MARCO TEÓRICO

2.2.2. ENFOQUE AL PROCESO

El enfoque basado en procesos es la parte fundamental en la realización y

aplicación de un sistema de gestión integral de la calidad. Este enfoque le permite
a las organizaciones ordenar y gestionar la forma en que las actividades de trabajo
van creando un valor para el cliente y otras partes interesadas.

Además el enfoque basado en procesos permite una rápida y sencilla identificación

de los problemas. Así como la rápida resolución de los mismos e introduce la gestión
horizontal, que es aquella que nos muestra todo a un mismo nivel, cruzando las
barreras entre diferentes unidades funcionales y unificando sus direcciones hacia
las metas principales de la organización, y también mejora la gestión de las
interfaces del proceso. Todo esto forma parte de los planes de gestión que aplican
las empresas para obtener las diversas certificaciones de la ISO:9000, las cuales
constituyen un modelo para el aseguramiento de la calidad en el diseño, el
desarrollo, la producción, la instalación y el servicio postventa. Estas normas
permiten desarrollar e implantar un sistema de gestión de la calidad en las
empresas.

La eficiencia y eficacia del proceso pueden evaluarse a través de procesos de

revisión internos o externos.

1. Tipos de Procesos:

a) Procesos para la gestión de una organización: Incluyen procesos relativos a la

planificación estratégica, establecimiento de políticas, fijación de objetivos, provisión
de comunicación, aseguramiento de la disponibilidad de recursos y revisiones por
la organización.

b) Procesos para la gestión de recursos: Incluyen todos aquellos procesos para la

provisión de los recursos que son necesarios en los procesos para la gestión de una
organización, la realización y la medición

c) Proceso de realización: Incluyen todos los procesos que proporcionan el

resultado previsto por la organización.

d) Proceso de medición, análisis y mejora: Incluyen aquellos procesos necesarios

para medir y recopilar datos para realizar el análisis del desempeño y la mejora de
la eficacia y la eficiencia. Incluyen procesos de medición, seguimiento y auditoria,
acciones correctivas y preventivas, y son una parte integral de los procesos de
gestión, gestión de los recursos y realización.
2. Comprensión del Enfoque Basado en Procesos

Un enfoque basado en procesos es una excelente vía para organizar y gestionar la

forma en que las actividades de trabajo crean valor para el cliente y otras partes
interesadas.

Las organizaciones están estructuradas a menudo como una jerarquía de unidades

funcionales. Las organizaciones habitualmente se gestionan verticalmente, con la
responsabilidad por los resultados obtenidos dividida entre unidades funcionales. El
cliente final u otra parte interesada no siempre ve todo lo que está involucrado. En
consecuencia, a menudo se da menos prioridad a los problemas que ocurren en los
límites de las interfaces que a las metas a corto plazo de las unidades. Esto conlleva
a la escasa o nula mejora para las partes interesadas, ya que las acciones están
frecuentemente enfocadas en las funciones más que en el beneficio global de la
organización.

3. Implementación y Medición de los Procesos

La organización puede desarrollar un proyecto para implementación que incluya,

pero que no esté limitado a:

 Comunicación.

 Toma de conciencia.

 Formación.

 Gestión del cambio.

 Participación de la dirección.

 Actividades de revisión aplicables.

4. Análisis del Proceso

 Evalué los datos del proceso obtenidos del seguimiento y medición, con el
objeto de cuantificar el desempeño del proceso. Cuando sea apropiado,
utilice métodos estadísticos.

 Compare los resultados de las mediciones del desempeño del proceso con
los requisitos definidos para confirmar la eficacia y eficiencia del proceso y la
necesidad de cualquier acción correctiva.

 Identifique las oportunidades de mejora del proceso basado en los datos de

desempeño del proceso.

 Cuando sea apropiado, informe a la alta dirección sobre el desempeño del

proceso.
5. Acción Correctiva y Mejora del Proceso

Se debería definir el método para implementar acciones correctivas, con el fin de

eliminar la causa raíz de los problemas (ejemplos de problemas incluyen errores,
defectos, falta de controles del proceso adecuados). Implemente acción correctiva
y verifique su eficacia.

Una vez logrados los requisitos planificados del proceso, la organización debería
enfocar sus esfuerzos en acciones para mejorar el desempeño del proceso a niveles
más altos, de manera continua. El método para mejorar debería estar definido e
implementado (ejemplos de mejoras incluyen: simplificación, del proceso, aumentar
la eficiencia, mejora de la eficiencia, mejora de la eficacia, reducción del tiempo de
ciclo del proceso). Verifique la eficacia de la mejora.

Las herramientas para el análisis de riesgos pueden emplearse para identificar

problemas potenciales. Las causas raíz de estos problemas potenciales también
deberían identificarse y corregirse, previniendo que ocurran en todos los procesos
con riesgos identificados de manera similar.

6. El Enfoque De Procesos

El enfoque orientado hacia los procesos, permite una rápida y sencilla identificación
de los problemas. Así como la rápida resolución de los mismos. Sin la necesidad de
mejorar el resto de procesos que funcionan de manera correcta. Lo que repercute
positivamente en las capacidades de la organización, y su capacidad para
adaptarse al exigente y cambiante mercado.

El sistema por procesos, es más fácil de implementar, y más económico de

mantener en correcto funcionamiento. Tiene la ventaja, de que aunque un proceso
afecte al resto de procesos. Es más sencillo cambiar o mejorar el proceso, o partes
de la cadena de procesos, sin que el resto se vea afectado de forma negativa por la
transformación.

Una mejora tecnológica, produce resultados exponenciales. Mientras que una

mejora de la organización, sigue una pauta directamente proporcional. Las mejoras
tecnológicas, producen resultados inmediatos. Mientras que la mejora de la
organización, produce resultados en el tiempo.

Para conseguir la máxima satisfacción en el cliente. Se ha de mejorar la tecnología

cuando resulte rentable. Pues los beneficios son inmediatos. Y mejorar la
organización en el resto de los casos, que produce un aumento constante y
predecible de la calidad final. La máxima calidad se obtiene con la unión de las
mejoras tecnológicas y en el funcionamiento de la organización. El propósito del
enfoque basado en procesos es mejorar la eficacia de la organización para lograr
los objetivos definidos.
7. Beneficios del Enfoque Basado en Procesos

Integra y alinea los procesos para permitir el logro de los resultados

planificados.

Capacidad para centrar los esfuerzos de la eficacia y eficiencia de los

procesos.

Proporciona confianza a los clientes y otras partes interesadas, respecto al

desempeño coherente de la organización.

Transparencias de las operaciones dentro de la organización.

Menores costos y tiempos de ciclo más cortos, a través del uso eficaz de los
recursos.

Mejores resultados, coherentes y predecibles.

Proporciona oportunidades para enfocar y priorizar las iniciativas de mejora.

Estimula la participación del personal y la clasificación de sus

responsabilidades.

8. Utilidad Del Enfoque Por Procesos:

Integración y alineamiento de los procesos para el logro de resultados

planeados.

Desarrollar habilidades para centrar los esfuerzos en la eficacia y eficiencia

de los procesos.

Dar confianza a los clientes, y otras partes interesadas, sobre resultados

consistentes.

Transparencia de las operaciones.

Reducción de costos y ciclos de tiempo, a través del uso efectivo de los

recursos.

Mejoramiento en resultados, consistentes y previsibles.

Priorizar iniciativas de mejoramiento.

Aumentar el compromiso de la gente y clarificar sus responsabilidades.

2.2.3. ENFOQUE EN LA FUERZA LABORAL

El concepto de planeamiento de la fuerza laboral (conocido en inglés como

Workforce Planning), no es un concepto muy reciente, sin embargo no es un
concepto muy conocido en el mundo de las pequeñas o medianas empresas locales
ya que el manejo y gestión de su fuerza laboral suele ser poco complejo. Sin
embargo, este concepto ha ido adquiriendo importancia entre las grandes
corporaciones que tienen presencia global y que se han visto obligadas a pensar y
gestionar su capital humano de manera mucho más estratégica dentro de un
mercado cada vez más competitivo.

El concepto, por lo tanto es un concepto complejo, que no se basa solamente en

una dimensión (calidad, eficiencia, eficacia, costo, etc.) sino en la combinación de
todas estas dimensiones, de manera tal que sirvan como un marco de referencia
para tomar las decisiones más convenientes de acuerdo a las condiciones del
mercado, a la misión de la empresa y a los objetivos y metas de cada una de sus
unidades de negocio que colaboren en la consecución de la meta general de la
organización.

Basado en lo anterior, por lo tanto se debe de concebir este concepto como una
herramienta de sumo valor para toda empresa global en el logro de su estrategia
como negocio, y no solamente como una responsabilidad del departamento de
recursos humanos, sino como una red de decisiones entre lo operativo, lo táctico y
lo estratégico.

Existen 5 factores críticos que se deben rescatar:

La visión y la estrategia
Los cambios demográficos
El cambio tecnológico
Las capacidades que se necesitan
El suministro de talento tanto interno como externo

La visión y la estrategia son cruciales para definir la estructura, calidades,

cualidades y ubicación de la fuerza laboral. Si la fuerza laboral no se alinea con
la estrategia de la empresa, todo el ejercicio de planeamiento no tiene valor alguno.
Los cambios demográficos causan un impacto importante para el análisis de la
fuerza laboral presente y futura.

Mediante el adecuado análisis de estos cambios se puede determinar como la

organización puede obtener ventajas de los nuevos perfiles de trabajadores
potenciales (por ejemplo: más tecnológicos, con mayor conocimiento y
especialización en ciertos campos, con manejo de uno o más idiomas, con una
capacidad de liderazgo y de comunicación distinta los enfoques tradicionales, etc.)
y diseñar la estrategia para también permitir la integración de las actuales y futuras
generaciones con la fuerza laboral experimentada que ha estado en la empresa
por varios años e incluso durante décadas (facilitar la brecha generacional en los
ambientes laborales).

El cambio en las tecnologías de la información y de la comunicación incide

directamente en la habilidad de la empresa para automatizar procesos y hacerlos
mucho más eficientes, reducir la necesidad de ciertas puestos que no generan
valor y desarrollar al personal para tomar mayores retos dentro de la organización,
aprovechando su experiencia y conocimiento a la vez que le permita evolucionar y
crear más valor agregado.

Las capacidades que se necesitan siempre van ligadas con las necesidades y
evolución del mercado. Y debido a que el mundo global es cada vez más exigente,
toda organización debe estar pendiente de los cambios en la demanda, que a la
vez influyen en la necesidad de contar con una fuerza laboral que se adecúe
a esos cambios y faciliten el logro de una clara competitividad sobre otras
empresas.

El planeamiento estratégico de la fuerza laboral sirve como un marco de referencia

gerencial para tomar decisiones respecto a la dotación de personal y que debe de
ser basado en los objetivos y metas del negocio.

El planeamiento de la fuerza laboral es una herramienta de sumo valor para toda

empresa global para que pueda lograr su estrategia de negocio. No es una
responsabilidad que le compete solamente al departamento de recursos humanos,
sino como que es un trabajo en equipo de RR.HH. junto a los negocios, para crear
un balance entre lo operativo, lo táctico y lo estratégico.

2.3. ¿CÓMO MEDIR LA CALIDAD?

La medida de la calidad del proceso se consigue mediante la recopilación de las

medidas del conocimiento y el logro.

El grado de adherencia a los estándares, las directrices y la implementación

de un proceso aceptado.
El estado de implementación del proceso actual en comparación con la
implementación planificada.
La calidad de los productos de trabajo creados (utilizando las medidas de
calidad del producto descritas arriba).
La medida de la calidad del proceso se consigue utilizando una o varias
técnicas de medición, por ejemplo:

1. Progreso: por ejemplo, guiones de uso demostrados u objetivos alcanzados

2. Varianza: diferencias entre planificaciones, presupuestos, requisitos de
personal, etc. reales y planeados.
3. Métrica y medidas de calidad del producto.

2.4. MEJORA CONTINUA DE LA MANO CON LA CALIDAD TOTAL

La Gestión de Calidad Total (GCT) es un concepto global e integrador que pretende

tener en cuenta, simultáneamente, todos los aspectos de una organización
productiva. Lo esencial del concepto de GCT se deriva de la siguiente doble
consideración: Los proveedores y los clientes forman parte del sistema productivo.
Los principios básicos en que se fundamenta una GCT son:

Satisfacción del cliente: es el corazón del concepto de calidad que debe

implementarse en una organización que aspire a la calidad total, lo que
implica, entre otras muchas cosas, abrir el mayor número de cauces posibles
para conocer bien la opinión de nuestros clientes sobre nuestros productos.
Mejora continua: cuando el producto llega a manos del cliente, está todavía
en la fase de diseño y desarrollo, es decir, que el sistema productivo de la
empresa debe basarse en una retroalimentación continua desde los clientes,
adaptándonos constantemente a sus opiniones, incorporando continuamente
las mejoras que nos soliciten y, por tanto, no dando nunca por finalizado o
por definitivo a ninguno de los procesos productivos de la organización.
Gestión basada en hechos: las afirmaciones que se realicen sobre cualquier
aspecto del sistema productivo deben estar basadas en hechos, no en
opiniones; deben ser medibles numéricamente, de modo que sean
aceptadas por toda la organización.
Gestión basada en personas: una organización son proveedores,
trabajadores y clientes, pero nadie conoce mejor la relación entre
proveedores, sistema productivo y clientes, que los propios trabajadores.

2.4.1. HERRAMIENTAS Y TECNICAS

El control y la reducción de los costes de calidad puede ir apoyado por un grupo de

herramientas que, entre otras cosas, buscarán los mayores costes de calidad, para
así poder tomar medidas para reducirlos, o las causas que los provocan, para poder
eliminarlas; vigilando cómo se reducen y, en caso contrario, intentando averiguar
los motivos que llevan a que no se reduzcan; y buscando oportunidades para reducir
los costes.

El camino que nos lleva hacia la Calidad Total crea una nueva cultura, establece y
mantiene un liderazgo, desarrolla al personal y lo hace trabajar en equipo, además
de enfocar los esfuerzos de calidad total hacia el cliente y a planificar cada uno de
los pasos para lograr la excelencia en sus operaciones. El hacer esto exige vencer
obstáculos que se irán presentando a lo largo del camino. Estos obstáculos,
traducidos en problemas, se deben resolver conforme se presentan. Para esto es
necesario basarse en hechos, en el sentido común, en la experiencia o la audacia.
De allí surge la necesidad de aplicar herramientas de medición, análisis y resolución
de problemas y de grupo o creatividad de fácil comprensión.

Es conveniente realizar mediciones del proceso de mejora continua de la calidad,

seleccionando en cada área o departamento los indicadores más adecuados; ya
que de esta forma se pueden observar los progresos y establecer cursos de acción.
Los indicadores son el mecanismo de diagnóstico y gestión que nos servirán de
información para las herramientas de calidad y que ayudarán a saber qué áreas son
las problemáticas y, de éste modo, poder enfocar los esfuerzos y los recursos hacia
ellas. Ahora bien, los indicadores no deben de servir para encontrar culpables de
los fallos cometidos; el liderazgo y la participación de todo el personal favorecerán
el uso correcto de los indicadores.

Herramientas de medición y control

En este grupo de hemos situado las herramientas que se caracterizan por dar
información para poder observar y seleccionar los problemas y así, poder actuar de
forma que se incremente el grado de acierto en la resolución de problemas para
poder optimizar los costes. Hemos seleccionado 12 como las que más
habitualmente son utilizadas en los sistemas de calidad estas son:

Diagrama de Pareto
Gráficos de control.

Hoja de recogida de datos.

Histograma.

Diagrama de correlación.

La función de pérdida de Taguchi.

Hoja de registro de tiempo o métodos de control de tiempo.

Estudios de precisión.

Encuestas o cuestionarios.

Quejas o sugerencias.

Análisis de tendencias.
Evaluación 360º.

2.4.2. SEIS SIGMA

Una de las metodologías que desarrolla la mejora continua de los procesos es Six
Sigma, que se centra en reducir y eliminar los defectos o fallos en los procesos.

Six Sigma es un término acuñado por el ingeniero Bill Smith, de Motorola, en la

década de los años ochenta. Fue así como la compañía denominó a su propuesta
de reducción radical de defectos en los productos. Luego experimentó un nuevo
impulso hacia fines del siglo XX, al ser aplicada por General Electric en toda su
organización, tanto para la fabricación como para los servicios, logrando
espectaculares resultados.
En pocas palabras, Six Sigma es un método basado en datos que examina los
procesos repetitivos de las empresas y tiene por objetivo llevar la calidad hasta
niveles cercanos a la perfección. Es más, se propone una cifra: 3.4 errores o
defectos por millón de oportunidades. Y se distingue de otros métodos en el hecho
de que corrige los problemas antes que se presenten.
Six Sigma constituye un modelo de gestión de calidad que también se conoce como
DMAIC, siglas de las palabras en inglés: define, measure, analyze, improve y
control. En español: definir, medir, analizar, mejorar y controlar.
Estas son las cinco fases que se han de aplicar en cada proceso:
Definir: se procede a definir el proceso o los procesos, que serán objeto de
evaluación por parte de la dirección de la empresa. También se define el
equipo de trabajo que realizará el proyecto. Finalmente, se definen los
objetivos de mejora.
Medir: es importante entender el estado actual del problema o defecto por el
que atraviesa el proceso objeto de mejora. Cada parte del proceso es
clasificada y evaluada, identificándose las variables relacionadas con el
mismo y se procede a medirlas.
Analizar: se analizan e interpretan los resultados de la medición,
contrastando la situación actual con el historial del proceso. Es aquí donde
podemos averiguar las causas del problema.
Mejorar: se realizan las acciones que se consideren necesarias para mejorar
el proceso.
Control: se aplican las medidas necesarias que garanticen la eficacia y
continuidad del proceso, el mismo que será adecuado a los nuevos objetivos.

Referencias Bibliográficas

1. CUNNINGHAM, THERESE. “Workforce Planning Literature Review”

Chandler Mcleod Consultants. pp. 7-14, Perth, Australia, 2008.

2. MAYO, ANDREW. C Workforce Planning – A Vital Business Activity,

disponible en http://mayolearning.com/assets/Uploads/Publications.pdf

3. WILKERSON, BRIAN E. & OLDRIDGE, AMANDA. Workforce Planning:

Making Organizations More Agile.

4. KPMG. KPMG’s 10 Steps to Strategic Workforce Planning. Disponible en:

http://www.kpmg.com/global/en/services/advisory/management

5. Cantú Delgado, José Humberto. DESARROLLO DE UNA CULTURA DE

CALIDAD. México : McGraw-Hill, 1997. 369p. (HD62.15.C32).
6. Evans, James Robert. LA ADMINISTRACIÓN Y EL CONTROL DE LA
CALIDAD. / James R. Evans, William M. Lindsay. México : International
Thomson Editores, 2000. 788p. (TS156.E902e).