Viaje por el mundo

empresarial
(En búsqueda del tesoro perdido)

1
 VIAJE POR EL MUNDO EMPRESARIAL
(En búsqueda del tesoro perdido)

Edición especial por:

Juliana Chamorro Legarda

Estudiante de X Semestre de Administración de Empresas
de la Universidad de Nariño.

Basado en la Investigación y Conferencia “Un paseo por el

mundo empresarial” compartida por el profesor Esp. Ilich
Ruiz Reynel de la Facultad de Ciencias Económicas y
Administrativas de la Universidad de Nariño.

San Juan de Pasto - Nariño - Colombia

Abril de 2010

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 Contenido

Página.
En búsqueda del tesoro perdido… 4
Mapa del tesoro 6
Inicia tu viaje con Emprendimiento
1. Formas de Ingreso. 7
2. La ruta de liberación financiera y la realización empresarial. 9
3. El ciclo de la riqueza. 11
4. Los principios teleológicos del negocio. 14
¡No hay paradas! continúa tu viaje con Empresarismo
5. Componentes de la empresa. 18
6. Ciclo de vida de los negocios. 26
7. Desarrollo Organizacional. 30
8. Gestión Estratégica. 34
Ahora… ¿Cuál es tu tesoro? 39
Link grafía 40

3
En búsqueda del tesoro
perdido…

El hombre está condenado a ser libre.

(Jean Paul Sartre)

Los hombres – dijo el principito – se encierran

en los rápidos pero no saben lo que buscan.
Entonces se agitan y dan vueltas…
y agregó:
- No vale la pena…
(Saint Exupéry – 1997,110)

Los carpinteros dan forma a la madera;

los flecheros dan forma a las flechas;
los sabios se dan forma a sí mismos.
(Buda)

La pluma es famosa por ser inmensamente más poderosa que la espada,

y el poder de las ideas (de las doctrinas) sobrevive a la autoridad de los
gobiernos. Ni siquiera los mayores imperios, al depender del poder de la
espada, pueden durar para siempre. Los poderes espiritual e ideológico
son más fuertes a largo plazo1.
(Socrates)

1
tomado del artículo “Mas Platón y menos Prozac” de Lou Marinoff. 1999.

4
 ¿Qué es lo que usted ve del Iceberg? y…

¿Qué tiene que conocer para

saber lo que quiere?

EL ROMBO FILOSÓFICO
Renée Bedard

Las empresas sólo observan la parte visible del Iceberg

En el mundo empresarial, así como en la vida, no basta con hacer algo si realmente
no se conoce el porqué y el para qué de lo que se hace. La finalidad individual y
colectiva de la creación de empresas es la liberación financiera y la realización
empresarial, y para esto, se debe viajar por el mejor camino que pueda recorrer
cada organización y administrar el único recurso irre
egenerable: el tiempo.

Para iniciar la búsqueda del tesoro perdido del mundo empresarial es importante
que defina qué tesoro es el que busca...

5
 Mapa del tesoro
Advertencia: No hay un solo tesoro para todo el mundo…

2
1

4
5

…combina el tuyo
8

6
 Inicia tu viaje con

EMPRENDIMIENTO
1. Formas de Ingreso.
El ingreso es un recurso que adquiere el individuo, la sociedad o el gobierno por el
uso de la riqueza, el t rabajo humano, el manejo de otros recursos y derechos, o
cualquier combinación que pueda surgir entre éstos. No obstante, las formas de
ingreso que se definirán a continuación, se refieren al dinero, sin embargo, el viajero
en un mundo empresarial, debe estar atento a las oport unidades que brindan los
ingresos en bienes, conocimientos, servicios, entre otras posibilidades.

A través de la historia y en todas las sociedades, han existido y se han desarrollado

dos formas de ingreso: la forma típica ó lógica y la forma atípica.

MÁXIMA
FORMA ATÍPICA. ASPIRACIÓN

Azar. Ingresos por ganar una lotería, una apuesta, un juego

de azar, una rifa, etc.

Dependencia familiar. Ingresos por manutención de los

padres u otros familiares, generalmente por una condició n
social excepcional.

Robo. Hurto de las pertenencias de unas personas para

La suerte
hacerlas propias o venderlas y obtener dinero.

Limosna. Esperanza de solidaridad y lástima de unas

personas hacia otras con (supuestamente) menos
capacidades.

Herencias. Muerte u obsequio de familiares cercanos co n

delegación de sus pertenencias en bienes y dinero a otras
personas.

etc.…

7
FORMA TÍPICA Ó LÓGICA. MÁXIMA
ASPIRACIÓN
La renta del trabajo. Ingreso por la prestación personal de
fuerza de trabajo, conocimientos, habilidades y destrezas a Pensión de
una organización; por ejemplo, por el empleo directo, por jubilació n
hono rarios, etc.

La renta de bienes. Se deriva de la propiedad de ciertas

personas sobre los bienes y de la no posesión y necesidad de Liquidez
su uso por parte de otras personas; por ejemplo, el
arrendamiento, el alquiler de maquinaria, etc.

La renta de dinero. Se genera por los intereses sobre dinero

prestado a personas nat urales o jurídicas o los márgenes de Propiedad
ganancia de la compra/venta del mismo; por ejemplo, sobre el bien
inversió n en cédulas de capitalizació n, en el mercado de
valores, intereses sobre préstamos de dinero, etc.

La Propiedad de empresas: beneficios por el crecimiento Liberació n

económico y el valor de la empresa. En este punto, los Financiera y
ingresos son tangibles e intangibles y abren las máximas Realizació n
oportunidades que pueda ofrecer el mundo empresarial. empresarial

¿Cuál es tu forma de Ingreso? y…

¿Qué forma de Ingreso quieres

lograr?
8
 2. La ruta de liberación
financiera y la realización
empresarial.
La Libertad es el proyecto que lleva a los seres humanos al conocimiento de sí
mismos y al re-conocimiento de los otros2, la liberación financiera es un estado del
empresario, en el que conoce sus posesiones económicas (su riqueza) y las dispone
para su bien, el de su comunidad de trabajo y la sociedad inmediata a su negocio,
por lo tanto, repercute en el estado general de la empresa; éste tipo de liberación se
acompaña de una realización empresarial, entendida como el paso de un estado
actual a un estado deseado, producto de lograr propósitos preconcebidos a nivel
empresarial, lo cual quiere decir que no debe ser exclusivamente individual,
comprende una coalición con las percepciones y actuaciones de las personas que
conforman la empresa y por tanto, es diferente de la realización personal, aunque
no son excluyentes entre sí. El estado deseado de la realización en el mundo
empresarial es aquel en que se pueda lograr, al mismo tiempo, una realización
empresarial y una personal.

La liberación financiera y la realización empresarial son producto de un proceso de

desarrollo estratégico en la empresa, esto quiere decir que crear una empresa no
garantiza la realización empresarial, sino que en su desarrollo pueda conseguir
una dinámica satisfactoria para el empresario, la empresa y la sociedad.

Jean Piaget, psicólogo experimental, filósofo y biólogo

suizo, es un claro ejemplo del ideal de liberación y
realización. Consiguió la liberación financiera en el
desarrollo de su realización personal al ejercer su vocación
en su profesión, potenciando sus conocimientos, estando
cerca de su familia, estudiando y enseñando a sus hijos,
creando un importante grupo de investigación, logrando
que otros trabajen para él y aportando la epistemología
genética, la psicología evolutiva, el estudio sobre la
infancia y el desarrollo cognitivo, como teorías
controversiales de utilidad para toda la humanidad.

2 Concepto del pensamiento del pedagogo brasilero Paulo Freire.

9
Existe una ruta del trabajo dividida en tres etapas para alcanzar la liberació n
financiera y lograr la realizació n empresarial, aunque dependiendo de las
características del viajero y de su contexto, las podrá seguir en orden, empezará en
cualquiera de ellas o hará las tres al mismo tiempo.

Etapa 1. Etapa 2. Etapa 3.

Yo trabajo y Yo trabajo y Otros trabajan
contribuyo a contribuyo a y contribuyen
las finanzas de mis finanzas. a mis finanzas.
otros.

Estas etapas y su camino son un espejo de lo que realmente se observa en el

mundo empresarial act ual: existen personas que encuentran una estabilidad
económica siendo empleados por toda la vida y/ó no tienen mayores aspiraciones
que sobrevivir en las co ndiciones del mundo y se emplean en diferentes trabajos;
por otro lado, existen personas inconformes con el mundo que los rodea y
prefieren alejarse de él sin lograrlo del todo, intentando sobrevivir
económicamente pero ganando un elevado confort en su forma de vivir y pensar;
por último, están las perso nas q ue poseen emprendimientos y desarrollos
empresariales propios, aunque son pocas las que logran la liberación financiera y la
realización empresarial, ya que la mayoría se queda en el camino y tiene que optar
por seguir la segunda o la primera etapa.

¿En qué etapa del trabajo te encuentras? y…

¿En qué etapa del trabajo

quieres estar?

10
 3. El ciclo de la riqueza.
Cuando se habla de riqueza, se debe pensar en ella desde muchas perspectivas: la
riqueza económica, la espirit ual, la cult ural, la simbólica, la de educación; sin
embargo, en el mundo empresarial se habla principalmente de la riq ueza
económica y de la oport unidad que ésta puede dar para co nseguir otro tipo de
riquezas. Cuando las perso nas ya poseen una liberació n financiera en sus rutas de
trabajo, tienen la una mayor probabilidad de pensar en construir más riqueza en
cualquiera de sus formas. Por otra parte es importante tener en cuenta que las
personas que poseen riqueza económica en el mundo empresarial, por lo general
ya han ac umulado una riqueza cult ural y de educación al inicio de la ruta del
trabajo, que les permite apro vechar sus co nocimientos para así, multiplicar su
riqueza económica. Esto significa que entre mayor educación tenga una perso na y
más aún, una organizació n, mayores oport unidades se tiene de lograr una
acum ulación de riquezas.

La riqueza se co nforma a través de un trayecto de tres fases, que a su final deben

ganar un ciclo de crecimiento continuo:

SABER PRODUCIR DINERO. En el mundo empresarial, saber producir

dinero es aprovechar las oport unidades de negocio que pueden surgir
para una empresa en funcio namiento o para la creación de nuevas
empresas, significa poseer una capacidad única para pensar
estratégicamente y lograr vender el producto (bien o servicio). En este
punto, lo más importante es el trabajo.

SABER ADMINISTRAR DINERO. Una vez obtenido el dinero de las

ventas del producto, debe designarse a las áreas de la empresa q ue tengan
necesidades para su correcto funcionamient o, y dejando un excedente
para la m ultiplicación del dinero. En este punto, lo más importante es el
ahorro, éste puede darse de dos formas: un ahorro pasivo en el q ue el
dinero se atesora para cubrir posibles riesgos y no se estimula el
crecimiento, ó un ahorro dinámico en el cual se invierte para lograr algún
excedente que permita el crecimiento. En el mundo empresarial es importante
equilibrar los dos tipos de ahorro mediant e la administració n del riesgo y los
portafolios de inversión.

11
La administració n del riesgo, permite al viajero y a su empresa conocer sus puntos
de vulnerabilidad, sus factores de riesgo y su entorno de oport unidad para poder
decidir su estrategia organizacional, asimismo, los Portafolios de inversión
permiten un equilibrio entre las clases de inversio nes más riesgosas (por ejemplo,
el mercado de valores) y las menos riesgosas (por ejemplo, CDTs) y lograr un
excedente a corto, mediano o largo plazo.

SABER MULTIPLICAR DINERO. Una vez satisfechas las necesidades

organizacio nales, el viajero debe saber colocar el dinero excedente en
factores claves de éxito de la organizació n que le permitan diferenciarse
de la competencia o salir del mundo competitivo, como por ejemplo,
generar valor agregado en su cadena de valor ó invertir en océanos azules.

La cadena de valor responde a un juego dentro del diamante de la competitividad

postulado por Michael Porter, en el cual se genera valor un agregado cuando se da
una intervenció n dentro de las actividades primarias y las de apoyo de la
organizació n; en este sentido, la empresa genera valor cuando diferencia de otras
empresas su logística interna y/o externa, su producción, su marketing, sus ventas
y su servicio, por la parte interna, y s u infraestruct ura, direcció n, tecnología,
investigació n y abastecimiento por el lado externo, y de ésta forma logra ser
competitiva.

La creació n de océanos azules es otra forma de co nseguir la mult iplicación del

dinero, se trata de desarrollar un nuevo mercado en donde la competencia no tiene
importancia ya que el bien o servicio ofrecido no existe en ninguna otra parte del
mundo y satisface necesidades, deseos y expectativas exclusivas del cliente.

Ciclo de la Riqueza:

Ciclo del dinero = 1 x 2 x 3 x 4 x 5 x 6 x… x n!

Acumulación de riqueza = 2 + 6 + 12 + 20 + 30 +… + n

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En definitiva, el ciclo de la riqueza consiste fundamentalmente en saber producir
dinero, saber administrar dinero y saber multiplicar dinero, para así poder
producir más dinero y administrarlo mejor para mult iplicarlo nuevamente,
logrando una producción creciente y un excedente ó riqueza que se va
acum ulando a la del ciclo anterior.

Valora cada moneda que obtengas para convertir una de ellas en un millón de ellas y
continuar el ciclo.

Al poseedor de las riquezas no le hace dichoso el tenerlas, sino el gastarlas, y no el gastarlas

como quiera, sino el saberlas gastar.
(Miguel de Cervantes Saavedra)

¿En qué fase del ciclo estás?... y

¿Cuánta riqueza quieres tener?

13
4. Los principios teleológicos del
negocio.
La teleología, del griego τέλος, fin y -logía, es el estudio de los fines o propósitos de
un objeto o ser, es una doctrina filosófica de las causas finales, por lo cual, es la
atribución de una finalidad u objetivo a procesos concretos. Los principios
teleológicos del negocio se refieren a una filosofía que guía las actividades diarias
de la organización con un propósito y responde al para qué de las acciones de la
empresa.

Los fines de las organizaciones pueden dividirse en:

PROPÓSITO

OBJETIVOS

METAS

las metas, son pequeños fines que la persona tiene con respecto a realizar una tarea
concreta en un corto tiempo, al estar tan cerca de las acciones rutinarias, la mayoría
de veces las metas se convierten en excusas para vivenciar los valores personales y
reforzar las propias creencias.

En un rango un poco superior se encuentran los objetivos, que responden a lograr

un gran fin, que se compone de un conjunto de metas y por lo tanto se estructura
en un proyecto planificado, esto implica que por lo general el objetivo solo pueda
lograrse en el mediano o largo plazo.

Los propósitos son fines mucho más complejos que responden al logro de los
deseos de una persona u organización por lo tanto, pueden cumplirse en al largo
plazo o ser un deseo permanente; en ellos se fundamenta la teleología de los
negocios.

14
 Existen 3 principios teleológicos del negocio:

1. CONCEPCIÓN DE NEGOCIO. Negocio es una palabra griega

que se compone por nec y otium, es decir, sin - ocio. Sin embargo, ocio
no significaba una pérdida de tiempo, sino que era realizar una
actividad en el tiempo libre sin ninguna recompensa a cambio, por lo tanto, neg-
ocio significa sin-no recompensa, es decir, realizar algo con una recompensa a
cambio, que bien puede ser dinero u otro tipo de retribución.

Esa actividad primordial que realizan las empresas para obtener algo a cambio
debe ser el servicio (de hecho el servicio es el significado etimológico de la palabra
Administración) y ese algo que obtienen las empresas es generalmente dinero;
aunque las empresas, por la misma actividad, pueden co nseguir otro tipo de
riquezas como por ejemplo, el reconocimiento ó la fidelización de un cliente. Para
lograr un buen negocio el viajero primero debe perfeccio nar el ocio, esto quiere
decir que el tiempo libre debe ser dedicado a pensar para mejorar la sit uació n
personal (refinar sus propios talentos, según Aristóteles) y la del negocio.

El servicio es un arte, un estado deseado de los trabajadores que

garantiza el éxito de un negocio. La empresa requiere permanecer
en un estado de servicio permanente con respecto a sus clientes
externos e internos. El servicio co nsiste en atender, esc uchar,
brindar co nocimientos y dialogar para superar las expectativas de
las personas que rodean al individuo, por esa razón, el trabajo del
servicio no solo se basa en la satisfacción del cliente (como muchas teorías lo
sustentan) sino en la superació n de sus expect ativas enfocadas en sus deseos.

Entrenarse en el servicio implica un proceso complejo de conocimiento que parte

de los valores perso nales de cada persona que integra la organizació n y de la
cult ura organizacio nal que se deriva de su conjunto. Una cult ura de servicio es
aquella forma particular de llevar a cabo las actividades empresariales en pro de
superar las expectativas de los clientes co n el propósito de lograr una retribución,
vista como el aporte a la liberación financiera y la realización empresarial.

De el estado deseado de servicio se basan muchas teorías administrativas, como por ejemplo,
la teoría de La Organización que Aprende de Senge, que en su esencia, consiste en servir al
otro para aprender de forma colectiva y obtener nuevos conocimientos benéficos para la
organización.

15
 2. SUPERACIÓN DE EXPECTATIVAS. Expectativa proviene del
Latín expectatum, que significa visto, por lo tanto, la superación de las
expectativas significa sobrepasar eso que es visto o previsto por el
cliente. Algunas de las tantas formas para lograr superar las
expectativas del cliente son la atenció n exclusiva, la creatividad en el servicio, el
detallismo, las estrategias de mercadeo espectacular, entre otras.

La superación de las expectativas implica un pre conocimiento del cliente, ya q ue

para superarlas primero se debe conocer qué superar, en este punto es importante
la tarea del mercadeo sobre la investigació n de los mercados y los consumidores.

3. RELACIÓN COSTO-BENEFICIO. La teleología del negocio no

solo consiste en tener una concepción de negocio y superar las
expectativas del cliente, sino en el beneficio que se obtenga la
organizació n y el cliente de dichas actividades. Para lograr este
propósito, la organización debe basarse en el est udio de la relación que el
consumidor le da al Valor esperado vs. Valor percibido (teoría del consumidor), ya que
de esta relación depende el costo-beneficio de la organización. El estado de la
empresa puede estar en el punto en que sus clientes relacionen que:

El Valor esperado = El Valor Percibido: en donde los clientes

satisfacen sus necesidades pero no sus deseo s ni expectativas, por lo
tanto, no le retribuyen ningún tipo de beneficio a la empresa. Aquí la
organizació n ha perdido el sentido teleológico de su negocio y su
actividad se convierte en una rut ina de supervivencia.

El Valor esperado > El Valor Percibido: en donde el cliente no

satisface sus necesidades, deseos, ni expectativas positivas frente al
producto o la empresa; pero la empresa sí puede superar sus
expectativas de forma negativa generando juicios perjudiciales para
ella misma, representados en bajas ventas.

El Valor esperado < El Valor Percibido: en donde el cliente supera sus

expectativas de forma positiva y fideliza su compra, dando
retribuciones económicas y simbólicas (como por ejemplo, el
reconocimiento y las recomendaciones a nuevos consumido res). En
este caso, la empresa recibe recompensas financieras e intangibles por
parte del cliente.

16
 Consejo: es importante que el cliente no deba notar el beneficio que se gana el empresario
ni la empresa, ni tampoco las pérdidas

Dentro de las relaciones que asocia la ment e del co nsumidor, la empresa puede
lograr que su producto encuent re:

1. Distinción. El consumidor se percata de la existencia del producto.

2. Reconocimiento. El consumidor se percata la existencia del producto y la empresa.
3. Preferencia. El consumidor prefiere la compra de un producto de una empresa en
específico en lugar de otro.
4. Fidelización. El cliente compra exclusivamente ese producto y lo defiende de la
competencia de la empresa.

La empresa puede elaborar est rategias en las formas como los clientes perciben al
producto y a la empresa, una de las formas para lograrlo es mediante la
publicidad, y dentro de ella, la utilización de mensajes: subliminales (mensajes que
llegan de forma inconsciente), liminales (mensajes de forma consiente) y
superliminales (mensajes directos y con alto contenido de información).

¿Qué principios teleológicos aplicas? y…

¿Qué propósito quieres

alcanzar?

17
 ¡No hay paradas! continúa tu viaje con

EMPRESARISMO
Finalizada la primera parte de éste viaje, se han hallado cuatro tesoros para
emprender un negocio, ahora que ya se tiene la idea y el deseo por crear una
empresa, se debe tener las agallas para ser empresario, para crear una sabiduría y
una cult ura de empresarismo, un arquetipo empresarial.

5. Componentes de la empresa.
Para direccionar una empresa se debe conocer cuáles son sus áreas de gestión y
cuál de ellas es más importante en el tiempo. La empresa se compone por 6 áreas
de gestión:

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 1. AREA DE GESTIÓN HUMANA.
El área de Gestión humana inició aproximadamente en 1950,
con la creación de oficinas de personal, luego el concepto
evoluciona a la administración de rec ursos humanos, a
gestión del talento humano y act ualmente se habla de gestión
humana. Esta evolución parte del concepto que tienen los
empresarios co n respecto a su trabajadores; en un inicio, el
trabajador era visto como un objeto reemplazable y se le daba
la atribució n de máquina porque tan solo se tenía en cuenta s u
fuerza de trabajo, luego, los empresarios asumieron sus trabajadores como
recursos que podían crecer en número aumentando la riqueza de la empresa.

Hasta este tiempo, aún no se perdía la co ncepción del hombre

como objeto, pero luego, debido a revoluciones ideológicas
mundiales y al cambio de los sistemas económicos de las
naciones, las empresas optaron por ver a sus trabajadores
como sujetos con un talento innato que era susceptible ut ilizar
en beneficio de la organizació n para mejorar en el ámbito
competitivo; aquí el hombre se transformó en un s ujeto irremplazable, con
capacidades para pensar y aportar ideas e innovaciones que brindarían mayor
competitividad.

Act ualmente, se habla de la Gestión Humana entendida como

la acción para generar un ambiente de trabajo en el que se
pueda co nvivir y brindar un bienestar integral al individuo,
tanto a nivel personal, como familiar y laboral; esto quiere
decir que la organización no trabaja únicamente para
competir en un mercado externo, sino para mejorar
principalmente sus relaciones internas y así, obtener beneficios externos.

Existen cuatro tipos de empleados en el mercado laboral:

1. Con altos valores y un alto rendimiento.
2. Con bajos valores y un bajo rendimiento.
3. Con altos valores y un bajo rendimiento.
4. Con bajos valores y un alto rendimiento.

19
En las condiciones de la sociedad act ual y el pro del nuevo paradigma de Gestión
Humana, las organizaciones deben buscar en sus trabajadores altos valores para la
convivencia y un alto rendimiento laboral, o en su defecto, buscar trabajadores con
altos valores aún c uando no tengan un buen rendimiento laboral, ya que éste
últ imo se logra co n estrategias de aprendizaje organizacional. Dentro de estas
estrategias se debe contemplar la enseñanza del t rabajo en equipo que permite el
aprendizaje colectivo, contrario al equipo de trabajo, que se asemeja a un grupo
organizado sin la sinergia necesaria para el desarrollo organizacional que
propende el trabajo en equipo.

2. AREA DE GESTIÓN FINANCIERA.

El área financiera tiene a su cargo tres tareas importantes
que se dan según el tamaño y desarrollo de la empresa:

1. La contabilidad y el presupuesto. Esta tarea se encarga de medir el nivel de

riqueza de la empresa y delimita la acció n de sus decisiones. Esta es una actividad
muy básica y lógica de cualquier negocio.

2. El análisis financiero. Esta tarea responde a la necesidad de diagnosticar una

sit uación financiera act ual y tomar decisio nes para el fut uro; sin embargo, es una
actividad no muy completa ya que se basa generalmente en el análisis vertical,
horizontal y la prueba ácida, razo nes que se obtienen del Estado de Resultados y el
Balance General de las organizaciones y no permiten una visualización de un
panorama a nivel externo de la empresa. Por esta razón el análisis financiero es
una herramienta que puede servir a las fami empresas y micro empresas.

3. La Gerencia financiera. Se encarga de elaborar una visión estratégica a nivel

empresarial, regional y mundial con respecto a las finanzas del negocio de tal
forma que debe rec urrir a herramientas de análisis más especializadas, tales como:

 Árbol de Rentabilidad: medición del área en do nde se produce mayor riqueza.

 Análisis de costos de financiamiento: Est udio de la posibilidad de endeudamiento
y la liquidez de la empresa para s ustentar sus deudas mediante portafolios de
inversió n.
 Políticas de dividendos: Forma de repartir la riqueza de la empresa y decisión de
nuevas inversio nes.
 Valoración de la empresa: Se encarga de medir el verdadero valor de la empresa,
teniendo en cuenta tanto el dinero como el valor intangible de la organización.

20
 3. AREA DE GESTIÓN DE MERCADEO.
Esta área es el punto neurálgico de la organización,
ya que es la encargada de concretar las ventas con
creatividad y efectividad. Esta área es la encargada
de realizar Planes y estrategias de Mercadeo que
por lo general se basan en la Planeación Estratégica
(herramienta postulada en sus inicios por Antoine
Henri de Jomini, estratega militar)).

Para elaborar un Plan de Mercadeo se deben tener en cuenta los siguientes pasos:

1. Elaboración del Diagnóstico. Se puede realizar en base a herramientas

administrativas como la matriz de evaluación de factores internos y externos, la
matriz de Boston Consulting gro up, la DOFA diagnóstica y los estudios de
mercado.

2. Análisis del diagnóstico y Planeación. Se utilizan otras herramientas como el

diamante competitivo de Porter, el planteamiento de la estrategia del Océano Azul
(de W.Chan Kim y Renée maugborne), el análisis de las cuatro P (promoción, precio,
plaza, producto), entre otras.

3. Toma de decisiones y Plan de Acción. En base a la DOFA se formulan

estrategias, metas y objetivos expresados en un plan de acción con sus respectivos
indicadores para ejecutarlo en la empresa.

El mercadeo se fundamenta en la capacidad de persuasión, vista como un don para lograr

vender una ilusión más que un producto en sí mismo.

21
 4. AREA DE GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN.
Al inicio del negocio y en la madurez del mismo, el empresario tiene la opción de
elegir un tipo de producto que puede ser la fabricación de un bien o la prestación
de un servicio dentro de cualquier sector económico.

Los bienes son objetos tangibles, producto de un proceso de

transformación de una materia prima, mediante un proceso
productivo, en un producto terminado disponible para s u
comercialización. Por otro lado, los servicios han hecho referencia a
un co njunto de actividades eco nómicas sumamente
heterogéneas y pueden definirse como “todas las actividades que no
producen bienes”. Entre ellas se encuentran la distribució n, el
transporte y comunicaciones, las instit uciones financieras y los
servicios a las empresas, y los servicios sociales y personales3.

El proceso productivo se traduce en Tecnología, la tecnología es una forma de

llevar a cabo un proceso productivo, por lo tanto, la producció n es la forma de
llevar a cabo ciertos procesos productivos. En la producción, la creatividad y la
imaginación se transforma en innovación y para poder innovar la empresa debe
estandarizar sus act uales procesos. Para poder estandarizar los procesos se recurre
a la investigación de operaciones, la productividad y la automatización.

5. AREA DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA.

Desde las civilizacio nes más antiguas, la administració n ha
sido una actividad lógica del ser humano. La palabra
Administración viene del latín Administratione que significa acción de administrar
y el término de administrar está compuesto por dos vocablos: ad y ministrare, que
significa conjuntamente servir, llevando en forma implícita en su sentido que es el
de una actividad cooperativa que tiene el propósito de servir.

3ver “Los servicios: concepto, clasificación y problemas de medición”, de Miguel González, Clemente del
Río Gómez y José Manuel Domínguez. Ekonomiaz: Revista vasca de economía, ISSN 0213-3865, Nº.
13-14, 1989 , págs. 10-19.

22
La administración de empresas es la acción de planear, organizar, dirigir y
controlar un negocio. Este proceso fue planteado por Frederick Taylor, el padre de
la administración científica y su esencia funciona hasta la act ualidad.

El proceso administrativo

La planeación el sentido más universal implica tener uno o varios objetivos a

realizar junto con las acciones requeridas para concluirse exitosamente. Para
planificar se determinan los propósitos, objetivos, estrategias, políticas, programas,
presupuestos y procedimientos. La planeación se puede realizar de dos formas una
clásica enfocada en lograr resultados a largo plazo y una integrada que es más
flexible a los cambios que puedan surgir en el desarrollo del plan.

La organización es un conjunto de personas e instalaciones, que forman un

sistema social con una disposición de responsabilidades, autoridades y relaciones.
A través de la historia, las empresas se han organizado de diferentes formas,
dando como resultado tipos de organizaciones, entre ellas están las burocráticas,
integradas, verticales, horizontales, mixtas, etc., que llevan en sí mismas un diseño
organizacional con el cual llevan a cabo sus actividades.

La dirección es una acción del

empresario que se basa en las
características propias de su
personalidad, q ue co nforman el
liderazgo para guiar y orientar a la
organizació n a un propósito planificado.
Para dirigir es necesario recurrir a
algunas herramientas como lo es la
planificació n estratégica o la int uición.

El control es una actividad

permanente que tiene el propósito de
medir los resultados de la planificación
para poder tomar decisiones y
retroalimentar la curva de aprendizaje
organizacio nal en todos los procesos.

23
 6. AREA DE GESTIÓN DE
RESPONSABILIDAD GERENACIONAL.

Las sociedades cumplen con un ciclo

generacio nal, que consiste en una supuesta
evolución4 de la humanidad dada por la
magnit ud de respuesta de las generaciones
fut uras frente a estímulos presentes. La
responsabilidad generacio nal es un compromiso consiente que asumen las
sociedades co n respecto a sus accio nes presentes y determina el fut uro de las
siguientes generacio nes. En base a estos conceptos tan significativos en el mundo
act ual, en do nde la responsabilidad no ha sido apropiada por la mayoría de las
sociedades, las empresas deben ver dicha responsabilidad como un proyecto, mas
no como un precepto para llevar a cabo sus actividades diarias.

A partir de este fenómeno, la gestión de la respo nsabilidad generacional de las

empresas adquiere un sentido más social y se encarga de implementar estrategias
enfocadas en el desarrollo sostenible dentro de sus tres ámbitos: económico,
ambiental y social, obteniendo el triple resultado5 que es un conjunto de indicadores
de desempeño de una organización en las tres áreas.

La responsabilidad generacional puede ser realidad mediante una filantropía

estratégica, en la cual no se pierde el sentido del negocio, pero si se conserva el
compromiso con la humanidad. Una de las mega-tendencias del m undo
contemporáneo que trata sobre el manejo de las empresas frente a esta
responsabilidad, es el Capitalismo Consiente, que co nsiste en la defensa de una
manera más inteligente de producir, vivir, crecer y desarrollarse como sociedad a
partir de un movimiento más inclusivo, consciente de la necesidad de preservar el
medio ambiente, justo en lo social y participativo en lo ciudadano, promoviendo
un cambio hacia un capitalismo más responsable en sus formas de consumo y
producción, y en la utilización de los recursos naturales. Los principios para la

4 se dice “supuesta evolución” porque se ha comprobado que también pueden existir involuciones y
revoluciones como fuerzas mecánicas que se procesan simultáneamente en la naturaleza.
5
El triple resultado es un término de negocios sustentables que hace referencia al desempeño de una
empresa expresado en tres dimensiones: económica, ambiental y social. Su origen en inglés (triple
bottom line) hace alusión al resultado neto expresado en el último renglón del estado de resultados
contables. La expresión fue utilizada por primera vez por John Elkington en 1994, quien
posteriormente expandió y articuló a fondo en su libro Cannibals With Forks. El término
sustentabilidad fue definido por el Informe Brundtland de las Naciones Unidas en 1987.

24
práctica de este tipo de capitalismo son: la acción sin daño, el mercado justo, las
tiendas amigables y los negocios inclusivos.

VS .

“El mundo entero se aparta cuando ve pasar a un hombre que sabe adónde va”
Saint Exupery

¿Cómo se compone tu empresa? y…

¿Qué nivel de composición

quieres tener?

25
 6. Ciclo de vida de los negocios.
Biológicamente el ciclo de la vida co nsiste en nacer, crecer, reproducirse y morir, a
éste ciclo se asemeja el de la vida de las industrias, los negocios, las líneas de
negocio y los productos.

Dentro del ciclo de vida de los negocios, se encuent ran 5 etapas

de desarrollo, cada una de ellas tiene un área piloto especial
que debe direccionar a toda la empresa, además, para apoyar a
los pilotos, la organización posee un fiel copiloto que es el área
Financiera. Como empresario debe conocer la etapa en donde
se encuentra su negocio y delegar el piloto apropiado:

ETAPA 1. EMPRENDIMIENTO.
Para iniciar un emprendimiento es importante pasar
por 6 períodos:

a). Generación de la Idea: se co ncibe una idea grandiosa

justificada en la satisfacción de una necesidad, deseo
o expectativa del cliente, esto quiere decir, que la idea
aparece cuando existe un problema sin alguna
solución, una oport unidad que nadie más ha podido
observar o las dos cosas al mismo tiempo.

b). Desarrollo de la Idea: para lograr desarrollar la idea se necesita hacer un sondeo
con el cliente, esto significa preguntarle directamente, mediante encuestas o
entrevistas, si está dispuesto a consumir o no el producto.

c). Pre factibilidad: una vez aprobado el producto por el primer sondeo al cliente, se
realiza una prueba de fuego que consiste en elaborar un prototipo físico y uno de
mercado. El prototipo físico puede ser una versió n mejorada del producto inicial,
lo cual no requiere de mucha inversión, pero sí creatividad e innovación, o un
prototipo completamente nuevo, el cual necesita de mucha más inversió n y puede
ser cambiado tantas veces sea necesario para acoplarse a las especificaciones del
cliente. El prototipo del mercado puede formarse como un Focus Gro up, en el cual
se establece un nicho de mercado al cual la empresa ofrecerá el producto (la
empresa introduce su idea de producto en un nicho de mercado), o mediante

26
encuestas en las cuales el cliente define el producto que desea (la empresa elabora
su producto en base a las opiniones del mercado). Mediante esta prueba de fuego
se establece si el proyecto de negocio es factible o no lo es.

Además, en el est udio de Pre factibilidad se define concretamente el mercado, se

elabora un est udio técnico, se asigna costos al producto y las áreas de la empresa,
se determina el precio de venta, se establecen los aspectos legales y la estruct ura
administrativa y se elaboran los presupuestos.

d). Factibilidad: una vez ratificada la prueba de fuego, se prosigue a elaborar un

Plan de Negocios ó Estudio de Factibilidad, en el cual se lleva el producto a las
diferentes áreas que tendrá la empresa así: se est udia la competencia, se realiza una
estrategia general, se definen los factores críticos de éxito, se realiza un plan de
marketing, se define la gestión humana y la estrategia de producció n, se establece
el impacto del negocio en el entorno, entre otras actividades.

e). Legalidad y Logística: en la legalidad se definen y realizan los puntos normativos

de conveniencia para la operació n de la empresa, y en la logística, se establecen
medios y métodos para llevar a cabo la organizació n de la empresa, como por
ejemplo, la planeación de una cadena de abastecimiento, las líneas de distribució n
del producto, los contactos con otras empresas, etc.

f). Lanzamiento: esta es la etapa última del emprendimiento, que co nsiste en

ejecutar el plan de negocios y llevar el producto al mercado seleccionado para su
venta. Es el inicio de la actividad permanente empresarial.

Piloto: Administración

ETAPA 2. INTRODUCCIÓN.
La Introducción consiste en llevar a cabo las
estrategias estipuladas en el plan de mercadeo y la
logística dentro del mercado, aquí pueden elaborarse
estrategias de publicidad para la penetración del
producto en el mercado, así como concretar nuevas
estrategias de mercadeo provenientes de la
experiencia que se obtiene dentro de él.

Piloto: Mercadeo

27
 ETAPA 3. CRECIMIENTO.
Una vez logrado un mercado con client es fieles,
resultado de un mayor esfuerzo por parte del área de
mercadeo, la producció n debe atender eficientemente
los pedidos vendidos y para esto, debe mejorar sus
métodos de producció n. En esta etapa puede ser
necesaria la inversió n en nuevas tecnologías, la
automatización de procesos productivos y una serie
de cambios que mejoren la productividad y la
eficiencia de la operación. Se producen una mayor cantidad de productos y se vela
por la mejora de su calidad.
Piloto: Producción

ETAPA 4. MADURÉZ.
Cuando la empresa ha logrado consolidar su proceso
productivo, y el crecimiento de las ventas han
otorgado una acumulación de riqueza suficientemente
grande (liberació n financiera) para pensar en nuevas
inversio nes, se ha llegado a un estado de madurez de
la organizació n. En esta etapa es importante fortalecer
la visión de responsabilidad social de la empresa y el
desarrollo sostenible como un compromiso con sus
trabajadores y con el mundo. Es en este punt o en do nde la empresa puede invertir
en mejorar sus prácticas de operación aplicando herramientas de producción más
limpia, normas internacionales de calidad, programas de bienestar social para s us
trabajadores, convenios y asociacio nes con otras entidades, etc. En esta etapa
generalmente se venden las empresas, para no asumir la siguiente etapa de
renovación.
Piloto: Responsabilidad
Generacional

ETAPA 5. DECLIVE O RENOVACIÓN.

La muerte en el mundo de los negocios es una
renovación, una nueva exploración en el mundo
empresarial y de esta forma el ciclo culmina y
comienza uno nuevo hasta que el empresario decida

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terminar con la empresa definitivamente. Una vez se hayan tomado las decisio nes
necesarias para madurar la empresa, esta entra en un periodo que puede ser para
algunos empresarios la realización empresarial, pero para otros, el inicio de un
nuevo propósito. En esta etapa, el papel del Talento humano juega un papel muy
importante ya que de él depende el nuevo enfoque de la organizació n y es gracias
a su pensamiento, aportación y co nvicció n que la empresa puede comenzar un
nuevo ciclo.
Piloto: Gestión Humana

A continuación se observa el ciclo de vida del negocio:

…

¿En qué etapa del ciclo se encuentra tu negocio? y...

¿Qué harás para llegar a la

siguiente etapa?

29
 7. Desarrollo Organizacional.
El desarrollo organizacional se basa en los estados de evolución de la empresa, que
también puede caer en estados de involución y revolució n. Una organizació n se
mide con respecto a otra cuando es más evolucio nada y se observa en su mayor
organizació n. Una mayo r organización se mide cuando la empresa ha pasado de
una administración de recursos a una organizació n, luego a un desarrollo y
finalmente a una evolución. Este proceso de evolució n tiene que ver co n la
consecución de:

DESPLIEGUE.
Es la acció n que realizan las empresas para
lograr s u estrategia, una de las herramientas
informáticas más act uales para lograrlo es el
software de Balanced Score Card, en el cual se
establecen indicadores para controlar permanentemente la ejecució n de la
estrategia. Todas estas acciones generan una serie de resultados de los cuales la
organizació n debe aprender.

APRENDIZAJE.
Una vez obtenidos los resultados de la
estrategia, las personas q ue han estado
comprometidas con cada uno de ellos deben
evaluar la diferencia entre el resultado
planeado y el real, de esta forma pueden analizar qué factores influyeron en dicho
resultado y aprender de ellos. El aprendizaje organizacio nal implica una
sistematización de la experiencia en co nocimientos explícitos, sin dejar de lado la
importancia del aprendizaje implícito que guía la cult ura organizacio nal.

Cuando el resultado planeado está por debajo del real, la organización ha

superado sus expectativas con respecto a esa acción, cuando el resultado planeado
está por encima del real, la organizació n no ha co nseguido satisfacer sus propias
expectativas, y cuando el resultado planeado es igual que el real, la empresa ha
logrado satisfacer sus necesidades pero no sus expectativas; en todos los casos, las
personas comprometidas tienen el reto de aprender de los logros, los errores y las
carencias que sucedieron en el proceso evaluado y de proponer mejoras a sus
actividades.

30
 El aprendizaje implica un cambio, cuando el cambio no es observable, el
aprendizaje aún no ha ocurrido.

INTEGRACION.
Para co ncretar el aprendizaje, las personas
deben formular un nuevo despliegue en el c ual
se perfeccio na el co nocimiento y la estrategia;
en este punto, la organizació n tiene la función
primo rdial de la integración: las áreas de la empresa no trabajan por separado y la
estrategia base debe ser interiorizada (aprendida) por toda la organizació n. No
sirve de nada que la mejora se genere en un solo núcleo, ya que la organización es
un sistema en el cual, si una parte falla, todo el sistema ya es inefectivo.

AVANCE.
l avance se da cuando en las accio nes diarias se observa
el aprendizaje de forma integrada, se evidencia en la
práctica un cambio positivo. Es entonces cuando la
organizació n ha logrado un desarrollo.

Según estos cuatro logros, las empresas pueden encontrarse en uno de los
siguientes tres estados de evolución:

Organización carismática.
Son organizaciones que por s u bajo grado de desarrollo
organizacio nal, se caracterizan por girar en torno al carisma
de alguien -el líder- y la relación suele ir más allá del trabajo
y volverse personal. Dentro de éstas generalmente se
encuentran las fami empresas y microempresas. En esta
organizació n no existe una clara división del trabajo ni de
áreas funcionales, por esta razón el propietario tiene q ue
hacer las veces de gerente, contador, operario, vendedor, planificador, entre otras
funciones. Esto no implica necesariamente una mayor productividad, pero el
carisma puede ser utilizado para generar una mayor cohesión, comunicación,
identificación con la empresa y satisfacción en el grupo.

31
 Los subordinados aceptan las órdenes del superior como justificadas, a causa de la
influencia de la personalidad y del liderazgo del superior con el cual se identifican.

Organización Burocrática.
En las organizaciones burocráticas se observa un a organización estruct urada por
jerarquía. Este tipo de estruct uras fuero n estudiadas por Max Weber (1864-1920),
en ellas encontró la burocracia como un tipo de poder y autoridad racional que se
fundamenta en la ley y el orden legal y se presenta como una empresa con las
siguientes características:

1. Carácter legal de las normas y reglamentos.

2. Carácter formal de las comunicaciones.
3. Carácter racional y división del trabajo.
4. Impersonalidad en las relaciones.
5. Jerarquía de autoridad.
6. Rutinas y procedimientos estandarizados.
7. Competencia técnica y meritocrática.
8. Especialización de la administración, independientemente de los propietarios.
9. Profesionalización de los participantes.
10. Completa previsión del funcionamiento.

Los subordinados aceptan las órdenes de los superiores como justificadas, porque están de
acuerdo con un conjunto de preceptos o normas que consideran legítimos y de los cuales se
deriva el poder de mando.

Organización Integrada.
Este tipo de organizació n más desarrollada y compleja se caracteriza por
desplegarse en base a unos principios, unos valores y una cult ura organizacio nal
que guían las acciones diarias de cada trabajador, en este tipo de organización
existe un espírit u común en pro de lograr propósitos conjuntos; este espírit u les
permite adaptarse y superar el fenómeno del cambio permanente por el que pasa
el mundo contemporáneo y aplicar estrategias que no sólo mejoran el beneficio de
la empresa sino el personal y familiar.

 El paso de un estado Carismático a uno Burocrático se logra con el Diseño

Organizacio nal y sirve en las empresas que no iniciaron un bue n
emprendimiento, ya que se vuelve a organizar la estruct ura administrativa
de la empresa.

32
 El paso de un estado Burocrático a uno Integrado, se logra con la Gestión de
la Calidad y del Conocimiento, y sirve a las empresas que han funcionado
con un sistema burocrático pero quieren superar la organizació n jerárquica
y comprenderse en una organización que aprende.

¿Qué tipo de organización tienes? y…

¿Qué tipo de organización

quieres tener?

33
 8. Gestión Estratégica.
La gestión estratégica corresponde a las acciones q ue realiza el empresario en pro
de lograr definir una estrategia para su negocio, por lo tanto, se relacio na muy
estrechamente sin la función de planeación. Para esta labor, existen dos
herramientas que pueden canalizar la decisión: la Planeació n Estratégica y la
Int uición Estratégica.

1. PLANEACIÓN ESTRATEGICA.
Peter Drucker sostiene que el desempeño de un gerente
debe ser juzgado mediante el doble criterio de la eficacia –
la habilidad para hacer las cosas "correctas" – y la
eficiencia – la habilidad para hacerlas "correctamente”. De
estos dos criterios, Drucker sugiere que; la efectividad es
más importante, ya que ni el más alto grado de eficiencia
posible podrá compensar una selección errónea de metas.
Estos dos criterios tienen un paralelo con los dos aspectos
de la planeación: establecer las metas ‘correctas" y después
elegir los medios "correctos" para alcanzar dichas metas.
Ambos aspectos de la planeación son vitales para el proceso
administrativo.

Igor Ansoff (1980), gran teórica de la ESTRATEGIA

estrategia, identifica la aparición de la Del sustantivo griego stategos:
planificación estratégica con la década de "Un general" => "ejercito", acaudillar.
Del verbo griego stategos: "planificar la
1960 y la asocia a los cambios en los
destrucción de los enemigos en razón
impulsos y capacidades estratégicas. Los eficaz de los recursos".
primeros estudiosos modernos que ligaron
Sócrates en la Grecia antigua comparó las
el concepto de estrategia a los negocios
actividades de un empresario con las de
fueron Von Neuman y Morgenstern en su un general al señalar que en toda tarea
obra la teoría del juego; "una serie de actos quienes la ejecutan debidamente tienen
que hacer planes y mover recursos para
que ejecuta una empresa, los cuales son
alcanzar los objetivos.
seleccionados de acuerdo con una situación
concreta".

34
La planificación estratégica tiene dos connotaciones relativamente diferentes;
realizar un mapa de las probables decisiones futuras de una organización o
diseñar una ruta de acción personal para el futuro. Al final las dimensiones
personal y organizacional se entretejen en tanto el rumbo que se elige para las
organizaciones, las cuales influirán en las personas y viceversa.

El concepto que se maneja en la actualidad define a la planeación estratégica como

el proceso mediante el cual una organización define su visión a largo plazo y las
estrategias para alcanzarla a partir del análisis de sus fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas. Esto con el fin de evaluar la situación presente de la
empresa y su nivel competitivo, además supone la participación activa de los
actores organizacionales, obtención permanente de información sobre sus factores
claves de éxito, su constante revisión y ajustes periódicos para que se convierta en
un estilo de gestión que haga de la organización un ente proactivo y preventivo.

Para formular una estrategia se parte de una situación actual A, y de la visión de

una situación deseada B, y se piensan acciones (estrategias) para pasar del estado
A al B.

Planeación Estratégica.

A nivel general, la planeación estratégica puede formularse para ser…

DEFENSIVA. Consiste en formular acciones para no permitir la

invasión de otras empresas en el mercado act ual de la empresa,
defender el posicionamiento de mercado.

CONSERVADORA. Consiste en seguir aplicando la estrategia act ual,

debido a la poca probabilidad de que otras empresas entren en el
mercado.

35
OPTIMIZADORA. Consiste en perfeccio nar los productos act uales
para hacer frente a un una nueva exploración de mercados o abarcar
mayor cobert ura en el act ual.

OFENSIVA. Consiste en adelantarse a los avances de los

competidores, estando a la vanguardia de las últimas
act ualizacio nes y competir agresivamente en el mercado.

…Pero del empresario depende elegir la estrategia más adecuada.

El proceso de la planeación estratégica responde un método que puede ser muy

flexible, dependiendo del tamaño, tipo y etapa de evolución de la organización,
generalmente se da de la siguiente forma:

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 2. INTUICIÓN ESTRATEGICA.
William Duggan en su libro “Intuición Estratégica, la
chispa creativa en la realización humana” sustenta que la
intuición estratégica es un flash de entendimiento gracias
al cual podemos pensar con claridad la solución a un
problema y ver el camino para ponerla en marcha. En éste
flash, el cerebro es capaz de unir toda la información y el
conocimiento que acumula para ver con claridad la
solución a un determinado problema o a una determinada
situación, normalmente inesperada. La intuición
estratégica, aplicada a la gestión empresarial, puede
ayudar a dirigir la innovación, a resolver problemas y a
capitalizar al máximo oportunidades de negocio no
previstas.

La intuición estratégica describe cómo se forman las

ideas estratégicas en la mente de los buenos estrategas.
Prácticamente todos los métodos para desarrollar una
estrategia indican cómo entender y analizar una
situación, pero no explican cómo llevar a cabo el paso
siguiente y llegar a dar con una idea. Normalmente, las
nuevas ideas se generan mediante el brainstorming
(tormenta de ideas), por el que las personas lanzan ideas,
pero en realidad no se trata de un método en absoluto. La intuición estratégica, por
su parte, se basa en la ciencia y sus orígenes se remontan a la estrategia militar. Se
trata de una descripción de cómo se forman las ideas en la mente.

William Duggan asegura que hay tres ideas equivocadas respecto a cómo el
pensamiento estratégico funciona. Él los llama “perseverar, idear y actuar”. El
primero es ir más allá de las rutinas diarias para analizar desde un punto de vista
más amplio y con mucha más información un determinado problema. Idear es
invertir tiempo en definir unas metas, la misión o los objetivos. Finalmente, actuar
significa abandonar el modo de pensar habitual para poner en marcha una
solución. Para Duggan esas tres ideas son erróneas. El truco es poder hacer esas
tres cosas al mismo tiempo. Eso es ese “flash de entendimiento”. Así es como el
cerebro hace algo nuevo a partir de una información real y proyecta ese algo
estratégicamente. Así funciona la intuición estratégica.

37
¿Cómo podemos pasar del análisis a la elaboración
de un plan estratégico para la creatividad?

El proceso que llena el vacío entre el análisis y la

planificación, y dice cómo ensamblar las cosas para
crear una idea, se da en los siguientes pasos: El
primero es plantearse la pregunta más importante
de todas: ¿ha resuelto alguien anteriormente alguna
parte de este rompecabezas? Es probable que nadie
haya solucionado nunca el rompecabezas completo;
de lo contrario, simplemente repetiríamos lo que hizo; sin embargo, seguramente
alguien haya resuelto alguna parte. Si no tenemos en cuenta las soluciones
anteriores, probablemente estemos reinventando la rueda o repitiendo los errores
de otra persona. Enseguida, el “proceso de caza del tesoro” que es en donde se
busca elementos que tomar prestados o robar y se cambia la noción de análisis de
la planificación estratégica. Entonces se puede encontrar una tesis prometedora,
que es el punto de partida del plan intuitivo.

La Intuición Estratégica, es pensamiento, no emoción, no sentimiento.

¿Qué estrategia aplica tu empresa? y…

¿Qué estrategia quieres aplicar?

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 Ahora… ¿Cuál es tu tesoro?

39
 LINKGRAFÍA.

 Los servicios: concepto, clasificación y problemas de medición.
http://dialnet. unirioja.es/servlet/articulo?codigo=1317365
 Más Platón y menos Prozac.
http://www.tumundomusical.com/tmm/libros/mas_platon.pdf
 Administración y sabidurías.
http://redalyc. uaemex.mx/redalyc/pdf/215/21514906.pdf
 El hombre en busca de sentido.
http://www.stpaul.cl/biblioteca/hombreb.pdf
 Evolución, Involución y Revolución..
http://www.fortunecity.es/poetas/cuentos/136/Tierras/S_Palabras/CienciasO
cultas/57_Evolucion.htm
 Triple resultado. http://es.wikipedia.org/wiki/Triple_res ultado
 Por un capitalismo consciente.
http://www.virt ualum.edu.co/mercadeo/info/index.php/biblioteca/237-por-
un-capitalismo-consciente.html
 Plan de negocio. http://74.125.113.132/search?q=cache:WqPNGM3-
DxcJ:www.fondoemprender.com/bancomedios/documentos%2520office/gui
a_plan_de_negocio.xls+plan+de+negocios&cd=1&hl=es&ct=clnk&gl=co
 Logística. http://es.wikipedia.org/wiki/Log%C3%ADstica
 Modelo burocrático de organización.
http://www.monografias.com/trabajos7/mobu/mobu.shtml
 Planeación estratégica.
http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/planeacion
estrategica/
 Para ser creativos, debemos buscar elementos dispares, dejar que nuestra
mente se relaje y combinarlos.
http://www.ean.ucr.ac.cr/Articulos/Administracion/Para%20ser%20creativo
s,%20debemos%20buscar%20elementos%20dispares,%20dejar%20que%20n
uestra%20mente%20se%20relaje%20y%20combinarlos.pdf
 La intuición estratégica ayuda a capitalizar oportunidades imprevistas.
http://www.tendencias21.net/La-intuicion-estrategica-ayuda-a-capitalizar-
oportunidades-imprevistas_a1889.html

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