Anda di halaman 1dari 77

DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA

METODOLOGÍA DE GESTIÓN DE PROYECTO EN SUPERINTENDENCIA


TICA DE MINERA ESPERANZA

Trabajo de memoria para obtener el título de:


MAGÍSTER EN GESTIÓN INFORMÁTICA

Alumno: Ricardo Rocco Fábrega


Profesor Patrocinante: Mauricio Oyarzun Silva

IQUIQUE – CHILE
2018
Dedicatoria

Doy gracias a quienes me ayudaron


a alcanzar mi meta.

A mi hijo e hija, por ser mi fuerza y templanza,


A mis padres, quienes son mi guía desde mi infancia,
A mi esposa Milicen, por su apoyo, ánimo y por su amor,
A la Universidad Arturo Prat, por su educación
Sin ustedes este sueño nunca hubiera
Podido ser completado.

Gracias a todos.

1
ÍNDICE DE MATERIAS

CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN......................................................................................... 8

1.1 MOTIVACIÓN ............................................................................................................. 8


1.2 HIPÓTESIS ................................................................................................................... 9
1.3 OBJETIVO GENERAL .............................................................................................. 10
1.4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ...................................................................................... 10
1.5 METODOLOGÍA ....................................................................................................... 10

CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO .................................................................................... 12

2.1 ESTADO DEL ARTE ................................................................................................. 12

CAPÍTULO III: ANTECEDENTES .................................................................................... 15

3.1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ........................................................................... 15


3.2 HISTORIA .................................................................................................................. 16
3.3 ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL ......................................................................... 17

CAPÍTULO IV: METODOLOGÍA DE GESTIÓN DE PROYECTOS DE TICA .............. 19

4.1 IMPLEMENTACIÓN ................................................................................................. 19


4.2 PMO DE TICA ESPERANZA .................................................................................... 20
4.3 FUNDAMENTOS PARA PROYECTOS EXITOSOS ............................................... 22
4.4 FASES DE UN PROYECTO ...................................................................................... 23
4.5 PROCESOS Y TAREAS DE CADA FASE DEL PROYECTO ................................. 26
4.5.1 Descripción de los procesos fase de identificación y selección ........................... 28
4.5.2 Descripción de las salidas de la fase identificación y selección. ......................... 32
4.5.3 Aprobación de la fase ........................................................................................... 33
4.6 PROCESOS DE LA FASE DEFINICIÓN Y PLANIFICACIÓN ............................... 34
4.6.1 Descripción de las entradas de la fase definición y planificación. ....................... 35
4.6.2 Descripción de los procesos fase de definición y planificación ........................... 36
4.6.3 Descripción de las salidas fase de definición y planificación .............................. 39
4.6.4 Aprobación ........................................................................................................... 43

2
4.7 PROCESOS DE LA FASE EJECUCIÓN ................................................................... 43
4.7.1 Descripción de las entradas fase de ejecución ..................................................... 44
4.7.2 Descripción de los procesos fase de ejecución..................................................... 45
4.7.3 Descripción de las salidas fase de ejecución ........................................................ 50
4.8 PROCESOS DE LA FASE OPERACIÓN .................................................................. 53
4.8.1 Descripción de las entradas fase de operación ..................................................... 54
4.8.2 Descripción de los procesos/tareas fase de operación .......................................... 55
4.8.3 Descripción de las salidas fase de operación ....................................................... 58

CAPÍTULO V: VALIDACIÓN ........................................................................................... 61

5.1 OBJETIVO GENERAL DE TESIS....................................................................................... 61


5.1.1 Descripción del método........................................................................................ 61
5.2 RECOLECCION DE EVIDENCIAS .......................................................................... 62
5.2.1 Documentación..................................................................................................... 63
5.2.2 Documentación de Gestión del Proyecto ............................................................. 63
5.2.3 Entrevistas ............................................................................................................ 64
5.3 ANÁLISIS DE LAS EVIDENCIAS AREA USUARIA ............................................. 64
5.3.1 Variable Tiempo ................................................................................................... 65
5.3.2 Variable Costo ...................................................................................................... 66
5.3.3 Variable Calidad ................................................................................................... 66
5.4 ANÁLISIS DE LAS EVIDENCIAS AREA GESTIÓN ESTRATÉGICA.................. 66
5.4.1 Indicadores comprometidos con Gestión Estratégica .......................................... 68
5.4.2 KPI de Gestión Estratégica versus Fases de la metodología de proyecto. ........... 68
5.4.3 Resumen gestión estratégica ................................................................................ 69

CAPÍTULO VI: CONCLUSIÓN ......................................................................................... 70

CAPÍTULO VII .................................................................................................................... 72

3
INDICE DE TABLAS

Tabla 4.1: Muestra una descripción breve de las principales entradas de la fase. ............... 28
Tabla 4.2: Muestra una descripción breve de los principales Procesos/Tareas de la fase. ... 28
Tabla 4.3: Continuación Procesos de la Fase de Identificación y Selección. PMO ®
Empresa Minera.................................................................................................................... 29
Tabla 4.4: Muestra una descripción breve de las principales salidas de la fase. .................. 32
Tabla 4.5: muestra una descripción breve de las principales entradas de la fase. ................ 35
Tabla 4.6: muestra una descripción breve de los principales Procesos/Tareas de la fase. ... 36
Tabla 4.7: Muestra una descripción breve de las principales salidas de la fase. .................. 39
Tabla 4.8: muestra una descripción breve de las principales entradas de la fase. ................ 44
Tabla 4.9: Muestra una descripción breve de los principales Procesos de la fase. .............. 45
Tabla 4.10: Continuación Procesos de la Fase de Ejecución. PMO ® Empresa Minera ..... 46
Tabla 4.11: Muestra una descripción breve de los principales Salidas de la fase. ............... 50
Tabla 4.12: Entradas de la Fase de Operación. PMO ® Empresa Minera ........................... 54
Tabla 4.13: muestra una descripción breve de los principales Procesos de la fase. ............. 55
Tabla 4.14: Continuación Procesos de la Fase de Operación. PMO ® Empresa Minera .... 55
Tabla 4.15 Muestra una descripción breve de los principales Salidas de la fase. ................ 58
Tabla 5.1: Matriz encuesta satisfacción ................................................................................ 64
Tabla 5.2: .............................................................................................................................. 68

4
ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 3.1: Plano ubicación Minera Esperanza .................................................................... 16


Figura 3.2 Organigrama Gerencia General Minera Esperanza............................................. 17
Figura 3.3 Organigrama Superintendencia TICA ................................................................ 18
Figura 4.1: Funciones de la PMO ......................................................................................... 20
Figura 4.2 Organización PMO TICA ................................................................................... 22
Figura 4.3 Fase Proyecto TICA ............................................................................................ 25
Figura 4.4 Descripción de las entradas fase de identificación y selección ........................... 27
Figura 4.5 Definición y planificación ................................................................................... 34
Figura 4.6 Diagrama de Flujo Fase de Ejecución (Adaptado PMO ® Empresa Minera) .... 44
Figura 4.7 Diagrama de Flujo de la Fase de Operación y Revisión Post Inversión (Adaptado
PMO ® Empresa Minera)..................................................................................................... 53
Figura 5.1 Número proyectos ejecutados ............................................................................. 67
Figura 5.2 Inversión por proyectos y solicitantes ................................................................. 67
Figura 5.3 Indicadores gestión estratégica ........................................................................... 68

ii

5
NOMENCLATURA

WBS: Work Breakdown Structure (Estructura Desglosada de Trabajo EDT).

PMO: Project Management Office (Oficina de gestión de proyectos).

TICA: Tencología Información Comunicación Automatización..

iii
6
RESUMEN

En un mundo globalizado donde prima la optimización del tiempo y los recursos, se


impone un cambio epistemológico en la forma de concebir el rol de los profesionales, lo
que supone un reto que exige una mejora continua en el desempeño de sus funciones. Es a
raíz de esta nueva forma de enfrentar los desafíos, es que esta tesis pretende aportar a la
mejora de la calidad en la gestión de los proyectos realizados en Tecnologías de la
Información, ligado directamente al proceso de Negocios de la industria minera, siguiendo
así las directrices que impone el mercado actual, siendo en este caso orientado al grupo
minero Antofagasta Minerals.

Según (BOYETT, y otros, 2000), en su libro Hablan los Gurús capítulo 4 menciona
“Cuando una organización dispone de equipos de alto rendimiento su capacidad de afrontar
nuevos desafíos se incrementa también de forma sustancial, lo que permite innovar y
afrontar nuevos retos” (Sistema de Información CientíficaRed de Revistas Científicas de
América Latina y el Caribe, España y Portugal, 2013) Por ello se hace necesario disponer
de metodologías o procesos que faciliten el desarrollo de proyectos tecnológicos y permitan
conseguir que éstos se conviertan en equipos de alto rendimiento. Para lograrlo, esta tesis
está dirigida a mejorar la eficiencia en los equipos de proyectos e incrementar,
consecuentemente, su rendimiento; mediante la definición e integración de prácticas
provenientes de tres disciplinas diferentes: Gestión de Calidad, Gestión de Costos y Gestión
del Tiempo; puesto que éstas se encuentran estrechamente relacionadas y agrupan las
principales actividades que se desarrollan a lo largo de un proyecto de desarrollo
tecnológico.

Partiendo de esta visión multidisciplinar, la solución que plantea esta tesis consiste en
elaborar un marco metodológico, fácil de aplicar e implica que defina un conjunto de
buenas prácticas que mejora la eficiencia de los equipos de apoyo a las áreas TICA
dispersos geográficamente, incrementando el rendimiento de estos.

iv

7
CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN

1.1 MOTIVACIÓN

Esta tesis de denominada “Metodología De Gestión De Proyectos En Superintendencia


TICA De Minera Esperanza” es realizada para obtener el grado de Magister en Gestión
Informática (MAginfo) de la Universidad Arturo Prat de Iquique.

El autor de este proyecto de investigación de tesis, encargado directo de la


Superintendencia TICA de Minera Esperanza, actualmente desarrolla proyectos dentro de
la compañía, con la visión de obtener una mejor planificación en las problemáticas o
necesidades que se puedan generar, en el desarrollo de proyectos por medio de la aplicación
de las condiciones protocolares de la metodología, se pretende mejorar los niveles de en
todos los proyectos actuales y futuros, como también mantener la eficiencia en los trabajos
ya en marcha.

Este proyecto de tesis tiene como propósito el investigar, analizar y desarrollar una
metodología de acuerdo con las exigencias basadas en los estándares más utilizados
actualmente en las empresas que se desarrollan dentro del rubro de proyectos; y el análisis
de un campo de información y herramientas proporcionados de uso general para planificar
y controlar proyectos de cualquier amplitud.
Con la finalidad de asegurar que los procesos de la gestión de proyectos, y su práctica, se
alineen con las directrices de los altos estándares que requiere la industria minera, se ha
establecido un conjunto de fundamentos para el desarrollo de proyectos exitosos que se
basan en estándares del mercado.

La Superintendencia de Tecnología de Información comunicaciones y Automatización


(desde ahora mencionada como TICA) de Minera Esperanza, como una forma de asegurar
el éxito en sus proyectos ha desarrollado una metodología de gestión de proyectos basada
en (Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos: PMBOK, 2004) guía
desarrollada por el PMI (Project Manager Institute) y en las mejores prácticas de la

8
industria minera del país. Por esto, es un campo de conocimiento activo, provechoso,
necesario y cada vez más solicitada
y requerida a nivel empresarial, y por tanto en el de la ingeniería con expectativas de un
crecimiento de la demanda de profesionales nutrido por los resultados que por sí misma
entrega. En la presente tesis se describe la metodología y sus diferentes procesos, como
también la documentación requerida en cada uno de ellos, que busca asegurar el éxito del
proyecto, y que su ejecución y traspaso a operación cumplan con los requisitos mínimos
para que el producto o servicio entregado opere en forma normal y se asegure su
continuidad durante su vida útil.

Dado que no existe metodología estandarizada en Minera Esperanza, la aplicación de esta a


los proyectos futuros, se busca tener un orden dentro de los protocolos requeridos,
siguiendo cada una de las fases que se van a plantear más adelante, como también se busca
tener una buena planificación para resolver las problemáticas que se puedan presentar.

1.2 HIPÓTESIS

La hipótesis de investigación enunciada para esta tesis, y que se trata de validar mediante el
desarrollo de esta fase, es la siguiente:

Hipótesis: Si se dispone de una metodología para la gestión de proyectos ad-hoc, que


defina correctamente, para cada una de las fases del ciclo de vida del proyecto, el conjunto
de buenas prácticas a llevar a cabo por los diferentes miembros de TICA así como los roles
que intervienen en cada una de ellas, entonces es posible mejorar (Tiempo, Costo, Calidad)
la eficiencia y entrega de proyectos así como incrementar el rendimiento del equipo en la
realización de las actividades, contribuyendo de este modo a incrementar la probabilidad de
éxito del proyecto.

9
1.3 OBJETIVO GENERAL

Elaboración de una solución metodológica para la gestión de proyectos de Tecnología de


Información, basado en los estándares del mercado.

1.4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Estudiar diversas metodologías de proyectos en el mercado.

• Identificar aquella metodología que se adecue al medio Minero.

• Adaptar, acotar la metodología de acuerdo a la madurez del área TICA.

• Generar cercanía al mercado y al cliente.

1.5 METODOLOGÍA

En la investigación encontramos que existen diferentes tipos de tesis y, por tanto, diferentes
formas de realizar el trabajo o metodologías de investigación. En función del tipo de
conocimiento que produce la investigación y el tipo de conocimiento que es posible
producir, se utilizará una metodología u otra. Cabe destacar que la investigación cualitativa
tiende a centrarse en la exploración, tan detallada como sea posible, de pocos casos o
ejemplos que se consideren interesantes o esclarecedores, siendo su objetivo lograr la
profundidad en lugar de la amplitud (BLAXTER , y otros, 2002)Teniendo en cuenta estas
características y los objetivos de la presente tesis, se puede decir que el enfoque que mejor
se ajusta a la misma es el cualitativo, por lo que el desarrollo de la misma se ha llevado a
cabo bajo el marco de trabajo proporcionado por este paradigma.

Cabe mencionar que, tal y como proponen algunos autores, como por Bent Flyvbjerg de la
Universidad de Aalborg (Bringing Power to Planning Research: One Researcher’s Praxis
Story, 2002), “La validez de los resultados obtenidos de la ejecución de casos de estudio
cualitativos no es inferior a la que se pudiera considerar para cualquier otro método de
investigación, ya sea éste cualitativo ni cuantitativo”. La selección del método debe

10
depender del problema a estudiar y las circunstancias que lo rodean, tal y como se ha hecho
en esta tesis.

Los cuatro métodos más comunes para llevar a cabo una investigación son: investigación
acción, casos de estudio, experimentos y encuestas. Aunque aquí se citan los cuatro, y en
principio no se asignan al paradigma cualitativo o cuantitativo, los experimentos tienden a
ser de naturaleza cuantitativa, por lo que se puede decir que no son apropiados para la
investigación realizada en este trabajo. Además, aunque estos métodos pueden utilizase de
forma combinada, es decir el uso de uno de ellos no implica la exclusión del resto, en la
presente tesis se ha aplicado el método caso de estudio, ya que este enfoque cubre los
objetivos perseguidos.

En esta tesis se va a aplicar un caso de estudio múltiple embebido con el propósito de


validar el marco metodológico definido en esta investigación, que pretende mejorar el
proceso, las personas y la tecnología para la gestión de equipos de proyectos.

Para validar la solución de la propuesta esta tesis se descompone en:

• Comprobar la eficiencia y eficacia de una metodología de gestión de proyectos.


• Evaluar las dificultades que existen a la hora de aplicar el marco metodológico en un
proyecto real.
• Evaluar la adaptabilidad del marco metodológico a la nueva metodología y
paradigmas.

11
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO

La investigación desarrollada a lo largo de este trabajo se ha centrado en la definición de un


marco metodológico para la mejora en la gestión de los equipos que forman parte del área
de proyecto de TICA, de modo que, independientemente del tipo de proyecto a realizar ya
sea Infraestructura, Software, Adquisiciones y de gestión de proyectos aplicadas, se
disponga: de un conjunto de buenas prácticas que guíen a los integrantes del equipo de
trabajo sobre las actividades que tienen que llevar a cabo y a lo largo del ciclo de vida del
proyecto y de un modelo de competencias que permitan identificar los roles que mejor se
ajustan a cada actividad así como las habilidades y conocimientos requeridos y de las
capacidades tecnológicas necesarias para su implantación y aplicación.

2.1 ESTADO DEL ARTE

Existen diversas metodologías utilizadas y recomendadas en la gestión de proyectos en la


actualidad, algunas de ellas se destacan PMBOK, ISO 10006, ICB, UNE 157801,
PRINCE2.
Utilizando la definición “metodología” de la Real Academia de la Lengua, se define cómo:
“Ciencia del método, conjunto de métodos que se siguen en una investigación científica o
en una exposición doctrinal.”
Es decir, el grupo de procedimientos racionales o mecanismos empleados para el logro de
un objetivo. Ante esto estudiaremos los mencionados.

• La guía PMBOK ®(PMBOK 2004)(Project Management Body Of Knowledge) es el


estándar de gestión de proyectos del PMI ® (Project Management Institute) y
acreditado por ANSI (American nacional StandardsInstitute)(ANSI).PMI ® es una
organización que atiende a las necesidades relacionadas con la gestión de los proyectos
de los profesionales de cualquier disciplina, tanto ingeniería como sanitaria
farmacéutica o tecnológica, mientras que ANSI es un organismo para la coordinación y
el uso de estándares en los Estados Unidos.

12
• ISO10006: La norma ISO 10006:2003 (ISO 10006:2003) se refiere a las directrices para
la calidad en dirección de proyectos. ISO 10006 es una norma de calidad que lleva
como título: “Gestión de la Calidad – Directrices para la gestión de la calidad en los
proyectos”. Su orientación es asegurar la calidad de los proyectos.

• ICB (IPMA CompetenceBaseline) (IPMA Standard Competence Scope in Project


Management Education, 2012) es el estándar de IPMA (Internacional Project
Management Association) para la competencia en la dirección de proyectos. IPMA es la
organización de gestión de proyectos más antigua, creada en Suiza en 1965 y está
formada por una red de asociaciones nacionales de gestión de proyectos. Se constituye
como la organización representativa de todas las asociaciones nacionales instaladas en
cada país, que orientan sus servicios a las necesidades nacionales de desarrollo en el
área de gestión de proyectos, y en su propio idioma.

• UNE 157801. Esta norma UNE 157801 “Criterios Generales para la elaboración de
proyectos de sistemas de Información”, que tiene su origen en la norma UNE 157001
(UNE 157001 2002) bajo el título “Criterios generales para la elaboración de
proyectos”, puede servir de pauta para que los proyectos de Sistemas de Información
que se realicen por ó para las entidades, tanto organismos públicos como empresas
privadas, que se adhieran a la misma, puedan tener un nivel de calidad mínimo
aceptable.

• PRINCE2. Prince2 (Project In ControlledEnvironments) (PRINCE2) es el estándar de


facto en el Reino Unido. Fue desarrollado para el gobierno del Reino Unido y se usa
regularmente en el gobierno británico y también en el sector privado. Prince2 ofrece
una guía de dominio público para la aplicación de las mejores prácticas en la gestión de
los proyectos. Prince2 es una metodología estructurada basada en procesos reflejados
como 8 componentes que, una vez comprendidos y gestionados eficazmente, pueden
reducir drásticamente los riesgos de fracaso de los proyectos.

13
En 1989 la Agencia Central de Computación y Telecomunicaciones (Central Computer
and Telecommunications Agency (CCTA)) desarrolló la técnica PRINCE como un
estándar para la gestión de los proyectos de telecomunicaciones del gobierno del Reino
Unido. En 1996 se liberó una versión de PRINCE2 como una metodología genérica
para la gestión de los proyectos.

14
CAPÍTULO III: ANTECEDENTES

3.1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

Minera Esperanza es un yacimiento minero de cobre y oro, ubicado a 30 kilómetros del


poblado de Sierra Gorda, II Región de Antofagasta, en pleno desierto de Atacama, a 2.300
met

ros sobre el nivel de mar. A su vez, Sierra Gorda se ubica a 150 kilómetros al este de
Antofagasta y a 70 kilómetros al oeste de Calama.

Antofagasta Minerals, dueño del yacimiento, proyecta su desarrollo para convertirla en una
mina a rajo abierto con una producción de 750.000 toneladas de concentrado de cobre y
200.000 toneladas de cobre fino por año.

Sierra Gorda es una comuna de 2.356 Hab. En ellas existen diversos proyectos mineros,
destacando las operaciones de Spence, El Tesoro, Cerro Dominador, Lomas Bayas, así
como la minera Gaby de Codelco.

El muelle de Esperanza se ubicará en la comuna de Mejillones, en el sector de Caleta


Michilla. Desde Antofagasta se encuentra a unos 90 minutos aproximadamente al norte.

15
1.Figura 3.1: Plano ubicación Minera Esperanza

3.2 HISTORIA

Hacia fines de la década del ’90 profesionales del grupo Antofagasta Minerales
descubrieron un nuevo yacimiento en la zona minera de Sierra Gorda, asumiendo el desafío
de hacer de este recurso geológico una nueva empresa minera, que incorporara tanto en su
diseño como en su operación, al entorno social y ambiental de la Región de Antofagasta.

De esta forma, a través de los años, esta parte del desierto más árido del mundo fue
cobrando vida, gracias a los miles de personas que trabajaron incesante para sustentar las
bases de lo que hoy es Minera Esperanza, una compañía con un fuerte compromiso con el
respeto por las personas, las directrices de desarrollo sustentable y la innovación
tecnológica en sus procesos.

Emplazada a 2.300 metros de altura, a 180 kilómetros al noreste de la ciudad de


Antofagasta, y a 30 Kilómetros de la localidad de Sierra Gorda. Esperanza es una empresa
Antofagasta Minerals, el único grupo privado nacional que participa en la gran minería del
cobre, sumándose a los yacimientos Michilla y El Tesoro, ubicados en la Región de
Antofagasta, y Los Pelambres, en la Región de Coquimbo.

16
La Labor de Minera Esperanza, una empresa creada y gestionada por los chilenos, se basa
en el principio de crear valor sustentable.

Ello implica el respeto y promoción del entorno, tanto humano como ambiental, en cada
una de sus operaciones y proyectos. Esperanza representa un claro ejemplo de una minería
sustentable desde el diseño, utilizando agua de mar en sus procesos, integrando nuevas
tecnologías más amigables con el medio ambiente, respetando su entorno natural y social, y
abriendo nuevas oportunidades a los vecinos de las comunas de Sierra Gorda, Mejillones y
de la Región de Antofagasta.

3.3 ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL

La figura 3.2 presenta el organigrama de la Gerencia General Esperanza, donde está


ubicada TICA en la estructura organizacional.

2.Figura 3.2 Organigrama Gerencia General Minera Esperanza

17
Para entregar el servicio el área TICA se subdivide en 3 Jefaturas, según explica la figura 3,
donde el Jefe de operaciones es la persona encargada de la continuidad operacional de los
productos y servicios, tales como plataforma servidor, enlaces, telefonía, sistemas. El Jefe
de infraestructura y Sistemas es el área encargada de nuevos crecimientos, control y
monitoreo de plataforma y sistemas. El área de proyectos TICA es la encargada de liderar y
gestionar los proyectos del área y de los usuarios.

3.Figura 3.3 Organigrama Superintendencia TICA

18
CAPÍTULO IV: METODOLOGÍA DE GESTIÓN DE PROYECTOS DE TICA

4.1 IMPLEMENTACIÓN

Una oficina de gestión de proyectos (PMO) es una unidad de la organización para


centralizar y coordinar la dirección de proyectos a su cargo. Una PMO también puede
denominarse “oficina de gestión de programas”, “oficina del proyecto” u “oficina del
programa”. Una PMO supervisa la dirección de proyectos, programas o una combinación
de ambos.

La PMO pone el énfasis en la planificación coordinada, la priorización y la ejecución de


proyectos y sub-proyectos vinculados con los objetivos generales de negocio de la
organización matriz o del cliente. (Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos:
PMBOK, 2004)

La PMO administra los recursos del proyecto y mantiene metodologías, estándares y


procedimientos dentro del mismo. Desarrolla, selecciona y mantiene herramientas de
gerencia de proyectos, plantillas y métricas.

Es la casa de los gerentes de proyectos, donde encuentran el respaldo necesario para


administrar sus proyectos dentro del plazo, costo, alcance y calidad requeridos, por medio
de la utilización de métodos y procesos de planificación, seguimiento y control. (Mario
Salmona. PMP).

19
4.Figura 4.1: Funciones de la PMO

4.2 PMO DE TICA ESPERANZA

La superintendencia de tecnología de información y comunicaciones ha basado su


metodología en los estándares del PMBOK del PMI (A Guide to the Project Management
Body of Knowledge, 2017) y en las mejores prácticas de gestión de proyectos en la
industria minera. Esto enmarcado en los procesos administrativos y de gestión de la CIA.
La PMO de la superintendencia, cuenta con un área de innovación y desarrollo integrada
por líderes de proyecto TIC de las distintas gerencias de la CIA., liderada por su
superintendente, otra área que conforma esta PMO es el área de Servicios y Operaciones
TIC.

El conjunto de líderes de proyectos quienes administran el programa de proyectos de cada


área son:

• Líder de Proyectos TIC Gerencia Mina

• Líder de Proyectos TIC Gerencia de Planta

20
• Líder de Proyectos TIC Áreas de apoyo, que involucra a las Gerencias de
Administración y Finanzas, Gerencia Salud y Seguridad, Gerencia de Gestión Estratégica y
Gerencia de Personas.

• Líder de Proyectos de Infraestructura

• Líder de Proyectos de Arquitectura de Sistemas

Además de los líderes de proyecto de cada área, se cuenta con líderes especializados en
temas de infraestructura y arquitectura de sistemas, quienes apoyan en brindar soluciones
tecnológicas a los líderes de proyectos de las distintas áreas, como también entregar
soluciones tecnológicas al área de Servicio y Operaciones TIC.

Otra área que compone la superintendencia, es la de Servicios y Operaciones TIC, en la que


también se gestionan proyectos de carácter operacional y la función de gestión de proyectos
es liderada por el líder de esta área.

• Líder de Proyectos de Servicios y Operaciones TIC Operacional (Jefe del área).

Se proyecta contar con una herramienta de gestión de proyectos y el apoyo de PM externos


que ayuden en la gestión de la cartera de programas de proyectos de cada área. En la figura

21
N°3 “Organización PMO de la Superintendencia de Tecnología de Información y
comunicaciones”, se aprecia la organización de la PMO y sus relaciones internas.

5.Figura 4.2 Organización PMO TICA

4.3 FUNDAMENTOS PARA PROYECTOS EXITOSOS

La Superintendencia TICA de Minera Esperanza, quiere asegurar que los procesos de la


gestión de proyectos y su práctica sean consistentes con las mejores prácticas en la industria
minera, para ello se han establecido un conjunto de fundamentos para el desarrollo de
proyectos exitosos que se basan en estándares del PMI y su Guía del PMBOK®

Estos fundamentos aplican a todo tipo de proyectos desde el desarrollo de instalaciones


hasta la implementación de nuevos sistemas o cambios del negocio, en nuestro caso se
deben enmarcar en la implementación de proyectos TIC de Infraestructura y Sistemas.
Estos fundamentos son:

• Único responsable para los resultados del proyecto


La guía en su capítulo 11, de Gestión de los Riesgos del proyecto, señala que es importante
que solo una persona sea responsable por la dirección del proyecto, tanto para los
resultados del negocio y el proyecto. Al final, es el responsable por las decisiones sobre la
implementación y satisfacer las promesas y acuerdos hechos al momento de la autorización
del proyecto. El responsable será el líder de proyectos TIC del área correspondiente.

• Continuidad de las personas claves


La guía en su capítulo 9, Gestión de los recursos humanos del proyecto, indica que la
continuidad de las personas claves que cruzan las fases de definición y ejecución de un
proyecto, entrega mejores resultados al final del proyecto. Esto enfatiza la necesidad de
identificar a las personas correctas tempranamente e involucrarlas desde el principio en el
equipo de proyecto. Las personas escogidas para el apoyo de gestión de proyectos de una
empresa externa, deberán tener experiencia previa de al menos 3 años en proyectos TIC.

22
• Experiencia aplicable a los proyectos
Los proyectos son de diferentes formas, tamaños, complejidad y madurez. Según especifica
Capítulo 3, Procesos de dirección de proyectos. Se requieren diferentes habilidades y
experiencias dependiendo de las circunstancias del proyecto. Es importante entonces,
asegurar que los miembros del equipo de proyecto tengan estas experiencias y habilidades
necesarias para un proyecto en particular.

• Estudios previos – Front End Loading (Planificación Previa)


Según IPA, indica que antes de comenzar un proyecto, se deben realizar el grupo de tareas
suficientes antes de la solicitud de aprobación, para asegurar la precisión del alcance y su
logro. Estas tareas son estudios detallados, diseño del trabajo, estimaciones y análisis
asociados con el proyecto a un nivel suficiente, que aseguren que el proyecto puede ser
logrado cumpliendo la trilogía: Alcance, tiempo y presupuesto.

• Dividir la Ejecución de un Proyecto en fases


La superintendencia TIC ha dividido la ejecución de sus proyectos en 4 fases: Inicio y
Aprobación, Definición y Planificación, Ejecución y Control, Operación y Cierre.

4.4 FASES DE UN PROYECTO

Los proyectos usualmente son divididos en fases para permitir una mejor gestión y control
al desarrollo del proyecto. Cada fase se separa de la siguiente con una “Aprobación” que
sirve de control para decidir si se continúa con la siguiente fase del proyecto. Hacia el
término del proyecto, normalmente se define una fase de cierre que permite establecer los
mecanismos apropiados para producir una puesta en operación exitosa para la organización.

Cada fase es marcada por la completitud de uno o más entregables. Un entregable es un


tangible, trabajo verificable, estudio de factibilidad, diseño detallado, o un prototipo. Los
entregables y por lo tanto las fases, son parte de un diseño lógico y secuencial para asegurar
una definición apropiada de los productos y el proyecto. Normalmente, al utilizar la WBS
(Work Break Down Structure) se definen en forma detallada el alcance y sus entregables al

23
inicio del proyecto y con un grado de mayor exactitud se refina y precisa el alcance en la
definición y planificación del proyecto.

Las fases de proyecto de acuerdo a la metodología de gestión de proyectos de la


Superintendencia TIC son:

• Fase 1: Inicio y Aprobación

• Fase 2: Definición y Planificación

• Fase 3: Ejecución y Control

• Fase 4: Operación y Cierre

Cada Fase es seguida por un control y aprobación de la fase, lo que determinará sí se


continua con la siguiente fase o se detiene la ejecución del proyecto. La figura N°6 grafica
las fases definidas y resume por cada una de ellas los principales entregables de cada fase,
los cuales serán en mayor o menor cantidad de acuerdo a la clase del proyecto definido por
la Superintendencia TIC y a su categorización de acuerdo a la definición de proyectos en
Minera Esperanza.

24
6.Figura 4.3 Fase Proyecto TICA

Objetivos de cada fase

• Fase de Inicio y Aprobación:

Define la Oportunidad del Proyecto, alineado con los objetivos estratégicos, los potenciales
beneficios para el negocio y los entregables del proyecto. El principal documento de la fase
es el Informe de Inicio y Aprobación y los estudios que lo avalan.

• Definición y Planificación:

Se refina y se termina la definición del alcance del proyecto (DAP), se estima la


programación del trabajo del proyecto, se estiman los costos, se planifica la calidad, se
planifica la contratación y se generan las bases técnicas y administrativas, sí corresponde la
contratación del servicio requerido. Se procede con la selección de la empresa proveedora
del servicio o producto.

25
• Ejecución y Control:

Se implementa el proyecto, se establecen las medidas de control para la ejecución del


proyecto para asegurar que los entregables están de acuerdo al alcance definido. Se
elaboran los informes semanales y mensuales de la superintendencia. Al finalizar la fase se
entregan los resultados del proyecto, con los consecuentes beneficios para el negocio

• Operación y Cierre:

Una vez implementado el proyecto se procede a enviar toda la documentación recibida en


la etapa del proyecto al área de operaciones TICA para dar continuidad al producto
generado.

4.5 PROCESOS Y TAREAS DE CADA FASE DEL PROYECTO

Según la metodología de las buenas prácticas PRINCE2 de ambientes controlados, señala


que se deben convertir proyectos, que manejan una carga importante de variabilidad y de
incertidumbre, en entornos controlados, mediante estructura de roles o etapas.

Con el fin de llevar a cabo el proyecto en forma estructurada y lógica se han definido para
cada fase un conjunto de entradas, procesos y/o tareas que producen entregables los cuales
permiten acotar cada una de las fases y permitir con su aprobación los avances a las
siguientes fases.

Esta sección mostrará una definición breve de cada fase, sus principales entradas, sus
procesos y/o tareas y las salidas más importantes.

La fase de Identificación y Selección de un proyecto, según PMBOK en su capítulo de


Dirección de proyectos, involucra definir la oportunidad del proyecto y asociarlo con los
beneficios para el negocio, asegurar que es la oportunidad de alinearse con los objetivos

26
estratégicos y entonces asegurar el respaldo y financiamiento desde las unidades más
importantes de la organización y/o de los interesados.

Esta fase del proyecto también involucra el levantamiento de requerimientos de


información, investigación de posibles opciones para lograr los objetivos, la evaluación de
estas opciones y la selección de la solución más apropiada.

Con la aprobación para pasar a la siguiente fase, el proyecto obtiene un lugar de


importancia en el portafolio de proyectos y en el presupuesto. La aprobación de progresar a
la siguiente fase, implica también la aprobación del financiamiento para cubrir los costos de
la fase de Definición y Planificación.

7.Figura 4.4 Descripción de las entradas fase de identificación y selección

27
Según capítulo 4, Gestión de la Integración del Proyecto, señala la capacidad de influenciar
en el negocio es mayor durante esta fase del proyecto. La figura 8, muestra el diagrama de
flujo de la fase de Identificación y Selección, en ella se aprecian sus entradas, tareas y
salidas.

Tabla 4.1: Muestra una descripción breve de las principales entradas de la fase.

Tabla 4.1: Entradas de la Fase de Identificación y Selección. PMO ®


Empresa Minera

ENTRADAS FASE DE IDENTIFICACIÓN Y SELECCIÓN

ENTRADAS DESCRIPCIÓN

Idea de Mejoras Se genera una idea con el objeto de mejorar un


proceso del negocio o solucionar un problema del
mismo. Esta idea se evalúa para determinar si es
factible convertirla en un proyecto.

Interesados La opinión inicial de los interesados se requiere para


comprender la problemática a ser evaluada. Se
deben considerar las soluciones potenciales para su
evaluación.

4.5.1 Descripción de los procesos fase de identificación y selección

Tabla 4.2: Muestra una descripción breve de los principales Procesos/Tareas de la fase.

Tabla 4.2: Procesos de la Fase de Identificación y Selección. PMO ®


Empresa Minera
PROCESOS FASE DE IDENTIFICACIÓN Y SELECCIÓN
PROCESOS DESCRIPCIÓN DE PROCESOS
6 Sigma para Mejora de Seis Sigma (Excelencia Operacional) consiste en un
Procesos conjunto de herramientas que equipan a las personas

28
con las habilidades y capacidades para identificar
continuamente y resolver oportunidades de mejoras de
procesos de naturaleza repetitiva. Seis Sigma incluye la
selección del proyecto, mapa de procesos, análisis de
causa raíz, análisis estadístico, selección de la solución,
control estadístico de procesos
Desarrollo de los Parámetros La parametrización del negocio incluye el
del Negocio alineamiento con los objetivos estratégicos, especifica
los objetivos a ser logrados, a través, de la inversión y
los principales supuestos. La parametrización del
negocio debe incluir ítems tales como tipo de productos
requeridos, especificaciones, presupuesto/ costo de
producción, y/o los objetivos o deseos de mejorar los
KPI en el área en particular.
Estos parámetros serán las bases para las futuras
definiciones y deben por tanto ser discutidos y
acordados con quienes toman las decisiones claves
durante la fase conceptual.

Tabla 4.3: Continuación Procesos de la Fase de Identificación y Selección. PMO ®


Empresa Minera

Tabla 4.3: Continuación Procesos de la Fase de Identificación y


Selección. PMO ® Empresa Minera
PROCESOS FASE DE IDENTIFICACIÓN Y SELECCIÓN
PROCESOS DESCRIPCIÓN DE PROCESOS

Planificación Inicial del La planificación inicial del proyecto incluye la


Proyecto información relacionada con la propuesta del alcance
del trabajo, programación y presupuesto. Deben
incluirse también, algunas consideraciones en cuanto a
cómo el proyecto será provisto de recursos y ejecutado

29
junto con una asociación de manejo de riesgos y
oportunidades.
Algún grado de planificación inicial es requerido
durante esta fase del proyecto en orden de ganar una
mejor apreciación del alcance del proyecto y anticipar
los riesgos y mejoras esperadas.

La guía de desarrollo del La guía de desarrollo del proyecto es usada para


proyecto entender el rigor de desarrollo que requiere la ejecución
del proyecto.
Captura factores de desarrollo del proyecto distintos del
costo, así el grupo de gerentes puede evaluar mejor el
proyecto y sus requerimientos frente a otras prioridades.
El índice de desarrollo del proyecto (PDI) indica el nivel
de dificultad y riesgos asociados con la implementación
del proyecto.
Esta guía puede ser adecuada como un reflejo de la
organización en particular y sus requerimientos
específicos.

Análisis de Stakeholders y El análisis de Stakeholders es un proceso que sirve para


Preparación de identificar y clasificar la importancia/ impacto, positivo
Especificación de o negativo, de los interesados en el proyecto.
Requerimientos de los Entender los requerimientos desde la perspectiva de los
Stakeholders (SRS) Stakeholders al principio del proyecto es un pre-
requisito importante para maximizar los beneficios para
los interesados y el negocio, y minimizar el nivel de
cambios destructores en la fase de ejecución.
La especificación de requerimientos de Stakeholders
(SRS), algunas veces referida como una especificación
de requerimientos de usuarios (USR), es una completa,
clara e inequívoca declaración de los requerimientos del

30
proyecto en términos medibles.
El SRS identifica exactamente cuáles son los
requerimientos del negocio, entrega una lista de todos
los temas importantes relacionados con los
requerimientos y los criterios de aceptación que
relacionan los requerimientos con los entregables.
El SRS es un documento formal firmado por todos los
stakeholders al inicio del proyecto que evita
malentendidos, como cuales son los entregables del
proyecto y asegura que estos sean consistentes con los
objetivos del negocio. Se convierte en la base para
definir el Alcance del Trabajo del Proyecto.

Evaluación y Selección de la Cuando varias opciones que satisfacen los objetivos del
Mejor Opción proyecto están disponibles, es importante que todas las
opciones sean apropiadamente evaluadas.
La información necesita ser recopilada para cada una de
las opciones posibles para abordar el problema de
negocio identificado por 6 Sigma para la mejora de
procesos.
Los datos recopilados necesitan ser evaluados contra un
conjunto de criterios para determinar cómo las opciones
satisfacen el propósito del proyecto y se alinean con la
estrategia empresarial más amplia.
La opción que mejor cumpla con los criterios
requeridos, se debe seleccionar y tomar como la opción
propuesta para la planificación definitiva.

Solicitud de Iniciación del La solicitud de iniciación del proyecto documenta el


requerimiento de fondos y/o recursos para que estén

31
Proyecto disponibles en la definición y planificación más
profunda del proyecto.
La solicitud de iniciación debe expresar claramente los
beneficios asociados al proyecto, apoyado por los
detalles claves desarrollados durante el proceso de
planificación inicial.
Una metodología estandarizada para hacer la solicitud
de iniciación del proyecto, ayudará a los gerentes del
portafolio de proyectos a entender mejor la oportunidad
presentada, considerar y mejorar el proceso de
evaluación y priorización de múltiples solicitudes bajo
evaluación.

4.5.2 Descripción de las salidas de la fase identificación y selección.

Tabla 4.4: Muestra una descripción breve de las principales salidas de la fase.

Tabla 4.4: Salidas de la Fase de Identificación y Selección. PMO ®


Empresa Minera

SALIDAS FASE DE IDENTIFICACIÓN Y SELECCIÓN

SALIDA DESCRIPCIÓN

Especificación de El SRS identifica exactamente cuáles son los


Requerimientos de los requerimientos del negocio, entrega una lista de todos
Stakeholders (SRS) los temas importantes relacionados con los
requerimientos y los criterios de aceptación que
relacionan los requerimientos con los entregables.
El SRS es un documento formal firmado por todos
los stakeholders al inicio del proyecto que evita
malentendidos, como cuales son los entregables del

32
proyecto y asegura que estos sean consistentes con
los objetivos del negocio. Se convierte en la base para
definir el Alcance del Trabajo del Proyecto.

Aprobación 1 incluye la Presentación formal de un documento que incluya,


siguiente documentación como mínimo, una descripción de la oportunidad o
• Solicitud Inicial del Proyecto problema a ser evaluado, algunas indicaciones en
• Mapa de Procesos del cuanto a las posibles soluciones disponibles, los
Proyecto posibles costos y el calendario, un esquema o "guía"
Y la documentación de apoyo en cuanto a la forma en que la oportunidad es
que se considere apropiada. definida, evaluada y una estimación del costo y la
duración para completar la fase de selección y
definición del proyecto.

4.5.3 Aprobación de la fase

Este es un punto de decisión clave en el proceso de inversión y proporciona el mecanismo


para validar independientemente que la presente oportunidad para el negocio esté alineada
con los objetivos estratégicos y autorizan ose mayores gastos y recursos para definir
completamente el proyecto, y calcular sus costos.

33
8.Figura 4.5 Definición y planificación

Con la aprobación del Aprobación 1, se autoriza que el proyecto sea definido más
profundamente, se evalué y calcule su costo y progresar hacia el Aprobación 2. Con la
aprobación de avanzar hacia la próxima fase, el proyecto consigue un lugar de importancia
en el portafolio de proyectos y presupuesto.

4.6 PROCESOS DE LA FASE DEFINICIÓN Y PLANIFICACIÓN

La fase de Definición se construye sobre la información recopilada y considerada en la fase


anterior y su subsecuente selección de opciones. La opción preferida debe entonces ser
suficientemente desarrollada tal que el alcance del trabajo, costos y programación sean bien
definidos y que la asociación de riesgos y oportunidades están bien entendidas.

Esta fase también incluye la realización de la planificación inicial suficiente, para que, una
vez aprobada esta fase, la transición hacia el proceso de ejecución del proyecto sea
aprobada sin tropiezos.

34
Dos documentos importantes de esta fase, son el caso de negocio y el plan de ejecución que
formalizan la aprobación de la ejecución del proyecto.

Ejemplos en Anexo B-1 (Caso de Negocio) y B-2 (Plan de ejecución)

4.6.1 Descripción de las entradas de la fase definición y planificación.

Tabla 4.5: muestra una descripción breve de las principales entradas de la fase.

Tabla 4.5: Entradas de la Fase de Definición y Planificación. PMO ®


Empresa Minera

ENTRADAS FASE DE DEFINICIÓN Y PLANIFICACIÓN

ENTRADAS DESCRIPCIÓN

Stakeholder Input La opinión de los interesados se requiere en toda la fase


de definición y planificación con el fin de comprender
plenamente el objetivo del proyecto y definir
plenamente el alcance del trabajo del proyecto.

Aprobación 1 Approval Con la aprobación del Aprobación 1, se autoriza que el


proyecto sea definido más profundamente, se evalúe y
calcule su costo y progresar hacia el Aprobación 2. Con
la aprobación de avanzar hacia la próxima fase, el
proyecto consigue un lugar de importancia en el
portafolio de proyectos y presupuesto.

35
4.6.2 Descripción de los procesos fase de definición y planificación

Tabla 4.6: muestra una descripción breve de los principales Procesos/Tareas de la fase.

Tabla 4.6: Procesos de la Fase de Definición y Planificación. PMO ®


Empresa Minera

PROCESOS FASE DE DEFINICIÓN Y PLANIFICACIÓN

PROCESOS DESCRIPCIÓN DE PROCESOS

Determinar la La estructura de dirección del proyecto describe el marco


estructura de Dirección organizacional a aplicar en el proyecto, para sus revisiones y
del Proyecto y aprobaciones incluyendo las cuestiones relacionadas con los
Designar al Gerente del posibles cambios en el alcance, los contratos y órdenes de
Proyecto compra, presupuestos y otros temas relacionados con el
proyecto. La estructura dependerá del tipo y tamaño del
proyecto y la ubicación geográfica, entre otros factores.
Un director de proyecto deberá ser designado desde el
principio de esta fase del proyecto y una vez designado,
debería asumir como único responsable de los entregables
del proyecto

Seleccionar y aplicar Investigar aprendizajes de otros proyectos terminados es


lecciones aprendidas de fundamental para:
otros Proyectos • Evitar la repetición de errores
• Replicar buenas Prácticas
La base de datos de enseñanzas, de Minera Mantos Dorados,
es un recurso valioso para compartir aprendizajes y buenas
prácticas de otros proyectos y del proyecto en desarrollo.

Implementación de Un Un “plan Piloto” o experimentación, es el proceso de probar


“Plan Piloto” y verificar una versión reducida de un proceso o sistema,

36
para mejorar la comprensión en relación con la versión en
tamaño completo, tal como propone el proyecto.
La experimentación ofrece la oportunidad de probar, validar
y evaluar nuevos procesos, nuevas tecnologías y / o nuevos
parámetros técnicos con anterioridad a la comisión a gran
escala los gastos, por lo tanto, mitigar el riesgo de entregar
las instalaciones o sistemas que pueden no ser totalmente
apropiado para las circunstancias del caso

Desarrollo del Alcance El alcance del trabajo del proyecto, describe como los
del Proyecto, WBS, requerimientos del proyecto (Identificados en el SRS) serán
estimación de Costo y satisfechos. La estimación y el calendario proporcionan una
Tiempo, desarrollo del estimación sobre el costo y la duración del proyecto,
Cronograma. detallada en un componente o tarea a nivel de paquetes
(WBS).
El desarrollo del alcance del trabajo del proyecto, la
estimación y programación durante la fase de definición y
planificación de un proyecto, es fundamental para entender y
aclarar cuáles serán los entregables como parte del proyecto
y limitar el número de cambios durante la ejecución.

Valor de Mejores El valor de mejores prácticas, son técnicas que han sido
Prácticas identificadas como una disciplina que facilita la
implementación de mejores prácticas, con el potencial de
mejorar significativamente el valor del proyecto.

VIP's se utilizan para dirigirse específicamente a las mejoras


en el costo, programa, funcionamiento, mantenimiento y la
fiabilidad del proyecto.

37
Realizar Análisis de Una evaluación de riesgos implica la identificación y
Riesgos y HSE posterior cuantificación (consecuencia y probabilidad) de los
eventos de riesgo y determinar la importancia del riesgo en
relación con los objetivos de la inversión.
La revisión de riesgos, similarmente implica la identificación
de Oportunidades potenciales de mejoras.
El éxito de cualquier proyecto depende en gran medida, de la
gestión de los principales riesgos y oportunidades en la vida
del proyecto.

Preparar el Plan de Un Plan de Ejecución del Proyecto (PEP) documenta cómo


Ejecución del Proyecto el proyecto será ejecutado. El PEP suele incluir, (a menudo
(PEP) como sub-planes o componentes), los objetivos del proyecto
(KPI's), la estrategia de ejecución, estructura organizativa,
descripciones de las posiciones de los diferentes
Stakeholders y miembros del equipo de proyecto, niveles de
autoridad, el presupuesto y el calendario, las medidas de
control junto con los planes de gestión de la seguridad,
diseño, los contratos y adquisiciones, construcción entre
otros temas.
El PEP es un importante documento de control para
garantizar que los miembros del equipo de proyecto y los
interesados externos están alineados con respecto a los
objetivos del proyecto y sobre cómo el proyecto va a ser
ejecutado.

Preparar el Caso de El caso de negocios identifica los beneficios asociados con la


Negocios incluyendo realización del proyecto y los balances frente a los costos y
los KPI´S los riesgos asociados con la obtención de estos beneficios.
Los indicadores clave de rendimiento (KPI's) establecidos en
el principio del proyecto, deben ser medibles en términos
específicos y permitir una comparación de los resultados del

38
proyecto con los previstos, a fin de evaluar el éxito final del
proyecto. KPI que normalmente deben incluirse son el costo,
cronograma, la seguridad y los beneficios financieros, entre
otros.

Realizar Revisiones La Revisión Independiente es un proceso que implica


Independientes del someter a la definición del proyecto y planificación de
Proyecto Hecha por resultados para el control de terceros con el fin de confirmar
Pares o no que la opción seleccionada y asociada al caso de
negocio es sólida. La revisión de terceros debe ser hecha por
externos al equipo del proyecto para proporcionar un nivel
de independencia.
La Revisión Independiente brinda una oportunidad para que
otras personas con los conocimientos técnicos apropiados y
sin intereses creados en el proyecto, independientemente
validen el trabajo realizado, en apoyo de la decisión de
inversión.

4.6.3 Descripción de las salidas fase de definición y planificación

Tabla 4.7: Muestra una descripción breve de las principales salidas de la fase.

Tabla 4.7: Salidas de la Fase de Definición y Planificación. PMO ®


Empresa Minera
SALIDAS FASE DE DEFINICIÓN Y PLANIFICACIÓN
SALIDAS DESCRIPCIÓN
Alcance del Proyecto, WBS, El alcance del trabajo del proyecto, describe como
estimación de Costo y Tiempo, los requerimientos del proyecto (Identificados en
desarrollo del Cronograma el SRS) serán satisfechos. La estimación y el
calendario proporcionan una estimación sobre el
costo y la duración del proyecto, detallada en un

39
componente o tarea a nivel de paquetes (WBS).
El desarrollo del alcance del trabajo del proyecto,
la estimación y programación durante la fase de
definición y planificación de un proyecto, es
fundamental para entender y aclarar cuáles serán
los entregables como parte del proyecto y limitar
el número de cambios durante la ejecución.

Caso de Negocio y KPI’S El caso de negocios identifica los beneficios


asociados con la realización del proyecto y los
balances frente a los costos y los riesgos asociados
con la obtención de estos beneficios.

Los indicadores clave de rendimiento (KPI's)


establecidos en el principio del proyecto, deben ser
medibles en términos específicos y permitir una
comparación de los resultados del proyecto con los
previstos, a fin de evaluar el éxito final del
proyecto. KPI que normalmente deben incluirse
son el costo, cronograma, la seguridad y los
beneficios financieros, entre otros.

Reporte Revisión Independiente La Revisión Independiente es un proceso que


implica someter a la definición del proyecto y
planificación de resultados para el control de
terceros con el fin de confirmar o no que la opción
seleccionada y asociada al caso de negocio es
sólida. La revisión de terceros debe ser hecha por
externos al equipo del proyecto para proporcionar
un nivel de independencia. Esta revisión debe
generar un reporte que acredite los resultados de la
revisión efectuada por terceros.

40
Marco de Dirección La estructura de dirección del proyecto describe el
marco a aplicar al proyecto para sus revisiones y
aprobaciones incluyendo las cuestiones
relacionadas con el alcance y los posibles cambios
en el alcance, los contratos y órdenes de compra,
presupuestos y otros temas relacionados con los
proyectos. La estructura dependerá del tipo y
tamaño del proyecto y la ubicación geográfica,
entre otros factores.

Plan de Ejecución del Proyecto Un Plan de Ejecución del Proyecto (PEP)


documenta cómo el proyecto será ejecutado. El
PEP suele incluir, (a menudo como sub-planes o
componentes), los objetivos del proyecto (KPI's),
la estrategia de ejecución, estructura organizativa,
descripciones de las posiciones de los diferentes
Stakeholders y miembros del equipo de proyecto,
niveles de autoridad, el presupuesto y el
calendario, las medidas de control junto con los
planes de gestión de la seguridad, diseño, los
contratos y adquisiciones, construcción entre otros
temas.
El PEP es un importante documento de control
para garantizar que los miembros del equipo de
proyecto y los interesados externos están alineados
con respecto a los objetivos del proyecto y sobre
cómo el proyecto va a ser ejecutado.

Marco de Dirección La estructura de dirección del proyecto describe el


marco a aplicar al proyecto para sus revisiones y
aprobaciones incluyendo las cuestiones
relacionadas con el alcance y los posibles cambios

41
en el, los contratos y órdenes de compra,
presupuestos y otros temas relacionados con los
proyectos. La estructura dependerá del tipo y
tamaño del proyecto y la ubicación geográfica,
entre otros factores.

Identificación del Personal Clave El personal clave del equipo de proyecto debe ser
y Su Planificación identificado con un plan para contratar esos
recursos en el momento oportuno. Este plan debe
ser coherente con el Plan de Ejecución del
Proyecto y debe hacerse todo lo posible para
mantener la continuidad de los principales recursos
a través de la definición y ejecución de las fases
del proyecto.

Las funciones y responsabilidades de cada


miembro del equipo del proyecto junto con las
interrelaciones también deberían ser coherentes
con el contenido en el PEP.

Aprobación 2 Con la aprobación 2, señala la labor ya realizada


en definir y planificar el proyecto. Permite solicitar
formalmente el avance hacia la fase de en
ejecución.

42
4.6.4 Aprobación

Este es el segundo punto de decisión clave en el proceso de inversión, proporciona un


mecanismo para validar de forma independiente las empresas que presentaron el caso de
negocio, que la selección de opciones ha sido adecuadamente estudiada, los costos están
bien definidos y que la opción elegida representa la mejor solución.

La Aprobación debe garantizar que el proyecto ha sido suficientemente posicionado para


maximizar el valor y la probabilidad de éxito, y también de comprobar que la planificación
ha sido suficiente para garantizar una transición sin tropiezos hacia la ejecución del
proyecto con la aprobación para hacerlo. Significa que se cuenta con las aprobaciones
correspondientes para iniciar la fase de Ejecución del Proyecto

4.7 PROCESOS DE LA FASE EJECUCIÓN

La fase de ejecución es la etapa de implementación del proyecto, recepción de los


entregables de acuerdo a las definiciones de alcance efectuadas en la fase anterior, incluye
la ejecución del proyecto de acuerdo a su parametrización.

La figura 10, muestra el diagrama de flujo de la fase de ejecución, en ella se aprecian sus
entradas, tareas y salidas.

43
9.Figura 4.6 Diagrama de Flujo Fase de Ejecución (Adaptado PMO ® Empresa Minera)

4.7.1 Descripción de las entradas fase de ejecución

Tabla 4.8: muestra una descripción breve de las principales entradas de la fase.

Tabla 4.8 Entradas de la Fase de Ejecución. PMO ® Empresa Minera

ENTRADAS FASE DE EJECUCIÓN

ENTRADAS DESCRIPCIÓN

Aprobación 2: Aprobación de la Aprobación formal de las autoridades


fase de Ejecución correspondientes para que el proyecto sea
ejecutado.
Provisión de recursos externos e Un recurso del proyecto debe ser contratado por el
Internos proyecto, ya sea directamente como un empleado
o contratista de alquiler directa, o indirectamente
a través de un consultor o contratista.
Los recursos del equipo del proyecto deben

44
participar en el proyecto de conformidad con el
Plan de Ejecución del Proyecto (PEP) y debe
hacerse un esfuerzo para mantener la continuidad
de los principales recursos a través de las fases del
proyecto. Las funciones y responsabilidades de
cada miembro del equipo del proyecto junto con
las relaciones también deberían ser coherentes con
lo indicado en el PEP.

4.7.2 Descripción de los procesos fase de ejecución

Tabla 4.9: Muestra una descripción breve de los principales Procesos de la fase.

Tabla 4.9: Procesos de la Fase de Ejecución. PMO ® Empresa Minera


PROCESOS FASE DE EJECUCIÓN
PROCESOS DESCRIPCIÓN DE PROCESOS
Contratación de Recursos Un recurso dedicado del proyecto es toda persona que ha
y Reunión de Partida para sido contratada por el proyecto, ya sea directamente
la Ejecución como un empleado o contratista de alquiler directa, o
indirectamente a través de un consultor o contratista.
Los recursos del equipo del proyecto deben participar en
el proyecto de conformidad con el Plan de Ejecución del
Proyecto (PEP) y debe hacerse un esfuerzo para mantener
la continuidad de los principales recursos a través de las
fases del proyecto. Las funciones y responsabilidades de
cada miembro del equipo del proyecto junto con las
relaciones también deberían ser coherentes con lo
indicado en el PEP.

La “Kick-off” de ejecución es un hito que marca el inicio


del proyecto y normalmente se realiza en una primera

45
reunión de lanzamiento.

La reunión de Kick-Off permite a los miembros del


equipo de proyecto alinearse con los objetivos del
proyecto, las expectativas y los procesos del proyecto en
su conjunto y comunicarlo a todos los participantes e
interesados del proyecto.

Tabla 4.10: Continuación Procesos de la Fase de Ejecución. PMO ® Empresa Minera

Tabla 4.10: Continuación Procesos de la Fase de Ejecución. PMO ®


Empresa Minera
PROCESOS FASE DE EJECUCIÓN
PROCESOS DESCRIPCIÓN DE PROCESOS

Preparar los Los procesos del proyecto y sus procedimientos describen


Procedimientos y la metodología y flujo de trabajo para la realización de
Procesos del Proyecto todos los aspectos de un proyecto y deben servir de base
para la interfaz entre el equipo de Propietarios,
contratistas, vendedores, consultores y partes interesadas.
Los procedimientos también pueden proporcionar una
fuente de datos y normas.
Documentar los procesos y procedimientos dentro de un
proyecto, a menudo es necesario (dependiendo del
tamaño y la complejidad del proyecto) para mantener la
coherencia dentro del equipo y los propietarios para
mejorar las prácticas de trabajo y la eficiencia.

Preparar las Las especificaciones detalladas de diseño definen los


requisitos técnicos del servicio, que se vayan a
Especificaciones
suministrar o construir.
Detalladas de Diseño
Las especificaciones son necesarias para explicar
claramente a los proveedores o contratistas, precisamente

46
lo que se necesita y bajo qué normas se van a suministrar
o construir.

Adjudicar los Contratos y Se adjudican los contratos, se logran acuerdos de


lograr acuerdos con suministro y de servicios, detalle del alcance de la oferta
Proveedores y Vendedores y / o servicios a ser prestados por proveedores o
contratistas y la base legal y comercial de la operación.
Los Contratistas y convenios están obligados a
proporcionar pruebas documentales de una transacción
comercial tal que los deberes, derechos y
responsabilidades de todas las partes en el acuerdo están
claramente identificados

Controlar el Proyecto y Con la finalidad de llevar un control y el manejo de las


Generar los Reportes de expectativas con el cliente, el equipo de proyecto debe
enviar semanalmente los avances de este de acuerdo a su
Avance
carta Gantt.
Los Informes de Progreso son generalmente entregados
de forma periódica (diaria, semanal o mensual según sea
necesario) y resumen el estado actual del proyecto.
La presentación de reportes es un mecanismo importante
para mantener informado a los interesados directos sobre
la situación actual del proyecto y para poner de
manifiesto las amenazas o inquietudes que requieren la
atención de la dirección de alto nivel.

Implementar los Procesos La Gestión de Procesos de Cambio Organizacional


incluyen procesos tales como sesiones de información,
de Administración de
cambios Organizacionales encuestas de opinión, presentaciones, boletines etc. que
están destinadas a preparar la organización para la
introducción de un nuevo servicio, producto o sistema.
Una efectiva estrategia de gestión del cambio
organizacional puede ayudar a eliminar las barreras que
suelen desarrollar las organizaciones con una tendencia a

47
resistirse al cambio, a menudo en perjuicio de un
proyecto de cambio.

Mantención Y Registro de El registro de riesgos y oportunidades proporciona un


los Riesgos y mecanismo de registro, gestión y presentación de
informes de los riesgos y oportunidades durante el
Oportunidades
desarrollo, ejecución y las fases operativas de un
proyecto.

Gestión de Cambios de Gestión del Cambio es el proceso de identificación,


Alcance y Mantención de registro y evaluación de los cambios, para mantener la
línea base del alcance del trabajo del proyecto
un Registro de Cambios

Un sistema de administración del cambio documentado y


auditable, por lo general utiliza un registro de cambios. Es
importante para la gestión del proyecto contrastar los
cambios con el principio de acuerdo básico de trabajo,
para identificar donde se han producido las desviaciones
respecto de la línea de base.

Realizar Revisiones Revisiones independientes hechas por terceros permiten


una evaluación (a menudo a partir de una perspectiva
Independientes
diferente) para verificar que el proyecto está en vías de
lograr los KPI´S.

Revisiones independientes ofrecen una valiosa


oportunidad para evaluar desde otra perspectiva e
independiente los resultados de un proyecto en un
momento dado.

Desarrollar el Plan de Un Plan de Mantenimiento y Apoyo esboza una estrategia


para apoyar y mantener los productos o resultados de un
Mantención y Soporte
proyecto a la salida del equipo del proyecto.

48
El plan prevé el marco necesario para asegurar que la
organización de operaciones este lo suficientemente
preparada, calificada y con recursos para apoyar y
mantener la operación del proyecto sobre una base
continua.

Desarrollar y Conducir el Un plan de entrenamiento esboza lo que será necesario


para el entrenamiento con el fin de operar y mantener las
plan de Entrenamiento
instalaciones o sistemas producto del proyecto. Indica
quienes deben ser capacitados y cuando debería tener
lugar.

El desarrollo y posterior aplicación de un plan de


entrenamiento es importante para asegurar que las
operaciones están suficientemente preparadas para
aceptar el nuevo sistema, producto o nuevas instalaciones.

Preparar el Una prueba de rendimiento y Plan de Entrega (que


Comisionamiento. Plan de pueden ser preparados como documentos separados),
pruebas y Entrega a describe qué pruebas serán necesarias para garantizar el
funcionamiento adecuado de las instalaciones y equipos o
Operaciones
sistemas, quien llevará a cabo las pruebas, cuando estas
pruebas se llevarán a cabo, ¿Cómo las pruebas se llevarán
a cabo y el mínimo de expectativas de desempeño que
deben cumplir? El plan establece también la forma y
secuencia en la que las instalaciones y equipos o sistemas
han de ser plenamente entregado a Operaciones.
Una prueba de rendimiento y Plan de Entrega permite que
los criterios de desempeño, el método de evaluación y la
forma en que las instalaciones y equipos o sistemas han
de ser plenamente entregado a las operaciones y que se
logren los acuerdos de operación antes de comenzar el
ensayo final de traspaso a operación.

49
Preparar la Lista de Un defecto se refiere al trabajo o el equipo que funciona
erróneamente o presenta una deficiencia, no se ajusta a
Defectos
los requisitos del contrato, a estándares prefijados, o no
cumple con los requisitos de cualquier inspección.
También puede hacer referencia a una omisión en el
ámbito de aplicación de los resultados.
Una lista de defectos identifica los elementos que
requieren algún tipo de rectificación a fin de cumplir con
los requisitos de funcionamiento, el alcance del proyecto
de trabajo o de acuerdo con los requisitos contractuales.

4.7.3 Descripción de las salidas fase de ejecución

Tabla 4.11: Muestra una descripción breve de los principales Salidas de la fase.

Tabla 4.11 Salidas de la Fase de Ejecución. PMO ® Empresa Minera

SALIDAS FASE DE EJECUCIÓN

SALIDAS DESCRIPCIÓN

Documentación y Registro de La documentación de los entregables de un


proyecto debe incluir diagramas de diseño,
Documentos
diagramas de construcción, esquemas, listas de
equipo, planes, contratos, informes y
correspondencia con otros documentos. Toda la
documentación del proyecto debe estar
registrada en un centro de registro de
documentos y ojalá en el sistema oficial de
registros de documentos de la CIA.

Plan de Puesta en Marcha y Un plan de Puesta en Marcha y Producción


Producción describe la manera de cómo las instalaciones o el
sistema se iniciará, quien es el responsable y los

50
recursos necesarios para la operación. Se presta
especial atención a las consideraciones de
seguridad.

Plan de Entrenamiento y Soporte Un Plan de Mantenimiento y Soporte esboza una


Operacional estrategia para apoyar y mantener los productos
o resultados de un proyecto a la salida del equipo
del proyecto.
El plan prevé el marco necesario para asegurar
que la organización de operaciones está lo
suficientemente preparada, calificada y con los
recursos necesarios para apoyar y mantener el
proyecto sobre una base continúa.

El desarrollo y posterior aplicación de un plan de


entrenamiento es importante para asegurar que
las operaciones están suficientemente preparadas
para aceptar el nuevo sistema, producto o nuevas
instalaciones.

Comisionamiento, Plan de Pruebas Una prueba de rendimiento y Plan de Entrega


(que pueden ser preparados como documentos
y Plan de Entrega.
separados), describe qué pruebas serán
necesarias para garantizar el funcionamiento
adecuado de las instalaciones y equipos o
sistemas, quien llevará a cabo las pruebas,
cuando estas pruebas se llevarán a cabo, ¿Cómo
las pruebas se llevarán a cabo y el mínimo de
expectativas de desempeño que deben cumplir?
El plan establece también la forma y secuencia
en la que las instalaciones y equipos o sistemas
han de ser plenamente entregado a Operaciones.
Una prueba de rendimiento y Plan de Entrega

51
permite que los criterios de desempeño, el
método de evaluación y la forma en que las
instalaciones y equipos o sistemas han de ser
plenamente entregado a las operaciones y que se
logren los acuerdos de operación antes de
comenzar el ensayo final de traspaso a
operación.
El plan de prueba es un documento que incluye
los protocolos de pruebas, su secuencia, el
impacto que pudieran tener en la operación (sí es
que la implantación del proyecto afecta a la
operación). Cada protocolo de pruebas debe
mostrar claramente los parámetros o resultados
que se esperan conseguir producto de las
pruebas.
Un defecto se refiere al trabajo o el equipo que
Lista de defectos
funciona erróneamente o presenta una
deficiencia, no se ajusta a los requisitos del
contrato, a estándares prefijados, o no cumple
con los requisitos de cualquier inspección.
También puede hacer referencia a una omisión
en el ámbito de aplicación de los resultados.
Una lista de defectos identifica los elementos
que requieren algún tipo de rectificación a fin de
cumplir con los requisitos de funcionamiento, el
alcance del proyecto de trabajo o de acuerdo con
los requisitos contractuales
Es un documento que entrega la lista final de
defectos que necesitan ser corregidos de acuerdo
a una prioridad establecida

52
4.8 PROCESOS DE LA FASE OPERACIÓN

La fase de Operación del proyecto es la fase final del desarrollo del proyecto e incluye el
comisionamiento y la puesta en marcha y posterior entrega de las instalaciones o sistema al
área de operaciones y soporte técnico

La figura 11, muestra el diagrama de flujo de la fase de Operación y Revisión Post


Inversión, en ella se aprecian sus entradas, tareas y salidas.

10.Figura 4.7 Diagrama de Flujo de la Fase de Operación y Revisión Post Inversión


(Adaptado PMO ® Empresa Minera)

53
4.8.1 Descripción de las entradas fase de operación

Tabla 4.12: muestra una descripción breve de las principales entradas de la fase.

Tabla 4.12: Entradas de la Fase de Operación. PMO ® Empresa Minera

ENTRADAS FASE DE OPERACIÓN

ENTRADAS DESCRIPCIÓN

Certificado de Acuerdo para Un " Certificado de Acuerdo Para Operar "


Operar reconoce formalmente el acuerdo de que el
trabajo declarado en el alcance está completo y
que los propietarios de las instalaciones o
sistemas, o una determinada parte de la misma
están listos para comenzar la operación formal
tras el asesoramiento del contratista.
Todas las partes acuerdan que las medidas de
seguridad adecuadas para la operación.
El propietario acepta convertirse en responsable
de la operación de su seguridad, cuidado y
custodio de la planta / equipo / sistema, o servicio.

Comienzo de la Operación y Este es el hito que marca el comienzo de la


producción inicial de la planta / equipo / sistema,
Producción
servicio

54
4.8.2 Descripción de los procesos/tareas fase de operación

Tabla 4.13: muestra una descripción breve de los principales Procesos de la fase.

Tabla 4.13: Procesos de la Fase de Operación. PMO ® Empresa Minera


PROCESOS FASE DE OPERACIÓN
TAREA DESCRIPCIÓN
Comisionamiento y Pruebas de El comisionamiento es el proceso de revisión de
Rendimiento lo que recién se ha construido, instalaciones y
. equipos o sistemas en línea y que comienzan con
su operación, mediante la introducción de los
minerales, materia prima o en tiempo real de los
usuarios del sistema.
El comisionamiento de la fase de operación de
cualquier proyecto, es una importante fase de
transición de la ejecución a la fase operativa del
proyecto. Es importante que esta transición se
haga de una manera lógica, estructurada de forma
que ha sido pre-acordado entre el Equipo del
Proyecto y Operaciones.
Las pruebas de rendimiento es el proceso de llevar
a cabo una serie de pruebas pre-determinado al
llegar al estado de equilibrio o a las condiciones
de funcionamiento.

Tabla 4.14: Continuación Procesos de la Fase de Operación. PMO ® Empresa Minera

Tabla 4.14: Continuación Procesos de la Fase de Operación. PMO ®


Empresa Minera
PROCESOS FASE DE OPERACIÓN
TAREA DESCRIPCIÓN
Comisionamiento y Pruebas de El comisionamiento es el proceso de revisión de

55
Rendimiento lo que recién se ha construido, instalaciones y
. equipos o sistemas en línea y que comienzan con
su operación, mediante la introducción de los
minerales, materia prima o en tiempo real de los
usuarios del sistema.
El comisionamiento de la fase de operación de
cualquier proyecto, es una importante fase de
transición de la ejecución a la fase operativa del
proyecto. Es importante que esta transición se
haga de una manera lógica, estructurada de forma
que ha sido pre-acordado entre el Equipo del
Proyecto y Operaciones.
Las pruebas de rendimiento es el proceso de llevar
a cabo una serie de pruebas pre-determinado al
llegar al estado de equilibrio o a las condiciones
de funcionamiento.

Actualización de Lista de Una lista de registros de todos los defectos


identificados, omisiones y desviaciones en la
Defectos
funcionalidad o la calidad que requiere una acción
correctiva. La lista de defectos también identifica
la situación actual con respecto a la adopción de
medidas correctivas de un defecto identificado.
La lista de defectos proporciona un mecanismo
para el registro y luego comunicar la situación
actual con respecto a la rectificación de los
defectos identificados.

Documentación completa “As Completar la documentación “As-Built " se


refiere al proceso de actualización de los dibujos,
Built”
diagramas, planos, modelos, especificaciones,
listas de equipo, las normas, la configuración de
equipos, etc. de tal manera que la documentación

56
final refleja lo que realmente se ha desarrollado,
instalado o construido en el terreno.

Evaluación del Desempeño del La evaluación del desempeño del personal y su


redistribución, es el proceso de evaluación de la
Personal y Redistribución
actuación individual de los miembros del equipo
de proyecto y la entrega de, la información para
producir una correcta redistribución o
desmovilización de los miembros del equipo de
proyecto

La evaluación del desempeño es un aspecto


importante de la mejora continua.

Comienzo de la Mantención y El apropiado soporte y mantención a las nuevas


instalaciones/planta/equipo/sistema/servicio.
Soporte
Se deben dar en lugar adecuado antes de la
entrega del proyecto y previo a la posterior
desmovilización del equipo del proyecto.
La entrega de proyecto es el proceso de transferir
Entrega del Proyecto
la responsabilidad de las
instalaciones/planta/equipo/ sistema/servicio,
después de la demostración de capacidad de
rendimiento de producción, desde el Equipo del
Proyecto al Equipo de Operaciones

Conducir el Proceso de Revisión y La revisión de cierre del proyecto (PCOR) facilita


el examen final del proyecto. Llevado a cabo
Cierre del Proyecto (PCOR)
normalmente al final de la prueba de rendimiento,
(pero antes de la disolución del equipo de
proyecto) con el fin de captar las lecciones
aprendidas.
La revisión, a menudo se centra en cuestiones

57
relacionadas con la Gestión de Proyectos, debería
tratar de ser lo más global posible, la captura de
las lecciones aprendidas de todas las áreas del
proyecto, incluyendo las aprobaciones
ambientales, cuestiones comerciales, las
relaciones con la comunidad, las empresas de
interfaces, la gestión del cambio, etc.
El cierre del Proyecto es el proceso de cierre de
Cierre del Proyecto
las cuentas pendientes "de proyectos"
relacionados con las tareas y funciones.
Esto incluye artículos tales como el cierre de los
contratos, hacer frente a las fianzas de
cumplimiento, las retenciones y las reclamaciones
de garantía, los procedimientos, la actualización
de construido como dibujos, modelos y
especificaciones, completar y actualizar la lista de
defectos, completar los elementos de la lista y
garantizar que la documentación del proyecto se
ha completado.

4.8.3 Descripción de las salidas fase de operación

Tabla 4.15 Muestra una descripción breve de los principales Salidas de la fase.

Tabla 4.15: Salidas de la Fase de Operación. PMO ® Empresa Minera

SALIDAS FASE DE OPERACIÓN

SALIDAS DESCRIPCIÓN

Pruebas de Rendimiento Las pruebas de rendimiento es el proceso de llevar a


cabo una serie de pruebas pre-determinadas que se
llevan a cabo al llegar del estado de equilibrio a las

58
condiciones de funcionamiento. Las pruebas de
rendimiento es el proceso de llevar a cabo una serie
de pruebas pre-determinadas que se llevan a cabo al
llegar del estado de equilibrio a las condiciones de
funcionamiento.

Certificado de Entrega Un "Certificado de entrega", formalmente reconoce


que las instalaciones/planta/equipos/
sistemas/servicio han demostrado capacidad de
producción y rendimiento y han sido formalmente
entregados a las operaciones tras el asesoramiento o
consejos del contratista o o equipo de proyecto
indicando que las instalaciones están listas para
entrega.
La revisión de cierre del proyecto (PCOR) facilita el
Reporte de Cierre de Proyecto
examen final del proyecto. Llevado a cabo
normalmente al final de la prueba de rendimiento,
(pero antes de la disolución del equipo de proyecto)
con el fin de captar las lecciones aprendidas.
La revisión, a menudo se centra en cuestiones
relacionadas con la Gestión de Proyectos, debería
tratar de ser lo más global posible, la captura de las
lecciones aprendidas de todas las áreas del proyecto,
incluyendo las aprobaciones ambientales, cuestiones
comerciales, las relaciones con la comunidad, las
empresas de interfaces, la gestión del cambio, etc.
Este reporte es el documento oficial y formal que
indica que el proyecto ha finalizado.
En la realización de un proyecto, todos los
Archived Project Records
documentos del proyecto deben ser archivados para
una potencial referencia futura. Los registros de un
proyecto que suelen incluir elementos tales como

59
dibujos, diagramas, esquemas, modelos, cálculos,
listas de equipo, planes, planos, contratos, informes y
correspondencia, entre otros documentos. Todos los
registros del proyecto y la documentación deben
estar registrados en un centro de registro de
documentos, ojalá en el medio oficial de
documentación de la CIA.

60
CAPÍTULO V: VALIDACIÓN

El objetivo principal de la realización de la fase de validación es verificar que el marco


metodológico propuesto y que consiste en: “Generar metodología de gestión de proyectos
TICA para Minera Esperanza”, satisfaga su hipótesis además de su objetivo general.

5.1 Objetivo General de tesis

Consiste en la elaboración de una solución metodológica para la gestión de proyectos de


Tecnología de Información, identificando las estrategias y tácticas existentes en ciertos
estándares, dejando como resultado la implantación o adaptación de una metodología
apropiada o al desarrollo de una nueva, además realizar un plan de implantación mediante
un proyecto piloto que nos ayude a medir el éxito de la estrategia, todo esto apoyado por la
implementación de una herramienta Informática que apoyará en el flujo de cada etapa.

La hipótesis de esta tesis y que se trata de validar mediante el desarrollo de esta


metodología es la siguiente:

“Si se dispone de una metodología para la gestión de proyectos ad-hoc, que defina
correctamente, para cada una de las fases del ciclo de vida del proyecto, el conjunto de
buenas prácticas a llevar a cabo por los diferentes miembros de TICA así como los roles
que intervienen en cada una de ellas, entonces es posible mejorar (Tiempo, Costo, Calidad)
la eficiencia y entrega de proyectos así como incrementar el rendimiento del equipo en la
realización de las actividades, contribuyendo de este modo a incrementar la probabilidad de
éxito del proyecto.” (Gestión de Proyectos de Software, 2006 pág. 57)

5.1.1 Descripción del método.

La preparación de la toma de datos implica determinar las evidencias que se desean recoger
con el propósito de satisfacer el objetivo definido. Una vez que se ha preparado la

61
obtención de resultados, se procederá a la recogida de los mismos, para realizar un análisis
de la información recolectada que nos permita validar las hipótesis definidas.
El público objetivo para la toma de muestras corresponde a: “Área de gestión estratégica”,
y “Área usuaria”.

Donde:
Área de Gestión Estratégica, Perteneciente a la Gerencia de operaciones, dicha área es la
responsable de modelar y evaluar los costos de la empresa, validar los gastos en los
proyectos, velar por cumplir los objetivos de los proyectos.
Área usuaria, corresponde al entorno de usuarios a los cuales se les desarrolla o
desarrollaran los proyectos.

5.2 RECOLECCION DE EVIDENCIAS

Las evidencias más comunes que suelen utilizarse cuando se lleva a cabo un caso de
estudio son: documentación, registros electrónicos almacenados, entrevistas, observaciones
directas, observaciones con participación. De éstas, las que se van a recoger en este caso de
estudio se corresponden con:

• Documentación: Se recogerá documentación, tanto en formato papel como en


electrónico que permita discernir si se han aplicado o no los diferentes componentes del
marco metodológico. El objetivo de este tipo de evidencias es determinar el grado de
realización de cada una de las actividades propuestas en el marco metodológico, así como
la disponibilidad y uso de tecnologías colaborativas y comunicativas que implementen las
capacidades en dicho marco, y la adecuación de las competencias del rol desempeñado por
cada uno de los participantes en función del modelo de competencias definido. Para ello, se
recogerán datos provenientes de e-mails, actas de reuniones, informes de seguimiento,
documentación de gestión de proyecto.

• Observaciones con participación: El Superintendente del área de TICA será el responsable


de validar los proyectos que estime conveniente y revisar la documentación necesaria en

62
cada fase de este. Esta técnica tiene por objetivo observar cómo los diferentes equipos
trabajan en un contexto metodológico y el uso recomendado de la documentación.

• Entrevistas: Se realizarán diferentes entrevistas a los distintos miembros del equipo con el
objetivo de recoger información relativa a su grado de satisfacción, su parecer, problemas,
así como otros aspectos relacionados con el trabajo. Además, se establecerán entrevistas
dirigidas a corroborar que impresiones obtenidas por los observadores son correctas y para
confirmar que las evidencias recogidas son objetivas y representativas, así como para
determinar si la información y los hallazgos son consistentes.

5.2.1 Documentación

La recogida de evidencias asociadas con la documentación consistió en recoger diferentes


documentos, como: informes, e-mails y ficheros de las diferentes herramientas de trabajo
colaborativo empleadas para soportar la comunicación y coordinación en el contexto
distribuido. A continuación, se describe cada una de las fuentes utilizadas.

5.2.2 Documentación de Gestión del Proyecto

La documentación de gestión del proyecto contenía información que permitía conocer cuál
era el grado de avance de las tareas del proyecto, así como el grado de implementación en
cada una de sus fases. De forma que se podía realizar seguimiento tanto del grado de
avance del proyecto como del grado de implementación. Las evidencias recogidas de esta
fuente van a permitir conocer, por ejemplo, la fecha de finalización prevista de los
entregables, la fecha de finalización prevista de las actividades del proyecto, el grado de
implementación de las actividades en cada una de sus fases o los recursos asignadas a cada
una de las tareas planificadas.
Las evidencias recogidas de esta fuente fueron extraídas a partir del plan de proyecto, los
diferentes productos de trabajo que se crean durante la ejecución de las actividades

63
5.2.3 Entrevistas

La ejecución de las entrevistas se realizó estableciendo reuniones con miembros


representativos de los equipos de trabajo, a través de las cuales se trataba de confirmar si
las evidencias recogidas en las observaciones y en la revisión de la documentación eran
objetivas y representativas. Además, estas reuniones tenían por objetivo conocer sus
impresiones personales, grado de satisfacción, o propuestas de mejora a cualquiera de los
componentes del marco metodológico.

5.3 ANÁLISIS DE LAS EVIDENCIAS AREA USUARIA

El análisis de las evidencias consiste en examinar los datos que hemos recogido durante el
desarrollo de la actividad anterior, se realizó una encuesta simple a usuarios críticos que
forman parte de la gerencia de operaciones. La toma de muestra se realizó a un grupo de 10
personas realizando las consultas, de acuerdo al siguiente. Parámetro:
1 = Nada

2 = Algo

3 = Mejora

4 = Sustancialmente

Tabla 5.1: Matriz encuesta satisfacción

1 2 3 4
Nº Pregunta

1 Como usuario, conozco las fases de los proyectos TICA. 0 1 1 8

¿TICA ha mejorado la entrega de proyectos dentro de los


2 1 2 3 4
plazos?

3 El personal de TICA entrega avances de los proyectos. 0 0 3 7

64
El personal dispone de los medios adecuados de
4 0 0 6 4
comunicación sobre estado de los proyectos.

5 ¿Se cumple con los costos solicitados para los proyectos? 0 0 0 10

Entrega el proyecto la documentación necesaria para su


6 0 3 4 3
operación

El personal TICA se muestra dispuesto a apoyar a los


7 0 0 2 8
usuarios

El Servicio da respuesta e implementación del proyecto


8 0 1 7 2
satisface a las necesidades y problemas de los usuarios

9 ¿El proyecto cumple con las expectativas? 0 1 8 1

17 El Servicio se adapta perfectamente a mis necesidades 0 1 6 3


como usuario

21 He observado mejoras en el funcionamiento general del 0 0 7 3


Servicio en mis distintas consultas (teléfono, web,) al
mismo

22 ¿El Servicio que me da esta Unidad es mejor que el de 0 0 6 3


otras Unidades?

Las respuestas de esta encuesta se tabularon generando la gráfica de acuerdo a los 3 temas
importantes por resolver siendo: (Tiempo, costo, calidad)

5.3.1 Variable Tiempo

Con respecto a la variable tiempo gráficamente se muestra que los proyectos satisfacen en
plazo con una mejora en tiempo de respuesta e implementación del proyecto,
sustancialmente aumenta la entrega en avances en cada etapa del ciclo del proyecto.

65
Figura 12 Gráfica Tiempo

5.3.2 Variable Costo

Existe una respuesta 100% de satisfacción cuando se consulta “Se cumplen los costos
solicitados para los proyectos”. Con la implementación de la metodología se ha notado que
existe además un orden en los pagos de los servicios como también anticiparse antes un
over-run.

Figura 13 Gráfica Costo

5.3.3 Variable Calidad

Dado que podría ser un ítem subjetivo, se realizaron las consultas con comparación del
manejo de proyectos con otras áreas, como así también con la forma de llevar los proyectos
sin una metodología.

Figura 14 Gráfica Calidad

5.4 ANÁLISIS DE LAS EVIDENCIAS AREA GESTIÓN ESTRATÉGICA

Se ha solicitado al área de gestión estratégica, que envíe una estadística de los proyectos
llevados por las áreas para analizar mejoría cuando se aplica la Metodología de Gestión de
proyectos implementada.

66
11.Figura 5.1 Número proyectos ejecutados

12.Figura 5.2 Inversión por proyectos y solicitantes

Las figuras 5.1 y 5.2 indican la cantidad de proyectos presentados por las gerencias, la
superintendencia TICA corresponde a la gerencia Administración y Finanzas, donde se ha
presentado para el año 2013 un total de 11 proyectos con una inversión de KUSD 5.859.-

El área de Gestión estratégica exige que una vez presentado los proyectos estos puedan
cumplir con sus fechas y el costo al cierre del proyecto.

67
5.4.1 Indicadores comprometidos con Gestión Estratégica

13.Figura 5.3 Indicadores gestión estratégica

En la figura 5.3 presenta una planilla con los indicadores solicitados por Área Gestión
estratégica, con la nueva metodología es posible demostrar el avance en cada una de las
fases.

5.4.2 KPI de Gestión Estratégica versus Fases de la metodología de proyecto.

Para demostrar los avances en los indicadores solicitados por el área de gestión estratégica,
se ha homologado las fases de la metodología propuesta de acuerdo a:

Tabla 5.2:

INDICADOR KPI SOLICITADO FASES PROYECTO


Ficha SAP Entregar al comité la Fase Inicio (I)
Ficha de Solicitud de
Aprobación Proyecto
Bases Técnicas y Licitación. Entregar al área de Fase Definición y
adquisiciones las bases Planificación (II)

68
técnicas y el término de
la licitación
Ejecución Ingeniería. Haber terminado la Fase Ejecución y Control (III)
Ingeniería básica e
Ingeniería detalle del
proyecto.
Ejecución Implementación Con la empresa Fase Ejecución y Control (III)
proveedora realizar la
implementación del
proyecto.
PEM (Puesta en Marcha) Puesta en marcha del Fase Ejecución y Control (III)
producto o servicio
entregado al usuario
Traspaso a Producción Entregar el proyecto al Fase Operación y cierre (IV)
área de operaciones
para su continuidad
Cierre Entregar a Fase Operación y cierre (IV)
abastecimiento los
bienes o activos
adquiridos para el
proyecto.

5.4.3 Resumen gestión estratégica

Con las fases identificadas es posible indicar al área gestión estratégica el porcentaje de
avance y la situación actual en costo de los proyectos.

69
CAPÍTULO VI: CONCLUSIÓN

La metodología propuesta en este trabajo, se ha centrado también al mundo de la minería


con el desarrollo de un marco metodológico que facilita la gestión de proyectos a lo largo
de su ciclo de vida, considerando las tres variables fundamentales que influyen en el éxito
de un proyecto, costo, plazo, alcance.
Las mejoras y aportes realizados en la presente se han centrado fundamentalmente en la
definición de un conjunto actividades que estructuren las tareas a realizar por los miembros
del equipo de trabajo divididos en fases asociándolas a los KPI de gestión estratégica
(Tiempo), las competencias que los miembros del equipo deben poseer para trabajar en un
entorno de proceso minero que se exige los trabajos terminados y sin errores (alcance), y
las capacidades que deben implementar las tecnologías de colaboración para disminuir
trabajos repetitivos o de automatización (Costo).
A continuación, se describen los principales aportes realizadas por esta tesis para la mejora
en la gestión de proyectos.
1. Se ha definido una metodología para la gestión que define un ciclo de vida dividido en 4
fases. Para cada una de estas fases incluye el conjunto de actividades a llevar a cabo por los
diferentes miembros del equipo en función del rol que desempeñen en el mismo. Esta
metodología integra prácticas de gestión de proyectos, de gestión de equipo, las cuales
permiten gestionar el trabajo de acuerdo al modelo de ciclo de vida y del tipo de actividades
a realizar.
2. Se han identificado los principales roles que participan en un equipo de proyectos y se
han definido para cada uno de ellos sus responsabilidades, lo que permite conocer que tipos
de tareas deben realizar cada uno de ellos.
3. Se han definido la documentación necesaria en cada fase de proyecto como así también
las entradas y salidas de cada fase, facilita el establecimiento de un plan de formación o
estándar propia de TICA a seguir en la implementación de proyectos.
4. Se ha definido la estrategia corporativa de despliegue del marco metodológico que
describe las capacidades a implementar por las herramientas que se empleen para soportar
la colaboración y comunicación durante el desempeño de las actividades definidas. Esto

70
permite mejorar la comunicación y coordinación dentro del equipo de trabajo, así como
facilitar la transferencia de conocimiento entre los distintos integrantes del equipo.

71
CAPÍTULO VII

BIBLIOGRAFIA

 A Guide to the Project Management Body of Knowledge. 2017. Atlanta : Global


Standard, 2017, Vol. 7. [fecha de consulta:26 marzo 2019].

 Disponible en:
 http://www.cs.bilkent.edu.tr/~cagatay/cs413/PMBOK.pdf
 ISBN 1880410230

 BLAXTER , Loraine , HUGHES, Christina y TIGHT, Malcolm. 2002. Cómo se


hace una investigación. s.l. : Gedisa, 2002. [fecha de consulta:26 marzo 2019].

 Disponible en:
 http://www.terras.edu.ar/biblioteca/37/37BLAXTER-Loraine-HUGHES-Christina-
y-TIGHT-Malcom-Cap-2-Prepararse-para-comenzar.pdf
 ISBN 03016006

 BOYETT, JOSEPH y BOYETT, Jimmie. 2000. Lo mejor de los Gurus. 2000.


[fecha de consulta:26 marzo 2019].

 Disponible en:
 https://www.agapea.com/libros/LO-MEJOR-DE-LOS-GURUS-9788480889070-
i.htm ISBN 03016006
 ISBN 8480889071

 FLYVBJERG, Bent.Bringing Power to Planning Research: One Researcher’s


Praxis Story. 1, 2002, Vol. 21. [fecha de consulta:26 marzo 2019].

 Disponible en:
 https://journals.sagepub.com/doi/10.1177/0739456X0202100401
 ISBN 8790893689

72
 CRUZ MUÑOZ Peggy y VEGA LÓPEZ Georgina. La gestión por competencias:
una nueva herramienta en la planificación estratégica del recurso humano. Tesis
(Administración de Empresas Mención Recursos Humanos), Antofagasta Chile:
Universidad de Antofagasta, 2001. 9-17 p.
 GUERRA, Lautaro y BENIDI, ALEJANDRO. 2006. Gestión de Proyectos de
Software. 2006. [fecha de consulta:26 marzo 2019].

 Disponible en:
 https://www.inf.utfsm.cl/~guerra/publicaciones/Gestion%20de%20Proyectos%20de
%20Software.pdf

 Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos: PMBOK. 2004. 3, s.l. :


Norma Nacional Americana, 2004. [fecha de consulta:26 marzo 2019].

 https://www.ucursos.cl/usuario/9ab2176940ab9954ced859e56499d050/mi_blog/r/P
roject_Management_InstituteGuia_de_los_fundamentos_para_la_direccion_de_pro
yectos_(Guia_del_PMBOK)-Project_Management_Institute__Inc_(2017).pdf
 ISBN 9781628251944

 BARTOSKA, JAN, FLEGL, Martin y JARKOVSKA, Martina. IPMA Standard


Competence Scope in Project Management Education. 2012. 6, s.l. : Available,
2012, Vol. 5. [fecha de consulta:26 marzo 2019].

 Disponible en:
 https://www.researchgate.net/publication/241123228_The_integration_of_project_c
ompetences_within_the_post-
graduate_programme_A_case_study_of_the_International_Masters_in_Rural_Deve
lopment_AGRIS_MUNDUS
 ISBN 201103058

 URIBE, MOLINA. L, CONTRERAS, BARBOSA, & ESPINOSA. Liderar Equipos


de alto desempeño: un gran reto para las organizaciones actuales. Sistema de

73
Información CientíficaRed de Revistas Científicas de América Latina y el Caribe,
España y Portugal,2013. [fecha de consulta:29 marzo 2019].
 Disponible en:
 https://www.redalyc.org/html/1872/187229746004/
 ISSN 01244639

 TURNER, Robney, The handbook of project-based management. McGraw Hill,


USA: 2009 [fecha de consulta:27marzo 2019].
 Disponible en:
 https://zodml.org/sites/default/files/The_Project_Manager_As_Change_Agent_Lead
ership%2C_Influence_and_Negotiation.pdf
 ISBN: 978-0-07-154975-2
 C Adams DJ Noort, Effective mining project management systems, International
Mine Manager Conference, Melbourne, 89-93, (2006) [fecha de consulta:26 marzo
2019].
 Disponible en:
 file:///C:/Users/dais7/Downloads/143371844-Effective-Mining-Project-
Management-Systems.pdf
 Project Management Institute, Inc. Guía de los Fundamentos de la Dirección de
Proyectos: PMBOK. 2008 [fecha de consulta:27 marzo 2019].
 file:///C:/Users/dais7/Downloads/062014%20Gu%C3%ADa%20Fundamentos%20p
ara%20la%20Direcci%C3%B3n%20de%20Proyectos%20%20(4ta%20Edici%C3%
B3n)%20(2).pdf
 ISBN: 978-1-933890-72-2

 SALDAÑA RAMOS Javier.Un Marco Metodológico para la Mejora en la Gestión


de los Equipos de Desarrollo Software Global. Tesis (Doctoral), Madrid España,
Universidad Carlos III de Madrid, 2010. 193p.
 BLAXTER , Loraine , HUGHES, Christina y TIGHT, Malcolm. 2002. Cómo se
hace una investigación. s.l. : Gedisa, 2002. [fecha de consulta:26 marzo 2019].

74
 Disponible en:
 http://www.terras.edu.ar/biblioteca/37/37BLAXTER-Loraine-HUGHES-Christina-
y-TIGHT-Malcom-Cap-2-Prepararse-para-comenzar.pdf
 ISBN 03016006

 CLUNES Arnoldo, Estándar Gestión Proyectos Informáticos, Minera


Collahuasi;(34): 154, diciembre 2014
 ANDER EGG, Ezequiel y AGUILAR IDANEZ, María José. Cómo elaborar un
proyecto. Buenos Aires : Lumen , 2005. [fecha de consulta:26 marzo 2019].
 Disponible en:
 http://abacoenred.com/wp-content/uploads/2017/05/Como-elaborar-un-proyecto-
2005-Ed.18-Ander-Egg-Ezequiel-y-Aguilar-Id%C3%A1%C3%B1ez-MJ.pdf.pdf
ISBN9507244166.
 LOVA RUIZ Antonio. Programación de multiproyectos con recursos limitados: un
enfoque multicriterios. Tesis (Doctoral), Valencia España, Universitat Politècnica
de València, 1998. 13p.
 CMMI® para Desarrollo, Versión 1.3 Mejora de los procesos para el desarrollo de
mejores productos y servicios, 2010, Vol. 1.3 [fecha de consulta:26 marzo 2019].
 Disponible en:
 https://cmmiinstitute.com/getattachment/4439387f-28aa-4f3a-8f2b-
a0cc5b449e47/attachment.aspx ISBN 017312100

 BHP Billiton, Operating and financial review and prospects (3196209): 80, 29
September 2011

75
ANEXOS PLANTILLAS

76