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Projeto de Fábrica e Layout

Definição da Necessidade de Capacidade Instalada

Prof. Antonio Angelo Missiaggia Picorone

Este material foi desenvolvido a partir dos slides utilizados na disciplina de Departamento de Engenharia
Faculdade de Engenharia
Projeto de Fábrica e Layout dos professores Saulo Custódio e Mariana Maia. de Produção e Mecânica
Agenda

1 Introdução

2 Planejamento de capacidade a longo prazo

3 Dimensões da estratégia de capacidade

4 Estimativas das necessidades de capacidade

5 Ferramentas para o planejamento da capacidade

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Introdução

Capacidade

Sentido estático
Ex.: volume de um recipiente, quantidade, etc.

Sentido dinâmico
Ex.: processamento, vazão, etc.

Capacidade de operação: é o máximo nível de atividade de valor agregado em determinado


período de tempo que o processo pode realizar sob condições normais de operação
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Restrições de capacidade

Restrições de capacidade

Partes da operação que trabalham em plena capacidade para a operação global


limitam o desempenho de um sistema e restringem seus resultados.
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Restrições de capacidade

• Gargalo: é o recurso cuja capacidade


limita a produção;

• Recurso crítico: recursos que podem


vir a ser gargalos, dependendo do mix
de produtos e do sequenciamento

Quantas peças são entregues por essa empresa por hora?

Estamparia Usinagem Pintura Distribuição


A B C D
60 unid./h 40 unid./h 51 unid./h 66 unid./h

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Capacidade x Demanda

Altos lucros e clientes satisfeitos Pode ser desastroso

Demanda Demanda
Capacidade Capacidade

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Importância das decisões sobre capacidade

Problemas
• Planejamento agregado
Cálculos não discriminam entre diferentes
serviços e produtos que uma operação
produtiva pode fazer.

• Existência de restrições de
capacidade (gargalos)

• Existência de desequilíbrio da
capacidade Prover capacidade produtiva para satisfazer a
Capacidade muito alta em alguns
departamentos e muito baixa em outros.
demanda atual e a futura

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Importância das decisões sobre capacidade

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Planejamento de Capacidade a Longo Prazo

Lida com investimentos em novas instalações e equipamentos no nível


organizacional e exigem a participação e a aprovação da alta gerência
(não são facilmente revertidos).

Capacidade excessiva pode ser tão agonizante como capacidade


insuficiente:

• Quanta proteção é necessária para lidar com uma demanda variável ou incerta?
• Devemos expandir a capacidade antes da demanda ou esperar até que a demanda
seja mais certa?

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Planejamento de Capacidade a Longo Prazo

Economias de Escala

• Diluição de custos fixos


Ex: depreciação da planta e máquinas são considerados custos fixos
• Redução dos custos de construção
Licenças de construção, honorários de arquitetos, aluguel de equipamentos
(não duplicam os custos de construção).
• Redução dos custos de material adquirido
Posição de negociação melhor e oportunidade de aproveitar descontos
relativos à quantidade
• Identificação de vantagens no processo
Processos se deslocam em direção a um processo em linha, com recursos
dedicados a produtos específicos (justifica o custo de tecnologia mais eficiente
ou de equipamento mais especializado).
• Aceleração dos processos de aprendizagem
Redução de estoques, aperfeiçoamentos, redução de setups.
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Planejamento de Capacidade a Longo Prazo
Deseconomias de Escala

• Complexidade
• Perda de foco elevam o custo da unidade média.
• Ineficiências
• Perda de flexibilidade
Excessivos níveis hierárquicos e burocracia.

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Dimensões da estratégia de capacidade

Vinculação entre
capacidade do
Determinação do processo e outras
momento e decisões
tamanho da operacionais
Dimensionamento
das reservas de expansão
capacidade

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Dimensionamento das reservas de capacidade
Reserva de capacidade: quantidade amortecedora de capacidade a mais que um processo usa para lidar
com aumentos súbitos na demanda ou perdas temporárias de capacidade de produção.
Taxa de utilização
C R = 1 − Tu

Tamanho da reserva de capacidade varia de acordo Especialmente importantes em:


com a indústria (outras decisões):
• Processos de front-office
• Capital elevado → reservas mais baixas • Demanda variável (supermercados)
(setor siderúrgico < 0,1 x indústria hoteleira) • Demanda futura incerta
• Mix de produto varia constantemente (cargas
• Custo dos negócios perdidos versus Custo da deslocadas de um centro de trabalho para outro)
capacidade ociosa • Absenteísmos, férias, demoras...

• Overall Equipament Effectivences (OEE) – (Eficiência Reservas maiores podem


Geral de Equipamento: Qualidade, Desempenho,
Disponibilidade) encobrir ineficiências!

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Momento e tamanho da expansão
Estratégias

(a) Estratégia expansionista. (b) Estratégia de “esperar para ver”

• Saltos grandes e infrequentes na capacidade • Horas extras, temporários, estoques...


• Taxa mais rápida de aprendizagem • Saltos menores, mais frequentes
• Aumento da participação no mercado • Renovação de instalações existentes
• Barreira mercadológica a competidores • Redução dos riscos de expansão excessiva
• Antecipação à expansão de outras empresas • Minimização de tecnologias obsoletas
• Suposições inexatas em relação a concorrência
(c) Estratégia de seguir o líder. • Desgaste na participação de mercado

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Vinculação de capacidade a outras decisões

Redução das reservas:

Redução da ênfase em Investimento em


Se perdas de
entregas rápidas equipamento de
rendimento caírem
(prioridades elevado capital
(qualidade)
competitivas) aumentar

Uso do planejamento
Aumento da de vendas e operações
flexibilidade do (redução de preços com
trabalhador estoque alto, aumento
com estoque baixo)

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Estimativa das necessidades de capacidade
Necessidade de capacidade: o que a capacidade deve ser, em algum período de tempo
no futuro, para atender a demanda de clientes da empresa (externos ou internos), dada a
reserva de capacidade desejada.

Fundamentadas nas previsões da demanda,


Medidas de
produtividade, concorrência, mudanças
input ou output
tecnológicas...

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Estimativa das necessidades de capacidade
C =1−T
Usando medidas de output: R u

- Taxa de produção (apropriadas para processos de grande volume com pequena variedade)
Ex: 100 clientes/dia (5 anos), reserva de capacidade de 20%:
100 / (1 − Tu ) = 100 / (1 − 0,2) = 125 clientes/dia (5 anos)

Medidas de output são ineficientes quando:


• A variedade do produto e a variação do processo são altas;
• O mix de produto/serviço é variável;
• Espera-se que as taxas de produtividade mudem;
• Espera-se efeitos significativos de aprendizagem;

Usando medidas de input:


- Número de funcionários, máquinas, computadores, caminhões...

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Estimativa das necessidades de capacidade

Necessidade de horas de processamento necessários para a demanda de um ano


capacidade (horas disponíveis de uma unidade de capacidade única# por ano) -
(reserva da capacidade)

Dp
Necessidade de
M =
capacidade NC R

D → previsão de demanda para o ano (número de clientes atendidos ou unidades de produto)


p → tempo de processamento (em horas por cliente atendido ou unidade produzida)
N → número total de horas por ano, durante os quais o processo é executado
CR → reserva de capacidade desejada em percentual
# Como um funcionário ou máquina
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Estimativa das necessidades de capacidade
Tempos de setups são envolvidos se múltiplos produtos estiverem sendo fabricados:

horas de processamento e preparação necessárias para a


Necessidade de demanda de um ano
capacidade (horas disponíveis de uma unidade de capacidade única# por ano) -
(reserva da capacidade)

L  Dk   L
 sk 
Necessidade de   Dk pk +   sk   Dk  pk + 
capacidade k =1   Qk   k =1  Qk 
M = =
NC R NC R
L → quantidade de produtos e serviços considerados
Qk → número de unidades no k-ésimo lote
sk → tempo de preparação (em horas) do k-ésimo
Dk → previsão de demanda para o ano do k-ésimo produto ou serviço
pk → tempo de processamento do k-ésimo produto ou serviço
N → número total de horas por ano, durante os quais o processo é executado
CR → reserva de capacidade desejada em percentual # Como um funcionário ou máquina
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Exemplo
Um centro de cópias em um edifício de escritórios prepara relatórios encadernados para dois clientes. O centro faz
cópias múltiplas (o tamanho do lote) de cada relatório. O tempo de processo para executar, colocar em ordem e
encadernar cada cópia depende, entre outros fatores do número de páginas. O centro funciona 250 dias por ano,
com um turno de oito horas. A gerência acredita que uma reserva de capacidade de 15% (além da tolerância
incorporada aos padrões de tempo) é melhor. Tendo por referência a tabela de informações a seguir, determine
quantas máquinas serão necessárias no centro de cópias.

Item Cliente X Cliente Y


Previsão de demanda anual (cópias) 2000 6000
Tempo de processamento padrão (hora/cópia) 0,5 0,7
Tamanho médio do lote (cópias por relatório) 20 30
Tempo de preparação padrão (horas) 0,25 0,40

L
 sk   0,25   0,40 
 Dk  pk +  2000  0,5 +  + 6000  0,7 +  5305
M =
k =1  Q k 
=  20   30 = = 3,12
NC R 250(1)(8)(1 − 0,15) 1700

4 máquinas
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Exercício proposto
Seu chefe lhe solicitou que formule um plano de capacidade para uma operação gargalo crítica em uma empresa já
instalada. Sua medida de capacidade é o número de máquinas. Três produtos (sandálias masculinas, femininas e
infantis) são fabricados. A empresa opera com dois turnos de oito horas, cinco dias por semana, 50 semanas por
ano. A experiência mostra que uma reserva de capacidade de 5% é suficiente. Quantas máquinas são
necessárias?
Processamento Tamanho do lote Previsão de demanda
Produto Setup
(h/par) (pares/lote) (pares/ano)
Sandálias
0,05 0,5 240 80000
masculinas
Sandálias
0,10 2,2 180 60000
femininas
Sandálias
0,02 3,8 360 120000
infantis

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Ferramentas para o Planejamento da Capacidade
Lidam mais formalmente com a incerteza e variabilidade da demanda

Modelos de filas – Nível operacional


• Seleção de reservas apropriadas a processos de elevado contato com os clientes;
• Razão: tempo de chegada entre tarefas e tempo de processamento variam;
• Usam distribuições de probabilidades para fornecer estimativas de tempo médio de demora, comprimento médio das
filas de espera, utilização do centro de trabalho;
• Equilíbrio entre o atendimento do consumidor e custo da adição de capacidade.

Simulação – Nível operacional


• Processos complexos com padrões de demanda aleatórios;
• Identificação de gargalos e reservas apropriadas.

Árvores de decisão e Opções Reais – Nível estratégico


• Avaliação de alternativas diferentes de expansão quando a demanda for incerta e decisões consecutivas são envolvidas
• Opções reais e Modelo Binomial

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Árvores de decisão
Um varejista precisa decidir se deve construir uma instalação pequena ou grande em uma nova região. A
demanda no local pode ser baixa ou alta, com probabilidades estimadas em 0,4 e 0,6, respectivamente.

• Se for construída uma instalação pequena e a demanda for alta, o gerente poderá escolher não ampliar
(payoff = $223), ou ampliar (payoff = $270).
• Se for construída uma instalação pequena e a demanda for baixa, não haverá razão para ampliar (payoff =
$200).
• Se for construída uma instalação grande e a demanda for baixa, a escolha será não fazer nada (payoff =
$40) ou estimular a demanda por meio de propaganda.
• A resposta a propaganda pode ser modesta ou relativamente grande, com probabilidades estimadas
em 0,3 e 0,7, respectivamente.
• Se for modesta (payoff =$20), se grande (payoff =$220)
• Se for construída uma instalação grande e a demanda for alta (payoff = $800)

payoff = receita - custo


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Exercício proposto
Uma estação de esqui está planejando a instalação de um teleférico em seu novo resort. A administração está
tentando determinar se serão necessários um ou dois teleféricos, cada um deles pode transportar 250
pessoas/dia.
Normalmente, a temporada de esqui ocorre durante 14 semanas entre dezembro e abril, durante o qual o
teleférico funcionaria sete dias por semana.

• O primeiro funcionará com 90% da capacidade se as condições econômicas forem ruins, e a probabilidade
disso acontecer é de 0,3.
• Em temporadas normais, o teleférico será utilizado com 100% da capacidade e o excesso de pessoas
utilizará 50% do segundo teleférico. A probabilidade de acontecer temporadas normais é de 0,5.
• Se as temporadas forem realmente boas, cuja probabilidade é de 0,2, a utilização do segundo teleférico
aumentará para 90%.

O custo de instalação para instalar um novo teleférico é de $50.000.


O custo de instalação de dois teleféricos é de $90.000, se forem comprados ao mesmo tempo.
Se forem usados, cada teleférico custa $200.000 para ser operado, independentemente da taxa de utilização
ser baixa ou alta. Os bilhetes para o teleférico custam $20 por cliente/ dia.

A estação deve comprar um ou dois teleféricos?


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Análise Econômica de Investimento

Tradicional
• Baseada no elaboração de um fluxo de caixa que reflita todas as entradas e saídas de
recursos do caixa da empresa.
❑ Valor Presente Líquido (VPL), Taxa Interna de Retorno (TIR), Tempo de Retorno do Capital ou
Payback.

Via Opções Reais


• Incorpora a flexibilidade gerencial, a incerteza e a aprendizagem, de modo que as
opções de adiamento, abandono, expansão, dentre outras, possam ser consideradas
na prática da empresa;
• Complementa o modelo tradicional.

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Análise Econômica de Investimento - Tradicional
Valor Presente (VP)
FC
Fluxo de caixa
FC VP1
VP =
(1 + i ) n Período 0 1 2

Taxa de juros
Decisão única e estática, todas as decisões
são feitas no início do investimento, sem a
Valor Presente Líquido (VPL)
n
possibilidadeVPde
2
ganho mudar FC
e1 seFCdesenvolver
2
FCt
VPL =  ao longo do tempo.
VP1ganho
t =0 (1 + i ) t
0 1 2
Não considera as incertezas, riscos e o momento
FCt = VPtganho − VPtinvestimento de realização (estática, determinística)
VP investimento
1 = I1

Parâmetro de  VPL  0, investir


decisão de → 
investimento  VPL  0, não investir

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Análise Econômica de Investimento - Tradicional
Taxa Interna de Retorno (TIR)
n
FCt

t = 0 (1 + TIR)
t
=0 Taxa Mínima de Atratividade FC1 FC2

0 1 2
TIR  TMA
I1
Parâmetro de TIR  i, investir
decisão de → 
investimento TIR  i, não investir Decisão única e estática, todas as decisões
são feitas no início do investimento, sem a
possibilidade de mudar e se desenvolver
ao longo do tempo.

Não considera as incertezas, riscos e o momento


de realização (estática, determinística)
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Análise Econômica de Investimento - Tradicional
Tempo de Retorno do Capital - Payback Simples
Estimativa de quanto tempo vai levar até que recupere a aplicação inicial.
G1 G2
I i
Investimento Não considera o valor
PB =i
=
j
G j Ganho 0 1 2 do dinheiro no tempo

I1

Payback Descontado
Estimativa de quanto tempo vai levar até que recupere a aplicação inicial, considerando
o valor do dinheiro no tempo – inclui a taxa de desconto. G* 2 G1 G2
G*1
 VP i
investimento

Valor presente do Investimento


PBD = i
= 0 1 2
 VP j
ganho
j Valor presente do Ganho
I1
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Análise Econômica de Investimento

Tradicional
• Baseada no elaboração de um fluxo de caixa que reflita todas as entradas e saídas de
Análise do
recursos determinística - não incorporam parâmetros estocásticos como
caixa da empresa.
incertezas
❑ Valor Presente Líquido (VPL), Taxa (riscos)
Interna de Retorno (TIR), Tempo de Retorno do Capital ou
Payback.

Via Opções Reais

• Incorpora a flexibilidade gerencial, a incerteza e a aprendizagem, de modo que as


opções de adiamento, abandono, expansão, dentre outras, possam ser consideradas
na prática da empresa;
• Complementa o modelo tradicional.

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Teoria de opções reais (TOR)
Soma ao VPL o valor das oportunidades gerenciais embutidas

Valor Presente Líquido Expandido (VPLexp)


Valor da Opção Real
VPLexp = VPL+VOR

Classificação das Opções Reais em função da flexibilidade:

• Opção de Abandono: opção de abandonar um projeto não lucrativo;


• Opção de Expansão/Contração: opção de expandir/contrair a dimensão de um projeto, dependendo das
condições do mercado;
• Opção de Diferimento: opção de adiar o início de um projeto, visando esperar por mais informações para
reduzir as incertezas do mercado.
• Opções Compostas: é uma opção sobre opção. Aplicada para investimentos realizados em etapas.

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Teoria de opções reais
Construção da Árvore de Eventos
Uma árvore de eventos não incorpora decisões. Em vez disso, ela objetiva modelar a incerteza que influencia o valor do
ativo objeto sujeito ao risco ao longo do tempo. Ela é uma discretização do processo estocástico que representa a
evolução do VPL do ativo-objeto.

 T Processo forward
u=e
Estimativa de quanto
o preço poderá subir
− T V1,1 u V2,1
d =e Estimativa de quanto
o preço poderá cair
u
V0,1 d V2,2
σ = Incertezas
T = prazo de avaliação d u
V0,1 = valor presente do projeto
V1,2 d
V2,3
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Teoria de opções reais\expansão
Construção da Árvore de Valores de Retorno do Projeto
A árvore de decisões mostra os retornos das decisões ótimas, condicionadas às situações que se apresentam. Portanto,
seus retornos são os que resultariam da opção, ou opções, que estamos tentando valorar.

Processo backward
 pVw +1, k + (1 − p )Vw +1, k +1 
Vw , k = max  ;(1 + x )Vw , k − I E ;Vw , k 
 (1 + i )  V2,1
V1,1 p

p
Probabilidade de (1 + i ) − d
p= V0,1 1-p
risco-neutro
u−d V2,2
1-p p
i = Taxa de desconto
x = percentual de aumento da capacidade V1,2 1-p
IE = Investimento adicional
V2,3
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Teoria de opções reais\opções de ampliação
σ = 15% (incerteza) Teoria de opções reais
T = 1 ano
Opção considera:
i = 10% a.a.
Expansão: com um investimento adicional de IE =
(II) Investimento Inicial = R$105 R$15 alcanço um aumento de x = 20% no projeto
(VP) Valor presente = R$ 100

u = e T
= e 0,15 1
= 1,1618
Análise econômica tradicional d = e − T
= e −0,15 1
= 0,8607

Árvore de eventos
VPL = VP – II = 100-105 = R$ -5
135
116

VPL<0 → Não existe viabilidade econômica 100 100

86 74
AAMPicorone 37
Teoria de opções reais\opções de ampliação

116 135 Maximizar os valores de retorno do projeto:


 pVw +1, k + (1 − p )Vw +1, k +1 
100 Vw , k = max  ;(1 + x )Vw , k − I E ;Vw , k 
100
 (1 + i ) 
86
74

T=2 backward
Probabilidade de risco-neutro (de subida de preço):

(1 + i ) − d (1 + 0,1) − 0,8607
p= =
u−d 1,1618 − 0,8607
max(0;147;135) = 147
= 0,7948 147

105 max(0;105;100) = 105


Opção considera:
Expansão: aumento de x = 20% no projeto com 74 max(0;73,8;74) = 74
um investimento adicional de IE = R$15

AAMPicorone 38
Teoria de opções reais\opções de ampliação
T=1
125,6
116 147
 pVw +1, k + (1 − p )Vw +1, k +1 
Vw , k = max  ;(1 + x )Vw , k − I E ;Vw , k 
100 105  (1 + i ) 

86
89,5 74

Expansão Expansão Sem


em n = 2 em n = 1 expansão

 0,79(147) + 0,21(105) 
max  ;116(1,2) − 15;116  = (125,6;124,2;116) = 125,6
 1 + 0,1 

 0,79(105) + 0,21(74) 
max  ;86(1,2) − 15;86  = (89,5;88,2;86) = 89,5
 1 + 0,1 

AAMPicorone 39
Teoria de opções reais\opções de ampliação
T=0
125,6 147
 pVw +1, k + (1 − p )Vw +1, k +1 
Vw , k = max  ;(1 + x )Vw , k − I E ;Vw , k 
107,3
100 105  (1 + x ) 

89,5 74 VPL = VP – II = 107,3 -105 = R$ 2,6

Expansão Sem VPL>0 → Existe viabilidade econômica


em n = 1 expansão

 0,79(125,6) + 0,21(89,5) 
max  ;100  = (107,3;100) = 107,3
 1 + 0,1 

A flexibilidade de gestão tornou o projeto viável.

AAMPicorone 40
Teoria de opções reais (TOR)
Avaliação das opções reais:

1. Análise padrão do valor presente do projeto com o emprego das técnicas tradicionais, através da
projeção do fluxo de caixa da empresa ao longo da vida do projeto;

2. Construção de uma árvore de eventos, alicerçada em um conjunto de incertezas combinadas que


influenciam a volatilidade do projeto;

3. Determinação das decisões gerenciais a serem tomadas nos nós das árvores de eventos, para
transformá-la em árvore de decisões. Avaliação dos retornos da árvore de decisões obtidos;

4. Obtenção do VPL com flexibilidade e cálculo do Valor da Opção Real.

AAMPicorone 41
Exercício Proposto
Uma siderúrgica está pensando em investir em uma unidade, necessitando para isso
desembolsar R$104 milhões. O valor presente atual dessa unidade é de R$ 100 milhões
(perfeitamente correlacionado com o preço atual do aço) e, historicamente, o preço do aço
possui uma volatilidade de 58,78% a.a. (Taxa de desconto de 15%)

Consideremos que exista a possibilidade de abandonar definitivamente a unidade em até 2


anos por um valor residual de R$50 milhões (novo uso do espaço para tratamento de
sucata), caso o preço do aço baixe. A flexibilidade gerencial de abandonar a unidade cria
uma assimetria ou inclinação na distribuição de probabilidade do VPL do projeto.
De posse dessas informações, você investiria ou não na nova unidade?

σ = 58,78%
T = 1 ano
i = 15% a.a.
Valor residual = R$50 mi
(II) Investimento Inicial = R$104mi
(V0,1) Valor presente = R$ 100mi

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