Anda di halaman 1dari 113

POKOK BAHASAN 1

MANAGERIAL ACCOUNTING - A PERSPECTIVE

Organisasi dan Tujuannya

Organisasi adalah sekelompok orang yang disatukan atau yang bekerja bersama-sama untuk
mencapai tujuan umum. Tujuan umum dalam hal ini adalah tujuan dari organisasi (objectives).
Organisasi terdiri atas organisasi bisnis dan organisasi nirlaba. Organisasi bisnis bertujuan untuk
menghasilkan sesuatu produk atau jasa dan memperoleh profit. Organisasi nirlaba bertujuan untuk
memberikan pelayanan kepada masyarakat atau buka untuk memperoleh profit.

Untuk mencapai tujuannya, organisasi perlu menentukan strategi (strategic planning). Strategic
planning terdiri atas :

1. Product strategy, yaitu menentukan jenis produk atau jenis jasa yang akan dipasarkan yang akan
menghasilkan profit.
2. Marketing strategy, yaitu menentukan strategi pemasarannya untuk menghasilkan profit maksimal,
seperti: memilih bentuk promosi, menciptakan image yang positf terhadap kualitas produk atau
jasa, atau menyediakan diskon.
Strategic planning merupakan hasil dari keputusan manajemen. Keputusan manajemen yang tepat
dapat diperoleh dari manajemen yang menjalankan fungsi-fungsinya secara efektif.

Fungsi-Fungsi Manajemen

Secara umum manajemen memiliki empat fungsi dalam organisasi, yaitu: (1) Planning, (2)
Organizing and Directing, (3) Controlling, dan (4) Decision making.

Planning adalah langkah-langkah yang akan diambil oleh manajer untuk mencapai tujuan organisasi, baik
tujuan jangka pendek maupun tujuan jangka panjang. Contohnya antara lain adalah: merencanakan lokasi
pemasaran, kebijakan diskon, dan jumlah jam operasi. Semua rencana manajer dikomunikasikan di dalam
organisasi sehingga semua bagian di dalam organisasi tersebut terkordinasi ketika rencana tersebut
diimplementasikan.

Organizing adalah mengatur sumber daya manusia dan sumber daya lainnya di dalam organisasi
sehingga planning yang telah ditetapkan sebelumnya dapat dicapai. Sebagai contoh antara lain adalah
menetapkan tugas-tugas setiap karyawan dan menetapkan prosedur yang harus diikuti dalam melakukan

1
transaksi penjualan, sehingga meyakinkan manajer bahwa customer akan memperoleh pelayanan yang
baik yang berdampak pada meningkatnya profit.

Directing adalah memberikan petunjuk atau pengarahan kepada bawahan dalam melakukan
aktivitas rutin atau aktivitas sehari-hari di dalam organisasi. Sebagai contoh adalah meluruskan
pertentangan atau perbedaan persepsi diantara karyawan atau bagian perusahaan, menjawab pertanyaan
karyawan, dan membantunya memecahkan masalah yang bersifat kasuistik atau tidak rutin terjadi, atau
masalah yang terjadi seketika.

Controlling adalah tindakan yang diambil oleh manajer untuk meyakinkan bahwa setiap bagian
organisasi menjalankan planning yang telah ditetapkan sebelumnya. Contoh dari tindakan controlling
adalah membandingkan antara apa yang telah direncanakan dengan akuntansi dan laporan lainnya yang
menunjukkan realisasinya. Akuntansi dan laporan lain tersebut disebut feedback. Feedback dapat
dijadikan dasar oleh manajer untuk menentukan sikap, seperti: perlunya dilakukan revisi terhadap
planning, menyusun strategi baru, ataukah mungkin mengubah struktur organisasi.

Decision making adalah tindakan membuat keputusan yang rasional di antara beberapa alternatif.
Fungsi pembuatan keputusan ini adalah bagian dari seluruh fungsi-fungsi manajemen. Decision making
dibutuhkan dalam melakukan fungsi planning, organizing and directing, dan controlling. Semua
keputusan berdasar pada informasi. Untuk dapat membuat keputusan yang tepat dibutuhkan informasi
yang relevan. Kualitas keputusan manajemen mencerminkan kualitas akuntansi dan informasi lainnya.

Siklus Perencanaan dan Pengendalian

Skema 1.1 : Siklus Perencanaan dan Pengendalian

Planning (Initiating Long- and


Short-Term Plans)

Controlling (Evaluating Organizing and Directing


Differences Between Plans and Decision (Implementing the Plans)
Actual Performance) Making

Controlling (Measuring
Performance)

2
Kebutuhan Manajer terhadap Informasi

Informasi dibutuhkan oleh manajer dalam menjalankan fungsinya. Tanpa informasi manajer tidak
mempunyai kekuatan melakukan sesuatu. Informasi mengalir dari bagian akuntansi atau dari bagian
tertentu ke bagian lain sesuai dengan struktur organisasi. Struktur organisasi menunjukkan jaringan
komunikasi di antara berbagai level manajemen.

Informasi akuntansi dan fungsi planning

Untuk melakukan fungsi planning, manajer membutuhkan budget. Budget disediakan oleh
bagian akuntansi atas petunjuk controller. Budget menyajikan harapan dan sasaran manajer secara
kuantitatif (seperti: rencana penjualan) dan dikomunikasikan dengan bagian organisasi yang lain.

Informasi akuntansi dan fungsi controlling

Untuk mengukur tingkat kesesuaian antara realisasi dengan yang direncanakan sebelumnya,
manajer membutuhkan informasi akuntansi dalam bentuk performance report (laporan kinerja).
Performance report menyajikan perbedaan antara plan dengan actual pada periode tertentu. Laporan ini
membantu manajer untuk melihat masalah apa yang memerlukan perhatian khusus.

Informasi akuntansi dan fungsi organizing and directing

Terkait dengan operasional sehari-hari perusahaan, manajer membutuhkan data penjualan, harga,
dan biaya perusahaan. Sebagai contoh, manajer dapat memutuskan untuk melakukan program advertising
untuk meningkatkan penjualannya berdasarkan analisis cost-volume-profit relationship.

Informasi akuntansi dan decision making

Informasi akuntansi adalah kunci untuk menganalisis alternatif pemecahan masalah. Alasannya
adalah analisis tersebut membutuhkan data costs and benefits agar dapat diketahui alternatif yang terbaik.
Data costs and benefits disediakan oleh bagian akuntansi. Keterkaitan antara organisasi, manajemen, dan
informasi akuntansi dapat digambarkan dalam skema berikut ini:

3
Skema 1.2: Keterkaitan antara organisasi, manajemen, dan informasi akuntansi manajemen

TUJUAN ORGANISASI

STRATEGIC PLANNING

FUNGSI-FUNGSI MANAJEMEN
YANG EFEKTIF

INFORMASI AKUNTANSI
MANAJEMEN

Informasi akuntansi manajemen disusun dalam bentuk summary. Ini dilakukan agar supaya
manajer dapat dengan cepat melihat di bagian mana terjadi problem dan di bagian mana kita perlu
mengalokasikan waktu untuk meningkatkan efektifitas organisasi.

Perbandingan antara Managerial Accounting dan Financial Accounting

Beberapa perbedaan antara managerial accounting dan financial accounting dapat diidentifikasi
sebagai berikut:

1. Managerial accounting focuses on providing data for internal uses by the manager. Managerial
accounting menyediakan data yang akan digunakan oleh manajer untuk tujuan internal. Masalah
internal perusahaan sangat bervariasi dari hari ke hari, contoh: rencana operasi masa yang akan
datang, pemecahan berbagai jenis masalah, pengambilan keputusan yang berbeda satu dengan
lainnya. Untuk tujuan yang berbeda dibutuhkan informasi yang berbeda. Informasi tertentu dapat
relevan dengan suatu tujuan tetapi tidak relevan untuk tujuan yang lain. Berbeda dengan
financial accounting. Financial accounting menyediakan informasi dengan format yang standar
sesuai dengan standar akuntansi keuangan (SAK). Informasi financial accounting dibutuhkan
oleh pihak eksternal yang memiliki kepentingan yang berbeda-beda seperti bank, pemegang
saham, atau pemerintah.
2. Managerial accounting places more emphasis on the future. Manajer membutuhkan informasi
untuk dijadikan dasar perencanaan dan pembuatan keputusan yang akan datang. Untuk itu,
manajer membutuhkan data estimasi, seperti: estimasi biaya jika seandainya diambil keputusan A

4
dan estimasi biaya jika diambil keputusan B. Data estimasi ini adalah refleksi dari data histories.
Berbeda dengan financial accounting yang menyusun informasi tentang masa lalu perusahaan.
3. Managerial accounting emphasizes the relevance and flexibility of data. Manajer membutuhkan
hanya data yang relevan dengan keputusan yang akan diambil. Manajer tidak akan memusatkan
perhatiannya pada data yang lainnya yang tidak relevan. Dengan demikian tidak dibutuhkan data
keuangan yang lengkap mengenai perusahaan secara keseluruhan. Data tidak perlu objektif
karena lebih bersifat estimasi tetapi bersifat fleksibel terhadap kebutuhan (baca poin 1). Berbeda
dengan financial accounting. Financial accounting mewajibkan penyajian data secara lengkap
mengenai perusahaan dan objektif (dapat dibuktikan kebenarannya).
4. Managerial accounting places less emphasis on precision and more emphasis on nonmonetary
data. Ketepatan atau akurasi angka tidak ditekankan pada managerial accounting, karena yang
lebih dibutuhkan adalah estimasi atau perkiraan angka yang baik. Ketepatan waktu penyajian
lebih diutamakan. Jika terlambat maka informasi tersebut tidak bermanfaat lagi untuk tujuan
pengambilan keputusan. Informasi nonmoneter juga dibutuhkan dalam pengambilan keputusam,
seperti antara lain: kebutuhan customer, produk baru, dan kondisi pasar. Sebaliknya, financial
accounting sangan menekankan pada akurasi data (objektif).
5. Managerial accounting emphasizes the segments of an organization, rather than just looking at
the organization as a whole. Akuntansi keuangan melaporkan aktivitas bisnis secara keseluruhan.
Sebaliknya, akuntansi manajemen lebih berfokus pada aktivitas bagian atau segmen perusahaan.
Segmen-segmen tersebut dapat berupa product line, wilayah penjualan, divisi, atau departemen.
Setiap segmen memiliki sasaran dan masalah yang berbeda dengan segmen lainnya. Setiap
sasaran dan pemecahan masalah dalam suatu segmen membutuhkan informasi yang berbeda
dengan segmen lainnya.
6. Managerial accounting is not governed by generally accepted accounting principles. Akuntansi
manajemen tidak diatur oleh prinsip akuntansi yang diterima umum.

PERILAKU ETIS

Studi terhadap sejarah, filsafat, dan agama melahirkan suatu konsesus mengenai nilai-nilai yang
universal dan abadi dalam kehidupan beretika. Nilai-nilai tersebut adalah:

1. Kejujuran (honesty)
2. Memegang janji (promise keeping)
3. Kesetiaan (fidelity)
4. Keadilan (fairness)

5
5. Integritas (integrity)
6. Kepedulian terhadap sesama (caring for others)
7. Penghargaan kepada orang lain (respect for others)
8. Kewarganegaraan yang bertanggung jawab (responsible citizenship)
9. Pencapaian kesempurnaan (pursuit of excellence)
10. Akuntabilitas (accountability)

Professional Ethics

Standar perilaku etis bagi akuntan manajemen meliputi: (1) Competence, (2) Confidentiality, (3)
Integrity, dan (4) Objectivity.

Competence (Kompetensi)

Akuntan manajemen memiliki tanggung jawab untuk:

1. Menjaga tingkat kompetensi profesional yang diperlukan dengan terus menerus mengembangkan
pengetahuan dan keahliannya.
2. Melakukan tugas tugas profesionalnya sesuai dengan hukum,peraturan dan standar teknis yang
berlaku.
3. Menyusun laporan dan rekomendasi yang lengkap serta jelas setelah melakukan analisis yang benar
terhadap informasi yang relevan dan dapat dipercaya.

Confidentiality (Kerahasiaan)

Akuntan manajemen memiliki tanggung jawab untuk;

1. Menahan diri untuk tidak mengungkapkan tanpa ijin informasi rahasia berkenaan dengan tugas
tugasnya, kecuali diharuskan secara hukum.
2. Memberitahu bawahan seperlunya kerahasiaan dari informasi rahasia yang berkenaan tugas-tugasnya
dan memonitor aktivitas mereka untuk menjaga kerahasiaan tersebut.
3. Menahan diri dari penggunaan informasi rahasia yang berkaitan dengan tugas-tugasnya untuk tujuan
tidak etis dan tidak sah baik secara pribadi maupun melalui pihak ketiga.

Integrity (Integritas)

Akuntan manajemen memiliki tanggung jawab untuk;

6
1. Menghindari konflik kepentingan aktual atau terlihat nyata dan mengingatkan semua pihak terhadap
potensi konflik.
2. Menahan diri dari keterlibatan berbagai aktivitas yang akan menimbulkan kecurigaan terhadap
kemampuan mereka untuk melakukan tugasnya secara etis.
3. Menolak pemberian, penghargaan, dan keramah-tamahan yang dapat mempengaruhi mereka dalam
bertugas.
4. Menahan diri untuk tidak melakukan penggerogotan terhadap legitimasi organisasi dan tujuan-tujuan
etis, baik secara pasif maupun aktif.
5. Mengenali dan mengkomunikasikan berbagai batasan profesional atau kendala lainnya yang akan
menghalangi munculnya penilaian yang bertanggungjawab atau kinerja sukses dari suatu aktivitas.
6. Mengkomunikasikan informasi yang baik atau buruk dan penilaian atau opini profesional.
7. Menahan diri dari keterlibatan dalam aktivitas yang merugikan profesi.

Objectivity (Objektivitas)
Akuntan manajemen bertanggungjawab untuk:
1. Mengkomunikasikan informasi dengan adil dan objektif.
2. Mengungkapkan semua informasi relevan yang dapat diharapkan mempengaruhi pemahaman
pengguna terhadap laporan, komentar, dan rekomendasi yang dikeluarkan.

Resolusi Konflik Etika

Akuntan manajemen mungkin menghadapi masalah dalam mengidentifikasi perilaku yang tidak
etis, atau dalam menyelesaikan konflik etika. Ketika menghadapi isu-isu etika yang penting, akuntan
manajemen harus mengikuti kebijakan yang ditetapkan organisasi dalam mengatasi konflik. Jika
kebijakan ini tidak menyelesaikan konflik etika, akuntan manajemen harus mempertimbangkan tindakan
berikut ini:

1. Mendiskusikan masalah tersebut dengan supervisor kecuali jika masalah itu melibatkan atasannya.
Dalam kasus ini, masalah tersebut harus dilaporkan secepatnya kepada jenjang yang lebih tinggi
berikutnya. Jika resolusi akhir yang memuaskan tidak dapt dicapai pada saat masalah diungkapkan,
sampaikan masalah tersebut kepada manajemen jenjang yang lebih tinggi.
2. Jika atasan langsung merupakan kepala eksekutif pelaksana (CEO), atau setingkat, wewenang untuk
mengatasi masalah mungkin berada di tangan suatu kelompok seperti komite audit, komite eksekutif,

7
dewan direksi, dewan perwalian, atau pemilik. Berhubungan dengan jenjang di atas atasan langsung
sebaiknya dilakukan dengan sepengetahuan atasan.
3. Menjelaskan konsep konsep yang relevan melalui diskusi rahasia dengan seorang penasehat yang
objektif untuk mencapai pemahaman terhadap tindakan yang mungkin dilakukan.
4. Jika konflik etika masih ada setelah dilakukan tinjauan terhadap semua jenjang, akuntan manajemen
mungkin tidak punya jalan lain kecuali mengundurkan diri dari organisasi dan memberikan memo
yang informatif kepada perwakilan organisasi yang ditunjuk.
5. kecuali jika diperintah secara hukum, mengkomunikasikan masalah tersebut kepada berbagai otoritas
atau individu yang tidak ada hubungan dengan organisasi bukanlah pertimbangan yang tepat.

Soal Latihan

1. Jelaskan pengertian organisasi dan fungsi-fungsi manajeman dalam organisasi.


2. Akuntan manajemen secara aktif terlibat dalam proses pengelolaan entitas. Proses ini termasuk
membuat keputusan strategik, taktis, dan operasional yang secara simultan membantu
pengkordinasian upaya seluruh organisasi. Untuk memenuhi semua tujuan ini, akuntan manajemen
menrima tanggung jawab tertentu yang dapat diidentifikasi sebagai: (perencanaan), (2) pengendalian ,
(3) evaluasi kinerja, (4) penjaminan akuntabilitas sumber daya, dan (5) pelaporan eksternal.
Diminta: Jelaskan tanggung jawab dari akuntan manajemen di atas dan identifikasi contoh dari
praktek dan tekniknya.

3. Kasus Proses Manajerial


Setiap skenario berikut membutuhkan penggunaan informasi akuntansi untuk melaksanakan salah
satu atau lebih dari aktivitas manajerial berikut ini: perencanaan, pengendalian (termasuk evaluasi
kinerja), atau pengambilan keputusan. Identifikasilah aktivitas manajerial atau aktivitas yang dapat
diaplikasikan untuk setiap skenario dan indikasikan peranan informasi akuntansi dalam aktivitas
tersebut.

A. Manajer: ”Seorang pemasok mendekati saya baru-baru ini dan menawarkan pipa hampa udara
dengan harga $20 per unit. Kami saat ini memproduksi pipa sendiri. Saya perlu mengetahui
berapa biaya yang dapat dihindari jika kita membeli pipa hampa udara tersebut.”
B. Manajer: ”Laporan ini mengindikasikan bahwa kita telah menghabiskan 20 persen lebih banyak
bahan dari yang semula direncanakan. Suatu penyelidikan untuk mencari penyebabnya telah
mengungkapkan permasalahannya. Kita selama ini telah menggunakan bahan dengan kualitas
lebih rendah dari yang seharusnya dan menghasilkan sampah yang lebih tinggi dari normal.

8
Dengan kembali kepada tingkat kualitas semula, kita dapat memangkas biaya yang berlebihan
sampai 10%.”
C. Manajer: ”Tenaga penjual kita mengindikasikan bahwa mereka mengharapkan dapat menjual 15
persen unit lebih tinggi dari tahun lalu. Saya ingin mengetahui proyeksi laba yang diakibatkan
oleh kenaikan penjualan ini. Saya juga ingin mengetahui penerimaan dan pengeluaran kas yang
diharapkan atas dasar bulanan. Saya merasa bahwa pinjaman jangka pendek mungkin
diperlukan.”
D. Manajer: ”Melihat ketatnya persaingan, kita perlu melakukan sesuatu untuk meningkatkan
efisiensi proses produksi kita. Sekarang ini, kita sedang mempertimbangkan pengimplementasian
dua sistem proses pembuatan otomatis yang berbeda. Saya perlu mengetahui arus kas di masa
yang akan datang berkaitan dengan penggunaan masing-masing sistem.”
E. Manajer: ” Pada rapat dewan terakhir, kita telah menetapkan tujuan berupa perolehan
pengembalian atas penjualan sebesar 25%. Saya perlu mengetahui berapa unit produk yang harus
kita jual unutk mencapai tujuan ini. Segera setelah saya memilikiestimasi penjualan tersebut, kita
perlu menyusun garis besar kampanye promosi yang dapat membawa kepada tujuan yang kita
kehendaki. Namun, dalam rangka penghitungan unit penjualan yang telah ditargetkan, saya perlu
mengetahui ekspektasi harga per unit dan informasi biaya yang sangat banyak.”
F. Manajer: ”Barangkali Harrison Medical Clinic tidak seharusnya menawarkan seluruh jasa
pelayanan medis. Beberapa jasa kelihatannya sulit menghasilkan laba. Saya terutama prihatin
dengan jasa pelayanan kesehatan mental. Pelayanan kesehatan mental sama sekali belum
menghasilkan laba sejak klinik dibuka. Saya perlu mengetahui biaya apa saja yang dapat
dihindari jika saya menghentikan jasa pelayanan tersebut. Saya juga menginginkan beberapa
perkiraan mengenai dampak yang dapat terjadi kepada beberapa jasa pelayanan lain yang kita
tawarkan. Beberapa pasien kita mungkin memilih klinik ini karena kita menawarkan seluruh jasa
pelayanan medis.”
4. Jelaskan kebutuhan manajemen terhadap informasi akuntansi manajemen.
5. Jelaskan perbedaan antara akuntansi manajemen dengan akuntansi keuangan.
6. Jelaskan tentang perilaku etis akuntan manajemen.

9
POKOK BAHASAN 2
ANALISIS DAN PENGGUNAAN PERILAKU BIAYA

PERILAKU BIAYA
Kecenderungan biaya atau reaksi biaya terhadap perubahan volume aktivitas di dalam
perusahaan ada yang berubah dan ada yang tetap. Sebagai contoh, biaya asuransi, meskipun
volume aktivitas perusahaan berubah biaya ini tetap tidak berubah. Sebaliknya biaya bahan baku
akan mengalami perubahan ketika volume aktivitas produksi berubah. Reaksi biaya ini disebut
perilaku biaya. Perilaku biaya terdiri atas tiga jenis, yaitu:
1. Biaya Variabel (Variable cost)
2. Biaya Tetap (Fixed cost)
3. Biaya Campuran (Mixed cost)

BIAYA VARIABEL (VARIABLE COST)

Total Variable Cost

Biaya variable adalah biaya yang totalnya berubah secara proporsional terhadap
perubahan volume aktifitas perusahaan. Sebagai contoh perhatikan data berikut ini:
Jumlah Produk
sepeda motor Total Biaya Mesin Perubahan
100 unit $ 20,000,000 $ 200,000 per unit
200 unit $ 40,000,000 $ 200,000 per unit
300 unit $ 60,000,000 $ 200,000 per unit
400 unit $ 80,000,000 $ 200,000 per unit

Total biaya mesin mengalami kenaikan secara proporsional ($ 200,000 per unit) sebagai
reaksi terhadap kenaikan jumlah produk sepeda motor. Jika digambarkan secara grafik, maka
jumlah sepeda motor adalah activity base atau cost driver (X), sedangkan Total biaya mesin
adalah Varible cost.

10
Grafik 2.1. Perubahan total variable cost

$ $ 200,000/unit
80,000,000

Total Biaya Mesin


60,000,000

40,000,000

20,000,000

0 100 200 300 400 unit


Jumlah produk sepeda motor

Jika ditunjukkan dengan persamaan, maka:


Y = b X ; b= $ 200,000 sehingga Y = 200,000 X
Keterangan : Y = Total Biaya Mesin
X = Jumlah produk sepeda motor
True Variable Cost dan Step Variable Cost

Grafik di atas menunjukkan true variable cost atau proportionately variable cost, yaitu
biaya yang perubahannya proporsional. Sedangkan step variable cost adalah biaya yang berubah
secara bertahap. Biaya ini berubah jika terjadi perubahan akifitas yang besar. Contohnya adalah
indirect labor cost. Jika digambar secara grafik, maka step variable cost seperti berikut ini:

Grafik 2.2. Perubahan step variable cost

$
Total indirect labor cost

Volume aktifitas

11
Asumsi Linieritas dan Relevant Range
Sebenarnya gambar grafik total true variable cost tidak persis berupa garis lurus atau
linier, tetapi lebih berupa kurva, namun tetap dengan kecenderungan biaya meningkat secara
proporsional terhadap volume aktifitas. Grafik tersebut benar-benar lurus hanya pada volume
tertentu yang disebut relevant range.
Grafik 2.3. Perubahan step variable cost
$
Releva
nt
Range
cost

Volume aktifitas

Variable Cost Per Unit

Variable cost perunit adalah tetap, seperti pada contoh di atas, harga/biaya mesin per unit
produk sepeda motor adalah $ 200,000. Jika digambar dengan grafik maka akan terlihat sebagai
berikut:
Grafik 2.4. Perubahan variable cost perunit

$
400,000
Biaya Mesin per unit Sepeda

300,000

200,000

100,000

0 100 200 300 400 unit


Jumlah Produk Sepeda Motor

12
FIXED COST

Total Fixed Cost


Fixed cost adalah biaya yang secara total tidak mengalami perubahan meskipun volume
aktifitas berubah. Gambar reaksi total fixed cost terhadap volume aktifitas dapat ditunjukkan
pada grafik 2.4.

Tipe Fixed Cost


Tipe fixed cost terdiri atas: (1) Committed Fixed Cost dan (2) Discretionary Fixed Cost.
 Committed Fixed Cost
Yaitu biaya yang tidak dapat dihilangkan sama sekali walaupun operasi perusahaan
dihentikan, sebagai contoh adalah: biaya depresiasi, asuransi property, biaya gaji manajemen dan
karyawan. Biaya-biaya ini terkait dengan investasi jangka panjang, seperti kepemilikan aktiva
tetap,
Grafik 2.5. Grafik total fixed cost
$
400,000

300,000

200,000

100,000

0 100 200 300 400 unit


Jumlah Produk Sepeda Motor

 Discretionary Fixed Cost

Yaitu biaya yang bisa ditiadakan jika manajemen tidak menghendakinya, costoh: biaya
iklan, biaya public relation, biaya pengembangan manajemen. Biaya ini timbul dari keputusan
jangka pendek (annual decision) manajemen sehingga disebut juga managed fixed cost.

13
MIXED COST

Mixed cost adalah biaya yang berubah secara tidak proporsional karena perubahan
volume aktivitas. Perubahan yang tidak proporsional ini disebabkan karena didalam mixed cost
terdapat unsur variable cost dan unsur fixed cost, ini menyebabkan cost ini disebut juga
semivariable cost. Contoh mixed cost seperti: biaya pemeliharaan mesin seperti ditunjukkan
dengan grafik berikut ini:

Grafik 2.6. Grafik total mixed cost

$
Total Biaya Pemeliharaan Mesin

400,000

300,000

200,000

100,000

0 100 200 300 400 unit


Jumlah jam mesin

Bila grafik di atas disajikan dalam bentuk tabel maka perubahan biaya pemeliharaan mesin
berdasarkan perubahan volume aktivitas mesin adalah sebagai berikut:

X Y
(jam kerja mesin) (Biaya Pemeliharaan) Perubahan
0 jam $ 100,000
100 jam $ 140,000 $ 1,400 per jam
200 jam $ 185,000 $ 925 per jam
300 jam $ 235,000 $ 783 per jam
400 jam $ 290,000 $ 725 per jam
500 jam ?

14
Dengan berdasar pada perubahan yang tidak proporsional di atas, maka sulit untuk dilakukan
prediksi biaya pemeliharaan mesin jika mesin akan dipekerjakan selama 500 jam. Untuk
membantu dalam prediksi biaya di atas, maka perlu dilakukan pemisahan berapa bagian variable
cost dan berapa bagian fixed cost dalam mixed cost tersebut. Untuk pemisahan tersebut,
dilakukan analisis mixed cost yang meliputi tiga jenis metode, yaitu:
1. The High-Low Method
2. The Scattergraph Method
3. The Least-Square Method

THE HIGH-LOW METHOD

Analisis mixed cost dengan metode ini mengamati biaya yang terjadi pada 2 titik yaitu titik
aktivitas tertinggi dan titik aktivitas terendah. Selisih biaya pada 2 titik itu kemudian dibagi
dengan selisih aktivitasnya untuk mendapatkan tarif variable cost.
Contoh:

Month Machine Hours Maintenance Cost


January 5,600 $7,900
February 7,100 $8,500
March 5,000 $7,400
April 6,500 $8,200
May 7,300 $9,100
June 8,000 $9,800
July 6,200 $7,800

Aktivitas tertinggi dan terendah dari data table di atas adalah sebagai berikut:

Machine Hours Maintenance Cost


High activity level (June) 8,000 $9,800
Low activity level (March) 5,000 $7,400
Change observed 3,000 $2,400

15
Bagian variable cost dari mixed cost di atas adalah:

Variable cost = Change in cost = $2,400 = $0.80 per machine hour Change in
activity 3,000
Bagian fixed cost = Total cost – Variable cost element
= $9,800 – ($0.80 x 8,000 machine hours) = $3,400

Jadi persamaan biayanya adalah:


Y = $3,400 + $0.80X

THE SCATTERGRAPH METHOD

Metode ini menghilangkan kelemahan dari high-low method yang hanya mengamati dua
titik ekstrim, dengan cara membuat semua titik sebar dari kombinasi biaya dan volume aktivitas
dan menarik garis linier yang melewati titik
titik-titik itu.

Selanjutnya diambil satu titik koordinat yang menyentuh garis linier untuk menghitung

tarif variable cost-nya.

Total cost for 7,300 machine hours


(a point falling
lling on the regression line) …. = $9,100
Less fixed cost element ………………… = $3,300
Variable cost element ………………………
………………………= $5,800

16
Jadi, Variabel cost rate adalah: $5,800 : 7,300 machine hour = $0.795 per machine hour,
dan persamaan biayanya :

Y = $3,300 + $0.795X

THE LEAST-SQUARE METHOD

Metode scattergraph memang sudah memasukkan semua titik koordinat dalam grafik,
namun penarikan garis liniernya hanya mengandalkan pengamatan visual sehingga objektivitas
dan keakuratannya masih rendah. Kelemahan itu diatasi oleh metode least-square yang
menggunakan formula matematis untuk menaksir garis biaya berupa garis regresi.
Persamaan regresi yang menjadi dasar adalah:

Y = a + bX, dimana:
Y = Dependent variable (the total mixed cost observed)
a = Vertical intercept of the line (the total fixed cost)
b = Slope of the line (the variable rate)
X = Independent variable (the activity level observed)

Variable cost rate dan fixed cost element dihitung dengan menggunakan rumus regresi
sebagai berikut:

 X  Y 
 Y  V   X 

  XY 
V   n  F  n 
  X 
2
n
 X 
2
  
 
n

atau:

b
(xx)(yy)
(xx)2
  y  a  bx

17
FORMAT KONTRIBUSI

 Dengan memanfaatkan hasil analisis mixed cost, akuntan dapat menyusun income statement dengan
format kontribusi (contribution format).
 Income statement dengan format ini mengelompokkan biaya berdasarkan perilakunya dan bukan
berdasarkan fungsi sebagaimana yang digunakan dalam format tradisional.
 Format ini sangat membantu manajemen dalam perencanaan dan pengambilan keputusan. Contoh:
cost-volume-profit analysis, performance measurement, segmented reporting, dan lain-lain.

Contribution Approach
(cost organized by behavior)

Sales ………………………………………. $ 12,000


Less variable expenses:
Variable production ………………….$ 2,000
Variable selling …………………… .. $ 600
Variable administrative ……………. $ 400
$ 3,000
Contribution margin $ 9,000
Less fixed expenses:
Fixed production ……………………$ 4,000
Fixed selling ……………………….. $ 2,500
Fixed administrative ……………… $ 1,500
$ 8,000
Net income $ 1,000

TraditionalApproach
(cost organized by function)

Sales …………………………………………….. $ 12,000


Less Cost of goods sold ……………………………….. 6,000
Gross Margin $ 6,000
Less operating expenses:
Selling ……………………….. $ 3,100
Administrative ……………… $ 1,900
$ 5,000
Net income $ 1,000

18
Latihan Soal
1. Jelaskan perbedaan antara variable cost, fixed cost, dan mixed cost.
2. Jelaskan perbedaan antara variable cost, fixed cost, dan mixed cost dalam unit.
3. Sebutkan jenis-jenis fixed cost.
4. Sebutkan metode-metode yang digunakan untuk mengurai mixed cost menjadi variabel dan fixed
cost.
5. Sebutkan perbedaan antara contribution approach dan traditional approach dalam income statement.
6. Sebutkan perbedaan antara contribution margin dan gross margin.

Soal 1
Untuk setiap situasi berikut, jelaskan perilaku biayanya masing-masing, tuliskan rumus biayanya, dan
identifikasilah aktivitas penggeraknya.
1. Electricity expense adalah Rp. 5.000 perbulan ditambah dengan Rp 1.000 per jam kilowatt yang
digunakan
Rumus :
Perilaku: Aktivitas penggerak:
2. Sales salaries and commissions dib ayar Rp. 500.000 per bulan ditambah dengan 5% dari sales
masing-masing karyawan
Rumus :
Perilaku: Aktivitas penggerak:
3. Spareparts dipakai sebanyak Rp.20.000 per unit produk.
Rumus :
Perilaku: Aktivitas penggerak:
4. Advertising expense perusahaan adalah Rp. 200.000 per quarter.
Rumus :
Perilaku: Aktivitas penggerak:
5. Depreciation of office equipment Rp. 300.000 per bulan.
Rumus :
Perilaku: Aktivitas penggerak:

Soal 2
1. Berapakah perkiraan biaya produksi jika akan diproduksi 25 unit ?
2. Ber
3. apakah contribution margin jika terjual 30 unit dengan harga jual Rp 150.000 per unit?

19
JUMLAH PRODUK (X)
JENIS BIAYA (Y)
5 unit 10 unit 15 unit
Bahan Baku (y1) Rp. 200.000 Rp. 400.000 Rp. 600.000
Biaya Gaji (y2) Rp. 100.000 Rp. 100.000 Rp. 100.000
Biaya Overhead (y3) Rp. 100.000 Rp. 120.000 Rp. 134.000
Total Rp. 400.000 Rp. 620.000 Rp. 834.000 1.268.000

Soal 3
Perusahaan kita (perusahaan perakitan sepeda remaja) membutuhkan karyawan baru untuk dipekerjakan
sebagai tenaga kerja (direct labor). Manajer bagian produksi mendiskusikan dengan saudara tentang
alternatif pembayaran gaji/upah karyawan sebagai berikut:
alternatif 1: membayar dengan upah Rp 100.000 per sepeda
alternatif 2: membayar gaji bulanan Rp. 1.000.000 per bulan.
Rata-rata jumlah sepeda yang dirakit dalam satu bulan adalah antara 15 s.d 20 buah sepeda. Alternatif
manakah yang dipilih? Apa alasannya?

Soal 4
Klinik Dora Emon melayani sejumlah perawatan medis, salah satu diantaranya adalah perawatan kanker.
Klinik ini merencanakan membuka pelayanan rawat inap. Karena belum berpengalaman dalam pelayanan
rawat inap, maka klinik ini menghadapi kesulitan dalam menetapkan berapa biaya yang harus dibebankan
kepada setiap pasien per hari. Sebagai tarif sementara klinik menetapkan $ 100 per hari per pasien, sama
dengan tarif yang umum dibebankan oleh klinik perawatan kanker lainnya. Setelah klinik beropersi
selama 2 bulan, berdasarkan data di bagian administrasi, aktivitas klinik di bulan Januari adalah 2.100
hari pasien dan di bulan Februari 2.250 hari pasien. Biaya untuk kedua tingkatan aktivitas tersebut :
Keterangan 2.100 hari pasien 2.250 hari pasien
Gaji $ 6,000.00 $ 6,000.00
Asisten $ 1,200.00 $ 1,200.00
Laboratorium $ 110,000.00 $ 117,500.00
Obat-obatan $ 31,000.00 $ 32,500.00
Penyusutan $ 11,800.00 $ 11,800.00
Laundry $ 16,800.00 $ 18,000.00
Administrasi $ 12,000.00 $ 12,000.00
Sewa (lease) peralatan $ 30,000.00 $ 30,000.00

20
Gunakanlah pengetahuan saudara tentang perilaku biaya untuk membantu menghitung biaya
perawatan yang dapat dibebankan ke pasien.
Diminta:
1. Hitunglah biaya perawatan jika klinik akan melayani rata-rata 150 pasien dan 20.000
hari pasien per bulan (berapa biaya variabel per hari per pasien dan berapa biaya fixed
yang harus ditanggung setiap pasien?).
2. Berapa total biaya perawatan (biaya per hari + biaya tetap pasien) dengan asumsi klinik
adalah organisasi nirlaba?

RELIABILITAS RUMUS BIAYA


Rumus biaya menunjukkan bagaimana variabel independen x mempengaruhi variabel
dependen Y. Sebagai contoh: y = 100 + 22,5 x. Jika y = Biaya persiapan dan x= Jam
persiapan, berarti perubahan biaya persiapan dipengaruhi oleh perubahan jam persiapan sebesar
rumus biaya tersebut. Jika biaya persiapan ini hanya dipengaruhi oleh jumlah jam persiapan
(tidak ada pengaruh dari aktivitas lain), berarti rumus tersebut di atas memiliki reliabilitas atau
tingkat keandalan yang tinggi. Reliabilitas atau berapa besar peran jam persiapan mempengaruhi
biaya persiapan disebut Koefisien Determinasi (R2 = R square). R2 berada di kisaran angka 0
dan 1. Semakin mendekati angka 1 maka semakin sempurna peran x terhadap y. Misalnya, jika
koefisien determinasi rumus biaya di atas adalah 0,60, berarti perubahan biaya persiapan
dipengaruhi oleh 60% dari perubahan jam persiapan dan 40% dipengaruhi oleh aktivitas lainnya
seperti misalnya kompleksitas produk, atau aktivitas lainnya. Dengan tingkat R2 = 60% tersebut,
berarti perubahan jam persiapan tidak dapat menjadi dasar yang kuat untuk memprediksi
perubahan biaya persiapan. Atau, dengan kata lain, kita tidak dapat memprediksi dengan baik
perubahan biaya persiapan jika hanya berdasar pada rumus biaya y = 100 + 22,5x.

Koefisien Korelasi

Koefisien Korelasi (r = R2 ) menunjukkan arah y terhadap x dan berkisar di antara -1


dan +1. Jika r = -1 berarti y berlawanan arah dengan x dengan tingkat korelasi sempurna.

MULTIPLE REGRESSION METHOD (REGRESI BERGANDA)


Jika diketahui bahwa biaya persiapan ternyata dipengaruhi oleh lebih dari satu jenis
aktivitas, misalnya: perubahan biaya persiapan dipengaruhi oleh (a) jam persiapan, dan (b)

21
kompleksitas produk, maka metode yang digunakan seharusnya adalah metode regresi berganda.
Adapun rumus biaya tersebut adalah:
y = a + b1x1 + b2x2
Keterangan:
y = Biaya persiapan (dependend variable)
a = Biaya persiapan yang merupakan unsur biaya tetap (konstan) atau total fixed cost.
b1 = Variable rate untuk aktivitas jam persiapan
x1 = Aktivitas jam persiapan
b2 = Variable rate untuk aktivitas kompleksitas produk
x2 = Kompleksitas produks

Soal 5
Loly comp. ingin mengetahui rumus biaya pengaturan yang merupakan salah satu item biaya
overhead pabriknya. Dari hasil pengamatan, ada dua kemungkinan aktivitas penggerak yang
menjadi dasar rumus biaya tersebut. Kontroler pabrik mengumpulkan data aktivitas pengaturan
sebagai berikut:

Bulan Biaya Pengaturan Jam Pengaturan Jumlah Pengaturan


Februari 7,700.00 2,000.00 70.00
Maret 7,650.00 2,100.00 50.00
April 10,052.00 3,000.00 50.00
Mei 9,400.00 2,700.00 60.00
Juni 9,584.00 3,000.00 20.00
Juli 8,480.00 2,500.00 40.00
Agustus 8,550.00 2,400.00 60.00
September 9,735.00 2,900.00 50.00
Oktober 10,500.00 3,000.00 90.00

Diminta:

22
1. Estimasi rumus biaya pengaturan dengan asumsi jam pengaturan sebagai aktivitas
penggerak (satu-satunya sebagai variabel bebas).
2. Estimasi rumus biaya pengaturan dengan asumsi jumlah pengaturan sebagai aktivitas
penggerak (satu-satunya sebagai variabel bebas).
3. Dengan asumsi aktivitas jam pengaturan dan jumlah pengaturan, keduanya menjadi variable
bebas dengan persamaan regresi bergandanya dengan rumus
Y = $1,493.27+$2.61 (jam pengaturan) + $13.71 (jumlah pengaturan), R-Squares = 0.998,
manakah rumus yang paling tepat untuk memprediksi biaya pengaturan?

23
POKOK BAHASAN 3
COST - VOLUME - PROFIT RELATIONSHIP

Keterkaitan antara cost, volume, dan profit merupakan alat analisis yang membantu manajer
dalam melakukan fungsi planning dan decision making seperti:
a. Penentuan harga jual dan volume penjualan atau perencanaan biaya untuk dapat mencapai laba
tertentu (target laba);
b. Menghitung titik impas, yaitu menghitung jumlah penjualan minimal yang harus dicapai agar
perusahaan tidak mengalami kerugian;
c. Memprediksi laba;

Untuk melakukan analisis CVP diperlukan pemahaman tentang:


1. Perilaku biaya (Cost behaviour)
2. Laporan laba rugi yang disusun berdasarkan perilaku biaya (contribution income statement).

Contoh, Sport company merencanakan akan memproduksi sepeda dengan harga jual perunit $250,
variable expenses perunit $150 dan fixed expenses $ 35,000 per bulan. Contribution margin dan net
income yang mungkin diperoleh pada tingkat penjualan 400 unit dan 300 unit dapat dilihat pada table: 3.1
dan 3.2.
Tabel : 3.1. Contribution Margin dan Net income pada rencana penjualan 400 unit

Description Total ($) Per Unit ($)

Sales (400 units) 100,000 250


Less: Variable expenses 60,000 150
Contribution margin 40,000 100
Less: Fixed expenses 35,000
Net income 5,000

Tabel : 3.2. Contribution Margin dan Net income pada rencana penjualan 300 unit

Description Total ($) Per Unit ($)


Sales (300 units) 75,000 250
Less: Variable expenses 45,000 150
Contribution margin 30,000 100
Less: Fixed expenses 35,000
Net income (Loss) (5,000)*

24
*)
Rugi $ 5,000 menunjukkan bahwa laba margin perusahaan (hasil operasional perusahaan) tidak akan
mampu menutupi seluruh kebutuhan tetap(biaya tetap) perusahaan.

CONTRIBUTION MARGIN (CM) adalah:

1. Sisa pengurangan antara sales dan variable expenses (sales – variable expenses)
2. Digunakan untuk memenuhi fixed expenses. Jika CM tidak cukup memenuhi fixed expenses maka
perusahaan akan menderita kerugian.

Jalan pintas untuk memprediksi perubahan laba kontribusi (CM) atau laba bersih (NI) dapat dilakukan
dengan mengacu pada perubahan sales atau perubahan variable expenses melalui :
a. CM perunit
b. CMR (contribution margin ratio)

Contribution margin (CM) per Unit


CM perunit adalah laba yang disumbangkan oleh setiap unit barang terjual. Dalam tabel: 3.1
ditunjukkan CM per unit adalah $100, artinya setiap unit barang terjual memberikan kontribusi laba ke
perusahaan sebesar $100. Jadi, jika barang terjual 100 unit maka perusahaan memperoleh laba kontribusi
senilai $10,000 (yaitu 100 unit x $100). Berdasarkan perhitungan CM perunit, kita dapat mengetahui
perubahan laba kontribusi dan laba bersih sebagai akibat dari perubahan penjualan ataupun karena
perubahan biaya variable.
1. Perubahan CM = perubahan unit penjualan x CM perunit
2. Perubahan laba = perubahan unit penjualan x CM perunit

Contoh:
a. Berdasarkan tabel: 3.1, jika unit penjualan naik 40 unit maka Total CM meningkat sebesar 40
unit x $ 100 = $ 4,000 , dan laba juga naik $ 4,000 .
b. Berdasarkan tabel: 3.1, jika unit penjualan turun 40 unit maka Total CM menurun sebesar 40 unit
x $ 100 = $ 4,000, dan laba juga turun $ 4,000.

Contribution Margin Ratio (CMR)

CM ratio adalah persentase CM dari sales. CM ratio ini dapat digunakan untuk memprediksi CM
perusahaan pada berbagai tingkat penjualannya (sales volume). Oleh karena didasarkan pada CM dan

25
sales, maka CM ratio biasa juga disebut profit-volume ratio (P/V ratio). Rasio ini dapat ditunjukkan
sebagai berikut:

Contribution margin
CM ratio =
Sales

Berdasarkan data Sport company pada tingkat penjualan 400 unit sepeda, maka CM ratio-nya adalah:

Total CM = $40,000 Per Unit CM = $ 100


Total Sales = $100,000 atau Per unit sales (price) = $ 250
*)
CMR = 40% CMR = 40%
*)
artinya: setiap unit barang terjual memberikan laba kontribusi sebesar 40% dari harga jualnya.
*)
artinya: setiap kenaikan/penurunan jumlah sales akan menaikkan/menurunkan CM sebesar 40% dari
kenaikan atau penurunan sales tersebut.

Contoh :
a. Berdasarkan tabel: 3.1, jika sales meningkat menjadi $150,000, maka CM juga meningkat menjadi
$60,000.
b. Berdasarkan tabel: 3.1, jika sales menurun menjadi $80,000, maka CM juga menurun menjadi
$32,000.

BREAK-EVEN ANALYSIS

Break-even point (BEP) atau titik impas adalah keadaan perusahaan yang tidak memperoleh laba dan
tidak pula menderita kerugian (net income = 0). BEP terjadi jika:
a) Sales revenue sama dengan total expenses, atau
b) Total CM sama dengan total fixed expenses.
Break-even analysis adalah salah satu bagian dari CVP analysis yang digunakan untuk mengetahui
pada angka penjualan berapa perusahaan mencapai titik impas atau BEP.

Break-even point dapat dihitung dengan menggunakan metode analisis berikut:


1. Equation Method (Metode persamaan)
2. Unit Contribution Method (Metode laba kontribusi perunit)

26
Equation Method

Format equation method dapat ditunjukkan dengan persamaan berikut ini:

Profits = Sales – (Variable expenses + Fixed expenses)


atau:

Sales = Variable expenses + Fixed expenses) + Profits.

Jika profits atau net income = $0, maka persamaannya menjadi:

Sales = Variable expenses + Fixed expenses

Contoh: Berdasarkan data pada table 3.1, hitunglah jumlah minimal yang harus terjual agar perusahaan
tidak mengalami kerugian (jumlah minimal atau BEP dapat diukur dalam unit barang atau dalam $)

Perhitungan BEP dalam unit:

Sales = (Variable expenses + Fixed expenses)


$ 250 X = $ 150 X + $ 35,000
$ 100 X = $ 35,000
X = 350 unit sepeda.
Keterangan:

X = Sales dalam unit


$ 250 = Harga jual per unit
$ 150 = Variable expenses per unit
$ 35,000 = Total fixed expenses perbulan

Perhitungan BEP dalam mata uang $:

X = 60% X + fixed expenses + profits


40% X = $ 35,000 + 0
X = $ 35,000 / 40%
X = $ 87,500

Keterangan: X = Sales dalam jumlah uang ($)


0.60 = Variable expenses dalam persentase dari penjualan
$ 35,000 = Total fixed expenses dalam sebulan.

27
Unit Contribution Method

Metode ini memiliki dua persamaan dalam menentukan BEP, yaitu:

Fixed expenses Fixed expenses


BEP (unit) = atau BEP ($) =
Unit contribution margin CMR

Jika persamaan ini diaplikasikan pada Sport company, maka BEP dapat dihitung sebagai berikut:

Fixed expenses $ 35,000


BEP (unit) = = = 350 unit sepeda
Unit contribution margin $ 100

atau :
Fixed expenses $ 35,000
BEP ($) = = = $ 87,500
CM ratio 40%

CVP Relationship dalam bentuk Grafik

Grafik CVP dapat digunakan untuk menunjukkan CVP relationship sekaligus dengan BEP.
Sebagai contoh aplikasinya dapat dilihat pada grafik berikut ini:

Grafik 3.1. CVP Relationship


4 5 0 ,0 0 0

4 0 0 ,0 0 0
Total Sales
3 5 0 ,0 0 0

3 0 0 ,0 0 0 Break-even point
Dollars

2 5 0 ,0 0 0
Total Expenses
2 0 0 ,0 0 0

1 5 0 ,0 0 0 Fixed Expenses
1 0 0 ,0 0 0

5 0 ,0 0 0

-
- 100 200 300 400 500 600 700 800

Volume (unit)

28
Wilayah yang garis total expenses-nya lebih tinggi dari pada garis total sales-nya adalah wilayah
kerugian. Sebaliknya, wilayah yang garis total expenses-nya lebih rendah dari pada garis total sales-nya
adalah wilayah laba.

Grafik 3.2. Break Even Point

4 5 0 ,0 0 0

4 0 0 ,0 0 0 Laba
3 5 0 ,0 0 0
Break-even point
3 0 0 ,0 0 0

2 5 0 ,0 0 0

2 0 0 ,0 0 0
Dollars

1 5 0 ,0 0 0 Rugi
1 0 0 ,0 0 0

5 0 ,0 0 0

-
- 100 200 300 400 500 600 700 800

Volume (unit)

TARGET NET PROFIT ANALYSIS

Formula CVP dapat pula digunakan untuk menentukan berapa volume penjualan yang
dibutuhkan untuk mencapai target net profit (laba yang direncanakan). Sebagai contoh, Sport company
dapat menentukan berapa jumlah barang yang harus terjual jika direncanakan profit $ 40,000. Hal ini
dapat ditentukan dengan menggunakan persamaan CVP:
Sales = Variable expenses + Fixed expenses + profits
$ 250 X = $150 X + $35,000 + $40,000
$ 100 X = $75,000
X = $75,000 / $100
X = 750 unit sepeda

MARGIN OF SAFETY

Margin of safety (MS) adalah kelebihan (selisih lebih) actual sales/budgeted sales di atas break
even sales. MS dapat dirumuskan sebagai berikut:
MS = Total sales (budgeted atau actual) – Breakeven sales

29
MS dapat juga digunakan untuk mengetahui berapa penurunan jumlah sales yang dapat dilakukan
tanpa mengalami kerugian. Mengacu pada contoh di atas, jika diasumsikan budgeted sales atau
actual sales adalah 500 unit maka MOS adalah: $ 50,000 (yaitu : $ 250,000 - $ 200,000) atau 100 unit
(yaitu: 500 unit – 400 unit).
Tabel 3.4. Break even sales dan actual sales

Break even sales Actual sales


(400 unit) (500 units)
Sales ($ 500 per unit) $ 200,000 $ 250,000
Variable expenses 120,000 150,000
Contribution Margin 80,000 100,000
Fixed expenses 80,000 80,000
Net operating income 0 20,000

Margin of safety dapat juga ditunjukkan dalam bentuk persentase dengan formula:

MS($) $50,000
= = 20 % dari penjualan
Totalsales $250,000

COST STRUCTURE

Cost structure adalah proporsi antara fixed cost dan variable cost dalam suatu organisasi.
Perusahaan yang capital-intensive (terotomatisasi) memiliki proporsi fixed expense yang lebih besar dari
pada perusahaan yang labor-intensive (manual). Ini disebabkan karena pada capital-intensive tidak lagi
melakukan pembayaran upah direct labor (tenaga kerja langsung) secara variable. Bagaimana pengaruh
cost structure terhadap stabilitas profit, dapat dilihat pada perbandingan dua perusahaan berikut ini.

Tabel 3.4. Pengaruh cost structure terhadap stabilitas profit

Perusahaan X Perusahaan Y
(VC tinggi & FC rendah) (VC rendah & FC tinggi)
Jumlah Persen Jumlah Persen
Sales $ 100,000 100 $ 100,000 100
Less: Variable expenses 60,000 60 30,000 30
Contribution Margin 40,000 40 70,000 70
Less: Fixed expenses 30,000 60,000
Net income $ 10,000 $ 10,000

30
Jika sales mengalami kenaikan sebesar $ 10,000 maka net income mengalami kenaikan pula.
Akan tetapi, kenaikan laba lebih sensitif pada perusahaan Y yang struktur variabel cost-nya lebih
rendah. Lebih jelas dapat dibandingkan pada tabel berikut ini:

Tabel 3.5. Pengaruh cost structure terhadap stabilitas profit

Perusahaan X Perusahaan Y
(VC tinggi & FC rendah) (VC rendah & FC tinggi)

Jumlah Persen Jumlah Persen


Sales $ 110,000 100 $ 110,000 100
Less: Variable expenses 66,000 60 33,000 30
Contribution Margin 44,000 40 77,000 70
Less: Fixed expenses 30,000 60,000
Net income $ 14,000 $ 17,000

Dari table 3.4 dan 3.5 di atas dapat dibandingkan pengaruh perubahan sales terhadap net income antara
perusahaan X dan perusahaan Y. Pada perusahaan X, kenaikan sales 10% dapat meningkatkan laba
sebesar $4,000, sedangkan pada perusahaan Y, kenaikan sales 10% dapat meningkatkan laba lebih besar
yaitu $7,000. Sebaliknya, pada perusahaan X, penurunan sales 10% akan menurunkan laba $4,000,
sedangkan pada perusahaan Y, penurunan tersebut dapat menurunkan laba lebih besar yaitu $7,000.

OPERATING LEVERAGE

Operating leverage digunakan oleh manajer untuk mengetahui berapa besar kemampuan
penjualan menaikkan profit perusahaan. Berapa tingkat kemampuan sales merubah profit disebut Degree
of operating leverage.
Contribution margin
Degree of operating leverage (DOL) =
Net income
Contoh:
Actual sales
(500 unit)
Sales $ 250,000
Less: variable expenses 150,000
Contribution margin 100,000
Less: fixed expenses 80,000
Net income $ 20,000

$100,000
DOL = = 5 kali
20,000

31
DOL perusahaan di atas adalah 5 kali, artinya jika sales perusahaan naik 10% dari sales
sebelumnya, maka profit perusahaan akan naik 50% (yaitu: 5 x 10%) dari profit sebelumnya. Ini dapat
diartikan juga bahwa kemampuan sales untuk merubah atau mempengaruhi jumlah profit adalah 5 kali.
Lebih jelasnya, dapat dilihat pada perhitungan sebagai berikut:
Tabel 3.6. Degree operating leverage

Actual sales Actual sales


500 unit 550 unit
(Meningkat 10% )
Sales $ 250,000 $ 275,000
Less: variable expenses 150,000 165,000
Contribution Margin 100,000 110,000
Less: fixed expenses 80,000 80,000
Net operating income 20,000 30,000

Pada table di atas, menunjukkan bahwa kenaikan sales 10% (10% x 500 unit = 50 unit) atau $ 25,000
dapat menaikkan profit 50% dari profit sebelumnya (50% x $20,000 = $ 10,000). Perusahaan yang
proporsi fixed cost-nya lebih tinggi dari pada variable cost-nya akan memiliki operating leverage yang
lebih besar, yaitu sales/asset memiliki kemampuan yang besar untuk merubah profit. Artinya, kenaikan
sales akan menaikkan profit perusahaan dalam jumlah yang lebih besar. Sebaliknya, perusahaan yang
proporsi fixed cost-nya lebih rendah dari pada variable cost-nya akan memiliki operating leverage yang
lebih rendah. Penjelasan ini, dapat ditunjukkan dengan menampilkan kembali perusahaan X dan
perusahaan Y (table 3.5 dan 3.6).

Perusahaan X Perusahaan Y
DOL $ 40,000 / $ 10,000 = 4 $ 70,000 / $ 10,000 = 7
Peningkatan sales $ 10,000 $ 10,000
Peningkatan profit $ 4,000 $ 7,000

Ketika perusahaan X menaikkan sales 10% (yaitu dari $ 100,000.- menjadi $ 110,000) maka
profit-nya meningkat 40% yaitu $ 4,000. Adapun perusahaan Y, ketika menaikkan sales 10% maka
profitnya meningkat 70% yaitu $7,000.

Sales Mix dan Break-Even Analysis


Perusahaan tidak selalu menghasilkan produk tunggal. Beberapa perusahaan memproduksi lebih
dari satu jenis produk. Kombinasi relatif beberapa produk yang dijual disebut sales mix. Jika perusahaan

32
menjual lebih dari satu jenis produk, analisis BEP-nya lebih kompleks karena perbedaan pada selling
price, costs, dan contribution margin.

Konsep Sales Mix

1. Sales mix proporsi relatif produk-produk terjual.


2. Produk-produk yang berbeda memiliki selling prices, cost structures, and contribution margin yang
berbeda.
Contoh:
Sepeda anak-anak Kereta bayi Total
Sales $250,000 $ 350,000 $ 600,000
Variable expenses $150,000 60% 175,000 50% 325,000 54,17%
Contribution margin $100,000 40% 175,000 50% 275,000 45,83%
Fixed expenses 80,000
Net operating income 195,000

Sales mix $250,000 41,67% $ 350,000 58,33% $ 600,000 100%

Break-even sales = Fixed expenses / CM Ratio


= $ 80,000 / 45,83%
= $ 174,558

Dengan komposisi :
 BEP untuk sepeda anak-anak = 41,67% x $ 174,558 = $ 72,738 dan
 BEP untuk kereta bayi = 58,33% x $ 174,558 = $ 101,819

Asumsi yang digunakan pada analisis Cost-volume-profit

1. Fungsi pendapatan dan fungsi biaya adalah linier. Dengan merujuk ke pendapat ahli ekonomi, maka
perlu dipertimbangkan fungsi kurvalinier atas pendapatan dan biaya. Pada rentang volume penjualan
tertentu hubungan garis linier antara volume, pendapatan dan biaya adalah valid (misalnya garis
liniernya cenderung mendatar), tetapi ketika rentang volume penjualan berubah maka hubungan
linier antara volume, pendapatan, dan biaya akan berubah pula (boleh jadi garis liniernya cenderung
lebih tegak).
2. Harga, total biaya tetap, dan biaya variabel perunit dapat diidentifikasi secara akurat, serta tetap
konstan sepanjang rentang yang relevan. Ini berarti, batasan rentang relevan dapat diidentifikasi.
3. Jumlah yang diproduksi sama dengan yang dijual.

33
4. Pada analisis sales mix, komposisi atau bauran penjualan diketahui atau diprediksi dengan pasti.
5. Harga jual diasumsikan telah diketahui dengan pasti.

Pertanyaan

1) Jelaskanlah bagaimana analisis CVP dapat digunakan pada perencanaan manajerial.


2) Sebutkanlah definisi titik impas (BEP)
3) Jelaskanlah mengapa marjin kontribusi per unit menjadi laba per unit di atas titik impas.
4) Apabila marjin kontribusi per unit adalah $7 dan titik impas adalah 10.000 unit , berapa laba
yang akan dihasilkan perusahaan jika penjualan mencapai 15.000 unit?
5) Apakah yang dimaksud dengan variable cost ratio? MCR? Bagaimana hubungan di antara
keduanya ?
6) Misalkan suatu perusahaan memiliki biaya tetap sebesar $200.000 dan MCR = 0,4. Berapa
pendapatan penjualan yang harus dihasilkan perusahaan untuk mencapai titik impas ?
7) Misalkan suatu perusahaan dengan rasio marjin kontribusi sebesar 0,3 meningkatkan beban
iklannya sebesar $10.000 dan karenanya penjualan naik $30.000. Apakah langkah untuk
meningkatkan beban iklan tersebut merupakan keputusan yang tepat ?
8) Sebutkanlah definisi sales mix dan berilah contoh untuk mendukung definisi anda .
9) Jelaskan bagaimana analisis CVP yang dikembangkan untuk produk tunggal dapat digunakan
dalam pengaturan multiproduk ?
10) Anggaplah suatu perusahaan memiliki dua produk A dan B . Pada tahun lalu telah dijual
2.000 unit produk A dan 1.000 unit produk B. Bauran penjualan yang serupa diharapkan
untuk tahun berikutnya . Total beban tetap adalah $30.000 , dan marjin kontribusi per unit
adalah $10 untuk A dan $5 untuk B . Berapa unit produk A dan B yang harus dijual untuk
mencapai titik impas ?
11) Wilson Company memiliki rasio marjin kontribusi sebesar 0,6 . Titik impasnya adalah
$100.000 . Selama tahun berjalan , Wilson menghasilkan total pendapatan sebesar $200.000 .
Berapakah laba Wilson ?
12) Jelaskan bagaimana perubahan bauran penjualan dapat mengubah titik impas perusahaan .
13) Sebutkanlah definisi dari safety margin. Jelaskan bagaimana ia dapat digunakan sebagai
ukuran kasar pada risiko operasi .
14) Jelaskanlah apa yang dimaksud dengan istilah leverage operasi . Apakah dampak peningkatan
leverage tersebut terhadap risiko?
15) Bagaimana analisis sensitivitas dapat digunakan dalam hubungannya dengan analisis CVP ?

34
16) Mengapa pendekatan ABC pada analisis CVP menawarkan hasil yang lebih baik daripada
pendekatan konvensional?

Soal 1

Tom Flannery telah menemukan resep ayam goreng baru dan berencana membuka restoran di
Oklahoma City. Mertuanya setuju untuk menginvestasikan modal sebesar $500.000 setelah Tom
menjanjikan laba 20 persen dari pendapatan penjualan. Tom mengestimasi bahwa total beban tetap
akan sekitar $24.000 per tahun dan beban variable diperkirakan 40 persen dari pendapatan
penjualan .
Diminta :
1. Berapakah penjualan yang harus dihasilkan Tom agar memperoleh laba sebesar 20 persen
dari pendapatan penjualan?
2. Apabila Tom berencana menjual kotak ukuran 12 potong daging ayam dengan harga $10
per kotak , berapa kotak yang harus dijual Tom untuk menghasilkan laba sebesar 20
persen dari penjualan?
3. Misalkan mertua Tom menuntut agar laba setelah pajak harus mencapai 20 persen dari
penjualan. Menurut asumsi ini, berapakah penjualan yang harus dihasilkan oleh bisnis daging
ayam tersebut? Asumsikan tarif pajak 5% dari net profit perusahaan.

Soal 2

Berikut ini disajikan anggaran laba rugi bulan depan dari dua perusahaan yang berbeda dalam industri
yang sama

Perusahaan A Perusahaan B
Penjualan $ 500.000 $ 500.000
Dikurangi : Beban variable (400.000) (200.000)
Marjin kontribusi $ 100.000 $ 300.000
Dikurangi : Beban tetap ( 50.000) (250.000)
Laba bersih $ 50.000 $ 50.000

Diminta :

1. Hitunglah titik impas masing-masing perusahaan . Jelaskan mengapa titik impas perusahaan
B lebih tinggi .

35
2. Misalkan kedua perusahaan mengalami kenaikan pendapatan sebesar 50 persen . Hitunglah
persentase perubahan laba masing-masing perusahaan . Jelaskan mengapa persentase
kenaikan laba perusahaan B jauh lebih besar dari perusahaan A .

Soal 3
Toko Indo Musik adalah distributor penjualan alat musik piano merk AA. Keuntungan perusahaan
selama dua bulan terakhir ditampilkan sebagai berikut:

Januari Februari
Per unit Total (15 unit) Per unit Total (20 unit)
Sales (penjualan) (Rp) 30.000.000,- 40.000.000,-
Cost of goods sold 18.000.000,- 24.000.000,-
Gross Margin 12.000.000,- 16.000.000,-
Operating expenses:
Salaries & commission expense 6.000.000,- 7.000.000,-
Delivery expense (angkut penjualan) 300.000,- 400.000,-
Depreciation exp. 600.000,- 600.000,-
Rent exp. (sewa) 500.000,- 500.000,-
Net income 4.600.000,- 7.500.000,-

Diminta:

1. Isilah kolom per unit pada tabel di atas dan jelaskan setiap angka tersebut.
2. Pada bulan Maret, perusahaan berencana menaikkan variable expenses-nya sebanyak Rp 175.000
per piano, berapakah CM/unit, CMR, dan BEP (dalam unit dan Rp) yang baru?
3. Jelaskan maksud dari CM/unit, CMR, dan BEP pada jawaban no. 2 di atas.
4. Jika perusahaan menginginkan net profitnya pada bulan Maret sebesar Rp. 7.500.000 (sama
dengan bulan Februari), berapakah jumlah piano yang harus terjual ?
5. Jika perusahaan ingin menaikkan salesnya 20% dari jawaban no. 4, berapakah perkiraan
kenaikan net profit dari net profit bulan Februari (gunakan DOL)? apakah maksud dari DOL
tersebut?

Soal 4
Berikut ini adalah data manufacturing cost (biaya produksi) PT. Anggun selama 4 bulan pertama tahun
2009. Susunlah Contribution Income Statement untuk bulan April harga jual per produk Rp. 15.000
dan beban administrasi dan penjualan terdiri atas:
Beban Fixed = 50.000 per bulan
Beban Variabel = 10.000 per produk terjual

36
(untuk mixed cost, harus diurai ke variable cost dan fixed cost, gunakan metode yang paling sederhana)

Month Unit Direct Payroll Factory Overhead Costs (Rp)


product Material (Direct Payroll Indirect Mainten Deprect.
labor) (Indirect Material ance
labor)
Januari 60 60.000 35.000 75.000 24.000 41.000 10.000
Pebruari 70 70.000 40.000 75.000 28.000 47.600 10.000
Maret 90 90.000 50.000 75.000 36.000 55.100 10.000
April 120 120.000 60.000 75.000 48.000 78.700 10.000

b. PT Anggun merencanakan peningkatan penjualan pada bulan Mei 2009 sebanyak 15% lebih
tinggi dari penjualan bulan April. Jika rencana ini terealisasi, berapakah kenaikan net income
pada bulan Mei ? (gunakan DOL)
c. Manajer pembelian memperkirakan bahwa harga direct material akan naik mulai bulan Mei
sebesar 10% dari harga sebelumnya. Manajer SDM (HRD) juga merencanakan akan menaikkan
salary untuk indirect labor 5% pada bulan Juni. Jika demikian, berapakah perkiraan BEP unit
dan BEP sales pada bulan Juni?

Soal 5

COST STRUCTURE (Kasus PT. Anggun)

Direktur PT. Anggun (lihat soal 4) berencana merubah sistem produksinya dari labor-intensive
(padat karya=sistem manual) ke capital-intensive (padat modal=terotomatisasi). Perubahan ini akan
merubah payroll (untuk Direct labor) menjadi fixed cost sebesar Rp 75.000 per bulan. Selain itu,
depreciation akan bertambah dari Rp. 10.000 menjadi Rp. 20.000 per bulan. Menurut saudara, apakah
saudara setuju jika perusahaan tetap mempertahankan sistem labor-intensive atau merubah ke capital
intensif. Apa analisis atau dasar pertimbangan saudara.

Soal 6.

Etika dan Penerapan CVP

Nyonya Murni, manajer pemasaran untuk divisi yang memproduksi berbagai produk kertas. Salah

satu lini produk baru yang sedang dikembangkan adalah lini serbet kertas. Atas permintaan manajer

divisi, Ny. Murni melakukan analisis pemasaran untuk memproyeksikan prakiraan penjualan untuk lini

serbet kertas tersebut. Hasilnya adalah, diproyeksikan penjualan tahunan akan mencapai 30.000 kotak.

Bersamaan dengan itu, manajer divisi sedang mempertimbangkan proses produksi serbet kertas tersebut.

37
Ada dua alternatif proses produksi, yaitu sistem produksi manual dan sistem produksi terotomatisasi.

Proses produksi pertama (manual) memerlukan variable cost sebesar $ 10 per kotak dan fixed cost $

100.000. Sedangkan proses produksi kedua (terotomatisasi) akan memerlukan variable cost $ 6 per kotak

dan fixed cost $ 200.000. Harga jual per kotak adalah $ 30.

Proses produksi yang pertama adalah proses padat karya (labor-intensive), sedangkan proses

produksi kedua adalah proses padat modal (capital-intensive) yang hanya memerlukan sedikit tenaga

manusia. Jika proses produksi kedua diterapkan akan banyak tenaga kerja yang terkena PHK, akan tetapi

mampu memproduksi 30.000 kotak sesuai dengan perkiraan penjualan. Sedangkan jika memilih proses

produksi pertama, maka tidak akan terjadi PHK, tetapi kapasitas produksinya tidak mampu mencapai

30.000 kotak per tahun.

Setelah mempertimbangkan situasi tersebut, Ny. Murni merubah perkiraan penjualannya menjadi

22.000 kotak pertahun, karena jika perkiraan penjualan tetap 30.000 kotak akan mendorong manajer

divisi untuk menerapkan proses produksi kedua, yang berarti juga akan menimbulkan PHK. Manajer

divisi lebih mementingkan kuantitatif dalam pengambilan keputusan dan biasanya mengabaikan aspek

kualitatif.

Diminta:

1. Hitunglah BEP untuk dua alternatif tersebut.


2. Apakah dengan menjual 30.000 kotak dengan proses produksi kedua akan menghasilkan laba
yang lebih besar dari pada menjual 22.000 kotak dengan menggunakan proses pertama?
3. Pada rentang penjualan berapakah proses produksi pertama lebih menguntungkan dari pada
proses produksi ke dua? Dan sebaliknya pada rentang penjualan berapa proses produksi kedua
lebih menguntungkan daripada proses pertama?
4. Bagaimanakah menurut saudara tindakan yang dilakukan oleh Ny. Murni yang merubah
perkiraan penjualannya? Apakah termasuk tindakan etis atau tidak berdasarkan kode etik akuntan
manajemen? (Kode etik akuntan manajemen dapat dilihat pada pokok bahasan I)

38
Soal 7
Perusahaan hiburan Metropolitan Ballets mempertunjukkan lima tarian per tahun, yaitu The
Dream, Petrushka, The Nutcracker, Sleeping Beauty, dan Bugaku. Pada musim yang akan datang, ke
lima tarian tersebut direncanakan akan ditampilkan. Rincian biaya untuk setiap jenis tarian adalah:
1) Biaya seragam, peralatan panggung, latihan, royalti, honor artis tamu, gaji staf produksi, alat
musik, dan lemari pakaian. Biaya-biaya ini adalah tetap untuk setiap tarian tanpa memperhatikan
jumlah pertunjukannya. Adapun fixed cost tersebut untuk setiap tarian sebagai berikut:
The Dream, Petrushka, The Nutcracker, Sleeping Beauty, Bugaku
$ 275,500 $ 145,500 $ 70,500 $ 345.000 $ 155.500

2) Biaya Orkes Utah, Sewa Auditorium, Gaji Penari adalah biaya-biaya yang dikeluarkan untuk
setiap pertunjukkan masing-masing tarian. Jumlah biaya tersebut adalah:
Orkes Utah $ 3.800
Sewa Auditorium $ 700
Gaji Penari $ 4.000

Total $ 8.500 untuk setiap pertunjukan per tarian.

Jumlah atau jadwal sementara pertunjukan telah disusun oleh presiden direktur dan manajer
umum sbb:

The Dream 5
Petrushka 5
The Nutcracker 20
Sleeping Beauty 10
Bugaku 5

3) Fixed cost lainnya yang dikeluarkan yaitu: advertise, insurance, Administrative salaries, rent for
office, dan sebagainya. Biaya-biaya ini adalah biaya umum yang mendukung berlangsungnya
keseluruhan acara selama satu musim yang akan datang. Rincian biaya diperkirakan sebagai
berikut:
Advertise $ 80.000
Insurance $ 15.000
Administrative salaries $ 222.000
Rent for office, dan sebagainya $ 84.000
Total $ 401.000

39
4). Auditorium tempat tarian dipertunjukkan memiliki 1.854 kursi dengan harga tiket $35.
Berdasarkan pengalaman sebelumnya, rata-rata penjualan tiket untuk setiap tarian adalah:
Nutcracker 100% dari jumlah kursi
Lainnya 80% dari jumlah kursi
Diharapkan persentase penjualan tiket di atas masih berlaku untuk pertunjukan musim depan ini.
Diminta:
 Susunlah contribution income statement untuk setiap tarian berdasarkan jumlah sementara
pertunjukan yang telah disusun oleh presiden direktur bersama manajer umum.
 Berapakah jumlah minimal pertunjukan setiap tarian yang dibutuhkan untuk menutupi fixed
cost setiap tarian?
 Berapakah jumlah pertunjukan setiap tarian yang dibutuhkan untuk dapat menutupi fixed
perusahaan secara keseluruhan (BEP sales mix).

The Petrushka The Sleeping Bugaku Total


Dream Nutcracker Beauty
Sales
Variable expenses

Contribt. Marg.
Fixed expenses danc.

Margin per dancing


General fixed cost

Net income

40
POKOK BAHASAN 4
VARIABLE COSTING DAN ABSORPTION COSTING

Variable costing

Variable costing adalah penetapan cost of production (biaya produksi) yang hanya terdiri dari
variable costs. Variable costs ini meliputi direct materials, direct labor, dan manufacturing overhead
yang variable. Fixed manufacturing overhead tidak diperlakukan sebagai product cost tetapi diperlakukan
sebagai period cost. Variable costing biasa disebut direct costing atau marginal costing.

Absorption Costing

Absorption costing memperlakukan semua biaya-biaya produksi sebagai product cost tanpa
memandang apakah biaya produksi tersebut sifatnya variable ataupun fixed. Absorption costing biasa
disebut full cost method karena meliputi seluruh biaya produksi. Untuk lebih menjelaskan
perbandingannya, dapat dilihat bagan berikut ini:

Bagan 4.1 : Perbandingan absorption costing dan variable costing


Absorption Costing Variable Costing
Direct material
Direct labor Product costs
Product costs Variable manufacturing overhead

Fixed manufacturing overhead


Period costs
Period costs Selling and administrative expenses

Berdasarkan penjelasan di atas, maka variable costing lebih memudahkan ketika mempersiapkan

contribution income statement dan perhitungan CVP.

Perbandingan Unit cost

Unit cost pada variable costing berbeda dengan unit cost pada absorption costing seperti

dicontohkan berikut ini:

Jumlah unit produksi 25,000 unit

Variable cost per unit:


Direct material $ 3
Direct labor 5
Variable manufacturing overhead 2
Variable selling and administrative expenses 6

41
Fixed costs per year:
Fixed manufacturing overhead 150,000
Selling and administrative expenses 100,000
Tabel 4.1: Perbandingan unit cost

Absorption Costing Variable Costing


Direct material 3 Direct material 3
Direct labor 5 Direct labor 5
Variable overhead 2 Variable overhead 2
Total variable production cost 10 Total cost per unit 10
Fixed overhead (150,000/25,000 unit) 6
Total cost per unit 16

Perbandingan Income

Untuk membandingkan income yang dihasilkan dari absorption costing dan variable costing
dapat dicontohkan sebagai berikut:

Beginning inventory (units) 0


Units produced 25,000
Units sold 20,000
Ending inventory (units) 5,000
Selling price per unit $ 30
Selling and administrative expenses:
Variable per unit $3
Fixed per year $ 100,000

Tabel 4.2. Absorption Costing

Sales (20,000 x $30) $ 600,000


Cost of goods sold:
Beginning inventory $ 0
COGM (25,000 x $16) 400,000
Goods available for sale 400,000
Ending inventory (5,000 x $ 16) 80,000
Cost of goods sold 320,000
Gross margin 280,000
Selling & adminst exps:
Variable expenses (20,000 x $ 3) 60,000
Fixed expenses 100,000
160,000
Net operating income 120,000

42
Tabel 4.3. Variable Costing

Sales (20,000 x $30) $ 600,000


Variable expenses::
Beginning inventory $ 0
COGM (25,000 x $10) 250,000
Goods available for sale 250,000
Ending inventory (5,000 x $ 10) 50,000
Variable cost of goods sold 200,000
Variable selling & admn exps. 60,000
Total Variable expenses 260,000
Contribution margin 340,000
Fixed expenses:
Manufacturing overhead 150,000
Selling & admn. exps 100,000
250,000
Net operating income 90,000

Net operating income pada absorption costing lebih rendah $ 30,000 dari pada variable costing.
Penyebab perbedaan ini adalah karena perbedaan alokasi fixed manufacturing overhead seperti disajikan
pada table berikut. Perbedaan alokasi ini menyebabkan total expenses pada variable costing lebih tinggi $
30,000 dari pada absorption costing.

Tabel 4.4. Perbandingan antara Absorption Cost dan Variable Cost

Absorption Costing Variable Costing

Fixed manufacturing overhead sebesar $ 150,000 Fixed manufacturing overhead


didistribusi ke: diperlakukan sebagai period cost.

Ending inventory = 5,000 units x $ 6 Fixed expenses = $ 150,000


= $ 30,000 (asset)
CGS = 20,000 units x $ 6
= $ 120,000

Total expenses = $ 480,000 Total expenses = $ 510,000

Catatan : $ 6/unit dapat dilihat pada table 1 ($30,000/6,000 units)

43
Tabel 4.5. Pengaruh Perubahan Jumlah Unit Produksi terhadap Net Income

Tahun I Tahun II Tahun III


Number of units produced 30,000 20,000 25,000
Number of unit sold 25,000 25,000 25,000
Unit sales price $ 30 $ 30 $ 30
Variable costs per unit:
 Direct material, Direct labor, & $ 10 $ 10 $ 10
Variable manufacturing overhead.
 Selling & administrative expenses $ 3 $ 3 $ 3
Fixed costs per year:
 Fixed manufacturing overhead $ 150,000 $ 150,000 $ 150,000
 Selling & administrative expenses $ 100,000 $ 100,000 $ 100,000

1. Hitunglah net income pada tahun I, tahun II, dan tahun III dengan metode absorption costing dan
variable costing berdasarkan data di atas.
2. Tahun I : production > sales,
Tahun II : production < sales
Tahun III : production = sales.
3. Bagaimanakah pengaruh nomor 2 di atas terhadap inventory? Bandingkan ending balance
inventory tahun I, tahun II, dan tahun III untuk setiap metode di atas, manakah yang lebih tinggi
inventory-nya. Mengapa bisa terjadi?
4. Metode manakah yang net income-nya sebanding dengan sales-nya, dan metode manakah yang
net income-nya sebanding dengan jumlah ending inventory-nya?

Relation between production Relation between variable and


Effect on Inventory
and sales absorption income

Production > sales

Production < sales

Production = sales

Pertanyaan

1) Apakah perbedaan antara biaya yang dibebankan menurut kalkulasi biaya variable dan
absorpsi ?

44
2) Biaya manufaktur variable suatu perusahaan adalah $10 per unit, beban penjualan
variable $2 per unit, dan tarif overhead tetap $5 per unit. Berapakah biaya persediaan
per unit produk menurut kalkulasi biaya absorpsi? Menurut kalkulasi biaya variable?
3) Mengapa kalkulasi biaya variable merupakan istilah yang lebih deskriptif untuk metode
kalkulasi biaya produk yang lebih dikenal sebagai kalkulasi biaya langsung ?
4) Apabila produksi lebih besar dari penjualan , mengapa laba kalkulasi biaya absorpsi
lebih tinggi dari laba kalkulasi biaya variable ?
5) Apabila penjualan lebih besar dari produksi, mengapa laba kalkulasi biaya variable
lebih besar dari laba kalkulasi biaya absorpsi ?
6) Anggaplah bahwa suatu perusahaan memiliki tarif overhead tetap $8 per unit produk .
Sepanjang tahun , perusahaan memproduksi 10.000 unit dan menjual 8.000 unit . Berapa
perbedaan laba yang dihasilkan menurut kalkulasi biaya absorpsi dan kalkulasi biaya
variable?
7) Beban overhead tetap yang diakui dalam laporan laba-rugi adalah $100.000. Overhead
tetap selama periode tersebut adalah $80.000 . Apakah laporan laba-rugi tersebut
disusun menurut kalkulasi biaya absorpsi atau variable? Jelaskan jawaban Anda .
8) Mengapa kalkulasi biaya variable lebih baik dari kalkulasi biaya absorpsi untuk
evaluasi kinerja manajerial?
9) Mengapa kalkulasi biaya variable lebih baik dari kalkulasi biaya absorpsi untuk
evaluasi kinerja segmen?
10) Mengapa kalkulasi biaya variable lebih baik dari kalkulasi biaya absorpsi untuk
perencanaan dan pengendalian biaya?
11) Apakah perbedaan antara biaya tetap langsung dan biaya tetap umum? Mengapa
perbedaan tersebut penting
12) Apakah perbedaan antara marjin segmen dan marjin kontribusi?
13) Jelaskanlah mengapa laba menurut kalkulasi biaya absorpsi dapat meningkat dari satu
periode ke periode berikutnya meskipun harga jual dan biaya tetap sama.

45
POKOK BAHASAN 5
PROFIT PLANNING

Organisasi bisnis memerlukan langkah-langkah untuk mencapai tingkat profit yang diharapkan.
Perencanaan profit (Profit planning) dilakukan dengan menyiapkan budget (anggaran). Budget (anggaran)
adalah rencana yang disusun secara kuantitatif terinci mengenai perolehan dan penggunaan dana dan
sumber daya dalam suatu periode. Kegiatan mempersiapkan budget disebut budgeting. Penggunaan
budget untuk tujuan control (pengendalian) aktivitas perusahaan disebut budgetary control.

Budget bermanfaat untuk tujuan planning dan control. Planning terkait dengan pembuatan tujuan
dan mempersiapkan berbagai budget untuk mencapai tujuan tersebut. Control terkait dengan langkah-
langkah yang dilakukan oleh manajemen untuk meyakinkan bahwa tujuan yang tersusun dalam tahap
planning tercapai. Manfaat Budgeting meliputi:

1. Membantu manajemen untuk menetapkan sasaran dan tujuan perusahaan atau unit usaha dengan jelas.
Sulit bagi manajemen untuk bekerja dengan baik tanpa budgeting sebab perusahaan beroperasi dalam
lingkungan yang sangat kompleks dan kondisi ketidakpastian.
2. Dengan budgeting manajemen harus memikirkan tentang masa depan perusahaan dan
merencanakannya.
3. Manajemen dapat menjelaskan atau menunjukkan peruntukan/pengalokasian sumber-sumber
dayanya.
4. Membantu mencegah kemungkinan terjadinya bottlenecks.
5. Membantu dalam kordinasi aktifitas-aktifitas.
6. Membantu manajemen untuk mengkomunikasikan rencana perusahaan atau rencana unit usaha.

Responsibility Accounting dan Budget


Budgeting dibutuhkan dalam responsibility accounting. Konsep responsibility accounting adalah
bahwa setiap level manajer bertanggungjawab terhadap costs (dan revenues) dalam bagian yang
dipimpinnya. Manajemen bertanggungjawab atas perbedaan antara budget goals dengan actual results.
Kinerja manajer ditentukan oleh seberapa baik ia mengelola item-item yang secara langsung berada di
bawah kendalinya. Untuk dapat mengelola dengan baik dibutuhkan system planning dan control yang
efektif. Budgeting merupakan sistem planning dan control yang efektif.

46
Periode budget

Periode budget meliputi:

 Periode yang panjang; digunakan untuk capital budgeting, yaitu budget untuk pembelian aktiva
tetap seperti tanah, bangunan, dan capital equipment.
 Periode satu tahun yang dirinci secara bulanan atau tiga bulanan disebut operating budget.
Periode satu tahun ini mengikuti satu tahun fiskal.
 Periode 12 bulan yang disusun secara kontinu ke bulan atau ke tiga bulan berikut disebut
continuous budget.

Self-Imposed Budget

Self-imposed budget biasa disebut dengan participative budget, yaitu budget yang disusun dengan
melibatkan semua level manajemen. Data budget disusun dari level manajemen yang lebih rendah (front-
line manajer) kemudian mengalir ke middle management. Budget tersebut dikonsolidasi pada middle
management, selanjutnya diteruskan ke top management. Setiap level manajemen berpatisipasi dalam
penyusunan budget.

Bagan : 5.1. Aliran Data Budget

Top Management

Middle Middle
Management Management

Supervisor Supervisor Supervisor Supervisor

Manfaat Self-Imposed Budgets

Manfaat penerapan self-imposed budgets/particivative budgets adalah:

1. Setiap individu dalam seluruh level dipandang sebagai anggota tim yang memiliki pendapat yang
bernilai bagi top manajemen.

47
2. Estimasi anggaran disiapkan oleh front-line manajer yang seringkali estimasinya lebih akurat
daripada estimasi yang dilakukan oleh top manajer.
3. Motivasi pada umumnya lebih tinggi jika setiap individu berpartisipasi dalam penyusunan tujuan dari
pada jika ditetapkan dari atas.
4. Manajer yang tidak dapat mencapai budget yang ditetapkan dari atas dapat mengeluhkan bahwa
budget tersebut unrealistic. Self-imposed budgets akan mencegah hal tersebut.

Faktor Manusia dalam Budgeting

Keberhasilan budgeting bergantung pada tiga faktor yaitu:

1. Top manajemen harus antusias dan commited terhadap proses budget.


2. Top manajemen tidak boleh menggunakan budget untuk menekan tenaga kerjanya atau menyalahkan
mereka ketika terjadi kesalahan.
3. Manajer biasanya lebih berusaha mencapai target budget jika diberikan penghargaan (reward) ketika
target budget terpenuhi.

Budget Committee

Budget committee yang ditunjuk oleh perusahaan bertanggungjawab atas:

1. Permasalahan kebijakan yang terkait dengan budget secara keseluruhan.


2. Mengkoordinasi persiapan budget.

Zero-Based Budget

Zero-Based Budget (ZBB), yaitu budget yang membenarkan seluruh budget pengeluaran tahun
sebelumnya, tidak melakukan perubahan atas budget sebelumnya. Jadi setiap manajer memutuskan setiap
aktivitas yang direncanakan dan taksiran biaya totalnya, seolah-olah hal ini baru pertama kali
dilaksanakan.

Master Budget

Master Budget adalah kumpulan atau ringkasan dari seluruh rencana dan sasaran perusahaan yang
disusun secara bertahap dari sales, production, dan seterusnya. Master plan memperlihatkan rencana
manajemen secara komprehensif. Master budget meliputi:

48
Operational budget
1. Sales budget, termasuk perhitungan expected cash receipts.
2. Production budget atau merchandise purchases budget.
3. Direct materials budget, termasuk perhitungan expected cash payments for raw materials.
4. Direct labor budget.
5. Manufacturing overhead budget.
6. Ending finished goods inventory budget.
7. Selling and administratve expense budget.
8. Budgeted income statement
Financial budget
9. Cash budget
10. budgeted balance sheet.
Skema 5.1: Urutan budgeting

Sales
Sales
Budget
Budget
Ending
Ending
Finished
Finished Goods
Goods
Budget
Budget Selling
Selling and
and
Production
Production Administrative
Administrative
Budget
Budget Budget
Budget

Direct
Direct Direct
Direct Manufacturing
Manufacturing
Materials
Materials Labor
Labor Overhead
Overhead
Budget
Budget Budget
Budget Budget
Budget

Cash
Cash
Budget
Budget

Budgeted
Budgeted Financial
Financial Statements
Statements
McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc.

 Sales budget disusun untuk menjadi pedoman production budget dan cash receiot budget. Jumlah
sales diestimasi melalui (1) statistical forecast untuk menganalisis kondisi bissnis secara umum,
kondisi pasar, dan pertumbuhan produksi, (2) internal estimate melalui pendapat para eksekutif dan
salesperson, (3) Analisa factor-faktor yang mempengaruhi sales revenue dan memprediksi perilaku
setiap factor tersebut di masa yang akan datang.
 Production budget menjadi pedoman direct material budget, direct labor budget, dan manufacturing
overhead budget.
 Direct material budget, direct labor budget, manufacturing overhead budget, dan selling and
administrative expenses menjadi dasar penyusunan cash disbursement budget.
 Seluruh budget di atas menjadi pedoman penyusunan budgeted financial statement.

49
Contoh:
Royal company menyiapkan anggaran untuk quarter yang berakhir 30 Juni.
1. Sales Budget untuk lima bulan ke depan:
a. April 20,000 unit
b.Mei 50,000 unit

c. Juni 30,000 unit


d.Juli 25,000 unit
e. Agustus 15,000 unit
2. Selling price adalah $ 10 per unit.
Sales budget disusun sebagai berikut:

Sales akan mempengaruhi penerimaan kas dan jumlah produksi. Berdasarkan sales budget, cash receipt
budget dan production budget dapat disusun. Dalam contoh ini, Royal Company hanya melakukan
penjualan secara kredit. Adapun kebijakan penagihan piutang sebagai berikut:
3. Expected Cash Collections:
a. 70% tertagih dalam bulan penjualan
b. 25% tertagih dalam satu bulan setelah bulan penjualan
c. 5% tidak tertagih.
4. Account receivable balance $ 30,000 per 31 Maret akan tertagih seluruhnya.
Cash receipt budget disusun sebagai berikut:

50
Sales Budget dan Expected cash collection selesai, dilanjutkan ke Production Budget. Production
harus memenuhi kebutuhan sales dan ending inventory

Selain dipengaruhi oleh sales budget


budget,, jumlah produksi dipengaruhi juga oleh jumlah ending
inventory yang diharapkan dan jumlah beginning inventory.. Untuk itu, perlu diketahui tentang jumlah
ending inventory yang diharapkan oleh manajemen dan jumlah beginning inventory yang di gudang/di
tangan. Sebagai contoh:
5. Manajemen ingin ending inventory 20% dari budgeted sales bulan berikut (dalam unit)
6. Per 30 Maret, ada 4,000 unit produk di gudang.
Production Budget disusun sebagai berikut
berikut:

Jumlah produksi menentukan kebutuhan jumlah direct material yang dibutuhkan. Tetapi dalam
menentukan jumlah direct material yang akan dibeli bukan hanya ditentukan oleh kebutuhan produksi,
tetapi juga ditentukan oleh jumlah ending inventory yang diharapkan dan jumlah beginning inventory
yang ada di tangan. Contoh sebagai berikut:

7. Material yang dibutuhkan untuk setiap unit pro


produk adalah 5 (lima) pounds.
8. Manajemen ingin material yang ada di gudang pada akhir setiap bulan adalah 10% dari jumlah
produksi bulan berikut.
9. Per 31 Maret, 13,000 pounds material tersedia di gudang.
10. Material cost adalah $ 0.40 per pound.
Direct Material Budgets disusun sebagai berikut:

Perlu diingat bahwa pembelian Direct Material mempengaruhi jumlah cash disbursement untuk
material. Contoh:

51
11. Perusahaan membayar $ 0.40 per pound materialnya
12. Setengah dari jumlah pembelian dibayar pada bulan pembelian dan setengah sisanya dibayar bulan
berikutnya.
13. Per 31 Maret, account payable balance adalah $ 12,000
Expected Cash Disbursement for Materials dapat disusun sebagai berikut:

Jumlah produksi juga mempengaruhi jumlah direct labor cost. Berikut ini disajikan contoh
kebijakan direct labor sebagai berikut:

14. Setiap unit produk membutuhkan 0.05 jam (3 menit) direct labor.
15. Perusahaan tidak memberlakukan kebijakan “layoff”, jadi semua pekerja akan dibayar untuk 40 jam
kerja setiap minggu.
16. Untuk menggantikan kebijakan ”layoff”, pekerja setuju dengan tarif upah (wage rate) $10 per jam
dengan ”no overtime pay”
17. Untuk tiga minggu ke depan, DL akan dibayar minimal 1,500 jam per bulan.
Direct Labor Budget disusun sebagai berikut:

Jumlah produksi mempengaruhi manufacturing overhead cost perusahaan. Contoh kebijakan


manajemen tentang manufacturing overhead perusahaan :
18. Manufacturing overhead diterapkan dalam unit produk berdasarkan jam DL.
19. Variable manufacturing overhead rate adalah $20 per DLH
20. Fixed manufacturing overhead adalah $50,000 per bulan termasuk $ 20,000 “noncash costs”
(depreciation plant assets).

52
Manufacturing Overhead Budget disusun sebagai berikut:

Ending Finished Goods Inventory Budget


Jumlah ending finished goods bersumber dari data dari direct materials budget,
budget direct labor
budget, manufacturing overhead budget
budget, dan production budget seperti disajikan berikut ini:

Production Budget

Selling and Administrative Expense Budget


21. Selling and administrative expense budget dibagi ke komponen variable dan fixed.
22. Variable selling and administrative expenses adalah $0,50 per unit sold.
23. Fixed selling and administrative expense adalah $ 70,000 per bulan.
24. ense.
Termasuk depreciationi $10,000 di dalam fixed selling and administrative expense.

53
Format Cash Budget adalah :

1. Cash receipts meliputi semua cash inflows, tidak termasuk pinjaman.


2. Cash disbursements meliputi semua pembayaran, tidak termasuk repayments of principal
and interest.
3. Cash excess or deficiency.
4. Financing meliputi semua pinjaman, repayments dan interest.
Contoh penerapannya
annya dapat disajikan sebagai berikut:

Cash Budget

26. Perusahaan mempertahankan 16% open line of credit untuk $75,000


27. Mempertahankan minimum cash balance $ 30,000
28. Mengambil penjaman bank pada awal bulan dan membayar kembali pinjaman pada akhir bulan ini.
29. Pembayar cash dividend $49,000 dalam bulan April.
30. Membeli $143,700 equipment dalam bulan mei dan $48,300 dalam bulan Juni dibayar cash.
31. Per 1 April, cash balance $40,000.

$50,000 × 16% × 3/12 =


$2,000
Borrowings on April 1 and
repayment on June 30.

Budgeted Income Statement

Bersumber dari data sales budget, ending finished goods inventory, selling and administrative
expenses, dan cash budget.

54
Sales budget

Ending finish
goods inventory

selling and administrative


expense budget

cash budget

Budgeted Balance sheet


Rekening-rekening balance sheet adalah rekening permanen yang saldonya berlanjut ke periode
berikutnya. Perusahaan ini diasumsikan memiliki beginning balance untuk rekening permanennya
sebagai berikut:
a. Land = $ 50,000 Royal Company
Budgeted Balance Sheet
b. Common stock = $ 200,000 June 30
c. Retained earning = $ 146,150 Current assets
d. Equipment = $ 175,000 Cash $ 43.000
Accounts receivable 75.000
Raw materials inventory 4.600
Finished goods inventory 24.950
Total current assets 147.550
Property and equipment
Land 50.000
Equipment 367.000
Total property and equipment 417.000
Beginning balance $ 146.150 Total assets $ 564.550
Add: net income 239.000
Deduct: dividends (49.000)
Accounts payable $ 28.400
Ending balance $ 336.150
Common stock 200.000
Retained earnings 336.150
Total liabilities and equities $ 564.550

Aspek Internasional Budgeting

Ketika perusahaan multinasional melakukan proses budgeting maka ada minimal tiga masalah
yang harus dihadapi yaitu:
 Fluktuasi foreign currancy exchange rates

55
 Tingkat inflasi yang tinggi
 Kondisi ekonomi dan kebijakan pemerintah lokal

Pertanyaan
1. Apakah kegunaan dari budgeting?
2. Anggaran jumlah pembelian material dipengaruhi oleh apa?
3. Apa yang dipertimbangkan dalam menganggarkan jumlah yang akan diproduksi?
4. Sebutkan cara membuat estimasi penjualan.
5. Sebutkan langkah-langkah yang dilakukan dalam mempersiapkan master budget.
6. Sebutkan dua kategori master budget.
7. Apakah kegunaan anggaran untuk perencanaan dan kegunaannya untuk pengendalian?
8. Sebutkan alasan untuk melakukan penganggaran.
9. Apa yang dimaksud dengan anggaran induk (master budget), anggaran operasi (operational budget),
dan anggaran keuangan (financial budget)?
10. Apakah perbedaan antara prakiraan penjualan dengan anggaran penjualan?
11. Semua anggaran bergantung pada anggaran penjualan. Benarkah? apa alasannya.

Soal 1

Perusahaan X memproduksi dan menjual mesin A. Data produksi dan penjualan mesin tersebut sebagi
berikut:
Estimated inventory (units) June 1 4,500
Desired inventory (units) June 30 4,000
Expected sales volume (units) 7,500
Unit sales price $75
Siapkan sales budget dan production budget untuk mesin A untuk bulan Juni.

56
POKOK BAHASAN 6
STANDARD COSTS : PENGUKURAN KINERJA

STANDARD DAN STANDARD COSTS

Standar biasa disebut sebagai aturan atau regulasi (regulations). Standar ditetapkan secara
internal oleh suatu organisasi untuk dipenuhi atau dicapai. Contoh-contoh standar adalah ethical codes of
conduct, quality control standards for products (standar pengendalian mutu produk), standard costs for
goods and services (biaya standar untuk produk barang dan jasa).

Dalam akuntansi manajerial, standard costs adalah biaya perunit produk yang telah ditetapkan
sebelumnya (predetermined). Standard cost digunakan sebagai alat pengendalian biaya. Jika actual cost
melebihi standar berarti biaya kurang terkendali. Sebaliknya jika actual cost lebih rendah dari standar
berarti biaya terkendali.

Untuk mengendalikan biaya dan untuk mengoptimalkan outputnya manajer membuat keputusan
yang berhubungan dengan biaya input (Direct Material, Direct Labor, dan Manufacturing Overhead).
Biaya dibentuk oleh harga dan kuantitas penggunaan input. Oleh karena itu, dalam hal pengendalian
biaya, manajer mengendalikan harga dan kuantitas pemakaian input. Manajer mengharapkan pembayaran
yang lebih rendah atas Direct Material (DM), Direct Labor, dan Overhead tetapi dengan kualitas
yang ditetapkan atau
distandarkan oleh manajemen. Disamping
itu, manajer juga mengharapkan kuantitas Untuk mengendalikan
pemakaian DM dan waktu kerja yang lebih harga dan kuantitas
pemakaian input
efisien tetapi tetap menghasilkan output atau
kebanyakan perusahaan
produk berkualitas sesuai dengan harapan menggunakan standard
manajer. Dengan demikian perusahaan cost.
akan memperoleh profit margin yang besar.

Manfaat Penggunaan Standard costs


Dengan menggunakan biaya standar perusahaan memperoleh beberapa manfaat yaitu:
1. Memfasilitasi perencanaan manajemen
2. Meningkatkan kondisi ekonomi perusahaan dengan cara “cost-conscious”
3. Bermanfaat dalam penetapan harga jual produk.

57
4. Membantu manajemen dalam pengendalian karena menjadi dasar untuk mengevaluasi
pengendalian biaya.
5. Membantu manajemen melihat varian-varian yang memerlukan perhatian khusus (management
by exception)
6. Menyederhanakan perhitungan persediaan dan mengurangi biaya-biaya klerikal.

STANDARD COST SEBAGAI ALAT PENGUKURAN KINERJA TRADISIONAL

Jika kinerja manajer dalam lingkungan perusahaan kontemporer adalah berdasarkan kemampuan
manajer dalam mengendalikan mutu produk, maka secara tradisional kinerja manajer diukur berdasarkan
kemampuannya dalam mengendalikan biaya.

Dalam lingkungan tradisional, Kemampuan manajer dalam mengendalikan biaya menunjukkan


bahwa kinerja manajer adalah baik. Sebaliknya, jika biaya tidak dapat dikendalikan atau di atas standar
maka kinerja manajer adalah buruk. Meskipun standard cost adalah alat pengukur kinerja tradisional,
namun masih digunakan oleh kebanyakan perusahaan pada saat ini.

STANDARD COSTS DAN BUDGET


Persamaan antara Standard dan Budget

1. Keduanya adalah predetermined costs.


2. Keduanya membantu dalam management planning and control.

Perbedaan antara Standard dan Budget

1. Standar ditetapkan untuk unit sedangkan budget ditetapkan untuk total. Standar cost adalah
budgeted cost perunit produk.
Contoh: - direct labor perunit produk adalah Rp 100.000,- (adalah standard cost).

- direct labor untuk memproduksi 5000 unit dapat ditetapkan sebesar Rp 500.000.000,-
(adalah budget direct labor)

2. Standard cost adalah salah satu sistem akuntansi biaya. Perusahaan dapat menetapkan harga pokok
produksi dan persediaan berdasarkan harga pokok standar.

58
MENETAPKAN BIAYA STANDAR

Untuk menentukan besarnya biaya standar perunit produk dibutuhkan masukan dari seluruh pihak
yang bertanggungjawab biaya dan kuantitas. Sebagai contoh, dalam menetapkan biaya standar untuk
direct material (bahan baku) manajemen dapat berkonsultasi dengan purchasing agents, product
managers, quality control engineers, dan production supervisor. Managerial accountant memberikan
masukan kepada manajemen berdasarkan data biaya historis dan menjelaskan tentang respon/prilaku
biaya terhadap perubahan tingkat aktivitas. Dalam menentukan standar biaya, ada 2 (dua) jenis standar
yang dikenal, yaitu:

1. Standar ideal /Teoritis


2. Standar Normal/Praktek

Standar Ideal dan Standar Normal/Praktek

Standar ideal adalah tingkat optimal kinerja yang dapat dicapai dalam kondisi operasi yang
sempurna. Sedangkan standar normal adalah tingkat efisiensi kinerja yang dapat dicapai dalam kondisi
operasi yang diharapkan. Standar ideal sangat sulit dicapai karena tidak mempertimbangkan kendala-
kendala praktis. Kendala-kendala praktis ini antara lain misalnya kemungkinan kerusakan mesin, atau
waktu istirahat para tenaga kerja. Oleh karena itu, perusahaan kebanyakan menerapkan kendala normal,
yaitu menetapkan standar dengan mempertimbangkan kendala-kendala praktis. Contoh-contoh
penggunaan standar normal dalam menetapkan biaya-biaya bahan baku, tenaga kerja langsung, dan
overhead variable dapat dilihat sebagai berikut:

Menetapkan Direct Material Standard

Standar biaya bahan baku ditentukan oleh dua hal yaitu:

1. Direct Materials price standard (standar harga bahan baku) yaitu harga/biaya perunit bahan baku
yang seharusnya. Harga standar ini diperoleh dari hasil estimasi harga/biaya terbaik dari
departemen pembelian berdasarkan harga sekarang. Harga/biaya bahan baku meliputi harga
perolehan dan biaya-biaya yang berhubungan dengan pembelian seperti biaya angkut, biaya
penyimpanan, dan lain-lain.
Contoh: PT. Segar memproduksi minuman kaleng jus melon. Bahan baku melon ditetapkan
dengan standar sebagai berikut:

59
Tabel 6.1. Standar harga bahan baku
Item Harga/kg
Purchase price, net of discounts Rp. 11.000,-
Freight 2.000,-
Receiving and handling 1.000,-
Standard direct materials price perkg Rp. 14.000,-

2. Direct Material quantity standard (standar kuantitas bahan baku) yaitu kuantitas bahan baku
yang seharusnya digunakan untuk setiap unit barang jadi. Standar kuantitas bahan baku ini
meliputi kuantitas yang dibutuhkan dan allowance for waste and spoilage.
Contoh: Untuk menghasilkan 1 kaleng jus melon perusahaan menggunakan bahan baku dengan
standar kuantitas per kaleng ditetapkan sebagai berikut:

Tabel 6.2. Standar kuantitas pemakaian bahan baku


Item Quantity /kg
Required materials 3.5
Allowance for waste 0.4
Allowance for spoilage 0.1
Standard direct materials quantity / kaleng jus 4.0

Biaya bahan baku standar (standard direct material cost) adalah hasil perkalian antara standar
harga perunit bahan baku dengan standar kuantitas bahan baku perunit barang jadi. Dengan demikian
biaya bahan baku standar adalah Rp. 14.000,-/kg x 4.0 kg/kaleng produk = Rp. 64.000,- per kaleng
produk.

Menetapkan Direct Labor Standar

Standar biaya tenaga kerja langsung ditentukan oleh dua hal yaitu:

1. Direct labor price standard (tarif tenaga kerja per jam yang seharusnya. Tarif ini didasarkan pada
tarif upah sekarang, dengan menyesuaikan dengan perubahan biaya hidup, pajak karyawan, cuti
karyawan, dll.
Contoh: PT. Segar mempekerjakan karyawan yang upahnya dibayarkan tarif per jam kerja.
Adapun tarif tenaga kerja per jam ditetapkan dengan standar sebagai berikut:

60
Tabel 6.3. Standar tarif tenaga kerja langsung
Item Price (Rp)
Hourly wage rate 4.000
Cost of living adjustments 1.000
Payroll taxes 100
Fringe benefits 300
Standard direct labor rate per hour 5.400

2. Direct Labor quantity standard (standar jumlah jam kerja) adalah jumlah waktu yang seharusnya
digunakan untuk menyelesaikan satu unit produk. Standar ini secara khusus dibutuhkan bagi
perusahaan yang menerapkan tarif upah. Dalam penetapan standar jumlah jam kerja perlu juga
dipertimbangkan mengenai waktu istirahat, setup mesin, dan lain-lain.

Tabel 6.4. Standar kuantitas jam kerja langsung

Item Quantity (Hours)

Actual production time 1.5

Rest periodic and cleanup 0.2

Setup and downtime 0.3

Standard direct labor hours per kaleng 2.0

Biaya tenaga kerja langsung standar adalah hasil perkalian antara tarif tenaga kerja dikalikan
dengan jumlah jam tenaga kerja standar. Dengan demikian biaya tenaga kerja standar untuk contoh di atas
adalah Rp. 5.400,- x 2 jam per unit produk = Rp. 10.800 per kaleng produk.

Menetapkan Manufacturing Overhead Standar

Biaya overhead pabrik terdiri atas dua, yaitu overhead variable dan overhead fixed. Untuk
membuat standar digunakan tarif overhead ditentukan dimuka (a standard predetermined overhead rate).
Tarif overhead ini ditentukan dengan cara:

61
biaya overhead
---------------------------------------------------------
index aktivitas standar yang diharapkan.

Index aktivitas ini sebagai contoh, misalnya jam tenaga kerja langsung standar atau jam mesin standar,
dan lain-lain.

Contoh penentuan tarif overhead standar:


PT. SEGAR menggunakan jam tenaga kerja standar sebagai index aktivitas. Perusahaan
merencanakan untuk memproduksi 2.000 kaleng jus melon. Setiap kaleng jus melon membutuhkan 2 jam
tenaga kerja langsung. Dengan demikian untuk memproduksi 2.000 kaleng jus melon dibutuhkan 4.000
jam TKL (2jam x 2.000 kaleng). Pada tingkat aktivitas ini perusahaan menganggarkan overhead costs
sebesar Rp. 8.000.000,- yang terbagi atas Rp 6.000.000,- variable cost dan Rp 2.000.000 adalah fixed
cost. Berdasarkan data tersebut di atas maka tarif overhead per jam TKL adalah sebagai berikut:

Tabel 6.5. Standar biaya overhead


Budgeted Overhead Amount Standard Direct Overhead Rate per
Costs Labor Hours Direct Labor Hour
Variabel Rp 6.000.000 4.000 jam Rp 1.500
Fixed 2.000.000 4.000 jam 500
Total Rp. 8.000.000 4.000 jam Rp 2.000

Tarif overhead standar perunit adalah predetermined overhead rate dikalikan dengan activity
index quantity standard. Dalam hal ini, PT. Segar yang menggunakan direct labor hour sebagai index
aktivitasnya, maka tarif variable overhead standar perkaleng jus melon adalah Rp 3.000 ( Rp 1.500 x 2
jam DL), dan tarif fixed overhead standar per kaleng jus melon adalah Rp 1000 (Rp. 500 x 2 jam).
Setelah menghitung standar direct material, direct labor, dan manufacturing variabel overhead,
maka dapat ditetapkan standard cost perkaleng produk. Standard cost perkaleng disampaikan kepada
manajer dalam bentuk standard cost card seperti berikut ini:

Tabel 6.6. Standard Cost Card – Variable Production Cost


Elemen-elemen Standard X Standard
Input Quantity Price Standard Cost
Direct Material 4 kg Rp 14.000 Rp. 64.000.
Direct Labor 2 jam Rp. 5.400 Rp. 10.800
Variable Overhead 2 jam Rp 1.500 Rp. 3.000
Rp.77.800per kaleng

62
VARIANCE ANALYSIS

Pengertian Variance dan Variance Analysis

Variance adalah perbedaan antara actual costs dengan standard costs. Jika actual costs lebih
tinggi dari pada standard costs maka variance ini adalah unfavorable. Sebaliknya jika actual cost lebih
rendah dari standard costs maka variance ini adalah favorable.

Unfavorable memiliki konotasi yang negatif karena menunjukkan bahwa harga atau pembayaran
terlalu mahal atau dapat juga menunjukkan bahwa terjadi inefisiensi dalam proses produksi. Sebaliknya,
favorable memiliki konotasi yang positif karena menunjukkan efisiensi dalam proses produksi baik dalam
biaya maupun kuantitas penggunaan direct material, direct labor, atau manufacturing overhead.

Variance Analysis adalah analisis yang digunakan untuk menginterpretasikan dengan tepat
signifikansi dari suatu variance. Analisis dilakukan untuk mengetahui elemen-elemen biaya mana yang
mengalami penyimpangan.

Management By Exception

Standard costs meliputi: (1) quantity standard dan (2) cost/price standard. Quantity standard
menunjukkan berapa banyak elemen-elemen input (DM,Dl, dan MO) yang seharusnya digunakan dalam
memproduksi produk atau jasa. Sedangkan cost standard menunjukkan berapa harga/biaya material dan
biaya waktu yang seharusnya digunakan.

Quantity standard dan Cost standard akan dibandingkan dengan actual quantity dan actual cost
untuk melihat apakah operasi perusahaan berjalan dalam batas-batas yang ditetapkan oleh manajemen.
Jika actual quantity atau actual cost melampaui batas-batas yang ditetapkan oleh manajemen maka
manajemen akan memberikan perhatian yang lebih besar atau menyarankan kepada manajer terkait untuk
memfokuskan perhatiannya atau bekerja lebih baik. Proses ini disebut management by exception.

Model Umum Variance Analysis

Secara umum variance adalah perbedaan antara (1) price standard dan actual price, dan (2)
quantity standard dan actual quantity. Perbedaan antara price standard dan actual price disebut price
variance sedangkan perbedaan antara quantity standard dan actual quantity disebut quantity variance.
Model ini berlaku untuk varable costs (yaitu: direct material, direct labor, dan variable overhead)
meskipun tidak semua elemen-elemen cost tersebut menggunakan nama price dan quantity.

63
Untuk mengukur kemampuan manajer dalam mengendalikan biaya, analisis variance hanya
dilakukan pada biaya-biaya variable karena biaya-biaya variable inilah yang dapat dikendalikan.

VARIANCE ATAS ELEMEN-ELEMEN BIAYA PRODUKSI

Direct Material Variance

Pengendalian biaya DM meliputi pengendalian harga DM dan pengendalian kuantitas


penggunaannya dalam proses produksi. Secara umum tanggung jawab atas pengendalian biaya DM dapat
diarahkan kepada dua manajer, yaitu manajer pembelian dalam hal negosiasi harga dan manajer produksi
dalam hal penggunaan DM. Untuk menghitung varian, kita kembali pada data standar DM (hal. 7)
yaitu 4 kg x Rp 14.000 = Rp 64.000,- per kaleng jus.
1) Jika diasumsikan bahwa:
a) Pembelian DM selama Januari adalah 8.050 kg (harga Rp 13.600,-/kg)
b) Kuantitas DM yang dibeli sama dengan kuantitas yang digunakan dalam produksi, maka Price
Variance dan Quantity Variance adalah:

Skema 6.2. Direct Material Variance


Actual Quantity DM pada Actual Quantity DM pada Standard Quantity DM
Actual Price Standard Price pada Standard Price
(AQ x AP) (AQ x SP) (SQ x SP)
8.050 kg x Rp 13.600,- = 8.050 kg x Rp 14.000 = Rp * 8.000 kg x Rp 14.000 =
Rp 109.480.000,- 112.700.000,- Rp. 112.000.000,-

PRICE VARIANCE QUANTITY VARIANCE


(AQ x AP) – (AQ x SP) = (AQ x SP) – (SQ x SP) =
AQ (AP – SP)= (AQ - SQ) SP =
8.050 (Rp 13.600 – Rp 14.000) (8.050 - 8.000) Rp 14.000,- =
= Rp 3.220.000,- F Rp 700.000,- U
TOTAL VARIANCE = Rp. 3.220.000 F – Rp. 700.000 U
= Rp. 2.520.000,- F
* 8.000 kg = 4 kg x 2.000 kaleng jus

F = Favorable , U = Unfavorable

64
2) Jika diasumsikan bahwa:

a) Kuantitas pembelian DM tidak sama dengan kuantitas pemakaian dalam proses produksi.
b) Kuantitas pembelian DM adalah 8.000 kg dengan harga Rp. 13.600,- tetapi jumlah yang
diproduksi adalah 1.500 kaleng jus dengan kuantitas pemakaian DM adalah 6.030 kg, maka Price
Variance dan quantity variance-nya adalah:
c)
Skema 6.3. Direct Material Variance (kuantitas pembelian berbeda dengan kuantitas pemakaian)

Actual Quantity DM pada Actual Quantity DM pada Standard Quantity DM


Actual Price Standard Price pada Standard Price
(AQ x AP) (AQ x SP) (SQ x SP)

8.000 kg x Rp 13.600 = 8.000 kg x Rp 14.000 = *6.000 kg x Rp 14.000,-


Rp 108.800.000,- Rp 112.000.000,- = Rp. 84.000.000,-

PRICE VARIANCE
(AQ x AP) – (AQ x SP) =
AQ (AP – SP)=

8.000 kg (Rp 13.600 –


Rp 14.000) = 3.200.000,- F

Actual Quantity DM pada


Standard Price
(AQ x SP)

6.030 kg x Rp 14.000 =
Rp 84.420.000,-

QUANTITY VARIANCE
(AQ x SP) – (SQ x SP) =
(AQ - SQ) SP =
(6..030 - 6.000) Rp 14.000 =
Rp 420.000,- U
* 6000 kg = 4 kg x 1500 kaleng jus.

65
Siapakah yang bertanggungjawab atas varian ini?

Manajer pembelian bertanggungjawab terhadap pengendalian harga material, Akan tetapi,


meskipun harga sudah dikendalikan, ada factor di luar kendali manajer pembelian yang mempengaruhi
harga tersebut, antara lain adalah: ukuran material yang dibeli, metode pengangkutan yang dipilih, jumlah
discount, rush order, atau kualitas material yang dibeli.

Faktor-faktor tersebut perlu diantisipasi. Untuk mengantisipasinya memerlukan kerja sama yang
baik dengan manajer lain yang terkait. Sebagai contoh, penjadwalan produksi yang dirancang lebih awal
oleh manajer produksi akan memberikan peluang bagi manajer pembelian untuk memilih metode
pengangkutan yang lebih murah atau memungkinkan penggunaan model EOQ dalam praktek
pembeliannya. Misalnya, Jasa angkutan kapal lebih ekonomis dari pada angkutan truk, tetapi
membutuhkan waktu tunggu yang lebih lama. Jika jadwal produksi sudah sangat dekat, maka jasa
angkutan kapal tidak memungkinkan lagi untuk dipilih sehingga manajer pembelian akan memilih jasa
angkutan truk yang lebih mahal tetapi waktu tunggunya lebih pendek. Dengan demikian mengakibatkan
biaya pembelian material menjadi lebih besar.

PERFORMANCE REPORT (LAPORAN KINERJA)

Di bawah ini ditunjukkan format laporan kinerja Dept. pembelian dan Dept. produksi.
Tabel 6.7.
PT. SEGAR
Laporan Kinerja – Departemen Pembelian

Item Quantity Actual Price Standard Difference in Total Price


Purchased Purchased (2) Price Price Variance
(1) (3) (4 = 2-3) (5 = 4 x 1)
Material A 8.200 pound Rp 2,8 Rp 3,0 Rp 0,2 Rp 1.640,- F

Price Variance di atas menunjukkan angka yang favorable tetapi perlu dijelaskan penyebabnya. Sebagai
contoh, material yang dibeli adalah material yang kualitasnya lebih rendah.

Tabel 6.8.
PT. SEGAR
Laporan Kinerja – Departemen Produksi
Type of Standard Actual Standard Difference in Total Quantity
Material Price Quantity Quantity Allowed Quantity Variance
(1) (2) (3) (4 = 2-3) (5 = 4 x 1)
Material A Rp 3 8.200 pounds 8.000 pounds 200 pounds Rp 600 U

66
Laporan kinerja ini juga perlu dijelaskan penyebab unfavorable, sebagai contoh penyebabnya adalah
bahwa kualitas material tidak sesuai dengan syarat produksi.

Direct Labor Variances

Pengendalian biaya direct labor meliputi labor rate variance dan Labor efficiency variance.
Untuk melakukan perhitungan varian untuk labor ini kita kembali pada contoh PT. SEGAR dengan data
standard cost direct labor perunit produk atau per kaleng jus adalah sebagai berikut:

2 hours x $ 10 = $ 20 per kaleng jus

Jika diasumsikan bahwa selama bulan Januari 2006 perusahaan memproduksi 2.000 kaleng jus dan
mencatat sebanyak 3.900 hours untuk menyelesaikannya. Total Actual DL costnya ternyata adalah $
40.560,- atau $ 10,4 per kaleng produk. Rate Variance dan Efficiency Variance dapat dihitung seperti
pada skema 6.4.

Labor rate variance sebenarnya jarang terjadi karena rate pembayaran labor didasari oleh kontrak kerja
sebelumnya. Akan tetapi jika pekerjaan tertentu membutuhkan DL yang terampil atau terlatih maka pada
umumnya perusahaan harus membayar dengan rate yang lebih tinggi disbanding DL yang kurang
terampil atau kurang terlatih. Jika perusahaan menetapkan standar rate berdasarkan standar karyawan
yang kurang terlatih maka akan menimbulkan rate variance yang unfavorable. Namun pada umumnya
karyawan terlatih dapat mengerjakan pekerjaannya dengan lebih cepat atau lebih efisien. Jika ini terjadi
maka efficiency variance akan favorable.

Skema 6.4. Direct Labor Variance

Actual Hours DL pada Actual Hours DL pada Standard Hours DL pada


Actual Rate Standard Rate Standard Rate
(AH x AR) (AH x SR) (SH x SR)

3.900 H x $ 10,4 = 3.900 H x $ 10 = 4.000 H*x $ 10 =


$ 40.560,- $ 39.000,- $ 40.000,-

RATE VARIANCE EFFICIENCY VARIANCE


(AH x AR) – (AH x SR) = (AH x SR – (SH x SR) =
AH (AR – SR) = (AH - SH) SR =

3.900 ($ 10,4 – $ 10) = (3.900 - 4.000) $ 10 =


$ 1.560 U $ 1.000 F
TOTAL VARIANCE = $ 1.560 U – $ 1.000 F = $. 560 U

67
Variable Overhead Variances

Variable overhead variance meliputi Spending variance dan Efficiency Variance. Untuk melihat
ilustrasi perhitungan variannya kita melihat kembali data sebelumnya yaitu variable overhead standar
perunit produk sebagai berikut:

2 jam X Rp 5 per jam DL = Rp 10,- per unit

Jika diasumsikan dalam bulan Januari 2006 total actual variable overhead cost untuk
memproduksi 2000 unit produk adalah Rp 18.720 dengan actual jam DL adalah 3.900 jam, atau Rp 4,8
per jamDL. Dengan demikian varible overhead variance adalah sebagai berikut:

Skema 6.5. Variable Overhead Variances

Actual Hours DL pada Actual Hours DL pada Standard Hours DL pada


Actual Rate Standard Rate Standard Rate
(AH x AR) (AH x SR) (SH x SR)

3.900 H x Rp 5 = 4.000 H*x Rp 5 =


Rp. 18.720 Rp. 19.500,- $ 20.000,-

SPENDING VARIANCE EFFICIENCY VARIANCE

(AH x AR) – (AH x SR) = (AH x SR – (SH x SR) =


AH (AR – SR) = (AH - SH) SR =

Rp. 18.720 - Rp. 19.500 = (3.900 - 4.000) Rp 5 =


$ 780 F Rp 500 F
TOTAL VARIANCE = $ 780 F + $ 500 F = $. 1.280 F

* 4000 H = 2 H x 2000 unit produk

Tingkatan Laporan Kinerja

Laporan kinerja yang dibuat setelah menghitung varian dimulai dari bawah ke atas, yaitu manjer
setiap tingkatan akan menerima informasi varian dari manajer-manajer (pusat pertanggungjawaban)
tingkat bawah yang merupakan bagian tanggung jawabnya. Informasi varian mengalir dari satu tingkat
manajer ke tingkat berikutnya yang lebih tinggi membentuk sebuah piramida yang puncaknya adalah
presiden. Presiden akan menerima semua informasi dari seluruh aktivitas organisasi.

68
Jika manajer ingin mengetahui penyebab terjadinya variance maka manajer dapat menanyakan
secara detail laporan kinerja yang telah disiapkan tersebut oleh manajer tingkat bawah sesuai dengan
kegiatan setiap departemen. Sebagai contoh, aliran informasi ini dapat dilihat pada gambar berikut:

Skema 6.6 : Tingkatan Laporan Kinerja

Budget Actual Variance


Responsibility Centre:

Sales Manager x x x
Production superintendent $ 26.000 $ 29.000 $ 3.000 U
Engineering head x x x
Personnel supervisor x x x
Controller x x x

$ 54.000 $ 61.000 $ 7.000 U


Budget Actual Variance
Responsibility Centre:
Cutting department x x x
Machining department x x x
Finishing department $ 11.000 $12.500 $ 1.500 U
Packaging department x x x

$ 26.000 $ 29.000 $ 3.000 U


Budget Actual Variance
Responsibility Centre:
Sanding operation x x x
Wiring operation $ 5.000 $ 5.800 $ 800 U
Assembly operation x x x

` $ 11.000 $ 12.500 $ 1.500 U


Budget Actual Variance
Variable Cost:
Direct Material x x x
Direct Labor x x x
Variable Overhead x x x

$ 5.000 $ 5.800 $ 800 U

VARIANCE ANALYSIS DAN MANAGEMENT BY EXCEPTION


Sebagaimana dikemukakan pada bagian awal bab ini, management by exception adalah
perhatian manajemen yang diarahkan pada bagian-bagian organisasi yang tidak berjalan normal
sebagaimana yang direncanakan atau yang distandarkan atau terjadi varian yang signifikan. Konsep

69
management by exception dapat dilakukan karena adanya analisis varian dan laporan kinerja. Untuk
mengontrol bagian-bagian yang memerlukan perhatian dapat digunakan A Statistical Control Chart .

Gambar 6.1: Statistical Control Chart



Favorable

• • • • +1
Variance

• • Standard
Deviation
0

• • • -1
Unfavorable

• • • Standard
Deviation
• •

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
week

Gambar di atas menjelaskan bahwa titik – titik variance pada minggu ke 6, 10, 14, dan 15
melampaui batas deviasi yang diterima. Ke empat titik tersebut memerlukan perhatian manajer
(management by exception) untuk diketahui penyebab terjadinya deviasi atau variance yang signifikan
tersebut.

PERFORMANCE MEASURES IN AN AUTOMATED ENVIRONMENT (UKURAN KINERJA


DALAM LINGKUNGAN TEROTOMATISASI)

Perusahaan modern (lingkungan terotomatisasi) memiliki karakteristik sebagai berikut:

1. Labor cenderung merupakan biaya fixed sehingga labor variance kurang signifikan. Labor
efficiency variance hanya terjadi jika perusahaan melakukan overproduce dan menciptakan
persediaan yang tidak dibutuhkan.
2. Tujuan utama dari lingkungan manufaktur modern adalah lebih diarahkan untuk meningkatkan
kualitas produk dari pada hanya untuk menekan biaya. Menurut pandangan manajer di
lingkungan perusahaan modern, rendahnya harga material disebabkan oleh rendahnya kualitas
atau disebabkan karena manajer pembelian memanfaatkan discount.
3. Proses manufaktur yang modern lebih reliable dan konsisten dengan lingkungan otomatisasi.

70
Karakteristik di atas menyebabkan standard cost kurang sesuai untuk dijadikan alat ukur kinerja.
Namun demikian, alat ukur kinerja tradisional ini masih dapat dijumpai dan dapat digunakan oleh
manajemen jika dibutuhkan.

Tabel 6.9. Alat Ukur Kinerja dalam lingkungan terotomatisasi


Measures Desired Change

Quality Control Measures


Number of warranty claims Decrease
Number of customer complaints Decrease
Number of defects Decrease
First-time pass rate Increase
Field failure rate Decrease
Total quality cost Decrease

Material Control Measures


Material as a percentage of total cost Decrease
Lead time Decrease
Scrap as a percentage of good pieces Decrease
Scrap as a percentage of total cost Decrease
Actual scrap loss Decrease

Inventory Control Measures


Inventory turnover:
Raw materials (by type) Increase
Finished goods (by product) Increase
Number of inventoried items Decrease

Machine Performance Measures


Percentage of machine availability
Percentage of machine downtime: Increae
Setup time Decrease
Machine stops (breakdowns)
Preventative maintenance
Use as a percentage of availability Increase
Setup time Decrease
Delivery Performance Measures
Percentage of on-time deliveries
Delivery cycle time Increase
Throughput time, or velocity Decrease
Manufacturing cycle efficiency Decrease
Order backlog Increase
Total throughput, or output rate Decrease
Increase

71
Model Pengukuran Kinerja Balance Scorecard

1) Balance scorecard meliputi pengukuran kinerja terhadap empat perspektif, yaitu:


a) Perspektif customer (kepuasan customer)
b) Perspektif keuangan (kemampuan menghasilkan financial return memadai)
c) Perspektif proses bisnis intern (Apa yang harus dilakukan untuk mencapai kepuasan costumer)
d) Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (terus menerus menciptakan value bagi customer)

Contoh penggunaan balanced scorecard

Sasaran Strategik (Strategic Objectives) Ukuran Hasil (Outcome measures)

Perspektif customer
1) Meningkatnya kepercayaan costumer Bertambahnya customer baru, loyalitas
customer
2) Bertambahnya produk dan jasa baru Proporsi produk dan jasa baru dari
jumlah total produk dan jasa.
3) Meningkatnya value yang diperoleh Kecepatan respon terhadap customer
customer
Perspektif Keuangan
1) Meningkatnya financial returns Kenaikan pangsa pasar
2) Meningkatnya pendapatan penjualan Pertumbuhan pendapatan penjualan
3) Menurunnya biaya Penurunan full costs

Perspektif Proses Bisnis/Intern


1) Meningkatkan improvement terhadap proses Kepuasan customer, layanan customer
bisnis.
Kenaikan cycle activities
2) Menurunnya non-value-added activities

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan


1) Meningkatnya produktivitas dan komitmen Jumlah personel yang dididik dan
personel dilatih, Tingkat perputaran personel.
2) Meningkatnya kualitas organisasi Boundaryless organization
3) Meningkatnya kualitas prasarana dan sarana Equipment idle time and downtime
4) Meningkatnya kualitas system informasi Jumlah aplikasi baru yang dipasang
manajemen dan diimplementasikan.

72
Pertanyaan

1) Diskusikan perbedaan antara anggaran biaya dan biaya standar .


2) Mengapa pengalaman historis seringkali merupakan dasar yang kurang baik untuk
menetapkan standar?
3) Haruskah standar ditetapkan melalui studi rekayasa teknik? Mengapa atau mengapa tidak?
4) Apakah standar ideal itu? Apakah standar normal itu? Dari keduanya, mana yang biasanya
dipakai? Mengapa?
5) Jelaskan mengapa sistem biaya standar digunakan?
6) Bagaimanakah kalkulasi biaya standar meningkatkan fungsi pengendalian?
7) Varians anggaran untuk biaya produksi variable dipecah menjadi varians kuantitas dan
harga. Jelaskan mengapa varians kuantitas lebih berguna untuk tujuan pengendalian
dibandingkan verians harga?
8) Kapan seharusnya varians biaya standar diinvestigasi?
9) Jelaskan mengapa varians harga bahan seringkali dihitung pada saat pembelian dan bukan
pada saat penggunaan?
10) Varians penggunaan bahan biasanya merupakan tanggung jawab pengawas produksi.
Setujukah Anda? Mengapa?
11) Berikan beberapa kemungkinan penyebab varians efesiensi tenaga kerja yang tidak
menguntungkan .
12) Varians efesiensi overhead variable tidak mempunyai hubungan dengan penggunaan overhead
variable yang efisien . Setujukah Anda? Mengapa?
13) Apakah penyebab varians volume yang tidak menguntungkan? Apakah varians volume
membawa sesuatu informasi yang berarti bagi manajer?
14) Mana yang menurut anda lebih penting untuk pengendalian biaya overhead tetap, varians
pengeluaran atau varians volume? Jelaskan .
Soal 1

Informasi berikut terjadi di Wallace Shirt Company.

Standard Data Per Unit

Material – 3 pieces at $2 per piece $6


Labor – 2 hours at $ 3 per hour 6
Overhead:

73
Fixed – 2 hours at $ 2.50 per hour 5 ($50,000/10,000 units)
Variable – 2 hours at $4 per hour 8 ($80,000/10,000 units)
Actual Data

Material – 25,000 pieces of material were purchased at $2.10 per piece. 24,000 pieces of
material were used.
Labor – 17,000 hours at $2.50 per hour.
Overhead – Variable, $ 69,000; fixed, $ 43,000.
Actual units produced – 9,000.

Hitunglah:
1) Material purchase price variance
2) Material quantity (usage) variance
3) Labor rate variance
4) Labor efficiency variance
5) Variable overhead spending variance
6) Variable overhead efficiency variance.

74
Pokok Bahasan 7
Flexible Budget & Overhead Analysis
Pengendalian dan Evaluasi Kinerja

ANGGARAN SEBAGAI ALAT PERENCANAAN

Anggaran (budget) adalah perencanaan keuangan perusahaan untuk masa yang akan datang.
Anggaran memuat tujuan, tindakan untuk mencapai tujuan tersebut, jumlah penerimaan dan pengeluaran
yang direncanakan terkait dengan tindakan-tindakan yang direncanakan. Sebelum menyusun anggaran,
maka perusahaan sudah memiliki tujuan dan strategi jangka pendek dan jangka panjang. Perusahaan
memiliki anggaran secara menyeluruh yang disebut master budget (anggaran induk). Anggaran induk
dibagi menjadi anggaran operasi dan anggaran keuangan.

Anggaran operasi meliputi:

1. Anggaran penjualan
2. Anggaran produksi
3. Anggaran pembelian bahan langsung
4. Anggaran tenaga kerja langsung
5. Anggaran overhead
6. Anggaran beban penjualan dan administrasi
7. Anggaran persediaan akhir barang jadi.
8. Anggaran harga pokok penjualan.

Anggaran keuangan meliputi:


1.Anggaran kas
2.Anggaran neraca
3.Anggaran pengeluaran modal.

ANGGARAN SEBAGAI ALAT PENGENDALIAN & EVALUASI KINERJA

Manajemen memanfaatkan anggaran sebagai alat pengendalian, yaitu dengan menganlisa


perbandingan antara hasil aktual dengan yang direncanakan. Perbandingan antara hasil aktual dengan
tujuan yang direncanakan disajikan dalam bentuk budget report. Budget report membantu manajer
untuk melakukan feedback terhadap operasi perusahaan. Dengan menganalisis budget report, manajer

75
akan memahami penyebabnya dan selanjutnya akan melakukan tindakan koreksi atau memodifikasi
rencana-rencana selanjutnya.

Top manajemen juga membutuhkan budget report dari setiap departemen di bawahnya secara
periodik untuk digunakan sebagai laporan mengenai progres pencapaian tujuan setiap departemen.
Beberapa jenis budget report dapat dilihat sebagai berikut:

Tabel 7.1. Beberapa jenis budget report

Name of report Frequency Purpose Primary Recipient(s)

1. Penjualan mingguan Menetapkan apakah Top manajement dan


sasaran penjualan manajer penjualan
tercapai.
2. Tenaga kerja mingguan Mengontrol biaya Vice president produksi
tenaga kerja langsung dan manajer produksi
(TKL)dan tenaga
kerja tidak langsung
(TKTL)
3. Scrap harian Menetapkan Manager produksi
penggunaan material
yang efisien.
4. Biaya overhead bulanan Mengontrol biaya Manager departemen
departemen overhead
5. Beban Penjualan bulanan Mengontrol beban Manajer Penjualan
6. Laporan laba penjualan
rugi. bulanan dan Menetapkan apakah Top management.
empat pendapatan yang
bulanan direncanakan dapat
tercapai.

STATIC BUDGET VS FLEXIBLE BUDGET

Static Budget (anggaran statis) yaitu anggaran yang dibuat berdasarkan tingkat aktivitas yang
sudah ditentukan. Sebagai contoh:

76
Tabel 7.2. Anggaran Biaya Produksi
Unit produksi 5.000
Biaya bahan langsung 1.400.000
Biaya TKL 1.250.000
Overhead:
Variabel :
Perlengkapan 400.000
TKTL 500.000
Listrik dan air 250.000
Tetap:
Penyusutan 160.000
Asuransi 30.000
Sewa 100.000

Tingkat aktivitas yang direncanakan di atas adalah 5.000 unit. Jika unit produksi yang aktual
adalah 5.000 unit, maka anggaran di atas layak digunakan untuk mengukut kinerja bagian produksi.
Sebaliknya, jika unit yang terealisasi adalah kurang atau melebihi 5.000 unit maka perbedaan antara biaya
aktual dengan aktual biaya tidak layak dipakai untuk mengukur keberhasilan kegiatan produksi. Untuk
lebih jelas Budget report produksi dapat dilihat sebagai berikut:

Tabel 7.3 Laporan Kinerja (Budget Report) Biaya Produksi


Aktual Anggaran Varian
Unit Produksi 5.000 4.800 200 F
Biaya bahan langsung Rp. 1.400.000 Rp. 1.340.000 60.000 U
Biaya TKL 1.250.000 1.200.000 50.000 U
Overhead:
Variabel :
Perlengkapan 400.000 384.000 16.000 U
TKTL 490.000 480.000 10.000 U
Listrik dan air 250.000 240.000 10.000 U
Tetap:
Penyusutan 160.000 160.000 0
Asuransi 30.000 30.000 0
Sewa 100.000 100.000 0

77
Mengamati data biaya diatas, kinerja departemen produksi dinilai kurang karena menghasilkan U
(unfavorable) sebesar Rp 146.000 (60.000 + 50.000 + 16.000 + 10.000 + 10.000). Tetapi penilaian ini
kurang akurat karena dasar yang digunakan untuk mengevaluasi biaya-biaya tersebut adalah untuk tingkat
kegiatan 4.800 unit produksi, sedangkan aktual produksi adalah 5.000 unit.

Flexible budget (anggaran fleksibel) adalah anggaran yang disusun berdasarkan rentang
aktivitas. Ini didasari oleh kenyataan bahwa pada tingkat aktivitas yang berbeda akan menimbulkan
biaya yang berbeda pula, khususnya pada biaya variabel. Adapun biaya tetap tidak akan berubah selama
aktivitas berada pada rentang aktivitas yang sudah ditetapkan. Sebagai contoh dapat disajikan pada tabel
7.4.

Tabel. 7.4 Anggaran Biaya Produksi

Biaya Rentang aktivitas (unit)


Biaya Produksi variabel
per unit 4.800 5.000 5.200
Variabel :
Biaya bahan langsung 280 1.344.000 1.400.000 1.456.000
Biaya TKL 250 1.200.000 1.250.000 1.300.000
Overhead variabel:
Perlengkapan 80 384.000 400.000 416.000
TKTL 100 480.000 500.000 520.000
Listrik dan air 50 240.000 250.000 260.000
Rp.760 3.648.000 3.800.000 3.952.000
Overhead Tetap:
Penyusutan 160.000 160.000 160.000
Asuransi 30.000 30.000 30.000
Sewa 100.000 100.000 100.000
290.000 290.000 290.000
3.938.000 4.090.000 4.242.000

Sebagai alat pengendalian, anggaran fleksibel sangat berguna karena memungkinkan manajer
untuk menghitung biaya yang harus dikeluarkan pada berbagai tingkat aktivitas. Anggaran fleksible
dapat membantu pengguna untuk menilai tingkat efisiensi manajer karena biaya aktual dan biaya yang
direncanakan dibandingkan pada tingkat aktivitas yang sama. Berikut ini dapat kita aplikasi anggaran
fleksibel pada penyusunan laporan kinerja (budget report):

78
Tabel 7.5. Laporan Kinerja (budget report) Biaya Produksi

Aktual Anggaran Varian


Unit Produksi 5.000 5.000
Biaya bahan langsung Rp. 1.400.000 Rp. 1.400.000 0
Biaya TKL 1.250.000 1.250.000 0
Overhead:
Variabel :
Perlengkapan 400.000 400.000 0
TKTL 490.000 500.000 10.000 F
Listrik dan air 250.000 250.000 0
Tetap:
Penyusutan 160.000 160.000 0
Asuransi 30.000 30.000 0
Sewa 100.000 100.000 0

Berbeda dengan hasil evaluasi pada anggaran statis, anggaran fleksibel menunjukkan bahwa
manajer telah sukses mengendalikan biaya produksi. Pada tingkat aktivitas 5.000 unit, perusahaan dapat
melakukan penghematan biaya TKTL sebesar Rp 10.000,-

The Measure of Activity

Dalam menyusun flexible budget, perlu ditetapkan activity base yang mempengaruhi overhead
cost. Dalam lingkungan tradisional, perusahaan biasanya memilih unit produksi sebagai activity base
dari overhead cost, tetapi beberapa perusahaan seringkali memilih selain dari unit produk (units of
production) , seperti machine-hours (MH), atau direct labor-hours (DLH) untuk merencanakan dan
mengendalikan overhead cost. Sedikitnya ada tiga faktor penting dipertimbangkan untuk memilih
activity base untuk overhead cost, yaitu:

1. Harus ada keterkaitan antara activity base dengan overhead cost.


2. Activity base tidak boleh diekspresikan dalam mata uang.
3. Activity base harus simple dan mudah dipahami.

79
Activity-Based Costing and Overhead Rates

Contoh penyusunan flexible budget berdasarkan ABC sebagai berikut:

Flexible budget
Activity Centre – Machine Setups

Cost Driver: Setups Completed


Overhead Costs Cost formula Number of Setups
(per setup) 1,500 2,000 2,500 3,000
Variable Costs:
a). ........cost $80 $120,000 $160,000 $200,000 $240,000
Fixed Costs:
a). ........cost $70,000 $70,000 $70,000 $70,000
Total Overhead Costs $190,000 $230,000 $270,000 $310,000

Cost Driver: Deliveries Received


Overhead Costs Cost formula Number of Deliveries
(per setup) 2,000 3,000 4,000 5,000
Variable Costs:
a). ........cost $40 $80,000 $120,000 $160,000 $200,000
Fixed Costs:
a). ........cost $30,000 $30,000 $30,000 $30,000
Total Overhead Costs $110,000 $150,000 $190,000 $230,000

Overhead Rates and Fixed Overhead Analysis


Analisis fixed overhead berbeda dari analisis variable overhead karena karakter keduanya
berbeda. Analisis variable overhead cost sudah dibahas pada pokok bahasan sebelumnya. Pembahasan
selanjutnya adalah analisis fixed overhead cost.

Contoh data fixed overhead cost adalah:

Month Fixed Overhead Number of Units Unit Cost


Cost Produced
(1) (2) (1) : (2)
January $ 6,000 1,000 $6.00
February $ 6,000 1,500 $4.00
March $ 6,000 800 $7.50

80
Predetermined Overhead Rate

Estimated total manufacturing overhead costs


------------------------------------------------------------------------------------------- = Predetermined
Estimated total units in the base (MH, DLH, dll) (denominator activity) rate

Misal, a). Budgeted fixed costs = $ 300,000

b). Budgeted activity level 50,000 machine-hours

maka, predetermined rate untuk fixed overhead cost (fixed cost per machine-hour) adalah = $ 300,000 /
50,000 MH = $ 6 per MH.

Fixed Overhead Cost Variances

Budget Variance

Budget Var. = Actual fixed overhead costs – flexible budget fixed overhead variance

Jika actual fixed overhead cost adalah:

Depreciation $ 100,000

Supervisory salaries 172,000

Insurance 36,000

Total fixed costs $ 308,000

Jadi budget variance = $ 308,000 - $ 300,000 = Rp. 8,000 U

Volume Variance

Volume variance adalah ukuran mengenai penggunaan fasilitas pabrik.

Fixed portion of
Volume var. = Predetermined x (Denominator hours – Standard hours allowed)
Overhead rate

Jika standar hours allowed adalah 40,000 MH, maka volume variance adalah:

$ 6 per MH ( 50,000 MH – 40,000 MH) = $ 60,000 U

81
Latihan Kasus:

Viva cosmetics mengembangkan hand and body lotion baru. Pada awal tahun, Viva menganggarkan
biaya manufaktur berikut berdasarkan produksi 100.000 botol. Adapun biaya-biaya produksinya sebagai
berikut:

Bahan baku Rp 500.000


Tenaga Kerja Langsung Rp 220.000
Overhead Variabel Rp 300.000
Overhead Tetap Rp 420.000
Permintaan produk ini di bawah harapan, sehingga pada akhir tahun produksi dikurangi menjadi 75.000
botol. Biaya aktualnya sebagai berikut:

Bahan baku Rp 400.000


Tenaga Kerja Langsung Rp 180.000
Overhead Variabel Rp 265.000
Overhead Tetap Rp 400.000

Diminta:

1. Buatlah laporan kinerja yang membandingkan antara biaya aktual dengan jumlah anggaran
fleksibel untuk produksi aktual 75.000.
2. Buatlah anggaran fleksibel untuk tingkat aktivitas berikut: 50.000, 100.000, dan 150.000 botol
hand & body lotion.

82
POKOK BAHASAN 8

RELEVANT COSTS FOR DECISION MAKING

Sebelum membahas tentang relevan cost, ada baiknya kite mengenal beberapa jenis biaya.
Berikut ini gambaran jenis-jenis biaya dikelompokkan berdasarkan tujuannya.

Cost Classification
Different cost for different purposes

Hub. antara Untuk


Hub.dengan Time frame Untuk tujuan
total cost dan tujuan cost
produk atau perspektif analytical lain
volume accounting
aktivitas
aktivitas

Variable
Direct Product Committed Differential
Cost cost cost cost

Fixed
Indirect Discretiona Allocated
Direct
cost ry cost cost
material
Mixed cost
Direct Controllable Sunk cost
labor cost

Manf. Opportunity
overhead Non cost
controllable
cost

Period
cost

Selling
expens
e
Admins
t. Exp.

83
RELEVANT COST

Relevant costs dibutuhkan dalam pembuatan keputusan taktis. Sebelum membahas tentang
relevant costs, maka perlu diketahui apa yang dimaksud dengan keputusan dan bagaimana membuat suatu
keputusan. Keputusan adalah menetapkan satu pilihan diantara beberapa alternatif yang dapat dipilih.
Sebelum memutuskan satu alternatif pilihan maka pembuat keputusan harus mempertimbangkan atau
membandingkan manfaat dan kerugian dari setiap alternatif pilihan. Alternatif yang memberikan manfaat
yang lebih besar akan menjadi alternatif pilihan. Manfaat dan kerugian ini dapat dihitung dengan
memperhitungkan biaya-biaya yang kemungkinan akan terjadi jika memilih suatu alternatif. Biaya-biaya
yang timbul jika memilih alternatif A akan berbeda dengan biaya-biaya yang timbul jika memilih
alternatif B, atau C, dan seterusnya. Biaya-biaya tersebut disebut relevant costs karena relevan untuk
dipertimbangkan dalam membuat keputusan. Dengan demikian, relevent costs merupakan biaya-biaya
masa depan (belum terjadi) yang berbeda pada masing-masing alternatif.

Contoh relevant costs

Manajer sebuah perusahaan manufaktur sedang mempertimbangkan untuk mengganti mesin lama
dengan mesin yang baru. Sebelum membuat keputusan mengganti dengan mesin baru atau
mempertahankan mesin lama, manajer menghitung biaya-biaya dan net income yang mungkin akan
diperoleh jika memilih salah satu alternatif.

Tabel 8.1. Relevant costs

Total cost dan Revenue – selama 4 tahun


Mempertahankan Membeli Differential
mesin lama mesin baru costs
Sales …………………….. 200.000.000 200.000.000 0
Variable expenses ……….. (138.000.000) (120.000.000) 18.000.000
Depreciation mesin baru …. - ( 20.000.000) (20.000.000)
Depreciation or write-of mesin lama ( 14.000.000) ( 14.000.000) 0
Nilai jual mesin lama … 9.000.000 9.000.000
Total net income selama empat tahun 48.000.000 55.000.000 7.000.000

Berdasarkan data di atas, keputusan yang terbaik adalah membeli mesin baru karena akan
mendatangkan keuntungan yang lebih tinggi Rp 700.000.000 untuk empat tahun ke depan. Biaya-biaya
yang berbeda (differential costs) karena memilih salah satu alternative yaitu: (1) variable expenses, (b)

84
depreciation mesin baru, dan (c) disposal value mesin lama adalah relevant costs atau biaya-biaya yang
relevan dipertimbangkan untuk memutuskan apakah mempertahankan mesin lama atau akan membeli
mesin baru.

MENGIDENTIFIKASI RELEVANT COSTS

Biaya-biaya apa sajakah yang merupakan relevant costs? Yaitu semua biaya-biaya yang dapat
dikendalikan. Biaya-biaya yang dapat dikendalikan disebut avoidable cost. Avoidable cost adalah biaya
yang dapat dieliminasi (baik seluruhnya maupun sebagian) disebabkan karena memilih satu alternatif
keputusan. Semua biaya dapat dimasukkan sebagai avoidable cost kecuali:

1. Sunk Costs, yaitu biaya-biaya yang telah terjadi sehingga tidak dapat dihindari lagi. Sebagai
contoh : beban penyusutan. Beban penyusutan mesin lama (lihat tabel diatas Rp 14.000.000) tidak
dikendalikan atau tidak dapat dieliminasi meskipun mesin lama tidak digunakan lagi karena
memilih membeli mesin baru.
2. Future Costs yang tidak berbeda diantara dua alternatif, yaitu future costs yang tetap akan
terjadi pada alternatif apapun yang dipilih.

Avoidable costs dapat diartikan sama dengan differential costs. Hal ini dapat dilihat pada table di
atas. Jika memutuskan untuk membeli mesin baru maka variabel costs akan tereliminasi sebesar Rp
18.000.000,- . Sebaliknya jika memilih tetap mempertahankan mesin lama maka depreciation expense
untuk mesin baru sebesar Rp. 20.000.000 tidak akan terjadi. Kedua biaya tersebut adalah avoidable
(differential) costs.

CONTOH-CONTOH APLIKASI RELEVANT COST UNTUK PEMBUATAN KEPUTUSAN

1. Keputusan Membuat atau Membeli (make-or-buy decisions)


PT. Indofood bermaksud akan menambah produk lini nya berupa mi instant gelas. Untuk kemasan
gelas mi instant ini, PT. Indofood mempertimbangkan apakah gelas kemasan dibuat sendiri ataukah
dibeli dari perusahaan lain. Adapun data biaya kedua alternatif di atas untuk jumlah 20.000 buah
gelas kemasan sebagai berikut:

85
Tabel 8.2. Relevan cost – membuat atau membeli

Alternatif Differential costs


Membuat Membeli
Sewa mesin dan peralatan Rp. 13.000.000 0 Rp. 13.000.000
Bahan langsung 6.000.000 0 6.000.000
Overhead variable 10.000.000 0 10.000.000
Tenaga kerja langsung 25.000.000 0 25.000.000
Biaya Pembelian 0 Rp. 42.000.000 (42.000.000)
Tenaga kerja paruh waktu 0 7.000.000 ( 7.000.000)
Total Biaya Relevan Rp. 54.000.000 Rp. 49.000.000 Rp. 5.000.000

Analisa diatas menunjukkan bahwa membeli gelas kemasan maka biaya yang dikeluarkan Rp
5.000.000 lebih murah dari pada membuat sendiri. Dengan demikian manajer akan memutuskan
untuk membeli dari pada membuat sendiri gelas kemasan.

2. Keputusan Meneruskan atau Menghentikan (keep-or-drop decision)


Setelah beberapa tahun memproduksi mi instant gelas, manajer PT Indofood mengkhawatirkan
kelangsungan hidup lini produk ini. Dari waktu-waktu penjualannya merosot sampai mengalami
kerugian. Manajer PT Indofood akhirnya mempertimbangkan untuk menghentikan produk mi instan
gelas. Untuk memutuskan apakah meneruskan atau menghentikan, manajer membutuhkan estimasi
laba rugi tahun berikutnya. Berdasarkan proyeksi penjualan tahun berikut dapat disusun estimasi laba
rugi tahun berikut seperti di bawah ini:

Tabel. 8.3. Estimasi laba rugi produk

Mi instan Mi instan Total


bungkus gelas
Penjualan 500.000.000 60.000.000 560.000.000
Dikurangi: Variable Costs (290.000.000) (49.000.000) (339.000.000)
Contribution Margin 210.000.000 11.000.000 221.000.000
Dikurangi : Fixed Costs
Gaji ( 45.000.000) (17.000.000) (62.000.000)
Iklan ( 5.000.000) ( 5.000.000) (10.000.000)
Penyusutan ( 55.000.000) (27.000.000) (82.000.000)
Total Fixed Costs (105.000.000) (49.000.000) (154.000.000)
Segment Margin 105.000.000 (38.000.000) ( 67.000.000)
Dikurangi: Beban Tetap Umum ( 30.000.000) ( 9.000.000) ( 39.000.000)
Laba (Rugi) Usaha 75.000.000 (47.000.000) 28.000.000

86
Berdasarkan estimasi laba rugi di atas, maka akuntan manajemen dapat menyiapkan
informasi seperti di bawah ini. Informasi di bawah ini memperlihatkan kerugian bila meneruskan
produksi mi instan gelas dan dapat dijadikan dasar untuk menghentikan produksinya. Biaya
penyusutan tidak diperhitungkan karena merupakan sunk cost.

Tabel.8.4. Relevant Costs: meneruskan atau menghentikan

Alternatif Differential costs


Meneruskan Menghentikan
Penjualan 60.000.000 0 60.000.000
Dikurangi: Variable costs (49.000.000) 0 (49.000.000)
Contribution Margin 11.000.000 0 11.000.000
Dikurangi: Fixed Costs
Gaji (17.000.000) 0 (17.000.000)
Iklan ( 5.000.000) 0 (5.000.000)
Total keuntungan (kerugian) relevan (11.000.000) 0 Rp. (11.000.000)

Dari laporan di atas maka manajer lainnya akan menganalisa kembali hal-hal yang mungkin
mempengaruhi keputusan tersebut sebelum ditetapkan.

HAL-HAL PENTING DALAM PEMBUATAN KEPUTUSAN

Relevan costs sangat bermanfaat dalam pengambilan keputusan taktis, yaitu keputusan jangka
pendek yang memiliki sasaran terbatas. Keputusan jangka pendek seperti menghentikan/menutup
produksi produk lini seringkali mengorbankan sasaran strategis jangka panjang dan melanggar etika
individu. Untuk itu dibutuhkan anlisis yang mendalam dan lebih luas. Sebagai contoh, pada produksi
produk lini mi instan gelas, jika manajer memutuskan penutupan produk lini ini, maka perusahaan dapat
menghindari kerugian sebesar Rp. 11.000.000. Perlu disadari bahwa kerugian pada lini produk tersebut
mungkin disebabkan karena rendahnya kinerja pada segmen tersebut, atau kurang efektifnya strategi
pemasaran. Jika strategi pemasaran efektif, maka angka penjualan dapat ditingkatkan, sementara pada
segmen produksi dapat meningkatkan kualitas produk, atau melakukan desain ulang produk sesuai
dengan selera konsumen. Jika konsumen mengeluhkan harga jual yang tinggi, maka dapat dilakukan
penghematan biaya tanpa mengurangi kualitas produk. Dampak negatif lainnya adalah pemutusan
hubungan kerja (PHK) karyawan. PHK merupakan pelanggaran etika individu yang berdampak panjang.

87
Tujuan perusahaan adalah memperoleh laba semaksimal mungkin, atau minimal agar tetap
survive (bertahan hidup) dalam lingkungan kompetitif. Untuk mencapai tujuan itu perusahaan akan
melakukan penghematan operasional tetapi konsisten pada kerangka kerja etika, baik etika terhadap
karyawan maupun etika terhadap konsumen dan lingkungan, sehingga menunjang strategi jangka panjang
perusahaan.

Manakah dari keputusan-keputusan di bawah ini yang memiliki etika?

a) Manajer mengurangi biaya-biaya dengan cara mengganti jenis bahan baku dengan bahan yang harga
dan kualitasnya lebih rendah tanpa mengurangi harga jual.
b) Manajer mengurangi biaya-biaya dengan cara mengganti jenis bahan baku dengan bahan yang harga
dan kualitasnya lebih rendah dan mengurangi harga jual.
c) Manajer mendesain ulang bahan-bahan seperti kemasan dengan cara menggantikan dengan yang lebih
murah tanpa mengurangi kualitas produk.
d) Merubah cita rasa dan mengganti bahan baku menjadi bahan yang lebih berkualitas, dampaknya akan
meningkatkan harga jual tetapi masih mampu bersaing harga dengan produk lain yang kualitasnya
sama.
e) Mengganti produk lini tersebut dengan produk lini yang baru yang fasilitas untuk produksinya sama
dengan fasilitas yang digunakan oleh produk lini sebelumnya.

3. Keputusan Menolak atau Menerima Special Order


Seringkali perusahaan menerima order/pesanan dari calon pelanggan baru atau dari pihak tertentu
yang menginginkan harga tawar lebih rendah dari harga normal yang telah ditetapkan untuk pelanggan
tetap. Pesanan seperti ini disebut special order. Pertanyaan yang harus dijawab oleh manajer adalah
apakah special order diterima atau ditolak. Dua hal yang harus dipertimbangkan sebelum membuat
keputusan ini adalah: 1). Adakah kafasitas yang menganggur. Jika perusahaan beroperasi denganfull
cafacity, maka berarti tidak ada peluang untuk menerima special order. 2) Data relevant costs.

Sebagai contoh, “Aliah” menyelenggarakan kursus computer dan sudah berjalan normal beberapa
tahun ini. Selama ini kursus hanya dibuka pada sore hingga malam hari atau diluar jam kerja yaitu jam
16.00 – 18.30 dan 18.30 – 21.00. Harga perpaket kursus adalah Rp 200.000 untuk setiap siswa. Dua hari
lalu, manajer pemasaran ”Aliah” dikunjungi oleh kepala bagian pengembangan SDM PT. Bosowa. Beliau
melakukan negosiasi harga untuk pembukaan kelas khusus belajar komputer untuk 20 orang staf baru PT.
Bosowa. Harga kursus perpaket yang dinegosiasi adalah Rp 150.000 persiswa, atau tatalnya adalah Rp
3.000.000 ( 20 siswa x Rp 150.000).

88
Manajer ”Aliah” meyadari bahwa kapasitas ruangan dan peralatan masih menganggur pada
pagi dan siang hari. Kapasitas menganggur ini jika digunakan, maka tidak akan merubah fixed cost
perusahaan. Jika demikian maka perlu dianalisa variable cost-nya. Jika harga khusus ini dapat
menghasilkan contribution margin, maka keputusannya adalah menerima special order. Sebelum
menetapkan keputusan menerima atau menolak permintaan tersebut, manajer ”Aliah” meminta stafnya
untuk menyiapkan data biaya pelaksanaan kursus. Adapun data-data tersebut adalah:

Variable Costs:

 Honor pengajar per paket / kelas Rp. 900.000


 Listrik dan air per paket / kelas Rp. 60.000
 Modul praktek (Rp. 20.000 x 20 siswa perkelas Rp. 400.000
Total Variabel Costs Rp.1.360.000

Oleh karena manajer ”Aliah” memutuskan penggunaan sumber daya di siang hari, yang berarti
adanya penambahan jam kerja bagi staf administrasi, maka dibutuhkan tambahan biaya berupa :

 Komisi untuk staf administasi Rp 200.000


 Lain-lain kebutuhan Rp. 100.000
Rp. 300.000
Fixed Costs/bulan:
 Gaji Rp. 5.600.000
 Utilities (Listrik, air, telepon) Rp. 400.000
 Penyusutan Rp. 300.000
 Promosi Rp. 50.000
 Lain-lain Rp. 25.000
Total Fixed Costs Rp. 6.375.000

Berdasarkan data diatas, maka dapat dianalisa biaya relevannya sebagai berikut :

Tabel 8.5. Relevant costs: menerima atau menolak

Alternatif Differential
Menerima Menolak revenue & costs
Pendapatan 2.000.000 0 2.000.000
Dikurangi:
- Honor mengajar (900.000) 0 (900.000)
- Listrik dan air (60.000) 0 (60.000)
- Modul (20 siswa) (400.000) 0 (400.000)
- Komisi untuk staf (200.000) 0 (200.000)
- Lain-lain (100.000) 0 (100.000)
Contribution Margin 1.340.000 0 1.340.000
Berdasarkan analisis biaya relevan di atas, maka akan meningkat laba ”Aliah” sebesar Rp. 1.340.000 jika
menerima special order dari PT. Bosowa.

89
4. Keputusan Menjual atau Memproses Lebih Lanjut

Produk gabungan (joint product) adalah dua atau lebih jenis produk yang dihasilkan dari proses
produksi yang sama sehingga mengkonsumsi biaya bersama (joint costs). Sebagai contoh: Perusahaan
pengolahan kayu, ketika memproduksi kayu lapis maka secara bersamaan akan menghasilkan serbuk
gergaji. Produk kayu lapis dan serbuk gergaji adalah dua jenis produk gabungan dan mengkonsumsi biaya
pengolahan yang sama. Titik pemisahan dimana bahan baku menjadi kayu lapis dan sebagian lainnya
menjadi serbuk gergaji disebut split-off point. Hal yang sering menjadi pemikiran manajer adalah
perlakuan terhadap kedua produk tersebut atau salah satunya, apakah langsung dijual pada titik split-off
atau diproses lebih lanjut menjadi mebel.

Contoh: PT. Timber adalah perusahaan pengolahan kayu. Produk utamanya adalah kayu lapis, yaitu
mengolah kayu gelondongan menjadi kayu lapis. Serbuk gergaji adalah produk yang tidak dapat dihindari
dan merupakan produk sampingan dari perusahaan tersebut. Masalah yang dipikirkan oleh manajer PT.
Timber adalah apakah sebaiknya menjual langsung serbuk gaji ke perusahaan mebel, atau memproses
lebih lanjut menjadi mebel dan menjualnya ke pasar. Untuk membuat keputusan menjual langsung atau
memproses lebih lanjut serbuk gergaji membutuhkan data relevan sepeti berikut:
 Harga jual serbuk gergaji per kg Rp 500,-
 Jumlah rata-rata serbuk gergaji yang dihasilkan setiap tahun 100.000 kg.
 Jika seluruh produk serbuk dijual, maka pendapatan produk sampingan = Rp. 500 x 100.000 kg.
 Tidak ada joint costs yang dialokasikan ke produk sampingan (serbuk gergaji) sehingga laba
yang dperoleh jika terjual seluruhnya adalah Rp Rp. 50.000.000 pertahun.
 Jika diproses lebih lanjut, maka biaya pembuatan mebel yang dibutuhkan adalah Rp 45.000.000
 Estimasi pendapatan dari penjualan mebel adalah Rp 135.000.000.
Data di atas dapat dianalisa sebagai berikut:

Tabel 8.6.
Relevant costs: menjual langsung atau memproses lebih lanjut

Alternatif
Menjual Memproses Differential
langsung lebih lanjut profit
Pendapatan 50.000.000 135.000.000 85.000.000
Dikurangi:
- Alokasi joint costs 0 0 0
- Biaya proses selanjutnya 0 (45.000.000) (45.000.000)
- Biaya pemasaran 0 (15.000.000) (15.000.000)
Laba dari produk sampingan 50.000.000 75.000.000 25.000.000

90
Jika seluruh produk sampingan langsung diproses lebih lanjutg menjadi mebel, maka perusahaan
akan memperoleh laba yang Rp 25.000.000 lebih besar pertahun.

5. Keputusan Bauran Produk

Untuk memperoleh laba maksimal bagi perusahaan yang memiliki variasi produk tetapi bukan
produk gabungan, dapat memilih produk-produk mana yang ingin diproduksi). Dalam hal ini, perusahaan
dapat memilih salah satu dari berbagai jenis produk yang mampu diproduksi. Masalah yang menjadi
pertanyaan manajer adalah produk manakah yang dapat memberikan kontribusi laba lebih tinggi. Untuk
menjawab pertanyaan ini maka perlu dianalisis kendala-kendala sumber daya perusahaan. Kendala
perusahaan dalam menghasilkan produksi mungkin hanya satu, atau mungkin juga lebih. Untuk lebih
jelas dapat dilihat pada contoh berikut:

Keputusan Bauran Produk dengan Kendala pada Satu Sumber Daya

Perusahaan Butik ”Anna” menghasilkan produk gamis pria dengan ukuran dewasa dan anak-
anak. Kedua produk ini dihasilkan dengan proses produksi yang sama dan bahan baku yang sama. Butik
”Anna” ingin mengetahui produk gamis manakah yang sebaiknya diproduksi, gamis ukuran dewasa atau
anak-anak? Berapapun yang ingin diproduksi oleh butik ”Anna” akan tersedia bahan baku dan tenaga
kerja yang cukup, serta kekuatan pasar yang menjanjikan. Akan tetapi, ada satu kendala yang dihadapi
oleh butik ”Anna”, yaitu jumlah jam kerja mesin yang terbatas hanya 48.000 jam pertahun. Untuk
memproduksi 1 pasang gamis dewasa dibutuhkan 3 jam kerja mesin, sedangkan gamis anak-anak
dibutuhkan 5,5 jam mesin. Harga jual gamis dewasa (GD) adalah Rp 170.000 per pasang sedangkan
gamis anak-anak (GA) Rp 150.000 perpasang. Berdasarkan data di atas, maka jika:

a) Memproduksi hanya GD, maka jumlah yang diproduksi berdasarkan kendala keterbatasan jam
kerja mesin adalah:
48.000 jam / 3 jam per pasang = 16.000 pasang per tahun

b) Memproduksi hanya GA, maka jumlah yang diproduksi berdasarkan kendala keterbatasan jam
kerja mesin adalah:
48.000 jam /5,5 jam per pasang = 8.727 pasang per tahun.

Untuk memilih produk mana yang paling menguntungkan, maka manajer membandingkan
CM/SD yang menjadi kendala. Jika iterapkan pada contoh di atas, maka yang dibandingkan adalah
CM/jam kerja mesin produk GD dengan CM/jam kerja mesin GA mana yang lebih tinggi.

91
Tabel 8.7. Perhitungan contribution margin

Gamis Dewasa Gamis Anak-Anak


(16.000 pasang) (8.727 psg)
Penjualan 2.720.000.000 1.309.050.000
Variabel Costs 800.000.000 400.000.000
Total CM 1.520.000.000 909.050.000
CM/pasang (Total CM : jml pasang gamis) 95.000 104.165
CM/jam kerja mesin (JKM) per pasang gamis
(Total CM : JKM/psg) 506.666.666 165.281.818

Data di atas menunjukkan CM/JKM gamis dewasa lebih tinggi dari pada GM/JKM gamis anak-
anak, maka sebaiknya manajer memproduksi gamis orang dewasa sebanyak 16.000 pasang dan gamis
anak-anak 0. Akan tetapi, seandainya ada faktor external seperti kekuatan pasar kita tidak bisa mencapai
16.000 pasang, maka kita hanya menghasilkan sejumlah yang diterima di pasar dan sisa jam kerja mesin
dapat digunakan untuk memproduksi gamis anak-anak. Dapat juga kita melihat aliran proses produksi,
jika terjadi bottleneck pada proses selanjutnya, maka waktu tunggu antrian tersebut dapat digunakan
untuk memproduksi gamis anak-anak.

Keputusan Bauran Produk dengan Multi Kendala atau Kendala pada beberapa Sumber Daya

Jika kondisi seperti ini terjadi, maka dapat digunakan linier programming.

Soal 1

Saat ini Marson Co memproduksi komponen AZ sebanyak 8.000 unit per tahun. Komponen tersebut
digunakan untuk memproduksi beberapa produk yang dibuat oleh Marson. Biaya per unit komponen AZ
adalah:

Bahan langsung $ 6,00


Tenaga kerja langsung 3,00
Overhead variable 2,00
Overhead tetap 2,50

92
Dari total overhead tetap yang dibebankan ke AZ, sebesar $ 4,800 merupakan overhead tetap langsung
dan sisanya merupakan overhead tetap umum. Sedang pemasok luar menawar untuk menjual komponen
tersebut kepada Marson dengan harga $ 12. Sementara itu, tidak ada penggunaan alternative atas fasilitas
yang saat ini digunakan untuk memproduksi komponen tersebut.

Diminta:

1. Apakah Marson Co harus membuat atau membeli komponen AZ?


2. Berapakah harga maksimal yang bersedia dibayar oleh Marson Co kepada pemasok luar?

Soal 2

Ernest golding,presiden direktur goldin co, barusaja menerima laporan laba rugi menurut kalkulasi
biaya variable sebagai berikut:

Produk A Produk B
Penjualan $ 100,000 $ 250,000
Dikurangi : Beban variable (50,000) (145,000)
Margin Kontribusi 50,000 105,000
Dikurangi: Beban tetap (80,000) (110.000)
Laba (rugi)bersih $ (30.000) $ (5.000)

Golding merasa bingung karena ini berarti kuartal kelima berturut-turut kedua produk
menunjukkan kerugian . Ketika mempelajari secara hati-hati, Golding mendapati bahwa $75.000 dari
total biaya tetap adalah umum untuk kedua produk; biaya tetap umum tersebut dialokasikan ke
masing-masing produk atas dasar pendapatan penjualan. Golding juga diberitahu bahwa produk-
produk tersebut merupakan produk substitusi. Apabila salah satu produk dihentikan, maka
penjualan produk lainnya akan naik; penjualan produk A naik 50 persen apabila produk B
dihentikan dan B naik 10% apabila A dihentikan.

Diminta:

1. Susunlah laporan laba rugi segmen untuk kuartal terakhir tersebut.


2. Manakah alternatif terbaik di bawah ini:
a. Tetap memproduksi kedua produk.
b. Menghentikan produksi kedua produk.

93
c. Menghentikan produk A
d. Menghentikan produk B.
Soal 3
Randi Stone, manajer Specialty paper Products Company, merasa kecewa atas penawaran suatu pesanan
untuk 5.000 kalender. Specialty Paper Product beroperasi pada 70 persen dari kapasitasnya dan mampu
memenuhi bisnis tambahan; sayangnya, harga penawaran pesanan sebesar $4.20 per kotak berada di
bawah biaya memproduksi kalender. Kontroler menolak menanggung kerugian dari transaksi tersebut.
Namun, manajer personalia mendukung penerimaan pesanan itu meskipun mengalami rugi, pesanan
tersebut akan menghilangkan masalah PHK dan membantu mempertahankan citra komunitas perusahaan.
Full cost untuk memproduksi satu kalender adalah:

Bahan langsung $ 1.15


Tenaga kerja langsung 1.50
Overhead variable 0.60
Overhead tetap 2.00

Pesanan tersebut diperoleh dari pelanggan di wilayah yang tidak biasa dilayani perusahaan. Tidak ada
beban penjualan dan administrasif variable yang akan terkait dengan pesanan tersebut.

Diminta:

1. Anggaplah bahwa perusahaan akan menerima pesanan hanya apabila hal itu dapat
meningkatkan laba. Haruskah perusahaan menerima atau menolak pesanan tersebut? Berikan
perhitungan pendukung .
2. Pertimbangkan masalah manajer persenolia. Diskusikanlah kebaikan dari menerima pesanan
walaupun hal itu menurunkan total laba.
Soal 4
Lassister, Inc. memproduksi tiga produk dari input yang sama. Biaya gabungan selama kuartal biasa
adalah sebagai berikut:

Bahan langsung $ 45,000


Tenaga kerja langsung 55,000
Overhead 60,000

Pendapatan dari masing-masing produk adalah : produkA $ 75,000; produk B $80,000,dan produk C
$30,000. Manajemen sedang mempertimbangkan pemrosesan produk A setelah split-off yang akan

94
meningkatkan nilai penjualan produk A menjadi $ 116,000. Namun untuk memroses A lebih lanjut berarti
bahwa perusahaan harus menyewa beberapa peralatan khusus dengan biaya $17,500 perkuartal. Bahan
dan tenaga kerja tambahan juga akan diperlukan dengan biaya $ 12,650 per kuartal.

Diminta:

1. Berapakah laba kotor yang dihasilkan ketiga produk selama satu kuartal?
2. Apakah perusahaan sebaiknya memroses produk A atau menjualnya pada titik split-off?
Bagaimana dampak keputusan tersebut terhadap laba kotor kuartalan?

Soal 5

Zanbrow co memproduksi dua produk yang menggunakan input bahan yang sama. Produk A
menggunakan 2 pon bahan untuk setiap unit yang diproduksi; sementara produk B menggunakan 5 pon.
Saat ini , Zanbrow memiliki 6.000 pon bahan dalam persediaan . Semua bahan tersebut diimpor .
Selama tahun depan , Zanbrow berencana mengimpor 6.000 pon untuk memproduksi 1.000 unit
produk A dan 2.000 unit produk B . Rincian marjin kontribusi per unit setiap produk adalah
sebagai berikut :

Produk A Produk B

Harga jual $ 81 $ 139


Dikurangi beban variable :
Bahan langsung ( 20 ) ( 50 )
Tenaga kerja langsung ( 21 ) ( 14 )
Overhead variable ( 10 ) ( 15 )
Marjin kontribusi $ 30 $ 60

Zanbrow Company menerima kabar bahwa sumber bahan telah tertutup karena embargo .
Akibatnya , perusahaan tidak dapat mengimpor 6.000 pon yang direncanakan penggunaannya dalam
produksi tahun depan . Sementara itu , tidak ada sumber bahan lain yang tersedia .

Diminta :

1. Hitunglah total marjin kontribusi yang akan diterima perusahaan apabila dapat mengimpor
6.000 pon bahan .
2. Tentukanlah penggunaan optimal dari 6.000 pon persediaan bahan perusahaan . Hitunglah
total marjin kontribusi untuk bauran produk yang Anda rekomendasikan .

95
POKOK BAHASAN 9

DESENTRALISASI:
Responsibility Accounting, Measuring Performance, dan Transfer Pricing

PENGERTIAN DESENTRALISASI

Perusahaan yang memiliki pusat pertanggungjawaban biasanya memiliki salah satu dari dua
pendekatan pengambilan keputusan dalam mengelola kegiatan departemennya, yaitu sentralisasi dan
desentralisasi. Pada sentralisasi (centralized decision making), berbagai keputusan dibuat di jenjang
manajemen puncak dan manajer-manajernya yang lebih rendah hanya bertanggungjawab terhadap
pengimplementasian keputusan-keputusan tersebut. Sebaliknya, desentralisasi adalah pendelegasian
wewenang pembuatan keputusan ke manajer-manajer tingkat bawah sesuai dengan wilayah tanggung
jawabnya.
Alasan-alasan diterapkannya desentralisasi adalah meliputi (1) karena informasi lokal tidak
mudah dipahami atau lambat diterima oleh manajer tingkat puncak/tingkat pusat, (2) manajemen pusat
lebih terfokus perhatiannya pada perencanaan dan pengambilan keputusan strategis, (3) melatih dan
memotivasi manajer segmen, (4) untuk meningkatkan kinerja dan daya saing setiap divisi.

RESPONSIBILITY ACCOUNTING
Bagan organisasi menggambarkan garis pertanggungjawaban yang mengalir dari CEO ke wakil
presiden menuju manajer-manajer menengah dan manajer yang lebih rendah. Dalam bagan organisasi
tradisional, garis pertanggungjawaban ini cenderung lebih panjang dan lebih banyak. Sedangkan dalam
bagan organisasi yang kontemporer cenderung diubah ke hirarki yang lebih datar (mengurangi jenjang
hirarki). Struktur yang lebih datar ini mengandalkan tin-tim kerja berdasarkan desentralisasi.
Dalam organisasi yang berkembang yang struktur organisasinya menjadi lebih pendek dan datar
mengembangkan tim-tim lintas fungsional. Setiap tim atau divisi akan diserahi tanggungjawab untuk
mengembangkan dan membuat keputusan/ketentuan yang lebih luas. Dalam hal ini setiap divisi akan
menjadi pusat pertanggungjawaban.
Setiap segmen bisnis dipertanggungjawabkan oleh seorang manajer. Sebagai contoh, manajer
departemen produksi bertanggung jawab terhadap hasil produksi tetapi tidak bertanggungjawab terhadap
penjualan. Dalam hal ini, manajer produksi mengetahui dan memahami biaya-biaya di departemen
produksi dan bertanggungjawab terhadap pengendalian biaya produksi tersebut.
Sebagai penanggungjawab sebuah departemen atau pusat pertanggungjawaban, maka salah satu
kewajiban manajer adalah memberikan informasi tentang hasil kerjanya atau dikenal sebagai

96
akuntabilitas. Sebagai contoh adalah informasi tentang penyimpangan antara biaya yang dianggarkan
dengan realisasi serta penjelasan tentang penyebab penyimpangan. Dari informasi ini dapat dilakukan
evaluasi kinerja setiap departemen. Informasi ini meliputi pengukuran dan laporan akuntansi dan
berperan sebagai sistem pertanggungjawaban, akuntabilitas, dan pengukuran kinerja. Informasi tersebut
merujuk kepada akuntansi pusat pertanggungjawaban (Resposibility accounting).

Jenis-Jenis Pusat Pertanggungjawaban


Pusat pertanggungjawaban (responsibility center) adalah suatu segmen bisnis yang manajernya
bertanggungjawab terhadap kegiatan-kegiatannya. Akuntansi pertanggungjawaban adalah sistem yang
mengukur berbagai hasil yang dicapai oleh setiap pusat pertanggungjawaban . Pusat pertanggungjawaban
terdiri atas empat yaitu:
1. Pusat Biaya (Cost Centre) yaitu suatu pusat pertanggungjawaban yang manajernya
bertanggungjawab hanya terhadap biaya. Contohnya adalah: departemen Produksi. Dalam
departemen Produksi dilakukan pengendalian biaya produksi dan dievaluasi berdasarkan seberapa
baik biaya produksi dikendalikan, tetapi tidak mengatur tentang harga atau membuat keputusan
pemasaran.
2. Pusat Pendapatan (Revenue Centre) yaitu suatu pusat pertanggungjawaban yang manajernya
bertanggungjawab hanya terhadap penjualan. Contohnya adalah Dept. Pemasaran yang mengatur
harga dan memproyeksikan pendapatan atau penjualan.
3. Pusat laba (Profit Centre) yaitu suatu pusat pertanggungjawaban yang manajernya
bertanggungjawab terhadap pendapatan maupun biaya. Manajer produksi dapat juga
bertanggungjawab untuk membuat sekaligus memasarkan produknya sehingga mereka
bertanggungjawab terhadap biaya sekaligus pusat pendapatan atau disebut sebagai puisat biaya.
4. Pusat Investasi (Investment Center) yaitu suatu pusat pertanggungjawaban yang manajernya
bertanggungjawab terhadap investasi. Perusahaan dapat menunjuk segmen tertentu sebagai pusat
investasi atau dapat juga divisi memiliki kewenangan untuk membuat keputusan investasi seperti:
a.l: keputusan untuk menutup atau mendirikan pabrik, meneruskan atau menghentikan produk
lini.

MENGUKUR KINERJA MANAJER


Akuntansi pertanggungjawaban sangat penting dalam mengukur kinerja manajer. Sebagai contoh
adalah : (1) Cost center dapat dievaluasi berdasarkan laporan kinerjanya yaitu tercapainya biaya standar
(lihat pokok bahasan 6), (2) Profit center dievaluasi berdasarkan contribution income statement-nya (lihat

97
pokok bahasan 5), (3) Investment center dapat dievaluasi berdasarkan contribution income statement-nya,
tetapi secara normal dievaluasi dengan menggunakan rate of return.
Rater of return yang digunakan dalam mengukur kinerja pusat investasi adalah:
Operating income
1. ROI = ----------------------------
Operating assets

Operating income (laba operasi) adalah laba sebelum bunga dan pajak. Operating assets (aktiva
operasi rata-rata) adalah seluruh aktiva yang digunakan untuk menghasilkan laba operasi seperti: kas,
piutang, persediaan, dan aktiva tetap.
Nilai buku bersih awal + Nilai buku bersih akhir
Operating assets = ------------------------------------------------------------------
2
atau : ROI = Margin x Turnover
Net operating income
Margin = rasio laba operasi terhadap penjualan = ------------------------------------
Sales

Turnover = pembagian pendapatan penjualan dengan aktiva operasi rata- rata, atau:
Penjualan (sales)
----------------------------------
Operating assets rata-rata

Keuntungan mengunakan ROI


Penggunaan ROI dapat membantu manajer pusat investasi untuk memperoleh profitabilitas dalam
tiga cara:
1. Dengan meningkatkan penjualan
2. Dengan menurunkan expense (efisiensi biaya)
3. Dengan menurunkan assets (efisiensi aktiva operasi)

Kelemahan penggunaan ROI


1. ROI cenderung menekankan pada kinerja jangka pendek daripada profitabilitas jangka panjang
karena manajer melindungi target ROI pada periode sekarang.
2. ROI tidak sesuai dengan model cash flow yang digunakan pada analisis capital expenditure
3. ROI tidak dapat dikontrol secara keseluruhan oleh manajer divisi karena adanya commited costs
4. ROI divisional dapat mengurangi atau membebani laba perusahaan secara keseluruhan.

98
Residual Income
Residual income adalah alat net operating income di atas rate of return minimum yang dapat
dicapai oleh investment center.
Rumus yang digunakan adalah :
Laba Residu = Laba operasi – (Rate of return minimum x Aktiva operasi)

Kelemahan Residual income:


1. mendorong terciptanya orientasi jangka pendek
2. perbandingan langsung antara kinerja dari dua pusat investasi yang berbeda yang jumlah
investasinya berbeda karena merupakan ukuran profitabilitas yang absolut.
Residual income dan ROI adalah ukuran kinerja manajerial yang penting tetapi dua-duanya
adalah ukuran untuk keperluan jangka pendek sehingga manajer akan dapat mengorbankan profitabilitas
jangka panjang untuk kepentingan jangka pendek. Oleh karena itu, perusahaan dapat menggunakan
ukuran-ukuran kinerja tambahan yaitu: a.l : pangsa pasar, keluhan pelanggan, rasio perputaran, karyawan,
dan pengembangan karyawan.

Desentralisasi: Segment Reporting and Profitability Analysis


Untuk dapat mengoperasikan perusahaan secara efektif atau mengatasi permasalahan organisasi
secara keseluruhan, manajer membutuhkan bukan hanya income statement secara menyeluruh, tetapi juga
membutuhkan beberapa income statement per unit dalam organisasi. Income statement per unit ini disebut
segment reporting.
Profitability analysis atau analisis kemampuan perolehan laba setiap divisi atau setiap segmen
dapat didasarkan pada informasi laba yang tertera dalam segment reporting (segment income statement)
tersebut.
Tujuan dari segmented statement ini adalah untuk menggambarkan profitabilitas jangka panjang
setiap segmen. Untuk mencapai tujuan ini, maka pendekatan yang digunakan dalam menyusun segmented
reporting adalah pendekatan contribution margin. Dengan CM akan diperoleh informasi tentang segment
margin. Segmen margin sangat baik digunakan untuk:
1. Mengukur/menaksir profitabilitas jangka panjang setiap segmen dan sangat bermanfaat untuk
membuat keputusan jangka panjang seperti: perubahan kapasitas, long run pricing dan
outsourcing of production.
2. Mengetahui perubahan volume penjualan terhadap profit.

99
3. Mengambil keputusan-keputusan jangka pendek atau keputusan–keputusan yang hanya
mempertimbangkan variabel cost dan revenue, seperti: keputusan untuk meneriam atau menolak
special order.

BAGAIMANA MENYUSUN SEGMENTED STATEMENT DENGAN PENDEKATAN CM?

Untuk menyusun segmented statement dengan pendekatan CM, maka sales dicatat secara rinci
per segmen atau dialokasikan ke segmen-segmen. Selanjutnya sales per segmen dikurangi dengan
variabel costs per segmen.

Contoh segmented statement dan tingkatan-tingkatannya


Sebagaimana dalam struktur organisasi yang berbentuk piramida, setiap segmen dapat memiliki
beberapa segmen yang lebih kecil atau lebih rendah. Sebagai contoh dapat dilihat berikut ini:

Tabel 9.1: Segments defined as Divisions:


Total Company Segments
Divisi 1 Divisi 2
Sales $ 500,000 $300,000 $200,000
Less Variable expenses:
CGS $180,000 $120,000 $ 60,000
Other variable exp. $ 50,000 $ 30,000 $ 20,000
Total Variable expenses: $230,000 $150,000 $ 80,000
Contribution Margin $270,000 $150,000 $120,000
Less traceable fixed expenses $170,000 $ 90,000 $ 80,000*)
Divisional segment margin $100,000 $ 60,000 $ 40,000
Less common fixed expenses $ 25,000
Net Income $ 75,000

Berdasarkan tabel di atas, diketahui bahwa Divisi 1 memberikan profit lebih tinggi daripada divisi 2.

100
Tabel 9.2: Segments defined as Product lines of Division 2:

Divisi 2 Segments
Deluxe Model Reguler Model
Sales $200,000 $ 75,000 $125,000
Less Variable expenses:
CGS $ 60,000 $ 20,000 $ 40,000
Other variable exp. $ 20,000 $ 5,000 $ 15,000
Total Variable expenses: $ 80,000 $ 25,000 $ 55,000
Contribution Margin $120,000 $ 50,000 $ 70,000
Less traceable fixed expenses $ 70,000*) $ 30,000 $ 40,000**)
Product-line segment margin $ 50,000 $ 20,000 $ 30,000
Less common fixed expenses $ 10,000*)
Divisional segment margin $ 40,000
*) $ 80,000 adalah fixed expenses untuk divisi 2. Divisi 2 memiliki 2 segment (sub segment) yaitu
segment Deluxe model dan Regular Model. Jika di rinci, maka $ 80,000 tersebut merupakan fixed
expense untuk deluxe model $ 30,000, fixed expense untuk regular model $ 40,000, dan common
fixed expense $ 10,000.

Berdasarkan tabel 9.2 di atas, dapat dijelaskan bahwa produk Regular Model memberikan kontribusi laba
ke Divisi 2 lebih tinggi dari pada Deluxe Model. Atau dengan kata lain, profit perusahaan yang berasal
dari Divisi 2 bersumber dari segment Deluxe Model dan Reguler Model dengan kontribusi masing-
masing $ 20,000 dan $ 30,000.

Tabel 9.3: Segments defined as Sales Territories for One Product line of Division 2.
Reguler Model Segments
Home Sales Foreign Sales
Sales $125,000 $100,000 $ 25,000
Less Variable expenses:
CGS $ 40,000 $ 32,000 8,000
Other variable exp. $ 15,000 5,000 10,000
Total Variable expenses: $ 55,000 37,000 18,000
Contribution Margin $ 70,000 63,000 7,000
Less traceable fixed expenses $ 25,000**) 15,000 10,000
Territorial segment margin $ 45,000 $ 48,000 $ (3,000)
Less common fixed expenses $ 15,000
Product-line segment margin $ 30,000

101
**) $ 40,000 adalah fixed expenses untuk Reguler Model. Regular model memiliki 2 segment (sub
segment) yaitu segment Home sales dan Foreign Sales. Jika di rinci, maka $ 40,000 tersebut
merupakan fixed expense untuk Home sales $ 15,000, fixed expense untuk Foreign Sales $ 10,000,
dan common fixed expense $ 15,000.

Berdasarkan tabel 9.3 di atas, dapat dijelaskan bahwa pemasaran lokal (home sales) untuk produk Regular
Model memberikan kontribusi laba sedangkan pemasaran Regular Model ke luar negeri (ekspor)
menghasilkan kerugian bagi divisi 2 atau perusahaan.

PENETAPAN BIAYA SEGMEN

Alokasi biaya ke segmen-segmen dalam CM adalah terkait dengan alokasi fixed cost ke segmen-
segmen. Hal ini disebabkan karena fixed cost terdiri atas dua jenis yaitu fixed cost yang dapat ditelusuri
ke segmen-segmen (traceable) dan fixed cost yang tidak dapat ditelusuri ke segmen-segmen (not
traceable). Fixed cost yang tidak dapat ditelusuri ke segmen-segmen diperlakukan sebagai common cost
dan tidak dialokasikan ke segmen-segmen.
Traceable Fixed Cost muncul karena kehadiran segmen sehingga dapat diidentifikasikan dengan
segmen tertentu. Sebaliknya Common Fixed Cost muncul karena operasi perusahaan secara keseluruhan.
Contoh traceable fixed cost antara lain adalah: biaya iklan untuk kepentingan segmen tertentu, salary
manajer, biaya depresiasi gedung dan equipment pabrik. Sedangkan contoh dari common fixed cost
adalah: biaya iklan untuk kepentingan banyak segmen, salary untuk top administrative officers, dan biaya
depresiasi untuk fasilitas administasi perusahaan.

Mengidentifikasi Traceable Fixed Cost


Membedakan antara traceable fixed cost (TC) adalah penting dalam segmented reporting. Untuk
mengklasifikasikan fixed cost ke TC dan ke Common cost dapat digunakan dua pendekatan yaitu:
1. General guidelines, yaitu FC yang diperlakukan sebagai TC adalah biaya-biaya yang hanya
muncul jika segmen tersebut muncul, atau biaya-biaya yang hanya bertambah karena aktivitas
suatu segmen.
2. Activity Based Costing, yaitu FC yang diperlakukan sebagai TC berdasarkan pendekatan
aktivitas, atau berdasarkan jasa atau daya atau aktivitas yang digunakan oleh segmen.

102
Traceable Cost dapat menjadi Common Cost.
Traceable cost dapat menjadi Common cost jika segmen perusahaan dibagi lagi menjadi segmen
yang lebih kecil, seperti dalam tabel di bawah ini. Contoh fixed cost ini adalah biaya salary manajer divisi
atau manajer suatu segmen. Jika suatu divisi/segmen dibagi lagi menjadi segmen-segmen yang lebih
kecil, misalnya ke segmen yang dipisah berdasarkan produc line (segmen product line), maka biaya salary
manajer divisi akan berubah menjadi common cost. Lihat kembali tingkatan-tingkatan segmented
reporting di atas.

Costumer Profitability Analysis


Untuk mengukur/menganalisis profitabilitas perusahaan dapat dilakukan dengan beberapa cara
seperti profitabilitas berdasarkan produk, berdasarkan segmen pasar, berdasarkan saluran distribusi.
Costumer profitability analysis dibutuhkan untuk mengetahui custumer mana, atau langganan mana, atau
territorial mana, atau metode penyaluran distribusi apa yang akan memberikan kontribusi profit tertinggi
kepada perusahaan. Untuk menganalisis customer profitability dibutuhkan segment statement
berdasarkan customer, atau segmen berdasarkan langganan, segmen berdasarkan sales territorial, atau
segment berdasarkan metode distribusi. Salah satu contoh Costumer profitability analysis berdasarkan
sales territorial dapat dilihat pada tabel 9.3 di atas.
Costumer Profitability Analysis dapat juga digunakan berdasarkan jumlah penjualan dalam mata
uang tetapi seringkali hal ini tidak benar karena custumer memiliki perbedaan-perbedaan dalam
permintaan jenis-jenis produk atau perbedaan kebutuhan terhadap produk tertentu.

TRANSFER PRICING
Pada organisasi yang terdesentralisasi, output dari salah satu divisi mungkin menjadi input bagi
divisi lainnya. Barang-barang yang ditransfer dari satu divisi ke divisi lainnya perlu dinilai. Nilai atau
harga barang yang ditransfer secara internal ini disebut harga transfer (transfer price). Jika divisi-divisi
merupakan pusat pertanggungjawaban maka nilai barang yang ditransfer merupakan laba yang divisi
pengiriman dan biaya bagi divisi penerima. Sebagai contoh aliran produk transfer seperti berikut ini:
Skema 9.1: Aliran produk transfer antar divisi

Mining Processing Manufacturing


Division Division Division
goods/services goods/services
- ROI, berapa ? - ROI, berapa ? - ROI, berapa ?
- Harga transfer - Harga transfer
ke PD berapa? ke MD berapa?

103
Dalam skema di atas menunjukkan bahwa mining division (divisi penambangan) menghasilkan
raw material yang akan menjadi input bagi Processing Division (divisi proses). Selanjutnya output dari
processing division dikirim ke manufacturing division sebagai material tambahan untuk menyelesaikan
produknya menjadi Finish goods. Oelh karena setiap divisi di atas merupakan pusat laba (profit center)
maka setiap divisi akan memperoleh laba dari selisih antara harga transfer yang ditetapkan oleh divisi
mining ke divisi proses. Semakin tinggi harga transfer yang ditetapkan oleh divisi sebelumnya maka
semakin rendah rate of return divisi pembelinya.

Metode Penentuan Harga Transfer

Dalam menetapkan harga transfer ada 3 hal yang menjadi sasaran perusahaan yaitu:
1. Akurasi evaluasi kinerja divisi, yaitu setiap divisi tidak boleh memperoleh manfaat yang
merupakan beban divisi lain.
2. Kesesuaian tujuan, yaitu tujuan divisi harus kongruen dengan tujuan perusahaan secara
keseluruhan atau menunjang pencapaian tujuan perusahaan. Tujuan perusahaan adalah
memperoleh laba. Jadi tujuan divisi adalah menunjang pencapaian laba perusahaan secara
keseluruhan.
3. Pemeliharaan otonomi, yaitu manajemen pusat tidak boleh mengintervensi pembuatan keputusan
yang menjadi otonomi manajer divisi.
Beberapa pendekatan yang digunakan untuk menetapkan harga transfer adalah:
1. Transfer Price at cost (Harga transfer berdasarkan biaya)
2. Transfer Price at the market price (Harga transfer berdasarkan harga pasar)
3. Transfer Price at a negotiated price (Harga transfer berdasarkan harga negosiasi)

Transfer Price at cost

Harga transfer ini didasarkan pada akumulasi biaya barang yang ditransfer dengan mengabaikan
elemen profit bagi divisi penjual. Penetapan harga ini dapat didasarkan pada:
a. Variable cost, yaitu berdasarkan biaya variable yang diserap oleh barang yang ditransfer, dan
b. Full (absorption) cost, yaitu akumulasi variabel cost dan fixed cost yang diserap oleh barang yang
ditransfer.
c. Dapat pula cost ditambah dengan mark up.

104
Contoh penggunaan variabel costs sebagai dasar penetapan harga transfer:
Perusahaan sepatu boot memiliki dua divisi produksi yaitu divisi Sol (divisi yang menghasilkan sol
sepatu) dan divisi Boot, yaitu divisi yang menghasilkan sepatu boot dan membeli sol sepatu dari divisi
sol.
Tabel 9.4. Variable Cost Sebagai Dasar Penetapan Harga Transfer
Divisi Sol (Divisi Penjual) Divisi Boot (Divisi Pembeli)

Selling price of sol Rp. 11.000 Selling price of sepatu boot Rp. 90.000
Variable cost per sol (11.000) Variable cost of manufacturing (35.000)
sepatu boot (tidak termasuk sol)
Cost (harga beli) per sol dari divisi (11.000)
Sol
Contribution Margin Rp. 0 Contribution Margin per unit Rp. 44.000
per unit sol sepatu boot
Total Contribution Margin adalah Rp 0 + Rp 44.000,- = Rp 44.000,-

Berdasarkan penetapan harga transfer di atas, maka tidak menguntungkan bagi Divisi Sol karena selling
price sama dengan variable cost sehingga tidak akan menghasilkan laba (zero profit) bagi divisinya
selamanya. Sedangkan bagi Divisi Boot mengalami keuntungan. Semakin tinggi jumlah pasang sol yang
ditransfer, maka semakin tinggi pula total CM nya. Cara penetapan ini tidak tepat digunakan untuk
mengukur kinerja setiap divisi.

Transfer Price at the Market


Harga transfer didasarkan pada harga pasar yang ada adalah cara penetapan harga yang terbaik
karena dapat memberikan insentif ekonomi secara objektif. Dengan asumsi selling price sol lebih tinggi
dari pada cost yang diserap pada divisi Sol (lihat contoh di atas) maka divisi sol akan mengalami
keuntungan. Cara penetapan ini sangat cocok digunakan untuk mengukur kinerja setiap divisi di dalam
perusahaan. Penggunaan harga pasar ini juga sangat cocok digunakan jika transfer barang terjadi pada
pasar yang persaingannya sempurna.

Transfer Price at a negotiated price


Harga transfer ditetapkan berdasarkan hasil negosiasi antara divisi pembeli (penerima) dan divisi
penjual. Biasanya penetapan harga transfer dengan cara seperti ini dilakukan jika transfer barang terjadi
pada pasar yang persaingannya tidak sempurna. Dalam hal ini, pembeli dan penjual mampu
mempengaruhi harga sampai pada tingkat tertentu.

105
Dampak outsourcing terhadap Transfer Pricing
Outsourcing adalah melakukan kontrak dengan perusahaan lain atau pihak lain untuk
menyediakan kebutuhan barang atau jasa suatu divisi, bukan disediakan secara internal oleh divisi tertentu
di perusahaan. Perusahaan seperti ini disebut virtual companies. Dengan adanya outsourcing ini maka
tidak ada lagi peran transfer barang atau jasa antar divisi (internal) dan tidak ada lagi penetapan harga
transfer.

Pertanyaan
1) Diskusikanlah perbedaan antara pengambilan keputusan sentralisasi dan
desentralisasi.
2) Apakah yang dimaksud dengan desentralisasi ?
3) Jelaskanlah mengapa perusahaan memilih desentralisasi.
4) Jelaskanlah bagaimana akses ke informasi lokal mampu memperbaiki pengambilan
keputusan.
5) Satu divisi menghasilkan laba operasi $500.000, dan divisi kedua $3 juta. Manajer
divisional manakah yang terbaik ? Jelaskan jawaban Anda
6) Anggaplah bahwa suatu divisi menghasilkan laba operasi sebesar $500.000 dengan
aktiva operasi rata-rata $2 juta. Berapakah pengembalian atas investasi divisi
tersebut? Misalkan bahwa suatu divisi lainnya menghasilkan laba operasi $3 juta
dan aktiva operasi rata-rata $30 juta. Hitunglah ROI divisi ini.Divisi yang
beroperasi lebih baik? Jelaskan jawaban anda
7) Apakah yang dimaksud dengan marjin dan perputaran ? Jelaskanlah bagaimana
konsep tersebut mampu mempertajam evaluasi pusat investasi.
8) Sebutkanlah tiga manfaat ROI. Jelaskanlah bagaimana masing-masing manfaat
menghasilkan peningkatan profitabilitas.
9) Sebutkan 2 kelemahan ROI. Jelaskan bagaimana masing-masing kelemahan ini
mengakibatkan penurunan profitabilitas
10) Apakah yang dimaksud dengan laba residu? Jelaskanlah bagaimana laba residu
mampu mengatasi salah satu kelemahan ROI.
11) Apakah kelemahan yang dihasilkan oleh ROI dan laba residu?Apakah yang
mungkin dilakukan untuk mengatasi masalah ini ?

106
12) Masalah apakah sebenarnya yang dihadapi pemilik dalam menciptakan kesesuaian
tujuan teradap para manajer?
13) Apakah yang dimaksud dengan opsi saham? Bagaimana opsi saham mampu
meciptakan kesesuaian tujuan?
14) Apakah yang dimaksud dengan harga transfer?
15) Jelaskanlah bagaimana harga transfer mampu mempengaruhi ukuran kinerja, laba
perusahaan ,dan keputusan terhadap pengambilan keputusan desentralisasi.
16) Apakah yang dimaksud dengan masalah penetapan harga transfer?
17) Jelaskanlah mengenai pendekatan biaya oportunitas dalam penetapan harga transfer.
18) Apabila harga transfer minimum divisi penjual adalah lebih kecil dari harga
transfer maksimum divisi pembeli , maka produk antara sebaiknya ditransfer secara
internal . Apakah Anda setuju? Mengapa ?
19) Apabila pasar dengan persaingan sempurna berlaku untuk produk antara , berapakah
harga transfer seharusnya? Mengapa ?
20) Anggaplah suatu divisi penjual mampu menjual seluruh produksinya dengan harga
$50 per unit . Namun , dari $50 tersebut , $3 adalah biaya distribusi komisi ,
pengiriman , penagihan dan sebagainya . Dengan menganggap bahwa biaya distribusi
dapat dihindari apabila produk dijual secara internal, berapakah harga transfer
minimum?Berapakah harga transfer maksimum?
21) Diskusikanlah keunggulan harga transfer negosiasi.
22) Diskusikanlah kelemahan harga transfer negosiasi.
23) Identifikasilah tiga harga transfer berdasarkan biaya . Apakah kelemahan harga
transfer berdasarkan biaya ? Kapankah sebaiknya harga transfer berdasarkan biaya
digunakan ?
24) Kinerja seorang manajer divisional adalah ekuivalen dengan kinerja suatu divisi .
Setujukah Anda dengan pernyataan ini ? Jelaskan jawaban Anda.
25) Bagaimanakah segmen diidentifikasi dalam suatu perusahaan?
26) Bagaimana sistem ABC diaplikasikan pada laporan segmen?
27) Apakah yang dimaksud dengan beban tetap langsung? Mengapa ia berguna untuk
evaluasi kinerja segmen?

107
Soal 1
Divisi elektronik memperoleh peluang melakukan investasi dalam dua proyek untuk tahun yang
akan datang, proyek mesin menjawab telpon digital dan proyek alat video game. Biaya yang
dibutuhkan untuk masing-masing investasi, pengembalian, dan ROI adalah sebagai berikut:

Mesin penjawab Video game


Investasi $10.000.000 $4.000.000
Laba operasi 1.300.000 640.000
ROI 13% 16%

Divisi saat ini menghasilkan ROI sebesar 18 persen, dengan aktiva operasi $75 juta; laba operasi
atas investasi berjalan adalah $13,5 juta. Divisi telah mendapat persetujuan hingga $15 untuk
modal investasi baru. Kantor pusat mensyaratkan bahwa semua investasi menghasilkan paling
sedikit 12 persen (ini menggambarkan jumlah yang harus harus diterima korporasiuntuk menutupi
biaya modal). Modal yang tidak dimanfaatkan oleh divisi diinvestasikan oleh kantor pusat dan
menghasilkan pengembalian 12 persen.
Diminta:
1. Hitunglah ROI divisi untuk masing-masing skenario berikut: investasi pada mesin penjawab;
investasi video game; investasi pada kedua proyek; atau tidak melakukan investasi. Skenario
manakah yang akan dipilih manajer?
2. Apakah pilihan manajer divisional tersebut menghasilkan laba bagi perusahaan? Bila ya,
berapa besar?
3. Hitunglah laba residu proyek mesin penjawab.
4. Hitunglah laba residu proyek video game.
5. Hitunglah laba residu divisi apabilatidak ada investasi. Apabila manajer dievaluasi
berdasarkan laba residu, apakah keputusan investasi (proyek mesin penjawab , proyek video
game, tidak melakukan investasi, atau investasi dalam kedua proyek) akan dibuat? Mengapa?

Soal 2
Padgett, Inc., mempunyai beberapa divisi, termasuk divisi matras dan divisi furnitur. Divisi furnitur
memproduksi suatu lini ranjang sofa, yang menggunakan matras yang dibeli dari pemasok luar seharga
$90. Jim Jackson, manajer divisi matras, telah melakukan pendekatan kepada Cynthia Tucker, manajer
divisi furnitur, mengenai penjualan matras kepada divisi furnitur untuk kebutuhan lini ranjang sofa. Jim
telah meneliti biaya-biaya produksi matras, dan menetapkan biaya-biaya sebagai berikut:

108
Bahan langsung $ 20
Tenaga kerja langsung $ 18
Overhead variabel $ 17
Overhead tetap $ 30
Total biaya produksi $ 85

Saat ini, divisi matras memiliki kapasitas produksi 100.000 matras tetapi hanya memproduksi 50.000.
Divisi furnitur membutuhkan 30.000 matras per tahun.
Diminta:
1. Berapakah harga transfer maksimum? Harga transfer minimum? Haruskah transfer terjadi?
2. Misalkan bahwa Jim dan Chintya sepakat mengenai harga transfer sebesar $ 75, apakah
manfaatnya bagi masing-masing divisi? Apakah manfaatnya bagi perusahaan secara
keseluruhan.
3. Misalkan bahwa divisi matras beroperasi sesuai kapasitas. Berapakah harga transfer
maksimum? Harga transfer minimum? Haruskah transfer terjadi dalam kasus ini?

109
POKOK BAHASAN 10
AKUNTANSI MANAJEMEN KONTEMPORER

PERKEMBANGAN LINGKUNGAN BISNIS

Perkembangan teknologi informasi merubah banyak aspek kehidupan manusia termasuk dunia
bisnis. Informasi dan komunikasi lintas negara yang sangat cepat menciptakan transaksi antar negara
dengan cepat, informasi luas dan dapat diperoleh dengan cepat menunjang para pebisnis untuk dapat
mengambil keputusan dengan cepat. Waktu menjadi penentu keberhasilan perusahaan karena keputusan
yang lebih cepat membuat perusahaan bergerak dan berinovasi lebih cepat dari perusahaan lainnya.

a. Termasuk kecepatan tanggap terhadap kebutuhan konsumen.

Teknologi informasi mempercepat perkembangan teknologi berat termasuk teknologi produksi.


Dari sini muncullah apa yang disebut sistem robot. Ketergantungan perusahaan kepada tenaga manusia
berubah menjadi ketergantungan terhadap skill manusia dalam memanfaatkan teknologi. Penggunaan
teknologi dalam sistem produksi mengurangi sistem pengawasan terhadap tenaga kerja, mengurangi
resiko produksi produk cacat, mempercepat proses produksi.

Perubahan lingkungan kehidupan di atas merubah lingkungan bisnis. Perubahan lingkungan


bisnis mendesak para pebisnis untuk merubah cara beroperasinya. Perubahan-perubahan cara beroperasi
bisnis dapat sebagai berikut:

1. Orientasi kepada pelanggan. Pelanggan adalah penentu kelangsungan hidup perusahaan.


Perusahaan bersaing merebut hati pelanggan melalui layanan yang prima yaitu menciptakan
nilai pelanggan (customer value) semaksimal mungkin. Nilai pelanggan adalah selisih antara
apa yang diterima oleh pelanggan dan apa yang dikorbankan untuk mendapatkan dan setelah
mendapatkan produk kita. Apa yang diterima oleh pelanggan adalah meliputi manfaat baik
yang berwujud maupun yang tidak berwujud (total product). Sepert: mutu, keamanan dalam
menggunakan produk, kemudahan menggunakan, dan lain-lain. Sedangkan pengorbanan
meliputi harga pembelian, biaya pemeliharaan, biaya dan waktu yang digunakan untuk
latihan penggunaan produk, dan lain-lain.
2. Perspektif lintas fungsional. Sudah saatnya akuntan manajemen memahami fungsi-fungsi
bisnis mulai diri fungsi desain produk, produksi, pemasaran, hingga ke fungsi pelayanan
konsumen. Fungsi-fungsi ini saling terkait satu denga yang lain. Setiap fungsi bekerja untuk
menciptakan nilai pelanggan yang lebih tinggi dari sebelumnya sehingga setiap fungsi ini

110
disebut mata rantai nilai (value chain). Memahami fungsi-fungsi lain akan membantu akuntan
manajemen untuk menentukan informasi apa yang relevan dengan kebutuhan setiap fungsi,
khususnya informasi untuk pembuatan keputusan. Perspektif lintas fungsional dimiliki juga
oleh fungsi-fungsi lain ehingga tercpta kongruensi dalam perancangan, produksi, dan sistem
pelayanan konsumen.
3. Persaingan global. Adalah akibat dari perkembanga nteknologi informasi. Jika perusahaan
menjadi bagian dari persaingan global ini maka kebutuhan akan informasi bermutu sangat
tinggi termasuk informasi akuntan manajemen.
4. Manajemen Mutu Total. Untuk dapat bertahan hidup, perusahaan harus memiliki
keunggulan produk. Keunggulan produk ditandai dengankualitas produk yang tinggi diserta
dengan harga yang kompetitif. Keunggulan produk hanya ditemukan pada lingkungan
produksi yang bermutu.
5. Waktu sebagai unsur kompetitif. Dalam lingkungan bisnis yang kompetitif, waktu adalah
biaya. Lebihlambat dari orang lain menimbulkan kerugian baik yang nampak maupun tidak
nampak. Sebagai contoh adalah bagaimana melayani konsumen dengancepat, pengiriman
barang dengan cepat, dan lain-lain.
6. Kemajuan Teknologi Informasi. Memicu memicu persaingan antar negara. Siapa yang
lebih cepat dan lebih banyak menangkap informasi maka akan lebih cepat meraih kesempatan
dan mengambil keputusan.
7. Kemajuan lingkungan manufaktur. Sistm robot atau otomatisasi produksi dan pelayanan
meningkatkan efisiensi biaya, termasuk biaya mutu, biaya pengawasan tenaga kerja, dan
efisiensi waktu.

PERBEDAAN AKUNTANSI MANAJEMEN TRADISIONAL DAN AKUNTANSI MANAJEMEN


KONTEMPORER

Tabel 10.1.

Perbedaan akuntansi manajemen tradisional dan kontemporer

Akuntansi Manajemen Tradisional Akuntansi Manajemen Kontemporer


1. Banyak digunakan dalam lingkungan 1. Banyak digunakan dalam lingkungan
perusahaan yang stabil. perusahaan yang dinamis.
2. Wilayah persaingan: nasional dan
2. Wilayah persaingan: lokal dan regional. internasional

3. Standar produknya: jelas dan relatif stabil. 3. Standar produknya: dinamis

111
4. Contoh perusahaan: Perusahaan manufaktur
beton dan pipa. 4. Contoh perusahaan: manufaktur komputer
dan produk yang terkait dengan komputer.

5. Kunci keunggulan persaingan: 5. Kunci keunggulan persaingan: adaptasi


mempertahankan pangsa pasar, efisiensi biaya terhadap perubahan yang cepat dengan cara
produksi. mereevaluasi cara bekerja.

6. Efisiensi biaya dilakukan dengan


6. Efisiensi Biaya ditentukan oleh : harga biaya mengeliminasi aktivitas dan pemicu aktivitas
dan efisiensi pemakaian sesuai dengan yang tidak bernilai tambah. Karena aktivitas
standard costs yang ditetapkan. membutuhkan biaya. Dari sinilah muncul
ABC.

7. Pertanggungjawaban: Tanggung jawab


7. Pertanggungjawaban: Tanggung jawab divisi dalam divisi dibebabnkan kepada tim yang
dibebankan kepada individu (manajer) melakukan proses/fungsi yang sama.

8. Hal yang dpertanggungjawab-an adalah


8. Hal yang dipertanggungjawabkan dalah perbaikan proses yang dinilai dengan
keuangan atau kontribusi keuangan. menggunakan indikator nilai
multidimensional (nilai proses dan nilai
pelanggan)
9. Standar pengukuran kinerja adalah standar 9. Standar yang ditetapkan adalah proses yang
yang statis dan angaran pusat. optimal dan perbaikan proses yang dinamis
atau terus menerus (continuous
improvement).

10. Pengukuran Kinerja: Kemampuan 10. Pengukuran kinerja: Ketepatan waktu


mengendalikan biaya. pelayanan, penurunan biaya, produktivitas,
dan efisiensi proses.

11. Kinerja diukur dengan membanding-kan 11. Kinerja diukur dengan melalui trend Biaya,
antara standar dan aktual. waktu siklus, dan kualitas produk.

12. Manajemen persediaan: menggunakan EOQ, 12. Manajemen persediaan : JIT (zero stock)
RP, dll.

Meskipun akuntansi manajemen atau alat-alat analisisnya berkembang bukan berarti bahwa
akuntansi manajemen tradisional sudah tidak relevan lagi. Masih banyak perusahaan maju dan berskala
internasional menerapkan akuntansi manajemen tradisional. Perusahaan juga dapat menerapkan secara
kombinasi antara keduanya. Apa yang terbaik diterapkan adalah sangat ditentukan oleh: sifat produk,
Sumber daya perusahaan, kondisi persaingan, lingkungan di negara mana perusahaan berdomisili, dan
kemudahan dalam menerapkan. Strategi perusahaan juga menentukan jenis alat analisis yang digunakan.

112
Beberapa alat akuntansi manajemen kontemporer antar lain:

(1) Costing System:

 ABC
 Cost of Quality
 Target Costing
(2) Budgeting:

 Penganggaran dengan”what if analysis”


 Penganggaran untuk rencana strategi jangka panjang
 Activity-based budgeting
 Zero-based budgeting
(3) Evaluasi Kinerja:

 Balanced scorecard
 Residual income
 Economic value added.
 Benchmarking
(4) Analisis strategic

 Analisis Value Chain


 Analisis siklus hidup produk.

113

Anda mungkin juga menyukai