CASO PRÁCTICO

Voyant Technologies.

Esta es una historia sobre una conversación de pasillo que costó 200,000 dólares y cuatro meses
de esfuerzo desperdiciado. Trata de un error de comunicación.

Daniel Ávila, director ejecutivo de Voyant Technologies (una empresa que fabrica equipo de
teleconferencias), decidió que sus ingenieros añadieran medios en tiempo real al producto
principal de la empresa, después de encontrarse en forma ocasional con su jefe de ingenieros en
un pasillo de las oficinas ocasional con su jefe de ingenieros en un pasillo de las oficinas generales.
Ahora, Daniel desea que esa conversación nunca hubiera ocurrido, sobre todo después de que
José Varela gerente de producto que sabía del proyecto elaboró un informe de mercadotecnia
que mostraba que la mayoría de los clientes tenían poco interés en este tipo de medios. Ese
incidente puso de relieve un reto de comunicación que había sido ignorado durante mucho
tiempo: los ingenieros de alto nivel no estaban escuchando a los gerentes de producto, y
viceversa. Daniel comenta: “Anduvimos un largo camino, creamos el código, hicimos que los
ingenieros se emocionaran y después descubrimos que vendimos alrededor de diez unidades”.

Las barreras de comunicación que experimento Voyant, con sede en Miami, Florida, no son del
todo raras en las organizaciones de tecnología de vanguardia. La brecha cultural y de lenguaje
entre los “fanáticos” de las computadoras y los colegas más orientados hacia el mercado y los
negocios ocurre de vez en cuando. En estos tipos de organizaciones, las etapas iniciales de un
proyecto pertenecen a los ingenieros. Es importante contar con la tecnología correcta, pero lo que
estos producen es “con frecuencia tecnología elegante que no tiene mercado, es demasiado
compleja o no satisface las expectativas de los clientes”. El reto de Daniel era lograr que los dos
grupos en competencia colaboraran. Su solución incluyo cambios estructurales y de
comunicaciones.

El primer cambio estructural de Ávila realizó fue contratar gerentes que dirigieran cada una de las
cuatro líneas de productos de la empresa. Pero este cambio no fue suficiente, ya que los
ingenieros sentían que estos individuos sabían poco de la cultura de la empresa y aún menos de
tecnología. Para resolver esta situación, Daniel decidió que se requería otro nuevo puesto, un
director de comunicaciones. La persona que contrato, Andrea García, tenía sólidos antecedentes
en telecomunicaciones, tanto en ingeniería como en negocios. La primera acción de Andrea fue
levantar el perfil de los cuatro gerentes de producto incluyen a Cindi Zúniga y presentar
investigación de mercadeo. Entonces Andrea dio un paso más arriesgado y pidió a dos de los
ingenieros estrella (Kelin y Carlos) que dirigieran grupos de productos, lo que hicieron en forma
renuente.

Después de realizar los cambios estructurales, Andrea estaba lista para realizar algunos cambios
en la comunicación.
Uno de estos cambios es que ahora, cuando un empleado tiene una idea de un nuevo producto,
presenta una propuesta a través de la intranet de la empresa. Un equipo de ingenieros y gerentes
de producto y el equipo ejecutivo evalúan la propuesta. Existe mucho mayor interacción entre los
“fanáticos” y los gerentes. Si la propuesta recibe el visto bueno, los gerentes determinan qué
contenido se entregará y en qué tiempo, y los ingenieros reciben bonos por lograr esos objetivos.

Por si mismos, estos cambios habrían logrado poco, pero juntos han hecho mucho para cerrar la
brecha. Daniel cree firmemente que los clientes de la empresa están más felices que nunca. Como
dijo un ingeniero, “estamos creando cosas que la gente usa”.

PREGUNTAS Y SOLUCION:

A. ¿Qué barreras a la comunicación fueron evidentes en Voyant? B. ¿Qué otras barreras para la
comunicación probablemente existían? Explique.

Rta: A. Algunas barreras de comunicación fueron evidentes en Voyant, como:

- Siendo Bill Ernstrom, director ejecutivo, hace un comentario sobre, la decisión que había tomado
sobre los ingenieros, los cuales deberían añadir medios en tiempo real, al producto principal de la
empresa, este comentario lo hizo en un pasillo y al jefe de de ingenieros, sin haber expuesto su
decisión a los directamente implicados, es decir, al equipo de ingenieros, convocando una reunión.

- Un gerente de producto, que sabía del proyecto elaboró un informe de mercadotecnia, el cual
daba a conocer que los clientes no estaban interesados en adquirir esta clase de productos. Lo
anterior dio a conocer la falta de comunicación, la cual no se había tomado encuenta hace
bastante tiempo, en resumen los ingenieros de alto nivel no escuchaban a los gerentes del
producto y viceversa.

B. Otras barreras que probablemente existían en la comunicación fueron:

- Sectorización de los grupos de trabajo, es decir, cada cual en su labor sin tener depronto la
oportunidad de interrelacionarse entre sí, para que exista una buena comunicación, para mejorar
en las actividades, procesos o productos.
- No se había preparado al personal de cada área, para que compartieran la información y así se
colaborarán entre sí, sino que cada grupo de personal laboraba por separado.

¿Qué sugerencias presentadas en este capitulo podrían haber usado los empleados de Voyant
para superar las barreras a la comunicación?

Rta: Las sugerencias presentadas en este capítulo que podrían haber usado los empleados de
Voyant, para superar las barreras de comunicación son:
- Tener presente que de acuerdo a la actividad a que se dedica la Empresa Voyant Technologies, es
importante mantener una buena comunicación, con los clientes, pues es muy importante saber lo
que ellos quieren, ya que ellos quieren estar a la vanguardia en aspectos de “Tecnología”.
- Tener presente la comunicación hacia arriba, ya que es importante que los gerentes obtengan
ideas de los empleados para mejorar algún proceso y/o producto, es bueno tener un canal de
información.

¿Por qué fueron importantes los cambios estructurales para logar el éxito de los cambios en la
comunicación?

Rta: Fueron importantes los cambios estructurales para lograr el éxito de los cambios en la
comunicación, pues Ernstrom decidió contratar gerentes que dirigieran cada una de las cuatro
líneas de productos de la empresa, aunque esto no fue en un principio suficiente, ya que este
nuevo personal no tenía un alto conocimiento en tecnología y además sabían poco de la cultura de
la empresa, lo que llevo a que Ernstrom, contratará a un director de producto , el cual tenía
bastantes antecedentes en telecomunicaciones y en marketing, lo que conllevo a un buena guía,
para el manejo y desempeño de los cuatro gerentes de producto.
Lo anterior, trajo consecuencias muy positivas, ya que se presentó un cambio importante, pues
ahora se tenían en cuenta las ideas de los empleados en cuanto a un nuevo producto, pues ellos
podían presentar sus propuestas a través de la intranet de la empresa, teniendo en cuenta que en
la empresa, en esos momentos ya contaba con personal idóneo para evaluar las propuestas, y se
puede decir, que existe una mejor interacción entre los “fanáticos” y los gerentes.

A. ¿Por qué cree usted que Ernstrom, considera que los clientes de la empresa están más felices
que nunca? B. ¿Qué papel cree usted que juega la comunicación?

A: Ernstrom, considera que los clientes están más felices que nunca, pues esta cerrada la brecha
que existía entre los gerentes y los clientes y ahora existe un mejor canal de comunicación, y de
esta manera la empresa esta bien informada ya que los “fanáticos” y/o “clientes”, realizan sus
propuestas y comentarios sobre los productos, a través de la intranet y la empresa mejora sus
productos.

B. La Comunicación, juega un papel importante pues si se hace parte de una empresa, y estamos
enfocados a cumplir las mismas metas y objetivos es importante trabajar en equipo y con buenos
canales de comunicación, para que no existan problemas y se puedan cumplir con lo anterior, para
llegar a un mismo fin.