O surpreendente poder das perguntas

Grande parte do dia de trabalho de um executivo é gasto pedindo informações aos outros –
solicitando atualizações de status de um líder de equipe, por exemplo, ou questionando um colega em
uma negociação tensa. No entanto, ao contrário de profissionais como jornalistas e médicos, que são
ensinados a fazer perguntas como parte essencial de sua formação, poucos executivos pensam em
questionar como uma habilidade que pode ser aperfeiçoada – ou considerar como respostas, perguntas
que poderiam produzir conversas mais produtivas.
Essa é uma oportunidade perdida. O questionamento é uma ferramenta excepcionalmente poderosa
para desvendar valor nas organizações: estimula a aprendizagem e a troca de ideias, estimula a inovação
e a melhoria do desempenho, constrói o rapport e a confiança entre os membros da equipe. E pode
mitigar o risco do negócio, descobrindo armadilhas e perigos imprevistos.
Para algumas pessoas, o questionamento é fácil. O senso de investigação natural, inteligência
emocional e capacidade de ler as pessoas colocam a pergunta ideal na ponta da língua. Mas a maioria
de nós não faz perguntas suficientes, nem colocamos nossas perguntas de maneira ideal.
A boa notícia é que, ao fazer perguntas, naturalmente melhoramos nossa inteligência emocional, o que
nos torna, por sua vez, melhores questionadores – um ciclo virtuoso. Neste artigo, nos baseamos em
insights da pesquisa científica comportamental para explorar como a forma como formulamos as
perguntas e escolhemos responder, pode influenciar o resultado das conversas. Oferecemos
orientação para escolher o melhor tipo, tom, sequência e enquadramento de perguntas e para decidir
o que e quanta informação compartilhar para obter o máximo benefício de nossas interações, não
apenas para nós mesmos, mas também para nossas organizações.
NÃO PERGUNTE, NÃO RECEBA
“Seja um bom ouvinte”, aconselhou Dale Carnegie em seu clássico de 1936, Como fazer amigos e
influenciar pessoas. “Faça perguntas que a outra pessoa goste de responder.” Mais de 80 anos depois,
a maioria das pessoas ainda não dá atenção aos sábios conselhos de Carnegie.
Pesquisa da década de 1970, sugere que as pessoas têm conversas para alcançar dois objetivos
principais: troca de informações (aprender) e gerenciamento de impressões (gostar). Pesquisas recentes
mostram que fazer perguntas atinge ambos. Os colegas de Alison e Harvard, Karen Huang, Michael
Yeomans, Julia Minson e Francesca Gino apuraram milhares de conversas naturais entre os
participantes que estavam se conhecendo, seja em bate-papos on-line ou em encontros presenciais.
Os pesquisadores disseram a algumas pessoas que fizessem muitas perguntas (pelo menos nove em
15 minutos) e outras que perguntassem muito pouco (não mais do que quatro em 15 minutos).
Nos bate-papos on-line, as pessoas que foram designadas aleatoriamente para fazer muitas perguntas
foram mais apreciadas por seus parceiros de conversa e aprenderam mais sobre os interesses de seus
parceiros. O resultado mostrou que as pessoas estavam mais dispostas a ir em um segundo encontro
com parceiros que fizeram mais perguntas.
Fazer muitas perguntas desbloqueia o aprendizado e melhora o vínculo interpessoal.
O NOVO MÉTODO SOCRÁTICO
O primeiro passo para se tornar um melhor questionador é simplesmente fazer mais perguntas. É
claro que o grande número de perguntas não é o único fator que influencia a qualidade de uma
conversa: o tipo, o tom, a sequência e o enquadramento também são importantes. Nossa pesquisa
sugere várias abordagens que podem melhorar o poder e a eficácia das conversas. A melhor
abordagem para uma determinada situação depende dos objetivos dos conversadores –
especificamente, se a discussão é cooperativa ou competitiva, ou alguma combinação de ambos.
Considere as seguintes táticas.
Favorecer as perguntas de acompanhamento.
Nem todas as perguntas são criadas iguais. A pesquisa de Alison, usando codificação humana e
aprendizado de máquina, revelou quatro tipos de perguntas:perguntas introdutórias (“Como você
está?”), perguntas espelhadas (“Eu estou bem. Como você está?”), perguntas completas (aquelas que
mudar completamente o tópico), e perguntas de acompanhamento (aquelas que solicitam mais
informações). Embora cada tipo seja abundante em conversas naturais, as perguntas de
acompanhamento parecem ter um poder especial. Eles indicam ao seu parceiro de conversa que você
está ouvindo, se importando e quer saber mais. As pessoas que interagem com um parceiro que faz
muitas perguntas de acompanhamento tendem a se sentir respeitadas e ouvidas.
Um benefício inesperado das perguntas subsequentes é que elas não exigem muita reflexão ou
preparação – na verdade, elas parecem vir naturalmente para os interlocutores. Nos estudos de Alison,
as pessoas que foram instruídas a fazer mais perguntas usavam mais perguntas de acompanhamento do
que qualquer outro tipo sem serem instruídas a fazê-lo.
Saiba quando manter as perguntas em aberto.
Ninguém gosta de se sentir interrogado – e alguns tipos de perguntas podem forçar a uma resposta
fechada de sim ou não. Perguntas abertas podem neutralizar esse efeito e, portanto, podem ser
particularmente úteis na descoberta de informações ou no aprendizado de algo novo. Na verdade, eles
são fontes de inovação – o que geralmente é o resultado de encontrar a resposta oculta e inesperada
que ninguém imaginou antes.
Uma grande quantidade de pesquisas no design de pesquisas mostrou os perigos de restringir as
opções dos entrevistados. Por exemplo, perguntas “fechadas” podem introduzir viés e
manipulação. Em um estudo, no qual os pais foram questionados sobre o que eles consideravam “a coisa
mais importante para prepara a criança para a vida”, cerca de 60% deles escolheram “pensar por si
mesmos” em uma lista de opções de resposta. No entanto, quando a mesma pergunta foi feita em um
formato aberto, apenas cerca de 5% dos pais apresentaram espontaneamente uma resposta nesse sentido.
A ordem ideal de suas perguntas depende das circunstâncias. Durante os tensos encontros, fazer
perguntas difíceis primeiro, mesmo que pareça socialmente indesejados, pode tornar seu parceiro de
conversação mais disposto a se abrir. Leslie e seus co-autores descobriram que as pessoas estão mais
dispostas a revelar informações confidenciais quando perguntas são feitas em ordem decrescente de
intromissão.
Use o tom certo.
As pessoas são mais receptivas quando você faz perguntas de maneira casual, e não em um tom oficial e
abotoado. Em um dos estudos de Leslie, os participantes fizeram uma série de perguntas sensíveis em
uma pesquisa on-line. Para um grupo de participantes, a interface do usuário do site parecia divertida
e frívola; para outro grupo, o site parecia oficial. (O grupo de controle foi apresentado com um site de
aparência neutra.) Os participantes tinham duas vezes mais probabilidade de revelar informações
confidenciais no site de aparência casual do que nos outros.
As pessoas também tendem a ser mais próximas quando recebem uma saída de emergência ou
“saem” em uma conversa. Por exemplo, se lhes disserem que podem mudar suas respostas a qualquer
momento, elas tendem a se abrir mais – mesmo que raramente acabem fazendo mudanças. Isso pode
explicar por que equipes e grupos consideram as sessões de brainstorming tão produtivas.
Preste atenção à dinâmica de grupo.
A dinâmica de conversas pode mudar profundamente, dependendo de você estar conversando com
alguém ou falando em grupo. Não é apenas a disposição das respostas as questões que afetam as
pessoas, mas a simples presença de outra pessoa ou a membros de um grupo as pessoas tendem a
seguir o exemplo um do outro. Em um conjunto de estudos, Leslie e seus co-autores fizeram aos
participantes uma série de perguntas sensíveis, incluindo sobre finanças (“Você já fez um cheque?”) E
sexo (“Enquanto adulto, você já sentiu desejo sexual por um menor de idade?”). Os participantes
foram informados aleatoriamente que a maioria dos outros participantes do estudo estava disposta a
revelar suas respostas a pergunta ou que não estavam dispostos a fazê-lo. Os participantes que foram
informados de que outros estavam a respondendo às perguntas, eram 27% mais propensos a revelar suas
respostas do que aqueles que foram informados de que outros tinham sido resistentes a responder.
Em uma reunião ou grupo, são necessárias apenas algumas pessoas fechadas para que as perguntas
percam seu poder de investigação. O oposto é verdadeiro também. Assim que uma pessoa começa a se
abrir, o resto do grupo provavelmente seguirá o exemplo.
A melhor resposta
Responder perguntas requer fazer uma escolha privacidade e transparência. Devemos responder à
pergunta? Se respondermos, quão próximos deveríamos ser? O que devemos fazer quando fazemos
uma pergunta que, se respondida com verdade, pode revelar um fato menos do que fascinante ou nos
colocar em uma posição estratégica desfavorecida? Cada extremidade do espectro – totalmente opaca
e totalmente transparente – traz benefícios e armadilhas.
E guardar segredos tem custos? Pesquisas de Julie Lane e Daniel Wegner, da Universidade da Virgínia,
sugerem que esconder segredos durante interações sociais leva à recorrência intrusiva de
pensamentos secretos, enquanto pesquisas de Michael Slepian, Jinseok Chun e Malia Mason da
Columbia mostram que guardar segredos – mesmo fora das interações sociais – nos esgotam
cognitivamente, interferem em nossa capacidade de nos concentrar e lembrar das coisas, e até prejudicam
a saúde e o bem-estar a longo prazo.
Em um contexto organizacional, as pessoas muitas vezes erram pelo lado da privacidade – e
menosprezam os benefícios da transparência. Para maximizar os benefícios de responder a perguntas
e minimizar os riscos, é importante decidir antes que uma conversa comece com as informações que você
deseja compartilhar e o que deseja manter em sigilo.
Decida o que compartilhar.
Não existe uma regra para quanto – ou que tipo – de informação você deve divulgar. De fato, a
transparência é um agente de ligação tão poderoso que, às vezes, não importa o que é revelado – até
mesmo informações que refletem mal em nós podem aproximar nossos parceiros de conversação. Na
pesquisa que Leslie conduziu com os colaboradores da HBS, Kate Barasz e Michael Norton, ela
descobriu que a maioria das pessoas supõe que seria menos prejudicial se recusar a responder uma
pergunta que revelaria informações negativas. Mas essa intuição está errada. Quando pediram às
pessoas que tomassem a perspectiva de um recrutador e escolhessem entre dois candidatos
equivalente, exceto pela forma como responderam a essa questão, quase 90% preferiram o candidato
que respondeu à pergunta. Antes que uma conversa ocorra, pense cuidadosamente se recusar-se a
responder perguntas difíceis causaria mais danos do que benefícios.
CONCLUSÃO
“Questione tudo”, Albert Einstein disse famosa citação. A criatividade pessoal e a inovação
organizacional dependem da disposição de buscar novas informações. Perguntas e respostas ponderadas
promovem interações mais suaves e mais eficazes, fortalecem o relacionamento e a confiança e levam os
grupos à descoberta. Tudo isso documentamos em nossa pesquisa. Mas acreditamos que as perguntas
e respostas têm um poder que vai muito além de questões de desempenho. A fonte de todas as
perguntas é maravilha e curiosidade e capacidade de deleite. Nós colocamos e respondemos a
perguntas na crença de que a mágica de uma conversa produzirá um todo maior do que a soma de suas
partes. O envolvimento pessoal constante e a motivação – tanto em nossas vidas quanto em nosso
trabalho – exigem que estejamos sempre atentos à alegria transformadora de fazer e responder
perguntas.

Link autoral: https://hbr.org/2018/05/the-surprising-power-of-questions