UNIVERSIDADE FEDERAL DO ESPÍRITO SANTO

CENTRO TECNOLÓGICO
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

BERNAR PERONI BARCELLOS

GABRIEL MORETO SCARABELLI

PLANO DE EXPANSÃO DE NEGÓCIO NO SETOR ALIMENTÍCIO: ESTUDO DE

CASO NA EMPRESA NORTE-AMERICANA BEST BAGEL

VITÓRIA
2018
 BERNAR PERONI BARCELLOS
GABRIEL MORETO SCARABELLI

PLANO DE EXPANSÃO DE NEGÓCIO NO SETOR ALIMENTÍCIO: ESTUDO DE

CASO NA EMPRESA NORTE-AMERICANA BEST BAGEL

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao

Departamento de Engenharia de Produção do
Centro Tecnológico da Universidade Federal do
Espírito Santo, como requisito parcial para
obtenção do grau de Bacharel em Engenharia de
Produção.

Orientadora: Profª. Drª. Marta Monteiro Costa Cruz

VITÓRIA
2018
 RESUMO

Quando se fala expandir um negócio, um dos primeiros questionamentos que vem à

tona é o investimento. Sabe-se que pode ser desafiador conseguir recursos
financeiros para investir em aumento de produção, mais lojas ou até contratação de
mais pessoal. Ao se se deparar com a situação de desejo (ou até necessidade) de
expandir a empresa, o empreendedor, muito comumente, vai à busca de pessoas
interessadas no mercado. Ao procurar, depara-se com portas fechadas porque não
levou consigo um planejamento consolidado mostrando, de maneira clara, suas
intenções para o futuro daquela empresa e os dados que podem assegurar ao
investidor que ele está correndo o menor risco possível. Mostra-se, então, a
importância que um plano sumário sucinto e completo. O presente trabalho visa
mostrar o real impacto que o plano de expansão pode ter na captação de recursos
para o empreendimento. Os principais riscos identificados foram os concorrentes de
marcas consolidadas. Os resultados encontrados no plano de expansão
demonstram que se deve almejar um aumento constante da receita operacional da
empresa, o que propiciaria uma diminuição dos riscos do negócio.
Palavras-chave: Plano de expansão de negócio, Captação de recursos, Análise
estratégica.
 ABSTRACT

When talking about expanding a business, one of the first questions that comes to
the fore is investment. It is known that it can be challenging to get financial resources
to invest in increased production, more stores or even hiring more staff. When faced
with the situation of desire (or even need) to expand the company, the entrepreneur,
very commonly, goes to the search of people interested in the market. When looking,
he is faced with closed doors because he did not carry with him a consolidated
planning showing clearly his intentions for the future of that company and the data
that can assure the investor that he is running the lowest possible risk. It is then
shown how important a concise and complete summary plan is. The present work
aims to show the real impact that the expansion plan can have in attracting resources
to the enterprise. The main risks identified were the competitors of consolidated
brands. The results found in the expansion plan demonstrate that a steady increase
in the company's operating income should be sought, which would lead to a
decrease in business risks.
Keywords: Business expansion plan, Raising resources, Strategic analysis.
 LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Planejamento Estratégico ........................................................................ 19

Figura 2 – Fatos que influenciam a estratégia de marketing da empresa. ................ 24

Figura 3 – Matriz SWOT ............................................................................................ 25

Figura 4 – Produtos Best Bagel................................................................................. 48

Figura 5 – Produtos Best Bagel 02............................................................................ 49

Figura 6 – Leiaute da Loja ......................................................................................... 52

Figura 7 – Investimentos ........................................................................................... 60

Figura 8 – Fonte de Recursos ................................................................................... 61

Figura 9 – Projeção de Faturamento ......................................................................... 64

Figura 10 – Projeção dos Impostos ........................................................................... 67

Figura 11 – Projeção dos Custos de MD e MV ......................................................... 69

Figura 12 – Projeção dos Custos Fixos Operacionais ............................................... 73

Figura 13 – Projeções do Demonstrativo de Resultados .......................................... 75

 LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Variáveis dependentes e independentes................................................. 36

Tabela 2 – Indicadores Gerais .................................................................................. 37

Tabela 3 – Dados do Sócio 1 .................................................................................... 38

Tabela 4 – Dados do Sócio 2 .................................................................................... 38

Tabela 5 – Dados do Sócio 5 .................................................................................... 39

Tabela 6 – Descrição do Capital Social dos Sócios .................................................. 40

Tabela 7 – Estudo dos Concorrentes ........................................................................ 43

Tabela 8 – Estudo dos Fornecedores ..................................................................... 464

Tabela 9 – Lista dos Produtos ................................................................................... 47

Tabela 10 – Endereço da Loja Best Bagel ................................................................ 51

Tabela 11 – Descrição dos cargos da Loja Best Bagel ............................................. 53

Tabela 12 – Investimentos Fixos: Máquinas e Equipamentos .................................. 54

Tabela 13 – Investimentos Fixos: Móveis e Utensílios ........................................... 565

Tabela 14 – Total dos Investimentos Fixos ............................................................... 56

Tabela 15 – Estoque Inicial ...................................................................................... 56

Tabela 16 – Prazo Médio de Vendas ....................................................................... 57

Tabela 17 – Prazo Médio de Compras ..................................................................... 57

Tabela 18 – Necessidade Média de Estoque ........................................................... 57

Tabela 19 – Capital de Giro necessário em dias ...................................................... 58

Tabela 20 – Caixa Mínimo ........................................................................................ 58

Tabela 21 – Capital de Giro (Resumo) ..................................................................... 59

Tabela 22 – Investimentos pré-operacionais ............................................................ 59

Tabela 23 – Investimento Total ................................................................................ 60

Tabela 24 – Fonte de Recursos ............................................................................... 61

Tabela 25 – Faturamento Mensal ............................................................................. 62

Tabela 26 – Projeção de Faturamento ..................................................................... 63

Tabela 27 – Custo Unitário dos Produtos .................................................................. 65

Tabela 28 – Impostos ............................................................................................... 65

Tabela 29 – Projeção dos Impostos ......................................................................... 66

Tabela 30 – Custo de MD e MV ............................................................................... 67

Tabela 31 – Projeção dos Custos de MD e MV ........................................................ 68

Tabela 32 – Custos de mão – de – obra ................................................................. 69

Tabela 33 – Custos com depriciação ....................................................................... 70

Tabela 34 – Custos Fixos Operacionais ................................................................... 71

Tabela 35 – Projeção dos Custos Fixos Operacionais ............................................. 72

Tabela 36 – Demonstrativo de Resultados ............................................................... 73

Tabela 37 – Projeções do Demonstrativo de Resultados ......................................... 74

Tabela 38 – Indicadores de Viabilidade ................................................................... 75

Tabela 39 – Cenários Provável, Pessimista e Otimista ............................................ 78

Tabela 40 – Matriz SWOT ........................................................................................ 80

 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 12

1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO PROBLEMA ............................................................ 12

1.2 PROBLEMA DE PESQUISA ............................................................................... 13

1.3 JUSTIFICATIVA .................................................................................................. 13

1.4 OBJETIVO GERAL ............................................................................................. 14

1.5 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ............................................................................... 14

1.6 HIPÓTESE .......................................................................................................... 14

1.7 ESTRUTURA DO TRABALHO ............................................................................ 15

2 REVISÃO DE LITERATURA ................................................................................. 16

2.1 PLANO DE NEGÓCIOS ...................................................................................... 16

2.1.1 Estrutura do Plano de Negócios ................................................................... 17

2.1.2 Horizontes de Planejamento ......................................................................... 20

2.1.3 Planejamento Estratégico.............................................................................. 20

2.2 ANÁLISE DO MERCADO.................................................................................... 21

2.2.1 Estudo dos Clientes.......................................................................................... 21

2.2.2 Estudo dos Concorrentes ................................................................................. 22

2.2.3 Estudo dos Fornecedores ................................................................................ 23

2.3 PLANO DE MARKETING .................................................................................... 23

2.3.1 Análise S.W.O.T. ............................................................................................. 24

2.3.2 Descrição dos principais Produtos e Serviços ........................................... 25

2.3.3 Categorias do Produto ................................................................................... 26

2.3.4 Preço ............................................................................................................... 26

2.3.5 Estratégias Promocionais ............................................................................. 27

2.3.6 Estrutura de Comercialização ....................................................................... 27

2.3.7 Localização do Negócio................................................................................. 28

2.4 PLANO OPERACIONAL ..................................................................................... 29

2.4.1 Layout ou Arranjo Físico ............................................................................... 29

2.4.2 Capacidade Produtiva/Comercial/Serviços .................................................. 29

2.4.3 Processos Operacionais................................................................................ 29

2.4.4 Necessidade de Pessoal ................................................................................ 30

2.5 PLANO FINANCEIRO ......................................................................................... 30

2.5.1 Análise de Investimentos .............................................................................. 31

3 METODOLOGIA .................................................................................................... 35

3.1 CARACTERIZAÇÃO DO ESTUDO NA EMPRESA BEST BAGEL ..................... 35

3.2 COLETA E ANÁLISE DE DADOS ....................................................................... 35

3.3 VARIÁVEIS DEPENDENTES E INDEPENDENTES ........................................... 35

3.4 METÓDOS UTILIZADOS .................................................................................... 36

4 O PLANO DE EXPANSÃO DA EMPRESA BEST BAGEL ................................... 37

4.1 SUMÁRIO EXECUTIVO DA BEST BAGEL ......................................................... 37

4.1.1 Resumo ........................................................................................................... 37

4.1.2 Dados dos Empreendedores ......................................................................... 38

4.1.3 Missão ............................................................................................................. 39

4.1.4 Setores de Atividade ...................................................................................... 39

4.1.5 Forma Jurídica ................................................................................................ 39

4.1.6 Capital Social .................................................................................................. 40

4.1.7 Fonte de Recursos ......................................................................................... 40

4.2 ANÁLISE DE MERCADO .................................................................................... 40

4.2.1 Estudo dos Clientes ....................................................................................... 40

4.2.2 Estudo dos Concorrentes.............................................................................. 42

4.2.3 Estudo dos Fornecedores ............................................................................. 45

4.3 PLANO DE MARKETING .................................................................................... 47

4.3.1 Produtos e serviços ....................................................................................... 47

4.3.2 Preço ............................................................................................................... 49

4.3.3 Estratégias promocionais.............................................................................. 50

4.3.4 Estrutura de comercialização ........................................................................ 50

4.3.5 Localização do negócio ................................................................................. 51

4.4 PLANO OPERACIONAL ..................................................................................... 52

4.4.1 Leiaute ............................................................................................................. 52

4.4.2 Processos operacionais ................................................................................ 53

4.4.3 Necessidade de pessoal ................................................................................ 53

4.5 PLANO FINANCEIRO ......................................................................................... 54

4.5.1 Investimentos fixos ........................................................................................ 54

4.5.2 Estoque inicial ................................................................................................ 56

4.5.3 Caixa mínimo .................................................................................................. 56

4.5.4 Investimentos pré-operacionais ................................................................... 59

4.5.5 Investimento total ........................................................................................... 60

4.5.6 Faturamento mensal ...................................................................................... 62

4.5.7 Custo unitário ................................................................................................. 64

4.5.8 Custos de comercialização ........................................................................... 65

4.5.9 Apuração do custo de MD e/ou MV............................................................... 67

4.5.10 Custos de mão-de-obra ............................................................................... 69

4.5.11 Custos com depreciação ............................................................................. 70

4.5.12 Custos fixos operacionais mensais............................................................ 70

4.5.13 - Demonstrativo de resultados .................................................................... 73

4.5.14 - Indicadores de viabilidade ........................................................................ 75

5 RESULTADOS E DISCUSSÕES ........................................................................... 77

5.1 CONSTRUÇÃO DE CENÁRIOS ......................................................................... 77

5.1.1 Construções de Cenários .............................................................................. 78

5.2 AVALIAÇÃO ESTRATÉGICA .............................................................................. 80

5.2.1 Análise da Matriz F.O.F.A (SWOT) .................................................................. 80

6 CONCLUSÕES ...................................................................................................... 82

REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 84
 12

1 INTRODUÇÃO

1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO PROBLEMA

No Brasil, em apenas três anos e meio, foram abertas 11,1 milhões de empresas por
necessidade (SEBRAE, 2016). Isso nos caracteriza como um país de
empreendedores que enxerga cada vez mais oportunidades em momentos de crise.
O problema é que muitos desses empreendedores não realizam um plano de
negócios na abertura de suas empresas e, tampouco, na abertura de novos pontos
além dos já existentes, ou seja, em sua expansão.

Longenecker (2011) cita que o investidor desempenha o papel cético, pensando no

que poderia dar de errado, contrariando o êxito do empreendedor. Assim, o
investidor procura por informações erradas ou deficientes na proposta que lhe foi
apresentada.

O plano de negócios ou plano de expansão de negócios entra para poder auxiliar no

convencimento que o empreendedor deseja ter para com o investidor. Além disso, o
plano de expansão auxilia em estabelecer diretrizes para a empresa, auxilia os
gestores em tomadas de decisão e ajuda na identificação de novas oportunidades
no mercado (DORNELAS, 2008). Sendo assim, este trabalho exemplifica alguns
itens que devem constar no plano de expansão para que as empresas se tornem
mais atrativas para o mercado de investimentos. A análise de mercado e
competidores, o diagnóstico estrutural e operacional, o estudo de viabilidade
econômico-financeiro, a análise estratégica (matriz SWOT1) e o plano de marketing
são assuntos que serão abordados no trabalho.

Utilizar-se-á como base de estudo a expansão da empresa norte-americana Best

Bagel, que possui sede no estado de Massachusetts, nos Estados Unidos da
América (EUA). A empresa foi criada no ano de 2017 por dois empresários
brasileiros, que residem no exterior há quinze anos, e que possuem uma demasiada
dedicação para o crescimento do negócio.

1É a sigla para Forças (Strengths), Fraquezas (Weakness), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats).
É uma ferramenta que serve para fazer o planejamento estratégico de empresas e novos projetos.
 13

A empresa faz parte do ramo alimentício e trabalha com uma variedade de 21 tipos
diferentes de Bagels, que são servidos no café da manhã e almoço, em forma de
sanduíches com diferentes cortes de carne ou com pastas cremosas, como cream
cheese, pasta de amendoim e creme de avelã.

Atendendo a um vasto público que tem faixas etárias diferentes, desde crianças a
idosos, as pessoas vão à loja para adquirir rapidamente o café da manhã antes do
trabalho, escola ou entre caminhos de empreitadas diferentes. Por este motivo, o
modelo do negócio será desenvolvido em torno de uma estrutura de fast food, no
qual se entrega rapidamente o pedido do cliente, preferencialmente em um espaço
de tempo menor do que cinco minutos.

Best Bagel visa crescer e multiplicar os pontos de vendas (PDV’s), que hoje são
dois. Para isso, o plano que será realizado ajudará na visão geral do que esses
empreendedores precisarão no que se trata de operações, mercado e finanças.
Atualmente, a empresa conta com dois PDV’s e pretende expandir para 25 lojas nos
próximos quinze anos. Portanto, é de suma importância que se estabeleça um
padrão nas aberturas das lojas, a fim de obter êxito no objetivo.

1.2 PROBLEMA DE PESQUISA

O planejamento inadequado, junto à falta de dedicação dos stakeholders, são

fatores que podem ser decisivos para determinar o crescimento de uma empresa. A
falta de um plano de expansão pode acarretar em perdas irrecuperáveis, podendo
levar à falência. A empresa a ser estudada não possui capital disponível para
investir em novos pontos e necessitará recorrer a contribuintes externos para
captação de recursos.

1.3 JUSTIFICATIVA

A expansão de um pequeno negócio é um desafio que deve ser enfrentado por todo
empreendedor que pretende obter relevância no mercado. A fim de captar recursos
externos, de investidores ou bancos, o plano de negócio transforma-se num item de
suma importância, uma vez que ele fornece uma análise aprofundada dos fatores
críticos que determinarão o sucesso dessa empresa (LONGENECKER, 2011).
 14

Na visão de Salim et al. (2005), plano de negócios:

“[...] é um documento que contém a caracterização do negócio, sua forma

de operar, suas estratégias, seu plano para conquistar uma fatia do
mercado e as projeções de despesas, receitas e resultados financeiros”
(SALIM et al., 2005, p. 3).

O diagnóstico (levantamento de dados) deve ser realizado de maneira minuciosa,

com a colaboração dos gestores da empresa. As expectativas serão embasadas nas
projeções feitas, após a análise criteriosa dos dados levantados. Desta forma, torna-
se possível elaborar um bom plano.

1.4 OBJETIVO GERAL

O trabalho terá dois tipos de objetivos que corroboram para um só resultado: a

criação de plano de expansão sumário (ou resumido) que servirá para captação de
recursos de terceiros e o plano de negócios completo.

O resultado final deste projeto, como citado anteriormente, será a exposição de

conteúdo significativo para apresentação no plano de expansão da empresa Best
Bagel. É interessante saber se essa ferramenta será de vital importância para
decisão de investidores e bancos, na captação de recursos.

1.5 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Levantar dados econômicos e financeiros da empresa;

 Identificar os atrativos aos olhos dos colaboradores externos;

 Estruturar a gestão da empresa e sua operação;

 Identificar os principais concorrentes e o setor de atuação;

 Realizar entrevistas com investidores que possuem experiência de mercado.

1.6 HIPÓTESE

A hipótese que será tratada neste trabalho é de que o plano estratégico de

expansão de negócio, montado de forma sucinta, é uma ferramenta que pode ser
 15

crucial na captação de recursos para uma empresa crescer e que pode servir como
material de apoio para a equipe gerenciadora na hora de tomada de decisões
quanto a questões de produção e logística internas à empresa.

1.7 ESTRUTURA DO TRABALHO

No primeiro capítulo deste trabalho, é apresentada a introdução com a

contextualização, o problema de pesquisa, justificativa e os objetivos. O segundo
capítulo traz a revisão bibliográfica que tratará dos principais elementos do plano de
expansão sumário, citados nos objetivos específicos do projeto. A metodologia e
recursos necessários serão apresentados no terceiro capítulo do trabalho. Na
metodologia, haverá informações sobre dados quantitativos que serão pertinentes
para a elaboração das projeções financeiras. Estes dados serão separados em
variáveis dependentes e independentes. No quarto capítulo, expõem-se as análises
feitas na empresa. Por fim, o quinto contará com as análises dos resultados obtidos
e o sexto capítulo com a conclusão.
 16

2 REVISÃO DE LITERATURA

Primeiramente, foram feitos alguns estudos sobre análise setorial, análise de

mercado-alvo, análise dos competidores, análise estratégica, análise financeira,
plano de marketing, estrutura e operação, com o intuito de constituir embasamento
teórico para o desenvolvimento e análises do trabalho. As pesquisas reuniram os
conhecimentos necessários por meio de livros, artigos, revistas e periódicos e em
trabalhos realizados sobre o tema, através de consultas a monografias, dissertações
e teses.

2.1 PLANO DE NEGÓCIOS

Para a expansão de um negócio ou a abertura de um novo negócio, faz-se

necessária uma análise que caracterize as ameaças e oportunidades do ambiente
externo, assim como os pontos fortes e francos do ambiente interno. Para
Stonehouse e Snowdon (2007) uma empresa é conceituada como competitiva,
quando consegue corresponder às mudanças econômicas, tecnológicas e sociais,
assim como outros aspectos do ambiente externo, tendo a capacidade de garantir e
manter resultados superiores aos apresentados pela concorrência.

Sendo assim, o plano de negócios é uma ferramenta essencial para os gestores no

auxílio das tomadas de decisão, contendo as informações principais do negócio –
missão, visão, valores, objetivos, variedade de produtos, porção do mercado,
concorrentes, viabilidade econômica e riscos atribuídos ao negócio (SOUZA, REIS e
GUIMARÃES, 2015).

No entendimento de Dornelas, Spinelli e Adams Jr (2014), o plano de negócios

auxilia diretamente na definição do modelo, estratégia, das pessoas e recursos,
sendo o plano de negócio considerado o que demonstra a perspectiva do dono da
empresa, além de atrair e justificar o capital de investidores.

O plano de negócios deve ser um documento de fácil entendimento, sendo o mais

breve possível, envolvendo toda a administração da empresa que tem por obrigação
utilizar uma lógica clara e precisa, abrangendo todo o escopo de trabalho e usando
técnicas inovadoras para atrair investidores e simultaneamente manter um fluxo de
 17

caixa lucrativo (MARSHALL JUNIOR ET AL, 2014). Os principais itens a serem

abordados no plano são:

• Análise setorial: Foi realizada uma análise do setor industrial em que a empresa se
enquadra, buscando entender suas necessidades, vantagens, riscos e principais
características (DORNELAS, 2008).

• Análise de mercado-alvo: Neste item, foi descrito cada segmento que compõe o
público-alvo e porque este foi selecionado (DORNELAS, 2008). Foram coletadas e
selecionadas informações para identificar e compreender o mercado-alvo. Foram
diversas fontes encontradas, tais como: relatórios de pesquisas, dados dispersos,
banco de dados, entre outros.

• Análise dos competidores: Nesta etapa foi realizada uma análise dos concorrentes
diretos e indiretos. A análise da concorrência foi feita de forma comparativa, em que
as características da empresa foram avaliadas de acordo com os atributos dos
principais concorrentes (PORTER, 2004).

• Análise estratégica: Foi realizado um estudo para melhor entender o negócio, bem
como quais caminhos deveriam ser seguidos para atingir os objetivos estipulados.
Nesta etapa a ferramenta Matriz SWOT foi utilizada, a fim de auxiliar na definição de
um panorama da situação atual e prevista para o negócio (DORNELAS, 2008).

• Plano de marketing: Foram definidas as estratégias que possibilitarão à empresa

atingir seus objetivos previamente definidos na análise estratégica
(LONGENECKER, 2007).

• Estrutura e operação: Nesta etapa foi analisada a estrutura e a operação atual do

negócio. Um estudo foi realizado para identificar qual a melhor opção de produção
para as demais lojas: a produção dos alimentos em apenas uma loja e posterior
distribuição para as demais ou cada loja ter sua produção individual.

2.1.1 Estrutura do Plano de Negócios

O principal objetivo do Plano de Negócio é olhar para o futuro sem perder o foco,
uma vez que há diversos fatores que a empresa terá que se preocupar como, por
 18

exemplo, trabalhar adequadamente o capital de giro e saber qual o momento ideal

para investir em expansão. Esta ferramenta é recomendada para todas as
empresas, independentemente de seus tamanhos (MARSHALL JUNIOR ET AL,
2014).

Dornelas (2005) aborda que não existe um modelo padrão a ser seguido, mas a
estrutura mais usual divide-se em: Sumário Executivo, Apresentação da Empresa,
Produtos e Serviços, Plano de Mercado, Plano de Marketing, Plano Operacional,
Plano Financeiro, Estrutura da Empresa.

Ao iniciar a construção do Plano, muitas dúvidas surgirão fazendo com que a

confecção do modelo se torne natural, de acordo com as necessidades de
expansão. Torna-se necessário definir alguns conceitos essenciais para o
entendimento do plano de negócio de uma empresa do ramo alimentício como a
estudada neste trabalho, tais como: descrição geral da empresa, plano de recursos
humanos, visão estratégica, operacional, marketing e financeiro.

a) Visão Estratégica

Segundo Dornelas (2005), os rumos da empresa são definidos através da missão e

visão, baseados na situação atual, juntamente com as potencialidades e ameaças
externas, forças e fraquezas, seus pontos fortes e objetivos, metas. Deve-se realçar
a análise dos ambientes internos e externos que influenciam nas tomadas de
decisão da empresa, como descrito na Figura 1.
 19

Figura 1 – Planejamento Estratégico

Fonte: Adaptado de Dornelas (2005)

b) Sumário Executivo

O sumário executivo é muitas vezes considerado a seção mais importante de um

plano de negócios. Deve destacar os pontos fortes do plano geral e, portanto, deve
ser a última seção escrita. Porém, habitualmente, ele aparece no topo do documento
contendo o plano de negócios. Caso a empresa seja um negócio já estabelecido, há
algumas informações que não devem faltar nessa seção, por exemplo: Missão da
Empresa, Informação Empresarial, Destaques de Crescimento, Produtos e Serviços,
Informação Financeira, Resumo de Planos Futuros (DORNELAS, 2005).

O SEBRAE (2016) salienta que os dados sobre os empreendedores também devem

estar descritos no sumário executivo, destacando conhecimentos, habilidades e
vivências anteriores no mercado. Além disso, devem constar as informações do
Capital Social da empresa sendo representado por todos os recursos: dinheiro,
equipamentos, ferramentas. Esta parte do documento precisa ser persuasiva e deve
conter os pontos chave do negócio, de maneira que instigue os interessados a
analisar e ler o documento a fim de investir no plano de expansão.
 20

2.1.2 Horizontes de Planejamento

Para Salim et al.(2005), planejamento:

“[...] consiste na concepção e análise de cenários futuros para um

empreendimento (pode ser uma empresa, ou uma nova unidade de uma
empresa), seguido do estabelecimento de caminhos e objetivos (para um
mercado, um território), culminando com a definição das ações que
possibilitem alcançar tais objetivos e metas para o empreendimento (SALIM
et al., 2005, p. 16).”

Este autor destaca ainda que o horizonte de tempo e planejamento:

“[...] é o intervalo de tempo para o qual o planejamento é imaginado. Um

planejamento deve ser realizado para um determinado espaço de tempo
futuro. Conforme o prazo utilizado de horizonte de tempo de planejamento,
o PLANEJAMENTO pode ser DE CURTO PRAZO (até 1 ano) ou LONGO
PRAZO (até 3 a 5 anos) (SALIM et al., 2005, p. 16).”

Este plano de expansão fará a projeção financeira da loja Best Bagel para os
próximos anos, analisando as vendas, as despesas com pessoal, o fluxo de caixa, o
balanço patrimonial e a demonstração do resultado do exercício. Assim, pela
definição do autor supracitado, será feito o planejamento de longo prazo da empresa
para que consiga captar investidores.

2.1.3 Planejamento Estratégico

Segundo Thompson (2000, p. 46) “as empresas cujos gerentes estabelecem

objetivos para cada área chave de resultado e buscam agressivamente ações
calculadas para atingir suas metas de desempenho, tipicamente superam as
empresas cujos gerentes são cheios de boas intenções, tentam persistentemente e
aguardam o sucesso”.

Segundo Almeida (2001, p. 13) “planejamento estratégico é uma técnica

administrativa que procura ordenar as ideias das pessoas, de forma que se possa
criar uma visão do caminho que se deve seguir (estratégia)”. As técnicas do
planejamento estratégico não vão indicar um milagre, mas apenas mostrar como
estruturar as ações, para que sejam dirigidas para o resultado. O Planejamento
Estratégico não irá indicar como administrar o dia-a-dia do trabalho, mas ajudará a
organizar as ideias e a redirecionar as atividades.
 21

Para Salim et al. (2005), o planejamento estratégico:

“[...] está associado a uma linha de atuação que visa atingir objetivos de
longo prazo. Ele define qual o negócio da empresa, onde ela está hoje e
onde quer chegar. Para isso, fixa macroobjetivos que necessitam ser
detalhados e compatibilizados com as possibilidades a cada ponto de sua
execução (SALIM et al., 2005, p. 17).”

O planejamento estratégico, então, determina a visão de futuro da empresa no plano

de negócios, representada pela declaração de visão e de missão e pela identificação
da cadeia de valores e das competências essenciais da empresa.

2.2 ANÁLISE DO MERCADO

Para Woiler e Mathias (1996, p. 41), a “análise de mercado não é só o ponto de

partida para a elaboração do projeto como também é um de seus aspectos mais
importantes”.

Este tópico do plano de negócios, para Salim et al (2005), deve conter uma análise
completa dos mercados, dos concorrentes, dos fornecedores e das estratégias. Para
tanto, deve-se, ainda, segmentar e avaliar as formas de abordagem para cada um
dos grupos de interesse.

A análise de mercado está relacionada a ameaças e a oportunidades que a empresa

terá no setor que está inserida. Com essa análise, é possível uma melhora na
tomada de decisão.

2.2.1 Estudo dos Clientes

Esta etapa é uma das mais importantes na elaboração do plano de negócios. É

necessário ter em mente que os clientes não compram apenas produtos, mas
soluções para suas necessidades.

Assim, deve-se seguir os seguintes passos:

1º passo: identificando as características gerais dos clientes

Se pessoas físicas
• Qual a faixa etária?
• Na maioria são homens ou mulheres?
• Têm família grande ou pequena?
• Qual é o seu trabalho?
• Quanto ganham?
 22

• Qual é a sua escolaridade?

• Onde moram?
Se pessoas jurídicas (outras empresas)
• Em que ramo atuam?
• Que tipo de produtos ou serviços oferecem?
• Quantos empregados possuem?
• Há quanto tempo estão no mercado?
• Possuem filial? Onde?
• Qual a sua capacidade de pagamento?
• Têm uma boa imagem no mercado?

2º passo: identificando os interesses e comportamentos dos clientes

• Que quantidade e com qual frequência compram esse tipo de produto ou
serviço?
• Onde costumam comprar?
• Que preço pagam atualmente por esse produto ou serviço similar?

3º passo: identificando o que leva essas pessoas a comprar

• O preço?
• A qualidade dos produtos e/ou serviços?
• A marca?
• O prazo de entrega?
• O prazo de pagamento?
• O atendimento da empresa?

4º passo: identificando onde estão os seus clientes

• Qual o tamanho do mercado em que você irá atuar?
• É apenas sua rua?
• O seu bairro?
• Sua cidade?
• Todo o Estado?
• O País todo ou outros países?
• Seus clientes encontrarão sua empresa com facilidade?
(ROSA, 2013, p. 36-38).

2.2.2 Estudo dos Concorrentes

Concorrentes são as empresas que atuam no mesmo ramo de atividade e que

buscam satisfazer as mesmas necessidades dos seus clientes (ROSA, 2013).

Neste tópico, devem-se enumerar os pontos fortes e fracos em relação à:

• qualidade dos materiais empregados - cores, tamanhos, embalagem,

variedade, etc.;
• preço cobrado;
• localização;
• condições de pagamento - prazos concedidos, descontos praticados, etc.;
• atendimento prestado;
• serviços disponibilizados - horário de funcionamento, entrega em domicílio,
tele atendimento, etc.;
• garantias oferecidas.
Após fazer essas comparações, tire algumas conclusões.
• Sua empresa poderá competir com as outras que já estão há mais tempo
no ramo?
• O que fará com que as pessoas deixem de ir aos concorrentes para
comprar de sua empresa?
• Há espaço para todos, incluindo você?
 23

• Se a resposta for sim, explique os motivos disso. Caso contrário, que

mudanças devem ser feitas para você concorrer em pé de igualdade com
essas empresas?
(ROSA, 2013, p. 41-42).

2.2.3 Estudo dos Fornecedores

Para Rosa (2013), o “mercado fornecedor compreende todas as pessoas e

empresas que irão fornecer as matérias-primas e equipamentos utilizados para a
fabricação ou venda de bens e serviços”.

Inicialmente, neste tópico, deve-se fazer o levantamento de quem são os

fornecedores dos produtos necessários para o empreendimento. É necessário
manter um cadastro atualizado de fornecedores e fazer cotação de preços
periodicamente, para obter o melhor preço do mercado.

2.3 PLANO DE MARKETING

Para Dolabela (1999, p. 150), “o plano de marketing deve identificar as

oportunidades de negócios mais promissoras para a empresa e esboçar como
penetrar em mercados identificados, como conquistá-los e manter posições”.

Ele é a parte escrita do planejamento, o documento que contém todos os detalhes

para a ação que será desenvolvida pelos responsáveis do negócio. Deve ser
didático, prático e flexível (LAS CASAS, 1997).

Com influência direta na empresa, o marketing tem a função de reconhecer as

necessidades, transferir recursos para o cliente e disponibilizá-los de forma lucrativa.
Kotler (2000, p. 28) diz que: “marketing é um processo social por meio do qual,
pessoas e grupos de pessoas obtêm aquilo de que necessitam e o que desejam
com a criação, oferta e livre negociação de produtos e serviços de valor com outros”.

Conforme Hisrich e Peters (2004, p. 238), o plano de marketing “[...] estabelece

como o empreendedor competirá e operará de modo eficiente no mercado e, assim,
atingirá as metas e objetivos do novo empreendimento”. Kotler e Armstrong (1999)
exemplificam didaticamente na Figura 2.
 24

Figura 2 – Fatos que influenciam a estratégia de marketing da empresa

Fonte: Kotler e Armstrong (1999, p 32)

2.3.1 Análise S.W.O.T.

Análise SWOT é a sigla em para Forças (Strengths), Fraquezas (Weakness),

Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats). É uma ferramenta que serve
para fazer o planejamento estratégico de empresas e novos projetos. Segundo
Wright, Kroll e Parnell (2000), é uma análise dos pontos fortes e fracos da empresa
e das oportunidades e ameaças impostas pelo ambiente. O objetivo da análise é que
a empresa faça um planejamento para que possa tirar maior proveito das
oportunidades no ambiente e reduzir as ameaças, assim como, enfatizar seus
pontos fortes e moderar o impacto dos seus pontos fracos.

Conforme Dornelas (2001), a maneira mais prática de se relacionar as

oportunidades e ameaças do ambiente externo com as forças e fraquezas da
empresa é em uma tabela dividida em quatro partes, cada parte apresentando um
dos tópicos, conforme Figura 3.
 25

Figura 3 – Matriz SWOT

Fonte: Autor

2.3.2 Descrição dos principais Produtos e Serviços

Para Cobra (1993, p.194), produto é “uma ferramenta para a solução de problemas,
pois as pessoas não compram produtos ou serviços, elas compram expectativas de
solução”.

Por essa definição, constata-se que o consumidor busca, ao comprar um produto, a

satisfação dos seus desejos e necessidades.

Outra definição presente na literatura é a de que:

“Produto [é] qualquer coisa que possa ser oferecida a um mercado par
atenção, aquisição, utilização ou consumo e que possa satisfazer a um
desejo ou necessidade. Inclui objetos físicos, serviços, pessoas lugares,
organizações e ideias. (KOTLER; ARMSTRONG, 1999, p. 516).”

A empresa Best Bagel é do ramo alimentício e atuará na prestação de serviço

através de lojas físicas.

Kotler (1998), afirma que algumas organizações são orientadas pela definição de
produto, pois assumem que os clientes buscarão produtos com melhor qualidade,
desempenho ou características inovadoras. Os gestores dessas empresas focam
suas ações em desenvolver e produzir produtos superiores, com uma melhoria
contínua ao longo do tempo.
 26

2.3.3 Categorias do Produto

Existem quatro categorias de produto, segundo McDaniel (2003), de uma posição

que parte do local ao global, sendo elas:

- Produtos Locais: são produtos que estão disponíveis somente em uma parte de um
mercado nacional. Podem ser de distribuição exclusiva na região ou podem ser
novos produtos que uma empresa irá lançar em um mercado teste para fazer os
ajustes necessários antes do lançamento a nível nacional.

- Produtos Nacionais: no contexto de uma empresa específica, é aquele produto

oferecido em um único mercado nacional. Este tipo de produto surge quando uma
empresa global foca em atender às necessidades e preferências de um país
específico.

- Produtos Internacionais: são produtos oferecidos em mercados multinacionais e

regionais, como exemplo, o Euro, que é oferecido por toda a Europa, mas não no
restante do mundo.

- Produtos Globais: é um produto oferecido em todas as regiões do mundo.

2.3.4 Preço

Para Kotler e Armstrong (1999, p. 515), “preço [é a] quantia cobrada por um produto
ou serviço, ou a soma dos valores que os consumidores trocam pelos benefícios
proporcionados pela posse ou uso de produto ou serviço”.

É o valor justo pela compra/venda de um bem ou pela prestação de um serviço.

Deve-se manter a coerência na hora da precificação dos produtos para posicioná-lo
corretamente no mercado de atuação, e também precisam ser considerados os
canais de distribuição do produto, formas de atuação comercial e a comunicação
com o mercado para o estabelecimento do seu preço (KOTLER, 2000).

O preço é expresso em valor monetário, sendo, juntamente com a quantidade

vendida, componente da receita de vendas da empresa.

“O desempenho de uma empresa pode ser avaliado pelo preço que ela
consegue praticar, ou seja, empresas que possuem produtos de reputação
podem eventualmente praticar preços mais elevados, ou ainda, quando os
objetivos de retorno sobre investimento são de longo prazo, permitir a
prática de preços mais baixos para conquistar o mercado ou obter
 27

vantagens competitivas, que retardem o crescimento da concorrência.”

(KOTLER, 1999, p.517)

A determinação do preço deve considerar os custos do produto ou serviço e ainda

proporcionar o retorno desejado pelo empreendedor (ROSA, 2013). Ao avaliar o
quanto o consumidor está disposto a pagar, o administrador do negócio deve
verificar se seu preço está compatível com os praticados no mercado pelos seus
concorrentes (ROSA, 2013).

2.3.5 Estratégias Promocionais

Para Rosa (2013, p. 50), ”promoção é toda aquela ação que tem como objetivo
apresentar, informar, convencer ou lembrar os clientes de comprar os seus produtos
ou serviços e não os dos concorrentes”.

Para Kotler e Armstrong (1999, p. 516), “propaganda [é] qualquer forma paga de
apresentação e promoção impessoal de ideias, produtos ou serviços, realizada por
um patrocinador identificado”.

A venda pessoal, segundo Las Casas (1997), é um dos instrumentos mais eficientes
de comunicação de marketing e consiste na comunicação direta da firma com seus
clientes, por meio dos vendedores. Por ser pessoal, o representante da empresa
pode adaptar o seu discurso com a necessidade da situação.

A propaganda é

“uma forma de transmitir mensagens que se adaptam através das diversas

mídias aos desejos e necessidades da sociedade e especialmente às suas
necessidades comerciais. É uma ferramenta que se amolda às mudanças
nas necessidades, hoje predominantemente comerciais, da sociedade da
qual faz parte (COBRA, 1993, p. 387).”

Algumas estratégias utilizadas são propaganda em rádio, jornais e revistas, amostra

grátis, catálogos, carro de som e faixas, brindes e sorteios, descontos com base no
volume comprado e participação em feiras e eventos.

2.3.6 Estrutura de Comercialização

 28

A estrutura de comercialização está relacionada aos canais de distribuição, ou seja,

como os produtos e os serviços alcançarão os clientes (ROSA, 2013, p. 53). A
empresa pode adotar uma séria de canais, como vendedores internos e externos,
representantes.

O sucesso de um produto no mercado depende da sua disponibilidade para

consumo no tempo correto e na quantidade certa, sendo a distribuição um
componente fundamental na análise do negócio. Deve-se, por tal motivo, identificar
adequadamente os canais para distribuir o produto.

“Canal de distribuição é o caminho que as mercadorias – e a transferência

de título – seguem desde o produtor até o consumidor. É o complexo de
empresas que existe para distribuir os produtos, desde o fabricante até o
consumidor, incluindo agentes, varejistas e atacadistas (LAS CASAS, 1997,
p. 216).”

A distribuição física do produto, passando da linha de produção até o consumidor,

deve ser feita de maneira eficiente, incluindo o transporte, a armazenagem, a
expedição, o depósito, o processamento do pedido e etc.

Para Kotler e Armstrong (1999, p. 511), a logística de marketing representa “as

tarefas envolvidas no planejamento, implementação e controle do fluxo físico de
materiais, bens acabados e informações afins, dos pontos de origem aos pontos de
consumo, para atender as exigências dos consumidores mediante um lucro”.

2.3.7 Localização do Negócio

É fundamental para o sucesso de um negócio a sua localização. Um bom ponto

comercial, para ROSA (2013, p. 55), é aquele que “gera um volume razoável de
vendas”.

Para Rosa (2013, p. 55), devem-se analisar os seguintes aspectos para a escolha:

• contrato de locação, condições de pagamento e prazo do aluguel do imóvel;

• condições de segurança da vizinhança;

• facilidade de acesso, o nível de ruído, as condições de higiene e limpeza e a

existência de locais para estacionamento;
 29

• proximidade dos clientes que compram seus produtos e o fluxo de pessoas na

região;

• proximidade de concorrentes;

• proximidade dos fornecedores, pois isso influencia no prazo de entrega e no custo

do frete;

2.4 PLANO OPERACIONAL

Para Salim et al., o planejamento operacional é:

“[...] parte do planejamento estratégico e detalha cada um de seus macros

objetivo em metas (normalmente definidas em termos de números) e em
planos para alcançar essas metas. Geralmente tem horizonte de curto prazo
e é muito sensível às variações de cenários do ambiente. Costuma orientar
o dia-a-dia da empresa, mas sempre vinculado ao planejamento estratégico
(SALIM et al., 2005, p. 17).”

2.4.1 Layout ou Arranjo Físico

Um arranjo físico correto gera diversos benefícios para a empresa, como aumento
da produtividade, diminuição do desperdício e do retrabalho, maior facilidade na
localização dos produtos pelos clientes na área de vendas e melhoria na
comunicação entre os setores (ROSA, 2013).

Assim, a distribuição dos diversos setores da empresa é de suma importância para o

seu funcionamento.

2.4.2 Capacidade Produtiva/Comercial/Serviços

É necessário para a empresa estimar a sua capacidade instalada, ou seja, o limite

máximo da produção ou quantos clientes podem ser atendidos com a estrutura
existente, diminuindo, dessa forma, a ociosidade e o desperdício que podem ocorrer
(ROSA, 2013).

2.4.3 Processos Operacionais

 30

Este tópico está relacionado ao registro de como a empresa funcionará. Deve-se

descrever cada atividade feita pela firma, etapa por etapa, como será a prestação do
serviço (ROSA, 2013, p. 61).

É necessário identificar quais são as tarefas a serem executadas, os responsáveis,

bem como os materiais e equipamentos necessários.

2.4.4 Necessidade de Pessoal

Neste tópico, deve-se projetar o pessoal necessário para o funcionamento dos

negócios, incluindo sócios. Descrever sobre cada sócio, suas experiências,
objetivos, motivações (KOTLER, 1999).

2.5 PLANO FINANCEIRO

Para Hisrich e Peters (2004), o plano financeiro é uma parte importante do plano de
negócios, pois prevê o investimento necessário para o novo negócio e mostra a
viabilidade financeira do empreendimento.

Para Gitman (2004, p. 92):

“[...] o processo de planejamento financeiro começa com a elaboração de

planos financeiros de longo prazo, ou estratégicos. Por sua vez, tais planos
orientam a formulação de planos e orçamentos de curto prazo, ou
operacionais, que, em geral, significam a implantação dos objetivos
estratégicos de longo prazo da empresa.”

Os planos financeiros de longo prazo (estratégicos) estipulam as medidas

financeiras planejadas da empresa e o impacto esperado dessas medidas para
períodos de dois a dez anos (GITMAN, 2004). Já os planos financeiros de curto
prazo (operacionais), determinam as providências financeiras de curto prazo e o
impacto previsto dessas providências (GITMAN, 2004).

Neste ponto do plano de negócio deve ser feita uma estimativa dos investimentos
fixos, do capital de giro necessário, dos investimentos pré-operacionais, do
faturamento mensal da empresa, do custo unitário de matéria-prima, materiais
diretos e terceirizações, dos custos de comercialização, dos custos com mão de
obra, do custo de depreciação, dos custos fixos operacionais mensais. Deve ser
feita ainda a apuração dos custos dos materiais diretos e/ou mercadorias vendidas,
 31

o demonstrativo de resultados e os indicadores de viabilidade (ponto de equilíbrio,

lucratividade, rentabilidade, prazo de retorno do investimento) (DORNELAS, 2005).

2.5.1 Análise de Investimentos

Analisar investimentos é fundamental para garantir o êxito de qualquer negócio,

nessas circunstâncias, Lizote, Andrade, et al. (2014) conceituam análise de
investimento como a aplicação de recursos escassos pretendendo a lucratividade
futura. Netto (2011) embasa este conceito explicando que um dos critérios de maior
relevância ao tratar de análise de investimento é a questão do retorno financeiro,
pois este deve ser o maior possível para viabilizar o capital investido.

Para ter uma noção precisa se vale ou não investir dinheiro em um negócio é
essencial que se analise os 4 indicadores de viabilidade mais importantes: Valor
Presente Líquido (VPL), Taxa Interna de Retorno (TIR), Taxa Mínima de Atratividade
(TMA) e Payback. De uma maneira simples e automática você consegue chegar até
eles usando técnicas de estudo de viabilidade econômica (LIZOTE, ANDRADE ET
AL, 2014). Neste contexto, Santos e Vasan (2014) consentem ser substancial a
escolha desses métodos de avaliação de investimentos, afirmando que são
ferramentas que proporcionam a otimização do capital em busca do retorno
esperado, com um período curto de tempo e com um risco mínimo.

As escolhas de capital são consideradas alicerces essenciais para as empresas

devido à importância destas decisões, que são capazes de impulsionar o
crescimento da organização ou comprometer seriamente as finanças (GALLON,
SILVA, et al., 2006).

a) Valor Presente Líquido (VPL)

O Valor Presente Líquido (VPL) é conceituado como a soma dos valores

descontados do fluxo de caixa analisado. Desta forma, este tipo de técnica desconta
os fluxos de caixa da empresa a uma taxa especificada. Esta taxa é frequentemente
chamada de taxa de desconto, custo de oportunidade ou custo de capital, e refere-
se ao retorno mínimo que deve ser obtido por um projeto, de forma a manter
inalterado o valor de mercado da empresa (GALLON, SILVA, et al., 2006).
 32

Segundo Lizote e Andrade et al (2014), o critério usado para a aceitação ou não de

determinado projeto é o seguinte: se o VPL for maior que zero, aceita-se o projeto;
se o VPL for menor que zero, rejeita-se o projeto. Levando em conta o valor do
dinheiro no tempo, considera o custo do capital e oportuniza analisar a soma dos
fluxos de caixa corrigidos pela TMA. Sendo importante entender que quando se
obtém um valor de VPL positivo significa que o investimento realizado será
recuperado.

No método do Valor Presente Líquido, se o VPL for maior que zero, a empresa
obterá um retorno maior do que seu custo de capital. Com isto, estaria aumentando
o valor de mercado da empresa e, consequentemente, a riqueza dos seus
proprietários, possibilitando convencer novos investidores a apostar no negócio
(BARBOSA, 2005).

b) Taxa Mínima de Atratividade (TMA)

A Taxa Mínima de Atratividade (TMA) é definida como uma taxa de referência

quando se trata de investimentos financeiros. Pode ser representada como o valor
mínimo que um investidor objetiva receber, pode ser definida também como o valor
máximo pago pelo empresário ao realizar um financiamento (GALLON, SILVA, et al.,
2006).

Netto (2011) explica, quanto à utilização da TMA, que pode ser moldada de acordo
com a administração de cada empresa, no entanto a escolha da taxa é critica na
tomada de decisão quanto à destinação de recursos em determinados projetos de
investimento. Netto (2011) explica ainda que esta taxa é frequentemente adotada
para abater o fluxo de caixa, isto é, levar a valor presente, fazendo-se necessária
para avaliar parâmetros como a TIR e o VPL.

Salienta-se que a TMA se torna uma alternativa de investimento se expor o menor

grau de risco para a aplicação. Esse fato explica-se devido à construção da Taxa
Mínima de Atratividade ser constituída em três básicos elementos: o custo de
oportunidade, o risco do negócio e a sua liquidez. Para reconhecer se o negócio
obedecera às expectativas financeiras dos investidores é necessário comparar a
Taxa Mínima de Atratividade com a Taxa Interna de Retorno, e se a TMA for menor
 33

que a TIR, constata-se que o negócio é factível, de acordo com as metas firmadas
pelos acionistas (LIZOTE, ANDRADE, et al., 2014).

c) Taxa Interna de Retorno (TIR)

A Taxa Interna de Retorno (TIR) determina o rendimento proporcionado pelo

negócio por determinado período (mensal ou anual). É considerada a técnica
sofisticada mais usada para a avaliação de alternativas de investimentos. O critério
usado para a definição da aceitação ou não do projeto é: se a TIR for maior que o
custo de capital (investimento no mercado financeiro), aceita-se o projeto; se for
menor, rejeita-se o projeto. Este critério garante que a empresa esteja obtendo, pelo
menos, sua taxa requerida de retorno (JACOBS e CHASE, 2009).

Barbosa (2005) a determina como a taxa responsável por transformar o Valor

Presente Líquido (VPL) negativo. Emprega-se a comparação da Taxa Interna de
Retorno com a Taxa Mínima de Atratividade para qualificar a aceitação ou rejeição
de certo estudo. A TIR compreende a rentabilidade do investimento ao longo do
tempo, incluindo as receitas, custos e investimentos efetuados no decorrer do
projeto (NETTO, 2011), por conseguinte, se ela for maior à TMA o negócio é
apontado como viável (SANTOS e VASAN, 2014).

d) PayBack

PayBack é um método que consiste na definição do período de tempo essencial

para recuperar o capital inicial investido (BARBOSA, 2005). Quanto maior for o
tempo de PayBack maior será a indeterminação e o risco do investimento. De modo
consequente, quanto menor for o tempo do investimento, maiores serão as
oportunidades de retorno do negócio avaliado (SANTOS e VASAN, 2014).

Porém, Lizote, Andrade, et al. (2014) advertem que é necessário ter atenção ao
utilizar este método de análise financeira devido a suas desvantagens. Sendo a
principal desvantagem a de não considerar o valor do dinheiro no tempo, ou seja,
não descontar os valores futuros do fluxo de caixa, sendo simplesmente um período
de tempo máximo aceitável, determinado subjetivamente, através das entradas de
caixa no momento em que ocorrem e quando o fluxo alcança o ponto de equilíbrio
 34

(as entradas se igualam ao investimento). Outra desvantagem é que o PayBack não

reconhece os fluxos de caixa que ocorrem após o período de recuperação do
capital, portanto, ignora todo o retorno projetado para o investimento.
 35

3 METODOLOGIA

Neste trabalho foi utilizada a metodologia que é classificada como estudo de caso,
uma vez que busca analisar de forma sucinta um objeto ou situação (caso) a partir
de coleta de dados e presença da interação entre pesquisador e objeto de pesquisa
(FILIPPINI, 1997).

No estudo de caso, foram coletados os dados necessários para o desenvolvimento

de uma modelagem quantitativa e qualitativa, que auxiliou a criação de plano de
expansão sumário (ou resumido) que servirá para captação de recursos de terceiros.

O objeto de estudo deste trabalho foi o plano de expansão da empresa Best Bagel,
que tem como objetivo expandir para 25 lojas nos próximos quinze anos.

3.1 CARACTERIZAÇÃO DO ESTUDO NA EMPRESA BEST BAGEL

A pesquisa foi in loco na empresa, orientada pelo responsável e colaboradores da

área em estudo e, pelo acompanhamento e realização do trabalho diário durante um
período de seis meses. Esta etapa incluiu obtenção de informações e entendimento
de todo o processo da empresa e as condicionantes específicas sobre plano de
expansão de negócio, a fim de identificar as características da empresa.

3.2 COLETA E ANÁLISE DE DADOS

Os dados coletados foram disponibilizados pela empresa e pelo United States

Census Bureau (USCB), que é o principal provedor de dados e informações dos
Estados Unidos, e o período coletado foi de janeiro de 2017 a julho de 2018. Na fase
de coleta, foi necessário definir todas as variáveis que influenciarão nas tomadas de
decisões, tanto as variáveis dependentes, como as independentes, como também o
período histórico desejado da obtenção dados. Os dados coletados foram
organizados em tabelas e gráficos.

3.3 VARIÁVEIS DEPENDENTES E INDEPENDENTES

A fim de suprir as necessidades das análises e projeções, foram definidas as

variáveis que, analisadas de forma adequada, auxiliaram nas tomadas de decisões
 36

internas à empresa. Não houve variáveis a serem avaliadas em Análise Setorial,

Análise Estratégica e Plano de Marketing, por se tratarem de tarefas qualitativas
inerentes ao trabalho, impossibilitando a coleta de dados quantitativos, conforme
descrito na Tabela 1.

Tempo necessário para Testes

Variável Variável Dependente Forma de Período de
realizar a coleta de dados estatísticos
Independente associada coleta de dados coleta
e tratamento de dados necessários
Quantidade de pessoas Número de pessoas que Obtenção dos
alcançadas por artigos de interagem com o negócio As empresas parceiras quartis da amostra,
Análise de publicidade vinculados à (comparecem a uma das lojas, disponibilizam os a fim de fazermos
empresa (jornais pedem direção por aplicativos, dados estatísticos
60 dias 5 dias uma análise por
mercado-alvo
eletrônicos, redes sociais e ligam/mandam mensagem para necessários faixa etária de
sites de busca) a empresa consumidores

População alcançada de Pesquisar em canais

"viajantes habituais" (pessoas informativos do
Análise dos Número de lojas do mesmo que passam em frente às lojas Estado, o fluxo de No mínimo Média, máximos e
ramo próximas ao PDV veículos na rota em
5 dias mínimos
competidores a caminho do trabalho, no seis meses
que o concorrente
inglês, commuters )
está situado

A empresa parceira
Estrutura e Número de clientes disponibiliza os dados
atendidos no balcão
Faturamento mensal
estatísticos
90 dias 5 dias Média
operação
necessários

Tabela 1 – Variáveis dependentes e independentes

Fonte: Autor

3.4 METÓDOS UTILIZADOS

A matriz SWOT foi utilizada para identificar os pontos fortes, fracos, as

oportunidades e as ameaças relacionadas às atividades da empresa, englobando as
do mercado (DORNELAS, 2008). Além disso, foram utilizadas ferramentas
econômico-financeiras para se obter possíveis cenários para o futuro da empresa,
como a DRE (Demonstração de Resultado do Exercício), junto a indicadores que
auxiliam na argumentação da viabilidade do negócio.

Visto que o foco do trabalho é criar um plano sumário de expansão para apresentar
a investidores, será dada maior importância às ferramentas quantitativas (as quais
refletem as economias e finanças da empresa).
 37

4 O PLANO DE EXPANSÃO DA EMPRESA BEST BAGEL

4.1 SUMÁRIO EXECUTIVO DA BEST BAGEL

4.1.1 Resumo

Esta oportunidade não se limita apenas às pessoas que têm experiência em

preparação de Bagel. Pessoas que não sabem nada sobre a preparação de Bagel,
mas têm o capital para investir, podem iniciar uma Loja de Bagels e contratar um
especialista para preparar os Bagels.

A empresa em construção se fará de uma Sociedade Limitada, com a mais elevada

eficiência gerencial, diversificação de produtos de panificação e lanches, um
ambiente agradável e familiar, além de contar com todo cuidado necessário com a
higiene e limpeza. Aspirando com isto, abranger a real necessidade da demanda
local por um produto de boa qualidade e com um preço justo de mercado, que venha
a gerar um lucro satisfatório.

Os pontos de Venda da Best Bagel, serão criados com intuito de trazer ao mercado
de Massachusetts, um produto que apresente um diferencial diante dos demais
concorrentes. Para isto, os gestores fizeram um planejamento que partiu de pontos
fundamentais como: a verificação da demanda local, como está aceitação dos
produtos dos concorrentes, os recursos disponíveis e todos os custos e despesas
para implementação do mesmo.

Na Tabela 2 está um resumo em termos financeiros da descrição do Ponto de

Equilíbrio, Lucratividade e Rentabilidade do negócio no período de expansão de
cinco anos. Com as análises realizadas foi possível identificar que o prazo de
retorno do investimento é de Três anos e Dois meses, o tornando bastante atrativo
para investidores com perspectivas de crescimento rápido.

Indicadores Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5

Ponto de $ 619.552,91 $ 631.943,97 $ 644.582,85 $ 657.474,50 $ 670.624,00
Equilíbrio
Lucratividade 7,36 % 15,29 % 22,21 % 28,23 % 33,49 %
Rentabilidade 32,43 % 78,82 % 133,93 % 199,23 % 276,49 %
 38

Prazo de
retorno do 3 anos e 2 meses
investimento

Tabela 2 – Indicadores Gerais

Fonte: Autor

4.1.2 Dados dos Empreendedores

A sociedade da Best Bagel consiste em 03 sócios proprietários, conforme descrito

nas Tabelas 3, 4 e 5.

Nome: Sócio 1
Perfil:
É formado em Técnico de Contabilidade. Trabalha no ramo alimentício há pouco
mais de 25 anos.
Atribuições:
Responsável pela preparação dos produtos das lojas, controle de estoque e pedidos
dos produtos.

Tabela 3 – Dados do Sócio 1

Fonte: Autor

Nome: Sócio 2
Perfil:
Ensino Médio Completo com Técnico em Administração.
Atribuições:
Responsável pela operação da Loja, atuando como gerente. Responsável pelo
departamento financeiro e aspectos contábeis da Loja.

Tabela 4 – Dados do Sócio 2

Fonte: Autor
 39

Nome: Sócio 3
Perfil:
Engenheiro de Produção.
Atribuições:
Responsável pelo apoio da Loja. Responsável pela produção de Bagels, incluindo
clientes de atacado. Responsável pelo Marketing das lojas.

Tabela 5 – Dados do Sócio 3

Fonte: Autor

4.1.3 Missão

Oferecer os melhores produtos e a melhor experiência em serviços estreitando os

vínculos fortes com os clientes.

4.1.4 Setores de Atividade

[ ] Agropecuária

[x] Comércio

[ ] Indústria

[x] Serviços

4.1.5 Forma Jurídica

( ) Empresário Individual

( ) Empresa Individual de Responsabilidade Limitada – EIRELI

( ) Microempreendedor Individual – MEI

(x) Sociedade Limitada

( ) Outros:
 40

4.1.6 Capital Social

O Capital Social terá uma ordem de valor de US$ 150.000,00, dividido em

porcentagens de valor nominal pelos sócios, representada na Tabela 6.

Nº Sócio Participação (%)

1 Sócio 1 50,00
2 Sócio 2 25,00
3 Sócio 3 25,00
Total 100,00

Tabela 6 – Descrição do Capital Social dos Sócios

Fonte: Autor

4.1.7 Fonte de Recursos

Recursos oriundos de capital próprio dos sócios investidores. A fonte de Receita da

Loja Best Bagel se constituirá e se fortalecerá pela produção e comercialização de
Bagels e bebidas a base de café, as quais terão uma demanda considerável em
vista dos preços alocados.

4.2 ANÁLISE DE MERCADO

4.2.1 Estudo dos Clientes

a) Público-alvo (perfil dos clientes)

Bagels pode ser considerado como um alimento de café da manhã clássico que
começou a se tornar popular em Nova York antes de ser adotado por outros estados
do país. Bagels agora são considerados como uma preenchida, saborosa e
conveniente refeição que pode ser tomada no café da manhã e almoço.

Atendendo a um vasto público que tem faixas etárias variadas, desde crianças a
idosos, as pessoas vão à loja para adquirir rapidamente o café da manhã antes do
trabalho, escola ou entre caminhos de empreitadas diferentes.
 41

Por este motivo, o modelo do negócio foi desenvolvido em torno de uma estrutura de
fast food, no qual se entrega rapidamente o pedido do cliente, preferencialmente em
um espaço de tempo menor do que cinco minutos.

b) Comportamento dos clientes (interesses e o que os levam a comprar)

A maioria das lojas de Bagel não vendem apenas Bagels, pois também vendem
outras bebidas e alimentos para que possam atender a uma variedade de clientes e
também garantir que esses possam obter uma refeição completa.

É importante notar que a Loja Best Bagel estará aberta não só de manhã, mas
também no início da tarde, porque os Bagels são consumidos como café da manhã
e às vezes no almoço. Dos 61% dos adultos que comem Bagels, mais de 50%
preferem seus Bagels frescos. A maioria daqueles que comem Bagels o enxergam
como prato principal e, portanto, só o comem com coberturas e bebidas como
acompanhamento.

A demanda da indústria aumentou não apenas devido à inovação do setor, mas

devido ao fato de que mais pessoas consideram os Bagels mais saudáveis. Por
causa da demanda atual de refeição saudável, rápida, barata e conveniente, espera-
se que esta indústria continue a crescer.

c) Área de abrangência (onde estão os clientes?)

A localização da loja é muito importante para o sucesso do negócio. Para atingir os

clientes e público-alvo em potencial, a loja terá que se localizar em um lado
movimentado da cidade perto de outras lojas e tráfego suficiente, assim terá a
garantia de vendas de alto volume, diariamente.

A composição demográfica e psicográfica daqueles que compram Bagels são todos

aqueles com renda discricionária e com orçamento apertado. Então, isso significa
que se deve olhar para escolas, famílias, empresários, hospitais, executivos e,
geralmente, todas as outras pessoas que têm a rotina intensa. Portanto, olhando
para definir a demografia da loja de Bagels, deve-se tentar torná-lo o mais
abrangente possível.
 42

Os sócios proprietários se preocuparão em priorizar o atendimento aos clientes,

onde estes deverão desfrutar do inteiro conforto e qualidade do estabelecimento. E
para que isto ocorra de forma a empresa conhecer os seus clientes, um plano foi
proposto para efetivação dessa relação:

 A Best Bagel conhecerá os seus clientes;

 Buscará criar um ambiente voltado ao atendimento de necessidades e

expectativas dos clientes;

 Existirão mecanismos para que sejam obtidas informações que indiquem os

níveis de satisfação do cliente – como, por exemplo: conversas informais
durante o lanche do cliente, canais de Messenger das redes sociais,
pesquisas rápidas enquanto o cliente espera para ser atendido.

 Habilitar procedimentos que assegurarão que as reclamações dos clientes

sejam prontamente entendidas e/ou solucionadas.

4.2.2 Estudo dos Concorrentes

Os principais concorrentes da Best Bagel são as empresas Bagel World e

Abraham’s Bagels. A Tabela 7 apresenta o perfil das duas principais concorrentes.
 43

Empresa Qualidade Preço Pagamento Localização Atendimento Serviços aos clientes

Bagel World possui Os preços Dinheiro 203 Canal St. Salem, Segunda a Sexta: São oferecidos aos clientes:
quatro lojas e um dos produtos MA 01970 das 6h às 15h30 Bagels saudáveis, livres de
Cartão
faturamento cerca de são 71% gordura, opções de café da
EUA Sábado: das 6h
dez vezes maior que o mais caros Gift Cards manhã, sanduíches
às 15h
da Loja Best Bagel. Está do que os da Telefone: +1 978- especiais, saladas, extras,
no mercado há 27 anos. Loja Best 741-5225 Domingos: das 6h sopas, bebidas.
Bagel World Bagel. às 14h
Ganhou os prêmios "Top Além de lojas físicas a rede
40 Best Of New conta com o serviço de
England" e "The Best Of entregas sob encomenda.
The North Shore".

Abraham's está no Os preços Dinheiro 11 Liberty St Segunda a Sexta: São oferecidos aos clientes:
mercado há pouco mais dos produtos das 6h às 14h Bagels frescos em 17
Cartão Newburyport, MA
de 6 meses e fatura são 128% sabores, além de
01950 Sábado e
menos que a loja Best mais caros Gift Cards sanduíches especiais,
Abraham's Domingo: das 7h
Bagell, possuindo preços do que os da EUA saladas, sopas bebidas e
Bagels às 15h
maiores e qualidade Loja Best deliciosas pizza.
semelhante. Bagel.
Telefone: +1 978-
465-8148

Tabela 7 – Estudo dos Concorrentes

Fonte: Autor
 44

Além das empresas citadas na Tabela 7, há várias lojas de Bagels nas redondezas,
mas poucas que fabricam os próprios Bagels, tornando-se assim potenciais clientes,
já que os pontos de vendas, principal foco de criação desse plano de negócio, têm
como um dos objetivos fornecer em atacado para aqueles que desejam refazer a
revenda do Bagel como produto final. A vantagem da loja Best Bagel é que os
preços do Bagel são menores e possuem qualidade semelhante.
 45

4.2.3 Estudo dos Fornecedores

As alianças serão feitas com os principais fornecedores, na busca de encontrar soluções para negociação acerca de pagamentos
e recebimentos das matérias primas, de forma que todo material fornecido tenha o melhor custo benefício a um preço justo. A
Tabela 8 apresenta a descrição dos itens a serem adquiridos e os fornecedores.

Descrição dos itens a serem Nome do Condições de

Nº Preço Prazo de entrega Localização
adquiridos fornecedor pagamento

1 1. Cafés; 2. Chás; 3. Chocolate Dinheiro ou Cartão Pedidos são feitos nas 100 Charles
Quente; 4. Bebidas em pó New England segundas-feiras e entregues St, Malden,
Preços baixos
Coffee nas terças-feiras. MA 02148,
EUA
2 Fornecem todos os ingredientes O crédito é Pedidos são feitos aos 90 Salem Rd
dos Bagels, também fornecem: estabelecido através domingos e quartas-feiras, # 3, North
do preenchimento sempre chegando no dia Billerica, MA
1. Queijos; 2. Ovos; 3. Produtos
de um pedido de seguinte ao pedido. 01862, EUA
de Confeitaria; 4. Farinhas; 5. Siegel Egg
Preço médio. crédito que é
Açucares e Sais; 6. Laticínios; 7. Co.
revisado e as
Manteiga; 8. Margaria e Óleos; 9.
referências são
Frutas e Vegetais; 10. Produtos
verificadas pelo
Orgânicos; 11. Produtos Puratos
gerente de crédito.
3 Fornecem todos os produtos Dinheiro Pedidos são feitos às 100 Ledge
vendidos nos sanduiches e segundas-feiras e chegam na Rd, Seabrook,
US Foods Preço médio.
produtos complementares. terça-feira. NH 03874,
EUA
 46

4 Fornecem todos os produtos Cartão de Ir até o local e comprar, Needham,

vendidos nos sanduiches e associação com o retirada na hora da compra. MA, Estados
produtos complementares. número da sua Unidos
Preço baixo.
conta. Precisa
A Restaurant Depot é um Tel.: +1 781-
Oferece os apresentar uma
fornecedor atacadista de 449-1010
Restaurant melhores licença comercial e
foodservice, onde encontrará
Depot preços em certificado de
produtos de qualidade a preços
vegetais e isenção fiscal ao
baixos. Vende-se uma ampla
Cream mesmo tempo.
seleção de produtos para
Cheese.
restaurantes independentes, Restaurant Depot é
fornecedores e organizações sem apenas por atacado.
fins lucrativos.
5 1.Refrigerantes; 2. Sucos; 3. Dinheiro ou cartão. Pedido feito nas segundas- Holden, MA,
Águas Pepsico Preço Médio feiras e entregue no dia Estados
seguinte. Unidos

Tabela 8 – Estudo dos Fornecedores

Fonte: Autor
 47

4.3 PLANO DE MARKETING

4.3.1 Produtos e serviços

A Loja Best Bagel venderá produtos que abastecerão toda a clientela da localização
da Loja (Massachusetts), nas seguintes ramificações de: Bagels, Sanduíches,
sucos, bebidas quentes e frias à base de café e refrigerantes.

Quando analisados os produtos nas suas individualidades, verificou-se através da

margem de contribuição que a venda de Bagels é o que fornecerá uma receita
expressiva no resultado, por ser um produto de grande necessidade, sendo que os
seus custos e despesas não são elevados. Os demais produtos, também gerarão
fonte de receita em uma média bem menor. Todos os produtos serão feitos com
toda a higienização e limpeza necessárias. Na Tabela 9 encontra-se a lista de
produtos oferecida pela Loja.

Nº Produtos / Serviços
1 1/2 lb Cream Cheese (1/2 Creme Queijo)
2 Bagel
3 Breakfast (Café da Manhã)
4 Build a Bagel (Construa um Bagel)
5 Cold Beverages (Bebidas Frias)
6 Extra
7 Hot Beverages (Bebidas Quentes)
8 Salads (Saladas)
9 Specials (Especiais)
10 Sweet Doce (Doces)
11 Wholesale (Atacado)

Tabela 9 – Lista dos Produtos

Fonte: Autor
 48

A Loja Best Bagel terá como processos de trabalho a produção e a comercialização

varejista e atacado de Bagels, que são um produto de pão tradicionalmente feito de
massa de farinha de trigo fermentada, na forma de um anel, feito sob medida à mão
e que primeiro é fervido em água e depois assado. Além dos Bagels, outros
sanduiches, saladas, bebidas quentes e geladas, sucos e refrigerantes serão
vendidos, como na Figura 4. Atendendo a todas as classes sociais, em vista que
será um produto de boa qualidade a um preço abaixo do mercado local.

Figura 4 – Produtos Best Bagel

Fonte: Autor
 49

Na Figura 5 estão representados os outros produtos que serão vendidos pela Loja.

Figura 5 – Produtos Best Bagel 02

Fonte: Autor

4.3.2 Preço

O preço que será trabalhado pela Best Bagel se diferencia de qualquer um dos seus
concorrentes, pois sua meta é diminuir seus custos variáveis e diminuir cada vez
mais os seus preços. Além de ser uma excelente estratégia para atrair os clientes e
fidelizá-los.
 50

4.3.3 Estratégias promocionais

No início das atividades, será necessário fidelizar os clientes. Até que esse processo
seja efetivado, os lucros serão reduzidos. Porém, com a estratégia de propaganda
prevista para ser utilizada pela empresa, bem como a qualidade dos produtos
vendidos, o excelente atendimento e o preço reduzido em relação aos concorrentes,
espera-se, em um curto prazo de anos, obter a credibilidade no mercado alimentício.
A empresa ainda atuará no segmento de vendas sob encomenda, podendo vender
até para os próprios concorrentes.

O método estratégico de marketing da Loja Best Bagel será realizado através da

distribuição de promoções, panfletos, cartões presente, mídias sociais. Assim,
acredita-se que adotando um perfil diferente dos seus concorrentes, atrairá mais
clientes e poderá aumentar a receita operacional.

Outras formas, logo após a abertura, seria distribuir cortesias, principalmente

próximo a feriados como Thanksgiving e Natal, em que o fluxo de pessoas aumenta.
Utilizar o Gift Card, que é um “vale-presente” muito comum nos Estados Unidos, é
outra alternativa que é utilizada em muitas lojas, inclusive pelos principais
concorrentes. O cliente compra um cartão e o carrega com um valor “x” e este é
dado de presente para amigos, familiar. O cartão, em si, não custa nada para o
cliente contando apenas o valor da recarga, que é de livre escolha.

4.3.4 Estrutura de comercialização

Utilizará dos recursos disponíveis para se preparar o produto, utilizando um

ambiente agradável e limpo que conterá todos os equipamentos para ser ter
excelentes resultados. A Loja contará com 01 forneiro e 01 auxiliar de cozinha,
ambos de excelente eficiência, e três atendentes de balcão de excelente conduta.

Os fornecedores foram escolhidos, na preeminência de facilitar a negociação na

hora dos pagamentos dos produtos. Excelentes referências, pois vendem produtos
de qualidade alta, com selo de certificação e a um preço de grande aceitação.

Além dos Bagels que poderão ser vendidos por encomenda, todos os produtos
serão vendidos na própria sede da Loja, que dará fácil acesso a todos os clientes,
 51

vindo de residências, escolas e pontos comerciais. Os funcionários terão incentivos

ao aprendizado em relação a como lidar com os seres humanos em toda e qualquer
circunstância advinda de reclamações ou elogios. Acredita-se que essa metodologia
aproximará o público alvo da Loja.

4.3.5 Localização do negócio

Considerações sobre o ponto (localização), que justificam a escolha: a cidade de

Georgetown possui apenas 8.000 habitantes. Porém a via na qual a loja será
localizada, possui alta contagem de tráfego, o que dá a possibilidade de captar
muitos clientes fixos e fieis que passam todos os dias a caminho do trabalho, escola,
ou rotinas. Na Tabela 10 está o endereço da Loja.

70 W MAIN ST

GEORGETOWN
Endereço:
MASSACHUSSETS

Estados Unidos da América

Telefone: +1 35 1207-5967

Tabela 10 – Endereço da Loja Best Bagel

Fonte: Autor

A estratégia da empresa para adquirir clientela se dará por meio de propaganda e a

baixo custo, como por exemplo, a administração de redes sociais pelo próprio sócio
proprietário. Mostrando a todos da região que poderão confiar nesta nova Loja e que
além de tudo ainda oferecerá a oportunidade de novas promoções e novos produtos
em vista de ter um ponto de equilíbrio satisfatório.
 52

4.4 PLANO OPERACIONAL

4.4.1 Leiaute

Na Figura 6 está representado o Leiaute da Loja Best Bagel. Todo o espaço foi pensado para atender da melhor forma possível os
clientes, facilitando a movimentação, devido a necessidade de agilidade no atendimento.

Figura 6 – Leiaute da Loja

Fonte: Autor
 53

4.4.2 Processos operacionais

Os processos operacionais podem se dar das seguintes formas:

1. A fabricação de todos os artigos vendidos na Loja referentes à panificação e

confeitaria é própria da Loja Best Bagel.

2. A comercialização será direto no balcão de atendimento: o cliente chega e

espera na fila a sua vez, é atendido pela balconista detalhando seu sanduíche
e bebida, pagando no caixa. Essa operação demora uma média de 5 minutos.

3. O cliente se direciona para comer nos bancos dentro da Loja, ou segue a

caminho do seu destino final.

4. Por telefone, o cliente pode fazer os seus pedidos de Bagels para entrega ou
retirada em loja, programando a compra: data e hora.

4.4.3 Necessidade de pessoal

Na Tabela 11 tem-se a descrição das qualificações necessárias para cada cargo.

Nº Cargo/Função Qualificações necessárias

1 Sócio Gerente Ser sócio proprietário.
O Auxiliar de Cozinha é o profissional responsável pelo
2 Auxiliar de cozinha pré-preparo, higienização, organização e pequenas
produções de alimentos dos vários setores de cozinha.
Preparar massas para fabricação do Bagel, e outros
produtos, operar forno, controlando processos e linhas
de produção, preparar utensílios, equipamentos e
3 Forneiro
materiais para fabricação dos alimentos, bem como
realizar manutenção, zelar pelo bom funcionamento e
higienização dos equipamentos e do forno.
Profissional responsável por atuar com atendimento e
venda de mercadorias a partir de um balcão de
4 Atendente de Balcão atendimento. Um Balconista visa conhecer todos os
produtos com os quais irão trabalhar antes de atender
seus clientes.

Tabela 11 – Descrição dos cargos da Loja Best Bagel

Fonte: Autor
 54

4.5 PLANO FINANCEIRO

A Loja Best Bagel começará com um investimento em torno de $ 150.000,00, para

suprir uma produção que envolverá Bagels, saladas, sanduíches, doces, bebidas
quentes e geladas à base de café, sucos e refrigerante. Esse investimento envolverá
os gastos com a compra de máquinas e equipamentos, custos fixos e variáveis,
despesas fixas, caixa mínimo e estoque inicial.

4.5.1 Investimentos fixos

Para o crescimento da Loja Best Bagel, foi preciso utilizar investimentos em recursos
físicos e recursos humanos.

O investimento que será aplicado na Best Bagel conterá parte para disponibilidade
inicial, compras de equipamentos e máquinas modernas para produzir com rapidez e
eficiência os produtos, móveis e utensílios para o suporte necessário a Loja.

A – Máquinas e Equipamentos

Na Tabela 12 está descrito as máquinas e equipamentos necessários para a

composição de uma loja.

Valor
Nº Descrição Qtde Total
Unitário
1 Prep Sink (Pia de preparação) 1 $ 650,00 $ 650,00
2 3 compartment sink (Pia de 3 compartimentos) 1 $ 1.600,00 $ 1.600,00
3 Food refrigerator (Refrigerador de Alimentos) 1 $ 4.500,00 $ 4.500,00
4 Beverage refrigerator (Refrigerador de bebidas) 2 $ 0,00 $ 0,00
5 Walk-in cooler (Câmara de Refrigeração) 1 $ 8.000,00 $ 8.000,00
6 Sandwich unit (Divisória de Comidas) 1 $ 3.800,00 $ 3.800,00
7 Hand sink (Pia de Mão) 3 $ 200,00 $ 600,00
Coffee station/brewer (Estação de café /
8 1 $ 0,00 $ 0,00
cervejaria)
 55

9 Rotary oven (Forno rotativo) 1 $ 26.000,00 $ 26.000,00

10 Kettle (Chaleira) 1 $ 7.500,00 $ 7.500,00
11 Exhaust/Hood (Exaustor) 1 $ 2.000,00 $ 2.000,00
12 Make-up air (Exaustor de Cozinha) 1 $ 2.500,00 $ 2.500,00
13 Oven (Forno) 1 $ 4.000,00 $ 4.000,00
14 Mop sink (Pia) 1 $ 250,00 $ 250,00
15 Slicer (Fatiador) 1 $ 1.500,00 $ 1.500,00
16 Blender (Liquidificador) 1 $ 120,00 $ 120,00
17 Microwave (Microondas) 1 $ 750,00 $ 750,00
18 Toaster (Torradeira) 1 $ 1.500,00 $ 1.500,00
SUB-TOTAL (A) $ 65.270,00

Tabela 12 – Investimentos Fixos: Máquinas e Equipamentos

Fonte: Autor

B – Móveis e Utensílios

Na Tabela 13 estão descritos os móveis e utensílios necessários para a composição

de uma loja.

Nº Descrição Qtde Valor Unitário Total

1 Work Table (Mesa de Trabalho) 1 $ 450,00 $ 450,00
2 Tables (Mesas) 4 $ 450,00 $ 1.800,00
3 Bagel case (Balcão para Bagel) 1 $ 4.000,00 $ 4.000,00
4 Trash bins (Lixeiras) 2 $ 180,00 $ 360,00
5 Barrels (Barris) 2 $ 50,00 $ 100,00
6 Counter top (Bancada) 1 $ 8.000,00 $ 8.000,00
7 Bagel racks (Prateleiras de Bagel) 2 $ 350,00 $ 700,00
8 Bagel boards (Placas de Bagel) 50 $ 8,00 $ 400,00
9 Shelves (Prateleiras) 4 $ 250,00 $ 1.000,00
 56

10 Seed bins (Lixeiras) 4 $ 80,00 $ 320,00

SUB-TOTAL (B) $ 17.130,00

Tabela 13 – Investimentos Fixos: Móveis e Utensílios

Fonte: Autor

Na Tabela 14 encontra-se o total de investimentos fixos financeiros necessários para

a abertura de uma loja.

TOTAL DOS INVESTIMENTOS FIXOS

TOTAL DOS INVESTIMENTOS FIXOS (A+B): $ 82.400,00

Tabela 14 – Total dos Investimentos Fixos

Fonte: Autor

4.5.2 Estoque inicial

Na Tabela 15 está a descrição do estoque inicial necessário para que a empresa

consiga atender a demanda inicial prevista.

Nº Descrição Qtde Valor Unitário Total

1 Estoque Inicial de Produtos 1 $ 10.000,00 $ 10.000,00
TOTAL (A) $ 10.000,00

Tabela 15 – Estoque Inicial

Fonte: Autor

4.5.3 Caixa mínimo

Para cálculo do caixa mínimo necessário para movimentação inicial da abertura da

empresa foi realizado um levantamento do Prazo Médio de Vendas, Prazo Médio de
Compras, Necessidade média de reposição do estoque e o cálculo da necessidade
 57

líquida de capital de giro em dias. As tabelas 16 a 19 apresentam os resultados

encontrados para o levantamento do caixa mínimo.

1º Passo: Contas a receber – Cálculo do prazo médio de vendas

Prazo médio de vendas (%) Número de dias Média Ponderada em dias

Crédito 100,00 30 30,00
Prazo médio total 30

Tabela 16 – Prazo Médio de Vendas

Fonte: Autor

2º Passo: Fornecedores – Cálculo do prazo médio de compras

Prazo médio de compras (%) Número de dias Média Ponderada em dias

Siegel Egg Co. 20,00 4 0,80
New England Coffee 20,00 7 1,40
US Foods 20,00 7 1,40
Restaurante Depot 20,00 20 4,00
Pepsico 20,00 7 1,40
Prazo médio total 9

Tabela 17 – Prazo Médio de Compras

Fonte: Autor

3º Passo: Estoque – Cálculo de necessidade média de estoque

Necessidade média de estoque

Numero de dias 7

Tabela 18 – Necessidade Média de Estoque

Fonte: Autor
 58

4º Passo: Cálculo da necessidade líquida de capital de giro em dias

Recursos da empresa fora do seu caixa Número de dias

1. Contas a Receber – prazo médio de vendas 30
2. Estoques – necessidade média de estoques 7
Subtotal Recursos fora do caixa 37
Recursos de terceiros no caixa da empresa
3. Fornecedores – prazo médio de compras 9
Subtotal Recursos de terceiros no caixa 9
Necessidade Líquida de Capital de Giro em dias 28

Tabela 19 – Capital de Giro necessário em dias

Fonte: Autor

Caixa Mínimo

Na Tabela 20 está representado de forma detalhada o total financeiro necessário

para composição do Caixa Mínimo da Loja.

1. Custo fixo mensal $ 35.741,67

2. Custo variável mensal $ 16.176,27
3. Custo total da empresa $ 51.917,94
4. Custo total diário $ 1.730,60
5. Necessidade Líquida de Capital de Giro em dias 28
Total de B – Caixa Mínimo $ 48.456,74

Tabela 20 – Caixa Mínimo

Fonte: Autor

Capital de giro (Resumo)

Na Tabela 21 está descrito o Capital de Giro necessário para abertura da Loja.

 59

Descrição Valor
A – Estoque Inicial $ 10.000,00
B – Caixa Mínimo $ 48.456,74
TOTAL DO CAPITAL DE GIRO (A+B) $ 58.456,74

Tabela 21 – Capital de Giro (Resumo)

Fonte: Autor

4.5.4 Investimentos pré-operacionais

As despesas pré-operacionais são todas aquelas necessárias para a efetiva

abertura da Empresa. Para a Loja Best Bagel iremos adotar uma política de
marketing barata, como dito anteriormente, baseando-se na administração de redes
sociais pelos próprios sócios proprietários, portanto, não terá gastos iniciais com
divulgação e lançamento. Em relação a cursos e treinamentos, a primeiro momento,
não será necessário, pois a empresa buscará profissionais altamente capacitados
para as respectivas funções, sendo um plano a médio prazo a reciclagem desses
mesmos.

Por uma política de Governo, em Georgetown as despesas de legalização foram

consideradas isentas, a fim de incentivar a expansão de empresas como a Best
Bagel. Lembrando que se trata apenas de uma isenção da taxa, as normas
estabelecidas e os controles continuarão sendo auditados à risca.

Portanto, como descrito na Tabela 22, a empresa contará com um gasto de $

14.000,00 com obras e $ 2.500,00 com um aluguel para manter a loja em reforma.

Descrição Valor
Despesas de Legalização $ 0,00
Obras civis e/ou reformas $ 14.000,00
Divulgação de Lançamento $ 0,00
Cursos e Treinamentos $ 0,00
 60

Outras despesas $ 2.500,00

TOTAL $ 16.500,00

Tabela 22 – Investimentos pré-operacionais

Fonte: Autor

4.5.5 Investimento total

Na Tabela 23 está à descrição dos investimentos, que totalizam $ 157.356,74 entre

investimentos fixos, capital de giro e investimentos pré-operacionais. Na Figura 7,
está a distribuição dos investimentos por montantes de porcentagens.

Descrição dos investimentos Valor (%)

Investimentos Fixos – Tabela 14 $ 82.400,00 52,37
Capital de Giro – Tabela 21 $ 58.456,74 37,15
Investimentos Pré-Operacionais – Tabela 22 $ 16.500,00 10,49
TOTAL (1 + 2 + 3) $ 157.356,74 100,00

Tabela 23 – Investimento Total

Fonte: Autor

Figura 7 – Investimentos
Fonte: Autor
 61

Dos investimentos necessários para a abertura da Loja Best Bagel, na Tabela 24,
estão representadas as fontes de recursos para os investimentos. Observa-se que
nesse caso, inicialmente, teria apenas o recurso próprio dos sócios proprietários.

A ideia é que este plano de negócios motive investidores a apostar na rentabilidade

e lucratividade da expansão das Lojas Best Bagel, passando a ser uma fonte de
recursos.

Fontes de recursos Valor (%)

Recursos próprios $ 157.356,74 100,00
Recursos de terceiros $ 0,00 0,00
Outros $ 0,00 0,00
TOTAL (1 + 2 + 3) $ 157.356,74 100,00

Tabela 24 – Fonte de Recursos

Fonte: Autor

Na Figura 8, está a distribuição das fontes de recursos por montantes de

porcentagens.

Figura 8 – Fonte de Recursos

Fonte: Autor
 62

4.5.6 Faturamento mensal

Com base nas pesquisas com os concorrentes foi possível estimar uma quantidade
de vendas mensal por produto e o preço médio de venda. Na Tabela 25, encontra-se
a estimativa de vendas de cada produto, o preço unitário de venda e a
representação do montante de faturamento.

Pode-se analisar o faturamento total por cada produto, onde as vendas mensais de
Bagel representariam 39% do faturamento total de vendas e as vendas de bebidas
frias representariam 21% do faturamento total, representando as maiores vendas
mensais.

Quantidade
Preço de Venda Faturamento
Nº Produto/Serviço (Estimativa
Unitário (em $) Total (em $)
de Vendas)
1 1/2 lb Cream Cheese (1/2 Creme Queijo) 973 $ 2,66 $ 2.588,18
2 Bagel 7446 $ 2,73 $ 20.327,58
3 Breakfast (Café da Manhã) 1969 $ 3,21 $ 6.320,49
4 Build a Bagel (Construa um Bagel) 711 $ 4,91 $ 3.491,01
5 Cold Beverages (Bebidas Frias) 4667 $ 2,36 $ 11.014,12
6 Extra 654 $ 0,89 $ 582,06
7 Hot Beverages (Bebidas Quentes) 1487 $ 2,05 $ 3.048,35
8 Salads (Saladas) 88 $ 4,26 $ 374,88
9 Specials (Especiais) 762 $ 6,26 $ 4.770,12
10 Sweet Doce (Doces) 4 $ 2,46 $ 9,84
11 Wholesale (Atacado) 5 $ 8,08 $ 40,40
TOTAL $ 52.567,03

Tabela 25 – Faturamento Mensal

Fonte: Autor

Projeção das Receitas:

 63

( ) Sem expectativa de crescimento

(x) Crescimento a uma taxa constante:

1,70 % ao mês para os 12 primeiros meses

17,00 % ao ano a partir do 2º ano

( ) Entradas diferenciadas por período

A Loja Best Bagel tem como meta aumentar o dobro da produção dos produtos da
Loja, este aumento deve superar em até 17% na receita de cada ano a partir do 2º
ano, sendo que nos primeiros 12 meses o crescimento esperado é de 1,7% a cada
mês.

A projeção para o faturamento dos 12 primeiros meses e para os próximos 4 anos,

está descrito na Tabela 26 e na Figura 9, mostrando os crescimentos previstos.

Período Faturamento Total

Mês 1 $ 52.567,03
Mês 2 $ 53.460,67
Mês 3 $ 54.369,50
Mês 4 $ 55.293,78
Mês 5 $ 56.233,78
Mês 6 $ 57.189,75
Mês 7 $ 58.161,98
Mês 8 $ 59.150,73
Mês 9 $ 60.156,29
Mês 10 $ 61.178,95
Mês 11 $ 62.218,99
Mês 12 $ 63.276,71
Ano 1 $ 693.258,17
 64

Ano 2 $ 811.112,05
Ano 3 $ 949.001,10
Ano 4 $ 1.110.331,29
Ano 5 $ 1.299.087,61

Tabela 26 – Projeção de Faturamento

Fonte: Autor

Figura 9 – Projeção de Faturamento

Fonte: Autor

4.5.7 Custo unitário

Na Tabela 27, estão descritos os custos com o material de preparo de cada produto
listado na Tabela 9.
 65

Material de Preparo/Produto Qtde Custo Unitário Total

1/2 lb Cream Cheese 1 $ 0,50 $ 0,50
Bagel 1 $ 0,52 $ 0,52
Breakfast (Café da Manhã) 1 $ 0,61 $ 0,61

Build a Bagel (Construa um Bagel) 1 $ 0,93 $ 0,93

Cold Beverages (Bebidas Frias) 1 $ 0,45 $ 0,45

Extra 1 $ 0,17 $ 0,17

Hot Beverages (Bebidas Quentes) 1 $ 0,39 $ 0,39

Salads (Saladas) 1 $ 0,81 $ 0,81

Specials (Especiais) 1 $ 1,19 $ 1,19

Sweet Doce (Doces) 1 $ 0,47 $ 0,47

Wholesale (Atacado) 1 $ 1,54 $ 1,54

Tabela 27 – Custo Unitário dos produtos

Fonte: Autor

4.5.8 Custos de comercialização

Os custos de comercialização nos Estados Unidos da América (EUA) são bem

baixos comparados aos do Brasil. Cada Estado dos EUA tem uma taxa própria a ser
cobrada. Em Massachusetts essa taxa é de 6,25% sobre o faturamento de vendas.

Em âmbitos federais, para o comércio alimentício, os impostos federais representam

5,50% do faturamento de vendas. A descrição desses custos está representada na
Tabela 28.

Descrição (%) Faturamento Estimado Custo Total

Imposto Federal 5,50 $ 52.567,03 $ 2.891,19
Imposto Estadual 6,25 $ 52.567,03 $ 3.285,44

Tabela 28 – Impostos
Fonte: Autor
 66

Na Tabela 29 e na Figura 10, os custos mensais com impostos foram projetados

para os 12 primeiros meses e para os próximos 4 anos.

Período Custo Total

Mês 1 $ 6.176,63
Mês 2 $ 6.281,63
Mês 3 $ 6.388,42
Mês 4 $ 6.497,02
Mês 5 $ 6.607,47
Mês 6 $ 6.719,80
Mês 7 $ 6.834,04
Mês 8 $ 6.950,22
Mês 9 $ 7.068,37
Mês 10 $ 7.188,53
Mês 11 $ 7.310,74
Mês 12 $ 7.435,02
Ano 1 $ 81.457,89
Ano 2 $ 95.305,73
Ano 3 $ 111.507,70
Ano 4 $ 130.464,01
Ano 5 $ 152.642,89

Tabela 29 – Projeção dos Impostos

Fonte: Autor
 67

Figura 10 – Projeção dos Impostos

Fonte: Autor

4.5.9 Apuração do custo de MD e/ou MV

A apuração dos custos mensais com o material de preparo de cada produto, de

acordo com a estimativa de vendas, está representada na Tabela 30.

Estimativa de Custo Unitário de

Nº Produto/Serviço Vendas (em Materiais CMD / CMV
unidades) /Aquisições
1/2 lb Cream Cheese (1/2 973 $ 0,50 $ 486,50
1
Creme Queijo)
2 Bagel 7446 $ 0,52 $ 3.871,92
3 Breakfast (Café da Manhã) 1969 $ 0,61 $ 1.201,09
Build a Bagel (Construa um 711 $ 0,93 $ 661,23
4
Bagel)
5 Cold Beverages (Bebidas Frias) 4667 $ 0,45 $ 2.100,15
6 Extra 654 $ 0,17 $ 111,18
Hot Beverages (Bebidas 1487 $ 0,39 $ 579,93
7
Quentes)
8 Salads (Saladas) 88 $ 0,81 $ 71,28
 68

9 Specials (Especiais) 762 $ 1,19 $ 906,78

10 Sweet Doce (Doces) 4 $ 0,47 $ 1,88
11 Wholesale (Atacado) 5 $ 1,54 $ 7,70
TOTAL $ 9.999,64

Tabela 30 – Custo de MD e MV
Fonte: Autor

Na Tabela 31 e na Figura 11, encontram-se as projeções dos custos de material de

preparo para os próximos 12 meses e para os próximos 4 anos.

Período CMD/CMV
Mês 1 $ 9.999,64
Mês 2 $ 10.169,63
Mês 3 $ 10.342,52
Mês 4 $ 10.518,34
Mês 5 $ 10.697,15
Mês 6 $ 10.879,00
Mês 7 $ 11.063,95
Mês 8 $ 11.252,03
Mês 9 $ 11.443,32
Mês 10 $ 11.637,85
Mês 11 $ 11.835,70
Mês 12 $ 12.036,91
Ano 1 $ 131.876,05
Ano 2 $ 154.294,97
Ano 3 $ 180.525,12
Ano 4 $ 211.214,39
Ano 5 $ 247.120,84
 69

Tabela 31 – Projeção dos Custos de MD e MV

Fonte: Autor

Figura 11 – Projeção dos Custos de MD e MV

Fonte: Autor

4.5.10 Custos de mão-de-obra

A estrutura funcional da empresa será composta por dois sócios, cuja administração
será exercida por ambos os sócios, e suas responsabilidades serão limitadas ao
capital social investido. As retiradas de pró-labore corresponderão a um valor de $
6.000,00 mensalmente. A equipe contará também com: 02 atendentes de balcão,
que serão responsáveis pelo atendimento dos clientes, entrega dos produtos,
recebimento, e disponibilização das bebidas das máquinas; 01 forneiro, responsável
pela produção na padaria e 01 auxiliar de cozinha, que auxiliará o forneiro na
produção da padaria e demais atividades inerentes à cozinha.

(%) de
Nº de Salário Encargos
Função Subtotal encargos Total
Empregados Mensal sociais
sociais
Atendente de 2 $ 2.400,00 $ 4.800,00 10,00 $ 480,00 $ 5.280,00
 70

Balcão
Forneiro 1 $ 2.100,00 $ 2.100,00 10,00 $ 210,00 $ 2.310,00
Auxiliar de 1 $ 3.800,00 $ 3.800,00 10,00 $ 380,00 $ 4.180,00
cozinha
Sócio Gerente 2 $ 5.500,00 $ 11.000,00 10,00 $ 1.100,00 $ 12.100,00
TOTAL 6 $ 21.700,00 $ 2.170,00 $ 23.870,00

Tabela 32 – Custos de mão – de – obra

Fonte: Autor

4.5.11 Custos com depreciação

Na Tabela 33, os custos com a depreciação de cada máquina e equipamento,

móveis e utensílios foram descritos. Foi analisado o valor material do bem e a vida
útil (em média) para se obter os valores da depreciação mensal e anual.

No total a Loja Best Bagel terá uma depreciação anual de $ 6.527,00 com as
máquinas e equipamentos, e $ 1.713,00 com os móveis e utensílios.

Valor do Vida útil Depreciação Depreciação

Ativos Fixos
bem em Anos Anual Mensal
MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS $ 65.270,00 10 $ 6.527,00 $ 543,92
MÓVEIS E UTENSÍLIOS $ 17.130,00 10 $ 1.713,00 $ 142,75
Total $ 8.240,00 $ 686,67

Tabela 33 – Custos com depreciação

Fonte: Autor

4.5.12 Custos fixos operacionais mensais

Na Tabela 34 estão descritos os custos fixos mensais previstos para a Loja. Os

maiores custos são com salários e encargos, pró-labore e aluguel, representando
67%, 17% e 7%, respectivamente, do valor total.
 71

Descrição Custo
Aluguel $ 2.500,00
Condomínio $ 0,00
Taxa da Cidade $ 100,00
Energia elétrica $ 600,00
Telefone + internet $ 180,00
Honorários do contador $ 250,00
Pró-labore $ 6.000,00
Manutenção dos equipamentos $ 250,00
Salários + encargos $ 23.870,00
Material de limpeza $ 0,00
Material de escritório $ 0,00
Taxas diversas $ 0,00
Serviços de terceiros $ 0,00
Depreciação $ 686,67
Outras taxas $ 0,00
Água $ 90,00
Gás $ 600,00
Coleta de Lixo $ 215,00
Sistema Operacional $ 200,00
Remoção de Neve e Jardinagem $ 200,00
TOTAL $ 35.741,67

Tabela 34 – Custos Fixos Operacionais

Fonte: Autor

Projeção dos Custos:

( ) Sem expectativa de crescimento

(x) Crescimento a uma taxa constante:

 72

0,00 % ao mês para os 12 primeiros meses

2,00 % ao ano a partir do 2º ano

( ) Entradas diferenciadas por período

A Loja Best Bagel tem previsto um aumento nos custos de 2% ao ano a partir do 2º
ano, de acordo com as análises prévias de mercado.

A projeção para os custos dos 12 primeiros meses se mantém e para os próximos 4

anos, a partir do 2º ano com aumento de 2%, está descrito na Tabela 35 e na Figura
12, mostrando os crescimentos nos custos.

Período Custo Total

Mês 1 $ 35.741,67
Mês 2 $ 35.741,67
Mês 3 $ 35.741,67
Mês 4 $ 35.741,67
Mês 5 $ 35.741,67
Mês 6 $ 35.741,67
Mês 7 $ 35.741,67
Mês 8 $ 35.741,67
Mês 9 $ 35.741,67
Mês 10 $ 35.741,67
Mês 11 $ 35.741,67
Mês 12 $ 35.741,67
Ano 1 $ 428.900,04
Ano 2 $ 437.478,04
Ano 3 $ 446.227,60
Ano 4 $ 455.152,15
Ano 5 $ 464.255,20
 73

Tabela 35 – Projeção dos Custos Fixos Operacionais

Fonte: Autor

Figura 12 – Projeção dos Custos Fixos Operacionais

Fonte: Autor

4.5.13 - Demonstrativo de resultados

Na Tabela 36 estão os Demonstrativos de Resultados para o primeiro mês e a

representação do primeiro ano, em que a Loja estará funcionando.

Descrição Valor Valor Anual (%)

1. Receita Total com Vendas $ 52.567,03 $ 693.258,16 100,00
2. Custos Variáveis Totais
2.1 (-) Custos com materiais diretos e/ou CMV(*) $ 9.999,64 $ 131.876,04 19,02
2.2 (-) Impostos sobre vendas $ 6.176,63 $ 81.457,89 11,75
2.3 (-) Gastos com vendas $ 0,00 $ 0,00 0,00
Total de custos Variáveis $ 16.176,27 $ 213.333,93 30,77
3. Margem de Contribuição $ 36.390,76 $ 479.924,23 69,23
 74

4. (-) Custos Fixos Totais $ 35.741,67 $ 428.900,04 67,99

5. Resultado Operacional: LUCRO $ 649,09 $ 51.024,19 1,23

Tabela 36 – Demonstrativo de Resultados

Fonte: Autor

No primeiro mês está projetado um pequeno Lucro de $ 649,09 e logo no primeiro

ano está projetado um Lucro de $ 51.024,19, mostrando que o negócio pode ser
bem promissor.

Para os próximos 12 meses e para os próximos 4 anos, na Tabela 37 e na Figura

13, estão representados os Lucros da Loja Best Bagel.

Período Resultado
Mês 1 $ 649,09
Mês 2 $ 1.267,73
Mês 3 $ 1.896,89
Mês 4 $ 2.536,75
Mês 5 $ 3.187,48
Mês 6 $ 3.849,28
Mês 7 $ 4.522,32
Mês 8 $ 5.206,81
Mês 9 $ 5.902,94
Mês 10 $ 6.610,89
Mês 11 $ 7.330,89
Mês 12 $ 8.063,12
Ano 1 $ 51.024,19
Ano 2 $ 124.033,31
Ano 3 $ 210.740,68
Ano 4 $ 313.500,74
Ano 5 $ 435.068,68
 75

Tabela 37 – Projeções do Demonstrativo de Resultados

Fonte: Autor

Figura 13 – Projeções do Demonstrativo de Resultados

Fonte: Autor

4.5.14 - Indicadores de viabilidade

Na Tabela 38, os indicadores Ponto de Equilíbrio, Lucratividade, Rentabilidade e

Prazo de retorno do investimento, estão representados por cada ano do exercício.

Indicadores Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5

Ponto de $ 619.552,91 $ 631.943,97 $ 644.582,85 $ 657.474,50 $ 670.624,00
Equilíbrio
Lucratividade 7,36 % 15,29 % 22,21 % 28,23 % 33,49 %
Rentabilidade 32,43 % 78,82 % 133,93 % 199,23 % 276,49 %
Prazo de
retorno do 3 anos e 2 meses
investimento

Tabela 38 – Indicadores de Viabilidade

Fonte: Autor
 76

O ponto de equilíbrio é o momento em que a produção de receitas se iguala aos

custos e despesas totais.

O Período de payback consiste na determinação do tempo necessário para que o

dispêndio de capital (valor do investimento) seja recuperado por meio de benefícios
incrementais líquidos de caixa (fluxo de caixa), promovidos pelo investimento.

Segundo as análises, podemos constatar que em uma média de três anos a Loja já
estará cobrindo o investimento inicial.

O VPL é obtido pela diferença entre o valor presente dos benefícios líquidos de
caixa, previstos para cada período do horizonte de duração do projeto, e o valor
presente do investimento (desembolso em caixa). No caso da Loja o seu valor
presente líquido será de $ 419.285,12 a uma taxa de 20%. Mostrando que o
investimento é rentável quando se verifica o mesmo a longo prazo. Portanto será
considerado atraente o investimento, pois apresenta um valor presente liquido maior
que zero.

Já o método de taxa interna de retorno representa a taxa de desconto que iguala,

em determinado momento, as entradas e saídas previstas de caixa. Para avaliação
de propostas de investimentos, o cálculo da TIR requer, basicamente, o
conhecimento dos montantes de dispêndio de capital, e dos fluxos de caixa líquidos
incrementais gerados pela decisão.

Considerando que esses valores ocorrem em diferentes momentos, pode-se afirmar

que a TIR, ao levar em conta o valor do dinheiro no tempo, representa a
rentabilidade do projeto expressa em termos de taxas de juros composta equivalente
periódica. Assim, ao se verificar a (TIR) da Loja Best Bagel, observamos que na
empresa ela se manterá perfeita em termos de crescimento, tendo em vista que ela
é maior que taxa de juros do mercado, mostrando que o implemento será
sustentável em prol de crescimento previsto de 17% ao ano. A TIR será de 79,32%.
 77

5 RESULTADOS E DISCUSSÕES

A empresa Best Bagel pretende, em um curto prazo de anos, consolidar-se no

mercado de panificação e vendas de Bagels, competindo à altura com os grandes
concorrentes que estão há mais tempo atuando no mercado. Esperando obter, por
sua vez, um retorno que compense todos os investimentos feitos no negócio.

5.1 CONSTRUÇÃO DE CENÁRIOS

A técnica de análise de cenários pode ser usada em diversas situações, mas

quando aplicada ao estudo de viabilidade econômica, fala-se na criação de cenários
que não haviam sido previstos em um momento inicial. Para os investidores, é
sempre bom saber se vai existir a possibilidade de coisas melhores ou piores
acontecerem, por isso foram realizadas duas classificações básicas de cenários.
 78

5.1.1 Construções de Cenários

Para construção dos Cenários adotou-se 15% para o pessimista e 15% para o cenário otimista, baseando-se nas projeções
previstas de crescimento da empresa, conforme Tabela 39.

Receita (pessimista) 15,00 % Receita (otimista) 15,00 %

Cenário provável Cenário pessimista Cenário otimista

Descrição
Valor (%) Valor (%) Valor (%)
1. Receita total com vendas $ 52.567,03 100,00 $ 44.681,98 100,00 $ 60.452,08 100,00
2. Custos variáveis totais
2.1 (-) Custos com materiais diretos e ou CMV $ 9.999,64 19,02 $ 8.499,69 19,02 $ 11.499,59 19,02
2.2 (-) Impostos sobre vendas $ 6.176,63 11,75 $ 5.250,14 11,75 $ 7.103,12 11,75
2.3 (-) Gastos com vendas $ 0,00 0,00 $ 0,00 0,00 $ 0,00 0,00
Total de Custos Variáveis $ 16.176,27 30,77 $ 13.749,83 30,77 $ 18.602,71 30,77
3. Margem de contribuição $ 36.390,76 69,23 $ 30.932,15 69,23 $ 41.849,37 69,23
4. (-) Custos fixos totais $ 35.741,67 67,99 $ 35.741,67 79,99 $ 35.741,67 59,12
Resultado Operacional $ 649,09 1,23 $ -4.809,52 -10,76 $ 6.107,70 10,10

Tabela 39 – Cenários Provável, Pessimista e Otimista

Fonte: Autor
 79

A fim de identificar o efeito da variação da demanda na viabilidade econômico-

financeira do empreendimento, foram analisados dois cenários diferentes do
apresentado até aqui, considerando 15% para o cenário pessimista e 15% para o
cenário otimista.

A partir de então, foi necessário pensar em ações para evitar e prevenir- se diante
das adversidades, ou então medidas para potencializar situações favoráveis.

O cenário pessimista simula uma possível queda nas vendas, ou seja, uma queda
no faturamento, como é de se esperar nos primeiros meses, já que a empresa está
tentando se consolidar no novo mercado. Visualizando o resultado deste cenário,
percebe-se que se as vendas caírem, o prejuízo não será significativo para um ano
inteiro.

Já o cenário otimista acompanha o crescimento com boas vendas, ou seja, a fase

em que a empresa estiver com uma grande aceitação do mercado e dos clientes.
Este cenário é a meta do empreendedor, o sonho, pois diminuiria em muitos anos,
de forma rápida, o tempo de retorno do investimento.

Pode-se citar como exemplo de ações preventivas e corretivas a reformulação do

plano de marketing, a otimização de processos e pesquisas de satisfação do cliente.
 80

5.2 AVALIAÇÃO ESTRATÉGICA

5.2.1 Análise da Matriz F.O.F.A (SWOT)

Na Tabela 40 está descrita todos os fatores internos e externos que influenciariam a empresa a crescer ou declinar.

FATORES INTERNOS FATORES EXTERNOS

FORÇAS OPORTUNIDADES
1. Os administradores são formados em ciências econômicas. 1.Localização da Loja;
Um dos sócios proprietários é formado em Técnico em
2. Necessidade de uma Loja estilo padaria, que tenha
Contabilidade e outro em Técnico em Administração,
produtos de boa qualidade e com um preço acessível.
possibilitando que o estudo financeiro fosse planejado desde a
PONTOS criação da empresa. 3. Falta de uma Loja que valorize todos que estão ao
FORTES seu redor direta ou indiretamente.
2. Os forneiros possuem excelentes cursos de panificação.
4. Distribuição de Bagels para outras Lojas
3. A entidade criará um projeto de sistema integrado, onde
(concorrentes), devido ao baixo preço de fabricação.
todos participarão da tomada de decisões, mas a ultima palavra
sempre será dos sócios administradores, consolidando uma
relação de interatividade e confiança.
FRAQUEZAS AMEAÇAS
1. Pelo fato da Loja está em processo de consolidação no 1. A Loja Best Bagel precisará se fortalecer diante da
mercado, os valores investidos ainda serão pequenos. concorrência feita pelas outras Lojas, que vendem todos
PONTOS
os produtos de panificação por um preço médio
FRACOS 2. Busca constante para aderir à confiança do mercado local
acessível e com ambientes sofisticados.
perante os produtos vendidos ainda será de grande relevância
nos objetivos da empresa. 2. Produção mais industrializada e rápida das lojas
concorrentes.
 81

Tabela 40 – Matriz SWOT

Fonte: Autor

Para que a Loja tenha um próspero futuro, a cada 6 meses, durante os 2 primeiros anos de funcionamento, a matriz SWOT será
revisada e analisada juntamente com a equipe de trabalho. O objetivo é estar em constante acompanhamento em relação ao
mercado e aos clientes, identificando através de conversas informais com clientes, observações do dia a dia, acompanhamento
das redes sociais, as forças, oportunidades e ameaças que possam vir a influenciar o crescimento da Loja.
 82

6 CONCLUSÕES

O estudo de caso confirma o valor da composição do plano de negócio para atrair

sócios investidores, pois permite a aplicação prática dos conteúdos teóricos, além de
possibilitar a organização das informações importantes para a composição de uma
expansão de negócio através de uma metodologia de construção pré-definida.

Como resultado final deste projeto, tem-se a criação do plano de expansão sumário
(ou resumido) que servirá para captação de recursos de terceiros, atingindo assim
um dos objetivos deste projeto.

Através das análises econômico-financeiras realizadas, conclui-se que essa

ferramenta (plano de negócios) possibilitou o direcionamento das informações
principais e necessárias para essa captação, que serão de vital importância para
decisão de investidores e bancos, na captação de recursos.

Este plano de negócio contém todas as informações, como estratégia da empresa,

plano de marketing, plano operacional, análises econômico-financeiras, cruzando
custos e receitas, em prol da obtenção de balanços que permitem a criação de
projeções financeiras. Foram consideradas apenas informações e itens que são
atrativos aos olhos dos colaboradores externos.

Internamente, este plano proporcionou aos sócios proprietários um maior

entendimento de sua estrutura de gestão e de como direcionar os próximos passos
em termos de estrutura de gestão de empresa e operação. Além disso, possibilitou
uma visão geral dos competidores de mercado, de mercado e do setor de atuação.

Os objetivos de obter análises triviais de estrutura e operação, setor, competição e

do mercado, e análises meticulosas de finança, estratégia e marketing, foram
atingidos, superando as expectativas dos autores.

A realização de entrevistas com investidores que têm experiência de mercado e com

bancários especializados em empréstimos não foi viável, devido à burocracia dos
agendamentos de entrevistas. Porém, utilizou-se de informações do United States
Census Bureau (USCB) e das análises de mercado realizadas a fim de obter
estatísticas que pudessem fundamentar a importância deste tipo de plano para o
conhecimento de uma empresa.
 83

A elaboração do plano de negócio ora apresentado se mostrou uma empreitada

incitadora e fatigante. No entanto, as informações coletadas e as análises realizadas
permitiram uma aproximação dos laços entre o empreendedor e o futuro do seu
negócio. O empreendedor estará mais bem preparado para enfrentar os cenários
ruins e ótimos que poderão acontecer ao longo da jornada da Loja Best Bagel.

Os resultados indicam que o negócio proposto é uma ótima oportunidade, do ponto

de vista financeiro, para investidores que pretendem ter lucros em curto prazo,
apresentando um bom retorno financeiro. A situação piora caso a demanda se
comporte 15% abaixo do esperado, resultando em prejuízos. Sendo assim, os
resultados demonstram que se deve almejar um aumento constante da receita
operacional da empresa, o que propiciaria uma diminuição dos riscos do negócio.
Uma estratégia para que essa condição prevaleça deve ser através do aumento do
número de clientes ou, na pior das hipóteses, que vai contra a estratégia de
marketing, pelo aumento do preço dos produtos.

Além de tudo, o plano de negócio é uma ferramenta pluridisciplinar que possibilitou

aos autores utilizar de conhecimentos de diversas áreas da Engenharia de
Produção, tais como análise de competitividade, previsão de demanda, finanças,
estrutura empresarial, marketing, análise estratégica, entre outras.

Em perspectivas de trabalhos futuros propõe-se a realização de uma pesquisa de

mercado detalhada e precisa junto ao público-alvo para identificação das suas
principais necessidades e expectativas com as Lojas que vendem Bagels, bem
como com os concorrentes que comprariam os Bagels para revenda. Além disso,
propõe-se o desenvolvimento de um plano de negócio específico para revenda de
Bagels, podendo ser uma Loja física ou apenas um sistema de delivery.
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