MAGÍSTER EN EDUCACIÓN

LECTURA BASE
Asignatura: Diseño y evaluación de proyectos

DISEÑO DE PROYECTOS

Estimado alumno(a):
El siguiente texto es una lectura esencial para las temáticas de estudio de su
programa de Magíster. Además, se espera que usted logre comprender las diversas
visiones respecto a los contenidos tratados en él, con el fin de abordar los desafíos
que se presenten desde una perspectiva de conocimiento e intervención integradora.
 EL ANÁLISIS FODA

FODA (en inglés SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica
que le permitirá trabajar con toda la información que posea sobre su negocio, útil para
examinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las
características particulares de su negocio y el entorno en el cual éste compite. El análisis
FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporación
y en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado, productomercado,
línea de productos, corporación, empresa, división, unidad estratégica de negocios, etc).
Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del análisis FODA, podrán serle de
gran utilidad en el análisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que diseñé y que
califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios.

El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de
su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al
compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y
amenazas claves del entorno.

Lo anterior significa que el análisis FODA consta de dos partes: una interna y otra
externa.

• La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio,
aspectos sobre los cuales usted tiene algún grado de control.

• La parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que
debe enfrentar su negocio en el mercado seleccionado. Aquí usted tiene que
desarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para
minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales usted tiene poco o
ningún control directo.

208
Fortalezas y Debilidades

Considere áreas como las siguientes:

• Análisis de Recursos
Capital, recursos humanos, sistemas de información, activos fijos, activos no tangibles.

• Análisis de Actividades
Recursos gerenciales, recursos estratégicos, creatividad

• Análisis de Riesgos
Con relación a los recursos y a las actividades de la empresa.

• Análisis de Portafolio
La contribución consolidada de las diferentes actividades de la organización.

Hágase preguntas como éstas:

• ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera a sus
principales competidores?
• ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus competidores lo
superan?

Al evaluar las fortalezas de una organización, tenga en cuenta que éstas se pueden
clasificar así:

1. Fortalezas Organizacionales Comunes

Cuando una determinada fortaleza es poseía por un gran número de empresas
competidoras. La paridad competitiva se da cuando un gran número de empresas
competidoras están en capacidad de implementar la misma estrategia.

2. Fortalezas Distintivas
Cuando una determinada fortaleza es poseída solamente por un reducido número de
empresas competidoras.

Las empresas que saben explotar su fortaleza distintiva, generalmente logran una
ventaja competitiva y obtienen utilidades económicas por encima del promedio de su
industria. Las fortalezas distintivas podrían no ser imitables cuando:

209
 • Su adquisición o desarrollo pueden depender de una circunstancia histórica única
que otras empresas no pueden copiar.
• Su naturaleza y carácter podría no ser conocido o comprendido por las empresas
competidoras.(Se basa en sistemas sociales complejos como la cultura empresarial o
el trabajo en equipo).

3. Fortalezas de Imitación de las Fortalezas Distintivas

Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en una
estrategia que genere utilidad económica.

La ventaja competitiva será temporalmente sostenible, cuando subsiste después que

cesan todos los intentos de imitación estratégica por parte de la competencia.

Al evaluar las debilidades de la organización, tenga en cuenta que se está refiriendo

a aquellas que le impiden a la empresa seleccionar e implementar estrategias que le
permitan desarrollar su misión. Una empresa tiene una desventaja competitiva cuando no
está implementando estrategias que generen valor mientras otras firmas competidoras si lo
están haciendo.

Oportunidades y Amenazas

Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas áreas que podrían

generar muy altos desempeños.

Las amenazas organizacionales están en aquellas áreas donde la empresa encuentra

dificultad para alcanzar altos niveles de desempeño.

Considere:

• Análisis del Entorno

Estructura de su negocio (Proveedores, canales de distribución, clientes, mercados,
competidores).

• Grupos de interés
Gobierno, instituciones públicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad, empresa
pública, privada, colegios, etc.

210
• El entorno visto en forma más amplia
Aspectos demográficos, políticos, legislativos, etc.

Pregúntese:

• ¿Cuáles son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno?

• ¿Cuáles son las mejores oportunidades que tiene?

211
 EL ÁRBOL DE PROBLEMAS

1. INTRODUCCIÓN

El análisis de problemas es una de las herramientas fundamentales en la

planificación, especialmente en proyectos. El análisis del árbol de problemas, llamado
también análisis situacional o simplemente análisis de problemas, ayuda a encontrar
soluciones a través del mapeo del problema. Identifica en la vertiente superior, las causas
o determinantes y el la vertiente inferior las consecuencias o efectos.

Este método tiene las siguientes ventajas:

• Está relacionado e identifica problemas reales y presentes más que p roblemas

aparentes, futuros o pasados;
• El problema se puede desglosar en proporciones más manejables y definibles. Esto
permite, priorizar más claramente en relación a que problema o tema es más
importante y esto a su vez, permite enfocar los objetivos haciendo más efectiva su
influencia;
• Hay un mayor entendimiento del problema y por lo general, nos interconecta con las
causas más contradictorias;
• Identifica los argumentos constitutivos y ayuda a establecer quienes son los actores
políticos y procesos en cada etapa;
• Ayuda a establecer que información adicional, evidencia o recurso se necesita para
fundamentar el caso o construir un propuesta de solución convincente;
• Este proceso de análisis frecuentemente ayuda a construir un sentimiento
compartido de comprensión, propósito y acción;
• Los problemas de desarrollo identificados en el árbol de problemas se convierten,
como soluciones, en objetivos como parte de la etapa inicial de diseñar una
respuesta; y
• Los objetivos identificados como componentes o productos se convierten en los
medios para encarar el problema de desarrollo identificado y proporcionar un
instrumento para determinar su impacto de desarrollo.

212
2. PROPÓSITO

Contar con una herramienta visual multipropósito para identificar y priorizar

problemas, objetivos o decisiones. El problema principal es representado como el tronco de
un árbol y los factores relevantes, influencias y resultados se reflejan como raíces y ramas.

Algunos ejemplos de tipos de árboles son:

• Un árbol de decisiones puede usarse para ilustrar los costos y beneficios asociados
con decisiones;
• Un árbol de problemas ilustra las variables dependientes e independientes que
afectan un problema en particular y es muy útil para entender las causas
subyacentes de problemas complejos; y
• Un árbol de objetivos puede ser usado para discernir necesidades prioritarias. Los
árboles de problemas y objetivos –por lo general- se elaboran en tándem.

3. PROCEDIMIENTO

Como se dijo anteriormente, la identificación y el análisis de problemas es el primer

paso para la identificación de los objetivos estratégicos de desarrollo.

Además, este tipo de análisis es el que se utiliza para la identificación de

alternativas de solución a un determinado problema; y constituye, por tanto, la primera
fase de un proceso de planificación.

La “identificación” de ideas, es una etapa muy importante. Por lo general, la

tendencia es que, más que analizar problemas, lo que se hace es proponer, a priori,
soluciones.

Son comunes frases como:

• Lo que aquí hace falta es un hospital;

• Hay que construir una escuela;
• La ausencia de medicamentos ha incrementado los casos de diarrea;
• Es necesario construir un nuevo centro polideportivo para disminuir la delincuencia
juvenil.

213
 Aseveraciones como estas, corresponden a propuestas de soluciones, pero sin tener
una cabal comprensión de cuál es el asunto que se quiere resolver y si, en realidad, ellas se
ajustan y corresponden a la problemática que se quiere solucionar.

Es conocido que si se identifica bien el problema que aqueja a una determinada

comunidad, de partida se tiene un gran porcentaje de la solución del mismo; y es por ello
que es importante hacer hincapié en esta fase, que además nos conducirá a identificar los
objetivos de desarrollo.

3.1. Análisis de problemas

El primer paso metodológico consiste en la elaboración del árbol de problemas. Al

efecto, se siguen los siguientes pasos:

i. Analizar e identificar los que se consideren que son los principales problemas de la
situación analizada.
ii. A partir de esta primera “tormenta de ideas”, se establece cuál es, a juicio del grupo,
el problema central que nos afecta.
iii. Definir los efectos más importantes del problema en cuestión, de tal forma de analizar
y verificar su importancia. Se trata, en otras palabras, de tener una idea del orden de
gravedad de las consecuencias que tiene no resolver la problemática que se ha
detectado y que hace que se amerite la búsqueda de soluciones.
iv. Anotar las causas del problema central detectado.
v. Diagramar el árbol de causas y efectos asociado al problema.
vi. Revisar la validez e integralidad del árbol dibujado todas las veces que sea necesario.

Para la elaboración del árbol de causas y efectos se sugiere seguir las siguientes
recomendaciones:

i. Un problema no es la ausencia de su solución, sino un estado existente negativo;

ii. Centrar el análisis de causas y efectos sólo en un problema central;
iii. No confundir el problema con la falta de algo.

214
 A partir del problema central hacia abajo, se identifican y se sigue la pista a todas
las causas que pueden estar originando éste. Es esencial tratar de determinar el
encadenamiento que tienen ellas. En particular, es muy importante tratar de llegar a las
causales primarias e independientes entre sí que se piensa que están originando el
problema. Mientras más raíces se puedan dibujar en el árbol de causas, más cerca se estará
de las posibles soluciones que se deben identificar para superar la condición restrictiva que
se ha detectado.

Se debe utilizar la misma lógica que la utilizada en el árbol de resultados estudiado

dentro del Sistema de Programación de Operaciones. En este sentido, la solución a dos
causas terminales, sugieren la automática solución de la causa agregada.

215
3.2. Análisis de objetivos

En esta fase, se debe procurar una descripción de la situación esperada, la imagen

objetivo que se espera alcanzar en la medida de que se pueda solucionar el problema
central que se ha detectado. Esta lógica nos permite identificar las posibles alternativas de
solución, que bajo la forma de proyectos o programas de inversión pueden contribuir a
superar esta situación.

Para la elaboración del árbol de objetivos (también denominado árbol de medios y

fines), se sugiere seguir los siguientes pasos:

i. Poner en positivo todas las condiciones negativas del árbol de problemas que se estime
que son deseadas y viables de ser alcanzadas. Al hacer esto, todas las que eran causas
en el árbol de problemas se transforman en medios y los que eran efectos se
transforman en fines.

Como se puede comprender, si el segundo no es más que poner en blanco el primero,

es muy importante haber confeccionado bien el árbol de causas y efectos para poder llegar
a buenos fines y medios.

La importancia, además, radica en que de este último se deberán deducir las

alternativas de solución que se deben plantear para superar el problema.

Las deficiencias en la reformulación señalan deficiencias en el análisis de

problemas; en este caso se debe retornar a la discusión del problema (¿Qué se quiso decir
en realidad?).

ii. Una vez que se ha construido el árbol de objetivos es necesario examinar las relaciones
de medios y fines que se han establecido, para, de este modo, garantizar la validez e
integridad del esquema de análisis. Si al revelar el árbol de causas y efectos se
determinan inconsistencias, es necesario volver a revisarlo para detectar las fallas que
se pueden haber producido.

Asegurarse de que las relaciones de causa a efecto se han

tornado en relaciones medios – fines.
“Si la causa es A, entonces el efecto es B”.
“el medio X para alcanzar el fin Y”

216
iii. Si se estima necesario, y siempre teniendo presente que el método debe ser todo lo
flexible que sea posible, se deben modificar las formulaciones que no se consideren
correctas, se deben agregar nuevos objetivos que se consideren relevantes y no
estaban incluidos, y se deben eliminar aquellos que no eran efectivos.

En este contexto, lo que era el problema central ahora se transforma en el gran

objetivo de planificación. Para alcanzar este logro, los que antes eran efectos ahora son
fines. Las que antes eran las causas que provocaban el problema ahora son los medios para
resolverlo. Esto resulta tremendamente importante, porque si las causas han sido bien
identificadas, se está muy cerca de identificar los medios, las alternativas, para la
resolución del problema.

De aquí la importancia de que las causas se ramifiquen todo lo que sea posible,
porque, de ser así, se podrán tener mucho más desagregadas las posibles vías de solución al
problema en estudio.

No toda relación
causa – efecto se
torna en relación
medios – fines.

Podría asimismo, en una segunda vuelta de análisis de la situación, llegarse a la

conclusión de que algunos de estos medios no son relevantes o que faltan otros que sí lo
son.

Si suponemos que todos son medios relevantes, es preciso tener en cuenta las
siguientes consideraciones:

i. Que algunos de estos medios pueden ser complementarios y otros, excluyentes entre
sí;
ii. Que algunas de estas acciones pueden estar dentro del ámbito de nuestra
gobernabilidad y que otras pueden ser acciones que deban emprender otras entidades
públicas, a las cuales sólo se les podrá hacer la sugerencia de implementarlas; y
iii. Que de estos medios será necesario identificar las alternativas de proyectos que se
pueden deducir.

217
3.3. Definición de acciones

La identificación de acciones es un proceso analítico que permite definir acciones

concretas tendientes a materializar los medios.

Los medios que deben operacionalizarse son los que están en la parte inferior del
árbol de objetivos. Es decir, son aquellos que no tienen otro medio que los genere y están
en correspondencia con las causas independientes que estén en la parte más baja del árbol
del problema.

Para operacionalizar un medio pueden existir distintas formas de hacerlo, esto

implica que para cada medio existen diversas acciones posibles. La identificación de éstas
dependerá de la creatividad y experiencia de quienes analizan un problema. Es
recomendable y posible contar con un buen número de acciones por cada medio.

Es importante verificar, también, la coherencia entre causa, medio y acción. Esto,

porque existe una relación lógica entre estos tres aspectos del análisis. En este sentido la
relación se puede expresar como sigue: la existencia de un problema se explica por la
existencia de una causa que lo provoca, para solucionarlo es necesario recurrir a unos
medios que eliminen la causa, para hacer efectivos este medio se debe identificar una
acción.

Si atendemos este esquema podríamos decir, leyendo de izquierda a derecha, que la

acción que se propone permite obtener unos medios que eliminan la causa que genera el
problema. Por lo tanto, es necesario revisar que exista coherencia entre estos elementos
para así no caer en inconsistencias que afectarían el análisis.

A partir del árbol de objetivos, debemos analizar cuáles serían las acciones posibles
de llevar a cabo para resolver el problema. Para cada base del árbol de objetivos se busca
creativamente acciones que concreten el medio, de la siguiente forma.

218
 ACCIÓN MEDIO

3.4. Alternativas

Una vez que contamos con las acciones definidas para resolver el problema, en
necesario establecer alternativas viables y pertinentes.

Para ello es necesario el examen de las acciones propuestas en varios aspectos:

• Lo primero es discriminar entre acciones, esto se hace clasificándolas en dos tipos:

complementarias y excluyentes.
• Las “complementarias” serán aquellas que son factibles en conjunto y que van a
complementar sus aportes a la solución del problema, por lo tanto es posible
agruparlas en torno a la solución.
• Las acciones “excluyentes”, por el contrario, no es posible realizarlas en conjunto,
estas nos ayudan a decidir por una estrategia. Esto se puede expresar a modo de
ejemplo entre dos proposiciones, “reparar un equipo” o “comprar uno nuevo”, la
decisión entre hacer una o la otra acción las clasifica como excluyentes.
• Verificar el grado de interdependencia entre las acciones propuestas y agrupar las que
sean complementarias. Cada agrupación de acciones complementarias podrá configurar
una alternativa.
• Analizar su nivel de incidencia en la solución del problema. Dar prioridad a las de
mayor porcentaje de incidencia presumible.
• Verificar la factibilidad de las alternativas.
• Costos totales en valores presentes y futuros,

219
• Viabilidad financiera y económica,
• Viabilidad técnica,
• Sostenibilidad,
• Contribución al fortalecimiento institucional y construcción de capacidades,
• Impacto ambiental,
• Aceptación por parte de los beneficiarios,
• Compatibilidad del proyecto con las prioridades gubernamentales.

3.5. Estructura analítica

Con la información que se recogió para la selección de la estrategia óptima se construye la

Estructura Analítica del Proyecto, que consiste en diagramar un árbol de objetivos ajustado
a la alternativa seleccionada pero con 4 niveles jerárquicos: objetivos generales (fin),
objetivo específico (propósito), resultados y actividades.

El fin y propósito se toman del árbol de objetivos original, mientras que los resultados y
actividades deberán construirse a partir de la información producto del análisis de
alternativas.

220
 • Medios, se refiere a los recursos materiales y no materiales necesarios para realizar
las actividades;
• Actividades, tareas realizadas a través de las cuales se alcanzan los resultados;
• Resultados, fruto de las actividades realizadas para alcanzar el objetivo específico,
• Objetivos específicos, propósitos que en conjunto contribuyen a los objetivos
generales.

i. Los objetivos generales se seleccionan de la parte superior del árbol de medios y fines,
describiendo por orden de importancia la perspectiva con la cual se realizará la
intervención.
ii. El objetivo específico se selecciona de la situación esperada correspondiendo al
“revelado” del problema que se había identificado.
iii. Los resultados son los “medios” que conducen a alcanzar el objetivo específico.
iv. Las actividades son aquellas acciones identificadas y priorizadas de acuerdo a lo
descrito en los apartados anteriores.

Es posible también incorporar otros resultados que anteriormente no fueron

identificados y que provienen de un análisis posterior.

BIBLIOGRAFÍA

- Ministerio de Desarrollo Sostenible y Planificación (1997), Manual de Planificación

Participativa, La Paz, Bolivia.
- Metodología para la elaboración de estrategias de desarrollo local. Iván Silva Lira.
ILPES. Santiago de Chile, 2003.
- Strategic Planning for Local Government. Gerald L. Gordon.International
City/County Management Association. Julio 2005.
- Metodología de la Investigación. Canales, F., Alvarado de E. L. y Pineda E. B.
México: Editorial Limusa, 1986.

221
 DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO /
ESPINA DE PESCADO
ENCUENTRE Y CURE CAUSAS NO SÍNTOMAS
¿QUÉ ES?

Un diagrama de Causa y Efecto es la representación de varios elementos de un

sistema (causas) que pueden contribuir a un problema (efecto).

Fue desarrollado en 1943 por el Profesor Kaoru Ishikawa en Tokio. También es

conocido como Diagrama Ishikawa o Espina de Pescado por su parecido con el
espinazo de un pez. Es una herramienta efectiva para estudiar procesos y
situaciones, y para desarrollar un plan de recolección de datos.

¿POR QUÉ USARLO?

Para permitir que un equipo identifique, explore y exhiba gráficamente, con

detalles crecientes, todas las posibles causas relacionadas con un problema o
condición a fin de descubrir sus raíces.

¿QUÉ HACE?

— Permite que el equipo se concentre en el contenido del problema, no en la

historia del problema ni en los distintos intereses personales de los integrantes
del equipo.
— Crea como una fotografía del conocimiento y consenso colectivo de un equipo
alrededor de un problema. Esto crea apoyo para las soluciones resultantes.
— Hace que el equipo se concentre en causas y no en síntomas

¿CÓMO SE HACE?

1. Seleccione el formato de causa y efecto más apropiado.

2. Genera las causas necesarias para construir un diagrama de causa y efecto. Elija
un método:
a) Búsqueda y análisis sin preparación previa.
b) Hojas de comprobación basadas en datos recogidos por integrantes del
equipo antes de la reunión.
3. Construya el diagrama de causa y efecto / Ishikawa

222
a) Coloque el planteamiento del problema en un recuadro al lado derecho de
la superficie de escribir. Asegúrese de que todo el mundo esté de acuerdo
con el planteamiento del problema. Incluya toda la información que pueda
en cuanto al “qué”, “dónde”, “cuándo” y “cuánto” del problema. Use
datos para especificar el problema.
b) Escriba las categorías de causas principales o pasos del proceso de
producción o servicio.
Conéctelas a la “espina dorsal” del diagrama de espinazo. Tenga en cuenta
que no existe un conjunto o número de categorías perfecto, haga que éstas
se adecuen al problema.
c) Coloque las causas analizadas o basadas en datos en la categoría
apropiada. Algunas causas parecen encajar en más de una categoría,
idealmente cada causa debe ir en un solo una categoría, pero algunas
pueden pertenecer legítimamente a dos categorías, colóquelas y vea como
resultan al final.
Si el surgimiento de ideas es lento, use las categorías de causas principales
como catalizadores, por ejemplo: “¿Qué cosa de “materiales” esta
causando…?
d) Con respecto a cada causa de las espinas, pregunte repetidamente: “¿por
qué sucede?”.
Para cada causa más profunda, continúe tratando de obtener una
comprensión más profunda, pero sepa cuándo detenerse usando el sentido
común.
e) Interprete o pruebe en busca de raíces causales (busque causas que
aparezcan repetidamente dentro o a lo largo de las categorías de causas
principales).

223
 GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DE UN PRESUPUESTO

En los últimos años, la elaboración de presupuestos se ha vuelto más compleja

y fundamental.

Con frecuencia existen dificultades debido a los diferentes intereses de las

contrapartes y de Misereor.

— Las contrapartes elaboran presupuestos para realizar programas y actividades y

procuran lograr una financiación óptima. Misereor por su parte está afectado por
la disminución de sus recursos y debe poner límites y priorizar de acuerdo a sus
políticas sus contribuciones financieras.
— Las contrapartes están por lo general interesadas en conseguir financiaciones a
largo plazo y así asegurar la realización de su trabajo durante el mayor tiempo
posible. Misereor, por su parte, no quiere crear dependencias económicas a largo
plazo sino que deja abierta la posibilidad de poder retirarse de proyectos
después de un determinado tiempo (ver al respecto nuestro documento
”Perspectivas de las relaciones de cooperación entre Misereor y América
Latina”).
— Por lo general las contrapartes son organizaciones sin fines de lucro, que en la
mayoría de los casos no disponen de ingresos propios, salvo que tengan la
posibilidad de vender determinados servicios (por ej. venta de boletines,
servicios de asesoría etc.). Para evitar dependencias financieras a largo plazo y
promocionar la iniciativa propia, Misereor da mucha importancia a que exista
una determinada contribución financiera local, ya sea que el grupo destinatario
brinde un aporte concreto, que se apele a la responsabilidad financiera del
Estado o que se busquen y aprovechen recursos financieros locales. Misereor es
incluso partidario de una diversificación de las organizaciones financieras
externas, a fin de que cuando Misereor se retire de un proyecto la contraparte
no quede librada sólo a sus propias fuerzas y sin perspectivas de continuación.

Con esta complejidad de interrelaciones como trasfondo, las contrapartes

deben planificar sus actividades y correspondientes presupuestos y presentarlos a
Misereor. Al respecto deseamos facilitarles y clarificar esta tarea, haciéndoles
conocer algunas de las disposiciones que nos rigen y los conceptos de fondo.

1 Para la elaboración de un proyecto puede pedir un documento específico: “Guía

para la planificación y presentación de proyectos a Misereor”

224
 1. GENERALIDADES.

Misereor pide que una nueva solicitud y su correspondiente presupuesto sea

presentada por lo menos 6 meses antes del comienzo de la deseada financiación, a
fin de que haya suficiente tiempo para una discusión del contenido y de los aspectos
financieros del proyecto y no se produzca una interrupción en la financiación.

Los presupuestos presentados a Misereor deben estar desglosados, según los

tipos de costos (véase el punto 7)

En el caso de un proyecto de continuación, la base para la elaboración del

correspondiente presupuesto debe ser un análisis exacto del desarrollo de los costos
del proyecto anterior.

El presupuesto presentado a los financiadores debe ser conocido por el equipo

del proyecto y en lo posible, ser transparente para el grupo destinatario, a fin de que
se pueda dar un control social y una identificación por parte de los involucrados.

2. PRESUPUESTO INSTITUCIONAL VERSUS

PRESUPUESTO DE PROYECTOS

La presentación del presupuesto global (institucional) de una contraparte a

varios financiadores, con el pedido de que contribuyan a financiar el mismo con un
aporte parcial porcentual, tiene la ventaja - para la contraparte -, de que su
financiación institucional está asegurada por un determinado tiempo y que no es
necesario presentar diferentes informes a los financiadores, lo que reduce
notoriamente el trabajo y los costos. Para los financiadores esta forma de
cooperación tiene la ventaja de obtener información clara, completa y transparente
respecto a las diferentes fuentes de ingresos de una contraparte.

Si bien Misereor comparte estas ventajas, la cofinanciación de un presupuesto

institucional tiene en nuestra opinión también varias desventajas. Por un lado, el
enorme trabajo de coordinación entre las agencias cofinanciadoras, lo cual según el
número de las mismas requiere mucho tiempo y a veces ni se logran resultados (ver
Punto 3). Por otra parte, el contribuir a la financiación de un presupuesto
institucional significa también, que Misereor se identifica con el programa total de
trabajo de una organización, comparte sus conceptos y puede acompañarlo. Y
justamente esto no siempre nos es posible. Por tal razón aportes a un presupuesto
institucional son para Misereor más bien una excepción. En lugar de ello Misereor

225
financia por lo general programas separados o sectores, dentro del trabajo global de
una organización contraparte.

Debido a esto, para la contraparte es recomendable seccionar su trabajo en

forma de programas y presentar los correspondientes presupuestos a diferentes
agencias de ayuda.

3. COFINANCIACIÓN VERSUS FINANCIACIÓN

POR PARTE DE UNA SOLA AGENCIA?

Aún cuando el presupuesto institucional se divida en programas, puede pasar

que, por diferentes motivos, un programa individual no pueda ser financiado por una
sola agencia. La contraparte puede verse entonces obligada a tener que buscar a
varias cofinanciadoras para un subprograma amplio. Cuando se habla de
cofinanciación se presentan 3 posibilidades:

a) Financiación conjunta por parte de varias agencias de ayuda

b) Financiación conjunta entre Misereor/Zentralstelle y la contraparte del proyecto
(aporte propio).
c) Una combinación de ambas posibilidades

En sus presupuestos y planes de financiamiento las contrapartes deberían

mencionar claramente de cuál de las posibilidades arriba mencionadas se trata.

Observemos primeramente el caso a):

Si un programa se presenta simultáneamente a varias agencias financiadoras,

desde el punto de vista de Misereor deben observarse los siguientes puntos:

— A todas las agencias financieras se les debe presentar el mismo presupuesto y en

la misma moneda.
— La contraparte debe comunicar claramente a qué agencias les fue presentado el
presupuesto, qué suma se solicitó a cada una y cuáles han respondido ya
favorablemente.
— La fecha del inicio y del fin de la fase de financiación debe ser igual para todas
las cofinanciadoras.
— Si un cofinanciador se retira o contribuye con menos fondos de lo previsto, antes
del inicio de la financiación las demás agencias participantes deben ser
informadas sobre el nuevo presupuesto, adaptado a las realidades financieras
con que se cuenta.

226
— Cambios durante el transcurso del proyecto deben ser solicitados a todas las
financiadoras y ser aprobados por ellas.
— Se debe elegir una firma de auditoría, que pueda ser aceptada por todos los
cofinanciadores.
— En el caso de programas de créditos es necesario que la forma de manejo de los
fondos rotatorios pueda ser aceptada por todos los cofinanciadores.

Organizar una cofinanciación significa iniciar un enorme proceso de

coordinación entre las financiadoras, que resulta dificultoso y requiere mucho
tiempo. Debido a diferentes requisitos de las agencias (resultantes del tipo de fuente
financiera, pero también debido a diferencias conceptuales y metodológicas entre los
financiadores) muchas veces no se logran satisfacer ni siquiera los requerimientos
mínimos arriba expuestos (presupuesto común, plazo común del proyecto etc.).

Dadas las dificultades mencionadas, tiene más sentido el presentar un

programa determinado sólamente a Misereor, siempre que el marco financiero de
Misereor permita una financiación total.

Caso b) ver Punto 4. Aporte propio

4. APORTE PROPIO

Ningún otro elemento de la financiación crea tantos problemas y

malentendidos como el ”aporte propio”. En el presupuesto se encuentran con
frecuencia diferentes nombres para designar el mismo contenido: aporte propio,
contrapartida, contribución propia, aporte local etc.

Un proyecto brinda - entre otras cosas - un apoyo financiero para multiplicar

los esfuerzos locales y para mejorar una situación insatisfactoria. Lo fundamental de
cada proyecto, por no decir el corazón del mismo, es que los grupos destinatarios se
identifiquen con un determinado objetivo y que por tanto estén dispuestos a
contribuir con un aporte propio, por ej. mano de obra no remunerada, trabajo
voluntario de promotores, autofinanciación de los gastos de transporte ocasionados
por un curso de capacitación, donaciones en especies para la comida conjunta etc.
No obstante, en los presupuestos presentados a Misereor figuran también otras
formas de aporte propio: la contraparte pone por ejemplo a disposición su edificio o
equipamiento para su trabajo. Algunas contrapartes disponen incluso de ingresos
monetarios propios, provenientes de la prestación de servicios o de ventas de
productos.

227
 Otra forma de contrapartida local puede consistir en que un tercera
organización o el Estado participe financieramente en un proyecto, ya sea
transfiriendo una determinada suma a la contraparte o realizando por sí mismos una
parte complementaria del programa.

Todas estas formas de aporte local son importantes para posibilitar el éxito
del trabajo. Sin embargo esto no significa que toda forma de participación local
forme parte del ”aporte propio” en el presupuesto. Precisamente, Misereor no puede
aceptar todas las formas posibles dentro de este último. Cuando se trata pues de
determinar qué debe ser mencionado como tal en el presupuesto, deberían
responderse primero las siguientes preguntas:

— ¿Se trata de un aporte propio monetario o no-monetario?

— ¿Quién presta el aporte propio: el grupo destinatario, el Estado, terceros, la
contraparte...?
— ¿Se trata de un gasto que se refleja en la contabilidad de la contraparte
mediante operaciones contables, es decir que produce una salida de efectivo de
la cuenta bancaria del proyecto durante el período de ejecución?

Dentro del presupuesto de un proyecto, Misereor sólo puede aceptar como

aporte propio lo siguiente:

1. Operaciones monetarias, es decir ingresos y egresos que producen un flujo de

dinero.
Un aporte propio en especie o en forma de servicios gratuitos siempre está
sujeto al problema de la valoración del mismo, no poduce tal flujo monetario y
por tanto no puede ser aceptado por Misereor dentro del presupuesto.

2. Ingresos y egresos que percibe y paga directamente la contraparte y que están

por tanto incluidos en su contabilidad.
Gastos pagados directamente por el grupo destinatario no pueden reflejarse en
la contabilidad de la contraparte y por tanto no pueden ser reconocidos ni por un
auditor ni por Misereor.

3. Sólo se pueden reconocer operaciones contables producidas durante el tiempo de

marcha del proyecto.
Equipo adquirido por ej. en épocas anteriores no puede ser reconocido en el
presupuesto como aporte propio, dado que no constituye una operación contable
dentro del período del proyecto.

228
4. El aporte propio sólo puede contribuirse a posiciones de gastos que figuran en el
presupuesto aprobado por Misereor.

Si el aporte propio se refiere a gastos no incluidos en el proyecto aprobado,

Misereor no puede reconocerlos posteriormente en la rendición de cuentas.

Todos los demás tipos de aporte propio son, sin embargo, muy importantes
para un proyecto y pedimos a las contraparte informarnos también sobre tales formas
de participación local en el informe narrativo o de avance del proyecto. No obstante,
estos gastos deben mencionarse fuera del presupuesto, para evitar problemas en la
fase de realización.

Si en el plan de financiamiento aparece un porcentaje determinado como

aporte propio, la contraparte debe contribuir regularmente con tal porcentaje a los
gastos liquidados. De no ser así, el aporte de Misereor se reducirá en la misma
proporción en que se bajó el aporte propio.

Por favor, tengan presente que el monto aprobado por Misereor/Zentralstelle

siempre dice ”de hasta x Euro €”

5. ¿Qué hacer cuando una persona trabaja para proyectos financiados por
diferentes agencias?

Se puede dar la situación de que un promotor trabaje simultáneamente para un

programa de salud y uno de alimentación. ¿Qué hacer si por ej. Misereor sólo
financia el programa de salud?

Por nuestra parte proponemos que se defina qué porcentaje de su tiempo de

trabajo el promotor dedica al proyecto de salud, se incluya este dato en el
presupuesto y luego sólo se incluya tal porcentaje del sueldo (incl. prestaciones
sociales) dentro de los gastos del proyecto financiado por Misereor. Este porcentaje
debería estar claro y ser posible su verificación y control por el auditor.

6. ¿Pueden ser considerados los aumentos por inflación?

En general el Euro es una moneda estable en comparación a muchas monedas

latinoamericanas (esto no es válido para el dólar en comparación al Euro). Por lo
general las pérdidas del poder adquisitivo en moneda nacional pueden
compensarse con las diferencias cambiarias positivas, que se producen durante
el tiempo de realización del proyecto. Por tal razón, en la suma de aprobación
Misereor no puede tener en cuenta aumentos por inflación especificados por la

229
 contraparte. Ella debe por tanto calcular los costos como si todos ellos se
produjeran en moneda nacional, en el momento de elaboración del presupuesto.

7. Estructura propuesta por Misereor para el presupuesto de un proyecto

En su trabajo Misereor utiliza una cierta estructura de presupuesto, de acuerdo a

la cual se clasifican los gastos de un proyecto.

A fin de que el presupuesto de su solicitud y la estructura propuesta por

Misereor coincidan lo más posible, le pedimos desglosar sus gastos de acuerdo a la
misma, ya desde el comienzo. Si el proyecto es aprobado, Misereor clasifica los
gastos ajustándose a dicha estructura (a continuación descripta), de acuerdo a la
cual también se efectuará – más adelante – el informe financiero. Por todo esto es
conveniente que el responsable del proyecto y Misereor cuenten con un instrumento
común para la clasificación de los gastos.

Dentro del presupuesto Misereor diferencia entre ítems y subítems. Tenga por
favor en cuenta qué tipo de gastos agrupa Misereor dentro de los mismos.

A continuación presentamos una lista detallada de todos los gastos que

eventualmente podrían surgir. Esto no significa automáticamente que todos ellos
deban figurar en su proyecto o que en principio Misereor los financia sin excepción.
Más bien significa que cada presupuesto implica un proceso individual de diálogo.

Puede ocurrir que Ud. desee agrupar los gastos dentro de un ítem de otra
forma. Naturalmente esto es posible. Asimismo es posible que Ud. presente gastos
que no necesariamente están incluidos en nuestra lista. No obstante, para los gastos
normales de un proyecto hemos concebido una estructura fija, que debe servir de
orientación para la elaboración del presupuesto a presentar.

Por último deseamos señalar que el presupuesto debe ser elaborado en

moneda nacional y no en US-dólares o en euros.

ESTRUCTURA DEL PRESUPUESTO:

Ítem I: Obras de construcción:

Para la presentación de gastos para obras de construcción existe un desglose
especial. En caso aplicable, por favor, dirigirse a Misereor para mayor información.

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Ítem II: Inversiones/Adquisiciones (a realizar una sola vez):
Posibles subítems:
Compra de un terreno o de inmuebles, compra de un vehículo, instalaciones,
equipamiento

Ítem III: Personal

Posibles subítems:
— Sueldos, salarios y prestaciones sociales del personal que trabaja directamente
para el proyecto.
— Sueldos, salarios y prestaciones sociales de personal de la institución
involucrada, que sólo trabaja indirectamente y en forma no exclusiva para el
proyecto (gerente/director, contador, personal auxiliar etc.)

Por favor mencione qué criterio utiliza para la distribución de los gastos de
este tipo de personal y especifique para cada una de las personas el porcentaje del
sueldo que será financiado a partir del proyecto.

Ítem IV: Gastos de programa

Posibles subítems:
— Cursos, seminarios, talleres:
Viáticos para viajes, alquiler de edificios o locales, alquiler de equipo para los
cursos, gastos de viajes, material para escribir, material de enseñanza, comida,
alojamiento, honorarios puntuales y específicos, etc.
— Capacitación y perfeccionamiento del propio personal: inscripciones de los
cursos, compra de libros, gastos de viajes etc.
— Publicaciones y material didáctico:
Viáticos, honorarios puntuales, gastos de impresión y producción de
publicaciones, boletines, libros, videos etc.
— Estudios, diagnósticos de la situación, encuestas: Combustible, viáticos,
honorarios puntuales, etc.
— Evaluaciones:
Combustible, viáticos, gastos de impresión, materiales, honorarios puntuales etc.
— Asesoramiento del grupo destinatario:
Gastos de combustible para viajes a la zona del proyecto, viajes con medios de
transporte públicos, viáticos, alquiler de vivienda en la zona del proyecto etc.
— Producción de programas de radio y televisión:
Alquiler del estudio, material técnico, tiempos de satélite, tiempos de emisión
radial honorarios puntuales, etc.
— Trabajo de lobby o cabildeo:
Gastos de viajes, viáticos, alojamiento y comida, impresión de material para
presentaciones, etc.

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— Compra de material de trabajo e insumos
— Capital de trabajo para tiendas comunitarias, asociaciones de productores,
proyectos de demostración etc.
— etc.

Ítem V: Otros gastos corrientes

Posibles subítems:
— Gastos generales de oficina y administración: alquiler de oficinas, software y
licencias, teléfono, fax y tarifas de internet, franqueo, fotocopias, corriente
eléctrica, agua, gas, impuestos, material de limpieza, seguros, reparaciones y
mantenimiento de vehículos, tasas bancarias, material de oficina

Por favor mencione qué criterio utiliza para la distribución de los gastos de
este tipo.

— Auditoría

Esperamos que este documento sea un aporte de comprensión mútua en aspectos

administrativos entre nuestras copartes y Misereor y les pedimos que no vacilen
en ponerse en contacto con nosotros en caso de cualquier duda.

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