GESTIÓN DE LA
PRODUCCIÓN I
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I.- INTRODUCCION A LA GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN
1.1 Antecedentes Históricos de la Producción
Introducción
Comenzaremos este tema mostrando a la empresa como un todo en el seno
del sistema económico en que se integra, resaltando el papel que juega en el
conjunto y deduciendo cuál es la misión del especialista en la Dirección y Gestión.
Dado que ésta dependerá de su percepción de los problemas
empresariales, se hará un breve resumen de algunos de los enfoques con los que
éstos han sido tratados a través del tiempo, así como de las correspondientes
soluciones. Veremos cómo la empresa es un conjunto de partes interrelacionadas
entre sí, las cuales desarrollan funciones tendientes a lograr un objetivo común.
Cada parte es únicamente una pieza de este sistema total, interdependiente
con los demás elementos claves de un conjunto del que nunca deben aislarse sino
queremos que pierdan el verdadero sentido de su funcionamiento y de su
existencia.
Es así como contemplaremos el Subsistema de Operaciones.
Potenciación.
Kanbans.
Etapa de personalización a gran escala (1995-2005)
Globalización.
Internet.
Planificación de recursos de la empresa.
Organización del aprendizaje.
Estándares internacionales de calidad.
Control de acabado.
Control del plan de suministros.
Manufacturado rápido.
Comercio electrónico.
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los dueños como los trabajadores; esto siguió prevaleciendo hasta mediados del
siglo XV.
La Producción en Masa
El sistema europeo surgió durante el Renacimiento. Aún cuando la idea del
Renacimiento es la del desarrollo cultural, pasaban muchas cosas, en especial en
Italia, que afectarían la industrialización y los sistemas de producción. Durante los
años 1300, ahí se practicaba el registro en libros de partida doble y la contabilidad
de costos.
Otra causa fue centralizar a los trabajadores, lo cual significaba que alguien,
por lo común el dueño, controlaba todo, y en consecuencia los incentivos para
mejorar los métodos de producción eran mayores.
En 1776 Adam Smith publicó el concepto de la división del trabajo en su
libro La Riqueza de las Naciones. En lugar de que una persona terminará un
producto, sugirió que cada uno fuera responsable de una parte del trabajo. Con la
especialización aumentó, por ejemplo, el número de alfileres producidos por
persona, de 20 a 48000 al día. Casi 50 años más tarde, Charles Babbage publicó
(1832) Sobre la Economía de Maquinaría y Productores, reafirmando la idea de la
especialización del trabajo.
La especialización del trabajo incrementó el tamaño del mercado en todas
las áreas. Conforme las personas se especializaban en sus tareas, dependían más
de otros para producir artículos como ropa, zapatos y muebles, creando mercados
más grandes. La urbanización produjo grandes ciudades llenas de trabajadores
que necesitaban comprar cosas y tenían dinero para gastar, lo que aunado a una
mejora del transporte, dio origen a mercados masivos que demandaban
producción en masa.
El inicio del sistema americano se remonta al desarrollo del torno moderno
realizado por Maudslay alrededor de 1800. El aspecto más importante del
desarrollo de Maudslay fue que entonces algunas máquinas eran capaces de
reproducirse a sí mismas; eso sorprendió a la industria de máquinas herramientas
y tuvo un gran impacto en el desarrollo posterior de los sistemas de producción.
Por otra parte, en América, ocurrían otros eventos de igual impacto
industrial. Eli Whitney, inventor de la despepitadora de algodón, promovió la
manufactura con partes intercambiables. Ampliamente reconocido como el primero
en usar esta idea. Whitney usó dispositivos y artefactos para orientar y sostener
partes que de esta manera podían hacer trabajadores menos calificados. Este
sistema de manufactura, conocido como el sistema americano, fue adoptado por
muchas fábricas.
La convergencia de partes intercambiables, especialización del trabajo la
potencia del vapor y las máquinas herramientas marcó el surgimiento del sistema
americano, que fue el precursor de la producción en masa de hoy en día.
En 1903, Oldsmobile Motors creó una línea de ensamble estacionaria para
producir sus automóviles. El número potencial de automóviles producidos por año
se multiplicó por 10. En 1908 la Cadilac demostró que sus partes eran
intercambiables. Embarcaron tres automóviles a Inglaterra y los desensamblaron.
Mezclaron las partes y volvieron a ensamblarlos. En 1913, la Ford extendió estas
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ideas a una línea de ensamble en movimiento con partes intercambiables. Cada
dos horas salía rodando de la línea de ensamble un automóvil a un precio
El Subsistema Comercial
La actividad del subsistema comercial se desarrolla en dos vertientes
principales. Por una parte, detectar las necesidades de los consumidores y, a partir
de ellas, decidir los bienes y servicios que deben satisfacerlas, así como realizar la
previsión de ventas correspondientes. Ambos aspectos, abordados en la
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investigación comercial, son una información trascendental para los restantes
subsistemas.
Por otra parte, debe hacer que los bienes y servicios producidos sean
vendidos y que se genere una cifra de ventas adecuada en relación con los
objetivos generales de la empresa, definidos en el subsistema de dirección y
gestión.
Aunque existe una serie de factores que inciden en las ventas y sobre los
cuales la empresa no puede influir (variables económicas, demográfica, etc.), hay
otro grupo de variables que sí son controlables y que tienen una gran repercusión
sobre los clientes potenciales. Nos referimos fundamentalmente al producto, al
precio, a la promoción y a la distribución de bienes y servicios. La determinación
de sus características, así como de los recursos a asignar para cada una de las
mencionadas variables constituye, un problema de crucial importancia.
El Subsistema de Operaciones
Su misión es la obtención de los bienes y servicios que deberán satisfacer
las necesidades detectadas por el subsistema comercial y/o las generadas por el
departamento de investigación y desarrollo.
A partir de los objetivos estratégicos definidos por el subsistema de dirección
y gestión, hay que descender al medio y corto plazo a través de distintas
actividades interrelacionadas:
Concretando los objetivos.
Determinando las cantidades de productos y servicios a elaborar, así
como los correspondientes momentos de tiempo (planificación)
Definiendo que subconjuntos y componentes hay que producir o
adquirir, y en qué fechas, para satisfacer el plan elaborado para los
productos (programación).
Viendo qué actividades deberán desarrollar las distintas unidades
productivas, y en qué momento, para cumplir lo previsto en la fase
anterior (programación a muy corto plazo).
Considerando en todos los niveles la problemática de la capacidad,
de forma que se elaboren planes y programas factibles.
Teniendo en cuenta las necesidades de materiales, tanto de
productos terminados para los clientes como de componentes y
materias primas par fabricación (inventarios).
El Subsistema de Inversión/Financiación
Las actividades anteriormente mencionadas requieren una serie de
inversiones, tanto en activo fijo (instalaciones, equipo, etc.), como en activo
circulante (mano de obra, materias primas, etc.).
La selección de dichas inversiones de acuerdo con unos determinados
objetivos de rentabilidad, constituye una de las facetas del subsistema objeto de
estudio y generará la estructura del activo.
Lógicamente, dichas inversiones implicarán una necesidad de recursos
financieros que proceden, por una parte, de la autofinanciación empresarial
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(amortización y reservas) y, por otra, de la financiación externa (acciones,
obligaciones y créditos). La determinación de la adecuada proporción de cada
uno de los citados componentes, teniendo en cuenta, entre otros factores, el coste
de cada uno de ellos, dará lugar a la estructura del pasivo.
El Subsistema de Información
Para llevar a cabo la dirección y gestión en los distintos subsistemas, así
como para desarrollar el conjunto de funciones, se necesita disponer de la
información adecuada en el momento oportuno.
El funcionamiento del subsistema podría resumirse en:
Percepción o recopilación de datos internos y externos.
Registro y almacenamiento de los mismos.
Recuperación de los datos almacenados.
Procesamiento o transformación de aquellos en función de las
necesidades.
Transmisión de los flujos de información en el seno de la empresa y
hacia el exterior.
Presentación de la información requerida.
El desarrollo de la informática ha supuesto una indudable y notable mejora
en la gestión, pues ha permitido realizar las fases anteriormente expuestas para
una gran cantidad de datos, a una velocidad y con una precisión impensables
antes de la aparición del ordenador.
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1.3 La importancia de definir Qué producir, Cómo producir y
Cuánto producir
¿QUÉ PRODUCIR?
DISEÑO Y DESARROLLO DEL PRODUCTO
El desarrollo consistente y la introducción de nuevos productos que valoren
los clientes, es un importante factor para la prosperidad y crecimiento de una
organización.
El diseño de productos desempeña un papel clave en la competitividad de
una empresa, puesto que:
Los factores coste, calidad y tiempo de servicio están íntimamente
ligados a aquel.
Las pérdidas de mercado se deben muy frecuentemente a las
deficiencias en el diseño del producto.
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Todos los procesos productivos están condicionados por el diseño de
los productos.
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Para la Dirección de Operaciones, lo importante de este patrón es la
relación que pueda existir entre cada una de las etapas que lo componen y las
Evaluación y Selección
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Durante esta etapa las distintas ideas sufren un conjunto de pruebas y
exámenes antes de recibir la aprobación necesaria para que se inicie su diseño y
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Etapa de Diseño y Desarrollo del Producto
El departamento de Ingeniería desempeña aquí una actividad principal,
existiendo la información recíproca con el resto de las áreas. Esta etapa
comprende, a su vez tres fases: el diseño preliminar, la construcción y prueba del
prototipo y el diseño final.
El Diseño Preliminar
En esta fase, el equipo de diseñadores no especifica el propio bien o
servicio, sino cómo deberá funcionar cuando el consumidor lo emplee, es decir,
cuánto tiempo debería durar, que debería hacer, cómo debe ser rápido en su
función, etc.
El paso siguiente consistirá en tomar decisiones sobre los materiales a
emplear, etc.
Si se llega a un acuerdo razonable, se posee ya el concepto de diseño o
diseño preliminar.
Entre los factores a considerar al decidir sobre el concepto de diseño se
encuentran:
Función a realizar: debe ser desarrollada correctamente por el nuevo
producto.
Costes: no deben ser excesivos para el mercado objetivo.
Tamaño y forma: deben ser compatibles con la función y ser aceptables y
atractivos para el mercado.
Aspecto: en algunos casos es equivalente a la función y, en otros, carece
de relevancia.
Calidad: debe ser compatible con el propósito. Un nivel excesivo puede
encarecer el producto en demasía y una calidad insuficiente dará lugar a
reclamaciones e incluso a la no aceptación del producto en el mercado.
Impacto ambiental: su consideración es cada vez más importante; de
acuerdo con ello, el artículo no debería dañar el ambiente o estar envasado
en recipientes peligrosos.
Producción: el producto o servicio debe poder ser elaborado sin
dificultad.
Tiempo: el producto debe estar disponible con rapidez y, en cualquier
caso, cuando sea requerido.
Accesibilidad: el recipiente debería ser capaz de permitir obtener el
producto o servicio con facilidad.
Necesidad de recipiente: este es un aspecto importante que debe ser
considerado durante la fase de diseño.
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Esta es una de las fases más importantes del proceso de desarrollo de un
nuevo bien o servicio; el prototipo pretende reflejar las características más
importantes que aquel deberá presentar en su estado final, por lo que se elaborará
a partir del concepto de diseño.
Otro factor importante a considerar es que una gran parte de prototipos
están efectuados a escala, en otras ocasiones se hacen pruebas con productos
auténticos.
A veces interesa, además, representar el tipo de proceso productivo más
adecuado para el producto, en cuyo caso se procede a la construcción de plantas
pilotos, que son reproducciones a escala de la hipotética planta productiva en que
el producto será fabricado y de las condiciones del proceso necesarias.
Para evaluar correctamente el funcionamiento de los prototipos y plantas
piloto suele acudirse al desarrollo de pruebas de mercado con muestras del
producto o servicio, y mediante el empleo de la estadística para la selección de
muestras, los resultados de la prueba pueden aportar información muy valiosa.
La evaluación pretende comprobar el rendimiento en relación con diversos
criterios de medida: rendimiento de ingeniería, atractivo para los clientes, duración,
facilidad de uso, facilidad de producción, etc.
De acuerdo con los resultados obtenidos, el diseño preliminar puede ser
aceptado y ampliado, modificado o rechazado. La creación de prototipos
inadecuados o incorrectos tiene efectos negativos sobre la empresa, pudiendo
provocar incluso un descenso de su cotización bursátil.
El Diseño Final
En esta fase, el mejor enfoque a seguir parece ser el de crear formalmente
un equipo responsable, que deberá encargarse de convertir las necesidades del
mercado, referidas a un posible o hipotético producto, en un producto
comercializable con éxito. Un buen equipo de desarrollo necesita:
Contar con un fuerte apoyo de la Alta Dirección.
Tener un liderazgo calificado y con experiencia previa.
Poseer una organización formal del equipo.
Disponer de programas de adiestramiento para enseñar las técnicas y
capacitaciones requeridas para el desarrollo del producto.
Reunir una diversidad de participantes y que exista cooperación entre
ellos.
Estar asistidos por el staff, el departamento financiero y el comercial.
Estandarización
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La estandarización se define como la normalización de modelos de
fabricación, es decir, fabricar con arreglo a unas normas definidas.
Diseño Modular
Mediante esta técnica se crean módulos o submontajes que son
intercambiables y que permiten tener diferentes combinaciones. Cada módulo está
formado por un conjunto de componentes que, al pasar a formar parte de aquel,
pierden su identidad, esto es, no aparecen como elementos individuales en las
listas de materiales, no se venden como piezas de repuesto, no se fabrican a no
ser que exista demanda de los módulos de los que forman parte, etc. Otras
ventajas son:
Si se producen fallos, son más fáciles de diagnosticar y remediar (no es
necesario identificar la pieza concreta, basta con determinar el módulo y
proceder a su sustitución por otro en buenas condiciones).
Las reparaciones son más sencillas y rápidas, lo que contribuye a reducir
sus costos y los de las tareas de mantenimiento, así como las necesidades
de formación de los técnicos dedicados a estas actividades.
La planificación y programación del proceso productivo se simplifica, lo
mismo que la gestión de los materiales.
Fiabilidad
La fiabilidad de un producto o servicio se suele definir como la probabilidad
de que éste funcione adecuadamente, esto es, de acuerdo con sus
especificaciones, durante un cierto periodo de tiempo y bajo unas condiciones
operativas específicas.
Dado que la fiabilidad de un producto es el resultado de las fiabilidades de
los componentes que lo forman, cuando un sistema está compuesto por una
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cantidad elevada de aquellos, es necesario tomar medidas que eviten la pérdida de
fiabilidad del conjunto.
¿CÓMO PRODUCIR?
SELECCIÓN Y DISEÑO DEL PROCESO
La planificación y diseño de los productos, tiene importantes repercusiones
sobre la planificación y el diseño del proceso y sobre las necesidades de
capacidad, desempeñando un papel relevante en la determinación de las
actividades que la Función de Operaciones deberá desarrollar.
El diseño del proceso especifica cómo se desarrollarán tales actividades,
guiando la elección y selección de las tecnologías de la organización y dictando el
momento y las cantidades de recursos productivos a adquirir, así como la
disponibilidad de estos.
El procedimiento generalmente seguido en el Diseño del Proceso productivo
suele comenzar con la consideración conjunta de todas las posibles formas de
organización, para proceder, posteriormente, a seleccionar la mejor estrategia a
seguir en la obtención de los productos deseados.
Mediante la Estrategia de Proceso, la firma decide cómo efectuar la
transformación de sus recursos productivos en bienes y/o servicios, siendo su
objetivo encontrar un modo de producirlos que dé lugar a las condiciones y
especificaciones demandadas por los clientes, dentro de los límites marcados por
las restricciones financieras y directivas.
Antes de que se pueda alcanzar una decisión sobre el proceso productivo,
ha de conocerse el volumen de producción planificado, esto es, se necesita partir
de una estimación de la demanda y de información sobre la capacidad física de las
operaciones.
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La configuración de proyectos es la que se emplea para la elaboración de
servicios o productos “únicos” y de cierta complejidad (por ejemplo: petroleros,
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Configuración en batch. En este caso el proceso de obtención requiere
más operaciones y éstas son más especializadas, con lo que difícilmente
Configuración en Línea
En esencia, cuando se trata de fabricación de grandes lotes de pocos
productos diferentes pero técnicamente homogéneos, usando para ello las mismas
instalaciones, hablamos de Configuración e Línea.
Se trata de artículos cuyo proceso de obtención en el CT requiere de una
secuencia similar de operaciones, aunque alguno de ellos pueda saltar alguna que
no es necesaria, por lo que dichas máquinas se disponen en línea, una tras otra.
Tras fabricar un lote de un artículo, se procede a ajustar las máquinas y se fabrica
un lote de otro distinto, y así sucesivamente.
Normalmente implica un diseño de productos y procesos a largo plazo y el
esfuerzo merece la pena dados los beneficios de la fabricación en serie. El
volumen de producción permite que se puedan coordinar las actividades
promocionales, las campañas publicitarias y las actividades de mercadotecnia.
La variedad suele ser baja, con productos técnicamente homogéneos y con
pocas opciones, lo que hace que la participación del cliente en el proceso sea
pequeña.
Una de las posibles vías para llegar a una configuración en línea partiendo
de un taller, consiste en el uso de la fabricación modular.
La Tecnología de Grupos parte también de este concepto, refiriéndose a la
agrupación en familias de piezas similares.
Mediante la fabricación modular se incrementará la demanda de
determinados componentes específicos, hasta que se logren niveles de ésta para
los que sea factible la fabricación en serie y , a través del tiempo de la Tecnología
de Grupos, puedan asignarse estas familias agregadas a grupos de máquinas, de
forma que se logre el mejor aprovechamiento de las mismas.
Configuración Continua
La fabricación de lotes se transforma en un flujo continuo de operación
cuando se eliminan los tiempos ociosos y de espera, de forma que siempre se
están ejecutando las mismas operaciones, en las mismas máquinas, para la
obtención del mismo producto, con una disposición en cadena o línea.
Cada máquina y equipo están diseñados para realizar siempre la misma
operación y preparados para aceptar de forma automática el trabajo que les es
suministrado por una máquina precedente, que también ha sido especialmente
diseñada para alimentar a la máquina que le sigue.
Los operarios siempre realizan la misma tarea para el mismo producto.
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Existe, por tanto, una dependencia secuencial en un sistema integrado;
cada tarea a realizar puede ser diferente, pero éstas y la forma en que se
Cuando hay que determinar cuánto producir, habrá que referirnos a los
siguientes temas de Planeación y Control de la Producción:
Pronóstico de la Demanda
Planeación de la Capacidad
Planeación Agregada y Plan Maestro de la Producción
Planeación de los Recursos de Materiales (MRP)
Planeación de los Recursos de Manufactura (MRP II)
Planeación de los Recursos de la Empresa (ERP)
Modelos de Inventarios
Programación y Secuenciación de la Producción
Logística y Cadenas de Suministros
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1.4 Los indicadores de Productividad
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Medida de la Productividad
Ejemplo 1:
Collins Title Company tiene una plantilla de 4 personas, que trabajan cada
una 8 horas al día, con un gasto en nómina de 640 dólares al día y unos gastos de
estructura de 400 dólares. Collins gestiona y cierra 8 títulos al día. La empresa ha
adquirido recientemente un sistema computarizado de búsqueda de títulos que
permitirá procesar 14 títulos diarios. Aunque el personal, el horario de trabajo y el
salario sean iguales, los gastos de estructura pasan a ser de 800 dólares al día.
Productividad en el trabajo en el sistema antiguo:
8 títulos diarios
0.25 títulos / hora
32 horas trabajadas
Productividad en el trabajo en el nuevo sistema:
14 títulos diarios
0.4375 títulos / hora
32 horas trabajadas
Productividad multifactorial con el sistema antiguo:
8 títulos diarios
0.0077 títulos / dólar
640 400
Productividad multifactorial con el nuevo sistema:
14 títulos diarios
0.0097 títulos / dólar
640 800
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La productividad en el trabajo con el nuevo sistema con respecto al sistema
antiguo, se incrementó en un 75%. Y la productividad multifactorial se incremento
en un 25.9%.
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La inflación y los impuestos aumentan el coste del capital, haciendo que
las inversiones en capital resultan cada vez más caras. Cuando disminuye el
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La productividad del sector servicios resulta difícil de mejorar, porque el
trabajo en este sector es:
Cuanto más intelectual y personal es una tarea, más difícil resulta conseguir
un aumento de productividad. La baja productividad en el sector servicios también
se puede atribuir al aumento de actividades de baja productividad en ese sector.
Entre éstas hay actividades que no estaban previstas en la economía evaluada,
como el cuidado de niños, la preparación de alimentos, la limpieza de la casa y el
servicio de lavandería. Estas actividades se han trasladado del ámbito doméstico a
la economía evaluada en la medida en que más y más mujeres se han ido
incorporando al mundo laboral.
Sin embargo, a pesar de la dificultad de mejorar la productividad en el sector
servicios, se han producido mejoras. “La principal razón por la que el ritmo de
crecimiento de la productividad se haya estancado en el sector servicios está en la
gestión”. Cuando la dirección presta atención a cómo se realiza el trabajo
realmente, se logran excelentes resultados.
Ejemplo 2
En Modern Lumber, Inc., Art Binley, presidente y productor de cajas para
manzanas, que venden a los agricultores, ha sido capaz de producir, con su
equipo actual, 240 cajas por cada 100 troncos. En la actualidad recibe 100
troncos al día, y se precisan 3 horas de trabajo para transformar cada tronco.
Piensa que puede contratar a un jefe de compras que adquiera troncos de mejor
calidad al mismo precio. Si éste es el caso, puede aumentar la producción a 260
cajas por cada 100 troncos. Sus horas de trabajo se verán aumentadas en 8
horas diarias. ¿Cuál será el imparto en la producción (medido en cajas por hora
trabajada) si se contrata a dicho jefe de compras?
Productividad del trabajo actual:
240 cajas
0.8 cajas / hora
100 tron cos 3 horas / tronco
Productividad del trabajo propuesto:
260 cajas
0.844 cajas / hora
(100 tron cos 3 horas / tronco) 8 horas
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Ejemplo 3
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