Este material foi desenvolvido a partir dos slides utilizados na disciplina de Departamento de Engenharia
Faculdade de Engenharia
Projeto de Fábrica e Layout dos professores Saulo Custódio e Mariana Maia. de Produção e Mecânica
Agenda
1 Introdução
AAMPicorone 2
Introdução
Capacidade
Sentido estático
Ex.: volume de um recipiente, quantidade, etc.
Sentido dinâmico
Ex.: processamento, vazão, etc.
Restrições de capacidade
AAMPicorone 5
Capacidade x Demanda
Demanda Demanda
Capacidade Capacidade
AAMPicorone 6
Importância das decisões sobre capacidade
Problemas
• Planejamento agregado
Cálculos não discriminam entre diferentes
serviços e produtos que uma operação
produtiva pode fazer.
• Existência de restrições de
capacidade (gargalos)
• Existência de desequilíbrio da
capacidade Prover capacidade produtiva para satisfazer a
Capacidade muito alta em alguns
departamentos e muito baixa em outros.
demanda atual e a futura
AAMPicorone 7
Importância das decisões sobre capacidade
AAMPicorone 8
Planejamento de Capacidade a Longo Prazo
• Quanta proteção é necessária para lidar com uma demanda variável ou incerta?
• Devemos expandir a capacidade antes da demanda ou esperar até que a demanda
seja mais certa?
AAMPicorone 9
Planejamento de Capacidade a Longo Prazo
Economias de Escala
• Complexidade
• Perda de foco elevam o custo da unidade média.
• Ineficiências
• Perda de flexibilidade
Excessivos níveis hierárquicos e burocracia.
AAMPicorone 11
Dimensões da estratégia de capacidade
Vinculação entre
capacidade do
Determinação do processo e outras
momento e decisões
tamanho da operacionais
Dimensionamento
das reservas de expansão
capacidade
AAMPicorone 12
Dimensionamento das reservas de capacidade
Reserva de capacidade: quantidade amortecedora de capacidade a mais que um processo usa para lidar
com aumentos súbitos na demanda ou perdas temporárias de capacidade de produção.
Taxa de utilização
C R = 1 − Tu
AAMPicorone 13
Momento e tamanho da expansão
Estratégias
AAMPicorone 14
Vinculação de capacidade a outras decisões
Uso do planejamento
Aumento da de vendas e operações
flexibilidade do (redução de preços com
trabalhador estoque alto, aumento
com estoque baixo)
AAMPicorone 15
Estimativa das necessidades de capacidade
Necessidade de capacidade: o que a capacidade deve ser, em algum período de tempo
no futuro, para atender a demanda de clientes da empresa (externos ou internos), dada a
reserva de capacidade desejada.
AAMPicorone 16
Estimativa das necessidades de capacidade
C =1−T
Usando medidas de output: R u
- Taxa de produção (apropriadas para processos de grande volume com pequena variedade)
Ex: 100 clientes/dia (5 anos), reserva de capacidade de 20%:
100 / (1 − Tu ) = 100 / (1 − 0,2) = 125 clientes/dia (5 anos)
AAMPicorone 17
Estimativa das necessidades de capacidade
Dp
Necessidade de
M =
capacidade NC R
L Dk L
sk
Necessidade de Dk pk + sk Dk pk +
capacidade k =1 Qk k =1 Qk
M = =
NC R NC R
L → quantidade de produtos e serviços considerados
Qk → número de unidades no k-ésimo lote
sk → tempo de preparação (em horas) do k-ésimo
Dk → previsão de demanda para o ano do k-ésimo produto ou serviço
pk → tempo de processamento do k-ésimo produto ou serviço
N → número total de horas por ano, durante os quais o processo é executado
CR → reserva de capacidade desejada em percentual # Como um funcionário ou máquina
AAMPicorone 19
Exemplo
Um centro de cópias em um edifício de escritórios prepara relatórios encadernados para dois clientes. O centro faz
cópias múltiplas (o tamanho do lote) de cada relatório. O tempo de processo para executar, colocar em ordem e
encadernar cada cópia depende, entre outros fatores do número de páginas. O centro funciona 250 dias por ano,
com um turno de oito horas. A gerência acredita que uma reserva de capacidade de 15% (além da tolerância
incorporada aos padrões de tempo) é melhor. Tendo por referência a tabela de informações a seguir, determine
quantas máquinas serão necessárias no centro de cópias.
L
sk 0,25 0,40
Dk pk + 2000 0,5 + + 6000 0,7 + 5305
M =
k =1 Q k
= 20 30 = = 3,12
NC R 250(1)(8)(1 − 0,15) 1700
4 máquinas
AAMPicorone 20
Exercício proposto
Seu chefe lhe solicitou que formule um plano de capacidade para uma operação gargalo crítica em uma empresa já
instalada. Sua medida de capacidade é o número de máquinas. Três produtos (sandálias masculinas, femininas e
infantis) são fabricados. A empresa opera com dois turnos de oito horas, cinco dias por semana, 50 semanas por
ano. A experiência mostra que uma reserva de capacidade de 5% é suficiente. Quantas máquinas são
necessárias?
Processamento Tamanho do lote Previsão de demanda
Produto Setup
(h/par) (pares/lote) (pares/ano)
Sandálias
0,05 0,5 240 80000
masculinas
Sandálias
0,10 2,2 180 60000
femininas
Sandálias
0,02 3,8 360 120000
infantis
AAMPicorone 21
Ferramentas para o Planejamento da Capacidade
Lidam mais formalmente com a incerteza e variabilidade da demanda
AAMPicorone 23
Árvores de decisão
Um varejista precisa decidir se deve construir uma instalação pequena ou grande em uma nova região. A
demanda no local pode ser baixa ou alta, com probabilidades estimadas em 0,4 e 0,6, respectivamente.
• Se for construída uma instalação pequena e a demanda for alta, o gerente poderá escolher não ampliar
(payoff = $223), ou ampliar (payoff = $270).
• Se for construída uma instalação pequena e a demanda for baixa, não haverá razão para ampliar (payoff =
$200).
• Se for construída uma instalação grande e a demanda for baixa, a escolha será não fazer nada (payoff =
$40) ou estimular a demanda por meio de propaganda.
• A resposta a propaganda pode ser modesta ou relativamente grande, com probabilidades estimadas
em 0,3 e 0,7, respectivamente.
• Se for modesta (payoff =$20), se grande (payoff =$220)
• Se for construída uma instalação grande e a demanda for alta (payoff = $800)
• O primeiro funcionará com 90% da capacidade se as condições econômicas forem ruins, e a probabilidade
disso acontecer é de 0,3.
• Em temporadas normais, o teleférico será utilizado com 100% da capacidade e o excesso de pessoas
utilizará 50% do segundo teleférico. A probabilidade de acontecer temporadas normais é de 0,5.
• Se as temporadas forem realmente boas, cuja probabilidade é de 0,2, a utilização do segundo teleférico
aumentará para 90%.
Tradicional
• Baseada no elaboração de um fluxo de caixa que reflita todas as entradas e saídas de
recursos do caixa da empresa.
❑ Valor Presente Líquido (VPL), Taxa Interna de Retorno (TIR), Tempo de Retorno do Capital ou
Payback.
AAMPicorone 29
Análise Econômica de Investimento - Tradicional
Valor Presente (VP)
FC
Fluxo de caixa
FC VP1
VP =
(1 + i ) n Período 0 1 2
Taxa de juros
Decisão única e estática, todas as decisões
são feitas no início do investimento, sem a
Valor Presente Líquido (VPL)
n
possibilidadeVPde
2
ganho mudar FC
e1 seFCdesenvolver
2
FCt
VPL = ao longo do tempo.
VP1ganho
t =0 (1 + i ) t
0 1 2
Não considera as incertezas, riscos e o momento
FCt = VPtganho − VPtinvestimento de realização (estática, determinística)
VP investimento
1 = I1
AAMPicorone 30
Análise Econômica de Investimento - Tradicional
Taxa Interna de Retorno (TIR)
n
FCt
t = 0 (1 + TIR)
t
=0 Taxa Mínima de Atratividade FC1 FC2
0 1 2
TIR TMA
I1
Parâmetro de TIR i, investir
decisão de →
investimento TIR i, não investir Decisão única e estática, todas as decisões
são feitas no início do investimento, sem a
possibilidade de mudar e se desenvolver
ao longo do tempo.
I1
Payback Descontado
Estimativa de quanto tempo vai levar até que recupere a aplicação inicial, considerando
o valor do dinheiro no tempo – inclui a taxa de desconto. G* 2 G1 G2
G*1
VP i
investimento
Tradicional
• Baseada no elaboração de um fluxo de caixa que reflita todas as entradas e saídas de
Análise do
recursos determinística - não incorporam parâmetros estocásticos como
caixa da empresa.
incertezas
❑ Valor Presente Líquido (VPL), Taxa (riscos)
Interna de Retorno (TIR), Tempo de Retorno do Capital ou
Payback.
AAMPicorone 33
Teoria de opções reais (TOR)
Soma ao VPL o valor das oportunidades gerenciais embutidas
AAMPicorone 34
Teoria de opções reais
Construção da Árvore de Eventos
Uma árvore de eventos não incorpora decisões. Em vez disso, ela objetiva modelar a incerteza que influencia o valor do
ativo objeto sujeito ao risco ao longo do tempo. Ela é uma discretização do processo estocástico que representa a
evolução do VPL do ativo-objeto.
T Processo forward
u=e
Estimativa de quanto
o preço poderá subir
− T V1,1 u V2,1
d =e Estimativa de quanto
o preço poderá cair
u
V0,1 d V2,2
σ = Incertezas
T = prazo de avaliação d u
V0,1 = valor presente do projeto
V1,2 d
V2,3
AAMPicorone 35
Teoria de opções reais\expansão
Construção da Árvore de Valores de Retorno do Projeto
A árvore de decisões mostra os retornos das decisões ótimas, condicionadas às situações que se apresentam. Portanto,
seus retornos são os que resultariam da opção, ou opções, que estamos tentando valorar.
Processo backward
pVw +1, k + (1 − p )Vw +1, k +1
Vw , k = max ;(1 + x )Vw , k − I E ;Vw , k
(1 + i ) V2,1
V1,1 p
p
Probabilidade de (1 + i ) − d
p= V0,1 1-p
risco-neutro
u−d V2,2
1-p p
i = Taxa de desconto
x = percentual de aumento da capacidade V1,2 1-p
IE = Investimento adicional
V2,3
AAMPicorone 36
Teoria de opções reais\opções de ampliação
σ = 15% (incerteza) Teoria de opções reais
T = 1 ano
Opção considera:
i = 10% a.a.
Expansão: com um investimento adicional de IE =
(II) Investimento Inicial = R$105 R$15 alcanço um aumento de x = 20% no projeto
(VP) Valor presente = R$ 100
u = e T
= e 0,15 1
= 1,1618
Análise econômica tradicional d = e − T
= e −0,15 1
= 0,8607
Árvore de eventos
VPL = VP – II = 100-105 = R$ -5
135
116
86 74
AAMPicorone 37
Teoria de opções reais\opções de ampliação
T=2 backward
Probabilidade de risco-neutro (de subida de preço):
(1 + i ) − d (1 + 0,1) − 0,8607
p= =
u−d 1,1618 − 0,8607
max(0;147;135) = 147
= 0,7948 147
AAMPicorone 38
Teoria de opções reais\opções de ampliação
T=1
125,6
116 147
pVw +1, k + (1 − p )Vw +1, k +1
Vw , k = max ;(1 + x )Vw , k − I E ;Vw , k
100 105 (1 + i )
86
89,5 74
0,79(147) + 0,21(105)
max ;116(1,2) − 15;116 = (125,6;124,2;116) = 125,6
1 + 0,1
0,79(105) + 0,21(74)
max ;86(1,2) − 15;86 = (89,5;88,2;86) = 89,5
1 + 0,1
AAMPicorone 39
Teoria de opções reais\opções de ampliação
T=0
125,6 147
pVw +1, k + (1 − p )Vw +1, k +1
Vw , k = max ;(1 + x )Vw , k − I E ;Vw , k
107,3
100 105 (1 + x )
0,79(125,6) + 0,21(89,5)
max ;100 = (107,3;100) = 107,3
1 + 0,1
AAMPicorone 40
Teoria de opções reais (TOR)
Avaliação das opções reais:
1. Análise padrão do valor presente do projeto com o emprego das técnicas tradicionais, através da
projeção do fluxo de caixa da empresa ao longo da vida do projeto;
3. Determinação das decisões gerenciais a serem tomadas nos nós das árvores de eventos, para
transformá-la em árvore de decisões. Avaliação dos retornos da árvore de decisões obtidos;
AAMPicorone 41
Exercício Proposto
Uma siderúrgica está pensando em investir em uma unidade, necessitando para isso
desembolsar R$104 milhões. O valor presente atual dessa unidade é de R$ 100 milhões
(perfeitamente correlacionado com o preço atual do aço) e, historicamente, o preço do aço
possui uma volatilidade de 58,78% a.a. (Taxa de desconto de 15%)
σ = 58,78%
T = 1 ano
i = 15% a.a.
Valor residual = R$50 mi
(II) Investimento Inicial = R$104mi
(V0,1) Valor presente = R$ 100mi
AAMPicorone 42