It would be much
easier to perform effective project stakeholder management if you could fully predict the
stakeholders' behaviours! Sadly, this is not the case. There is much we don't know about the
stakeholders, and human behaviour is never entirely predictable. In addition, the total
constellation of stakeholders and their possible behaviours is very complex. What we can do is
to some extent redict whether stakeholders will be inclined to contribute or not cased on a
consideration of their motivation to do so, and on this basis decide how best to interact with
each stakeholder.
As mentioned earlier, you need contributions from the project stakeholders to accomplish the
project. The relationship between each stakeholder and the project can be seen as a series 01
exchange processes in which the stakeholder and the project give and take. The stakeholder
and the project manager both have a free will and can therefore decide to take part in the
processes or not — they have what researchers refer to as a 'power of choice' (Barnard
1938:13). Stakeholders represent both threats and opportunities because they can provide,
withhold or withdraw their contributions (Slatter 1980). Similarly, the project manager ca n
decide whether or not to provide special benefits for each stakeholder.
Building on classical economic theory (Smith 1776), we can assume that stakeholders will
contribute to a project if they find that this is in their self-interest. They will find that
contributin is in their self- interest if the benefits from this will equal or excee the costs. In
other words, they will ask themselves: 'What's in it for me?' In the case of a construction
project, the stakeholder benefits might include return-on-investments for the investors;
payment for the suppliers; salary, involvement in interesting tasks, and development
opportunities for the team members; increased reputation for the project organization; and a
new and better building for the customer. Such a project may also involve negative side effects
(which we also can call disbenefits): for example, fewer resources available for competing
projects; noise from the construction site for the neighbours; stress and burn -outs for the
project team members inan over-demanding project environment; and environmental damages.
Disbenefits generally discourage stakeholders from contributing to the project.
When stakeholders pursue their self-interests they follow a 'logic of consequentiality' (March
and Heath 1994). This means that they act according to expected consequences of contributing
and whether they believe that these consequences will maximize their self - interests. A
stakeholder can decide to act to secure a desired outcome, for example, facilitating a task
which will lead to a benefit for him or her. A stakeholder can also decide to act to avoid a
disliked consequence of inaction; if that same task goes uncompleted perhaps the stakeholder
may find his or her job at risk. "The decision to act is not just a decisio n whether to contribute
or not but also to what extent to contribute. You need stakeholders to contribute what is needed
in terms of money, working hours, pieces of advice or approvals to accomplish the pmject on
time. Remember that it is what the stakeholder believes and expects that counts when he or she
is deciding whether to contribute or not. 'Ille stakeholder's beliefs and expectations may be
accurate but they may also be distorted by prior experience, lack of knowledge and difficulties
in judging the consequences of contributing. For example, a stakeholder may have had poor
experiences with a similar project in the past and consequently be prejudiced. However, he or
she may not know the actual reasons why the former project went wrong nor understand h ow
the curlænt project will be conducted in a different way (if this is the case). Because of this
prejudice the stakeholder is unlikely to contribute even if this project is expected to be a
success. The distortion of possible consequences can also work in the opposite direction. Some
stakeholders may have had positive experiences with similar projects or from working with
some of the people participating in the current project and therefore overlook or fail to clarify
important issues.
Stakeholders decide to act according to their perception of the consequences of doing
something and what is in their self-interest. One person may perceive a task as easy while
another person may perceive the same task as difficult. Similarly, a person may perceive a
consequence as beneficial while another person may perceive the same consequence as
unattractive. Perception reflects how individuals 'see' consequences — what they think about
them; expectations are about future consequences — what will happen. Experience, skills and
personal preferences influence our perceptions of the tasks that we envision.
Even if a stakeholder has a positive attitude towards contributing to the project as needed and
thinks that influential others appreciate that he or she makes a contributio n this is not enough
to ascertain a contribution. This is because the stakeholdels' intention to contribute to the
project — and therefore also whether they go ahead — is influenced by their behavioural
control (Ajzen 1985, 1991). Perceived behavioural control refers to whether someone believes
that he or she will be able to perform the behaviour; that they will have the resources to do it
and will be able to overcome possible obstacles hindering the performance (Ajzen 2002). A
person may refrain from taking on a desired behaviour because of perceived lack of
capabilities but also because of other hindrances, for example
https://books.google.es/books?id=U4lRE6jgWo4C&printsec=frontcover#v=onepage&q&f=false
¿QUÉ MOTIVA A LOS GRUPOS DE INTERÉS DEL PROYECTO A
CONTRIBUIR? Eso haría ser mucho más fácil a realizar eficaz proyecto tenedor de
apuestas administración Si tú podría completamente predecir lacomportamientos
de los interesados ! Lamentablemente, este es no el caso Ahí es mucho nosotros no
hacer saber acerca de la partes interesadas ,
y humanos comportamiento es Nunca enteramente predecible. Además, laconstelación total de
las partes interesadas y su posible comportamientos es muy compleja. Qué lo que podemos
hacer es a algunos grado redimir ya sea partes
interesadas será ser inclinado a contribuir o no en
caja en unaconsideración de su motivación para hacerlo, y en esta base decidir cómo mejor a
interactuar con cada los grupos de interés.
Como se menciono anteriormente, necesitar contribuciones desde la proyecto partes
interesadas a realizar la proyecto. los relación Entre cada parte
interesada y el proyecto puede ser visto como un intercambio de series 01procesos en
los cuales la parte interesada y el proyecto dar y recibir. los parte interesada y el gerente
de proyecto tanto tener un libre albedrío y, por
tanto, puede decidir tomar parte en el procesos o no -
ellos tener quéinvestigadores referir como un 'poder de elección' (Barnard 1938: 13). Partes
interesadas representar ambos amenazas y oportunidades porque ellos pueden proveer , retene
r o retirar su Contribuciones ( Slatter 1980). Del mismo modo , el gerente de proyecto puede
decidir si o no a proporcionar especial beneficios para cada los grupos de interés.
edificio en clásico económico La teoría (Smith 1776), podemos asumir ese partes
interesadas será contribuir a un proyecto Si ellos encontrar ese esta está en su interés
propio . Ellos será encontrar ese contribución está en suauto -
interés Si la beneficios desde esta será igual o excee la costes. En otra palabras , ellos será pedir
ellos mismos : ' ¿Qué hay en ello para mí? 'En el caso de
una construcción. proyecto , el tenedor de apuestas beneficiospodría incluir rendimiento de las
inversiones para la los inversores; pago para la proveedores ; salario , implicacion en interesant
e tareas ,
y desarrollo oportunidades para la equipo miembros ; aumentado reputación para laproyecto org
anización; y un nuevo
y mejor. edificio para la al cliente. Tal proyecto mayo además implicar negativo lado efectos ( q
ue nosotros también puede llamar beneficios ): para ejemplo , menos recursos disponible paraco
mpitiendo proyectos ; ruido desde la construcción sitio para la vecinos; estrés
y agotamiento para la proyecto equipo miembros inan demasiado
exigente proyecto medio ambiente; y ambiental daños y perjuicios .Desobediencia generalment
e desalentar partes interesadas desde contribuyendo a la proyecto.
En 1984 Freeman fue el primero en proponer los stakeholders como una estrategia de
la administración, declarando que las organizaciones tenían que considerar no sólo las
necesidades de los inversionistas, sino también las de los demás interesados.
El principal objetivo del concepto de stakeholders como teoría es afirmar y mostrar que
la gestión de un proyecto es responsabilidad no sólo de los financiadores y ejecutores,
sino también de los demás individuos o grupos que tienen algún interés en las acciones
y decisiones de dicho proyecto (Freeman, 1994).
Los directivos tienen que tener en cuenta: - Los stakeholders que tienen mayor influencia -
Expectativas deben centrar más su atención - Medida en que varian las expectativas de los
stkeholders
Los grupos de stakeholders no suelen ser homogéneos, suelen tener una variedad de
subgrupos con diferentes expetativas - Distinguir entre el papel y el individuo que actualmente
lo desempeña. Si un individuo realiza un papel y desearía cambiar su posicionamiento. Esta
distinción necesita un vital desempeño puesto que la omisión de esta información podría
conllevar errores graves
Solo podemos co-crear una forma de vida más sostenible trabajando colectivamente hacia
objetivos comunes.
Los retos de la sostenibilidad han llegado a todo el mundo globalizado. Estos desafíos son
demasiado complejos para ser resueltos por la comunidad corporativa, el sector público o la
sociedad civil actuando solos. ¡La colaboración es clave!
http://www.stakeholderdialogues.net/approach/#&panel1-3