeição da compreensão social e relacional da confiança, gerando importância para a
economia tradicional.
Confiança é relacional, e por isso trabalha o lado cognitivo e emocional dos
envolvidos, porque demanda uma interação que excede a pura lógica da razão. (ZANINI,
2016; RIPPERGER, 1998), Hardin (1998, p. 11) confirma “confiança é fundamentalmente
cognitiva. Confiar ou desconfiar dos outros é ter alguma pressuposição de conhecimento
sobre eles”. Isso não reduz a preocupação de pensadores do tema sobre o risco
comportamental da confiança (ZANINI, 2007; WOLFF, 2000, LUHMANN, 1980). Onde é
visto nessa perspectiva, como um custo que precisa ser considerado, e por isso, tem valioso
peso nas interações que pesam o risco e o oportunismo de possíveis comportamentos
(ZANINI; MIGUELES, 2014). Quando são definidas formas legais de controle dessas
interações, elas são incompatíveis com o conceito de confiança, porque ferem o princípio de
credibilidade mútua e ocasiona uma menor cooperação das partes.
Zanini e Migueles (2014, p. 47) citam Luhmann (1980) que,

[...] observa que o uso de sanções legais é geralmente percebido como


incompatível com as relações de confiança. O autor observa que normas
legais, quando empregadas, não substituem a função social da confiança; ao
contrário, acabam por dirigir a expectativa dos atores sociais para formas de
comportamentos menos cooperativas (LUHMANN apud ZANINI;
MIGUELES, 2014, p. 47).

Por outro lado, Kawai (2017, p. 127) cita Krot e Lewicka (2012) que,

Argumentam que confiança é uma atitude que promove a tomada de risco e,


ao mesmo tempo, a confiança pode resolver os problemas relacionados às
questões de riscos entre os indivíduos, pois a confiança é um elemento-chave
49

na comunicação e no trabalho em equipe, entre gestores e empregados e,


segundo os autores, “confiança reduz riscos e custos operacionais” (KROT;
LEWICKA apud KAWAI, 2017, p. 127).

É importante destacar que a confiança parte da premissa que uma promessa será
cumprida, pela lealdade e fidelidade de alguém diante do seu compromisso com a outra parte
(DULUC, 2000). Não há espaço para uma ideia descompromissada de que o risco não está
presente nessa interação. Ele existe e é real na sua configuração mais simples, isto é,
confiança implica conhecimento do risco envolvido.
Diante disso, Araujo e Cançado (2013), mencionam Reina e Reina (2006), onde eles
desenvolveram um importante estudo sobre confiança no trabalho e concluem que uma
relação de confiança está assentada em três características:

I - a previsibilidade, que deriva das interações entre confiantes e confiados;


II - a reciprocidade, ou o dar para receber; e
III - a incrementalidade, que é um processo contínuo (REINA; REINA apud
ARAUJO; CANÇADO, 2013, p. 78).

Não há possibilidade de existir um ambiente de confiança dentro das estruturas


organizacionais, sem um componente de integração pelo meio da confiança mútua de gestores
e funcionários. Esse componente é o fio condutor de uma uniformidade que pressupõe o
comportamento das pessoas dentro de uma relação que vê na confiança a forma de interação
ideal para que os objetivos sejam atingidos e até superados, porque a energia despendida será
canalizada para um foco definido e não haverá perda em um possível processo de
desconfiança, que acaba retardando e por diversas vezes, tirando da trajetória definida
anteriormente e com severas perdas.
Reina e Reina (2006, p. 10) afirmam que: “Sem confiança, as relações de trabalho
não prosperarão e as empresas não utilizarão ou superarão seu potencial”.
A confiança está inserida nos meandros estruturais e burocráticos das organizações e
são peça chave no composto que as sustentam e dão coesão a estrutura organizacional. De
acordo com Zanini (2005),

Quando se considera que as estruturas internas das empresas são


hierárquicas e burocráticas, a confiança se torna um mecanismo implícito de
controle e coordenação de tarefas comuns entre indivíduos. Da perspectiva
da teoria econômica contratual, é possível entender a confiança como um
mecanismo implícito de (auto) controle, que uma vez presente nas estruturas
50

organizacionais, permite alta flexibilidade e descentralização, pela redução


do controle formal hierárquico e por maiores possibilidades de resultados em
burocracias. Max Weber (2002) já havia falado das muitas vantagens da
regularidade abstrata das burocracias no exercício da autoridade, como
eficientes estruturas para coordenar e sustentar sistemas coletivos de
produção pela expansão da racionalidade em detrimento de relações
personalistas, dependentes exclusivamente da influência de alguns
indivíduos. Nesse sentido, a existência de confiança nas relações
burocráticas da organização expande o seu potencial de fomentar relações
cooperativas e atingir a eficiência gerencial, através da expansão do campo
de controle gerencial por um mecanismo informal (ZANINI, 2005, p. 6).

A organização que promove a confiança no seio do seu ambiente organizacional


indica de forma clara e pontual, que vê nessa medida, uma forma distinta de busca de um
universo que o clima seja de total espontaneidade e que até os erros sejam vistos como
necessários para a promoção da aprendizagem coletiva e distinta dos seus colaboradores, pois
crê que o sucesso perpassa as fronteiras dos erros, e alcança na experiência, o resultado
almejado pelos acertos, em função do seu planejamento e das suas estratégias.
Reina e Reina (2006), citados por Araujo e Cançado (2013, p. 78-79), identificaram
que a o processo de elaboração da confiança passa pela utilização da confiança transacional e
transformadora, onde:

Quadro 6 – Conceitos e Componentes da Confiança Transacional e Trransformadora


TRANSACIONAL (oriunda de uma transação) TRANSFORMADORA (que fortalece as relações)

Caracterizada: Caracterizada:

1 - Contratual – compreensão e cumprimento pelos 1 – Convicção – atitude em favor da manutenção de


envolvidos sobre o que farão e o que esperam um do acordos.
outro;
2 – Coragem – atitude em favor da autonomia, da
2 – Comunicativa – iniciativas voltadas para o delegação, da expressão de valores e da assunção de
compartilhamento de informações; responsabilidades.

3 – Competência – respeito aos conhecimentos e às 3 – Compaixão – postura de abertura para o outro e


habilidades do outro. de se colocar em seu lugar.

4 – Coletividade – disposição para construção de um


ambiente de cooperação. Responsabilidade para com o
grupo.

Fonte: Autor “adaptado” de Araujo e Cançado (2013, p. 78-79).


51

Araujo e Cançado (2013) elaboram melhor esses conceitos de confiança transacional


e confiança transformadora,

Para o desenvolvimento da confiança transacional de comunicação é


necessário expressar pensamentos e sentimentos, ser capaz de dar e receber
feedback, sabendo, por exemplo, que não se sofrerá retaliações. [...] Para
desenvolver a confiança transacional relativa à competência. Reina e Reina
(2006) salientam ser necessário que o líder reconheça a capacidade dos
empregados, permita que tomem decisões, busque suas contribuições e os
ajude a se desenvolverem. Desenvolver pessoas demonstra confiança em sua
capacidade. [...] A prática dos comportamentos inerentes à confiança
transacional incrementa a confiança transformadora. A construção de uma
confiança sustentável, contudo, se faz mediante a utilização dos fatores da
confiança transformadora que, segundo Reina e Reina (2006) são:
convicção, coragem, compaixão e coletividade (ARAUJO; CANÇADO,
2013, p. 78-79).

Zanini e Migueles (2014) citam Hardin (1998), que afirma que relacionamentos de
confiança são constituídos por:

I - características pessoais de quem realiza um investimento de confiança –


aqui se denomina A o indivíduo que confia;
II - características pessoais de quem recebe o investimento de confiança –
aqui se denomina B o indivíduo que recebe o investimento de confiança;
III - específico contexto transacional em que ocorre determinada relação de
confiança – denominado X (HARDIN apud ZANINI; MIGUELES, 2014, p.
47).

E os mesmos autores continuam elaborando que,

De acordo com Hardin (2002), a confiança consiste em um “interesse


encapsulado”, no sentido de que as expectativas do indivíduo que confia (A)
estão baseadas na percepção que ele possui das reais motivações do
indivíduo que recebe o investimento de confiança (B). Assim, mesmo que
esses indivíduos possuam divergência na maioria de seus incentivos e
interesses, a existência de algum ponto comum de interesse poderá estimular
A a realizar um investimento de confiança em B (ZANINI; MIGUELES,
2014, p. 47).

Eles finalizam,

Além disso, Hardin (1998) reconhece a importância do contexto social.


Segundo ele, dependendo do contexto específico X, pessoas possuem mais
ou menos incentivos para realizar investimentos de confiança. É importante
52

observar que uma relação de confiança pode estabelecer-se sobre bases


diferentes, de formas diferentes e em níveis diferentes: pode-se confiar nas
pessoas de uma forma constante, para várias questões, ou confiar uma única
vez, somente em relação a uma questão específica (ZANINI; MIGUELES,
2014, p. 47).

Outra autora que elabora uma análise sobre as relações de confiança é Ripperger
(1998), Zanini (2005) cita a autora,

Ripperger (1998) propõe uma abordagem econômica para o elemento


“confiança”, acrescentando uma perspectiva psicológica à tradicional teoria
da decisão racional. Sua proposta define de forma mais abrangente o estudo
do elemento confiança, esclarecendo sua relação com a cooperação
(RIPPERGER apud ZANINI, 2005, p. 4).

Zanini (2005) continua citando Ripperger (1998, p. 45) que considera que haja uma
expectativa de confiança e uma ação baseada na confiança, onde:

I - expectativa de confiança – é a expectativa de quem confia em outra


pessoa, acreditando que ela estará motivada a não agir de forma oportunista;

II - ação baseada em confiança – é um investimento voluntário da pessoa que


confia, através de uma ação concreta, numa situação de risco
comportamental, sem recorrer a nenhum mecanismo explícito de segurança
ou controle para se precaver contra um possível comportamento oportunista
(RIPPERGER apud ZANINI, 2005, p. 4).

Todo o investimento feito na confiança é baseado em contratos relacionais que são


na sua essência incompletos, porque são usados de forma que possam dizer no futuro os
motivos de cooperação que serão incertos, visto que, não podem ser garantidos com a certeza
que irão acontecer de fato (FURUBOTN; RICHETER, 2001). São sempre de longo prazo e
que podem ter interferência direta ou não dos atores envolvidos em cada etapa dessa linha do
tempo.
A confiança corporativa é desenvolvida e construída junto ao grupo de colaboradores
que estão inseridos como forma de retenção, porque é um ativo intangível e que é muito
valorizado dentro do contexto organizacional. É também uma forma de atração, porque uma
empresa que inspira confiança é mais valorizada por aqueles que estão à procura de fazer
parte de uma instituição que demonstra credibilidade diante de um cenário empresarial.
53

As organizações que tem na sua imagem a preocupação com a sua reputação,


tenderão a não se envolver em circunstâncias e riscos que possam denegrir ou expurgar uma
imagem conceitual positiva junto aos seus stakeholders.
Zanini (2016) reconhece que,

A questão central para o desenvolvimento das relações de confiança em uma


organização é perceber as condições que permitam criar o contexto
necessário para o desenvolvimento de relações de confiança e de cooperação
espontânea. A manutenção de uma atmosfera de confiança é proporcional às
condições institucionais e aos investimentos específicos realizados ao longo
do tempo. O processo de construção de uma cultura organizacional com base
na confiança pessoal tem o tempo como recurso fundamental para que sejam
construídas e internalizadas as normas de interação. Neste sentido, padrões
de comportamento são criados no tempo preservando a percepção de
benefícios mútuos entre as pessoas e mantendo a noção de ganhos justos
entre as partes (ZANINI, 2016, p. 70).

No âmbito organizacional, considerando a confiança, Oliveira e Tamayo (2008)


afirmam que:

Se no âmbito das relações interpessoais e íntimas, a confiança já se construía


foco de interesse de estudiosos, no âmbito das organizações, tanto as
mudanças sociais e econômicas quanto os avanços tecnológicos, provocaram
modificações que estimularam a ampliação das investigações em torno do
tema. Desse modo, conhecer como se estrutura uma relação de confiança no
contexto organizacional passou a ser essencial, visto que contratos e
controles formais não são suficientes para assegurar a tranquilidade das
partes envolvidas em uma relação, principalmente quando se trata do vínculo
entre o empregado e sua organização de trabalho (OLIVEIRA; TAMAYO,
2008, p. 99).

Estarão trabalhando de forma contínua e persistente para cultivar e colher boas


práticas e frutos que renderão novos frutos e assim por diante, dentro de um círculo virtuoso e
contínuo. O contrário também é observado e repugnado pelos interessados, porque de uma
forma geral, os envolvidos não querem fazer parte de um círculo vicioso e que coloca toda a
reputação organizacional a mercê de ser destruída por inabilidade de uma gestão irresponsável
e incapaz de auferir nas boas práticas a construção de uma imagem positiva e confiável.
Zanini (2016) elabora a ideia que,

A percepção de justiça e a punição ao oportunismo são fatores críticos para a


construção de confiança organizacional. Uma vez que um número razoável
54

de pessoas é tido com confiável dentro de um sistema social, produz-se uma


cadeia de causa e efeito que fortalece e motiva continuamente os
investimentos de confiança, num ciclo virtuoso. [...] A lógica inversa pode
ocorrer se indivíduos são percebidos como não confiáveis. Este é um
processo em que se cria um ciclo vicioso (ZANINI, 2016, p. 70).

Em um sistema meritocrático, a confiança tem papel preponderante, porque está


relacionada com a forma que será conduzida a divisão de saberes e das melhores práticas pela
organização diante dos colaboradores que se destacam e estão buscando ter o destaque
necessário para que sejam vistos e tenham o reconhecimento necessário, para que sua entrega
contribua de forma total com as demandas da organização.
Horta et al. (2012) afirmam que,

Em tese, a confiança é tida como uma variável crítica que influencia a


eficácia, a eficiência e o desempenho das organizações, principalmente nos
setores marcados por alta competitividade. A flexibilidade e a velocidade
exigem autonomia de funcionários nos mais diversos níveis organizacionais.
Assim, os sistemas tradicionais e burocráticos de controle tornam-se
ineficazes para lidar com a necessidade de colaboradores proativos e tomar
decisões. Com isso, a confiança de líderes em seus subordinados adquire
valor, pois favorece a agilidade e a eficácia em decisões e ações (Grey &
Garsten, 2001; Spreitzer & Mishra, 1999). Ademais, a confiança mostrou-se
forte preditora do desempenho organizacional (Gould-Williams, 2003;
Tzafrir, 2005) e do bem-estar no trabalho (Baptiste, 2008). (HORTA et al.,
2012, p. 570).

Quando não há uma preocupação pela organização com esse sistema de


reconhecimento meritocrático, os saberes desenvolvidos acabam sendo retidos e muitas das
vezes não são compartilhados com os demais, pois não há uma confiança clara entre os
envolvidos. Isso tem um efeito nocivo. Rêgo et al. (2013), reforçam que,

No âmbito das organizações, quando um indivíduo é abordado para


compartilhar seus saberes, pede-se que ele invista seu tempo e dedicação,
normalmente sem qualquer recompensa ou reconhecimento diretamente
relacionado. Esse investimento de tempo pode ser significativo, visto que
uma interação bem-sucedida envolve a garantia de que uma ressonância
suficiente ocorreu, satisfazendo o investigador do conhecimento. É também
comum o dono do conhecimento não querer compartilhar o que sabe, por
causa do medo de perder o poder percebido relativo a esse conhecimento
(GOMAN, 2002; BOISOT, 2002), sendo essa situação potencializada em
ambientes organizacionais competitivos, onde os trabalhadores lutam por
promoções e aumentos salariais (HUSTED; MICHAILOVA, 2002). (RÊGO
et al., 2013, p. 502).
55

O risco envolvido na confiança relacional é inerente ao processo meritocrático, mas


deve ser pontuado com habilidade para que os envolvidos estejam cientes de que a
organização preserva ou se preocupa em reconhecer os melhores, conforme as regras
definidas anteriormente. Rêgo et. al. (2013, p. 502), afirmam que,

Assim, o compartilhamento do conhecimento mostra-se uma ação nas


relações de poder e interpessoais, sujeito, portanto, ao nível de confiança
estabelecido nas relações. Nesse contexto, Schlenker, Helm e Tedeschi
(1973, p. 419) definiram confiança como "crédito nas informações recebidas
de outra pessoa sobre estados ambientais incertos e consequências derivadas
em uma situação de risco". Johnson-George e Swap (1982, p. 1306)
observaram que uma "disposição de correr riscos pode ser uma das poucas
características comuns para todas as situações de confiança" (RÊGO et al.,
2013, p. 502).

Existe uma urgência contínua de promoção da confiança como forma de minimizar


possíveis ruídos organizacionais, mas não é tarefa simples e que está na responsabilidade dos
agentes envolvidos na interação e criação de mecanismos que pontuem, elaborem,
determinem e controlem as formas de verificação e adesão de todos os que têm interesse para
que a execução das tarefas seja concluída e as expectativas sejam atendidas.

Zanini e Migueles (2014) reforçam que,

Como se observou, à medida que as tarefas organizacionais se tornam mais


complexas, incertas, ambíguas ou interdependentes, aumenta a necessidade
da confiança entre os agentes de interação (Ouchi, 1980). Nesse sentido, a
eficiência na execução das tarefas organizacionais dessa natureza dependerá
em grande parte da confiança existente entre os agentes de interação (por
exemplo, na relação entre gestores e subordinados, parceiros, colegas de
trabalho ou entre agentes em equipes multifuncionais). À medida que o bem
a ser produzido solicita a participação e a contribuição de vários
especialistas, torna-se mais difícil mensurar a contribuição individual de
cada agente. Quando a avaliação individual se torna demasiadamente
ambígua, ela dependerá da confiança que os agentes de interação possuem
em seus avaliadores ou no sistema de avaliação. Assim como no caso de
tarefas mais complexas, cujos resultados a serem obtidos possuem alto grau
de imprevisibilidade. Por outro lado, quanto menos complexas, incertas,
interdependentes e ambíguas forem as tarefas, ou seja, quanto mais fáceis de
mensurar e mais previsíveis forem os resultados a serem alcançados, menor
a necessidade da confiança. Esses casos sugerem que os contratos formais
poderão ser utilizados relativamente com maior eficiência (ZANINI;
MIGUELES, 2014, p. 47).
56

Confiança é um investimento de longo prazo, mas que é cultivado no presente e com


a anuência dos envolvidos para que todos estejam cientes do papel de cada um no contexto
social.
Zanini (2016), afirma que “as relações de confiança ocorrem dentro de um contexto
social”, ressalta a importância de distinguir três dimensões relacionadas ao “investimento de
confiança” e as definem como:

I – confiança interpessoal - esta dimensão se refere a uma relação entre dois


ou mais agentes de interação. É relativa a uma situação específica X. A
confiança interpessoal ocorre em um determinado momento e é resultado das
informações específicas adquiridas no relacionamento entre agentes de
interação ou sobre a reputação dos agentes;
II – confiança sistêmica – representa as categorias de informações gerais
para que agentes de interação possam realizar investimentos de confiança em
determinadas sociedades. Diz respeito ao grau de confiabilidade que um
indivíduo ou grupo de indivíduos percebe em um determinado sistema social
de menor escala, como uma organização.
III – confiança institucionalizada – existe no compartilhamento
intersubjetivo que emerge da institucionalização mais ampla da confiança
nas estruturas sociais, por exemplo, dentro de uma cultura étnica. Neste caso,
alguns mecanismos institucionais reforçam e asseguram os investimentos de
confiança numa sociedade de larga escala (ZANINI, 2016, p. 72).

A gestão por confiança produzirá os meios para que uma organização ao adotar um
sistema meritocrático seja capaz de desenvolver ferramentas de avaliação de desempenho
eficientes e que os profissionais envolvidos em qualquer processo de crescimento
profissional, tenham a confiança na lisura das regras, avaliações e decisões finais.

2.12 Meritocracia e Confiança

Nas empresas que implementaram bem e realmente praticam um sistema


meritocrático de promoção e remuneração, se instaura uma maior confiança na organização .
Temos o pressuposto desta forma que uma gestão de pessoas por competências mais
eficaz reforça a percepção de meritocracia na empresa, gerando maior confiança dos
colaboradores na liderança e também reforçando as relações de confiança entre os
colaboradores e nos trabalhos em equipe.
Normalmente nesse tipo de sistema, os colaboradores tem uma percepção de maior
justiça distributiva no trabalho.
57

Outro pressuposto dessa pesquisa, a ser confirmado ou não, é que os alunos formados
no Mestrado Profissional Executivo em Gestão Empresarial (MEX), da Escola Brasileira de
Administração Pública e de Empresas (EBAPE) da Fundação Getulio Vargas (FGV),
normalmente tem o perfil de serem executivos globais que trabalham em grandes empresas,
onde já existe um sistema de gestão de pessoas por competências instauradas, e relações de
confiança.
58

3 METODOLOGIA

Antes de explicar os aspectos metodológicos aplicados neste trabalho, é


imprescindível recuperar a questão problemática e o objetivo do estudo para justificar o que
está sendo analisado.
Na atualidade, as organizações tem o desafio de criar mecanismos que possam
atender a motivação dos seus funcionários. Esse desafio passa pelo desenvolvimento e
aprimoramento da gestão de pessoas por competências.
Com isso, as empresas investem na implementação desse modelo de gestão, mas não
está claro na percepção dos envolvidos, que essa prática trouxe uma maior meritocracia para o
processo de desenvolvimento de suas carreiras.
Investigar de que forma esse constructo é devidamente aplicado nas diversas esferas
da gestão de pessoas por competências, junto às organizações que procuram desenvolver e
aprimorar o valor meritocracia nas suas avaliações comportamentais, sendo utilizado como
ferramenta de equidade e transparência dentro do processo de avaliação de desempenho,
gerando uma maior confiança entre as partes envolvidas, de acordo com o modelo adotado e
devidamente comunicado como ferramenta de análise e desempenho de um sistema
meritocrático.
A proposta desse trabalho, de acordo com a sua problemática e seu objetivo, é
construir um estudo de caso que seja utilizado para compreender, se na visão dos executivos
entrevistados, em suas trajetórias de carreira, existe maior meritocracia nas empresas quando
estas implementam o modelo de gestão de pessoas por competências.

3.1 Pesquisa Qualitativa

A pesquisa qualitativa se vale de diversas formas para apurar de forma investigativa,


os dados que precisam ser coletados, dentre eles, o estudo de caso (pesquisa), a pesquisa
fenomenológica, a pesquisa narrativa, a etnografia, a ground theory e a pesquisa documental
(CRESWELL, 2014; GODOY, 1995a).
Para a produção deste trabalho foi feita a escolha metodológica da pesquisa
qualitativa, fundamentada na análise do estudo de caso, através de uma etnografia dos fatos e
59

levantadas através das técnicas de coleta de dados como: (1) análise documental primária; (2)
análise documental secundária e (3) entrevistas semiestruturadas.
A escolha metodológica está alinhada com o objetivo de pesquisa que é a
identificação e interpretação da influência do constructo meritocracia na evolução de carreira
dos entrevistados. Essa escolha é referenciada por Creswell (2014), que cita e Denzin e
Lincoln,
Pesquisa qualitativa é uma atividade situada que localiza o observador no
mundo. A pesquisa qualitativa consiste em um conjunto de práticas materiais
interpretativas que tornam o mundo visível. Essas práticas transformam o
mundo. Elas transformam o mundo em uma série de representações,
incluindo notas de campo, entrevistas, conversas, fotografias, registros e
lembretes para a pessoa. Nesse nível, a pesquisa qualitativa envolve uma
abordagem interpretativa e naturalística do mundo. Isso significa que os
pesquisadores qualitativos estudam coisas dentro dos seus contextos
naturais, tentando entender, ou interpretar, os fenômenos em termos dos
significados que as pessoas lhe atribuem (DENZIN; LINCOLN apud
CRESWELL, 2014, p. 49).

A pesquisa qualitativa tem um caráter descritivo (CRESWELL, 2014; GODOY,


1995a). Ela propicia um ambiente natural em que os dados são coletados de forma simples e
direta. O próprio Creswell (2014) tem a sua definição, com um enfoque maior na abordagem
da investigação,

A pesquisa qualitativa começa com pressupostos e o uso de estruturas


interpretativas/teóricas que informam o estudo dos problemas da pesquisa,
abordando os significados que os indivíduos ou grupos atribuem a um
problema social ou humano. Para estudar esse problema, os pesquisadores
qualitativos usam uma abordagem qualitativa da investigação, a coleta de
dados em um contexto natural sensível às pessoas e aos lugares em estudo e
a análise dos dados que é tanto indutiva quanto dedutiva e estabelece
padrões ou temas. O relatório final ou a apresentação incluem as vozes dos
participantes, a reflexão do pesquisador, uma descrição complexa e
interpretação do problema e a sua contribuição para a literatura ou um
chamado à mudança (CRESWELL, 2014, p. 49-50).

Ela não está pautada a priori na análise de hipóteses, mas na análise dos dados
indutivos e dedutivos que corroboram, para que, os elementos que estão sendo aprofundados
possam ser verificados de um ponto amplo até o seu foco específico, de acordo com a
evolução investigativa.
Godoy (1995a) reforça os conceitos com a citação de quatro tipos de características
básicas:
60

a) A pesquisa qualitativa tem o ambiente natural como fonte direta de dados


e o pesquisador como instrumento fundamental;
b) A pesquisa qualitativa é descritiva;
c) O significado que a pessoas dão às coisas e à sua vida são a preocupação
essencial do investigador;
d) Pesquisadores utilizam o enfoque indutivo na análise de seus dados
(GODOY, 1995a, p. 62-63).

A pesquisa qualitativa pode ser investigada por diversos prismas, onde as principais
são: a pesquisa documental, o estudo de caso e a etnografia (GODOY, 1995b).

3.2 Pesquisa Documental

A pesquisa qualitativa não tem uma estrutura rígida de obtenção de dados, por isso, a
análise de documentos é vista como uma forma eficaz e útil para o levantamento de
informações sobre o que está sendo analisado, porque pode conter dados que são
imprescindíveis para a análise de conteúdo do material pesquisado, sendo vantajosa e
pertinente (BAILEY, 1982).
Godoy (1995b) esclarece da seguinte forma,

A palavra “documentos”, neste caso, deve ser entendida de uma forma


ampla, incluindo os materiais escritos (como, por exemplo, jornais, revistas,
diários, obras literárias, científicas e técnicas, cartas, memorandos,
relatórios), as estatísticas (que produzem um registro ordenado e regular de
vários aspectos da vida de determinada sociedade) e os elementos
iconográficos (como, por exemplo, sinais, grafismos, imagens, fotografias,
filmes). (GODOY, 1995b, p. 21-22).

A pesquisa documental pode ser de fonte primária (material informativo criado pela
própria instituição ou organização que está sendo pesquisada) ou de fonte secundária
(material criado por instituições independentes, mas que falam ou citam uma determinada
organização ou instituição, de acordo com a sua relevância e importância).
Godoy (1995b) detalha melhor essa diferença sobre as fontes,

Tais documentos são considerados “primários” quando produzidos por


pessoas que vivenciaram diretamente o evento que está sendo estudado, ou
“secundários”, quando coletados por pessoas que não estavam presentes por
ocasião da sua ocorrência (GODOY, 1995b, p. 22).
61

Uma das formas de analisar os documentos selecionados é pelo meio da análise de


conteúdo. Bardin (2016, p. 42) diz que é “uma técnica de investigação que através de uma
descrição objetiva, sistemática e quantitativa do conteúdo manifesto das comunicações tem
por finalidade a interpretação destas mesmas comunicações”.
Bardin (2016), ainda reforça que existem três fases diferentes de análise de conteúdo,
mas que seguem uma ordem cronológica:

a) A pré-análise – é a fase de organização propriamente dita;


b) A exploração do material – é a aplicação sistemática das decisões
tomadas;
c) O tratamento dos resultados, a inferência e a interpretação (BARDIN,
2016, p. 125).

A coleta de documentos não é de uma forma aleatória, mas obedece a um critério de


relevância, em função do tema que está sendo abordado pela problemática de pesquisa e que
indica nessa coleta o direcionamento adequado do que é relevante para ser estudado e
analisado. Essa preocupação deve ser contínua, para que não haja um viés e a pesquisa seja
contaminada por conteúdo que não esclarece os fatos que estão sendo buscados com o estudo
e sua relevância seja colocada à prova por causa disso.
Godoy (1995b, p. 23) detalha que, “na pesquisa documental, três aspectos devem
merecer atenção especial por parte do investigador: (1) a escolha dos documentos; (2) o
acesso a eles e (3) a sua análise”.
A pesquisa documental é utilizada de forma ampla em diversas áreas, porque
favorece a compreensão de áreas complexas e que possuem ambientes multiculturais e que
exercem um papel de influência em diversos setores de uma mesma organização ou
sociedade.

3.3 Etnografia

A etnografia costuma ser associada a estudos da Antropologia, porque tem como


ferramenta principal a observação e análise de grupos ou sociedades (primitivas ou culturais)
que se sobressai de uma forma fora do padrão visto como “comum”, e por isso, são
categorizados como diferentes.
62

Na administração, ela é utilizada para analisar e pontuar como funciona uma cultura
organizacional (VAN MAANEN, 1979). É vista como uma ferramenta que analisa um grupo
ou uma cultura (FETTERMAN, 1989). Uma característica singular da etnografia é o trabalho
de campo. O trabalho de campo consiste na observação e convivência direta com o objeto de
estudo. Essa convivência in loco produz um material de uma riqueza incomensurável. É a
possibilidade de reunir por meio de uma experiência pontual, o material que está se buscando
para a qualificação do projeto de pesquisa e suas nuâncias no estudo que está planejado e na
conclusão que se almeja.
Godoy (1995b) diz sobre a importância do etnógrafo na condução do seu trabalho,

Ao assumir uma perspectiva holística, o etnógrafo procura descrever o grupo


social da forma mais ampla possível – sua história, religião, política,
economia e ambiente –, pois parte do princípio de que descrição e
compreensão do significado de um evento social só são possíveis em função
da compreensão das inter-relações que emergem de um dado contexto
(GODOY, 1995b, p. 28).

O estudo etnográfico depende de uma elaboração e planejamento sobre as atividades


que precisam ser definidas, para que a coleta do material possa atender ao objetivo de
pesquisa. São utilizadas pelo pesquisador, diversas formas de captação de conteúdo por meios
de intuição, vivência e descobertas por meio das interações e empatias junto ao grupo
observado.
A pesquisa etnográfica se desenvolve de acordo com um problema ou conceito que
não está claro, mas pode ser observado e explicado por meios de vivência no campo e análise
desse conteúdo, junto a um grupo, ou uma organização ou uma sociedade que experimenta de
uma forma clara ou não, esse elo em comum.
Creswell (2014) diz os passos para realizar uma etnografia:

a) Determinar se a etnografia é o projeto mais apropriado para ser usado no


estudo do problema de pesquisa;
b) Identificar e localizar para estudar um grupo que compartilhe uma cultura;
c) Escolher temas, questões ou teorias culturais para estudar sobre o grupo;
d) Estudar conceitos culturais, determinar que tipo de etnografia usar;
e) Reunir informações no ambiente ou contexto em que o grupo trabalha ou
vive;
f) Analisar os dados para a descrição do grupo que compartilha a cultura, a
partir das muitas fontes coletadas;
g) Forjar um conjunto funcional de regras ou generalizações relativo à como
trabalha o grupo que compartilha a cultura como produto final da análise
(CRESWELL, 2014, p. 84-86).
63

Uma forma de analisar pela etnografia são os constructos que permeiam um


determinado estudo e que não são bem definidos ou claros na sua importância para o grupo,
ou os resultados que são obtidos com a sua aplicação e os resultados colhidos a partir desse
reconhecimento. É uma forma de avaliar teorias já existentes ou de criar uma, visto que, as já
existentes não conseguem dar conta do resultado final.
O trabalho de campo é exploratório por definição básica, mas deve ser intenso e com
prazo médio entre seis meses a dois anos de imersão junto ao objeto de estudo. A etnografia
só terá credibilidade se seguir o rigor e o protocolo científico orientado para essa forma de
pesquisa. As informações coletadas precisam ser decodificadas e analisadas pela luz da
ciência, para que possa gerar um resultado que comprove as questões levantadas previamente
ao estudo e que consiga responder o que está se almejando.

3.4 Estudo de Caso

O estudo de caso se descreve como uma forma de pesquisa que tem como foco o
aprofundamento e análise de um problema específico ou de uma situação que está inserida no
contexto de um ambiente.
Godoy (1995b, p. 25) afirma que “o estudo de caso se caracteriza como um tipo de
pesquisa cujo objeto é uma unidade que se analisa profundamente. Visa ao exame detalhado
de um ambiente, de um simples sujeito ou de uma situação em particular”.
Creswell (2014, p. 86) cita que, “[...], a pesquisa de estudo de caso envolve o estudo
de um contexto contemporâneo da vida real (Yin, 2009). Embora Stake (2005) afirme que a
pesquisa de estudo de caso não é uma metodologia, mas a escolha do que deve ser estudado”.
Yin (2015, p. 17) define que “o estudo de caso é uma investigação empírica que
investiga um fenômeno contemporâneo (o “caso”) em profundidade e em seu contexto de
mundo real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claros”.
Eisenhardt (1989, p. 534) reforça que “o estudo de caso é uma estratégia de pesquisa
que se concentra na compreensão da dinâmica presente em uma simples configuração. [...]
geralmente combinam métodos de coleta de dados, como arquivos, entrevistas, questionários
e observações”.
Esse método tem sido muito utilizado por pesquisadores, porque possibilita a
compreensão de eventos que não podem ser simplesmente analisados de uma forma
64

quantitativa e que excedem os limites da procura de hipóteses para referenciar a própria


pesquisa.
A adoção dessa estratégia de pesquisa é detalhada por Godoy (1995b) como,

O estudo de caso tem se tornado a estratégia preferida quando os


pesquisadores procuram responder às questões "como" e "por quê" certos
fenômenos ocorrem, quando há pouca possibilidade de controle sobre os
eventos estudados e quando o foco de interesse é sobre fenômenos atuais,
que só poderão ser analisados dentro de algum contexto devida real.
Adotando um enfoque exploratório e descritivo, o pesquisador que pretende
desenvolver um estudo de caso deverá estar aberto às suas descobertas.
Mesmo que inicie o trabalho a partir de algum esquema teórico, deverá se
manter alerta aos novos elementos ou dimensões que poderão surgir no
decorrer do trabalho. O pesquisador deve também preocupar-se em mostrar a
multiplicidade de dimensões presentes numa determinada situação, uma vez
que a realidade é sempre complexa (GODOY, 1995b, p. 25).

As características de um estudo de caso estão embasadas na forma abrangente de


como o objeto de estudo se mostra diante de diversas orientações epistemológicas. Yin (2015)
cita as características investigativas do estudo de caso como:

a) Enfrenta a situação tecnicamente diferenciada em que existirão muito


mais variáveis de interesse do que pontos de dados, e, como resultado;
b) Conta com múltiplas fontes de evidência, com os dados precisando
convergir de maneira triangular, e como outro resultado;
c) Beneficia-se do desenvolvimento anterior das proposições teóricas para
orientar a coleta e a análise de dados (YIN, 2015, p. 18).

Quanto aos tipos de estudo de caso, ele pode ser de caso único, quanto de casos
múltiplos (YIN, 2015; CRESWELL, 2014, STAKE, 1995).
Uma vez definida o tipo de estudo de caso, há a necessidade de determinar os
procedimentos que conduzirão a pesquisa. Creswell (2014) diz os passos:

a) Primeiramente, os pesquisadores determinam se uma abordagem de


estudo de caso é apropriada para o estudo do problema de pesquisa;
b) A seguir, os pesquisadores precisam identificar seu caso ou casos. Esses
casos podem envolver um indivíduo, vários indivíduos, um programa, um
evento ou uma atividade;
c) A coleta de dados em uma pesquisa de estudo de caso é extensa,
baseando-se em múltiplas fontes de informação como observações,
entrevistas, documentos e materiais audiovisuais;
d) O tipo de análise destes dados pode ser uma análise holística de todo o
caso ou uma análise incorporada de um aspecto específico do caso;
65

e) Na fase interpretativa final, o pesquisador relata o significado do caso, se


aquele significado provém do aprendizado sobre a questão do caso (um caso
instrumental) ou o aprendizado sobre uma situação incomum (um caso
intrínseco). (CRESWELL, 2014, p. 88-89).

O maior desafio do pesquisador ao escolher o método de estudo de caso é identificar


de uma forma clara o caso em si, porque ele pode ter um espectro muito abrangente e isso irá
diluir uma capacidade de análise pontual e que interferirá no resultado final do estudo. Por
isso, a importância de delimitar ao máximo o foco de estudo, para que não interfira no
conteúdo e qualidade do material que será colhido e analisado.

3.5 Pesquisa de Campo

A pesquisa de campo será com o levantamento de informações sobre a Fundação


Getulio Vargas (FGV), sua origem, sua visão, missão e valores institucionais e acadêmicos
(por meio de uma análise documental primária e secundária). Outra forma de levantamento de
informações será através de entrevistas (entrevistas semiestruturadas) com os alunos que
cursaram o Mestrado Profissional Executivo em Gestão Empresarial (MEX), da Escola
Brasileira de Administração Pública e de Empresas (EBAPE).
Marconi e Lakatos (2003) afirmam que,

Pesquisa de campo é aquela utilizada com o objetivo de conseguir


informações e/ou conhecimentos acerca de um problema, para o qual se
procura uma resposta, ou de uma hipótese, que se queira comprovar, ou,
ainda, descobrir novos fenômenos ou as relações entre eles (MARCONI;
LAKATOS, 2003, p. 186).

É importante definir as fases da pesquisa, tendo como foco o objeto escolhido do


estudo, dessa forma, Marconi e Lakatos (2003) citam que,

As fases da pesquisa de campo requerem, em primeiro lugar, a realização de


uma pesquisa bibliográfica sobre o tema em questão. Ela servirá, como
primeiro passo, para se saber em que estado se encontra atua1mente o
problema, que trabalhos já foram realizados a respeito e quais são as
opiniões reinantes sobre o assunto. Como segundo passo, permitirá que se
estabeleça um modelo teórico inicial de referência, da mesma forma que
auxiliará na determinação das variáveis e elaboração do plano geral da
pesquisa (MARCONI; LAKATOS, 2003, p. 186).
66

O tipo de pesquisa de campo será exploratório, por meio de um estudo exploratório-


descritivo, por exemplo, “[...] são estudos exploratórios que têm por objetivo descrever
completamente determinado fenômeno, como, por exemplo, o estudo de um caso para o qual
são realizadas análises empíricas e teóricas (MARCONI; LAKATOS, 2003, p. 188).
Yin (2015) reforça que para obter uma boa qualidade na coleta de dados, é
importante se ater aos seguintes detalhes:

a) Formular boas questões;


b) Ser um bom ouvinte;
c) Permanecer adaptável;
d) Ter noção clara dos assuntos em estudo;
e) Ser imparcial (YIN, 2015, p. 77).

3.6 Coleta de Dados

O trabalho de coleta de dados tem na sua essência ser exploratória e é estruturada em


uma pesquisa empírica, que busca responder a seguinte pergunta de pesquisa: Na visão dos
executivos entrevistados, existe ou não meritocracia nas empresas em que trabalham e se
isto está relacionado à implementação de gestão de pessoas por competências na sua
empresa?
Com a finalidade de atender o foco da pergunta de pesquisa, a coleta de dados foi
realizada por meio de uma análise documental (primária e secundária) e por entrevistas
semiestruturadas, reunindo perguntas fechadas para a coleta de dados básicos dos
entrevistados e perguntas abertas, para a coleta de dados que estão diretamente interligados
com a pergunta de pesquisa acima. (YIN, 2015; CRESWELL, 2014; MARCONI;
LAKATOS, 2003; GODOY, 1995b).
As entrevistas seguiram um roteiro, que foi sendo adaptado de acordo com a
evolução e coleta e entendimento do material analisado. Estava estruturado da seguinte forma:

a) Dados básicos: nome, idade, gênero, formação acadêmica, escolaridade, empresa


atual, cargo/função, tempo de atividade no mercado de trabalho.
b) Dados objetivos: referente ao escopo da pesquisa.
67

Mesmo existindo um roteiro, a entrevista foi guiada de forma bem flexível para que o
entrevistado pudesse inserir pontos que achasse relevante diante do que estava sendo
perguntado, visando ampliar a interação e a riqueza do material que estava sendo coletado
pelo entrevistador.
A meta de uma entrevista fenomenológica é obter uma descrição, em
primeira pessoa, de uma experiência, a partir da qual serão detectados
padrões experimentais capazes de gerar uma compreensão essencial do
fenômeno. A entrevista, no entanto, deve manter a estrutura de uma
conversa, não de uma sucessão linear de perguntas e respostas
(CARVALHO; VERGARA, 2002, p. 85).

O estudo tem como objetivo analisar no grupo de alunos do Mestrado Profissional


Executivo em Gestão Empresarial (ME ), da Escola Brasileira de Administração Pública e de
Empresas (EBAPE) da Fundação Getulio Vargas (FGV), que tem o mesmo perfil
sociocultural, possuem características de executivos globais e que trabalham (ou trabalharam)
em grandes empresas, onde já existe um sistema implantado de gestão de pessoas por
competências e que o constructo meritocracia é aplicado na avaliação de desempenho.
Foram convidados 30 alunos do MEX para participar da pesquisa, por meio de uma
entrevista semiestruturada. Os convites foram feitos através de contatos informais e mídias
sociais. O tema de estudo é delicado dentro do universo organizacional e foi detalhada a
importância da participação para o estudo empírico para que se produza um conteúdo
relevante e que se possa discutir de forma aberta o seu peso dentro das organizações.
Aceitaram o convite 23 alunos, sendo que 19 alunos confirmaram, mas só foi possível realizar
as entrevistas com 17 alunos.
Tendo em vista a ética de pesquisa, as entrevistas semiestruturadas serão anônimas e
será preservado o anonimato dos dados dos entrevistados.
Assume-se que a pesquisa é interpretativa e por isso não é neutra e nem imparcial,
mesmo que se procure ao máximo permanecer-se neutro e imparcial na interpretação dos
dados, o conhecimento de base fenomenológica é produzido em interação sujeito-sujeito e
sempre há certo grau de parcialidade na produção do conhecimento e interpretação dos dados,
sendo este um dos limites da pesquisa.
Foi desenvolvido um roteiro, para que pudesse ser elaborado o questionário de
entrevistas e aplicado junto aos participantes da pesquisa.
68

3.7 Roteiro de Entrevistas Semiestruturadas

Em função da problemática e da metodologia escolhida, foi desenvolvido o seguinte


roteiro de entrevistas:

1 – Dados pessoais (nome, idade, gênero).

2 – Perfil acadêmico (graduação, pós-graduação, curso e instituição) e por que


escolheu?

3 – Por que escolheu fazer o MEX?

4 – O que o MEX agregou na sua experiência pessoal e profissional? O que espera


após a conclusão?

5 – Perfil profissional (tempo de carreira, principais cargos que ocupou na carreira e


empresas que trabalhou) e quais os principais desafios vivenciou na sua trajetória de
carreira?

6 – Emprego atual – o que faz atualmente (cargo, principais desafios no cargo atual –
exemplos de dificuldades e realizações no cargo atual)?

7 – Empresa – qual a empresa que trabalha (detalhado)?

8 – Meritocracia – Na empresa atual tem meritocracia? Conforme uma distribuição


justa de avaliação de desempenho.

9 – Na opinião (visão) do entrevistado, pela sua experiência, a meritocracia contribui


para um melhor sistema de gestão de pessoas por competências?

10 – O que uma empresa precisa para ter um sistema meritocrático?

11 – O sistema de gestão de pessoas por competências está relacionado com a


meritocracia?

12 – Quais são as sugestões para que a empresa (atual) fique mais meritocrática?
69

4 FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS

A Fundação Getulio Vargas (FGV) foi criada no ano de 1944 e seu objetivo inicial
era o de preparar profissionais que pudessem atuar nas áreas administrativas das esferas
públicas e privadas do Brasil. Em pouco tempo ampliou sua atuação para as áreas das ciências
sociais e econômicas. Avançou além do campo do ensino e desenvolveu campos de pesquisa e
de informação, se tornando um centro de excelência acadêmica nas áreas que atua e
reconhecida também internacionalmente (FGV, 2017a).
Pioneira na criação de cursos de graduação e pós-graduação stricto sensu para as
cadeiras de administração pública e privada. Desenvolveu índices econômicos que contribuem
para a leitura do desenvolvimento e crescimento econômico e social do País.
Sua missão atual é: “Estimular o desenvolvimento socioeconômico nacional” (FGV,
2017a).
Sua visão atual é: “Ser reconhecida como instituição inovadora, comprometida com
o desenvolvimento nacional, pela formação de uma elite acadêmica, pela geração de bens
públicos nas áreas sociais e afins, garantindo a sua sustentabilidade econômica com a
prestação de serviços de qualidade e elevado padrão ético” (FGV, 2017a).
Seus valores institucionais procuram capturar o ideário nacional construindo uma
imagem multifacetada (FGV, 2017a), que são:

a) É uma instituição com tradição de seriedade e competência com mais de


70 anos de serviços; porém, é inovadora e dinâmica;
b) É uma instituição apartidária, mas com uma forte ideologia do interesse
nacional;
c) Preocupada em gerar oportunidades iguais, defende o direito à
desigualdade pelo mérito;
d) Tecnicamente procurará ser a melhor em todas as áreas que atua (FGV,
2017a).

Seu código de ética é: destinado a nortear as relações humanas no âmbito da


Fundação Getulio Vargas e contempla os princípios universais, bem como outras
recomendações específicas peculiares à Instituição, que tem caráter técnico-científico e
educativo, é pessoa jurídica de direito privado, de natureza filantrópica e sem objetivo de
lucro (FGV, 2017a).
70

A FGV é composta por diversas escolas e que foram criadas no decurso dos últimos
70 anos, conforme o seu desenvolvimento e expansão territorial, alinhada com a sua missão e
propósito educacional. São elas, de acordo com o ano da sua criação:
a) 1951 – Instituto Brasileiro de Economia (IBRE);
b) 1952 – Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas (EBAPE);
c) 1954 – Escola de Administração de Empresas de São Paulo (EAESP);
d) 1965 – Escola de Pós-Graduação em Economia (EPGE);
e) 1973 – Centro de Pesquisa e Documentação da História do Brasil (CPDOC);
f) 2002 – Escolas de Direito - RJ (DIREITO RIO) e SP (DIREITO SP);
g) 2003 – Instituto de Desenvolvimento Educacional (IDE);
h) 2004 – Escola de Economia de São Paulo (EESP);
i) 2011 – Escola de Matemática Aplicada (EMAp).

Como foco do nosso trabalho, analisaremos a Escola Brasileira de Administração


Pública e de Empresas (EBAPE).

4.1 Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas - EBAPE

A EBAPE foi criada em 1952 e está situada na cidade do Rio de Janeiro. Possui mais
de 65 anos de existência e foi à primeira Escola de Administração do Brasil e da América
Latina (FGV, 2015).
Suas atividades iniciais tinham o foco na administração pública, mas depois foram
expandidas para a administração privada. Está no seu “dna”, a elaboração e disseminação do
conhecimento, apoio à pesquisa e formação de profissionais com reconhecida capacidade
qualitativa e de excelência profissional. Em qualquer dessas esferas, os profissionais são
preparados com alto rigor de exigência e que determina sua reconhecida reputação como uma
excelente Escola de Administração. A atuação desses profissionais pode ser na gestão pública,
privada e na área acadêmica.
Sua atuação acadêmica é na graduação, especialização lato sensu e pós-graduação
stricto sensu dos cursos da área de Administração. Sua presença é tanto no Brasil, quanto na
América Latina e África. Possui diversas parcerias internacionais, em diversos continentes,
com universidades, escolas e institutos de renome mundial.
71

A missão da EBAPE é:
Construir e disseminar conhecimento em administração, fortalecendo a
sinergia entre o público e o privado, formando profissionais capazes de
influenciar, com rigor conceitual e metodológico, o pensamento e as práticas
relevantes para o desenvolvimento do Brasil (FGV, 2017b).
Possui também acreditações internacionais dos principais institutos mundiais como:
European Quality Improvement System (EQUIS-EFMD), Technology-Enhanced Learning
Accreditation (cel-EFMD) e International Commission on Accreditation of Public
Administration Education and Training (ICAPA).
Estão estipulados pelo seu regimento vigente, os seguintes objetivos (FGV, 2011):

I - Estimular a criação cultural e o desenvolvimento do espírito científico e


do pensamento reflexivo;
II - Formar diplomados nas diferentes áreas de conhecimento, aptos para a
inserção em setores profissionais e para a participação no desenvolvimento
da sociedade brasileira, e colaborar na sua formação contínua;
III - Incentivar o trabalho de pesquisa e investigação científica, visando o
desenvolvimento da ciência da tecnologia, da criação e difusão da cultura e,
desse modo, desenvolver o entendimento do homem e do meio em que vive;
IV - Promover a divulgação de conhecimentos culturais, científicos e
técnicos que constituam patrimônio da humanidade e comunicar o saber
através do ensino, da publicação ou de outras formas de comunicação;
V - Suscitar o desejo permanente de aperfeiçoamento cultural e profissional
e possibilitar a correspondente concretização, integrando os conhecimentos
que vão sendo adquiridos em uma estrutura intelectual sistematizadora do
conhecimento de cada geração;
VI - Estimular o conhecimento dos problemas do mundo presente, em
particular os nacionais e regionais, prestar serviços especializados à
comunidade e estabelecer com esta uma relação de reciprocidade;
VII - Promover a extensão, aberta à participação da população, visando à
difusão das conquistas e benefícios resultantes da criação cultural e da
pesquisa científica e tecnológica geradas na instituição (FGV, 2011).

Sobre a área de pesquisa teórica e prática, como foco de expansão e avanço na


ciência da administração, Vidigal (2014) cita os seguintes objetivos:

I - Melhoria contínua na busca pela excelência acadêmica, comprometida


com a formação em alto nível e a disseminação de novos conhecimentos;
II - Desenvolvimento de espírito de unidade e ética profissional, respeitando
a diversidade das ideias e posicionamentos do seu quadro discente e docente;
III - Busca constante da interação com as organizações públicas e privadas e
organizações sem fins lucrativos, com responsabilidade da prática
administrativa vigente;
IV - Propagação do espírito empreendedor na gestão de pessoas;
Parcerias com instituições de alto nível de excelência;
V - Desenvolvimento contínuo da visão sistêmica e estímulo à
interdisciplinaridade em suas atividades acadêmicas (VIDIGAL, 2014, p.
118).
72

A EBAPE para atingir os seus objetivos educacionais, elabora sua política de ensino,
apresentada na sequência.

4.2 Política de Ensino

Faz parte da sua política de ensino, o desenvolvimento de saberes para a contribuição


e desenvolvimento socioeconômico do Brasil, nas suas mais diversas regiões, porém
respeitando as pluralidades socioculturais do nosso extenso território.
Vidigal (2014) diz que o processo de ensino está fundamentado nos seguintes
pressupostos:

I - Buscar o desenvolvimento social, econômico e territorial do Brasil;


II - Desenvolver projetos tendo como fundamentação a sustentabilidade e
suas diversas facetas;
III - Estruturar relações com ética e compromissos com a cidadania
(VIDIGAL, 2014, p. 118).

Dessa forma, a EBAPE está alinhada com a Lei de Diretrizes e Bases (LDB) que
orienta que uma instituição de ensino deve buscar a integração do ensino, pesquisa e extensão
dentro do seu universo e infraestrutura educacional.
Os cursos de graduação e pós-graduação da EBAPE buscam objetivos específicos
para atender a construção e desconstrução do conhecimento. Vidigal (2014) cita esses
objetivos:

I - Cheguem aos membros da comunidade, criando condições para o


exercício amplo da cidadania;
II - Sustentem-se na realidade, a fim de que o conhecimento e a
compreensão do meio em que se vive e atua possibilitem atitudes
consistentes e eficientes;
III - Descartem a uniformização em favor da diversidade, identificando
aptidões e caracterizando vocações, de modo a maximizar as potencialidades
de cada aluno;
IV - Auxiliem a criação de uma mentalidade científica, de modo que o aluno
possa assumir uma postura investigativa em relação aos fenômenos, sabendo
se e como neles intervir;
V - Possibilitem a formação plena, atendendo ao plano cognitivo, as
interesses e às necessidades dos discentes; deem suporte à formação
profissional, atendendo às legitimas aspirações em relação ao exercício da
profissão;
73

VI - Desenvolvam o espírito crítico, contribuindo para o exercício da


individualidade, da autonomia e da liberdade do aluno;
VII - Permitam aos alunos compreender as bases econômicas da comunidade
quem que vive, de modo que possa contribuir para o emprego eficiente de
seus recursos que contribuam para o desenvolvimento do espírito de equipe,
de forma que o aluno possa atuar cooperativamente em função de objetivos
comuns;
VIII - Contribuam para o entendimento das questões globais que afetam a
humanidade e o planeta;
IX - Promovam a formação profissional capaz de entender e atuar em
diferentes ambientes socioculturais;
X - Propiciem uma formação que possibilite ao estudante decidir e agir em
conformidade com os preceitos éticos e morais (VIDIGAL, 2014, p. 119).

A EBAPE está alinhada com a LDB, no que tange a busca integrada do ensino,
pesquisa e extensão. Na pesquisa e publicação, desenvolve um material de grande relevância
para a solidificação da instituição como uma referência acadêmica, atingindo de forma
contributiva os setores social, econômico e cultural do País.

4.3 Política de Pesquisa e Publicação

Um dos pilares institucionais da EBAPE é a pesquisa. Faz parte da sua essência,


porque acredita que essa é a forma de desenvolver sócio-econômico-cultural o Brasil para a
sua inserção no cenário internacional. Está alinhada com a missão da FGV.
Dessa forma, Vidigal (2014) afirma que a pesquisa é desenvolvida seguindo os
seguintes pressupostos:

I - Atender as diretrizes que regem as atividades de sua mantenedora, a


Fundação Getulio Vargas;
II - Buscar qualificar e dar condições exigidas pelo seu corpo docente e pelos
órgãos competentes da escola;
III - Compromisso com a qualidade de trabalhos dos professores pelo regime
de trabalho em tempo integral;
IV - Destinar os recursos específicos de acordo com o orçamento da escola;
V - Disponibilizar suas instalações físicas, biblioteca e equipamentos
necessários;
VI - Incentivar, publicar e disseminar os conhecimentos produzidos;
VII - Realizar intercâmbio científico com instituições congêneres, nacionais
e internacionais (VIDIGAL, 2014, p. 120).

A EBAPE para atender aos diversos níveis de ensino acadêmico, desenvolve linhas
de pesquisa específica e que Vidigal (2014) diz que são:
74

I - Organização e gerência: Estudo da dinâmica das relações organizacionais


interorganizacionais e interinstitucionais em suas dimensões formal,
simbólica e comportamental e em suas expressões gerenciais;
II - Políticas e estratégias: Estudo dos processos de intervenções que visam,
na área pública, à alteração da distribuição de recursos na produção de bens
coletivos e, na área privada, ao reposicionamento das empresas em seus
setores de atuação;
III - Tecnologias de gestão: Estudo de modelos, métodos, técnicas e
instrumentos que visem ao aprimoramento de competências gerenciais, à
melhoria de processos e melhoria dos resultados organizacionais (VIDIGAL,
2014, p. 120).

Além dos programas públicos de apoio à pesquisa como CAPES, CNPq e FAPERJ,
em 2000 foi implementado na EBAPE, o Programa de Apoio à Pesquisa e Produção
Acadêmica Docente (PROPESQUISA). É um programa pioneiro no Brasil, pois tem na
inovação a sua concepção e operacionalização. O programa vem colhendo frutos positivos,
porque vem ganhando credibilidade em função dos critérios de avaliação rigorosos junto ao
corpo acadêmico da própria EBAPE, que está buscando um apoio a sua pesquisa e avaliação
das suas publicações nos principais periódicos nacionais e internacionais.
O objetivo desse programa é: “gerar um aumento quantitativo e qualitativo das
pesquisas e publicações dos professores da FGV/EBAPE” (FGV, 2017b).
Está fundamentada na destinação anual de uma quantidade de recursos financeiros
para o apoio à pesquisa e incentivo do corpo docente para suas publicações acadêmicas. O
fundamento desse programa está em: “[...] possibilitar maior engajamento dos professores em
atividades de pesquisa a fim de gerar novas evidências, novas abordagens e novos métodos
que, em última instância, serão utilizados como base para um ensino mais atualizado, crítico e
profundo” (FGV, 2017b).
Um dos principais direcionamentos do programa ProPesquisa é a publicação de
trabalhos acadêmicos em periódicos especializados, como a Revista de Administração Pública
(RAP). Essa revista é um dos periódicos editoriados pela EBAPE.
A EBAPE (FGV, 2017b) publica os seguintes periódicos:

a) Revista de Administração Pública (RAP) - criada em 1967, é um dos mais


importantes e influentes periódicos da área de Administração Pública. A RAP
concentra esforços para servir de instrumento indispensável ao aperfeiçoamento
continuado de pesquisadores, professores, gestores e atores sociais e políticos
comprometidos com a efetividade e a equidade da ação pública. Tem publicação
bimestral. Avaliada como A2, no sistema Qualis.
75

b) Cadernos EBAPE.BR – criado em 2003, é um periódico online que objetiva o


debate de temas relevantes para a construção do conhecimento no âmbito da
Administração com base em abordagens interdisciplinares e críticas. Avaliada
como A2, no sistema Qualis.
c) Revista Portuguesa e Brasileira de Gestão (RPBG) – criada em 2002, é uma
edição conjunta do INDEG/ISCTE e da Fundação Getulio Vargas, com
distribuição simultânea em Portugal e no Brasil. Tem periodicidade trimestral e
assegura uma abordagem científica e também de divulgação das diferentes áreas
de Gestão.
d) Revista Ibero-Americana de Estudos Legislativos (RIEL) – tem o objetivo
principal de difundir estudos, pesquisas e documentos relativos aos Legislativos e
suas conexões com o sistema político, contribuindo para a compreensão dos
processos democráticos, representativos e de governo. Periodicidade semestral.
e) Revista Acadêmica Observatório de Inovação do Turismo (OIT) – é uma
iniciativa do Núcleo de Turismo da EBAPE, em parceria com o Instituto
Brasileiro de Turismo (Embratur), criada com o propósito de servir ao debate de
temas relacionados à gestão pública e privada do turismo, orientados para o
equilíbrio entre as abordagens teórica e prática. Periodicidade trimestral.

Outra forma de atuação da área de pesquisa é a internacionalização do ensino por


meio de parcerias com instituições internacionais que visam à troca de experiência docente e
discente de alto nível.

4.4 Relações Internacionais

A internacionalização é uma estratégia da EBAPE, pois abarca uma diversidade de


benefícios que essa experiência pode trazer para o corpo docente e discente da instituição. A
escola ganha na troca de qualidade de alto nível acadêmico, tanto de conhecimento quanto de
pesquisa. A vivência internacional é de grande valia para o aprimoramento profissional.
A EBAPE passou nos últimos anos por diversas mudanças organizacionais e
acadêmicas e isso a colocou entre uma das melhores escolas de administração brasileira.
Essas transformações possibilitaram a expansão dos seus horizontes. Essa expansão excedeu
as fronteiras territoriais brasileiras e propiciaram novos vínculos com universidades, escolas e
76

instituições nos mais diversos países e em mais de um continente. Essas parcerias deram uma
vantagem competitiva à entidade e reforçou os seus objetivos acadêmicos.
O principal objetivo (FGV, 2017b) é: “dar ao professor e ao aluno vivência
internacional, com vistas a ampliar sua experiência no processo de ensino-aprendizagem de
administração (pública e de empresas), bem como sua perspectiva cultural em distintas
realidades”.
Essa internacionalização prepara os alunos para se tornarem executivos globais e que
poderão vivenciar nas mais diversas culturas, a sua contribuição profissional e o ganho
advindo dela mesma.
Os cursos de administração da EBAPE estão divididos em grupos de graduação e
pós-graduação.

4.5 Cursos de Administração

A EBAPE oferece cursos de graduação e pós-graduação na área das ciências da


administração. Esses cursos têm caráter de formação profissional de alta qualidade e que os
formandos possam ocupar cargos gerenciais da esfera pública e privada ou se tornarem
docentes e pesquisadores. Independente da área de atuação, os cursos da ciência da
administração têm o seu valor reconhecido no âmbito nacional e internacional, porque é uma
ciência social aplicada e que tem como objetivo o desenvolvimento organizacional e a sua
aplicabilidade dentro do contexto socioeconômico. Eles estão divididos da seguinte forma:

a) Graduação – tem duração de quatro anos e formação interdisciplinar que capacita


os alunos a terem uma visão holística da ciência da administração. A titulação é
de Bacharel em Administração.
b) Graduação Tecnológica – tem duração de dois e três anos e oferece cinco cursos
na categoria de tecnólogo. A titulação é de Tecnólogo.
c) Mestrado Acadêmico – tem duração de quinze meses e seu foco é no conteúdo
interdisciplinar. O curso é em tempo integral. A titulação é de Mestre em
Administração.
d) Mestrado Profissional em Administração Pública (MAP) – tem duração de vinte
e dois meses. Foi criado em 1967 e tem foco na formação de líderes profissionais
77

que atuam nos setores públicos brasileiros. A titulação é de Mestre em


Administração Pública.
e) Mestrado Profissional Executivo em Gestão Empresarial (MEX) – tem duração
de vinte e dois meses. Tem como foco na preparação de gestores de alto nível,
em empresas privadas, que buscam o aperfeiçoamento dos seus líderes. O MEX é
um Mestrado Profissional em Administração de Empresas. A titulação é de
Mestre em Administração.
f) Doutorado em Administração – duração de quatro anos. Seu foco está na
formação de pesquisadores que desenvolvam técnicas e teorias que possam
contribuir para o avanço da Administração. O curso é em tempo integral. A
titulação é de Doutor em Administração.
g) Pós-Doutorado – duração de três, seis e doze meses. É considerado um estágio
acadêmico entre pares de diversas instituições que possuem parcerias acadêmicas
com a FGV.

Esse trabalho escolheu pesquisar os alunos do Mestrado Profissional Executivo em


Gestão Empresarial (MEX), porque possuem o mesmo perfil sociocultural e atuam em
grandes corporações nacionais e mundiais e que tem o perfil de serem executivos globais.

4.6 Mestrado Profissional Executivo em Gestão Empresarial – MEX

Nos dias atuais, as organizações demandam por profissionais mais qualificados e que
possam ocupar posições chave de liderança, tanto no ambiente interno brasileiro, como no
ambiente internacional. As organizações buscam profissionais que tenham o poder de saber
conciliar sua experiência vivida com a utilização de ferramentas conceituais e consequente
aprimoração do seu conhecimento.
Em função dessa necessidade presente, a EBAPE criou o MEX como forma
alternativa de atender aos profissionais que atuam em diversos segmentos, mas que não
podem dedicar-se de forma integral a um Mestrado Acadêmico. É um programa part-time,
noturno e que tem duração de dezessete meses (turma intensiva) a vinte e dois meses (turma
regular). A EBAPE diz que o objetivo principal do programa é: “formar lideranças nos
diversos setores brasileiros, possibilitando aos novos mestres prestar consultoria, exercer
78

funções de direção ou gerência de alto nível, bem como avançar na carreira acadêmica”.
(FGV, 2017b). O MEX é um Mestrado Profissional em Administração de Empresas.
Sua diferença em relação ao Mestrado Acadêmico é que os profissionais podem atuar
nas suas empresas de forma direta e pontual, aplicando o conhecimento adquirido e
contribuindo para as transformações empresariais. O Mestrado Acadêmico visa desenvolver
pesquisadores e professores para a academia. O Mestrado Profissional Executivo em Gestão
Empresarial tem em mente a formação de líderes altamente capacitados e com a
aplicabilidade das suas competências dentro das organizações.
O aluno do MEX tem o perfil de executivo, gestor ou consultor que está vivendo
diariamente as dinâmicas da gestão empresarial e que seu aperfeiçoamento é uma moeda de
valor que estará sendo empregada de forma útil pela organização.
Vidigal (2014) cita os principais objetivos do MEX:

I - Promover a mudança qualitativa na formação de profissionais em gestão


empresarial para que sejam capazes de agir com autonomia e independência
de pensamento;
II - Estimular a produção do conhecimento aplicado à gestão de empresas;
III - Formar profissionais habilitados que saibam reconhecer, identificar e
utilizar a pesquisa de modo a agregar valor a suas atividades;
IV - Dotar os alunos de pensamento sistêmico, evitando o culto à
fragmentação, de forma que sejam capazes de entender as sinapses desse
campo de conhecimento com os demais existentes;
V - Formar alunos capazes de ter pensamento crítico em relação ao seu papel
nas organizações e ao dos gestores na sociedade atual, de forma a buscarem
novos paradigmas gerenciais distintos dos adotados atualmente (VIDIGAL,
2014, p. 127-128).

O MEX tem nota “cinco” (máxima para os Mestrados Profissionais) dada pela
CAPES. É um curso de excelência e que abarca uma variedade de profissionais de distintas
áreas, com perfis de executivos globais e que podem por intermédio do curso trocar
experiências muito pontuais e relevantes e que se não fosse por essa situação, esta vivência
seria impossível.
Os diferenciais do MEX são:

a) Excelência acadêmica – o corpo docente é titulado com o doutorado. São


atuantes tanto no mercado empresarial quanto no acadêmico com publicações de
livros e artigos nas principais revistas acadêmicas no Brasil e no exterior.
79

b) Habilitação para docência (stricto sensu) – é submetido a uma avaliação de forma


periódica pela CAPES. Há a possibilidade de o mestrando exercer a carreira
acadêmica após a conclusão. O aluno se titula como Mestre em Administração.
c) Networking – devido à diversidade dos campos de atuações dos alunos, existe a
possibilidade de criação de uma rede contatos com os executivos das principais
empresas brasileiras e estrangeiras. Cria-se uma aliança de oportunidades para
alavancar negócios diversos.

A internacionalização é um dos pontos chave do programa do MEX, porque além de


ser acreditada por dois importantes órgãos de avaliação (EQUIS/EFMD e ICAPA), a EBAPE
tem parcerias para a realização de programas de curta (5, 15 ou 30 dias) e média duração (3
ou 6 meses) com expressivas instituições acadêmicas mundiais, em diversos continentes.
Outro ponto importante é a referência nacional e internacional da FGV. A principal
think tanks (centros de conhecimentos) da América Latina e uma das principais do mundo.
Quanto à linha de pesquisa, o MEX oferece:

a) Estratégia empresarial;
b) Comportamento e gestão estratégica de pessoas;
c) Finanças empresariais e contabilidade

É um curso que está destinado a formação de executivos globais, onde a valorização


profissional é muito relevante, porém, o aprimoramento e rigor acadêmico são tão importantes
quanto à experiência. Essa conjugação faz com que seu objetivo acadêmico seja atingido.
80

5 APRESENTAÇÃO DOS DADOS COLETADOS

As entrevistas foram realizadas no período de 22 de junho de 2017 até o dia 25 de


julho de 2017. Foram realizadas 17 entrevistas, das quais para manter o anonimato dos
participantes, cada entrevistado será identificado por uma referência específica.

5.1 Perfil Sociográfico dos Entrevistados

Após a conclusão das entrevistas, foram definidos cinco perfis básicos para o início da
análise de conteúdo, e que são:

Quadro 7 – Perfil Sociográfico dos Entrevistados


Entrevistado Idade Escolaridade Formação Cargo/Função Sexo

E01 37 MBA Direito Gerente Feminino

E02 45 MBA Engenharia Gerente Masculino

E03 34 MBA Economia Consultor Masculino

E04 33 Graduação Economia Analista Feminino

E05 35 MBA Direito Assessor Masculino


Técnico
E06 26 Graduação Administração Coordenadora Feminino

E07 27 Graduação Engenharia Gerente Feminino

E08 46 Graduação Engenharia Diretora Feminino

E09 34 Graduação Economia Economista Masculino

E10 51 MBA Administração / Gerente Feminino


Ciências
Contábeis
E11 45 MBA Economia Diretor Masculino

E12 34 MBA Comunicação Consultora Feminino


Social
E13 38 Graduação Administração Diretora Feminino
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E14 28 Graduação Economia Analista Feminino

E15 33 MBA Comunicação Gerente Feminino


Social
E16 45 MBA Ciências Diretora Feminino
Contábeis /
Direito
E17 49 MBA Análise de Consultor Masculino
Sistemas

Fonte: Autor.

5.2 Categorização e Fichamento das Entrevistas

As entrevistas foram analisadas e categorizadas, conforme o escopo da pesquisa em


questão. Foram identificadas 5 categorias, e que são:

Quadro 8 – Categorização das Entrevistas


CATEGORIAS SIGNIFICADO

CATEGORIA 1 IMPORTÂNCIA DO MESTRADO (MEX) NA CARREIRA DO


ENTREVISTADO (OPINIÃO SOBRE O CURSO).

CATEGORIA 2 POSIÇÃO DO ENTREVISTADO SOBRE A MERITOCRACIA (CONCEITO E


VISÃO DENTRO DA SUA EMPRESA).

CATEGORIA 3 OPINIÃO DO ENTREVISTADO SOBRE A GESTÃO DE COMPETÊNCIAS


NA SUA EMPRESA.

CATEGORIA 4 POSIÇÃO DO ENTREVISTADO SOBRE A MERITOCRACIA NA SUA


EMPRESA (O QUE PODE SER MELHORADO).

CATEGORIA 5 POSIÇÃO DO ENTREVISTADO SOBRE A CONFIANÇA NO SISTEMA


MERITOCRÁTICO DA SUA EMPRESA.

Fonte: Autor.

Segue na sequência, o fichamento de cada uma das 17 entrevistas:


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5.2.1 Entrevistado 01
Gênero: Feminino Cargo: Gerente
Idade: 37 anos
Graduação: Direito Ramo de Atividade: Educação
Especialização 1: Direito Empresarial Porte da Empresa: Grande
Especialização 2: Controladoria

CATEGORIA 1 – IMPORTÂNCIA DO MESTRADO (MEX) NA CARREIRA DO


ENTREVISTADO (OPINIÃO SOBRE O CURSO).
 Para a entrevistada, o mestrado tem uma importância muito grande, porque trabalha em uma
empresa educacional e essa formação é muito valorizada na organização, mesmo que não atue na
área acadêmica de forma direta.

 Ela tem uma preocupação contínua de motivar os seus subordinados para que os mesmos tenham o
interesse em continuar se aprimorando na sua formação acadêmica, essa postura também reforçou
sua decisão de fazer o mestrado.

1. “... porque a instituição que eu trabalho..., como é uma instituição de educação, valoriza
muito ensino e eu já tinha chegado no topo de pós-graduação, já tinha feito três, não fazia
mais sentido nenhum, eu tava fazendo mais para ter conhecimento e pra crescer... e pra
crescer dentro, precisava ter um mestrado.”

 O mestrado possibilitou uma ampliação não só da sua visão acadêmica, mas também da sua visão
profissional. Desenvolveu uma visão holística.

2. “... O mestrado, né, abriu muito a minha mente, né, a minha formação sempre foi, apesar,
sempre foi muito... receita de bolo, né, sempre foi muito ferramental, sempre me deram
muito que eu deveria fazer nas situações e quando eu entrei no mestrado, [...] escrever foi
uma grande dificuldade e hoje eu vi que eu sou um outro profissional, então eu consigo
analisar as coisas de uma maneira tá [...]eu tava só do outro lado (Organização), né, agora
eu consigo analisar os dois lados e consigo analisar melhor o Aluno (lado).”

CATEGORIA 2 – POSIÇÃO DO ENTREVISTADO SOBRE A MERITOCRACIA


(CONCEITO E VISÃO DENTRO DA SUA EMPRESA).

 A entrevistada acredita que a meritocracia é uma ferramenta que possibilita fazer com que o
profissional possa se destacar dentro de um ambiente organizacional e que o seu empenho e
dedicação poderá ser recompensado com o reconhecimento e a valorização da sua entrega.

1. “Meritocracia é [...], né, meritocracia, mas é você fazer... você fazer o certo e ser valorizado
por isso é você dar o seu melhor, é você tá sempre... sempre à frente dos demais, sempre
contribuindo mais, fazendo melhor e ser... ser comparado aos outros e vê quem é o melhor,
né, quem se dedica mais, quem contribui mais, quem, [...] sair na frente dos outros, né, e aí
as pessoas te olharam de uma maneira, [...] esse aí é diferente, então esse merece mais. É
uma valorização diferente, né, por você fazer diferente.”
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CATEGORIA 3 – OPINIÃO DO ENTREVISTADO SOBRE A GESTÃO DE


COMPETÊNCIAS NA SUA EMPRESA.

Em sua opinião, a entrevistada visualiza a princípio a gestão de competências como se fossem
metas arbitradas pela organização e que os envolvidos irão se empenhar para atingi-las.

1. “... tem algumas pessoas como eu te falei, que são cargos mais altos, [...] que tem opiniões
fortes, né, e você tem que gerenciar isso aí, porque eles acabam disputando o espaço, cada
um quer vender o seu, defender o seu melhor, e... enfim, a gente tenta criar metas, né, para
essas áreas, para eles desenvolverem o seu melhor, darem o seu melhor, cumprindo aquilo
que foi [...] desenhado o plano de ação para área deles.”

Depois reflete que o negócio é o resultado do empenho de todos e que a gestão de competências
acaba favorecendo esse todo, mas que deve ter a preocupação de alocar cada um conforme a sua
melhor habilidade para que o resultado do seu trabalho seja o melhor.

1. “Assim... a gente... tem que fazer o negócio acontecer, [...], mas da melhor maneira
possível, então assim, eu acho que... você avaliando por meritocracia, você consegue tirar
o melhor das pessoas, eu acho que elas se dedicam mais, acho que elas se entregam mais,
acho que é a melhor forma de você medir alguém.”

2. “[...] o que eu faço, a gente sempre tenta tirar o melhor de cada funcionário e colocá-lo na
melhor função, né, pra desempenhar o melhor papel, então sim, o negócio mais tangível, a
gente tenta fazer, como te falei, plano de ação de cada área, né, pra que eles façam
algumas entregas, [...] então, a partir daí você vê porque a pessoa não tá entregando,
entendeu? Aí você começa avaliar a pessoa, bom, quem tá entregando, você acaba não
avaliando tanto a pessoa, tá entregando, tá indo bem. Quem não tá entregando, você
começa tentar a avaliar, pô essa pessoa não tá entregando, por quê? Ela tá na função
errada, tá desenhada [...] não tá desenhada tão bem, o [...] que eu posso ajudar a ela? Eu
chamo pra conversar, a gente senta, antes [...] de uma avaliação final.”

CATEGORIA 4 – POSIÇÃO DO ENTREVISTADO SOBRE A MERITOCRACIA NA SUA


EMPRESA (O QUE PODE SER MELHORADO).
Visualiza que uma empresa para ser considerada meritocrática, as suas regras devem ser claras e
bem definidas. Devem atingir a todos da organização.

1. “[...], ela tem que ser uma empresa transparente e tem que definir as regras desde o
começo, [...], vem do presidente, do diretor, a missão da empresa, enfim, e tem que falar
como é que são as regras da empresa e que ela vai ser uma empresa que avalia por
meritocracia, por desempenho, por entrega.”

 Como a sua empresa adota uma curva forçada de avaliação, a entrevistada entende que ela não é
totalmente meritocrática, porque sempre uma parcela do grupo não consegue receber o bônus por
desempenho (percentual pré-definido pela organização).

2. “[...], a minha empresa não é meritocrática. Não sei se você conseguiu entender isso...
desde o começo? Ela não é, tá. Ela tem uma avaliação de bônus, tá, que faz por
desempenho, só que o fato de ter esse percentual (percentual pré-definido pela organização
que não vai ganhar nada e que o gestor precisa enquadrar), já engessado, eu acho que isso
já não é meritocrático, [...], mas ela não é uma empresa meritocrática, [...] aqui é muito
político, então, política é mais importante do que realmente a meritocracia.”
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CATEGORIA 5 – POSIÇÃO DO ENTREVISTADO SOBRE A CONFIANÇA NO SISTEMA


MERITOCRÁTICO DA SUA EMPRESA.
A entrevistada tem de forma clara que não existe uma distribuição justa de avaliação de
desempenho, porque a meritocracia é afetada por não se fazer de forma clara a gestão de pessoas por
competências.

1. “Não é justa, [...] (um grupo com uma determinada classificação) não ganha nada, então,
independente, [...] tem que ter “x” pessoas com [...] (equivalente a) 20% da sua equipe
inteira tem que ter (essa classificação) e não vai ganhar nada, então, eu tenho que tentar,
como falei, nos detalhezinhos, [...] eu tenho que achar algumas coisas pra poder distinguir
isso aí. E não é justa.”

 Por não achar justo o sistema meritocrático, não confia nele e acredita que ele acaba não
funcionando da forma como a organização pretende.

2. “Não funciona. Não confia.”

O MESTRADO (MEX) FORMOU UM EXECUTIVO GLOBAL?


 Não.
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5.2.2 Entrevistado 02
Gênero: Masculino Cargo: Gerente
Idade: 45 anos
Graduação: Engenharia Civil Ramo de Atividade: Educação
Especialização 1: MBA Gestão de Projetos Porte da Empresa: Grande
Especialização 2: MBA Engenharia de
Manutenção
Especialização 3: Automação Industrial

CATEGORIA 1 – IMPORTÂNCIA DO MESTRADO (MEX) NA CARREIRA DO


ENTREVISTADO (OPINIÃO SOBRE O CURSO).
O mestrado forneceu insumos para que o entrevistado pudesse amadurecer sua visão profissional e
conseguisse visualizar pontos que ficavam fora do alcance da sua visão. Busca também a abertura de
uma nova possibilidade de encarreiramento na área da docência.

1. “Ah, o MEX já era um sonho, tanto do ponto de vista de peso de currículo, quanto do
ponto de vista de carreira, até pelo... primeiro a curto e médio prazo, o MEX me levou a
amadurecer do ponto de vista de olhar e de observar as coisas de uma maneira diferente,
primeiro ponto, isso me ajudou bastante a olhar atrás da cortina. E a médio e longo prazo
pelo meu próprio plano de carreira, que é a área docente. [...] Enfim, a gente vai tentar,
esse é o plano. E o MEX me ajudou muito, está me ajudando muito nessa empreitada.

O entrevistado percebe um ganho qualitativo na sua vida profissional e acadêmica. A sua


percepção de vantagens é enorme e completamente diferente das experiências vividas anteriormente.
Está agregando muitas coisas boas no seu cotidiano.

2. “Olha, o que ele agregou é... o MEX foi um aprendizado completamente diferente de tudo
que eu já tinha feito a nível de educação, ensino, pesquisa, especialização, pós-graduação,
graduação. Enfim, ele tem essa característica. O mestrado executivo da EBAPE tem esse
lado diferente. E, enquanto agregação, eu acho que a agregação está no peso do currículo.
Nós estamos em uma instituição como a FGV... isso como consequência, fora o
aprendizado de tudo aquilo que você formou, a turma, o network que você formou com a
turma, isso não tem preço.”

CATEGORIA 2 – POSIÇÃO DO ENTREVISTADO SOBRE A MERITOCRACIA


(CONCEITO E VISÃO DENTRO DA SUA EMPRESA).

 Define a meritocracia como a avaliação de desempenho com objetivos claros e mensuráveis. O


mérito é o reconhecimento pela entrega de um resultado obtido acima do esperado e que valoriza o
profissional diante dos seus pares e perante a organização.

1. “[...] Para mim, meritocracia tem a ver com... se a gente for pincelar em bullets,
produtividade, avaliação, performance, desempenho... [...] Então a gente fala de uma... é
difícil de ver no Brasil uma verdadeira meritocracia, o que a gente observa hoje nas
empresas, nas grandes corporações, é a amizade. [...] Então para mim meritocracia é isso,
é uma avaliação de desempenho baseada em objetivos claros, mensuráveis e que em
determinado ciclo você aplica avaliação e o combinado não sai caro. Você coloca aquilo
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ali, avalia, mede e premia, porque também se não tiver o lado da premiação, pouco adianta
essa questão da meritocracia. As pessoas... até o elogio, você elencar as coisas positivas das
pessoas é interessante e isso motiva, mas a premiação no final é que realmente, para mim,
faz todo o sentido dentro de uma corporação. Então para mim meritocracia é
desempenho.”

 O entrevistado tem a clareza de reconhecer que um sistema organizacional recebe da meritocracia


uma contribuição ímpar e pontual. A motivação contamina todos os envolvidos e o ganho como um
todo é muito singular.

2. “Uma coisa gera outra, então se você tem um processo de meritocracia maduro e efetivo,
você acaba gerando profissionais motivados. Profissionais motivados em tese produzem
mais, produzir mais, maior rentabilidade, maior rentabilidade você volta no início do
processo.”

CATEGORIA 3 – OPINIÃO DO ENTREVISTADO SOBRE A GESTÃO DE


COMPETÊNCIAS NA SUA EMPRESA.

 Para o entrevistado, a meritocracia está correlacionada com um sistema de gestão de pessoas por
competências. Esse mapeamento tem relação direta com o ganho direto e indireto da organização
(em todos os níveis da corporação).

1. “Ah, diretamente ligado. Na minha visão, mapeamento de competências dentro da função,


dentro de uma responsabilidade, as habilidades das pessoas é que vão determinar o
desempenho para aquela função. E como para mim meritocracia tem tudo a ver com essa
avaliação dos objetivos claros, dentro da corporação, é uma relação direta e positiva.”

 Não reconhece na sua empresa, um sistema de gestão de competências. Toda a avaliação (na sua
visão) é subjetiva. A organização adota curva forçada para determinar percentuais, porém no seu
entendimento, o critério se perde porque não tem objetivos claros e definidos.

2. “[...], a gente até tem um sistema no RH de avaliação, mas não é uma avaliação que eu
posso classificar como avaliação de desempenho. Primeiro porque ela é muito subjetiva,
ela não avalia objetivamente produtividade, rentabilidade, que o profissional venha a se
comprometer com o resultado financeiro e retorno da empresa. Ela é uma avaliação muito
subjetiva, baseada em características, não digo nem competências, diria enquadramento,
perfil psicológico quase, então é muito subjetivo do gestor.”

3. “Porque no final das contas, quando você vai fazer essa avaliação do teu corpo, da tua
equipe, você acaba tendo que forçar várias curvas pelo percentual. E curva forçada pelo
percentual, há quem defenda, no entanto eu não defendo, se você não tem critérios
objetivos. Eu posso forçar uma curva por critérios objetivos – “o fulano foi um décimo
maior do que o ciclano”, então ok. Agora subjetivamente não dá para fazer isso, porque eu
sou um gestor que avalia por um critério, outras áreas, gestores podem avaliar com critério
acima ou abaixo do meu e isso distorce o resultado.”

CATEGORIA 4 – POSIÇÃO DO ENTREVISTADO SOBRE A MERITOCRACIA NA SUA


EMPRESA (O QUE PODE SER MELHORADO).
 Na visão do entrevistado, uma empresa para ser mais meritocrática, precisa tem objetivos tangíveis
e processos bem desenhados e transparência nos resultados e uma avaliação bem estruturada e
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realista com os pontos que são necessários para a organização.

1. “Eu acho que a sugestão número um: desenhe um processo de avaliação de desempenho
sólido, baseado em objetivos tangíveis, concretos, com regra de bonificação clara para os
seus funcionários, e faça cumprir aquilo ali. Eu acho que esse é o ponto de partida para
uma empresa bem sucedida com um sistema de meritocracia mais maduro.”

2. “[...] A meritocracia traz um senso, pelo menos na visão do... pelo menos na visão do
funcionário, e também do empregador, uma visão de senso de justiça, de reconhecimento
daquilo que me traz mais retorno. Então se eu sou o capital, se eu sou o empresário, e eu
tenho um sistema de meritocracia, uma avaliação de desempenho, eu acredito que o meu
resultado, enquanto empresa, é melhor e o resultado dos meus funcionários vai ser o
melhor.”

 Não acredita que o sistema meritocrático da sua empresa funcione, porque no seu entendimento ele
é subjetivo.

3. “Não (confia). [...], porque o sistema de avaliação é subjetivo e dá margem, ao gestor, a


fazer o critério de avaliação e depois ter que ficar forçando curvas. Então acaba tendo
aquela sensação para o funcionário do tipo: “pô, mas por que o ciclano foi 100% e eu fui
25%?”. Dá uma sensação de que você não consegue, o gestor fica até meio que... você tem
que se preparar para ter o critério, porque você vai ser indagado e você tem que tem um
critério para passar para o seu funcionário. Aí ele faz o paralelo com outras áreas, que o
critério foi diferente, e aí te coloca em saia justa.”

CATEGORIA 5 – POSIÇÃO DO ENTREVISTADO SOBRE A CONFIANÇA NO SISTEMA


MERITOCRÁTICO DA SUA EMPRESA.
 Não confia no sistema atual de meritocracia da sua empresa.

1. “Atual não (sistema de meritocracia), tem que mudar.”

2. “O sistema é falho, ele não avalia desempenho, ele não avalia mérito.”

O MESTRADO (MEX) FORMOU UM EXECUTIVO GLOBAL?


 Não.
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5.2.3 Entrevistado 03
Gênero: Masculino Cargo: Consultor
Idade: 34 anos
Graduação: Economia Ramo de Atividade: Energia
Especialização 1: Gestão de Riscos Porte da Empresa: Grande
Especialização 2: MBA Gestão Estratégica de
Pessoas

CATEGORIA 1 – IMPORTÂNCIA DO MESTRADO (MEX) NA CARREIRA DO


ENTREVISTADO (OPINIÃO SOBRE O CURSO).
A opção pelo mestrado não foi impulsionada por uma necessidade pontual, mas como uma
oportunidade futura no campo da docência e impulso na sua carreira profissional. Reconhece que no
momento essa formação não é uma exigência da sua área de atuação ou da empresa.

1. “Profissionalmente, eu não precisaria fazer o MEX. O MEX entrou, na verdade, como


uma oportunidade de carreira no futuro e de vida pensando em futuro, pensando que eu
posso dar aula no futuro, pensando que isso pode ser de alguma forma interessante para o
trabalho, mas nunca foi uma exigência do trabalho.”

 Visualiza sua trajetória de carreira (em torno de 15 anos) de forma muito operacional na área de
Recursos Humanos. O mestrado ofereceu uma visão mais holística e estratégica. Aprofundou sobre
teorias que não obteve na sua graduação e que possibilitou abrir sua mente para conhecimentos
novos e importantes diante da sua atividade profissional atual.

2. “Eu acho que o MEX me deu uma visão, [...], 15 anos com RH, e sempre muito
operacional...[...].O MEX me deu uma visão mais holística de todo o processo, de tudo o
que acontece na empresa, [...], e ele (mestrado) me deu essa visão. Acho que tem me
ajudado muito com ser muito mais estratégico, [...]. Então isso o MEX me ajudou muito.
Além disso, tem muito a parte da teoria que eu também não tinha, né, então, de
Administração. Então com as leituras que eu tive que fazer, com o que eu tive que produzir
no MEX, isso ajudou bastante e acho que abre minha mente para ver o negócio de uma
outra forma.”

CATEGORIA 2 – POSIÇÃO DO ENTREVISTADO SOBRE A MERITOCRACIA


(CONCEITO E VISÃO DENTRO DA SUA EMPRESA).

 Conceitua a meritocracia como o reconhecimento pela performance que foi realizada diante de
metas estabelecidas e superadas. Caso não consiga atingir as suas metas, não terá esse
reconhecimento e não terá o mérito para receber uma remuneração diferenciada.

1. “Meritocracia é você ser remunerado por algo que você atingiu, seja ou um projeto, ou um
ano... então você é remunerado por algo que você atingiu. Então, se eu performei bem, eu
vou ter uma remuneração por isso. Se o meu colega não performou bem, ele não vai ter
uma remuneração por isso. Ele perde a remuneração ou deixa de ganhar uma
remuneração.”
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O entrevistado tem a clareza de visualizar a contribuição da meritocracia para o desenvolvimento


de um melhor sistema organizacional. Com planejamento, transparência e métricas bem definidas, o
desenvolvimento corporativo e profissional será alcançado.

2. “Eu acho que sim. Se você tem um sistema meritocrático bem estruturado e numa empresa
bem estruturada também, então para mim é muito fácil saber aonde você precisa chegar,
como você precisa chegar e o que você vai ganhar com isso. Então eu acho que pode
ajudar muito sim o desenvolvimento da empresa e do próprio funcionário, mas muito da
empresa.”

CATEGORIA 3 – OPINIÃO DO ENTREVISTADO SOBRE A GESTÃO DE


COMPETÊNCIAS NA SUA EMPRESA.

 O entrevistado vê a correlação da gestão de competências com a meritocracia, mas quando a


organização faz um mapeamento bem definido de que competências são necessárias para ocupar
determinada função ou cargo. Quando isso não acontece, sempre haverá uma lacuna a ser preenchida
e o mérito acaba sendo não atingido conforme uma expectativa organizacional.

1. “Eu acho que fica relacionado porque se você tem uma gestão por competências, ou seja,
se eu preciso da habilidade XYZ para alcançar o meu resultado e a empresa já me contrata
sabendo que eu preciso dessas competências, dessas habilidades, vai ser mais fácil ser
remunerado pelos meus ganhos, pelos meus resultados. Eu acho que um problema da
meritocracia, quando ela não está atrelada à gestão por competências, é você exigir, você
pagar, você querer que a pessoa tenha méritos, mas você contrata uma pessoa que ela não
está preparada para desenvolver aquela atividade. Então eu acho que você cobra uma
coisa, mas na outra ponta, na hora da contratação você não toma esse cuidado, e aí a
pessoa sempre fica correndo atrás de algo que ela não sabe o que e que não sabe como
chegar, não tem as ferramentas para chegar naquele objetivo.”

 Na atualidade, a sua empresa possui duas avaliações anuais, mas dada a sua característica cultural,
acaba arbitrando que todos irão receber a mesma quantidade de salários, conforme um resultado
alcançado, independente da contribuição individual. Nesse momento, o entrevistado acredita que a
meritocracia acaba sendo afetada, porque aquele que se envolveu para entregar um resultado
superior é igualado com aquele que não se esforçou tanto.

2. [...] a avaliação de desempenho, [...]... nós temos duas avaliações anuais. A gente tem a
avaliação de desempenho e o bônus, que são coisas separadas. A avaliação de desempenho
vai fazer com que a pessoa, a cada dois anos, receba... [...], no máximo. 6,5% aquele que é
brilhante, geralmente 4,5%. E que houvesse a maioria. Então ele vai receber 4,5% de
salário. Eu acho que a gente passa a não ser meritocrático quando você estabelece que o
valor de salários é igual para todo mundo (bônus). Aí você deixa de ser meritocrático. [...]
você deixa de ser meritocrático e ainda com um peso muito maior, na minha opinião,
quando você distribui uma quantidade de salários igual para todo mundo. Então eu acho
que você deixa de ser meritocrático. Mas isso é uma estratégia da empresa até pela cultura
dela, [...], que não estimula a competição, que não estimula a competitividade, estimula
todo mundo a trabalhar igual, então essa é uma forma: você dá o mesmo salário para todo
mundo. Eles falam que não estimula a competitividade, e aí ela deixa de ser meritocrática.
Pelo menos nesse tipo de remuneração.”
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CATEGORIA 4 – POSIÇÃO DO ENTREVISTADO SOBRE A MERITOCRACIA NA SUA


EMPRESA (O QUE PODE SER MELHORADO).
O entrevistado define as características que uma empresa precisa ter para que seja meritocrática,
como pontos importantes para ser conhecida como uma empresa meritocrática.

1. “Eu acho que um sistema de remuneração variável, estruturado, claro, do quanto às


pessoas podem ganhar e do que elas precisam fazer para ganhar. Eu acho que isso aí pode
caracterizá-la como meritocrática.”

2. “[...], o que eles precisam fazer para alcançarem essas metas financeiras, bônus, seja lá o
que for. Eu acho que deixar isso muito claro. Onde ele está e [...], onde ele pode chegar e o
que que ele precisa fazer para chegar naquilo.”

 Na sua vivência, o sistema meritocrático da sua empresa não funciona, porque tem essa postura
diante dos salários que todos ganham de forma igual (independente da contribuição e entrega
individual). Basta que a organização atinja suas metas macros.

3. “Eu acho que não, eu acho que não, por conta dessa questão dos salários, desses... porque
deixando um pouco... porque esses quatro salários são iguais para todo mundo, e quando a
gente trata ali, na outra ponta, que o salário pode aumentar no máximo 6,5%, que não é
todo mundo que vai ter e é a cada dois anos, e no mínimo as pessoas vão ganhar 4,5% e no
máximo 6,5%, ou seja, a cada dois anos todo mundo vai ganhar 4,5%.”

CATEGORIA 5 – POSIÇÃO DO ENTREVISTADO SOBRE A CONFIANÇA NO SISTEMA


MERITOCRÁTICO DA SUA EMPRESA.
 O entrevistado acha justo o modelo adotado pela organização, mas acredita que a diferença que faz
ter um aumento de salário é tão pequena (entre 4,5% e 6,5%), que acaba não estimulando que os
seus funcionários busquem a excelência e isso acaba nivelando todos por baixo.

1. “Eu acho que, assim, por ele não quase que não existir, pelo que eu já falei, quando
acontece aquela questão do 6,5% para os 4,5%, embora a margem seja pequena, eu acho
que dentro disso eles são justos. Embora eu ache que essa diferença é muito pequena,
quando a pessoa recebe 6,5% geralmente ela, geralmente não, nos casos que eu tenho ela
realmente mereceu esses 6,5%, mas eu acho que é pouco. Eu acho que é pouco porque o
outro que não, todos os outros que não performaram tão bem ganharam 4,5%.”

O MESTRADO (MEX) FORMOU UM EXECUTIVO GLOBAL?


 Não.
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5.2.4 Entrevistado 04
Gênero: Feminino Cargo: Analista
Idade: 33 anos
Graduação: Economia Ramo de Atividade: Óleo e Gás
Porte da Empresa: Grande

CATEGORIA 1 – IMPORTÂNCIA DO MESTRADO (MEX) NA CARREIRA DO


ENTREVISTADO (OPINIÃO SOBRE O CURSO).
 A entrevistada analisou o seu presente e viu que estava há um bom tempo sem estudar e que a
alternativa do mestrado seria uma forma de fazer uma reciclagem. Além disso, atendia pela oferta de
um conhecimento novo e qualitativamente diferenciado, bem como a abertura de uma possibilidade
de explorar o caminho da docência em algum momento da sua vida profissional.

1. “... E aí eu achei que o MEX poderia me ajudar de duas formas: uma era me ensinar esse
estudo que eu estava precisando ter, fazer todas as qualificações que ele tem, ele ia me dar
um diploma melhor; e eu poderia também dar aula, que seria uma outra profissão além da
que eu tenho, caso eu não queira seguir mais a minha área.”

 Ela percebe que já teve um ganho qualitativo no seu dia a dia, com a vivência no mestrado.
Possibilitou uma expansão nos seus comportamentos e ganho de segurança diante de situações mais
difíceis. Teve uma evolução e amadurecimento profissional.

2. “Bom, ele já me agregou no sentido de me dar mais conhecimento em diversas áreas que
estava um pouco defasada.. [...] Achei que foi positivo em termos de apresentação, de saber
se portar em público, que eu tinha uma certa dificuldade, [...], eu sou meio tímida, então
eu acho que isso tudo me trouxe um ponto muito positivo, hoje em dia eu sei me portar
muito melhor perante certas situações do que antes.”

CATEGORIA 2 – POSIÇÃO DO ENTREVISTADO SOBRE A MERITOCRACIA


(CONCEITO E VISÃO DENTRO DA SUA EMPRESA).

 Visualiza o significado e a importância da meritocracia de forma clara e direta.

1. “Bom, meritocracia é você fazer um bom trabalho e você ser recompensado por isso que
você está fazendo.”

 A entrevistada acredita que a meritocracia contribui para um melhor sistema organizacional, porém
depende do esforço individual e que a organização esteja atenta para avaliar e recompensar o
funcionário que está se destacando.

2. “Eu acredito sim, eu sou a favor da meritocracia, [...], porque eu sou uma pessoa proativa,
estou sempre buscando desafios, então eu tento me colocar numa posição melhor. Então
eu acho que por isso eu mereço ser mais recompensada do que uma pessoa que eu vejo que
faz metade do meu trabalho. Então eu corro muito mais atrás, então eu acho que eu
mereço ter uma recompensa em relação a isso, mais do que aquela pessoa que não está
fazendo nada.”
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CATEGORIA 3 – OPINIÃO DO ENTREVISTADO SOBRE A GESTÃO DE


COMPETÊNCIAS NA SUA EMPRESA.

 Em sua percepção, a entrevistada entende que a sua empresa dava uma atenção maior na gestão de
competências, porém com a crise atual, essa importância foi colocada um pouco de lado. Apesar de
ter avaliações de desempenho, conforme métricas definidas previamente.

1. “... Bom, antes dessa crise eu achava que tinha bastante, a empresa realmente se
preocupava bastante em promover os funcionários que davam bons resultados. A gente
tem, dentro da empresa, a avaliação de desempenho, você tem objetivos que são criados
anualmente e depois, no final do ano, você conversa com seu gestor se você atendeu ou
não seus objetivos. Bom, aí você tem três classificações: se você estava na média, acima ou
abaixo. A forma como você é avaliada, isso impacta no seu PL (participação dos lucros),
assim como numa possível promoção.”

 Na atualidade, motivada pela crise do momento, a entrevistada entende que a meritocracia não está
sendo utilizada para que possa recompensar os que estão se destacando, conforme as métricas de
avaliação estipuladas pela organização. Isso tem impacto direto na entrega e na confiança dos
colaboradores e na sua remuneração final.

2. “... Antigamente, antes dessa crise, as promoções vinham com muito mais frequência, hoje
em dia a gente não vê mais. Então, assim, existe toda essa preocupação com PL, se você
recebeu acima da média você ganha mais por isso, mas as promoções hoje em dia não são
feitas necessariamente por meritocracia, as pessoas são promovidas devido algum
conhecimento. [...], antes tinha, todo mundo que era bom, era promovido, hoje em dia não
tem mais isso.”

CATEGORIA 4 – POSIÇÃO DO ENTREVISTADO SOBRE A MERITOCRACIA NA SUA


EMPRESA (O QUE PODE SER MELHORADO).
 A entrevistada tem a clareza de caracterizar que uma empresa para ser mais meritocrática, precisa
ter meios lícitos e claros de avaliação de desempenho. Crê também que essa avaliação não precisa
ficar dependente só do seu gestor, mas de todos que estão envolvidos com aquele profissional
(avaliação 360º).

1. “[...], Eu acho que é isso, é você estar sempre buscando ter uma avaliação de desempenho,
estabelecer objetivos para cada colaborador, para cada funcionário e você recompensar
isso de forma de bonificações. Eu acho que isso leva uma empresa a ser meritocrática.”

2. “[...], eu vejo que poucas empresas fazem isso, a minha estava até implementando, mas é
muito complicado, é uma avaliação 360, que eu acho que a avaliação não tem que ser só
do seu superior, a sua avaliação tem que ser de quem está abaixo de você também, porque
seu superior, seu chefe pode te ver de um jeito, mas a forma como você é como liderança
também impacta, às vezes você não está tendo uma boa posição tanto quando teu chefe
está te vendo.”

 Na sua visão, o sistema meritocrático da sua empresa não funciona, porque acaba não levando em
consideração somente as avaliações de desempenho para uma promoção e ganho de um aumento
salarial.

3. “[...], mas é porque você ter um bom desempenho, você se dedicar, isso não significa que
você vai ter uma promoção, seja de cargo ou de salário, lá na frente. E às vezes uma
pessoa que não teve, e você vê que a pessoa não tem tanto desenvolvimento quanto você
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teve, e aí a pessoa consegue ser promovida.”

CATEGORIA 5 – POSIÇÃO DO ENTREVISTADO SOBRE A CONFIANÇA NO SISTEMA


MERITOCRÁTICO DA SUA EMPRESA.
 Não confia no sistema meritocrático, porque visualiza que existem dois pesos e duas medidas no
momento de uma avaliação que deveria ser totalmente imparcial. Com isso, não traduz para a
entrevistada uma transparência e isonomia no modelo adotado de meritocracia organizacional.

1. “Nem um pouco. Porque lá existem dois pesos e duas medidas, então dependendo da área
que você estiver, dependendo se seu chefe tem uma boa relação (com outras áreas
influentes e superiores) [...], a probabilidade de você ser promovido é muito maior. Então
isso depende muito do nível de amizade que as pessoas têm ali dentro para que você
consiga ser promovido. Inclusive a sua, se você for o tipo de pessoa que tem umas certas
amizades dentro da empresa, você consegue uma promoção muito mais rápido do que
aquela pessoa que não busca ter uma amizade por interesse.”

O MESTRADO (MEX) FORMOU UM EXECUTIVO GLOBAL?


 Não.
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5.2.5 Entrevistado 05
Gênero: Masculino Cargo: Assessor Técnico
Idade: 35 anos
Graduação: Direito Ramo de Atividade: Sindicato
Especialização 1: Administração Porte da Empresa: Grande
Especialização 2: Pedagogia Corporativa

CATEGORIA 1 – IMPORTÂNCIA DO MESTRADO (MEX) NA CARREIRA DO


ENTREVISTADO (OPINIÃO SOBRE O CURSO).
 O entrevistado optou por fazer um mestrado, porque já atuava na área de educação da empresa em
que trabalhava e precisava aprimorar mais os seus conhecimentos e sua visão holística, para que
fosse aplicada no seu ambiente organizacional e nas suas tarefas.

1. “Ah, o MEX foi uma conquista. Eu decidi fazer MEX, porque no setor que eu estava antes,
como eu te falei, a gente trabalhava muito com educação. E a gente, toda galera já estava
meio que envolvida com isso, eu tinha acabado de fazer a pós em Pedagogia Corporativa e
a gente levava, a gente precisava criar muita coisa, ou pelo menos modificar para uma
outra linguagem, que é a linguagem sindical. Então, assim, o sindicato não vende nada,
ele defende, como é que eu levo gestão para uma organização que defende?”

Na clareza do entrevistado, o mestrado está fazendo uma revolução na sua forma de encarar e
decupar os problemas. Consegue vê-los com um olhar mais crítico e abrangente. A troca com outros
colegas também está sendo enriquecedora e também com o material plural e qualificado do universo
acadêmico.

2. “Já agregou muita coisa, por exemplo, o processo de entender o fenômeno, um mestre se
propõe a isso, a entender o fenômeno. Então isso já agregou muito, hoje eu olho para os
problemas, para as coisas com um outro olhar. Tive também o prazer de fazer disciplinas
que me proporcionaram olhar para a Administração de uma outra forma, de forma mais
crítica ou de forma mais abrangente, digamos assim, fora o contato com as pessoas
maravilhosas que a gente tem na turma, isso foi muito legal também, essas vivências, e,
claro, o contato com uma outra literatura, com a literatura da academia, ou seja, os
artigos, os livros, as publicações, isso tem sido muito, muito legal.”

CATEGORIA 2 – POSIÇÃO DO ENTREVISTADO SOBRE A MERITOCRACIA


(CONCEITO E VISÃO DENTRO DA SUA EMPRESA).

 Conceitua o termo meritocracia como uma forma de dar ou premiar alguém conforme o seu mérito
alcançado pelo seu desempenho, mas acredita ainda ser fantasioso e que não acontece no universo da
gestão no Brasil.

1. “[...], meritocracia talvez seja uma fantasia da gestão, principalmente aqui no Brasil, mas
que está posto. Se a gente for olhar para a palavra e para o conceito, é a forma de você
dar, ou dar mais, ou dividir alguma coisa, de acordo com o mérito da pessoa. Pensando em
Administração o mérito significa desempenho, melhor desempenho, mas eu acho isso
muito fantasioso ainda.”
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Tem dúvidas se a meritocracia contribui para um melhor sistema organizacional, porque estimula
um trabalho individual e não em grupo (trabalho em equipe). Produz uma competição desenfreada,
que por diversas vezes acaba anulando o resultado global.

2. “Olha, tenho sérias dúvidas, porque... eu quando trabalhei (em uma consultoria) tinha um
sistema de meritocracia que era muito voltado para o conhecimento, então se você fazia os
cursos, tudo bonitinho, você tinha lá uma... você ganhava direito, por exemplo, ao
birthday, que era o dia do aniversário em casa, tu podia ficar em casa, mas tinha que fazer
todos os cursos até a data do seu aniversário; segundo tinha participação nos lucros, que
aí vinha lá toda avaliação de desempenho para saber se você tinha, só que ela era
altamente concorrencial, ela não pregava o trabalho em equipe, por exemplo.”

CATEGORIA 3 – OPINIÃO DO ENTREVISTADO SOBRE A GESTÃO DE


COMPETÊNCIAS NA SUA EMPRESA.

 No entendimento do entrevistado, existe correlação entre a gestão de competências e meritocracia,


quando se tem igualdade de condições e que elas são utilizadas de forma clara e transparente por
todos os envolvidos na organização. Há uma confiança no processo.

1. “Eu acho que ele ajuda a suprir essas necessidades de transformar as regras, primeiro, e
de dar condições iguais para que a meritocracia aconteça. Então como eu disse, eu acho
que a meritocracia só acontece quando você tem condições de temperatura e pressão
normal e igualdade de condição para que isso aconteça, para todo mundo, e regras claras.
Então quando você tem gestão por competências, em que eu sei o que a minha
organização precisa, o que as pessoas precisam para fazer, seja lá o método que vá usar, o
mais simples lá – conhecimento, habilidade e atitude – eu consigo dizer que você precisa
desenvolver determinada coisa para o futuro, eu já estou dando regras para isso, então:
“oh, você tem hoje competências A, B, C, precisa de D, a hora que você tiver D, você entra
em um outro patamar”.

 O entrevistado afirma que a meritocracia como forma de gestão de competências não era bem
aplicada, e a forma de distribuição não era justa, porque a avaliação de desempenho não envolvia
figuras importantes na interlocução das suas atividades profissionais.

2. “Olha, não era justa e não era bem-feita. [...], as competências eram muito subjetivas,
então você não tinha, primeiro como medir e quando tinha como medir não era medido da
maneira correta. Então uma, por exemplo, que eu bati nela o tempo todo: eu era de uma
das poucas áreas que lidava com cliente externo, que eram as (instituições), e uma das
competências era saber lidar com o cliente e entregar o que o cliente pede. Bem, se você
tem uma competência como essa, que requer determinados conhecimentos, algumas
habilidades e uma atitude bem diferente, eu considerava que quem tinha que me avaliar
era o cliente, se eu tenho uma competência que é entregar com qualidade para o cliente,
quem tinha que me avaliar, ou pelo menos dar insumos sobre o que eu fiz, era o cliente.
Não, quem me avaliava era o meu chefe e o meu chefe imediato que sequer sabia o que eu
fazia, entendeu? Então como é que eu vou ser avaliado sobre o meu atendimento ao
cliente, se o cliente não é envolvido? Ninguém perguntou para o cliente como é que eu
entreguei. Ah não, quem vai avaliar é o teu chefe. Aí se teu chefe está num dia bom e
lembra que ele recebeu uma ligação de um cliente que te elogiou, ele vai te avaliar bem, se
ele tiver num mau dia e ainda assim ele se lembrar disso, ele vai te avaliar mal, agora se
ele estiver num mau dia e não se lembrar disso, tu está [no sal], bicho, entendeu?”
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CATEGORIA 4 – POSIÇÃO DO ENTREVISTADO SOBRE A MERITOCRACIA NA SUA


EMPRESA (O QUE PODE SER MELHORADO).
 Caracteriza de forma pontual o que uma empresa precisa ter para ser mais meritocrática.

1. “Eu acho que é difícil dizer, mas talvez conceitualmente é isso, é essa, uma empresa que
premia, talvez premiar não seja o melhor termo, mas aquela que favorece quem atua
melhor, quem faz no menor tempo, quem entrega mais, quem está fora da curva, muitas
vezes. Então eu acho que uma empresa que tem isso em vários níveis se torna uma
empresa com meritocracia.”

Tem a clareza de não sugerir que uma empresa crie um sistema meritocrático, mas um ambiente
colaborativo, porque não acredita nesse sistema de competição.

2. “Olha, eu não sei, porque eu não sei se eu daria o conselho de uma empresa de ter um
sistema meritocrático, porque eu não acredito nele, entendeu? Eu não acredito, porque as
pessoas não têm igualdade de condição, não têm igualdade de conhecimento, não têm
igualdade de oportunidade, e nas organizações é igual. Então sou muito mais a favor de se
criar um ambiente colaborativo, de se criar um ambiente em que as pessoas cresçam ou
que se complementem, essa experiência eu vivi, por exemplo, no time que eu falei, então a
gente se complementava o tempo todo.”

3. “Então eu sou muito a favor de tentar encontrar pessoas que sejam complementares ou
que possam trabalhar juntas para melhorar, do que simplesmente dizer que você merece
mais do que ele, porque você fez mais do que ele ou porque você fez diferente ou porque
você entregou diferente.”

O entrevistado vê com nitidez que a meritocracia não contribui para o desenvolvimento das
empresas de forma saudável, porque estimula uma concorrência sangrenta e que provoca o pior de
cada um. Essa posição foi construída, porque na empresa em que trabalhou o sistema meritocrático
não funcionava, mas sim, o do favorecimento e da amizade.

4. “Olha, se é uma empresa que ela tem a necessidade comercial muito forte, concorrencial
muito forte, de inovação, eu acho que até pode fazer algum sentido, pode fazer sentido,
porque tu força as pessoas a se movimentarem, a saírem da inércia e tal. Então acho que
nesse sentido, se você tem um mercado muito sangrento, um oceano vermelho, tem que
disputar cliente, ou então tem que disputar tecnologia, assim, você dá para quem faz, para
quem trabalha. E se o cara trabalha e faz, tu tem sempre uma equipe, um time, uma
empresa inteira que vai estar fazendo sempre além, porque tu está sempre remunerando,
premiando, favorecendo as pessoas.”

5. “De forma alguma. Não funcionava por isso, de novo, uma empresa brasileira, inserida na
cultura nacional da pior maneira possível, que é a cultura política, de novo não é a
partidária, mas tendo que lidar com políticos, senadores, deputados o tempo todo. E mais:
com pessoas de uma classe socioeconômica altamente preconceituosa, inclusive em
relação ao que fazer, ao conhecimento que se tem. Então, de novo, quando você fala de
meritocracia com todo mundo que nasceu na mesma situação socioeconômica, ótimo,
porque todo mundo teve os mesmos acessos, seja ele qual for.”

6. “Então isso, lá no ambiente, ele não era... tudo bem, todo mundo sabia disso, todo mundo
entendia isso, fazia vista grossa, porque não tinha o que fazer. E não funcionava por conta
disso, bastava você ter o laço de amizade, o laço paterno, fraterno com alguém, que você ia
muito bem. Foi no aniversário do chefe? Ótimo. Sabe qual o chocolate que ele gosta?
Perfeito. E isso não era uma coisa velada, todo mundo sabia disso.”
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CATEGORIA 5 – POSIÇÃO DO ENTREVISTADO SOBRE A CONFIANÇA NO SISTEMA


MERITOCRÁTICO DA SUA EMPRESA.
Não confiava no sistema meritocrático da empresa que trabalhou, porque era tendencioso e só era
voltado para o interesse daqueles que estavam no grupo que se apropriavam dos benefícios por
questões políticas. A transparência do processo era duvidosa e parcial.

1. “Nunca confiei. [...] Porque nunca foi aberto, nunca foi claro, as regras nunca foram...
mudavam de ano em ano. Você vê uma avaliação de desempenho mudar o manual e a
regra todo ano, sabe? E mudava para isso, para se ajustar aos interesses, porque esse ano
a gente precisa dar aumento para fulano, ciclano e beltrano, entendeu? [...] Então as
regras mudavam por conta disso, para poder favorecer aqui e ali. Não tem ninguém para
dar aumento? Então esse ano não tem aumento, vai fazer avaliação de desempenho, mas
não tem aumento, por que não? Porque a gente já deu aumento para todo mundo que a
gente queria.”

O MESTRADO (MEX) FORMOU UM EXECUTIVO GLOBAL?


 Não.
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5.2.6 Entrevistado 06
Gênero: Feminino Cargo: Coordenadora
Idade: 26 anos
Graduação: Administração de Empresas Ramo de Atividade: Educação
Porte da Empresa: Grande

CATEGORIA 1 – IMPORTÂNCIA DO MESTRADO (MEX) NA CARREIRA DO


ENTREVISTADO (OPINIÃO SOBRE O CURSO).
A entrevistada se viu com a necessidade de aprimorar o seu currículo acadêmico e se atualizar com
novos conhecimentos. Pensa também em atuar na docência, mas não no momento, porém no futuro.

1. “Queria aprofundar mais, estava sentindo falta de voltar a estudar e querer me


especializar. Daqui a muitos anos eu quero me tornar professora, não agora, mas mais
para me aprofundar mesmo, para estudar, entrar nesse meio acadêmico e eu estava
sentindo falta de atualizar o currículo, vida”.

 Reconhece também um crescimento no seu conhecimento e que não teria pela via da sua vida
profissional. Um ganho de network, com influência na mudança atual de sua carreira profissional.

2. “Queria aprofundar mais, estava sentindo falta de voltar a estudar e querer me


especializar. Daqui a muitos anos eu quero me tornar professora, não agora, mas mais
para me aprofundar mesmo, para estudar, entrar nesse meio acadêmico e eu estava
sentindo falta de atualizar o currículo, vida”.

CATEGORIA 2 – POSIÇÃO DO ENTREVISTADO SOBRE A MERITOCRACIA


(CONCEITO E VISÃO DENTRO DA SUA EMPRESA).

 Define a meritocracia como um objetivo definido e uma recompensa no final, porém não só
financeira, mas pode ser de reconhecimento e valorização pessoal.

1. “Meritocracia para mim é entender que um funcionário tem uma meta e ele vai persistir
naquilo e, no final, ele vai receber um mérito que é um aumento de posição ou uma
gratificação. Eu vejo que é sempre linkado: um objetivo e a remuneração no final, mas
não só financeira, mas algum tipo de benefício para aquelas pessoas que buscam. E uma
forma igual de mensuração de desempenho entre elas que não seja desigual, ou seja, não é
porque você é filho de fulano que você tem mais direito do que eu, e sim todos crescendo
juntos e galgando posições.”

Reconhece que na teoria, a meritocracia contribui para uma melhora no sistema organizacional,
mas se aplicado de forma errada ou as metas não estiverem alinhadas com o crescimento, o resultado
não será satisfatório.

2. “Na teoria muito, mas se aplicado da forma errada, você tem a desmotivação da sua equipe
inteira, porque sabe que não vai para lugar nenhum, o esforço dela não é atingir o
objetivo. Só que no campo teórico, ou quando uma meta é muito bem feita, enfim, você tem
todos os objetivos alinhados e a empresa cresce para um rumo só e os funcionários sabem
para onde eles devem seguir, entendeu? É muito transparente o crescimento.”
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CATEGORIA 3 – OPINIÃO DO ENTREVISTADO SOBRE A GESTÃO DE


COMPETÊNCIAS NA SUA EMPRESA.

 Na opinião da entrevistada, a meritocracia está relacionada com a gestão de competências, mas


todo o processo deve estar bem desenhado e transparente, para não favorecer o apadrinhamento ou
relacionamento político.

1. “Tudo (correlação de meritocracia e gestão de competências). Eu acho que se você não


tem uma estrutura de desempenho adequado, metas adequadas, eu acho que você não
alcança a meritocracia, porque aí volta o achismo. Então vai muito mais pelo
relacionamento político que você tem com seu gestor, com diretor ou com a alta
hierarquia, do que simplesmente pediram para você fazer e você executou muito bem,
então acho que tem tudo a ver.”

 A entrevistada relata que na empresa em que trabalhou, não visualizava a prática de gestão de
pessoas como uma forma distribuição justa de avaliação de desempenho, porque não tinha de forma
clara a forma que as premiações aconteciam e acabava não motivando os funcionários a
contribuírem com o seu melhor.

2. “A equipe inteira bateu as metas e não teve retorno. Então uma pessoa que tinha muito,
muito tempo de casa, tinha cinco anos, ela já estava com uma defasagem salarial absurda,
então foi forçada a um aumento de salário.”

CATEGORIA 4 – POSIÇÃO DO ENTREVISTADO SOBRE A MERITOCRACIA NA SUA


EMPRESA (O QUE PODE SER MELHORADO).
 A entrevistada vê com clareza o que caracteriza uma empresa como meritocrática. Tem algumas
sugestões para o aprimoramento e crescimento desse valor meritocracia.

1. “É uma empresa que tem um bom programa de mensuração de desempenho, um bom


programa de meritocracia, o qual as pessoas realmente conseguem galgar posições e
crescer nisso. A pessoa sabe exatamente para onde ela pode seguir se ela quiser crescer,
claro, algumas pessoas preferem ficar estagnadas no cargo delas, porque não querem
desafio mesmo, aquilo ali está bom, mas é isso.”

 Tem algumas sugestões para o aprimoramento e crescimento desse valor meritocracia dentro das
organizações.

2. “Estude bem, faça um bom programa de desempenho, planeje as atividades, planeje o


objetivo, missão certa, e comece cascateando de maneira que o funcionário lá do menor
escalão, como um gerente, como um diretor, ele sabe exatamente aonde eles podem mexer
para seguir um objetivo final. Agora se o objetivo é lucratividade, mas por outro lado o
foco de uma área está sendo gastar o investimento deles e não economizar, então isso
destoa.”

Na empresa em que trabalhou, não confiava no sistema meritocrático, porque apesar de ter tudo no
papel bem definido, no dia a dia, o comportamento organizacional era outro e as avaliações
acabavam sendo subjetivas e destoavam do discurso.

3. “Não. O não pela falta de transparência dos indicadores mesmo: esperava o quê? O que é
um bom funcionário para você? Tinha no papel que a gente tinha metas calculadas, tudo
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mais, mas no dia a dia se um funcionário não faltasse muito e chegasse de nove às seis, e
tivesse menos de uma hora de almoço, era extremamente bem visto. Então, ou seja, eu
trabalhava final de semana, eu trabalhava até tarde, mas um dia que eu faltasse, eu era
extremamente mal vista, porque eu fiquei doente, que pena. Então há um descasamento
entre o discurso de o objetivo é rentabilidade, você entregar o máximo de coisas possíveis,
com a humanização, eu passo mal, eu sou um ser humano, [...], mas passando mal e
trabalhando.”

CATEGORIA 5 – POSIÇÃO DO ENTREVISTADO SOBRE A CONFIANÇA NO SISTEMA


MERITOCRÁTICO DA SUA EMPRESA.
 Não confiava no sistema meritocrático da sua empresa anterior.

1. “Não”.

O MESTRADO (MEX) FORMOU UM EXECUTIVO GLOBAL?


 Não.
101

5.2.7 Entrevistado 07
Gênero: Feminino Cargo: Gerente
Idade: 27 anos
Graduação: Engenharia de Telecomunicações Ramo de Atividade: Administradora Shoppings
Porte da Empresa: Grande

CATEGORIA 1 – IMPORTÂNCIA DO MESTRADO (MEX) NA CARREIRA DO


ENTREVISTADO (OPINIÃO SOBRE O CURSO).
 O mestrado tem uma importância para a entrevistada, porque supre uma lacuna entre a sua
graduação (área técnica), com a sua atuação profissional (área de gestão). Busca legitimar toda a sua
experiência profissional, por meio do conhecimento adquirido no mestrado.

1. “Eu tive uma formação na graduação muito técnica e eu tive uma experiência profissional
em gestão. Então, quando eu decidi fazer o MEX foi um, [...], pelo reconhecimento da
FGV e principalmente para eu conseguir aprofundar e legitimar o meu conhecimento na
parte de Gestão Empresarial, que era um conhecimento que eu adquiri ao longo da
experiência profissional, mas que eu não legitimizava só com a experiência profissional. E
até mesmo não tinha todas as fontes de conhecimento para embasar, na verdade, até o meu
discurso, a minha fala, então por isso realmente que eu decidi fazer o MEX.”

CATEGORIA 2 – POSIÇÃO DO ENTREVISTADO SOBRE A MERITOCRACIA


(CONCEITO E VISÃO DENTRO DA SUA EMPRESA).

Cita a meritocracia como uma realização individual, por meio da superação de metas e objetivos
previamente definidos. Não está associado a outras formas de mapeamento ou associações por
proximidade. Totalmente independente.

1. “Meritocracia, para mim, é um sistema onde você avalia a pessoa apenas pelas realizações
individuais dela, você está avaliando ela simplesmente, é um reconhecimento público pelas
realizações individuais da pessoa. Você não avalia raça, origem, posição na sociedade,
status, você não avalia nada disso. Classe, sexo, grupo racial, nada disso, você avalia,
exclusivamente, pelos resultados, pelas entregas, se as metas foram definidas, se a pessoa
alcançou.”

 Acredita que a meritocracia alavanca e desenvolve um melhor sistema organizacional, desde que
seja objetivo e claro. Não acredita quando o processo é subjetivo e as avaliações não se sustentam
com critérios válidos e aprovados anteriormente.

2. “Sim, porque o profissional e, principalmente, a organização fica mais orientada a


resultado. A pessoa fica mais motivada a trabalhar, sabendo qual é a meta que ela tem que
atingir, [...] Ela sabe onde ela tem que chegar. E se ela chegar naquele lugar, ela vai ser
recompensada por aquilo. Então, isso gera um círculo vicioso positivo para a empresa. A
única que eu acho que deixo aqui como ponto de atenção é não deixar a avaliação do
trabalho tão subjetiva e, principalmente, por mais que a meritocracia valorize essa
realização individual, sempre tomar cuidado, pois o trabalho em equipe também é um
trabalho de grande valor.”
102

CATEGORIA 3 – OPINIÃO DO ENTREVISTADO SOBRE A GESTÃO DE


COMPETÊNCIAS NA SUA EMPRESA.

Na visão da entrevistada, a gestão de competências está relacionada com a meritocracia, mas
precisa estar atrelada a metas definidas de quais competências a empresa valoriza e quer desenvolver
ou reforçar.

1. “Na minha visão, no sistema de gestão por competência você define metas claras de quais
competências têm valor para aquela empresa e a meritocracia é você efetivamente
recompensar as pessoas pela conclusão ou por ter aquelas competências que você
considera como valor. Ah, você quer, você vai definir não por competência, você vai
definir por resultados, tem muitas empresas que fazem isso, não é por competência que ela
espera, a avaliação de desempenho, ela não está atrelada a competências pessoais.”

Na sua empresa, a entrevistada não vê de forma clara uma gestão de competências bem definida e
que atinja todos os envolvidos. Visualiza que a head da sua unidade de negócios procura premiar
conforme um sistema meritocrático, mas ainda de forma tácita.

2. “Então, atualmente, a meritocracia é uma meritocracia muito tácita. [...]. Mas, para dentro
da empresa, a gente não tem cadeia de valor, a gente não tem metas definidas de por que
que a gente está fazendo, o que que a gente está fazendo, para onde estamos indo? Só que
a minha diretoria é uma diretoria orientada para um sistema meritocrático, então a gente
tenta definir no início do ano. A questão é que até o final do ano, essas metas mudam,
então, na verdade, o que foi acordado no início do ano é o acordo de uma célula, não é um
acordo compartilhado, não é um acordo de visão da empresa como um todo. Então, essa
distribuição justa da avaliação de desempenho é uma avaliação muito tácita da diretoria
que está acima de mim. Então por isso que hoje em dia essa meritocracia, para mim, ainda
é muito tácita, não é algo que eu consiga colocar num papel assim, o que se espera.”

CATEGORIA 4 – POSIÇÃO DO ENTREVISTADO SOBRE A MERITOCRACIA NA SUA


EMPRESA (O QUE PODE SER MELHORADO).
Reconhece que existe uma importância entre a meritocracia e os resultados da empresa, mas pra
que isso aconteça, ela define características básicas e pontuais.

1. “Para mim, uma empresa que beneficia e remunera os seus funcionários de acordo com os
seus méritos. Méritos esses definidos no início do período, por exemplo, se você faz uma
avaliação de desempenho no final do ano, uma empresa meritocrática, ela não pode mudar
ao longo do tempo, ela tem que ter um planejamento estratégico, ela tem que ter metas bem
definidas e aí falando muito no ambiente.”

Sugere alguns pontos principais para que uma empresa fique mais meritocrática. Cita algumas
contribuições que ajudam no desenvolvimento das organizações.

2. “Plano de cargos e salários, principalmente. Plano de cargos, principalmente, porque é


evolução vertical, né, do funcionário, aonde você tem todo degrau que você pode subir,
toda a sua evolução profissional para deixar desde o início claro aonde ele pode chegar e
quais são as competências e aí por isso sistema de gestão por competência, quais são as
competências necessárias para você atingir cada um desses degraus. Plano de salários,
porque é a evolução horizontal. [...] Você definiu metas claras no início, deu o drive, falou
quais eram as metas e os objetivos e ao final você vai avaliar se aquela pessoa cumpriu os
objetivos, se cumpriu de acordo com, aí vem a parte qualitativa com as competências que
você deseja, com tudo isso, se ela cumpriu por inteiro os objetivos, então gerar uma
103

remuneração variada, porque motiva a pessoa a querer trabalhar melhor e sempre buscar
o seu melhor.”

3. “Em um sistema meritocrático, os funcionários trabalham de forma mais motivada. Se


você tiver um plano de cargos e salários definido, metas e objetivos definidos, remuneração
variável definida com base em procedimentos que estão todos de acordo, que concordam
com o que está sendo avaliado, não é uma avaliação subjetiva, aonde, na verdade, você
fica na mão de quem, por exemplo, se o seu chefe sair no meio do caminho, você perdeu
um pouco o sentido desse benefício remunerado, se você não tiver metas claras e
definidas.”

Na sua avaliação, o sistema meritocrático da sua empresa não funciona, porque é tácito. Não é um
consenso da organização.

4. “Olha, eu ainda não tive uma avaliação de desempenho, mas, na minha visão, não
funciona pelo fato de ele ser tácito, de ele estar na mente de alguns, de ele não ser um
consenso entre todas as diretorias e, principalmente, a parte de presidência e vice-
presidência da empresa e isso é algo que a empresa busca atualmente, da gente conseguir,
estamos implementando algo, estamos fazendo algumas ações exatamente para fomentar
essa questão da meritocracia, mas acho que as pessoas, o que é bom, o que funciona, é que
as pessoas são muito orientadas, a equipe é muito orientada. Não há meritocracia, mas há
resultado. E, na verdade, isso se desdobra na questão da diretoria, hoje em dia, a diretoria
da minha unidade, tá, não estou falando da empresa como um todo, se eu tiver que falar
da minha unidade, funciona, porque a gente define as metas, por mais que elas mudem, a
gente não tem uma avaliação muito tácita ao final, a gente tem, na verdade, benefício
remunerável tácito.”

CATEGORIA 5 – POSIÇÃO DO ENTREVISTADO SOBRE A CONFIANÇA NO SISTEMA


MERITOCRÁTICO DA SUA EMPRESA.
 Confia no sistema meritocrático (da sua unidade), mas sabe que a organização não atende a todos
os envolvidos.

1. “Sim. Porque eu acho que, assim, aí falando sobre a minha unidade. Eu acho que são
metas que a gente define em conjunto, no início do período, né? Então no início do ano a
gente senta e rediscute todos os projetos que a gente deixou no ano anterior, [...], o que a
gente vai fazer, o que na verdade a gente acha que estão esperando da gente, o que a gente
já conseguiu tirar da área de negócios, que ela espera (head da unidade de negócios).”

O MESTRADO (MEX) FORMOU UM EXECUTIVO GLOBAL?


 Não.
104

5.2.8 Entrevistado 08
Gênero: Feminino Cargo: Diretora
Idade: 46 anos
Graduação: Engenharia de Produção Ramo de Atividade: Consultora
Porte da Empresa: Grande

CATEGORIA 1 – IMPORTÂNCIA DO MESTRADO (MEX) NA CARREIRA DO


ENTREVISTADO (OPINIÃO SOBRE O CURSO).
 A entrevistada teve uma evolução de carreira de longa data (18 anos) na última empresa que
trabalhou e acabou se especializando em uma determinada área de negócio, mas com os impactos
dos escândalos em empresas públicas brasileiras, viu seu universo de oportunidades se encolherem.
A opção pelo mestrado foi uma saída para explorar novos horizontes e conhecimentos profissionais.

1. “Eu saí dessa empresa de consultoria, depois de 18 anos, e eu fiquei muitos anos fazendo,
com o mesmo cliente, projetos muito semelhantes. [...], então eu vi que tinham
pouquíssimas oportunidades de eu continuar fazendo as coisas como eu fazia (após
escândalos e redução de mercado em empresas públicas). Então, o mestrado era a ideia de
abrir um pouco a mente, fazer coisas novas, conhecer novas pessoas, criar um novo
network, abrir uma outra oportunidade de conhecimento mesmo, né?”

Manifestou a sua satisfação pelo ganho que o mestrado está trazendo para o seu cotidiano. A
oportunidade de expansão de horizontes e de novas reflexões diante de situações que antes já tinha
uma determinada forma de pensar e agir.

2. “Já agregou, muitas coisas. Acho que a principal, assim, eu tenho uma formação de
Engenharia, então eu tenho uma mente muito voltada para a parte técnica e para a parte
objetiva. Então eu acho que o MEX já abriu muito a minha mente, né, essa coisa de
estudar filosofia, sociologia, de olhar a gestão das empresas de uma outra forma já abriu
muito a minha mente com coisas que eu fazia de outra forma, na empresa onde eu
trabalhava. Então, acho que já valeu. Só por isso, já valeu.”

CATEGORIA 2 – POSIÇÃO DO ENTREVISTADO SOBRE A MERITOCRACIA


(CONCEITO E VISÃO DENTRO DA SUA EMPRESA).

 A entrevistada discorre sobre a meritocracia pelo enfoque de conseguir medir de forma quantitativa
e objetiva, o resultado do trabalho de determinado profissional e que essa avaliação não abre espaço
para ser questionada, porque está de acordo com as regras de mérito já preestabelecidas.

1. “Então, meritocracia para mim é quando você consegue dar mérito ao que faz uma pessoa,
ou seja, é você conseguir medir quantitativamente, de uma maneira objetiva, uma maneira
que não seja questionada pelos outros, o mérito que aquela pessoa tem por aquilo que ela
está fazendo, né? Então muita gente diz que é você medir a performance da pessoa, medir
o desempenho, né, e isso é muito difícil, isso varia de empresa para empresa, é difícil de
implantar, porque nem sempre as empresas conseguem colocar isso de uma forma
objetiva, né?.”

Reconhece que regras claras de avaliação, bem como de premiação e reconhecimento, reforçadas
por uma comunicação transparente nos processos, incentiva e contribuiu para o desenvolvimento das
105

organizações e que a meritocracia é uma ferramenta poderosa para atingir esses resultados.

2. “Eu acho que pode contribuir, porque ficam critérios mais objetivos, então, é menos
questionável. Tem menos favorecimento, tem menos proteção, tem menos critérios
emocionais, então acho que ela favorece, porque o processo é mais transparente. Então
acho que a transparência num processo de avaliação é importante, porque é isso que deixa
o funcionário satisfeito ou não, no final do ano, com o bônus que ele vai receber, com o
salário, com, enfim, com o mérito, com a promoção, né, e você ter uma equipe insatisfeita
com certeza afeta toda a empresa, né?”

CATEGORIA 3 – OPINIÃO DO ENTREVISTADO SOBRE A GESTÃO DE


COMPETÊNCIAS NA SUA EMPRESA.

 A entrevistada não consegue correlacionar de forma direta a gestão de competências com a


meritocracia. Sua experiência de longa data traduz que existiam metas preestabelecidas pela sua
organização, mas não estavam ligadas a uma gestão por competências.

1. “[...], eu não vejo relação direta, porque assim, eu trabalhei 18 anos nessa empresa, era
um sistema de meritocracia que a gente tinha, e ele não estava associado à competência
diretamente. A gente tinha metas, que não necessariamente estavam ligadas à competência
da pessoa. A gente não media se aquela pessoa tinha aquela competência ou não. A gente
definia a meta específica e a pessoa tinha que cumprir, [...], mas você tinha metas muito
definidas e o mérito era medido de maneira objetiva, não necessariamente isso estava
ligado à competência.”

De acordo com a sua experiência, a entrevistada não via uma correlação entre meritocracia e gestão
de pessoas por competência, como uma forma de distribuição justa de avaliação de desempenho.

2. “Então, a meritocracia foi como eu te falei, né, você tinha critérios objetivos de receita, de
lucro, de custo e satisfação do cliente, era assim que era feito. Mas não tinha uma
avaliação de competência, no caso específico, não tinha, entendeu? As coisas eram
separadas.”

CATEGORIA 4 – POSIÇÃO DO ENTREVISTADO SOBRE A MERITOCRACIA NA SUA


EMPRESA (O QUE PODE SER MELHORADO).
 Apesar da sua experiência em uma organização que não colocava de forma clara a correlação entre
competências e meritocracia, a entrevistada reconhece o valor da meritocracia e que isso é
estimulante desde o momento da contratação e que as regras claras e transparentes são um canal
motivador de uma performance superior ao que pode ser esperado.

1. “Eu acho que é uma empresa que tem um plano de carreira. Então, assim, se você entra
na empresa e a empresa já te diz: “olha, a gente faz uma avaliação todo ano. Dentro dessa
avaliação, você vai ser medido por alguns critérios. Esses critérios são os critérios que a
gente considera como critérios de performance, de comportamento, de atitude, e isso é o
que vai fazer você subir na carreira.” Eu acho que essa organização, esse planejamento,
mostram que essa empresa tem uma avaliação por mérito, que ela está medindo você de
acordo com o que você fez, de acordo com o mérito da sua performance, né? Esse é o meu
entendimento.”
106

2. “Eu acho que tem que diminuir sempre as questões pessoais. [...], porque senão você acaba
tendo critérios pessoais e emocionais envolvidos.”

 No seu entendimento, o sistema meritocrático da sua empresa anterior funciona muito bem, porque
os envolvidos ficavam satisfeitos na sua maioria, principalmente pela forma como todo o processo
de avaliação era conduzido.

3. “Funcionava muito bem. Muito bem assim, eram pouquíssimas as pessoas que ficavam
insatisfeitas. As pessoas entendiam muito bem os critérios.”

4. “[...] Mas, assim, as pessoas ficavam pouco insatisfeitas. A maioria ficava satisfeita com o
processo e entendia quando eram comparadas com pares, pessoas de mesmo nível, elas
entendiam que tinham sido melhor ou pior, porque todo mundo se conhecia, acho que traz
mais transparência.”

CATEGORIA 5 – POSIÇÃO DO ENTREVISTADO SOBRE A CONFIANÇA NO SISTEMA


MERITOCRÁTICO DA SUA EMPRESA.
 Confiava no sistema meritocrático da sua empresa, porém visualizava que podiam caber melhorias,
visto que, apesar das regras preestabelecidas, ainda era utilizado uma parte emocional na avaliação
do profissional e que isso acabava contaminando aquelas avaliações por questões pessoais e de
proximidade.

1. “Então, confiava no sistema, mas achava que ele ainda precisava ter melhorias, porque
existia uma parte que era ainda bem emocional, né? Os grupos se dividiam, faziam as suas
escolhas por grupo e depois que juntava no grande, cada grupo já estava com os seus
queridos protegidos, entendeu? Então, acho que isso não podia acontecer. Tinha que ser
de outra forma.”

O MESTRADO (MEX) FORMOU UM EXECUTIVO GLOBAL?


 Sim.
107

5.2.9 Entrevistado 09
Gênero: Masculino Cargo: Economista
Idade: 34 anos
Graduação: Economia Ramo de Atividade: Energia
Porte da Empresa: Grande

CATEGORIA 1 – IMPORTÂNCIA DO MESTRADO (MEX) NA CARREIRA DO


ENTREVISTADO (OPINIÃO SOBRE O CURSO).
A escolha de fazer um mestrado, na visão do entrevistado, era uma oportunidade do momento, para
poder voltar a estudar e aprimorar os seus conhecimentos.

1. “Ah, o MEX foi um momento da carreira, né, de virada, assim, como se diz... eu resolvi
que era o momento estudar.”

 O entrevistado vê um ganho na escolha do mestrado, porque está tendo a oportunidade de ter


acesso a novos conhecimentos e de desenvolver uma nova forma de análise de dados, de uma forma
mais crítica e elaborada. Afirma também, que a troca com os colegas de curso está sendo bem
interessante e rica, por causa das características bem distintas de cada um na sua vida profissional e
pessoal.

2. “Olha, eu estou bastante confiante com o MEX. Eu acho que já me agregou bastante, né,
nessa questão de ver o mundo empresarial, né, e as corporações de maneira diferente, né, e
a gente vê pessoas pensando teoricamente aquilo que a gente vê na prática. Então assim,
várias respostas de muitas dúvidas que eu tive [...], ao longo dos meus 10 anos de vida
profissional, eu consegui ver de uma maneira mais organizada, formal, ali na academia,
né? Então assim, outra coisa também que agregou bastante foi o contato com as pessoas,
com os amigos ali, com todos os colegas, foi ter uma nova turma, né, uma nova formação
ali, né? São pessoas de diferentes áreas, de diferentes empresas, né?”

CATEGORIA 2 – POSIÇÃO DO ENTREVISTADO SOBRE A MERITOCRACIA


(CONCEITO E VISÃO DENTRO DA SUA EMPRESA).

 Elabora o conceito de meritocracia, como o resultado da entrega de trabalho com qualidade e que
atingiu a meta esperada e antecipadamente estabelecida. Visualiza como uma forma de valorização
do recurso humano da organização.

1. “Mas meritocracia, para mim, seria o reconhecimento baseado no mérito, né, naquilo que
as pessoas contribuíram, para atingir um resultado e um atingimento de metas que foram
previamente estabelecidas, né? Enfim, uma maneira de você valorizar os recursos
humanos com base na contribuição para o desenvolvimento de uma organização.”

Apesar de ver como utópico, o entrevistado reconhece que a meritocracia tem como definição ou
missão contribuir para um melhor sistema organizacional.

2. “Olha, eu acho que deveria contribuir, né? É porque, assim, em essência, né, a
meritocracia, ela é um conceito que, de certa forma, ele é desejável, né? Por mais utópico
que ele seja, eu acho que ele tende a ser algo idealista que deveria se buscar tentar
108

alcançar isso.”

CATEGORIA 3 – OPINIÃO DO ENTREVISTADO SOBRE A GESTÃO DE


COMPETÊNCIAS NA SUA EMPRESA.

O entrevistado não acredita que a gestão de pessoas por competências está relacionada com a
meritocracia. Na teoria é perfeito, mas no dia a dia, não é isso que acontece.

1. “Olha, eu entendo que é uma maneira de você aplicar a meritocracia nas organizações,
né? Então, fazer gestão por competência é você ter um mecanismo de que você possa
avaliar as habilidades e o esforço de cada pessoa no âmbito da corporação, no
desenvolvimento das suas atividades, em que cada pessoa se insere ali no âmbito da
empresa, da corporação, né? [...] Ela me parece, na teoria, uma coisa bastante lógica, né,
bastante racional, bastante, de fato, alguma coisa que, do ponto de vista, daquela visão
mecanicista da empresa, uma coisa que seria desejável que acontecesse, né? Mas o que de
fato, eu não acredito que é o que aconteça assim no dia a dia das corporações, né?”

O entrevistado relata que na sua empresa não é muito transparente a prática da meritocracia como
uma forma justa de avaliação de desempenho. Visualiza como uma coisa muito rara.

2. “Enfim, não é um processo muito transparente, não é um processo muito claro. Então
assim, ali, nessas questões de cargo, [...], é mais uma troca de interesses ali entre pessoas
que estão no comando, tá? É muito raro isso ser por meritocracia. Então, assim, uma
pessoa que trabalhou muito tempo naquela área, ela assumiu um cargo na mesma área
como coordenador ou gerente. Acontece. Mas, assim, eu diria que é um pouco mais raro.”

CATEGORIA 4 – POSIÇÃO DO ENTREVISTADO SOBRE A MERITOCRACIA NA SUA


EMPRESA (O QUE PODE SER MELHORADO).
O entrevistado relata que alguns pontos são importantes para caracterizar uma empresa como
meritocrática. As empresas que tem uma preocupação sobre a meritocracia tendem a ter processos de
avaliação mais bem definidos e transparentes.

1. “Eu acho que quando a empresa tende a ter mais tempo de história e de profissionalismo,
eu acho que isso tende a ter mecanismos que fortalecem essa questão da meritocracia.
Então, eu acho que essa questão do favorecimento, do amadorismo, elas ficam, passam a
ter, podem até acontecer, mas elas passam a ser menos frequentes, né? Porque os
processos estão mais imbuídos, né, no dia a dia da companhia, na rotina da companhia.
Então, empresas mais antigas e que têm um profissionalismo, uma governança corporativa
mais estabelecida, acho que tendem a ter esse mecanismo mais bem estabelecido.”

Sugere que os processos sejam mais expostos a todos os envolvidos da organização, isso
determinará que a empresa seja reconhecida como mais meritocrática.

2. “Olha, eu acho que o estabelecimento de processos mais claros, transparentes, e objetivo


possíveis, né? Assim, em última instância, na minha opinião, é aquilo que eu sempre digo:
o processo de gestão por competência, ele não deixa de ser ideal, ele não deixa de ser uma
utopia, né? Mas se eu tiver um viés de que isso sempre vai ser utópico, eu nunca vou
alcançar, então assim, nem por isso eu deva tentar fazer isso, eu acho que isso complica
mais o processo. Então, assim, apesar de ele ter esse viés, eu acho que a gente deve sempre
109

buscar isso, né?”

3. “Então, assim, ele vai ser subjetivo, isso eu não tenho dúvida, mas quanto mais claro e
transparente e estabelecido esse processo passa a ser, com as regras definidas de antemão,
com começo, meio e fim, clareza na aplicação e no detalhamento das metas, né, na
negociação entre chefe e subordinado, né, a participação ativa da área de RH, né, para
que esses processos possam acontecer, eu acho que isso tende a gente a se aproximar desse
ideal que a gente estava falando, né? Então, acho que essas são as condições para que a
meritocracia ocorra.”

O entrevistado não se posicionou se o sistema meritocrático na sua empresa funciona ou não.


Reforça que tem tido uma melhora nos últimos anos, mas continua visualizando vantagens e
desvantagens em todo o processo meritocrático.

4. “Olha, eu acho que como todas as outras empresas, eu acho que tem as suas vantagens e
defeitos, né?”

5. “Eu acho que tem melhorado nos últimos anos, tá? Mas o fato de, tem algumas questões,
[...], então assim, tem algumas vantagens e desvantagens, tipo assim, eu acho uma
vantagem ter estabilidade e você de certa forma arriscar ideias, comportamentos, conceitos
e, assim, você não necessariamente ser demitido se isso, se alguma coisa der errada, né?
Então, assim, por um lado é bom, para quem quer trabalhar, para quem está disposto a
entregar, ser desafiado, [...].”

CATEGORIA 5 – POSIÇÃO DO ENTREVISTADO SOBRE A CONFIANÇA NO SISTEMA


MERITOCRÁTICO DA SUA EMPRESA.
Não se posicionou sobre se confia ou não no sistema meritocrático da sua empresa, mas ressalta
que tem imperfeições, mas que pontualmente existe um reconhecimento meritocrático.

1. “Olha, eu acho que ele tem muitas imperfeições, né, faz muito tempo que eu não estou na
iniciativa privada, mas eu acho que talvez ele tenha até um pouco mais de imperfeições do
que a iniciativa privada, no sentido de que como as pessoas não são demitidas, né, então
assim, algumas ineficiências se mantêm, né? Por outro lado, pessoas que trabalham e se
dedicam tendem a ter um reconhecimento, então assim, alguma coisa funciona de forma
meritocrática, apesar de que como acontece na iniciativa privada, imagino que algumas
coisas, elas vêm muito por relacionamento entre as pessoas, entre as áreas. Então, enfim,
acho que tem pontos positivos e negativos.”

O MESTRADO (MEX) FORMOU UM EXECUTIVO GLOBAL?


 Sim.
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5.2.10 Entrevistado 10
Gênero: Feminino Cargo: Gerente
Idade: 51 anos
Graduação 1: Administração de Empresas Ramo de Atividade: Financeira
Graduação 2: Ciências Contábeis Porte da Empresa: Média
Especialização 1: MBA Formação de Gerentes
e Diretores
Especialização 2: Controladoria e Finanças
Especialização 3: LLM Direito Tributário

CATEGORIA 1 – IMPORTÂNCIA DO MESTRADO (MEX) NA CARREIRA DO


ENTREVISTADO (OPINIÃO SOBRE O CURSO).
 Apesar de ter uma formação bem extensa e plural, a entrevistada entendeu que precisava
consolidar o seu desenvolvimento acadêmico com o mestrado. Buscou uma sólida formação para
reunir de uma forma total a sua evolução acadêmica. Com isso, abre também uma possibilidade de
expansão para a área da docência, porque tem esse interesse.

1. “Porque eu acho que faltava, para mim, de novo nessa minha caminhada de formação,
alguma coisa que me desse uma estrutura de gestão empresarial mais sólida, menos
mercado, que trouxesse uma formação mais acadêmica, mais densa. Isso é uma coisa que
eu acho que quanto mais você se prepara, mais você sabe, você se torna um profissional
muito melhor. [...] Então por isso do mestrado. E segundo porque eu sempre tive uma
vontade de dar aula. Eu gosto de ensinar as pessoas. Eu participei, tanto aqui, na empresa
que eu estou agora, quanto na anterior, de uma formação de equipes, de formar equipes,
de treinar equipes, de dar treinamento.”

 O mestrado também agregou mudanças e uma forma mais questionadora sobre as verdades que são
ditas de forma banal e que por diversas vezes esbarram em uma falta de embasamento teórico ou
prático.

2. “Eu acho que o MEX agregou demais. Ele me mostrou um outro lado. Ele realmente
quebrou... uma expressão em inglês, que é difícil de a gente usar em português que é o
mindset. Ele quebrou o mindset meu totalmente. Eu tinha uma maneira de pensar. Hoje eu
sou uma pessoa muito mais questionadora, muito mais inquisidora, no sentido de não
questionar ou inquirir, no sentido de duvidar das pessoas, mas de saber os porquês e ir à
fundo nos porquês. Não aceitar uma simples explicação. Hoje eu quero ir muito mais à
fundo para entender pequenas coisas. E isso se reflete não só na minha vida pessoal, mas
na minha vida pessoal e profissional também.”

CATEGORIA 2 – POSIÇÃO DO ENTREVISTADO SOBRE A MERITOCRACIA


(CONCEITO E VISÃO DENTRO DA SUA EMPRESA).

 Para a entrevistada, a meritocracia é o reconhecimento de ter alcançado profissionalmente


determinado objetivo e por isso, será reconhecido o mérito através de uma recompensa que pode ser
financeira ou não.
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1. “Meritocracia é, na verdade, um reconhecimento por uma ação, por uma atividade, por
uma performance de alguma coisa que você tenha feito bem. Eu diria para alguém, ou
para uma pessoa ou para uma instituição. Então, acho que a meritocracia é você ter o
mérito de ter atingido um objetivo, ou ter buscado algum objetivo e ter alcançado.”

 A entrevistada reconhece que a meritocracia traz uma contribuição para um melhor sistema
organizacional, bem como, um aprimoramento profissional dos envolvidos.

2. “Sim. Ele contribui porque ele segrega esse lado pessoal do profissional. Eu costumo
sempre dizer que você pode ser um excelente profissional, tecnicamente falando, mas você
não ter aptidões pessoais que se encaixem numa determinada função. Quando você está
formando uma equipe, por exemplo, você precisa de pessoas, de peças chaves, em que você
precisa das competências até similares, [...]. E se você tem uma gestão por competência, se
você tem uma gestão onde você consegue segregar e identificar isso, mais assertivo você é
na hora que você escolhe o profissional, e na hora que você forma essa equipe com esses
profissionais também.”

CATEGORIA 3 – OPINIÃO DO ENTREVISTADO SOBRE A GESTÃO DE


COMPETÊNCIAS NA SUA EMPRESA.

A entrevistada reconhece que há uma ligação entre a meritocracia e a gestão de competências,


porque ela se torna mais completa e abrangente.

1. “Relacionado pelo fato de que você, quando tem uma gestão profissional por
competências, você tende a ter, eu diria, enfatizado a capacidade técnica daquelas pessoas
que estão ali executando aquelas funções. Então quando você é avaliado, o teu mérito é
avaliado, ou você tem uma avaliação aonde você tem uma avaliação, por exemplo, na tua
parte técnica, e uma avaliação na tua parte interpessoal, eu vejo uma possibilidade de você
ter uma avaliação muito mais completa, e muito mais justa e por isso, a justiça, a
meritocracia é uma coisa que está interligada com a outra. Então a gestão por
competência é essencial para uma meritocracia mais justa.”

 Apesar de ter toda uma formalidade de avaliação 360º, a empresa por ter uma veia familiar muito
forte, ainda se deixa levar por decisões mais emocionais e menos técnicas. Isso acaba
comprometendo todo o discurso de uma gestão por competências.

2. “Pessoalmente falando, existe aqui toda uma estrutura, formalmente falando, de uma
gestão por competência, existe uma avaliação 360 graus. Existe uma avaliação para níveis
de [staff], a cada seis meses; e para nível gerencial e acima, a cada doze menos. Existe
toda uma formalidade que as boas práticas que devem ser seguidas se seguem. Só que por
ser uma empresa, que vem de um ranço familiar, que vem ainda, que não vem de uma
cultura um pouco diferente, ela carrega muita pessoalidade nas decisões. E por carregar
algumas pessoalidades nas decisões, você tem no papel um programa perfeito, mas na
realidade você vê que o resultado daquela avaliação que você teve, não você ou qualquer
outra pessoa da empresa como um todo, não foi resultado da sua competência, do seu
mérito, da sua performance.”
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CATEGORIA 4 – POSIÇÃO DO ENTREVISTADO SOBRE A MERITOCRACIA NA SUA


EMPRESA (O QUE PODE SER MELHORADO).
Reconhece que uma empresa para ser meritocrática, deve ter como característica a valorização das
pessoas e das suas performances, com um mapeamento claro e objetivo.

1. “O que caracteriza uma empresa como meritocrática é aquela empresa que valoriza as
pessoas mediante suas performances, as suas ações internamente. E essas suas ações elas
têm que ser muito bem medidas, porque você pode não ter “performado”, como se usa a
expressão, bem no último ano, mas que a culpa não foi da sua falta de competência, da
sua falta de mérito.[...] Então ela valoriza melhor o teu capital humano, o teu capital, o
grande capital que você tem que é o capital das pessoas. Então quando você consegue ter
isso e criar mérito, independente dos resultados econômicos e financeiros que as pessoas
têm, você tem uma empresa muito mais coesa, você tem uma empresa muito mais forte.
Você tem uma empresa com tendência a só progredir e se sustentar nesse mundo maluco
que a gente vive.”

 Não confia no sistema meritocrático da sua empresa, porque é muito pessoal. Reconhece que a
meritocracia contribui para o desenvovimento das organizações, desde que bem aplicado. Dessa
forma gera confiança.

2. “Não confia. Porque existe essa pessoalidade na hora da decisão.”

3. “[Meritocracia] ela cria coesão, ela cria confiança. Confiança corporativa é totalmente, na
minha concepção, resultado de uma empresa que tem uma essência meritocrática grande,
porque você começa a acreditar na empresa, se tem confiança na empresa, você dá o “q” a
mais. E o “q” a mais não são horas de trabalho. É um diferencial, é uma coisa que é um
intangível, que você não consegue medir, mas que você só consegue ter quando você tem
um ambiente de confiança, um ambiente de meritocracia, quando você se sente confortável
fazendo o que você quer e feliz porque você está fazendo o que você quer.”

CATEGORIA 5 – POSIÇÃO DO ENTREVISTADO SOBRE A CONFIANÇA NO SISTEMA


MERITOCRÁTICO DA SUA EMPRESA.
Confia, mas reconhece que precisa amadurecer muito alguns processos e postura diante da tomada
de decisões, para que sejam mais profissionais e menos emocionais.

1. “Confio, mas dentro de um contexto aonde a empresa tenha uma estrutura de confiança
maior. [...]. Então eu falo que o momento que hoje a minha empresa passa, de repente é o
momento que a empresa que eu estava trabalhando passou há setenta anos atrás. O que
ela precisou foi de tempo para maturar, para crescer, para desenvolver, para aprender com
os erros. Eu acho que todo mundo aprende assim, a empresa tem que maturar. Se hoje lá
não acontece, é por conta dessa falta de maturidade, que com certeza com o tempo virá. Eu
acho que com certeza com o tempo virá.”

O MESTRADO (MEX) FORMOU UM EXECUTIVO GLOBAL?


 Não.
113

5.2.11 Entrevistado 11
Gênero: Masculino Cargo: Diretor
Idade: 45 anos
Graduação: Economia Ramo de Atividade: Consultoria
Especialização 1: Análise de Sistemas Porte da Empresa: Grande
Especialização 2: MBA Gestão Empresarial
Especialização 3: Seguros

CATEGORIA 1 – IMPORTÂNCIA DO MESTRADO (MEX) NA CARREIRA DO


ENTREVISTADO (OPINIÃO SOBRE O CURSO).
 O entrevistado decidiu fazer um mestrado, porque estava buscando uma profundidade maior nos
conhecimentos aplicados nas especializações que tinha feito. Na conclusão das suas especializações
ficava sempre com a impressão que muitas perguntas não foram respondidas.

1. “Eu decidi fazer o MEX porque, primeiro, sempre tive uma pecha acadêmica, sempre, fiz
várias pós-graduações, fiz vários MBAs, como você viu, só que todos eles foram
instrumentais e eu queria alguma coisa que entrasse mais a fundo.”

2. “Então eu não aguentava mais, eu já tinha feito três pós-graduações e nada me dava à
resposta. Eu falei, se o mestrado não me der resposta, nada vai me dar a resposta, vou
decidir, só que graças a Deus eu acertei nisso. Então o mestrado me dá respostas que eu
não consigo ter em nenhum outro, nenhuma dessas pós-graduações.”

Revela que o mestrado trouxe uma profundidade na sua análise e que está agregando bastante valor
nas suas mensurações sobre problemas que precisam sem esmiuçados.

3. “Eu olho para ali (problema), eu vejo claramente onde é que falhou. Eu não ia conseguir
saber isso, entendeu, hoje eu consigo teorizar e consigo discutir com essas pessoas onde
falhou, doa a quem doer, porque aí, isso, é aquilo que a gente sabe, a gente está em
estruturas de poder, as estruturas de poder têm um determinado limite que é o próprio
limite do poder. Então isso, acho que, para mim, foi sensacional, me deu uma, me
libertou… E, para mim, me ajuda muito como profissional, porque às vezes você entra de
aventura em uns barcos que você olha e está furado, seu barco está completamente furado.
Eu já não faço mais isso.”

CATEGORIA 2 – POSIÇÃO DO ENTREVISTADO SOBRE A MERITOCRACIA


(CONCEITO E VISÃO DENTRO DA SUA EMPRESA).

 Descreve a meritocracia como ganhar o jogo. É o prêmio que se conquista diante da superação de
metas e objetivos traçados. Define a meritocracia como um objetivo definido e uma recompensa no
final, porém não só financeira, mas pode ser de reconhecimento e valorização pessoal.

1. “A meritocracia para mim é aquilo que está mais próximo do que se define em relação a
ganhar o jogo. [...] Então meritocracia para mim é quem consegue fazer que esse prêmio,
que a gente consiga chegar nesse prêmio, entendeu, como a gente vai conseguir chegar
nesse prêmio? O que conseguir mexer mais as peças para a gente chegar nesse prêmio é o
114

cara que tem mais mérito, para mim é assim que eu entendo a meritocracia.”

 Evidencia que a meritocracia pode contribuir para o desenvolvimento organizacional, mas se for
bem desenhada e aplicada, porque em sua opinião está ligada ao jogo de poder dentro das
organizações.

2. “Sim, se ela for bem feita, entendeu, por isso que acho que a meritocracia é um tema muito
problemático, porque ela está dentro do jogo de poder, dentro das empresas. Se ela
efetivamente conseguir estar próxima da competência essencial, eu acho que ela é um
excelente instrumento, porque… eu estou falando no ambiente das empresas, tá? Porque
você está procurando aquilo ali, se todo mundo está contribuindo para aquilo ali, ela
funciona bem.”

CATEGORIA 3 – OPINIÃO DO ENTREVISTADO SOBRE A GESTÃO DE


COMPETÊNCIAS NA SUA EMPRESA.

O entrevistado visualiza a correlação da gestão de competências com a meritocracia, mas ressalta


que a organização precisa deixar bem claro que as competências estão interligadas com a premiação
por meritocracia.

1. “[...] e aí tudo depende de como a pessoa define as competências. Se você definir as suas
competências ligadas a esse prêmio.[...] Se você definir as suas competências ligadas a esse
prêmio, então as suas competências vão estar bem articuladas com a meritocracia. Se a
meritocracia é a busca do prêmio e as competências estão todas focadas nesse prêmio,
então vai fazer sentido. [...] se a gestão de competência estiver muito associada a esse
resultado que se espera, eu acho que ela vai ser bem interessante, do ponto de vista da
meritocracia, porque, obviamente, você vai valorizar mais competências que geram mais
resultados. Agora, se ela não estiver, se não estiver feita nessa ótica, não vai ter resultado
nenhum.”

O entrevistado evidencia que na empresa em que trabalhou, a organização desenvolveu um tripé


que avaliava de que forma você adicionava valor ao negócio. Dessa forma a avaliação de
desempenho era justa e embasada nas competências que eram necessárias para o desenvolvimento
do negócio.

2. “Então ela criou esse tripé (dividiu a avaliação de competências em três vetores), que eu
acho que é um tripé que vale para qualquer negócio, você criar valor… você cria tanto
valor para você quanto para a sua empresa, você opera seu negócio, que é o dia a dia e
você desenvolve as pessoas, porque as pessoas é que fazem o negócio. Então, quando a
empresa fez esse tripé, fez as suas competências em torno desse tripé, ficou muito fácil
fazer a sua avaliação e a olhar para quem fez mais isso.”

CATEGORIA 4 – POSIÇÃO DO ENTREVISTADO SOBRE A MERITOCRACIA NA SUA


EMPRESA (O QUE PODE SER MELHORADO).
 Uma empresa para ser meritocrática, na visão do entrevistado, precisa ter uma avaliação de
desempenho, mas precisa ser utilizada para fazer a comparação entre as pessoas e a partir daí
premiar e reconhecer aquelas que obtiveram um melhor resultado, de acordo com as métricas
estipuladas pela organização e que todos devem estar cientes pela transparência.

1. “A empresa meritocrática, para mim, tem que ter uma avaliação de desempenho. Se ela
115

não tiver avaliação de desempenho, ela pode até ser meritocrática, o problema é que aí a
escolha é muito no dedo. Eu acho que se a meritocracia não te der capacidade de
comparação entre as pessoas, ela não é uma meritocracia. Posso até chamar de uma
autocracia. Mérito pressupõe a comparação. Então – e a comparação no [ambiente das
empresas] é avaliação de desempenho.”

 Avalia que para uma empresa seja mais meritocrática, o diálogo interno entre todos os envolvidos
(gestão e funcionários) precisa acontecer de forma clara e abrangente.

2. “Bom, eu acho que a empresa primeiro tem que ter uma coisa que a gente falou muito no
MEX, mas que eu vi muito dentro da minha realidade, que é assim: se a empresa não tiver
uma capacidade de diálogo interno, aí dentro daquela ideia de relação, de [alta relação],
de distância de poder, mas eu acho que empresas de altas distância de poder dificilmente
são meritocráticas. Eu vejo uma relação muito forte entre meritocracia e distâncias de
poder. Então se não há o diálogo – porque o diálogo é que te permite definir claramente
como é, realmente, que esse grupo consegue chegar no resultado.”

 O sistema meritocrático da empresa em que trabalhou funcionava, porque as regras eram muito
claras e bem transparentes entre todos os envolvidos avaliados. Com isso, contribui para o
desenvolvimento da organização, porque a entrega individual e coletiva é muito maior.

3. “Muito, porque se a empresa está em busca de resultado, ela consegue criar um espírito de
grupo fantástico. Eu acho que esse é o principal ganho [...] porque, primeiro, o discurso
muito claro do que é resultado, muito claro, os vetores muito claros, qualquer pessoa via
isso e não é qualquer coisa. Se você pergunta, você vai lá, para o porteiro, do recepcionista
ao diretor, você consegue ver exatamente o que é, um discurso [razoavelmente] fácil, você
vê, [...], o diálogo, a comunicação, sabe, objetividade, falar uma coisa que você vê e você
consegue entender, esse foi o grande fator de sucesso. Toda vez que não aconteceu isso,
sempre dá porcaria.”

CATEGORIA 5 – POSIÇÃO DO ENTREVISTADO SOBRE A CONFIANÇA NO SISTEMA


MERITOCRÁTICO DA SUA EMPRESA.
 Confiava no sistema meritocrático da empresa em que trabalhou, porque ele era desenhado para
favorecer a entrega do profissional e sua superação. Era transparente e atendia a organização e aos
funcionários, apesar de ter problemas pontuais.

1. “Sim, eu confiava completamente. [...] porque eu achava que era, apesar de ter sempre
alguns problemas, sempre tem em alguma hora, mas era um sistema bem justo, bem
claro”.

O MESTRADO (MEX) FORMOU UM EXECUTIVO GLOBAL?


 Sim.
116

5.2.12 Entrevistado 12
Gênero: Feminino Cargo: Consultora
Idade: 34 anos
Graduação: Comunicação Ramo de Atividade: Educação
Especialização 1: MBA Projetos Porte da Empresa: Médio

CATEGORIA 1 – IMPORTÂNCIA DO MESTRADO (MEX) NA CARREIRA DO


ENTREVISTADO (OPINIÃO SOBRE O CURSO).
A entrevistada teve um desenvolvimento de carreira na área de educação (cursos online com foco
em educação corporativa) e viu a necessidade de fazer um aprimoramento, para que houvesse um
enriquecimento da sua atividade profissional, principalmente na área de inovação de conteúdos. O
mestrado também abre a possibilidade de ministrar aulas e conteúdos diversos.

1. “Eu decidi fazer o MEX, como eu falei, para dar aula e para ter um embasamento teórico
do que eu vinha aplicando, em termos de inovação.”

 O mestrado também está fornecendo a possibilidade de conexão profunda com os colegas de


classe, pois são de áreas diversas e que trazem na sua bagagem, muita experiência e vivência
profissional e isso acaba contribuindo para que sua visão dos fatos seja mais profunda e crítica na
sua análise. Outros olhares, com enfoques diferenciados.

2. “Agregou uma visão mais profunda dos fatos, saber onde procurar, onde pesquisar,
entender que existem vários pontos de vista em cima de um tema, [...], ter um olhar mais
crítico sobre os assuntos, sempre existe um outro ponto de vista, então saber balizar isso e
fazer sua própria crítica foi um ganho. E os colegas, a troca, conseguir ver outras
realidades, [...] que vinham em formato de exemplos em sala de aula, e esse contato que
fica com o grupo, porque eu sinto como se fosse uma conexão igual de graduação, [...]; se
você tiver com uma dificuldade específica num tema específico, você lembra daquele
colega que era especialista naquele assunto e você entra em contato. Então vira uma
forma de aprendizado colaborativo eterna, você fica sempre ali conectado com aquele
grupo.”

CATEGORIA 2 – POSIÇÃO DO ENTREVISTADO SOBRE A MERITOCRACIA


(CONCEITO E VISÃO DENTRO DA SUA EMPRESA).

Na sua visão, a meritocracia é o reconhecimento pela sua entrega diante de metas estipuladas, mas
não tem só o viés do ganho financeiro, pode ser também o reconhecimento pessoal ou do grupo.

1. “Para mim meritocracia é você ser reconhecido pelo que você faz, pelo que você traz de
resultado. E isso, esse reconhecimento, não precisa ser só financeiro, um reconhecimento
da equipe mesmo, reconhecimento de quem você é, do que você está trazendo ali para o
grupo, para empresa.”

A entrevistada visualiza que a meritocracia por si só não atinge o que é melhor para a organização,
porque ela estimula a concorrência e a diferenciação entre os colaboradores. Isso pode tornar o
ambiente corporativo muito disputado e incitar o que há de pior em cada um pelo objetivo primário
de atender e superar as metas estipuladas. Tornando assim um ambiente corrosivo para a
117

organização e que afete no final a produtividade esperada.

2. “[...] porque todo mundo diz que meritocracia é bom, tá, mas se você começa a refletir o
que é a meritocracia...[...]: mapeamento de competências, aí você define quais são as
competências chaves, você avalia a partir dali. Falando assim que é uma empresa
meritocrata, todo mundo quer trabalhar numa empresa meritocrata, mas eu fico me
questionando se isso não gera muita competitividade - o outro tem, eu não tenho, a pessoa
pergunta aqui o que é melhor para a organização: na minha visão o que é melhor para a
organização é ter um ambiente saudável de desenvolvimento pessoal e profissional. Talvez
sendo meritocrática, mas instigando uma cultura organizacional de disputa, de
competição, talvez seja insalubre e isso não traga produtividade para a empresa.”

CATEGORIA 3 – OPINIÃO DO ENTREVISTADO SOBRE A GESTÃO DE


COMPETÊNCIAS NA SUA EMPRESA.

 Em sua opinião, existe uma correlação direta do que a empresa está esperando do funcionário e a
sua entrega, porque está preestabelecido diante de uma matriz de competências e do que é necessário
para superar as metas e ter o devido reconhecimento.

1. “Então, a gestão de pessoas por competência vai te avaliar a partir de uma matriz,
previamente estabelecida e acordada contigo, do que é ser bom naquela função. Então
existe uma clareza, você consegue saber o que você precisa fazer para poder ser
reconhecido financeiramente ou só em termos de status ou reconhecimento social. Então
existe essa clareza de você entender e saber quais são as competências para aquele cargo.”

Na empresa que trabalhou, a entrevistada relata que não existia uma formalidade sobre a gestão de
competências de forma clara e estruturada. Era realizado o reconhecimento diante de uma percepção
dos diretores, conforme entregas realizadas e todos os envolvidos de alguma forma celebravam essas
conquistas. O sentimento era de um resultado coletivo.

2. “[...]. Essa última que eu trabalhei era muito de percepção, não existia, não era
formalizado, mas existia esse cuidado de se a cada conquista ou a cada avanço que você
trazia, de ter ou retorno financeiro espontâneo, ou uma celebração do que foi conquistado
e tudo mais, por parte do diretor, da diretoria. Então não era estruturado, o que na minha
visão às vezes é até bom, existem valores claros de que é uma empresa que todo mundo
bota a mão na massa, que um ajuda o outro, que a gente está junto, então não existia essa
competição, “ah, eu vou conseguir, você não, tenho que ser melhor do que você”, mas
exista esse reconhecimento informal, acho que a combinação ficou boa.”

CATEGORIA 4 – POSIÇÃO DO ENTREVISTADO SOBRE A MERITOCRACIA NA SUA


EMPRESA (O QUE PODE SER MELHORADO).
 A entrevistada caracteriza uma empresa como meritocrática, quando existe transparência e que as
regras são claras e bem definidas e que todos estão cientes do que precisa ser feito para atingir o
resultado e ser reconhecido pelo seu mérito. Sugere também que os valores dos profissionais sejam
levados em conta, na construção de se tornar uma empresa mais meritocrática, porque estão
alinhados com algo que excede somente o ganho financeiro.

1. “[...], é uma empresa que reconhece, que apresenta, que é clara, quais são seus objetivos,
qual o tipo e comportamento aceitável, o que não é, e quais são os objetivos da empresa e
de alguma forma quando é atingido esse objetivo, existe uma recompensa, seja ela por
118

financeira, seja ela por reconhecimento.”

2. “[...], a empresa tem que ouvir o funcionário, o que para ele representa a meritocracia. No
meu caso, como eu falei, a meritocracia, para mim é um reconhecimento, [...], não é só
financeiro, de repente para um outro grupo, para outro perfil, é só o financeiro. Então
acho que para uma empresa ser meritocrata, ela precisa entender aqueles valores daquele
grupo de pessoas que ela contratou.”

3. “[...] quando você tem regras claras, quando as pessoas se sentem confortáveis, seguras e
confiantes naquele ambiente, ela vai produzir muito mais, porque ela quer fazer o bem
para quem faz o bem. Então é o resultado é evidente e rápido.”

 Apesar de não ter uma gestão de competências de forma clara e estruturada, a entrevistada
reconhece que a empresa em que trabalhou, desenvolveu uma forma de reconhecer a meritocracia e
que funcionava super bem e que atendia as expectativas de todos.

4. “Porque a rotatividade era baixa, porque as pessoas trabalhavam, não existia fofoca, não
existia falar mal da empresa e existia uma atitude positiva de reverter as situações quando
acontecia alguma situação, quando tinha algum desafio. Então existia essa flexibilidade,
acho que o ponto é esse, uma meritocracia flexível para os dois lados. Eu gostava muito
desse formato, porque todo mundo... eu enxergo que o ser humano é humano, você não é
uma máquina. E quando você é enxergado como uma pessoa que tem seus pontos fortes,
que às vezes você tem até, traz até benefícios fora daquele escopo inicial que foi proposto
para você, por que não ser reconhecido fora disso também, fora do que é preestabelecido?
Às vezes você está agregando valor em várias esferas da empresa, isso precisa ser visto,
precisa ser motivado, precisa ser trabalhado.”

CATEGORIA 5 – POSIÇÃO DO ENTREVISTADO SOBRE A CONFIANÇA NO SISTEMA


MERITOCRÁTICO DA SUA EMPRESA.
Confiava no modelo de meritocracia adotado, porque ele era transparente e buscava sempre a
verdade, mesmo que isso expusesse algum erro, mas o benefício era coletivo.

1. “Confiava pela pessoa... pelo compromisso, acho que pelos valores da empresa. [...] Então,
assim, toda essa cultura da verdade, do olho no olho, transparecia confiança. Então a
meritocracia existe de alguma forma, porque não cola fazer nada meio que mentindo ou
omitindo alguma coisa para o outro. Então acho que a confiança também é um fator forte,
acho importante; que é cultural, vai além do que está no papel, é a confiança um no outro,
o olho no olho, você faz algo que está fora do valor da empresa, é chamado atenção... [...],
que existe valores claros, fortes, bem trabalhados.”

O MESTRADO (MEX) FORMOU UM EXECUTIVO GLOBAL?


 Sim.
119

5.2.13 Entrevistado 13
Gênero: Feminino Cargo: Diretora
Idade: 38 anos
Graduação: Administração Ramo de Atividade: Sindicato
Porte da Empresa: Grande

CATEGORIA 1 – IMPORTÂNCIA DO MESTRADO (MEX) NA CARREIRA DO


ENTREVISTADO (OPINIÃO SOBRE O CURSO).
 Sempre foi um desejo da entrevistada fazer um mestrado, como forma de continuar a expandir o
seu conhecimento. A vida profissional acabou retardando esse sonho, mas encontrou no momento a
oportunidade de realizá-lo e buscar a satisfação em uma atividade que sente prazer e ganho pessoal.

1. “Eu sempre quis mestrado, sempre quis, eu sempre falei que queria fazer, eu me formei em
2003, acho que foi em 2003, e eu lembro que eu queria muito. [...] Então eu não fiz pós,
eu já tinha feito Administração, e na área digital, quando começou a aparecer pós digital,
eu já tinha experiência para dar aula em pós-digital e eu não queria só o certificado. Eu
namorei o mestrado todos esses anos, desde 2003, todos esses anos, é uma coisa que eu
queria muito. [...], de novo, eu não queria o certificado, eu queria o conhecimento, eu
sempre tive obsessão assim por conhecimento, [...].”

O mestrado proporcionou muitas mudanças na vida da entrevistada. O mergulho na vida acadêmica


acabou produzindo vivências bem diferentes e entusiasmadas. Desenvolveu uma capacidade de
análise crítica com os temas que são explorados no cotidiano e já almeja dar prosseguimento na sua
qualificação, pensando em encarar um doutorado no futuro.

2. “Nossa, mudou a minha vida, [...]. Bem assim, eu nunca tinha pensado, para início de
conversa assim, eu nunca tinha pensando em escrever artigos, essas coisas, eu queria o
conhecimento, mas eu não pensei assim: “ah, eu vou escrever”, até porque eu nem sabia o
que significava direito. E hoje eu penso em dar continuidade, mesmo terminando aqui, eu
penso em dar continuidade, em escrever artigo, estou mexida com a coisa de doutorado,
mas eu estou tentando deixar guardado na caixinha, agora não dá. Eu pensava em dar
uma aula uma vez ou outra, porque eu gosto de compartilhar, mais porque como eu falei,
eu tive mentores, pessoas que me ensinaram muito do que eu sou hoje, e queria uma coisa
de retornar isso para o mundo de alguma forma. [...] Hoje eu tenho vontade, eu ainda não
penso exclusivamente em ir para o meio acadêmico, mas com certeza eu vou ter uma
rotina, se eu tiver oportunidade, eu vou ter uma rotina para dar aula e continuar os meus
estudos e escrever artigo. E o que mudou na vida, gente, eu sempre achei que eu fosse uma
pessoa que tinha análise crítica e eu descobri que eu não tinha, então, na verdade, eu
fiquei mais quieta nos debates, porque agora eu tenho medo, porque quando eu falo, eu
falo: “cara, eu não tenho fonte, eu não sei exatamente o ponto que as pessoas estão
falando.”

CATEGORIA 2 – POSIÇÃO DO ENTREVISTADO SOBRE A MERITOCRACIA


(CONCEITO E VISÃO DENTRO DA SUA EMPRESA).

 Define o constructo meritocracia como uma forma de premiar e reconhecer o profissional que foi
além do que se esperava dele. Superou uma meta estipulada, por isso, será reconhecido
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financeiramente ou com uma valorização pessoal ou crescimento profissional.

1. “Mas a meritocracia que me foi ensinada, tanto verbalmente, como por percepção, é
aquela história do independe do seu histórico, das suas capacidades, do que você tem,
assim, das suas habilidades, se você gerar algum impacto positivo para a empresa no seu
dia a dia de trabalho, principalmente, além do que é o mínimo esperado por você, você será
reconhecido por isso e você pode ser reconhecido financeiramente ou você pode ter outros
tipos de bonificação. [...] Então, meritocracia era sempre a cereja do bolo, então era
sempre ir um pouco além e premiar as pessoas que tinham essa dedicação extra para a
empresa ou para os projetos.”

Percebe que a meritocracia contribui para um melhor sistema organizacional, mas quando existe
um direcionamento claro para todos os envolvidos na organização, e isso tem o poder de influenciar
positivamente todos os que estão buscando também ser reconhecidos diante dos colegas de trabalho.

2. “Eu acho que ela funciona bem como um direcionamento, porque as pessoas realmente,
assim, eu percebi em alguns times que eu liderei e aí é porque dependia do perfil do
profissional, aí não era tão da empresa, era o perfil do profissional, principalmente os
menos experientes, que quando eles percebiam que alguém era premiado, e quando eu falo
prêmio sempre vai ser ou prêmio em dinheiro ou prêmio de vaidade, algum outro tipo de
premiação emocional que seja, reconhecimento, então ao invés de prêmio,
reconhecimento. Eu percebi que quando eles percebiam que alguém era reconhecido pelo
esforço que ele estava tendo, isso servia de referência, porque, às vezes, você treina, você
dá coach, você explica, mas algumas coisas só são internalizadas quando é tangibilizado
de uma forma muito clara para o profissional.”

CATEGORIA 3 – OPINIÃO DO ENTREVISTADO SOBRE A GESTÃO DE


COMPETÊNCIAS NA SUA EMPRESA.

 Na opinião da entrevistada, ela não conseguiu visualizar uma correlação direta entre a gestão de
pessoas com a meritocracia. Na sua percepção, os acontecimentos aconteciam de uma forma mais
natural e menos planejada. O profissional que está mais atento, focado e contribuindo será
recompensado. Aquele que desacelerou e perdeu o foco será substituído.

1. “Mas eu vi pouco a relação de efetivamente gestão de pessoas e meritocracia nas


experiências que eu tive. Eu vi, em vários casos, o que eu vi que foi muito claro assim,
pessoas que se destacavam por meritocracia recorrentemente, no final das contas, elas
acabam promovidas, elas tinham alguma oportunidade lá dentro da empresa, seja ela qual
fosse, ou elas acabavam sendo demitidas porque ficava muito claro que elas tinham ficado
para trás. Mas nunca foi muito perceptivo para mim que isso era planejado, parecia que
acontecia, que era uma coisa que acontecia. E hoje, assim, o que eu penso de gestão de
pessoas por competência, se eu tivesse que fazer uma conexão com meritocracia, seria uma
coisa mais planejada. Então poxa, as pessoas que atingiram, as pessoas que se
empenharam dessa forma, a gente tem um plano de crescimento para elas, mas o que
acontecia muito era assim, a oportunidade que acontecia no momento que a pessoa tinha
feito um trabalho bonito.”

 Em uma das empresas em que trabalhou, de acordo com a forma de avaliação, não achava que a
meritocracia era utilizada como uma forma justa de avaliação de desempenho. Percebia que o jogo
político tinha muito mais peso e eficácia, do que o próprio mérito de fazer bem as coisas e atingir as
suas metas.
121

2. “E teve outra que era uma avaliação mais direta, então, o gestor que avalia de cima para
baixo, avalia. Então, o último não avalia ninguém. [...]. E, normalmente, essas avaliações,
elas davam suporte para premiação, para o que que seria entendido como merecido e
essas, e assim, todos os casos, 100% dos casos eu vi componentes subjetivos, totalmente
subjetivos. A avaliação, não. A avaliação era muito clara, porque você tinha notas, você
tinha indicadores, aí vem a questão do número. Agora, como a avaliação virava o
reconhecimento era uma coisa assim que não tinha padrão nenhum, então, você via que
tinha guerra política, guerra de influência, cada gestor queria puxar mais dinheiro, mais
vantagem e benefício que fosse para o seu time. [...], e aí por isso que eu digo que não acho
que seja justo.”

CATEGORIA 4 – POSIÇÃO DO ENTREVISTADO SOBRE A MERITOCRACIA NA SUA


EMPRESA (O QUE PODE SER MELHORADO).
A principal característica que uma empresa precisa ter para ser meritocrática é ter um processo
bem definido e desenhado. Que as regras estejam claras e que todos tenham acesso e consigam
compreendê-las de forma simples.

1. “Mas, às vezes, assim, a empresa tem que ela mesma entender também o que que ela
espera com a meritocracia. Como que ela vai usar a meritocracia. Se é para gestão de
competência, tem que ter um plano da meritocracia. Não é só dinheiro. E aí tem que ter
processo.”

 Sugere que a empresa para ser mais meritocrática, precisa ter de forma clara o acesso à informação
e que todos saibam o que a organização espera de cada um. Uma forma de introduzir o conceito de
meritocracia mais como uma cultura e menos como uma ferramenta de avaliação.

2. “Que ela tenha, que ela use essas variáveis, né, que, esses indicadores, não, variáveis, que
eu falei, né, de dar acesso à informação, definir as metas muito claras, pelo menos assim:
onde queremos chegar. A empresa tem que saber onde ela quer chegar. Que é muito
comum você ver empresa que bota nos funcionários uma carga de que eles têm que dar o
máximo possível, só que eles não sabem o que é o máximo que a empresa espera. Fora o
acesso, os indicadores, as metas, o direcionamento, mas assim, a empresa precisa fazer um
dever de casa. Meritocracia eu acho deveria ser mais uma cultura e menos uma
ferramenta para botar as pessoas para virarem workaholics.”

3. “Então, acho que ela tem que trabalhar melhor essa cultura e entender um pouquinho
mais como cultura e menos como uma ferramenta muito fria. Tem que entender o ser
humano um pouco nesse processo de meritocracia.”

Na posição da entrevistada, a forma como era realizada a meritocracia acabava funcionando,
porque existia uma pressão para que o modelo desse certo, independente do que estava sendo
cobrado ou utilizado como moeda de troca. Existia todo um enredo para que os envolvidos se
dedicassem ao extremo e o resultado fosse alcançado.

4. “É, em quase todas as empresas, gerou resultado que a empresa esperava. E aí eu não
estou falando de qualquer tipo de desgaste ou de custo que ela teve de resgate de alma.
Mas, assim, quase todas funcionaram bem.”

5. “Porque a empresa atingiu os números, a empresa conseguiu, seja por estímulo financeiro
ou por estímulo, né, emocional, aspiracional de reconhecimento, a empresa conseguiu,
quase todas as empresas conseguiram engajar as pessoas a correrem atrás daquele
número como se a vida delas dependesse daquilo. Como se fosse uma coisa pessoal. Já era
122

além, não era assim: “ah, se eu não fizer, eu vou ser demitido”. Não. “Era assim: cara, a
gente precisa fazer o número”, era uma coisa meio de filme de time de futebol americano,
sabe? “Caraca, a gente é uma equipe, que tem que fazer.”

CATEGORIA 5 – POSIÇÃO DO ENTREVISTADO SOBRE A CONFIANÇA NO SISTEMA


MERITOCRÁTICO DA SUA EMPRESA.
Trabalhou em várias organizações, mas nunca confiou no modelo de meritocracia adotado por cada
uma, porque sempre viu que a subjetividade e a política sempre imperaram e eram decisivas no
momento de fazer a premiação ou reconhecimento de um profissional.

1. “Nenhuma delas. Nunca acreditei. Porque sempre achei, minha mãe dizia que eu nunca
tinha saído da fase do porquê, e assim a avaliação eu entendia muito bem, mas entre a
avaliação e o resultado da meritocracia era muito claro para mim que tinha subjetividade e
política, tinha tráfico de influência, era uma coisa assim, tipo, tinha de tudo, de tudo. E em
todas as empresas.”

O MESTRADO (MEX) FORMOU UM EXECUTIVO GLOBAL?


 Sim.
123

5.2.14 Entrevistado 14
Gênero: Feminino Cargo: Analista
Idade: 28 anos
Graduação: Economia Ramo de Atividade: Energia
Porte da Empresa: Grande

CATEGORIA 1 – IMPORTÂNCIA DO MESTRADO (MEX) NA CARREIRA DO


ENTREVISTADO (OPINIÃO SOBRE O CURSO).
 A entrevistada viu uma lacuna entre a sua formação e a prática atual da sua função na área
financeira. Conclui que precisava buscar novos conhecimento e teorias.

1. “Porque eu sempre trabalhei com finanças, fiz faculdade de Economia. Não aprendi, não
tinha muitas cadeiras de finanças no meu currículo, na minha grade. E eu sempre mexi
com isso e você acaba aprendendo na prática, mas eu acho que faltava um pouco da
teoria.”

 Reconhece que o mestrado está trazendo um ganho de conhecimento para a sua vida profissional,
mas visualiza que a troca tão diversa com pessoas de idades, áreas, experiências díspares, está
trazendo uma bagagem muito enriquecedora e ímpar para a sua vida como um todo.

2. “Networking, conheci muita gente interessante, inclusive, com os professores, professores


e alunos. Eu acho que o que mais agregou no MEX, para mim, foi a troca na sala de aula,
experiências vividas no cotidiano de cada um do que as matérias em si, assim, as matérias
de uma de maneira geral. Tiveram matérias que agregaram muito conhecimento e outras
que nem tanto.”

CATEGORIA 2 – POSIÇÃO DO ENTREVISTADO SOBRE A MERITOCRACIA


(CONCEITO E VISÃO DENTRO DA SUA EMPRESA).

 Entende que a meritocracia é o reconhecimento do seu esforço e da sua entrega.

1. “Meritocracia, para mim, é quando você é reconhecido pelo seu esforço, pelo seu trabalho,
pela sua entrega.”

 A entrevistada crê que a meritocracia influência no desenvolvimento de um melhor sistema


organizacional, onde os profissionais envolvidos buscam se esforçar mais para que sejam
reconhecidos e com isso a organização acaba ganhando uma injeção de qualidade nos seus sistemas
como um todo.

2. “Porque ela incentiva o trabalhador a se desenvolver, uma vez que ele sabe que vai ser
reconhecido por entregar um bom trabalho, ele vai se esforçar mais para entregar o
melhor, fazer o melhor dele.”
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CATEGORIA 3 – OPINIÃO DO ENTREVISTADO SOBRE A GESTÃO DE


COMPETÊNCIAS NA SUA EMPRESA.

A entrevistada consegue correlacionar gestão de pessoas por competências com a meritocracia,


porque é um mapeamento que deve ser transparente e que favorece o desenvolvimento profissional.

1. “[...], se você está fazendo uma gestão por competência, você sabe quais são os pontos
fracos e os pontos fortes daquela pessoa, você consegue avaliar onde ela se desenvolveu
mais, onde ela agregou mais valor no produto final que ela entregou e, dessa forma, poder
promovê-la baseado nisso.”

 No momento, a gestão de pessoas por competências na sua organização está um pouco engessada,
porque adota uma forma binária (zero ou um) embasada nos relatórios atuais, e que isso não retrata
(traduz) de forma total (resultados) a entrega de um profissional diante desse formato de avaliação.
Porém, acredita que funciona bem.

2. “[...], a avaliação de desempenho, ela é um pouco difícil porque acaba que os KPIs, eles
são binários, ou é zero ou é um. E, às vezes, não necessariamente aquela atividade não
aconteceu porque a pessoa não entregou, pode ter tido algum fator externo ou, às vezes,
ela foi 90% cumprida e você levou um zero naquilo. Então... acho que tem uma dificuldade
aí de avaliação de meritocracia, fica um pouco engessado o processo, mas, de uma
maneira geral, funciona bem.”

CATEGORIA 4 – POSIÇÃO DO ENTREVISTADO SOBRE A MERITOCRACIA NA SUA


EMPRESA (O QUE PODE SER MELHORADO).
 A entrevistada caracteriza uma empresa como meritocrática, quando existe uma avaliação dos
funcionários e que para se desenvolver mais, a empresa precisa ser mais transparente nas suas
avaliações e métricas. Analisa também, que a gestão de competências influencia no mapeamento dos
pontos fortes e fracos e do que precisa ser desenvolvido.

1. “Avaliação dos funcionários (caracteriza). Transparência (sugestão).”

2. “[...]. Bom, nesse sistema de gestão de competências que é a meritocracia, ela vai saber
qual é o ponto forte, qual é o ponto fraco dos seus funcionários e vai poder suprir isso ou
com o desenvolvimento de capacitação ou com a contratação de outras pessoas para fechar
uma equipe.”

 No seu entendimento, o sistema meritocrático da sua empresa funciona dentro do sua unidade de
negócios, porque tem uma gestão singular, mas na organização como um todo, acredita que não é
meritocrática. Muito influenciado pela cultura da matriz, em relação à cultura no Brasil. Acaba tendo
influência direta na resposta de como essa relação acaba sendo tensa em algumas vezes, motivadas
por questões puramente de choques culturais de comportamento organizacional e profissional.

3. “Olha, a minha equipe, dentro da minha empresa, é muito singular, porque é uma equipe
apartada da holding. Então, apesar de a gente trabalhar em uma empresa [multinacional],
no meu departamento financeiro não tem nenhum [profissional natural da matriz].
Funciona bem aos moldes do que a minha diretora impõe para a área e ela é uma pessoa
muito meritocrática. Ela valoriza muito as pessoas. Na empresa, no lugar que eu estou
agora, sim, mas eu acredito que, na empresa, de uma maneira geral, não.”

4. “Porque eu acho que tem um pouco de cultura... Aí entra um pouco do choque de cultura
entre brasileiros e [profissional natural da matriz]. Nesse caso, porque o [profissional
125

natural da matriz]., ele parte do princípio que, se você é gerente, se você foi contratado
para ser gerente, você sabe quais são as atribuições de ser um gerente. [...] Então, tem um
choque aí, uma dificuldade de comunicação que dificulta até a avaliação de meritocracia.

CATEGORIA 5 – POSIÇÃO DO ENTREVISTADO SOBRE A CONFIANÇA NO SISTEMA


MERITOCRÁTICO DA SUA EMPRESA.
Confia no sistema meritocrático da sua unidade de negócios, motivado pela gestão peculiar da sua
head, mas no da organização como um todo, não.

1. “No da minha empresa? No da minha [unidade de negócios], sim. No da empresa como


um todo, não.”

2. “Por causa dessa falha de comunicação, essa diferença cultural, de expectativa, o que
cada um espera do seu superior ou do seu subordinado.”

O MESTRADO (MEX) FORMOU UM EXECUTIVO GLOBAL?


 Não.
126

5.2.15 Entrevistado 15
Gênero: Feminino Cargo: Gerente
Idade: 33 anos
Graduação: Comunicação Social Ramo de Atividade: Bens de Consumo
Especialização 1: MBA Marketing Porte da Empresa: Grande
Especialização 2: Marketing Estratégico

CATEGORIA 1 – IMPORTÂNCIA DO MESTRADO (MEX) NA CARREIRA DO


ENTREVISTADO (OPINIÃO SOBRE O CURSO).
A entrevistada está empreendendo no momento e viu no mestrado uma forma de aprimorar e
expandir os seus conhecimentos e também abrir uma possibilidade para a docência, porque se
entusiasmou com ela nas suas especializações, caso o empreendedorismo não avance.

1. “Porque eu quero dar aula, porque principalmente as minhas duas últimas passagens
dentro de sala de aula, [...], me mostraram um prazer muito grande em estudar e estar no
mundo acadêmico de alguma forma assim, então foi muito prazeroso ter essas duas
experiências e principalmente com relação à minha decisão de empreender, eu entendia
que desenvolver na paralela uma outra carreira, que seria de dar aula, seria um ótimo
plano B, caso o meu caminho empreendedor não tivesse tanto sucesso como eu gostaria.”

Afirma que a vida acadêmica trouxe um olhar mais maduro e crítico sobre o dia a dia da sua vida
profissional. Como e o que precisa ser feito para chegar nas suas metas. O que é necessário para
percorrer o caminho e ter o sucesso que busca e almeja.

2. “A vida acadêmica tem me dado, tem agregado, para mim, um olhar mais crítico, um olhar
mais analítico, um olhar mais maduro, um olhar mais profundo dentro das lógicas que a
gente trabalhou o dia inteiro, né, que a gente coloca em prática nas empresas. Então, um
olhar mais questionador, um olhar, [...], assim, entender que é muito menos sobre o
resultado e muito mais sobre o processo de se chegar lá. Você ser muito mais crítico, [...], é
muito mais sobre o pensamento, entender os pensamentos que estão por trás das coisas,
né?”

CATEGORIA 2 – POSIÇÃO DO ENTREVISTADO SOBRE A MERITOCRACIA


(CONCEITO E VISÃO DENTRO DA SUA EMPRESA).

 Destaca que a meritocracia é o mérito pela entrega qualitativa e resultado do seu trabalho.

1. “Para mim, é sobre você receber um mérito baseado na qualidade das suas entregas. É
isso, assim. As coisas acontecem a partir do seu mérito. Basicamente isso. Na teoria.”

 Reflete que na teoria, a meritocracia deveria contribuir para melhorar o sistema organizacional,
mas que nem sempre é isso o que acontece, porque as organizações não conseguem avaliar de forma
transparente e isonômica. Outros fatores acabam influenciando.

2. “Sim, porque, na verdade, eu acho que o mundo ideal é sobre mérito, né? É sobre você
entregou, você entregou bem, você vai, você evolui. Eu acho que é isso assim, é ser
reconhecido pelas entregas que você faz. Verdadeiramente, assim. Na prática, acho que
127

isso nem sempre acontece. Mas é quase que uma fórmula matemática, né? Entreguei,
conquistei. Mas, na prática, de novo, não é isso que acho que acontece. No dia a dia. E é
um desafio. [...] você nem sempre consegue avaliar as pessoas simplesmente pelo o que
elas entregam. Você não consegue colocar as pessoas nos lugares onde elas poderiam
entregar mais, você tem uma dificuldade aí, com relação a uma estrutura perfeita.”

CATEGORIA 3 – OPINIÃO DO ENTREVISTADO SOBRE A GESTÃO DE


COMPETÊNCIAS NA SUA EMPRESA.

A entrevistada emite uma opinião, que a gestão de competências é mais eficaz, quando o foco está
naquilo que você é bom e já tem aptidão natural. Que o reconhecimento acaba sendo uma forma
automática, porque a sua entrega e os seus resultados acontecerão de forma mais automática e com
qualidade.

1. “Porque quando a gente pensa sobre uma gestão por competência, na minha cabeça, ela
vem muito sobre entender as principais competências de alguém e aí as principais
competências de alguém, para mim, é sobre o que as pessoas têm uma aptidão natural. Eu
acredito muito que existem um milhão de coisas que você é bom e um milhão de coisas que
você é ruim. Eu realmente tento buscar, eu tento olhar muito mais pelo investir muito mais
no que eu sou boa do que no que eu sou ruim. [...] É, a pessoa precisa entregar, né, ela
precisa entregar uma série de competências para receber, para ser reconhecida, mas eu
acho que essa competência, ela vem de forma mais natural a partir de algo que ela
naturalmente é boa e é uma característica positiva nela.”

 Na empresa em que trabalhou existia uma avaliação justa de desempenho, associada à


meritocracia, mas que tinha como foco a entrega do seu trabalho (que estava na sua
responsabilidade), porém era avaliado como você conseguiu chegar naquele resultado.

2. “Teoricamente, existia. Você era avaliado por uma série de competências e, inclusive era,
[...] Você era avaliado pela entrega propriamente dita.”

CATEGORIA 4 – POSIÇÃO DO ENTREVISTADO SOBRE A MERITOCRACIA NA SUA


EMPRESA (O QUE PODE SER MELHORADO).
 A entrevistada caracteriza uma empresa como meritocrática, quando reconhece o mérito e as
entregas do profissional que está sendo avaliado, conforme regras estipuladas.

1. “As pessoas sendo reconhecidas pelos seus méritos, pelas suas entregas.”

Para que uma empresa fique mais meritocrática, a entrevistada sugere que não fique só na teoria,
mas que a fórmula de entregar e ser reconhecido sejam realmente colocados em prática nas suas
avaliações periódicas e anuais.

2. “Na teoria, aplicar o que a teoria diz, entendeu? Mas as coisas, como eu disse, assim, não
são tão simples assim, até porque essas avaliações, às vezes, costumam ser, elas não
costumam ser totalmente tangíveis, né? Tem muita coisa aí que é intangível. Então, sei lá,
talvez, essa história de, né, de uma, se as empresas respeitassem um pouco mais, ou fossem
um pouco mais fiéis a essa fórmula matemática de entregou é reconhecido.”

 Ela entende que a meritocracia tem um papel fundamental para o desenvolvimento das
organizações. Quanto maior o incentivo, maior será a entrega do profissional e esse ciclo faz com
128

que as organizações conseguiam tirar o melhor de cada um.

3. “Acho que quanto mais às pessoas são reconhecidas pelo que elas entregam, quanto mais
as pessoas são incentivadas, porque, no final das contas é: se eu sei que essa empresa é
uma empresa que reconhece o meu trabalho, vou me sentir muito mais incentivado a
entregar mais, porque eu sei que no final do dia eu vou ser reconhecido por isso, se eu
entregar bem. Então, o meu incentivo é muito maior do que um lugar onde eu tenho
dúvidas se, de fato isso, vai acontecer. Acho que a contribuição é essa: eu consigo tirar o
melhor das pessoas, incentivar para que elas deem o seu melhor.”

 A entrevistada afirma que não funcionava o sistema meritocrático da empresa em que trabalhou.

4. “Não. É isso. É o que eu falei. Eu acho que não. É médio, assim. Se eu for te responder
isso com bases nas experiências que eu vivi, é o que eu já respondi anteriormente. Eu acho
que nenhum lugar que eu passei, eu vi isso acontecer verdadeiramente. Assim, existe um
objetivo disso. Existe uma vontade real nisso, mas isso não acontece na prática em 100%
dos casos. Acontece com frequência, acontece com muitas pessoas, mas não acontece
também com muita frequência e com muitas pessoas. Então, é uma coisa meio sim e não.”

CATEGORIA 5 – POSIÇÃO DO ENTREVISTADO SOBRE A CONFIANÇA NO SISTEMA


MERITOCRÁTICO DA SUA EMPRESA.
 Não confiava no sistema meritocrático da sua empresa anterior, porque tinha um fator político que
influenciava muito nas decisões de reconhecimento de mérito, principalmente nas movimentações
internas e promoções.

1. “Não. Porque eu sabia que tinha política, porque tinha, principalmente, [...], a pessoa, é
aquela famosa: a pessoa certa no lugar errado, na hora errada. Então, não era uma
fórmula perfeita. Entregou, conquistou. Entregou, conquistou, mas, sei lá, a companhia
acha que você ainda precisa desenvolver aquilo. Ah, pô, mas isso não era parte do
combinado. Ah, é, mas a gente acha que para o seu próximo passo, se você não tiver isso,
você vai ter dificuldades, então acho que a gente precisa, você precisa entregar isso
também. Ah, ok. Ah, você está entregando tudo. Então, mas tem um outro fulano aí que
está vindo de fora e precisa, e fica aí, vai ser bacana, vai te ajudar e aí, poxa, daqui a um
ano que ele vai se movimentar de novo? Você vai estar preparada para pegar o lugar dele.”

O MESTRADO (MEX) FORMOU UM EXECUTIVO GLOBAL?


 Sim.
129

5.2.16 Entrevistado 16
Gênero: Feminino Cargo: Diretora
Idade: 45 anos
Graduação 1: Ciências Contábeis Ramo de Atividade: Bens de Consumo
Graduação 2: Direito Porte da Empresa: Grande
Especialização 1: MBA Finanças

CATEGORIA 1 – IMPORTÂNCIA DO MESTRADO (MEX) NA CARREIRA DO


ENTREVISTADO (OPINIÃO SOBRE O CURSO).
Fez a opção de fazer um mestrado porque gosta de estudar e buscar novos conhecimentos. O
mestrado é uma forma de abrir novos horizontes profissionais e pessoais. Talvez a possibilidade de
exercer a docência, mas não tem nada muito definido.

1. “Eu decidi fazer o MEX, primeiro porque eu gosto de estudar, vira e mexe eu estou
tentando estudar alguma coisa. Mestrado sempre foi um goal meu, um objetivo. [...] É um
mestrado que vê a gestão empresarial como um todo, uma forma de abrir a cabeça, abrir a
dimensão da função também e também por motivos pessoais, para dar uma segunda opção
profissional, uma carreira acadêmica talvez, se precisar, não tenho nada muito definido
não.”

Consegue ver o ganho de ter feito um mestrado, porque a fez ser mais pensativa e teórica, diante
das situações que precisam ser analisadas, e menos ferramental. Abriu novos olhares para a
administração como um todo.

2. “Eu gostei muito de fazer o MEX, achei, assim, as dimensões... É diferente de uma pós-
graduação, de um MBA, que é uma coisa mais ferramental, que você aprende ferramentas,
o MEX é uma coisa mais pensativa, mais abstrata, mais acadêmica. Você vê muitas
teorias, vê muita coisa que o pessoal pensa na área da administração. Foi importante para
abrir a dimensão da administração para mim, sair um pouco da parte prática, do dia a dia
profissional, para uma coisa mais abstrata, mais da teoria, conhecer isso foi importante,
você acaba vendo o dia a dia transformado em teorias, não é? Coisa mais abstrata.”

CATEGORIA 2 – POSIÇÃO DO ENTREVISTADO SOBRE A MERITOCRACIA


(CONCEITO E VISÃO DENTRO DA SUA EMPRESA).

 Descreve a meritocracia como uma forma que as empresas encontram de avaliar os seus
funcionários, conforme metas e objetivos pré-definidos. Aqueles que alcançam os superam serão
reconhecidos pelo seu mérito e terão alguma vantagem por esse resultado.

1. “Meritocracia, dentro das empresas, você consegue galgar posições e desafios maiores à
medida em que você demonstre que você chega junto, você faz e acontece. Então, a
meritocracia reconhece que você é um bom profissional e você é reconhecido, seja via
remuneração ou seja via promoção, desse seu desempenho, performance dentro da
empresa. As empresas usam instrumentos de meritocracia, ferramentas de meritocracia
para chegar a essas quantificações.”

2. “Então, meritocracia é uma forma de avaliação dos profissionais de uma empresa através
130

do mérito, através do alcance de resultados, de objetivos, e, através disso, se concede o


mérito.”

CATEGORIA 3 – OPINIÃO DO ENTREVISTADO SOBRE A GESTÃO DE


COMPETÊNCIAS NA SUA EMPRESA.

 A entrevistada vincula a gestão de pessoas com a meritocracia, porque visualiza como uma
ferramenta de gestão. Essa ferramenta passa pela definição de quais competências são necessárias
para que o objetivo traçado seja atingido. Com isso, o mérito será empregado.

1. “Está relacionado na medida em que a gestão de pessoas é uma ferramenta para a


meritocracia. Então, você vai gerir pessoas buscando, determinando, listando quais são os
[highlines], o que a pessoa tem que fazer, quais são as competências que ela precisa ter e
isso tudo leva ao alcance daquele objetivo, daquele target, e, para isso, é concedido o
mérito para esses funcionários. O mérito pode ser alcançado, eu vejo, através... e aí, essa
gestão de pessoas concede o mérito através de aspirações de carreira, promoções, ou
aumento de salário, ou bônus, coisa mais pecuniária, acho que é isso.”

2. “Do ponto de vista formal, está totalmente ligado à meritocracia, na medida em que se
você coloca como objetivo X, Y, Z coisas e você cumpre, você é avaliado bem, você ganha
promoção, aumento de salário, bônus, então uma coisa estaria ligada a outra, do ponto de
vista formal. Do ponto de vista prático, mais ou menos, porque existe uma distorção nesse
sistema de avaliação. O sistema de avaliação é usado pelas empresas e, pelos gestores da
empresa, como forma de compensar.”

Na empresa em que a entrevistada trabalha, existe uma forma justa de avaliação de desempenho e
que acontece duas vezes por ano. São mapeados os pontos importantes e que devem ser observados e
desenvolvidos. O mérito é concedido para aqueles que superam esses pontos.

3. “A avaliação de desempenho acontece duas vezes ao ano, uma no meio do ano, que é mais
voltada à questão de desenvolvimento, gaps de desenvolvimento que os funcionários têm...
que possam ser supridos, dedicada, exatamente, ao cumprimento de objetivos. O gestor
atribui uma avaliação meritocrática aos objetivos alcançados pelos profissionais. E é
concedido bônus ou aumento de salário, para aqueles que tiveram o alcance acima da
média. É dessa forma.”

CATEGORIA 4 – POSIÇÃO DO ENTREVISTADO SOBRE A MERITOCRACIA NA SUA


EMPRESA (O QUE PODE SER MELHORADO).
Ela caracteriza uma empresa como meritocrática, quando leva em conta o mérito e valoriza isso
como ferramenta de avaliação e premiação.

1. “Aquela empresa que leva em conta isso, que leva em conta o mérito da pessoa, que leva
em conta esses atributos de mérito.”

Sugere formas de como uma empresa pode se tornar mais meritocrática. Não pode somente avaliar
de forma subjetiva (política), mas também pela entrega dos seus resultados (objetiva). Mas acredita
que a meritocracia contribui para o desenvolvimento das empresas.

2. “[...] é realmente observando os instrumentos que existem para avaliação, que eles fossem
realmente usados para isso, e não distorcidos. Isso é uma coisa. A outra coisa, talvez, é a
131

parte política. [...], eu acho que é um equilíbrio de coisas, mas existem momentos, existem
situações que enxerga-se uma tendência maior para que pessoas com uma abordagem
política interna da empresa sejam melhor avaliadas do que outras que são mais low
profile, menos expositoras, que têm menos networking, essas coisas. Isso não deveria ser
um atributo de meritocracia totalmente, ele é, acho que deve compor, porque o profissional
é formado por vários atributos, não só o que ele fez, atingiu, cumpriu metas, alcançou
objetivos. Mas, mesmo para alcançar esses objetivos, ele tem que ter outros atributos.
Então, atributos de networking são também importantes para a meritocracia, mas o peso
não pode ser demasiadamente colocado nesses fatores.”

3. “Acho que na medida em que os profissionais que compõem essa empresa são pessoas
guiadas pelo mérito, e o mérito é focado em resultado, as empresas podem se desenvolver e
crescer mais, na medida em que elas levam em conta esse instrumento, meritocracia.
Então, acho que é mesmo a mola propulsora para o desenvolvimento do negócio mesmo.”

 A entrevistada relata que funciona o sistema meritocrático da sua empresa, mas alerta que há a
necessidade de buscar meios mais isonômicos e que o favorecimento político não seja uma forma de
nivelar resultados abaixo do esperado (conceder premiação).

4. “Eu acho que funciona, mas eu tenho essas ressalvas que eu já falei para você. Do gestor,
às vezes, tentar compensar esse sistema de avaliação por falta de verba, por falta de outras
oportunidades de oferecer alguma coisa melhor para o funcionário. Então, acho que tem
essa distorção, que é real, que prejudica, de certa forma, a avaliação do mérito daquele
profissional, mas eu acho que existe, funciona, implementada em todos os níveis da
empresa. O sistema de bônus todo funciona fundamentado nesse sistema de avaliação em
todos os níveis da empresa. Todo mundo é avaliado, todo mundo ganha bônus, todo mundo
tem níveis de bônus com objetivos individuais, objetivos de grupo, objetivos da empresa,
então, todo mundo tem interesse nesse exercício.”

CATEGORIA 5 – POSIÇÃO DO ENTREVISTADO SOBRE A CONFIANÇA NO SISTEMA


MERITOCRÁTICO DA SUA EMPRESA.
 Confia parcialmente no sistema meritocrático da sua empresa, mas tem algumas ressalvas.

1. “Confio parcialmente. Por força do que eu já falei. Eu acho que ele tem algumas
carências, algumas subjetividades. Outro exemplo para você: no início do ano, você fixa os
objetivos que o funcionário vai ter ao longo do ano. Esses objetivos são acordados,
firmados, acertados, etc.. [...] Então, existem distorções no modelo aqui, sim. Mas, do
ponto de vista de existência, ele existe, ele é formal. Ele tem o intuito de beneficiar aqueles
que correm atrás dos seus objetivos, dos seus resultados, através do mérito. E aí a empresa
concede o mérito. Então, acho que sim, com ressalvas.”

O MESTRADO (MEX) FORMOU UM EXECUTIVO GLOBAL?


 Sim.
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5.2.17 Entrevistado 17
Gênero: Masculino Cargo: Consultor
Idade: 49 anos
Graduação: Análise de Sistemas Ramo de Atividade: Telecomunicações
Especialização 1: MBA Administração Porte da Empresa: Grande

CATEGORIA 1 – IMPORTÂNCIA DO MESTRADO (MEX) NA CARREIRA DO


ENTREVISTADO (OPINIÃO SOBRE O CURSO).
 O entrevistado se viu em um momento da sua carreira, com a necessidade de aprimorar a sua
formação acadêmica e que pudesse ofertar um novo caminho profissional. Por isso, escolheu fazer o
mestrado.

1. “Eu estava num momento de carreira onde eu estava repensando o que queria fazer, eu
tenho um desejo de dar aula e eu queria melhorar minha formação. Acho que hoje, da
mesma forma que há alguns anos você ter um diploma de graduação era um diferencial,
hoje não é mais. Você ter um MBA hoje já não é mais um diferencial tão importante.
Então acho que o mestrado hoje ainda é um diferencial para alavancar a carreira. E a
outra razão é que estava precisando dar uma reciclada na minha forma de ver e pensar o
mundo, né? Eu estava me sentindo um pouco estagnado em algumas coisas. Então acho
que o MEX era uma oportunidade para rever horizontes – não ver novos horizontes, mas
rever horizontes.”

CATEGORIA 2 – POSIÇÃO DO ENTREVISTADO SOBRE A MERITOCRACIA


(CONCEITO E VISÃO DENTRO DA SUA EMPRESA).

 Cita que é o reconhecimento pela entrega e performance acima da média.

1. “Meritocracia acho que é, assim, um exemplo que a gente dava muito na (onde trabalhou),
por exemplo: se você tem um analista que quer ser promovido para consultor, você não
aposta que ele vai performar como um consultor lá na frente. Se ele já está performando
como um consultor agora, você promove ele. Ou seja, você tem que fazer para merecer.
Então você tem que ser reconhecido por isso.”

O entrevistado diz que a meritocracia contribui para o sistema organizacional, porque os


envolvidos são reconhecidos e recompensados pelo mérito dos seus trabalhos e que as regras de
avaliação foram estipuladas previamente e todos tem ciência de cada detalhe.

2. “Porque as pessoas conseguem ver que, na hora que você está realmente atingindo os
objetivos que foram combinados e está realmente trazendo as coisas para o ponto que você
precisa que seja atingido, as pessoas são reconhecidas ou recompensadas de acordo com
isso. Existem questões que estão muito mais vinculadas a como você estabelece os
objetivos, que são objetivos comuns ou individuais, como esses objetivos são atingidos e
como você avalia isso, né? Então acho que um dos segredos é, realmente, o processo de
avaliação que precisa ser bem feito, né, para você ter uma meritocracia efetiva. Não
adianta você dizer que tem uma meritocracia se você não consegue fazer uma avaliação.”
133

CATEGORIA 3 – OPINIÃO DO ENTREVISTADO SOBRE A GESTÃO DE


COMPETÊNCIAS NA SUA EMPRESA.

O entrevistado vê correlação entre a gestão de competências e a meritocracia, mas reforça que


devem ser atentados alguns detalhes sobre a o perfil, a função e as competências.

1. “Acho que tem algumas questões aí, né. A primeira questão delas é: como você compara,
por exemplo, perfis distintos, mas que estão no mesmo nível, para definir determinadas
coisas. Então, por exemplo, se eu tenho uma pessoa aqui de processo e um cara de
tecnologia, eu tenho que olhar as competências para cada um desses cargos, entender
como essas competências são comparáveis, para tentar estabelecer um parâmetro e poder
comparar, dentro da mesma base, dois profissionais com perfis diferentes. Independente
disso, permitir com que com base nessa avaliação, eu recompense eles, ou defina
determinadas evoluções de carreira, com base em como essas competências estão sendo
atingidas, né?”

Na empresa em que trabalhou, o entrevistado consegue ver funcionar a gestão de competências,
porque os processos eram claros e os objetivos eram tangíveis, apesar de possíveis mudanças no
percurso do período de avaliação.

2. “Mas você tem, assim, o que eu conseguia pensar, das empresas em que trabalhei, de
melhores práticas, eu diria que é: primeiro você ter um processo de alinhamento e
definição de objetivos, tendo em mente que esses objetivos obviamente podem mudar ao
longo do processo, do ano, porque a empresa muda, as coisas são dinâmicas e é preciso
que você tenha formas de ajustar isso; e você tem realmente uma forma de equalizar as
avaliações que você está fazendo para profissionais que têm competências e
responsabilidades distintas, né?”

CATEGORIA 4 – POSIÇÃO DO ENTREVISTADO SOBRE A MERITOCRACIA NA SUA


EMPRESA (O QUE PODE SER MELHORADO).
 O entrevistado tem uma opinião de como uma empresa deve ser meritocrática, através de um
processo de avaliação bem definido e com objetivos transparentes e acessíveis a todos os que estão
sendo avaliados. Fazer uma gestão de competências, ao invés de uma avaliação de competências.

1. “Eu diria que uma das coisas que é determinística para isso é como é conduzido o processo
de avaliação. Acho que esse processo... de definição de objetivos e avaliação, desses
objetivos, e aí são esses dois fatores. Se ela tem isso bem estabelecido, existem regras claras
que todo mundo conhece, que são públicas e os objetivos estão sendo alinhados, definidos
no ponto de partida dentro do período de avaliação, eu diria que aí você consegue instituir
uma coisa que é mais meritocrática.”

2. “Na verdade é fazer uma gestão de competência, não uma avaliação de competências, você
fazer uma gestão do processo de desempenho, né? É gestão de desempenho, é você olhar o
desempenho da pessoa como um filme, não como fotos de um período curto.”

 Na empresa em que trabalhou, o sistema meritocrático funcionava, mas reforça que o importante é
a forma como a avaliação será estruturada e aplicada.

3. “Eu acho que se você consegue estabelecer quem são as pessoas que estão realmente
atingindo os objetivos, quem são as pessoas que não estão atingindo e [por que], aí você
consegue, dentro disso, começar a estabelecer diagnósticos de por que esses objetivos não
estão sendo atingidos e tomar ações corretivas. Por isso, mais uma vez, se você tem um
134

processo que acontece de forma contínua, você consegue corrigir o rumo e fazer com que
a empresa como um todo performe melhor. Se você deixa para fazer isso só no final, dessa
forma que eu falei, que normalmente é o que acontece, que as pessoas olham e fazem uma
avaliação condensada num período curto de tempo, com base em memória, aí você não é
tão efetivo na implantação do processo de meritocracia. Acho que o segredo para mim é a
forma de avaliação, porque a forma que você avalia é que vai determinar se o processo
está sendo justo ou injusto para quem está sendo avaliado.”

CATEGORIA 5 – POSIÇÃO DO ENTREVISTADO SOBRE A CONFIANÇA NO SISTEMA


MERITOCRÁTICO DA SUA EMPRESA.
Confiava no sistema meritocrático da empresa em que trabalhou, apesar de não ser um processo
perfeito.

1. “Sim, confiava, eu acho que não era um processo perfeito, mas era um processo de era
igual para todo mundo. Então você tinha pessoas que podiam se dar melhor ou não, mas
era o processo que era estabelecido. Então era o processo que a gente usava, não sei se aí é
questão de confiança. Não sei aí, enfim. Confiar eu confiava, mas não sei se era o melhor
método. Dentro do que ele se propunha e das falhas que tinha, ele era o melhor processo
que existiam para os caras. Mas para mim ele estava longe de ser um processo perfeito.”

O MESTRADO (MEX) FORMOU UM EXECUTIVO GLOBAL?


 Sim.
135

5.3 Análise das Entrevistas e Grupos Encontrados

Foi feita a análise das entrevistas para se chegar a um padrão e identificação de grupos
que pudessem estar alinhados com a forma de pensamento dos entrevistados.
Foram encontrados quatro grupos, conforme abaixo:

Quadro 9 – Grupos de Análise das Entrevistas


Grupos Entrevistados Tipologia

Grupo 1 E01; E02; E07 A meritocracia está relacionada com a gestão por competências, avaliação
de desempenho transparente, pagamento diferenciado de acordo com a
performance, trazendo maior justiça na empresa. Necessidade de
transparência organizacional. Na empresa deles existe meritocracia, mas
sem a percepção de justiça, por causa da curva forçada de Harvard. (A -
20%; B – 30%; C – 20%; D – 15% e E – 15%, mas que não recebe nada).

Grupo 2 E03; E06; E08; Reconhecem que a meritocracia está ligada por gestão de competências e
E10; E11; E13; avaliação de desempenho, segundo critérios explícitos e transparentes,
E14; E16; E17 tendo em vista objetivos fixados anteriormente. A meritocracia e
percepção de justiça existem na empresa deles, porque todos recebem a
mesma quantidade de salários como bônus, se atingirem as metas.

Grupo 3 E04; E12; E15 Admitem que a meritocracia esteja relacionada com a gestão de
competências, mas na empresa deles, não há uma percepção de justiça,
porque a maioria das promoções é feita de forma política e por amizade.

Grupo 4 E05; E09 São céticos e não acreditam em meritocracia. Acham o conceito
fantasioso, principalmente no Brasil.

Fonte: Autor.

5.4 Análise dos Grupos

Os grupos foram analisados, conforme posicionamento e opinião sobre o tema de


pesquisa.
136

5.4.1 Grupo 1 – Entrevistados 01, 02 e 07

Posicionalmento: Gestão por competências e meritocracia existem; mas não


existe percepção de justiça por causa da maneira como a remuneração diferenciada
(bônus) é calculada, e também como o mérito simbólico é atribuído, gerando percepção
de injustiça e competição entre indivíduos.
O grupo 1 é composto de pessoas que acreditam na meritocracia e que a mesma está
correlacionada a uma gestão por competências bem estruturada, onde a avaliação de
desempenho é feita segundo o atingimento de objetivos e metas que foram explicitados e
combinados com os colaboradores anteriormente, e caso tenham sido atingidos ou superados
estes objetivos, os colaboradores da empresa são avaliados e recebem reconhecimento formal
através do pagamento diferenciado de salários e bônus pela performance, além de que este
sistema deveria aumentar a percepção de justiça na organização.
No entanto, na experiência de trabalho destes indivíduos, a meritocracia funciona
parcialmente em sua empresa, porque existe a gestão por competências bem estruturada, mas
os bônus e o reconhecimento são dados aos colaboradores através da aplicação da curva
forçada de Harvard (20% dos colaboradores considerados os melhores; 30% pertencendo ao
grupo B, sendo considerados em seguida muito bons; 20% sendo considerados bons; 15%
regulares e 15% não recebem remuneração ou reconhecimento nenhum por não terem
cumprido os resultados atendidos.
Segundo os entrevistados, o sistema meritocrático de sua empresa, seguindo a lógica
da curva forçada de Harvard, divide muito os indivíduos gerando um clima organizacional
competitivo entre eles e prejudicando a percepção de justiça organizacional. Dois dos
entrevistados trabalham em empresas ligadas à Educação, que utiliza este sistema de Harvard
para a avaliação dos alunos, e a empresa também utiliza o mesmo sistema para avaliar seus
colaboradores.
Conforme os entrevistados deste grupo, as empresas em que trabalham deveriam
manter o sistema meritocrático e de gestão por competências com fixação de metas claras,
avaliação de desempenho estruturada e transparência organizacional, mas, para gerar
percepção de justiça na organização deveria atribuir à remuneração diferenciada sem utilizar a
curva forçada de Harvard, que produz uma percepção de maior desigualdade e injustiça;
utilizando outros métodos para atribuir a remuneração diferenciada e o reconhecimento
simbólico. Caso fizessem isso, o sistema conservaria as vantagens da gestão por competências
137

meritocrática, gerando também a percepção de justiça entre os indivíduos, melhorando as


relações de confiança e gerando um clima organizacional melhor.

5.4.2 Grupo 2 – Entrevistados 03, 06, 08, 10, 11, 13, 14, 16 e 17

Posicionamento: O grupo é composto por indivíduos que acreditam na


meritocracia correlacionada à gestão por competências nas organizações; e que estas
práticas contribuem com transparência para uma maior percepção de justiça
organizacional e para reforçar as relações de confiança na empresa; e este grupo tem
uma experiência positiva em suas empresas, vivenciando de fato esta situação positiva.
Explicação: Como vimos acima, o grupo 2 é composto de pessoas que acreditam na
meritocracia e que a mesma está correlacionada a uma gestão por competências bem
estruturada, onde a avaliação de desempenho é feita segundo o atingimento de objetivos e
metas que foram explicitados e combinados com os colaboradores anteriormente, e caso
tenham sido atingidos ou superados estes objetivos, os colaboradores da empresa são
avaliados e recebem reconhecimento formal através do pagamento diferenciado de salários e
bônus pela performance, e este sistema aumenta de fato a percepção de justiça na
organização em que trabalham. Este grupo é formado, assim, por indivíduos que vivenciam
realmente uma situação positiva, onde a meritocracia existe e é percebida como justiça na
organização, aumentando cada vez mais a identificação dos colaboradores com a organização
e a produtividade, em um ciclo virtuoso.
O que diferencia este grupo do grupo 1 é a forma em que se calcula as diferentes
formas de contribuição dos indivíduos e que se atribuem o reconhecimento financeiro (bônus)
e o reconhecimento simbólico. Neste grupo, todos os que atingiram as metas ou as superaram
recebem um mesmo número de vezes o seu salário como bônus. Como os salários são
diferenciados, o bônus é diferenciado, evidentemente, mas o número de salários é similar para
todos os que cumpriram as metas individuais que foram fixadas anteriormente com êxito.
Assim existem os que cumpriram as metas e ganharam o bônus e os que não ganharam porque
não cumpriram as metas, mas a percepção de justiça existe porque as metas são estruturadas e
fixadas claramente com cada colaborador.
Comparando-se o grupo 1 e o grupo 2 podemos verificar que um sistema
meritocrático relacionado a práticas de gestão por competências com fixação de metas claras e
138

transparentes e modos de avaliação claros e transparentes para atribuição de reconhecimento


financeiro (bônus) e simbólico ou ainda promoções é fundamental; mas que a fórmula de
cálculo destes bônus deve ser percebida como equitativa pelos colaboradores, ainda que
diferenciada de acordo com o indivíduo, porque só assim produz um sentimento de justiça no
grupo organizacional.
A maioria dos participantes deste grupo (78% dos entrevistados) possui mais de 30
anos e ocupa cargos de gerência ou diretoria em empresas de grande porte, que possuem os
procedimentos de gestão de pessoas bem definidos e transparentes e um sistema de gestão de
pessoas por competências. Desta forma, 53% dos alunos do Mestrado Profissional Executivo
em Gestão Empresarial (MEX), entrevistados, possuem uma visão positiva dos processos de
gestão de pessoas das empresas onde atuam e acreditam no valor de práticas meritocráticas.

5.4.3 Grupo 3 – Entrevistados 04, 12 e 15

Posicionamento: Grupo que reconhece que existe meritocracia e que a mesma


está correlacionada com uma gestão de pessoas por competências transparente e com
uma avaliação de desempenho clara segundo objetivos pré-fixados com os
colaboradores; mas na sua prática de trabalho, esta realidade existe apenas
parcialmente, pois a maioria das promoções e atribuições de reconhecimento, tanto
simbólico quanto financeiro, é percebida por eles como sendo “políticas” ou “por
amizade” e não por critérios justos baseados no mérito.
Estes entrevistados trabalham ou em uma grande empresa pública da área de Óleo e
Gás ou em uma empresa familiar, e dizem que apesar de existir práticas de gestão de pessoas
baseadas em meritocracia, estas se revelam úteis até certo ponto, apenas parcialmente, para os
colaboradores angariarem reconhecimento financeiro e simbólico, pois a chamada “política”
ou relações familiares e de amizade ou ainda o “QI” – quem indicou – acaba prevalecendo em
uma grande quantidade de vezes, fazendo com que a percepção geral dos colaboradores seja a
de que, na melhor das hipóteses, chega-se por mérito até um dado nível salarial e até certo
cargo; e que a partir daí a evolução se faz muito mais por critérios políticos e relacionais e
menos por um desempenho profissional excelente.
139

Estes entrevistados lastimam esta situação e gostariam que fossem feitas


modificações nas empresas deles para que se pudesse evoluir para um sistema mais
meritocrático e profissional, com maior percepção de justiça na organização em que atuam.

5.4.4 Grupo 4 – Entrevistados 05 e 09

Posicionamento: Grupo de “céticos” – Não acreditam nem no conceito de


meritocracia, achando o conceito “fantasioso” e “idealista”, principalmente “no Brasil
da atualidade”.
A prática deste valor para eles não existe realmente, constando a mesma muitas
vezes apenas “no papel”, mas não sendo aplicada realmente. Não acreditam ser possível
mudar este cenário injusto, tendo em vista as características gerais de nossa sociedade e de
nosso país, principalmente no atual momento de crise econômica e social vivida pelo país.
Estes entrevistados são ambos do sexo masculino, possuindo a mesma idade (33 e 34
anos), e trabalhando um em um Sindicato, onde atua com o governo, e o outro em uma grande
empresa pública do setor de Energia. Não propõem soluções por não acreditarem nelas e não
acreditarem que este cenário vá mudar nem na empresa em que atuam e nem na sociedade em
geral.
140

6 ANÁLISE DOS DADOS

A Remuneração tem três funções:

a) Uma função econômica

A função econômica da remuneração é a de ser a contrapartida de um trabalho


executado; permite que se crie na sociedade uma classe média que também consome
incentivando a indústria e o crescimento da economia; e deve ser compatível com o
crescimento econômico da empresa também.

b) A função social

A remuneração na empresa tem também a função social de permitir o sentimento de


justiça social na empresa, através da distribuição dos lucros da empresa entre todos; cada qual
segundo o seu mérito, de forma equitativa, que leve em conta a avaliação da empesa como um
todo, de seu crescimento graças ao grupo organizacional e que leve em conta também o
mérito individual e a contribuição diferenciada de cada um.

c) A função de gestão de pessoas

A Remuneração tem ainda uma função de gestão, que é permitir dar incentivos
monetários para as pessoas, e recompensar a performance diferenciada dos indivíduos e
equipes pelo resultado (bônus para equipes e aumentos de salários individuais; ou ainda a
compra das ações das empesas no caso de crescimento da mesma). Assim, para se reter
talentos e promover pessoas e motivá-las, dentro de um plano de carreira, paga-se de forma
diferenciada a performance pelo desenvolvimento de novas competências; paga-se também
uma remuneração diferenciada pelos resultados de equipes e se oferece aos indivíduos a
possibilidade de comprarem ações da empresa a um bom preço, participando da lucratividade
da mesma. Todas estas são formas de remuneração que facilitam a gestão de pessoas.
Neste trabalho, foi considerado que a noção de mérito está associada ao esforço para
se atingir resultados especificados entre a gerência e cada colaborador da equipe.
A função social da remuneração, que traz a percepção de justiça social na empresa e
equidade no tratamento dos colaboradores em termos de reconhecimento pelo esforço feito
141

para atingir as metas da empresa é fundamental para gerar o sentimento de confiança dos
colaboradores no sistema organizacional.
Segundo os resultados das entrevistas, não basta à empresa ter um sistema de gestão
de pessoas estratégico ou ainda por competências, mesmo que este esteja bem estruturado,
tendo uma avaliação de desempenho bem constituída, com a fixação de metas junto às
equipes de trabalho ou junto aos colaboradores individualmente de forma transparente e bem
definida e um sistema de avaliação coerente para apurar se estas metas foram atingidas e
superadas ou não. A existência deste sistema é condição necessária, mas não suficiente para
gerar um sentimento de equidade e justiça entre os colaboradores, o que geraria um ciclo
positivo, onde os colaboradores se dedicariam cada vez mais à empresa por perceberem um
sistema justo e correto baseado no mérito, o que aumentaria ainda mais a produtividade.
Para gerar este ciclo virtuoso, faz-se fundamental o sentimento de justiça na
organização por terem as equipes e os colaboradores atingido ou superado as metas. Para este
sentimento de justiça, segundo os entrevistados, é fundamental a forma como se calcula a
remuneração pela produtividade e como se paga a mesma.
Para o grupo 1, a empresa deles fez um enorme investimento para ter um sistema de
gestão de pessoas estratégico e por competências, tendo estruturado um plano de carreira
coerente, possuindo um método claro e lógico de fixar metas e objetivos com equipes e
indivíduos e apurar se o resultado foi atingido ou não. Mas, todo este esforço não gera o
sentimento de justiça na empresa e o ciclo virtuoso do qual falamos. Existe a percepção de um
sistema sim baseado em apurar de forma transparente o mérito dos indivíduos, mas um
sistema que na forma de distribuir recompensas não é justo. E isso, segundo os entrevistados,
porque a forma de calcular o pagamento pelo atingimento de metas e de atribuir o
reconhecimento simbólico é injusta por ser extremamente desigual e já forçar a divisão do
grupo organizacional segundo a curva forçada de Harvard, percebida como trazendo
desigualdade e sentimento de injustiça.
Assim, as empresas destes entrevistados investiram para terem um sistema
meritocrático, e profissional, baseado na gestão de competências e no mérito, mas ao traduzir
este reconhecimento de forma concreta em remuneração e reconhecimento simbólico, gera
muita insatisfação e percepção de desigualdade. Então, a empresa não recebe os benefícios
que deveriam vir de um sistema de gestão de competências, que deveria reforçar a
identificação dos colaborares com a empresa, o aumento da produtividade, o sentimento de
justiça e as relações de confiança.
142

Sugere-se a estas empresas (segundo os colaboradores) de mudar a forma de


pagamento e atribuição de reconhecimento simbólico, não mais calculando segundo a curva
de Harvard e buscando outros métodos mais equitativos de traduzir em remuneração o
atingimento das metas. Ao calcular os bônus, a empresa poderia fixar porcentagens do salário
dos indivíduos ou ainda certo número de salários a serem recebidos por cada equipe ou por
cada indivíduo, que gerasse a percepção de uma maior igualdade e equidade na distribuição
dos benefícios, já sendo os salários diferenciados o que já permitiria uma diferenciação no
reconhecimento individual.
Para o grupo 2 (53% dos alunos entrevistados do Mestrado Profissional Executivo
em Gestão Empresarial - MEX). Neste caso existe a percepção de justiça e meritocracia na
empresa em que trabalham, gerando o ciclo virtuoso que reforça as relações de confiança no
sistema. Encontramos aqui a correlação achada na teoria de gestão de pessoas. Tudo isso se
deve também, além de um sistema consistente em fixar as metas e objetivos com equipes e
indivíduos e apurar os resultados de forma transparente e clara, o pagamento pelo mérito e o
reconhecimento simbólico é feito de uma forma que é percebida como mais equitativa.
Calcula-se aqueles que atingiram as metas, os que atingiram as metas e as superaram e os que
não atingiram, e calcula-se certo número de vezes o salário (2X o salário, 3X o salário, etc.)
como bônus a ser recebido. Como os salários são diferenciados, a diferenciação se faz pela
remuneração de cada um, e este sistema é percebido como mais justo.
Estas empresas também distribuem a todos, aumentos salariais tendo em vista o
crescimento da empresa como um todo.
Como nos mostra Zanini (2016, p. 72) neste caso do grupo 2, a confiança sistêmica
(o grau de confiabilidade que um indivíduo ou grupo de indivíduos percebe em um
determinado sistema social, como uma organização), aumenta. A confiança sistêmica aumenta
no caso do grupo 2 tendo em vista que a forma de remuneração e atribuição do
reconhecimento simbólico é percebida como justa e equitativa, mesmo levando-se em conta
as diferenças individuais.
Assim, a gestão por confiança produzirá os meios para que uma organização, ao
adotar um sistema meritocrático, seja capaz de desenvolver ferramentas de avaliação de
desempenho eficientes e que os profissionais envolvidos em qualquer processo de
crescimento profissional tenham a confiança na lisura das regras, avaliações e decisões finais.
De um total de 17 entrevistados, todos alunos do Mestrado Profissional Executivo
em Gestão Empresarial (MEX), da FGV-EBAPE, que é um mestrado profissional, 8 foram
classificados como executivos globais e como dito acima, 6 estão no grupo 2.
143

Como mostramos neste trabalho, o executivo global, conforme definido, trabalha em


empresas multinacionais grandes que possuem seus processos de gestão de pessoas
formalizados e bem definidos, trabalhando com pessoas de várias nacionalidades, falando
vários idiomas, lidando bem com a diversidade cultural, possuindo cargo de gerência,
viajando e coordenando equipes internacionais e tendo uma remuneração alta.
Estes executivos pertencem a uma elite que toma grandes decisões e influencia
socioeconomicamente o país. Muitas vezes chamada de “elite tecnocrática”, tendo em vista
sua formação profissional de alto nível, eles trabalham em sua maioria no setor privado.
A pesquisa mostra que metade dos entrevistados que cursaram o Mestrado Executivo
em Gestão Profissional da FGV-EBAPE (MEX) são executivos globais que em sua maioria
trabalham em empresas consideradas por eles como justas e meritocráticas, o que mostra um
cenário positivo para estes profissionais.
No entanto, como vimos, no caso do grupo 1, apesar da empresa possuir um sistema
formalizado de gestão por competências que apura de forma transparente e consistente o
mérito, não há percepção de justiça social e geração do ciclo virtuoso de aumento da
produtividade e reforço das relações de confiança na empresa devido ao sistema de curva
forçada para calcular a remuneração e atribuir simbolicamente o mérito. As empresas destes
entrevistados deveriam segundo eles mudar a forma de calcular a remuneração por mérito,
evitando o sistema de curva forçada. São três os entrevistados neste caso.
No caso do grupo 3, existe a gestão por competências do modelo estratégico de
gestão de pessoas, e o pagamento e a atribuição do mérito são considerados justos, mas até
um certo nível gerencial. Dali para cima, as promoções são percebidas como sendo devidas a
critérios “políticos” e ligados “à amizade” e de forma coerente, notamos que os três
entrevistados que se encontram nesta situação trabalham ou em uma grande empresa do setor
público, onde existe concurso, remuneração por desempenho, mas também muitos
funcionários indicados para cargos de confiança apenas por critérios políticos, ou ainda
trabalham em empresas familiares, que nomeiam parentes dos proprietários para alguns
cargos mais altos.
A percepção dos entrevistados (dois dos quais são executivos globais) é que a
meritocracia vai até certo ponto neste tipo de sistema, que, por natureza, é influenciado por
critérios políticos ou de inserção familiar.
No caso do grupo 4, os dois entrevistados são céticos no que diz respeito ao país
como um todo e acham que o problema é sistêmico no Brasil, principalmente neste momento
histórico, onde o país vive uma crise econômica e política, onde todos os valores são
144

questionados pelo combate à corrupção e observa-se que não estamos vivendo uma realidade
baseada no mérito, nem no setor público e nem no setor privado, e as pessoas estão
preocupadas apenas em sobreviver. Os dois entrevistados, um trabalha em um sindicato e o
outro em uma grande empresa pública de Energia.

6.1 Resposta à Problemática

Nossa problemática era que na visão dos executivos entrevistados existia ou não
meritocracia nas empresas em que trabalham e se isto estaria relacionado à implementação da
gestão de pessoas por competências na sua empresa.
Vimos que em 53% dos casos (grupo 2) o nosso pressuposto de meritocracia e
confiança se confirmam.
Nas empresas que implementaram bem e realmente praticam um sistema
meritocrático de promoção e remuneração, se instaura uma maior confiança na organização.
Desta forma que uma gestão de pessoas por competências mais eficaz (incluindo a fórmula de
cálculo da remuneração que não obedeça a uma lógica de curva forçada) reforça a percepção
de meritocracia na empresa gerando maior confiança dos colaboradores na liderança e
também reforçando as relações de confiança entre os colaboradores e nos trabalhos em
equipe.
Normalmente nesse tipo de sistema, os colaboradores têm uma percepção de maior
justiça distributiva no trabalho como foi o caso de 53% dos entrevistados.
Em 36% dos casos (grupos 1 e 3) existe em parte um sistema meritocrático ligado à
gestão por competências, mas que precisa ser ainda bem aperfeiçoado para se gerar uma
maior percepção de justiça distributiva no trabalho.
Para 11% dos entrevistados (grupo 4) não existe na atualidade no Brasil uma
percepção de meritocracia tendo em vista o momento histórico em que vive o país.
Este grupo é basicamente cético.
A percepção de 89% dos entrevistados não é a do grupo 4. A maioria dos
entrevistados reconhece que existem sistemas meritocráticos no país e nas empresas em que
trabalham. Que precisam ser aperfeiçoados, em maior ou menor nível de meritocracia, mas
existem sim sistemas meritocráticos no todo ou em parte no nosso país na atualidade, para o
grupo de alunos do Mestrado Profissional Executivo em Gestão Empresarial (MEX).
145

7 CONCLUSÃO

Como vimos na parte teórica deste trabalho, terminamos o mesmo com as seguintes
considerações:

7.1 Sobre a Meritocracia

Existe ainda em grande parte dos entrevistados e em suas empresas (89% dos casos)
de que o valor meritocracia está parcialmente ou inteiramente institucionalizado em suas
empresas, e que, portanto, na atualidade, no país, existe sim percepção de meritocracia. A
grande maioria dos alunos do Mestrado Profissional Executivo em Gestão Empresarial
(MEX), 53% dos entrevistados estão em sistemas satisfatoriamente meritocráticos.
Segundo Barbosa (2003), a meritocracia pode ser definida como:

Poderíamos defini-la, no nível ideológico, como um conjunto de valores que


postula que as posições dos indivíduos na sociedade devem ser consequência
do mérito de cada um. Ou seja, do reconhecimento público da qualidade das
realizações individuais (BARBOSA, 2003, p. 22).

Um sistema meritocrático é um sistema de avaliação e gestão que valida o mérito


como a principal razão para obter o retorno do resultado do seu trabalho ou tarefa. É também,
uma forma de ascender hierarquicamente dentro de uma organização.
Sandel (2014) afirma que um sistema meritocrático pode diminuir diferenças sociais:

Ela remove os obstáculos que cerceiam a realização pessoal ao oferecer


oportunidades de educação iguais para todos, para que os indivíduos de
famílias pobres possam competir em situação de igualdade com os que têm
origens mais privilegiadas. Ela institui programas assistenciais para famílias
de baixa renda, programas compensatórios de nutrição e de saúde para a
infância, programas educacionais e de treinamento profissional – tudo o que
for preciso para que todos, independentemente de classe ou situação
familiar, tenham acesso ao mesmo ponto de partida. Segundo a concepção
meritocrática, a distribuição de renda e fortuna que resulta do livre mercado
é justa, mas só se todos tiverem as mesmas oportunidades para desenvolver
aptidões. Os vencedores da corrida só serão merecedores das recompensas se
todos partirem da mesma linha de largada (SANDEL, 2014, p. 191-192).
146

O mérito seria uma forma de dar condições iguais para que todos pudessem
demonstrar a sua capacidade de produção através da “inteligência, habilidade e esforço” para
se destacar dentro de um grupo, conforme seu poder de realização e de superação dos
objetivos propostos. Essa dinâmica vai de encontro à ideia de que as oportunidades devem ser
oferecidas apenas para aqueles que possuem uma hereditariedade familiar ou posição social.
A meritocracia é uma competência essencial e precisa ser valorizada a cada dia
dentro a organização brasileira. Não pode ser sucumbida diante do protecionismo e de regras
pouco claras para o desenvolvimento de uma carreira promissora e que trará retornos acima
da média dos outros funcionários para a corporação.

7.2 Ideologia da Meritocracia

Retomando a teoria apresentada neste trabalho, a título de conclusão, gostaríamos de


reforçar que de acordo com Bobbio (1997), uma sociedade igualitária compõe-se dos direitos
que devem ser oferecidos pela conquista e reconhecimento a um grupo social, sem diferenças
de classes, gêneros, etnias, etc.
Barbosa (2003) é mais detalhista na sua análise sobre as sociedades igualitárias,
[...], as sociedades igualitárias têm como princípio estruturante da vida social
o fato de os indivíduos nascerem livres e iguais. Além de sujeitos empíricos,
eles também são sujeitos morais. Isso significa que nenhum atributo social,
como ascendência, riqueza, status, relações pessoais, etc., pode ser levado
em conta no tratamento que a sociedade dispensa a seus membros. Eles não
definem o indivíduo. O que define o indivíduo é uma suposta semelhança
moral dada pela existência de uma dimensão natural/física idêntica entre
todos os seres humanos. Essa semelhança de forma é tomada como base de
um sistema de direitos a que todos devem ter acesso igual, a chamada
igualdade de oportunidades ou igualdade competitiva (BARBOSA, 2003, p.
32).

De acordo com essas afirmações, o que pode diferenciar uma pessoa de outra pessoa
são as características intrínsecas, isto é, são os talentos nativos e a força de vontade interior
para conquistar e alcançar os seus objetivos, conforme sua disposição e sua persistência para
superá-los.
Barbosa (2003) esmiúça de forma pontual, as características ideológicas,
[...], e a única hierarquia ideologicamente possível é aquela construída a
partir da avaliação dos diferentes desempenhos individuais. Por conseguinte,
igualdade e meritocracia estão intimamente ligadas. A segunda é a
consequência lógica da primeira. Em outros termos, nesse tipo de sociedade,
o único tipo de hierarquia desejável e legítima é aquela que classifica as
147

pessoas exclusivamente por seus talentos e capacidades individuais


demonstrados no desempenho de determinadas tarefas e funções. Isso
significa que as pessoas são comparadas e classificadas tomando-se por base
o desempenho relativo de cada uma, e que nenhum outro fator (herança,
relações pessoais e consanguíneas, privilégios corporativos, poder
econômico e político) pode ser levado em conta nesse processo
classificatório sob pena de invalidar a filosofia central de todo o sistema
(BARBOSA, 2003, p. 32).

Utilizando-se dessa ideologia meritocrática, aqueles que se destacam dentro de um


grupo social serão reconhecidos – através do mérito – e conquistarão uma posição dentro
desse grupo, pelo meio de cargos ou postos mais altos, com mais responsabilidade, maior
remuneração, benefícios melhores e um ganho de status e reputação.
Esse conjunto de ganhos têm o poder e a influência de motivar aqueles que ainda não
foram distinguidos, mas que identificam e validam no sistema e ideologia meritocrática, uma
forma isonômica de avaliação e reconhecimento.
A equidade é uma condição sine qua non de um sistema democrático de direito, isto
é, o direito a igualdade de todos os membros dessa sociedade. Por isso, a meritocracia é um
atributo indispensável de uma sociedade democrática, pois fornece a todos os seus membros,
as mesmas possibilidades de acesso a todas as oportunidades ofertadas, desde que preencham
os critérios mínimos exigidos para uma determinada posição. Da perspectiva dos princípios, a
igualdade de oportunidades para todas as pessoas, como diria Napoleão Bonaparte, “carreiras
abertas ao talento - carrière ouverte aux talents” (LIMA, 2014), ao se referir ao exército
francês no século XIX, quando a burocracia ainda se consolidava. Quando a capacidade é a
força motriz de escolha, progresso e distinção entre os indivíduos mais talentosos, esse
princípio é atendido.
Com isso, as oportunidades não ficam limitadas a um determinado grupo escolhido
por simpatia ou proximidade daqueles que exercem e dotam de poder de influência ou
interferência pública ou privada, em âmbitos pessoais ou corporativos. Em resumo, a
meritocracia une três pontos: a equidade de oportunidades, a avaliação de pessoas e o sistema
democrático.
Barbosa (2003, p. 33) afirma “que a meritocracia é, portanto, um sistema essencial às
sociedades democráticas modernas e igualitárias”. Está presente nas mais diversas áreas, tanto
pública como privada, em instituições de ensino, mas também em corporações. O importante
é que a avaliação individual seja a única forma de aferição de distinção e que o melhor dessa
análise impessoal seja escolhido e reconhecido por suas capacidades e habilidades que o
148

diferem dos demais participantes do processo de seleção. Que nenhuma outra forma de
pressão (hierarquia, proximidade e influência) sob esse processo seja avaliado e considerado.
Não há como precisar na linha do tempo, quando o princípio da meritocracia se
tornou uma ideologia meritocrática, mas há como se situar diante de eventos históricos ou de
documentos que afirmam na sua ideologia democrática, o papel de um sistema meritocrático
determinante de uma sociedade moderna que busca uma equidade de direitos, como:

e) Na França – art. 6º da Declaração dos Direitos do Homem e do Cidadão.


f) Na França – art. 5º da Constituição Francesa de 1793.
g) Na Inglaterra – após a reforma e democratização do ensino, citado por Michael
Young (1959) no seu livro The rise of the meritocracy.
h) Nos Estados Unidos – O próprio Young (1959) confirma que não há um marco
específico, porque o País já se desenvolveu com uma ideia e projeto
meritocrático.

Uma vez definido o papel do mérito como forma de reconhecimento, a questão


refocaliza na forma de como identificar ou nos processos que devem ser parametrizados para
sermos capazes de selecionar com total independência, os melhores candidatos para uma
determinada posição. Uma pergunta sempre ronda o processo meritocrático que é: Como
garantir que “todos” tenham as mesmas condições de desenvolvimento sócio-cultural e que
somente as capacidades intrínsecas (talento) sejam avaliadas no processo de competição?
É uma pergunta ainda difícil de ser respondida, porque as sociedades modernas,
conforme suas leis de equidade devem oferecer o mínimo para que o indivíduo tenha acesso
ao básico e que seja com qualidade e distinção de forma e conteúdo.
Para que não haja uma descrença no sistema meritocrático é importante ter
transparência no modelo adotado. Um dos pontos é oferecer credibilidade no modelo de
competição e que seja concedido a todos de forma democrática, sem nenhuma forma de
preconceito pelo meio das suas origens e condições socioeconômicas, além de reservar de
forma legal e jurídica todas as condições de igualdade aos participantes do processo. Outro
ponto importante é definir de forma clara e transparente os modelos de avaliação de
desempenho e que possam ser detectadas de forma precisa as classificações de execução,
tendo como foco principal a objetividade dos processos, no curso de medir o resultado
149

individual com precisão, sem ofertar nenhuma chance de ser contaminado com interesses
distintos ou de desvio avaliativo pelos responsáveis de forma direta ou indireta.
No Brasil, para superação da crise socioeconômica atual, deve-se procurar construir
uma sociedade cada vez mais meritocrática, mais justa e com mais igualdade de
oportunidades para todos, através do investimento cada vez maior em educação para todos e
aperfeiçoamento dos sistemas de gestão de pessoas nas organizações públicas e privadas, na
direção da implementação de um modelo de gestão de competências que reconheça de forma
efetiva o mérito e no qual se tenha a percepção de justiça social nas organizações.
Mais trabalhos acadêmicos e científicos devem ser feitos nesta direção para que
tenhamos subsídios para se construir uma sociedade mais justa com esperança de melhoria de
vida para todos os cidadãos.
150

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APÊNDICE A - Questionário

DADOS BÁSICOS

1 – Qual o seu NOME? Qual a sua IDADE?

2 – Qual a sua FORMAÇÃO ACADÊMICA (desde a Graduação com o nome da instituição)? Por
que a escolheu?

3 – Qual a sua TRAJETÓRIA PROFISSIONAL?

4 – Quais foram os PRINCIPAIS CARGOS e DESAFIOS que vivenciou na carreira?

5 – Descreva brevemente a EMPRESA ATUAL?

6 – O que faz no EMPREGO ATUAL? Cargo e Função? Principais DESAFIOS dessa POSIÇÃO
(com exemplos)? Quais foram as principais REALIZAÇÕES e DIFICULDADES dessa POSIÇÃO
(com exemplos)?

DADOS OBJETIVOS

7 – Por que decidiu fazer o MEX?

8 – O que o MEX agregou (ou espera agregar) após a CONCLUSÃO NA SUA VIDA
PROFISSIONAL?

9 – O que é MERITOCRACIA?

10 – De que forma o SISTEMA DE GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS está


relacionado com a MERITOCRACIA? Por quê? (com exemplos).

11 – Em sua opinião (ou visão), dado (a) sua EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL, a


MERITOCRACIA contribui para um MELHOR SISTEMA ORGANIZACIONAL? Por quê?
(com exemplos).

12 – O que caracteriza uma EMPRESA como MERITOCRÁTICA?

13 – Que sugestões você dá para que uma EMPRESA fique MAIS MERITOCRÁTICA?

14 – Como a MERITOCRACIA pode contribuir para o desenvolvimento das EMPRESAS? Por


quê? (com exemplos).

15 – Como é PRATICADA A MERITOCRACIA (gestão de pessoas por competências) na sua


EMPRESA, conforme uma DISTRIBUIÇÃO JUSTA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO?
Por quê? (com exemplos).

16 – O SISTEMA MERITOCRÁTICO da sua EMPRESA ATUAL funciona? Por quê?

17 – Você CONFIA (ou CONFIAVA) nesse SISTEMA MERITOCRÁTICO (da EMPRESA


ATUAL)? Por quê?