Édition N° 5 - Novembre 2014

La performance par
l’optimisation des
processus
 Edito
Le contexte économique actuel
a remis en cause une vision pure-
ment comptable et financière de
la performance des entreprises.
Aujourd’hui, il est ainsi question
de gestion de performance à la
fois globale et durable dans une
approche à plus long terme
incluant des critères sociétaux
et éthiques car la réelle perfor-
mance de l’entreprise se
mesure à sa pérennité.
Cette notion de performance
globale, associée à un manage-
ment de plus en plus transverse,
coopératif et orienté client,
promet de relier et d’optimiser
l’ensemble des processus de
l’entreprise. L’amélioration de
la performance passe ainsi par
la maîtrise des processus dans
un objectif d’amélioration
continue des résultats et de
valorisation du capital humain.
La performance nécessite en
effet de mobiliser l’ensemble
des collaborateurs et leur capacité
de faire évoluer en permanence
l’organisation pour mieux
satisfaire les clients. Simplifier
les processus, réduire les coûts
et les délais, optimiser ses
ressources, accroître l’efficacité
opérationnelle, améliorer le
contrôle qualité pour développer
encore les avantages compétitifs,
tel est donc l’enjeu du pilotage
de la performance d’entreprise,
préoccupation majeure en
temps de crise.
Cette édition s’intéresse
aux caractéristiques et
composantes d’une organisa-
tion par les processus, aux
différentes méthodes et outils
fréquemment utilisés, illustrés
par différents exemples
d’entreprises ayant mis en place
des chantiers d’optimisation des
Sommaire
processus alignés sur leur vision
stratégique globale. Nous
porterons également un éclai-
En quoi consiste l’optimisation des
rage à la fois sur la performance
processus et de la performance ?
achats, au cœur des préoccupa- • Les objectifs 3
tions de la grande majorité des • Quels sont les processus concernés ? 4
entreprises actuellement, et sur • Quelles méthodes peuvent être déclinées ? 4
l’importance des outils informa- • Les étapes de mise en place d’une
démarche d’optimisation des processus 5
tiques qui doivent permettre la
mise en cohérence des systèmes Entretiens
d’information avec la stratégie Mohammed FIKRAT
Président Directeur Général de COSUMAR 6
et l’organisation processus
de l’entreprise. Christine LARSEN
Associée chez Grant Thornton France
Conseil Opérationnel Achats et Supply chain 8
Faïçal MEKOUAR Oussama LOUDGHIRI
Président de Fidaroc Grant Thornton Directeur Général de la Société
Nationale de Transport et Logistique 11
Said RKAIBI
Président de la société OMNIDATA 13
 L’optimisation des ressources et de la performance

En quoi consiste l’optimisation

des processus et de la performance ?
Les objectifs
Pour toute entreprise, il apparaît nécessaire de disposer d’une stratégie claire, d’objectifs et de processus
clairement définis. En optimisant les processus, l’objectif est d’améliorer en continu les résultats de l’entre-
prise. Pour cela, il s’agira :
• D’optimiser les processus en terme de coût, délai, qualité
• De responsabiliser les acteurs à chaque niveau
• D’utiliser de manière optimale les ressources et compétences disponibles
• De renforcer le contrôle interne par la mise en place de contrôles intermédiaires et globaux

L’impact est ressenti à la fois sur les résultats financiers et sur la valorisation du capital humain puisque
tous les collaborateurs doivent être impliqués dans la démarche d’optimisation des processus et d’efficacité
opérationnelle et en sont les moteurs.

L’approche de management par processus repose sur six principaux contributeurs.

Ces six contributeurs ou facilitateurs, démontrent que la démarche d’optimisation des processus n’est pas
uniquement une question de technologies, de ressources ou de méthodes. Il s’agit bien là, d’une discipline
à prendre en considération dans un cadre global et de manière systémique, et il revient à l’organisation de
pondérer les contributeurs selon ses priorités pour la création de la richesse.

1 A
 lignement stratégique
Les processus doivent s’aligner et suivre les priorités de l’entreprise pour assurer la
création de la valeur.

2 Gouvernance
Une approche de management par les processus est tributaire de la clarté et du niveau de finesse
apportés à la définition des rôles et des responsabilités à tous les niveaux de l’organisation.

3 Méthodes

Il existe différentes démarches, outils et framework qui facilitent le management
par processus tels que la roue de Deming, les 5 « S », le Lean Management, le six sigma...

4 Technologie
 de l’information
La technologie est centrale dans une approche de management par les processus, elle permet
non seulement l’industrialisation et l’autorisation des processus dans le cadre de « workflow »,
mais également une remontée automatique des indicateurs, ces derniers étant nécessaires à toute
approche d’optimisation.

5 Ressources

La réussite de l’approche repose sur des ressources financières adaptées (création d’une nouvelle
structure organisationnelle, recrutement de profils pointus en amélioration continue, etc.) ainsi
que sur la qualité des ressources humaines qui seront les plus aptes à optimiser les processus
grâce à leurs compétences et à leurs connaissances.

6 Culture
 et éthique
La culture et les règles de bonne conduite au sein d’une organisation ont un impact majeur,
en particulier sur la capacité à conserver les améliorations à long terme.

3
L’optimisation des ressources et de la performance

Quels sont les processus concernés ?

Le scénario le plus intéressant pour une organisation serait de passer systématiquement et de manière périodique
tous les processus sous la loupe de l’optimisation. Toutefois, la rareté des ressources permet difficilement
de procéder de la sorte. C’est pourquoi il est pratique de se doter de mécanismes permettant de prioriser
les projets d’optimisation des processus selon les orientations stratégiques de l’entreprise.

Les processus à cibler prioritairement devraient être les processus

dans lesquels les problèmes de performance sont les plus Indispensable Quick Wins

Valeur ajoutée
À lancer à moyen terme Indispensable
importants ou les processus sur lesquels la rentabilité interne
À lancer à long terme À lancer à moyen terme
des projets est la plus élevée, ou encore les processus dont
Mise en œuvre difficile Mise en œuvre facile
l’optimisation a été identifiée en fonction des besoins stratégiques.

Quelles méthodes peuvent être déclinées ?

Pour entreprendre une démarche d’optimisation des processus, il est recommandé d’adapter une ou plusieurs
des méthodes standards aux spécificités et aux besoins de l’organisation.

Toutes ces méthodes consistent à déterminer l’attribution de ressources (temps, argent, personnel, efforts, etc.)
à des activités sans aucune valeur ajoutée pour ensuite les éliminer. Les résultats sont alors rapides, mesurables
et durables. Généralement, il existe 9 causes principales de gaspillage dans une entreprise : surproduction, délais,
déplacements inutiles, stocks excédentaires, produits défectueux, conception déficiente, processus complexes,
matériel obsolète et personnel mal formé.

• Méthode Kaizen : •D
 eming connu sous l’appellation N D
PDCA (Plan Do Check Act) : LA
Elle vise la réalisation d’efforts continus O
P

pour réduire le temps, les coûts, l’espace, Planifier les actions d’optimisation, PDCA
les erreurs et l’effort. Elle met l’accent développer la solution, contrôler les
T

CH
AC

sur la participation totale des employés. résultats, agir pour améliorer.

EC
K

• Six SIGMA : • Loi de Pareto ou Loi du 80/20 :

Cette démarche en mode projet revoit les
processus majeurs en vue d’améliorer
la satisfaction client et de mettre en place
une culture de la qualité totale. Elle utilise
la méthode DMAIIC : Définir le problème;
Mesurer la performance; Analyser les
causes; Implémenter les processus et
Innover; Contrôler les résultats.
• CMMI (Capability Maturity Model
La logique est de résoudre 20 % des
causes pour régler 80 % des problèmes.
• Lean management :
Cette démarche vise à identifier et éliminer
toutes les pertes d’efficacité qui jalonnent
la chaîne de valeur. La performance est
accrue par une production « au plus juste »
pour atteindre l’excellence. Seira
[Débarras]

Integration) et OPM3 (Organizational • 5 ‘‘S’’ :

Project Management Maturity Model) : Shitsuke Seiton
L’optimisation passe par la bonne [Rigueur] [Rangement]
Méthodes d’évaluation de la maturité d’une organisation des conditions de travail,  5S
organisation au travers des processus de la réduction des délais et du gaspillage.
gestion des projets. Elles évaluent les Les taches sont améliorées en continu.
processus de gestion par domaine et Seiketsu Seiso
[Ordre] [Nettoyage]
sur une échelle de 4 à 5 niveaux.

4
 L’optimisation des ressources et de la performance

Les étapes de mise en place d’une démarche

d’optimisation des processus
Certaines étapes reviennent presque systématiquement dans tous les modèles :

Le processus doit être documenté, cartographié et mesuré afin d’avoir une

bonne vue d’ensemble du déroulement des opérations et des activités du processus à optimiser.

Avec toutes les parties prenantes directement impliquées dans le processus,

il convient ensuite de rechercher les causes de la mauvaise performance en
utilisant des outils tels que Pareto, Root Cause Analysis, diagramme de contrôle, etc.

En fonction des causes identifiées précédemment, le groupe d’optimisation doit

ensuite trouver des solutions et scénarii d’amélioration, décrire le processus idéal
à atteindre et celui qu’il sera possible d’atteindre avec les ressources disponibles.

Lorsque le choix de la solution la plus réaliste est arrêté, un plan d’action

pour vson implantation et un plan de contrôle des résultats doivent être conçus et
appliqués. Celui-ci sera accompagné d’un plan de formation pour les collaborateurs.

Pour mieux comprendre les différentes formes d’optimisation de processus, il est possible de les regrouper
en trois grandes catégories :

• La plus radicale, communément appelée « réingénierie de processus »,

• La « redéfinition des processus » qui s’appuie sur les nouvelles technologies
• « L’optimisation par l’amélioration continue » qui instaure des changements,
mineurs mais continus dans le temps.

Comment les solutions technologiques peuvent-elles

contribuer à l’optimisation des processus ?
Les solutions technologiques contribuent de plus en plus aux démarches d’optimisation des processus. Cette contribution peut
consister en une réingénierie ou redéfinition du processus, ou simplement en un reporting en vue d’une exploitation ultérieure
dans le cadre d’une démarche d’amélioration continue.

Les solutions technologiques déployées dans le cadre de la fonction achats, fonction à fort potentiel d’optimisation, illustrent
bien cette idée. En plus des solutions de E-procurement facilitant le processus de sélection et de suivi des fournisseurs en
permettant de comparer et d’analyser les différentes propositions, certaines solutions comme l’EEI (Enchères Electroniques
Inversées) ont repensé de manière radicale les processus conventionnels.

Les enchères inversées vont plus loin dans le processus de sélection du fournisseur, puisqu’elles permettent à l’acheteur de
comparer en temps réel les informations de soumission et les prix des fournisseurs, dans un environnement concurrentiel ouvert.

Les effets sont très parlants : transparence, réduction des prix, cycle d’achats plus court, absence de processus Papier.

Rizq TOUNSI, Senior Consultant

5
L’optimisation des ressources et de la performance

COSUMAR

Création : 1929
Entretien avec Chiffre d’affaires 2010 : 5810,9 MMAD

Mohammed FIKRAT Effectif : 2500 collaborateurs

Production en mt sucre raffiné :
1170,2 KT
Président Directeur Général de COSUMAR
6ième producteur mondial
3ième producteur en Afrique

En effet, au lendemain de la création

en 2007 de la Fédération Interprofes-
sionnelle Marocaine du Sucre (Fimasucre),
le Gouvernement et Fimasucre ont
procédé à la signature d’un important
contrat programme en 2008 ayant
pour objectif d’améliorer la part
de la production du sucre issue de
la valorisation des plantes sucrières
produites localement.

Les mesures engagées ont permis sur

Comment l’optimisation
de la performance est-elle
devenue une nécessité
pour la pérennité de
votre entreprise ?
Quels chantiers ont été
lancés en conséquence ?
Il va sans dire que l’optimisation de
la gestion des ressources, des flux
opérationnels, de l’outil industriel
mais également de l’amont agricole,
revêt une importance capitale pour
une filière agro-industrielle telle que
celle du sucre, considérée comme
filière stratégique et sensible dans
tous les pays à travers le monde.
Cet ambitieux plan de développement
et de mise à niveau a permis un large
programme d’optimisation des ressources
et des processus et notamment les capacités
et performances de la filière sucrière.
Ce projet a connu l’aboutissement de
nombreuses réalisations grâce à la
conjonction des efforts, de l’engagement
et de la mobilisation du Capital
Humain de COSUMAR.
Tant dans le domaine de l’amont agricole,
que de l’industriel, du commercial,
des ressources humaines ou de la RSE,
les actions menées ont permis d’améliorer
significativement la compétitivité
de notre Groupe ainsi que celle
de l’ensemble de la filière sucrière.
le plan agronomique d’améliorer la
productivité des plantes sucrières et
le revenu des producteurs.
Parmi les principales réalisations de
cette étape, figure l’augmentation des
performances en terme de rendement
et de richesse ayant permis d’atteindre
9,5 tonnes de sucre à l’hectare contre
7,8 en 2006, et ce, grâce :
• À la généralisation de l’utilisation
de la semence monogerme à hauteur
de 96% ;
• Au développement de la mécanisation
des semis à plus de 90% ;
• Au développement de la mécanisation
de la récolte de l’ordre de
13% pour la betterave à sucre
et 37% pour la canne à sucre.

C’est ainsi que Cosumar a initié, au Pour l’amont agricole, des avancées L’ensemble de ces actions ont
lendemain de l’acquisition des quatre techniques significatives ont été permises également permis une nette
sociétés sucrières en 2005, le projet grâce à un engagement et une collaboration amélioration du revenu des
d’entreprise baptisé INDIMAGE 2012. étroite avec nos partenaires agricoles. agriculteurs avoisinant les + 25 %.

6
 L’optimisation des ressources et de la performance

Sur le plan industriel, Cosumar a engagé un plan de mise à niveau

pour un investissement consenti de plus de 5 milliards de Dhs.
En matière de RSE, les efforts déployés par le Groupe lui
Ces investissements ont porté sur l’augmentation des
ont valu une série de reconnaissances à l’échelle nationale
capacités de traitement des sucreries (4 millions de T/an) pour
et internationale :
accompagner l’évolution de la production agricole, le passage à
la production intégrée de sucre blanc raffiné au niveau de toutes •L
 a nomination comme modèle d’agrégateur
les sucreries, leur modernisation et celle de la raffinerie, par la FAO en 2009
la réduction drastique de la consommation énergétique
et enfin la modernisation du conditionnement. • La labellisation RSE-CGEM
de toutes les filiales entre 2011 et 2012
L’ensemble de ces investissements ont permis d’atteindre une
• L’obtention du trophée
capacité industrielle de 1,65 million de tonnes de sucre blanc par
« TOP PERFORMER RSE » par VIGEO en 2012
an assurant une disponibilité dépassant les besoins de marché
de 1,2 million de tonnes de sucre par an avec une qualité • L’octroi du Prix des « Pionniers de la RSE et
répondant aux standards de qualité les plus exigeants. Ceci a de l’économie verte en Afrique » à Tunis en 2012
fait de Cosumar un modèle économique résilient produisant
• L’attribution du prix de l’Entreprise citoyenne
le sucre à partir de la betterave, de la canne et du raffinage du
2013 par le Rotary Club Mers Sultan de Casablanca
sucre brut importé, capable de faire face aux aléas climatiques
que connaissent les cultures sucrières nationales.
Sur le plan financier enfin, le modèle a permis d’atteindre
les objectifs visés et de satisfaire l’ensemble des parties
Ce plan de mise à niveau a été accompagné par un plan de
prenantes. L’action de Cosumar est ainsi passée de
formation pour le redéploiement des compétences et par
700 dhs à environ 2000 dhs.
un plan social permettant le rajeunissement des ressources
humaines après le départ à la retraite anticipée de plusieurs
collaborateurs et le recrutement ciblé de jeunes profils
d’ingénieurs, techniciens et agronomes.

Comment s’est traduite l’amélioration

des performances opérationnelles
dans votre entreprise ? Quel bilan
peut-on faire des chantiers d’optimisation ?
Nous avons construit des partenariats de confiance avec les
agriculteurs, les administrations et nos clients. La qualité de
nos produits ne cesse de s’améliorer et nous réalisons de bonnes
performances financières bien que le prix du sucre au Maroc
reste très bas. Nous développons de nouveaux produits,
la création de la marque SUCRUNION en est un exemple.

Enfin, nous restons attentifs à l’expansion en Afrique où nous

souhaitons devenir un acteur majeur de l’agro-alimentaire.
Aujourd’hui, grâce à une capacité de production dépassant la
consommation domestique, les premières opérations à l’export
de sucre blanc ont été entamées en 2013. Par ailleurs, plusieurs
pistes de diversification géographique ont été explorées en
Afrique, ce continent présentant un déficit en matière de sucre
de 6 millions de tonnes par an. Cette décision de s’ouvrir sur
d’autres marchés internationaux concorde avec la stratégie de
développement de notre nouvel actionnaire Wilmar.

7
L’optimisation des ressources et de la performance
Entretien avec
Christine LARSEN
Associée chez Grant Thornton France
Conseil opérationnel achats et supply chain
En quoi la performance
achat est-elle devenue un
enjeu clé pour la compétitivité
des entreprises ?
Dans le contexte actuel d’économie
de marché, avec une concurrence
exacerbée et des prix de vente le plus
souvent imposés par le marché,
le maintien des marges des entreprises
impose de réaliser des gains avant tout
sur la productivité et sur les achats.
En effet, les achats constituent souvent
le poste le plus important du coût
de revient des produits et des services,
représentant en moyenne plus
de 50% du CA de l’entreprise.
Les enjeux sont en premier lieu financiers
puisque les gains achats générés auront
un impact sur :
• Le niveau de résultat de l’entreprise,
• La compétitivité des produits et
services compte tenu de la part achats
dans le coût de revient,
8
Grant Thornton France
Chiffre d’affaires 2013 :
142 millions d’euros
Effectif : 1450 collaborateurs,
dont 103 associés
22 bureaux
• Le BFR en diminuant les stocks et en produits, sur l’innovation, sur l’image
agissant sur les délais de règlement globale de l’entreprise (développement
fournisseurs. durable notamment).
Mais les enjeux concernent également Même si les gains sur coûts d’achats
la performance globale de l’entreprise varient selon les familles d’achats,
puisque l’optimisation des achats aura ils sont très conséquents :
aussi un impact sur la qualité des
Achats Achats généraux et Achats techniques et
de production achats hors production achats d’investissements
De 8 à 16%
De 5 à 25% De 4 à 35% suivant les familles +
suivant les familles suivant les familles gains de productivité sur
l’exploitation future
Dans ces conditions l’impact sur le résultat
d’une réduction des coûts d’achats de l’ordre de 5%
peut être équivalent à un accroissement des ventes
de 25% (Coûts d’achats représentant 50% du CA)

Dans les entreprises industrielles,
l’optimisation des achats de production,
notamment de matières premières,
d’équipements et de composants, est un
sujet clé depuis plus de 30 ans. Par contre,
pour les achats hors production (frais
de structure, frais généraux, prestations
Quels sont vos domaines privilégiés d’intervention en matière de performance Achat ?
Nous intervenons actuellement principalement sur le processus Fournisseur, couramment appelé « Source to Pay »
et en particulier sur la partie amont de ce processus, les Achats / Sourcing comme représenté ci-dessous :
Sourcing / Achats
Evaluation
des besoins
Analyse marchés
et stratégies achats
Pré-sélection des
fournisseurs et appels d’offres
Négociations
et contractualisation
Contrôle de gestion
achats / Suivi des gains
Mesure de la
performance achats
Les missions d’optimisation de la
performance achat que nous menons
sont généralement structurées autour
de 3 grandes étapes.
- Le premier travail consiste à identifier et
« cartographier » l’ensemble des dépenses
de l’entreprise. Cette étape doit permettre
de reconstituer le périmètre achats
global de l’entreprise, puis de reclasser
les différentes typologies de dépenses
en catégories homogènes, ce qui
revient à segmenter le portefeuille achats
par montant et par catégorie d’achats.
- La seconde étape vise à élaborer des
stratégies spécifiques à chaque
catégorie d’achats.
- La troisième étape concerne l’élaboration
des cahiers des charges et des consulta-
tions, la négociation et la contractualisation
avec les fournisseurs.
L’optimisation des ressources et de la performance
intellectuelles et de service, …), leurs organisations achats et optimiser
les démarches d’optimisation sont leurs dépenses notamment dans le
beaucoup plus récentes et se sont domaine des prestations intellectuelles
développées à partir des années 2000. et l’informatique.
C’est à cette même période que de
nombreuses entreprises tertiaires ont
entamé des réflexions pour structurer
Approvisionnement Facturation /
Paiement
Gestion des achats
et des commandes
Evaluation
des besoins
Gestion
des réceptions
Gestion des stocks
Gestion des litiges
Transit / logistique
Administration
Paiement
bases achats
Cette démarche permet d’améliorer la Dans les entreprises plus matures
performance achats : et organisées en matière d’achats,
• En renégociant les conditions actuelles nos missions concernent des
(financières, juridiques et opération- thématiques telles que :
nelles), sans déperdition de qualité,
• La définition des besoins (souvent mal
• En recherchant des fournisseurs alternatifs,
ou sur-spécifiés) et l’accompagnement
• En réduisant le nombre de fournisseurs
de la montée en maturité des
par catégorie d’achats.
prescripteurs internes,
• La définition et la mise en place d’une
En moyenne, la mise en concurrence
gestion de la relation fournisseurs
de fournisseurs, permet une réduction
• La définition et la mise en place d’une
des coûts de l’ordre de 10%.
gouvernance client,
Ainsi, toute entreprise, qui s’engage
• La définition et l’accompagnement à
pour la première fois dans une démarche
la mise en place des systèmes d’informa-
globale d’optimisation de ces achats,
tion achats pertinents.
est à même de générer des gains de
10 à 15% sur son budget global achat,
Enfin, sujet essentiel, vient le pilotage et
et ce dès la première année. Une fois
le contrôle du suivi des économies et des
l’organisation achats structurée
gains achats dans le compte de résultat.
et déployée, les gains récurrents
annuels sont de 3 à 5%.
9
L’optimisation des ressources et de la performance

Quelles sont les difficultés de C’est seulement cette intégration qui permettra de contrôler
mise en œuvre de l’optimisation Achat ? la bonne application des contrats et donc de retrouver les
économies générées dans le compte de résultat.
Il est essentiel que la démarche qui s’engage au niveau des Achats
La mise en place d’un SI intégré permettra aussi de suivre un
soit ensuite répercutée tout au long du processus « Source to Pay »,
ensemble d’indicateurs de performance de la fonction achat,
et notamment sur la partie « Approvisionnement » du processus.
au travers d’un reporting automatisé, dans une logique de
Or, on constate souvent que les « blocs » achats et approvision-
pérennisation de la démarche.
nements ne sont pas suffisamment liés, notamment dans les
systèmes d’information. Ainsi les conditions optimisées,
Un SI efficace, pour aider à sécuriser les économies, doit donc
négociées et contractualisées au niveau des achats ne sont pas
couvrir toute la chaîne, depuis l’identification des économies,
utilisées et répercutées dans les commandes au niveau des
jusqu’au suivi comptable et budgétaire, en passant
approvisionnements, et ce sans qu’il y ait de contrôle
par les contrats et l’approvisionnement.
systématique ni a-priori, ni a-postériori.

Il est donc particulièrement important aujourd’hui, de combler

cette rupture entre les SI achat et les SI Approvisionnements
et/ou comptables, et de travailler sur une intégration globale des SI.

Strategie famille Approvisionnements

Contractualisation Budget et suivi

Économies identifiées Économies sécurisées Économies réalisées Économies pilotées

Quelles sont les conditions de succès

d’une optimisation de la performance Achat ?
Avant tout, il est nécessaire que le projet d’optimisation
soit un vrai projet d’entreprise et qu’il ait le soutien de
la Direction Générale.

Par ailleurs, comme on l’a souligné plus haut, le processus

Achat/Approvisionnement/Facturation doit être totalement
intégré. Concrètement, cela signifie qu’on doit pouvoir
contrôler une facture en remontant au niveau de la
commande et du contrat cadre.

10
 L’optimisation des ressources et de la performance

Société Nationale de
Transport et Logistique

Entretien avec N°1 du transport routier au

Maroc avec 70 ans d’expérience.
Oussama LOUDGHIRI Chiffre d’affaires annuel : 800 MMAD/an
Effectif : + de 400 collaborateurs
Directeur Général de la *
22 agences commerciales
Société Nationale de Transport et Logistique 250.000 m2 de surface utile pour
les opérations logistiques
20 Millions de tonnes transportées/an
La SNTL intervient dans 3 domaines
d’activités stratégiques :
• Transport et logistique
• Services aux administrations
et gestion des gares routières
• Assurances

La SNTL, historiquement • En améliorant notre capacité Nous intervenons également

affréteur de transport routier de coordination et de pilotage sur les autres maillons de la chaîne par le
de la chaîne logistique, biais d’une filiale dédiée à l’entreposage
de marchandises, a connu un et à la sous-traitance dans le domaine de
repositionnement stratégique • En développant des solutions la distribution/messagerie.
profond, quels en sont les logistiques intégrées.
principaux axes ?
La SNTL a renforcé son rôle
En ce qui concerne le domaine d’agrégateur de petits transporteurs.
d’activité stratégique ‘Transport et
Ingéniérie & gestion de projets

Nous travaillons actuellement avec

Logistique’, la SNTL a en effet évolué 400 transporteurs qui mobilisent 1500 Freight Forwarding
Partenaires strategiques

de son métier historique vers celui
d’organisateur de transport puis
d’accompagnateur de ses clients
dans la gestion de leur supply chain.
Pour cela, nous avons effectué une
refonte de notre organisation innovante,
et axée sur la diversification
qui a inclus différents niveaux :
• En développant des partenariats
dans les différents maillons de
la chaîne logistique (transit,
transport, entreposage, messagerie),
camions. Afin de rendre nos sous- & Transit
traitants plus compétitifs et créer de la
valeur dans notre partenariat, nous avons
mis en place une centrale d’achat pour Transport
& Affrètement
toutes les prestations de gestion de leur
flotte de camions (assurances, GPS,
carburant, pneumatique….).
Logistique d’entreposage
Nous gardons une flotte propre de 120
véhicules ce qui nous permet de réguler
le modèle et également de développer
Logistique de distribution
de nouvelles technologies et des
bonnes pratiques afin de les diffuser
auprès de nos partenaires.

* Jusqu’au 31/10/14

11
L’optimisation des ressources et de la performance

Pour la réussite de ce repositionnement Un grand chantier a été engagé dans votre

dans le secteur ‘Transport et Logistique’, quels
chantiers d’optimisation avez-vous mis en place ?
Pour devenir un intégrateur de l’ensemble de la chaîne
logistique et viser l’internationalisation, nous avons lancé
plusieurs grands chantiers :
• Le chantier RH : nous avons développé et renforcé notre
réseau de vente avec une culture orientée supply chain, il nous
a également fallu créer de nouvelles ressources liées au
pilotage, à la coordination des processus et à l’ingénierie.
Enfin, une direction support a été créée pour le suivi des
performances opérationnelles regroupant l’audit, la qualité,
le contrôle de gestion, les SI et la gestion de projet.
• Le chantier Reengineering des processus : la gestion des
transporteurs a été entièrement revue avec la mise en place
de plans de formation, d’un nouveau processus de ‘scoring’
qui permet de classifier les transporteurs selon leur niveau
d’engagement avec la SNTL et la mise en place d’un processus
de suivi des opérations en temps réel afin de gérer la qualité
de nos services.
• Le chantier SI : un SI spécifique a été implémenté sur le
processus transport, il nous reste à intégrer un nouveau
SI sur la partie exploitation.
second domaine d’activité stratégique à savoir
la gestion de la flotte des administrations,
quelles sont les grandes lignes de ce projet ?
L’origine de ce chantier tient à l’optimisation de la gestion de
la flotte de l’État. Les deux leviers qui ont été identifiés pour
la refonte du système sont la mise en place d’une centrale
d’achat et la mise en œuvre d’un processus global de suivi des
opérations pour la maîtrise des coûts. Après un benchmark
international et une revue des processus organisationnels
existants, la mise en place d’une gestion optimisée a reposé
principalement sur la mise en place d’un processus de
contractualisation des conditions d’achat auprès des différents
partenaires et l’optimisation des coûts par typologies d’achats
(véhicules, carburants, maintenance, pneumatiques...).
Le chantier est actuellement dans sa dernière phase ;
à savoir le déploiement d’une solution informatique
intégrée soutenant l’ensemble de la nouvelle organisation.

Quelles ont été les retombées de la mise

en œuvre de votre nouvelle vision stratégique
dans le domaine du transport et de la logistique ?
Tout d’abord, nous avons changé notre positionnement
fondamentalement, nous sommes passés d’un statut de
transporteur à celui d’opérateur logisticien. Nous sommes
devenus un vrai opérateur régional capable de concurrencer
des opérateurs internationaux de renom. Nous avons
amélioré la qualité de nos services et renforcé la compétitivité
de nos clients en optimisant leurs coûts logistiques.

Nous avons réussi à conserver la compétitivité de nos

transporteurs en maintenant leur niveau de marge.
Globalement, cela s’est traduit par la croissance régulière
de notre chiffre d’affaires dans un secteur extrêmement
atomisé et concurrentiel.

12

Entretien avec
Said RKAIBI
Président de la société OMNIDATA
Selon votre expérience, que
peut apporter une démarche
de management par les
processus à une entreprise ?
Le fait de déployer un système de
management par les processus permet
d’industrialiser l’exécution des actes
de gestion dans l’entreprise ce qui
génère une optimisation immédiate
des différents processus clé.
Par ailleurs, cela entraîne une amélio-
ration de la qualité qui va de pair avec
une démarche d’amélioration continue
des processus.
Qu’apportent les outils infor-
matiques dans la dématéria-
lisation et l’efficience des
processus ?
Une organisation par les processus
doit idéalement être supportée par un
L’optimisation des ressources et de la performance
OMNIDATA
1ère société marocaine de services,
de conseil et d’ingénierie dans les
technologies de l’information
Création : 1989
Chiffre d’affaires 2013 : 108 MMAD
Effectif : + de 100 collaborateurs
qu’il est cependant possible
de pallier en accordant les droits et
pouvoirs nécessaires aux collabora-
teurs en charge de l’exécution de ces
processus, ce que les anglo-saxons
appellent l’ « employee empowerment ».
Le nouveau système d’information de
l’Administration des Douanes (BADR)
système d’information qui va permettre
est un exemple réussi de dématériali-
de « cristalliser » les différents processus
sation, confirmé aussi bien par
et de rendre obligatoire la conformité
l’Administration des Douanes et
de l’exécution avec les référentiels
Impôts Indirects que par les entreprises
(de gestion, réglementaire…) prédéfinis.
et les déclarants en douane utilisateurs
de ce système (l’accès via internet ou
La dématérialisation des processus et
via EDI, télé-déclaration, réduction
des actes de gestion (workflow
du délai de dédouanement, circuit
d’approbation, automatisation de
de dédouanement adapté selon la
tâches, collaboration en ligne…)
gestion des risques, liquidation et
relève d’une décision stratégique
paiement électronique via EDI …).
pour l’entreprise ou politique pour
un gouvernement. Elle comporte
Le projet de gateway gouvernementale
de nombreux bénéfices pour
en cours de réalisation avec la direction
l’entreprise et son environnement :
de l’économie numérique du MCINT,
Réduction des impacts écologiques va également dans ce sens, son objectif
(ne serait ce que logistique), efficience est d’offrir aux différentes adminis-
accrue, augmentation de la fiabilité, trations une plateforme facilitant
de la mesurabilité et de la traçabilité, la dématérialisation des services
amélioration de la transparence, et procédures au bénéfice
collaboration interne et externe facilitée. des citoyens et des entreprises.
L’inconvénient reste le risque de rigidité
13
L’optimisation des ressources et de la performance
Qu’apportent les systèmes
d’information en matière de
conformité aux lois et textes
et plus globalement en
matière de gouvernance?
Les systèmes d’information permettent,
d’une part d’automatiser les traitements
et les contrôles exigés par la réglementation,
d’assurer leur traçabilité, et d’autre
part de mettre en place des reportings
désormais automatiques. Ces reportings
permettent à l’organisme régulateur de
s’assurer que les opérateurs respectent
la réglementation en vigueur, et d’agir
rapidement en cas de non conformité.
La transparence, la traçabilité et la
fiabilisation des données s’en trouvent
également renforcées, assurant ainsi un
meilleur contrôle des processus et des
ressources. En matière de gouvernance,
la mise à disposition « dans les délais »
de tableaux de bords décisionnels,
améliore de manière significative le
pilotage stratégique et opérationnel de
l’activité et facilite la prise de décision
factuelle pour atteindre les objectifs.
A titre d’exemple, le système
BRS (Bank Reporting System) que nous
avons développé pour les établissements
financiers à partir des années 2000 permet
l’automatisation de la production du
reporting exigé par Bank Al-Maghrib et
garantit leur transfert dans le respect total
des délais et des directives réglementaires.
Grâce aux systèmes d’information,
14
la dématérialisation du processus
de reporting réglementaire garantit
la fiabilité de l’information et contribue
d’une manière efficiente à l’amélioration
de la gouvernance du système bancaire
marocain.
Qu’en est-il de la corrélation
entre l’agilité des systèmes
d’information et des processus
métiers ?
La notion d’agilité est tout à fait d’actualité.
L’agilité des processus étant une néces-
sité pour que l’entreprise puisse rester
compétitive dans un environnement
changeant (concurrence, rythme d’activité,
contraintes légales…), il est nécessaire que
le système qui supporte ces processus soit
lui-même agile. Les outils technologiques
et les architectures actuelles permettent de
développer de tels systèmes qui assurent
une évolution et une adaptation permanente
du SI en fonction de l’environnement.
L’évolution des architectures, le dévelop-
pement de la collaboration en ligne a
fortement révolutionné le secteur en
mettant à la disposition des utilisateurs
des logiciels libres ou « Open Sources »
qui concurrencent désormais les éditeurs
de renom international.
Même si on peut observer une certaine
réticence à leur utilisation, leur qualité
et leur fiabilité sont désormais de plus
en plus prouvées.
Comment se positionnent
les systèmes d’information
au sein de l’entreprise et des
différents métiers ?
Un grand changement s’est opéré laissant
place à de nouveaux rapports entre les
systèmes d’information et les autres
métiers. Il y a plusieurs décennies,
les responsables SI pouvaient imposer
leur vision et leur système aux managers ;
aujourd’hui, de nouvelles organisations
projet permettent de rééquilibrer les
rapports de pouvoir entre informaticiens,
utilisateurs et managers.
Les projets sont menés en collaboration
entre la maîtrise d’ouvrage qui repré-
sente les utilisateurs, l’assistance à la
maîtrise d’ouvrage et le maître d’œuvre,
le tout contrôlé par le PMO (Project
Management Office). Dans cette
nouvelle organisation, la direction des
Systèmes d’Information en charge
de la maîtrise d’œuvre devient ainsi
un fournisseur interne de service
aux autres directions.
 L’optimisation des ressources et de la performance

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Conseil leader sur le marché marocain. Les member
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aux comptes, Consulting, Conseil Juridique, Fiscal et
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