A Nova Hierarquia

A nova hierarquia
http://exame.abril.com.br/revista-voce-rh/edicoes/31/noticias/a-nova-hierarquia
São Paulo - Em janeiro deste ano, a empresa americana de comércio eletrônico Zappos
causou um rebuliço na mídia internacional ao anunciar a eliminação de todos os cargos
corporativos e se reorganizar seguindo o conceito de holocracia.
A ideia por trás da palavra ainda desconhecida pela maioria das pessoas é que, com o
tempo, seus 1.500 funcionários estejam organizados em círculos em torno da tarefa a ser
realizada, e não mais em pirâmides definidas por cargos e funções. Como ninguém mais tem
o título de chefe, um gerente que ontem mandava hoje pode receber ordens — tudo em prol
da flexibilidade e da produtividade.
A atitude da Zappos desafia o que há de mais básico e antigo nas relações sociais e
corporativas: a hierarquia. E, apesar de ser a primeira grande empresa a adotar a holocracia,
ela não é a primeira, muito menos a última, a extinguir as relações de poder.
A nova hierarquia
Esse movimento deve ser acompanhado por outras companhias que já perceberam que a
estrutura organizacional tal como ainda está desenhada não combina com a velocidade atual
do mundo dos negócios. Ela servia numa época em que o trabalhador típico exercia funções
estritamente operacionais.
No entanto, o operário típico das linhas de montagem do século 20 atualmente representa

apenas 15% do mercado de trabalho nos Estados Unidos. Há tempos, e cada vez mais, essa
mão de obra vem sendo substituída por máquinas e sistemas computacionais (veja gráfico
na pág. 27).
Mais de 40% dos profissionais americanos fazem parte de outro grupo. São os chamados
trabalhadores do conhecimento, caracterizados por usar mais as habilidades de julgamento
do que os braços para realizar as tarefas. Isso significa que as corporações estão cada vez
mais dependentes da capacidade e da disposição dos funcionários de lidar com
ambiguidades, resolver problemas complexos e interagir com outros indivíduos.
Essa transformação na mão de obra, descrita no relatório The Next Revolution in

Interactions, de 2005, da McKinsey, “derruba tudo o que sabemos sobre organizações
empresariais”.
A grande questão que as companhias enfrentam é como extrair o máximo de produtividade

desse novo profissional. Ninguém sabe ainda qual modelo deverá predominar, se é que isso
vai acontecer. O certo é que, da maneira como estão organizadas hoje, muitas empresas
não estão funcionando. A velha estrutura, rígida e hierarquizada, parece inibir a capacidade
criativa, desestimular o profissional do século 21 e, consequentemente, emperrar a inovação
e enfraquecer as organizações.
Segundo uma pesquisa do instituto americano de gestão de projetos PMI, com 2.500 líderes
de todo o mundo, apenas cinco em cada dez iniciativas estratégicas traçadas pelos
executivos-chefes saem do papel e são efetivamente executadas. A velocidade das
corporações também está comprometida.
Ainda de acordo com o PMI, três em cada quatro executivos reconhecem que sua
companhia não consegue fazer as mudanças e as adaptações exigidas pelo mercado com a
velocidade necessária. E 61% afirmam haver uma lacuna entre a formulação da estratégia
(feita por aqueles que ocupam os níveis hierárquicos mais altos) e a execução do que foi
planejado (feita pelos que estão na base).
Números do Gallup ajudam a entender as causas desse descompasso. De acordo com o

estudo State of the Global Workplace, do instituto americano de pesquisa, apenas 13% dos
trabalhadores em todo o mundo estão engajados no emprego — e uma das fontes dessa
desmotivação está justamente na estrutura organizacional.
A nova hierarquia
“A cultura da hierarquia vertical tende a restringir a comunicação aberta, limitando o potencial

de jovens trabalhadores de contribuir com novas ideias e inovações”, afirmam os
responsáveis pelo estudo. Ninguém espera que todos sejam tão radicais quanto os donos da
Zappos, mas entender o que é “gerir um negócio sem gerentes” desafia qualquer um a
repensar como as coisas foram feitas até então. Afinal, dá para eliminar os chefes das
empresas?
Uma nova mentalidade
Os chefes, sim. Os líderes, nunca. Não há, segundo a psicologia social, nenhuma tarefa
executada sem liderança. Mesmo que todos os chefes sejam destituídos, surgirá
naturalmente um líder para guiar o grupo.
“Você pode acabar com a hierarquia, mas não romper a liderança”, diz Marcelo Afonso
Ribeiro, professor do Departamento de Psicologia Social e do Trabalho do Instituto de
Psicologia da Universidade de São Paulo.
O novo desenho organizacional não se resume a um modelo simplista de derrubar chefes. O

que algumas empresas estão propondo é algo muito mais complexo — que passa por uma
mudança cultural profunda. Em sua quinta pesquisa bianual com CEOs, a IBM identificou
três grandes desafios que atingirão todos os negócios, independentemente do segmento ou
tamanho, nos próximos anos.
Para tal, foram ouvidos 1 700 executivos com seis anos, em média, no cargo, de
organizações de 64 países e 18 setores. O primeiro dilema é como liderar por conexões,
dando mais poder aos funcionários e usando menos níveis hierárquicos. O segundo é como
se conectar com os clientes e enxergá-los como indivíduos, e não simples consumidores.
E o terceiro é como aumentar a capacidade de inovação usando uma rede de colaboração e

tecnologias. Esses três desafios só serão vencidos se as decisões forem tomadas de forma
colaborativa. “A palavra final ainda pode ser do presidente, mas antes de bater o martelo ele
precisará ter ouvido várias partes”, diz Alessandro Bonorino, vice-presidente mundial de
recrutamento da IBM.
É esse ponto que algumas companhias, inclusive a IBM, estão cutucando. Em 2003, a
empresa — atualmente mais focada em consultoria e serviços — fez pela primeira vez um
grande encontro virtual com seus trabalhadores para reavaliar valores de quase 100 anos.
Durante três dias, os “ibmistas” (como são chamados os funcionários da IBM) puderam votar
e opinar de igual para igual com seus superiores. No ano passado, a companhia repetiu a
dose, dessa vez para definir nove práticas que materializam seus valores.
Em dois dias de fóruns, mais de um terço dos 139.000 empregados do mundo se conectou à
sala virtual para manifestar suas ideias.
A nova hierarquia
A cooperação continua fora do ambiente virtual. Nos projetos do dia a dia, os funcionários se
reúnem e se organizam por si mesmos, seguindo o conceito de autogestão, até encontrar a
solução de um problema. De acordo com Bonorino, na área de pesquisas médicas, por
exemplo, há mais de 100 pessoas trabalhando dessa forma.
O conceito de autogestão, nascido em uma fábrica da Volvo nos anos 90, é ainda mais
comum em atividades fabris. Aliás, a experiência da montadora sueca foi a primeira tentativa
de dar aos empregados uma sensação de maior poder e liberdade. Lá, assim como na
fabricante de ônibus Irizar, são os trabalhadores das fábricas que definem como vão se
organizar para bater as metas.
Eles têm a liberdade de combinar horários, folgas e até o ritmo da produção. Podem até, no
caso da Irizar, demitir e contratar pessoal. É claro que continua a existir uma escala
hierárquica. A Irizar mantém a figura de um diretor-superintendente e três diretores de áreas-
chave (administrativa e financeira, industrial e de compras).
A nova hierarquia
Paulo Sergio Cadorin, diretor administrativo e financeiro da companhia, afirma que eles
existem “por causa do estatuto da empresa” e para “assinar a papelada”. “Não temos culto
ao chefe”, afirma. Abaixo da diretoria estão os coordenadores, que são uma espécie de “elo
entre a fábrica e o administrativo”. Na base da pirâmide “achatada” está o pessoal das
equipes autogeridas — a maioria dos 600 funcionários —, com poder para decidir o dia a dia.
Na fábrica, todos recebem o mesmo salário. Os diretores ganham mais.
Há uma empresa no Brasil que foi ainda mais longe nesse conceito. Em 2007, os sócios da
Mercur, de Santa Cruz do Sul (RS), que produz de borrachas escolares a bolsas de água
quente, questionaram se as atividades da companhia estavam realmente alinhadas a seus
valores. Descobriram que não. Como na maioria das empresas no mundo todo, o diálogo era
um; a prática, outra.
Com base nessa constatação, a Mercur iniciou uma série de mudanças que deveriam estar
em linha com seu objetivo maior — ser uma empresa que respeita clientes e funcionários
como “cidadãos planetários”. Entre outras medidas, pararam de vender produtos com
personagens de desenhos famosos, que custavam até três vezes mais do que os comuns.
“Não era certo manipular uma criança para comprar uma borracha mais cara que tinha a
mesma função”, afirma Breno Strussmann, diretor-geral da Mercur.
As transformações não pararam por aí. Os seis diretores à época foram “convidados a se
destituir dos cargos” e se juntar à massa de operários, contribuindo mais com perguntas e
respostas do que dando ordens. “Quem somos nós para nos achar donos da razão, numa
hierarquia top-down, e esperar que as coisas se cumpram?”, diz Strussmann.
Dos seis, apenas um executivo saiu por não se adaptar à nova realidade. Strussmann admite
que algumas situações ainda exigem a palavra final do diretor-geral. “Mesmo assim, a
decisão precisa ter passado por uma discussão, ser democrática”, afirma.
Todos juntos (e mais velozes)
Essa discussão pode até demorar. Mas, uma vez decidido o caminho a ser adotado, a
empresa consegue que todos os funcionários remem no mesmo sentido. E isso permite que
o trabalho flua mais rapidamente — algo que dez em cada dez empresários desejam. Afinal,
empresas mais ágeis geram 30% mais lucro do que as companhias mais lentas, segundo um
estudo do PMI.
Para Cadorin, da Irizar, não há dúvidas de que as empresas que adotam a autogestão como
modelo são mais rápidas. “As pessoas são incentivadas a tomar decisões, e todos sabem
que precisam produzir, porque o outro depende dele”, diz. A Volvo no Brasil conta com 140
equipes autogerenciáveis, cada qual com seis a 25 pessoas, totalizando 2.200 empregados
nesse modelo, dos 5.000 que tem no país.
A nova hierarquia
Hoje, a operação, apesar de ser a única a manter equipes autogeridas, é referência em

qualidade dos produtos e redução de desperdício na multinacional. Com o intuito de
trabalhar de forma mais colaborativa e ganhar velocidade na tomada de decisões, essas
corporações acabam naturalmente enxugando a quantidade de níveis hierárquicos. “O
propósito, porém, não é fazer downsizing”, afirma Luis Gonzalo, diretor-geral do Grupo
Combustol & Metalpó, fabricante de fornos industriais.
Ao entrar na empresa há cerca de dois anos, Gonzalo queria quebrar os “silos

departamentais” que, em sua visão, emperravam os negócios. Adotou, nas áreas entre a
produção e a diretoria, um mix de hierarquia flat e equipe autogerenciada. Antes, dez
engenheiros cuidavam dos produtos que lhes cabiam, e cada equipe de vendas atendia sua
própria carteira de clientes.
A mesma regra valia para as equipes de compras, processos e qualidade. Gonzalo fez com
que todos parassem de olhar para si e passassem a enxergar o cliente. Na nova estrutura, a
empresa formou grupos compostos de engenheiros, vendedores, técnicos de qualidade e
processos e compra de material para atender às necessidades de cada cliente.
Os 400 funcionários foram organizados em uma estrutura hierárquica enxuta: apenas o

presidente, que responde por todas as empresas do grupo, o diretor-geral e quatro gerentes
estão acima do nível de produção. Como resultado, a companhia leva três meses para
desenvolver e entregar um produto ao cliente, dois a menos do que antes de adotar esse
modelo. E todos os funcionários têm a mesma meta: trabalhar pela satisfação do cliente e
pela rentabilidade do produto vendido.
A volúpia do poder
Na opinião de Jeffrey Pfeffer, professor de ambiente organizacional da Universidade

Stanford, os empresários sabem que, para ganhar agilidade e melhorar o engajamento dos
empregados, precisam descentralizar as decisões, ser menos autoritários, reduzir a
hierarquia e distribuir os ganhos de forma justa.
“Mas não o fazem porque, primeiro, acham que isso custa tempo e dinheiro e o retorno não é
garantido; e, segundo, porque gostam do poder”, diz.
A ânsia pelo poder é a base de quase todas as práticas de negócios e gestão de pessoas e
é nela que reside a principal fraqueza do modelo baseado na autogestão e nas estruturas
sem chefe. O ser humano acredita que o conceito de sucesso é subir degraus na escada
corporativa, ter prestígio, influência e dinheiro.
E as companhias sempre se valeram dessa crença para que as pessoas — em troca de tudo
isso — dessem o máximo de si. Num modelo em que, teoricamente, os degraus começam a
diminuir, como oferecer a possibilidade e a sensação de crescimento? Como recompensar
os melhores?
A nova hierarquia
Na Irizar, onde o salário dos trabalhadores da fábrica é nivelado, quem se destaca é alocado
em projetos específicos. Para alguns é oferecida a oportunidade de passar uma temporada
de estudos na Austrália, onde há uma unidade da empresa, por exemplo. Mas, para
efetivamente crescer na carreira, o funcionário precisa esperar que algum diretor saia — algo
difícil de acontecer. “Não somos perfeitos. Quando veem a chance de ganhar mais, algumas
pessoas acabam saindo”, afirma Cadorin.
A tarefa de reorganizar sua estrutura, portanto, vai muito além de derrubar caixinhas do
organograma. É preciso derrubar os (pré)conceitos e os modelos a que estamos
acostumados. E isso não é para todos.
“Você não tem como exigir que o mundo pense igual e partilhe do mesmo propósito. É uma
proposta muito individual e depende dos estágios de consciência”, diz Strussmann. A
conversão para o trabalho colaborativo — para o diretor-geral da Mercur — é muito dura. E,
em alguns casos, pode nunca acontecer.
A nova hierarquia
estudo do PMI.



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A volúpia do poder

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estudo do PMI.
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No entanto, o operário típico das linhas de montagem do século 20 atualmente representa

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Todos juntos (e mais velozes)

Hoje, a operação, apesar de ser a única a manter equipes autogeridas, é referência em

Ao entrar na empresa há cerca de dois anos, Gonzalo queria quebrar os “silos

Os 400 funcionários foram organizados em uma estrutura hierárquica enxuta: apenas o

Na opinião de Jeffrey Pfeffer, professor de ambiente organizacional da Universidade

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