TUGAS

LEADERSHIP AND ORGANIZATIONAL

RESUME

Tugas ini diajukan untuk memenuhi salah satu tugas mata kuliah
Akuntansi Manajemen

Dosen Pengampu: Neuneung Ratna Hayati, DR., S.E., M.M.

Disusun Oleh:

Beny Setiawan - 1418103010

Lazuardi Miftahul Falah – 1418103014

MAGISTER MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS WIDYATAMA
BANDUNG
2019
Leadership In Organization : Chapter 1-3
By Gary Yukl
BAB 1
Pengantar dan Ikhtisar

Kepemimpinan adalah subjek yang memiliki minat yang panjang di antara orang-orang.
Istilah ini berkonotasi dengan gambar individu yang kuat dan dinamis yang memimpin pasukan
yang menang, mengarahkan kerajaan perusahaan dari atas gedung pencakar langit yang
berkilauan, atau membentuk jalannya bangsa. penelitian awal tentang kepemimpinan baru dimulai
pada abad ke-20. Fokus Sebagian besar penelitian telah menjadi penentu efektivitas
kepemimpinan. Ilmuwan sosial telah berusaha menemukan sifat, kemampuan, perilaku, sumber
kekuatan apa, atau aspek situasi menentukan seberapa baik seorang pemimpin dapat
mempengaruhi pengikut dan mencapai tujuan tugas. Ada juga minat yang tumbuh dalam
memahami kepemimpinan sebagai program bersama. dalam tim atau organisasi dan alasan
mengapa proses ini efektif atau tidak efektif. Lain pertanyaan penting meliputi alasan mengapa
beberapa orang muncul sebagai pemimpin, dan Ini adalah tindakan pemimpin, tetapi perhatian
utama adalah efektivitas kepemimpinan.
 Definisi Kepemimpinan
Istilah kepemimpinan adalah kata yang diambil dari kosakata umum dan
dimasukkan ke dalam kosakata teknis dari suatu disiplin ilmu tanpa secara tepat
didefinisikan ulang. Para peneliti biasanya mendefinisikan kepemimpinan sesuai dengan
perspektif masing-masing dan bagian dari fenomena yang paling menarik bagi mereka.
Setelah meninjau kepemimpinan secara komprehensif sastra, Stogdill (1974, hal. 259)
menyimpulkan bahwa “ada hampir sama banyak definisi kepemimpinan karena ada orang
yang telah berusaha untuk mendefinisikan konsep. Kepemimpinan telah didefinisikan
dalam hal ciri-ciri, perilaku, pengaruh, pola interaksi, hubungan peran, dan pekerjaan
seorang adminis- posisi tratif.
 Peran Khusus atau Proses Pengaruh Bersama?
Peneliti yang melihat kepemimpinan sebagai peran khusus cenderung lebih
memperhatikan atribut yang menentukan pemilihan pemimpin yang ditunjuk, perilaku
khas pemimpin yang ditunjuk, dan efek dari ini perilaku pada anggota lain dari grup atau
organisasi. Cara lain untuk melihat kepemimpinan adalah dalam hal proses pengaruh yang
terjadi secara alami dalam sistem sosial dan tersebar di antara anggota. Para penulis
 dengan perspektif ini percaya akan lebih bermanfaat untuk mempelajari "kepemimpinan"
sebagai proses sosial atau pola hubungan daripada sebagai peran khusus. Menurut
pandangan ini, berbagai fungsi kepemimpinan dapat dilakukan oleh ferent orang yang
mempengaruhi apa yang dilakukan kelompok, bagaimana hal itu dilakukan, dan cara orang
dalam kelompok saling berhubungan Kepemimpinan dapat dipertunjukkan baik oleh para
pemimpin yang dipilih secara formal maupun oleh informasi.
 Jenis Proses Pengaruh
Bagaimana kepemimpinan didefinisikan seharusnya tidak menentukan jawaban
untuk penelitian pertanyaan tentang apa yang membuat seorang pemimpin efektif. Hasil
yang sama dapat dicapai dengan perbedaan. Metode pengaruh, dan jenis upaya pengaruh
yang sama dapat menghasilkan hasil yang berbeda,tergantung pada sifat situasi. Bahkan
orang yang dipaksa atau dimanipulasi untuk melakukan sesuatu dapat menjadi
berkomitmen untuk itu jika mereka kemudian menemukan bahwa itu benar-benar adalah
pilihan terbaik bagi mereka dan organisasi. Penggunaan etis kekuasaan adalah masalah
yang sah untuk kepemimpinan.
 Tujuan Pengaruh Upaya
Kontroversi lain tentang upaya pengaruh mana yang merupakan bagian dari
kepemimpinan melibatkan mereka tujuan dan hasil. Satu sudut pandang adalah bahwa
kepemimpinan hanya terjadi ketika orang dipengaruhi untuk melakukan apa yang etis dan
bermanfaat bagi organisasi dan diri mereka sendiri. Definisi timbal ini ership tidak
termasuk upaya pengaruh yang tidak relevan atau merugikan pengikut, seperti upaya
seorang pemimpin untuk mendapatkan manfaat pribadi dengan biaya pengikut.
 Pengaruh Berdasarkan Alasan atau Emosi
Sebagian besar definisi kepemimpinan yang tercantum sebelumnya menekankan
proses rasional dan kognitif. Untuk bertahun-tahun, adalah umum untuk memandang
kepemimpinan sebagai proses di mana para pemimpin memengaruhi pengikut percaya itu
adalah kepentingan terbaik mereka untuk bekerja sama dalam mencapai tujuan tugas
bersama.
 Kepemimpinan Langsung dan Tidak Langsung
Sebagian besar teori tentang kepemimpinan yang efektif berfokus pada perilaku
yang digunakan untuk mempengaruhi secara langsung bawahan langsung, tetapi seorang
pemimpin juga dapat mempengaruhi orang lain di dalam organisasi,termasuk rekan kerja,
bos, dan orang-orang di tingkat bawah yang tidak melapor kepada pemimpin. Bentuk
 kepemimpinan langsung melibatkan upaya untuk mempengaruhi pengikut saat
berinteraksi dengan mereka atau menggunakan media komunikasi untuk mengirim pesan
kepada mereka. Contohnya termasuk pengiriman memo atau laporan kepada karyawan,
mengirim pesan email, mempresentasikan pidato di televisi,mengadakan pertemuan
dengan kelompok kecil karyawan. Kepemimpinan tidak langsung telah digunakan untuk
menggambarkan bagaimana seorang kepala eksekutif dapat memengaruhi orang pada level
yang lebih rendah dalam organisasi yang tidak berinteraksi langsung dengan pemimpin.
 Kepemimpinan atau Manajemen
Untuk para penulis, pemimpin dan manajer berbeda sehubungan dengan nilai-nilai
dan kepribadian mereka. Manajer menghargai stabilitas, ketertiban, dan efisiensi
kekurangan, dan mereka impersonal, menghindari risiko, dan fokus pada hasil jangka
pendek. Nilai pemimpin fleksibel ibility, inovasi, dan adaptasi; mereka peduli tentang orang-
orang serta hasil ekonomi, dan mereka memiliki perspektif jangka panjang sehubungan
dengan tujuan dan strategi. Manajer prihatin tentang bagaimana hal-hal dilakukan, dan
mereka mencoba membuat orang tampil lebih baik. Para pemimpin peduli apa artinya bagi
orang, dan mereka berusaha membuat orang setuju tentang hal yang paling penting
dilakukan. Bennis dan Nanus (1985, p. 21) mengusulkan bahwa "manajer adalah orang yang
melakukan hal yang benar, dan para pemimpin adalah orang-orang yang melakukan hal
yang benar. ”Namun, penelitian empiris tidak mendukung asumsi bahwa orang dapat
disortir dengan rapi ke dalam dua stereotip ekstrem ini.
 Definisi Kerja dari Istilah-istilah Utama
Seperti semua contoh Dalam ilmu sosial, definisi kepemimpinan adalah arbitrer dan
subyektif. Beberapa definisi lebih berguna daripada yang lain, tetapi tidak ada definisi
"benar" tunggal yang menangkap esensi dari Kepemimpinan. Dalam penelitian, definisi
operasional kepemimpinan sangat tergantung pada tujuan. pose dari peneliti (Campbell,
1977). Tujuannya mungkin untuk mengidentifikasi pemimpin, untuk menentukan
bagaimana mereka dipilih, untuk menemukan apa yang mereka lakukan, untuk menemukan
mengapa mereka efektif, atau untuk menentukan Tambang apakah mereka perlu.
Sebagaimana Karmel (1978, hlm. 476) catat, “Konsekuensinya sangat berbeda.
Kepemimpinan adalah proses mempengaruhi orang lain untuk memahami dan menyetujui
apa yang perlu dilakukan dilakukan dan bagaimana melakukannya, dan proses
memfasilitasi upaya individu dan kolektif untuk mencapai tujuan bersama. Definisi tersebut
mencakup upaya tidak hanya untuk mempengaruhi dan memfasilitasi pekerjaan saat ini
 kelompok atau organisasi, tetapi juga untuk memastikan siap untuk menghadapi tantangan
di masa depan. Keduanya bentuk pengaruh langsung dan tidak langsung disertakan.
 Mempengaruhi efektivitas suatu kelompok atau organisasi.
Indikator Efektivitas Kepemimpinan Seperti definisi kepemimpinan, konsepsi
efektivitas pemimpin berbeda dari satu penulis ke yang lain lain. Kriteria yang dipilih untuk
mengevaluasi efektivitas kepemimpinan mencerminkan eksplisit atau tidaknya peneliti
konsepsi implisit kepemimpinan.
 Indikator Efektivitas Kepemimpinan
Efektivitas pemimpin kadang-kadang diukur dalam hal kontribusi pemimpin
terhadap kualitas proses kelompok, seperti yang dirasakan oleh pengikut atau oleh
pengamat luar. Apakah pemimpin kekompakan kelompok hance, kerja sama anggota,
komitmen anggota, dan kepercayaan anggota bahwa kelompok dapat mencapai tujuannya?
Apakah pemimpin meningkatkan pemecahan masalah dan keputusan membuat oleh
kelompok, dan membantu menyelesaikan pertikaian dan konflik secara konstruktif? Apakah
pemimpin berkontribusi pada efisiensi spesialisasi peran, organisasi kegiatan, akumulasi
sumber daya, dan kesiapan kelompok untuk menghadapi perubahan dan krisis?.
 Perspektif Utama dalam Teori Kepemimpinan dan Penelitian
Karakteristik Pemimpin
• Ciri-ciri (motif, kepribadian)
• Nilai, integritas, dan perkembangan moral
• Keyakinan dan optimisme
• Kemampuan dan keahlian
• Perilaku kepemimpinan
• Taktik pengaruh
• Atribusi tentang pengikut
• Model mental (kepercayaan dan asumsi)
Karakteristik Pengikut
• Ciri-ciri (kebutuhan, nilai, konsep diri)
• Keyakinan dan optimisme
• Kemampuan dan keahlian
• Atribusi tentang pemimpin
• Identifikasi dengan pemimpin
• Komitmen dan upaya tugas
 • Kepuasan dengan pekerjaan dan pemimpin
• Kerja sama dan rasa saling percaya
Karakteristik Situasi
• Jenis unit organisasi
• Ukuran unit organisasi
• Posisi kekuasaan dan otoritas pemimpin
• Struktur dan kompleksitas tugas
• Budaya organisasi
• Ketidakpastian dan perubahan lingkungan
• Ketergantungan dan kendala eksternal
• Nilai budaya nasional
 Tingkat Konseptualisasi untuk Teori Kepemimpinan
Cara lain untuk mengklasifikasikan teori-teori kepemimpinan adalah dalam hal
“tingkat konseption ”atau jenis konstruksi yang digunakan untuk menggambarkan
pemimpin dan pengaruhnya terhadap orang lain. Kepemimpinan
dapat digambarkan sebagai :
(1) proses intra-individu,
(2) proses diad,
(3) proses kelompok, atau
(4) proses organisasi.
Pertanyaan Penelitian di Berbagai Tingkat Konseptualisasi
1) Teori Intra-Individual
 Bagaimana sifat dan nilai-nilai pemimpin memengaruhi perilaku kepemimpinan
 Bagaimana keterampilan kepemimpinan terkait dengan perilaku pemimpin
 Bagaimana para pemimpin membuat keputusan
 Bagaimana para pemimpin mengatur waktu mereka
 Bagaimana pemimpin dipengaruhi oleh ekspektasi peran dan kendala
 Bagaimana para pemimpin bereaksi terhadap umpan balik dan belajar dari
pengalaman
 Bagaimana para pemimpin dapat menggunakan teknik pengembangan diri
2) Teori diad
 Bagaimana seorang pemimpin memengaruhi motivasi bawahan dan komitmen
tugas
  Bagaimana seorang pemimpin memfasilitasi pekerjaan seorang bawahan
 Bagaimana seorang pemimpin menafsirkan informasi tentang bawahan
 Bagaimana seorang pemimpin mengembangkan keterampilan dan kepercayaan
diri bawahan
 Bagaimana seorang pemimpin memengaruhi loyalitas dan kepercayaan
bawahan
 Bagaimana seorang pemimpin menggunakan taktik pengaruh dengan bawahan,
rekan kerja, atau bos
 Bagaimana seorang pemimpin dan bawahan saling memengaruhi
 Bagaimana seorang pemimpin mengembangkan hubungan pertukaran
kooperatif dengan bawahan
3) Teori Tingkat Kelompok
 Bagaimana hubungan pemimpin-anggota yang berbeda mempengaruhi satu
sama lain dan kinerja tim
 Bagaimana kepemimpinan dibagikan dalam kelompok atau tim
 Bagaimana para pemimpin mengatur dan mengoordinasikan kegiatan anggota
tim
 Bagaimana para pemimpin memengaruhi kerja sama dan menyelesaikan
perbedaan pendapat dalam tim atau unit
 Bagaimana para pemimpin memengaruhi efikasi dan optimisme kolektif untuk
tim atau unit
 Bagaimana para pemimpin memengaruhi pembelajaran dan inovasi kolektif
dalam tim atau unit
 Bagaimana para pemimpin memengaruhi identifikasi kolektif anggota dengan
tim atau unit
 Bagaimana pemimpin unit memperoleh sumber daya dan dukungan dari
organisasi dan unit lainnya
4) Teori Level Organisasi
 Bagaimana eksekutif puncak memengaruhi anggota di tingkat lain
 Bagaimana para pemimpin dipilih pada setiap tingkat (dan implikasi dari
proses untuk perusahaan)
 Bagaimana para pemimpin memengaruhi budaya organisasi
 Bagaimana para pemimpin memengaruhi efisiensi dan biaya operasi internal
  Bagaimana para pemimpin memengaruhi hubungan manusia dan modal
manusia dalam organisasi
 Bagaimana para pemimpin membuat keputusan tentang strategi kompetitif dan
inisiatif eksternal
 Bagaimana konflik di antara para pemimpin diselesaikan dalam suatu
organisasi
 Bagaimana para pemimpin memengaruhi inovasi dan perubahan besar dalam
suatu organisasi

BAB 2
Peran dan Keputusan Manajerial

 Pola Kegiatan untuk Manajer

Penelitian menemukan beberapa pola kegiatan yang konsisten untuk sebagian besar
jenis posisi manajerial (Hales, 1986; McCall, Morrison, & Hannan, 1978; Mintzberg, 1973)
yaitu :
Temuan utama tentang sifat pekerjaan manajerial.
Manajer menerima permintaan informasi, bantuan, arahan, dan otorisasi yang
hampir berkesinambungan dari sejumlah besar orang, seperti bawahan, teman sebaya,
atasan, dan orang-orang di luar organisasi Penelitian tentang kegiatan manajerial
bertentangan dengan konsep populer manajer sebagai orang yang dengan hati-hati
merencanakan dan mengatur acara, dan kemudian duduk di kantor mereka menunggu
kecuali operasi normal yang mungkin memerlukan perhatian mereka.
 Konten Pekerjaan Bervariasi dan Terfragmentasi
Manajer biasanya mempunyai kegiatan yang sangat padat tapi mereka
cenderung melakukan kegiatan hanya dengan beberapa menit atau tiudak sampai
selesai kegiatan manajer cenderung terfragmentasi dan beragam. Gangguan sering
terjadi, percakapan terputus-putus, dan kegiatan penting diselingi dengan yang sepele,
membutuhkan perubahan mood yang cepat. Seorang manajer dapat pergi dari rapat
anggaran untuk memutuskan jutaan dolar menghabiskan untuk diskusi tentang cara
memperbaiki air mancur yang rusak (Sayles, 1979).
 Banyak Kegiatan Reaktif
 Sifat terfragmentasi dari kegiatan manajerial mencerminkan fakta bahwa
banyak interaksi awalnya. ditiru oleh orang lain, dan sebagian besar perilaku manajer
bersifat reaktif daripada proaktif. Perencanaan reflektif dan kegiatan lain yang
membutuhkan banyak waktu, seperti membangun tim dan melatih bawahan dalam
keterampilan yang kompleks, biasanya diawali dengan kegiatan "pemadaman
kebakaran" melibatkan masalah operasional langsung. Betapa sedikit waktu yang
dihabiskan manajer sendirian di kantor biasanya digunakan untuk membaca
korespondensi, memeriksa dan mengirim pesan email, menangani administrasi
dokumen, menulis laporan atau memo, dan memindai jurnal atau publikasi teknis.
Sebagian besar manajer condong ke aspek aktif dari pekerjaan mereka, dan mereka
cenderung fokus pada spesifik, langsung masalah daripada masalah umum atau strategi
jangka panjang.
 Interaksi Sering Melibatkan Peer dan Orang Luar
Meskipun banyak literatur kepemimpinan berfokus pada hubungan antara
pemimpin dan bawahan, penelitian deskriptif telah menemukan bahwa manajer
biasanya menghabiskan dapat waktu dengan orang lain selain bawahan langsung atau
bos manajer.
 Pengambilan Keputusan dan Perencanaan oleh Manajer
Tanggung jawab penting dari pemimpin formal adalah membuat keputusan tentang
tujuan, strategi gies, prosedur operasional, dan alokasi sumber daya. Literatur tentang
pengambilan keputusan sangat luas, dan banyak kemajuan telah dibuat mempelajari betapa
pentingnya keputusan dibuat dalam organisasi
 Keputusan Penting adalah Disorderly and Political
Banyak literatur manajemen menggambarkan keputusan sebagai peristiwa diskrit
yang dibuat oleh satu manajer atau kelompok secara teratur, rasional. Manajer jarang
diamati untuk membuat keputusan besar pada satu titik waktu, dan mereka jarang bisa
mengingat kapan keputusan akhirnya tercapai. Beberapa keputusan utama adalah hasilnya
banyak tindakan kecil atau pilihan tambahan yang diambil tanpa memperhatikan masalah
strategis yang lebih besar.
 Keputusan Rutin Berbeda Tidak semua keputusan melibatkan perubahan besar atau
proses politik yang berkepanjangan
Manajer membuat banyak keputusan yang kurang penting dalam proses
penyelesaian masalah operasional, menetapkan tujuan jangka, menugaskan pekerjaan
 kepada bawahan, mengatur jadwal kerja, mengesahkan pengeluaran- dana untuk
persediaan atau peralatan, dan menyetujui kenaikan gaji. Keputusan ini sering kali
melibatkan masalah di mana solusi siap pakai dan berisiko rendah tersedia, manajer
memiliki otoritas untuk membuat keputusan, beberapa orang penting akan terpengaruh
oleh keputusan, konflik kecil ada tentang tujuan atau solusi, dan tekanan dirasakan untuk
keputusan cepat karena tenggat waktu atau krisis.
 Kebanyakan Perencanaan Adalah Informal dan Adaptif
Jenis keputusan penting bagi manajer adalah merencanakan cara mencapai tujuan,
menerapkan ment perubahan, dan melakukan kegiatan penting. Perencanaan sering
dijelaskan dalam manajerial sastra sebagai proses formal dari tujuan tertulis, strategi,
kebijakan, dan anggaran, mengalir dari manajemen puncak ke bawah hierarki, dengan versi
yang lebih rinci di masing-masing tingkat manajemen yang lebih rendah. Studi deskriptif
menemukan bahwa perencanaan oleh manajer sering dilakukan informal dan implisit.
 Peran Manajerial
Penelitian deskriptif awal tentang pekerjaan manajerial terutama berkaitan dengan
penyediaan deskripsi pola aktivitas. Kemudian, fokus penelitian deskriptif bergeser ke
klasifikasi konten aktivitas manajerial dalam hal tujuannya. Kesulitan utama dalam
penelitian ini adalah untuk menentukan kategori perilaku apa yang bermakna, berbeda, dan
relevan untuk klasifikasi mengamati aktivitas manajer. Dalam mencoba menyelesaikan
pertanyaan ini, para peneliti berbeda mengembangkan taksonomi peran atau fungsi
manajerial.
 Taksonomi Mintzberg untuk Peran
Mintzberg (1973) mengembangkan taksonomi 10 peran manajerial yang akan
digunakan untuk mengkode kontrak.
 Peran Pemimpin. Manajer bertanggung jawab untuk menjadikan fungsi subunit
organisasi mereka sebagaiterintegrasi keseluruhan dalam mengejar tujuan dasarnya.
 Peran Penghubung. Peran penghubung mencakup perilaku yang dimaksudkan untuk
membangun dan memelihara webhubungan dengan individu dan kelompok di luar unit
organisasi manajer.
 Peran Figurhead. Sebagai konsekuensi dari otoritas formal mereka sebagai kepala
organisasi atausalah satu subunitnya, manajer wajib melakukan tugas simbolis tertentu
dari hukum dan sosial.
  Peran Monitor. Manajer terus mencari informasi dari berbagai sumber, seperti
membaca laporan dan memo, menghadiri rapat dan briefing, dan melakukan
pengamatan wisata.
 Peran Disseminator. Manajer memiliki akses khusus ke sumber informasi yang tidak
tersedia bawahan.
 Peran Juru Bicara. Manajer juga berkewajiban untuk mengirimkan informasi dan
mengungkapkan nilai pernyataan kepada orang-orang di luar subunit organisasi
mereka.
 Peran Pengusaha. Manajer suatu organisasi atau salah satu subunitnya bertindak
sebagai inisiatif dan perancang perubahan terkontrol untuk memanfaatkan peluang
untuk meningkatkan situasi yang ada.
 Peran Handler Gangguan. Dalam peran penangan gangguan, seorang manajer
berurusan dengan tiba-tiba krisis yang tidak dapat diabaikan, karena dibedakan dari
masalah yang dipecahkan secara sukarela manajer untuk memanfaatkan peluang
(peran pengusaha).
 Peran Alokator Sumber Daya. Manajer menjalankan wewenang mereka untuk
mengalokasikan sumber daya seperti uang, personel, material, peralatan, fasilitas, dan
layanan.
 Peran Negosiator. Setiap negosiasi yang membutuhkan komitmen sumber daya yang
substansial akan difasilitasi oleh kehadiran manajer yang memiliki wewenang untuk
membuat komitmen ini.
 Tuntutan, Kendala, dan Pilihan
Komponen Inti Tuntutan, kendala, dan pilihan menentukan pekerjaan manajer dan
sangat memengaruhi perilaku siapa pun yang menempati posisi tersebut. Tuntutan dan
kendala adalah pengaruh situasional meningkatkan kepemimpinan dan mempengaruhi
ruang lingkup pilihan tindakan pemimpin.
Tuntutan. Permintaan adalah tugas, kegiatan, dan tanggung jawab yang disyaratkan
bagi seseorang yang menempati posisi manajerial.
Kendala. Kendala adalah karakteristik organisasi dan lingkungan eksternal yang
membatasi apa yang dapat dilakukan manajer.
Pilihan. Pilihan adalah aktivitas yang dapat dilakukan manajer tetapi tidak
diharuskan untuk dilakukan. Pilihan termasuk peluang yang tersedia bagi seseorang dalam
 jenis posisi manajerial tertentu tentukan apa yang harus dilakukan dan bagaimana
melakukannya.
 Penentu Situasional
Ada perbedaan dalam pola tuntutan, kendala, dan pilihan untuk berbagai jenis
pekerjaan manajerial, tergantung pada aspek situasi seperti jenis organisasi dan sifat
pekerjaan. Berdasarkan penelitian Stewart, tiga faktor ditemukan penting untuk
membandingkan pekerjaan manajerial sehubungan dengan persyaratan perilaku.
 Pola Hubungan. Tuntutan yang dibuat pada seorang manajer oleh atasan, bawahan,
rekan kerja, dan orang-orang di luar organisasi memengaruhi bagaimana waktu
manajer dihabiskan dan berapa banyak keterampilan diperlukan untuk memenuhi
persyaratan peran.
 Pola kerja. Stewart menemukan bahwa pola persyaratan peran dan permintaan yang
terpengaruh perilaku gerial, dan pola perilaku yang agak berbeda dikaitkan dengan
berbagai jenis pekerjaan manajerial.
 Paparan. Aspek lain dari pekerjaan manajerial yang menentukan perilaku dan
keterampilan apa diperlukan adalah jumlah tanggung jawab untuk membuat keputusan
dengan konsekuensi serius quences, dan jumlah waktu sebelum kesalahan atau
keputusan yang buruk dapat ditemukan.
 Pedoman untuk Manajer
Pedoman Mintzberg's Taxonomy
Peran Pemrosesan Informasi
• Penyebar
• Monitor
• Juru bicara
Peran Pengambilan Keputusan
• Pengusaha
• Handler gangguan
• Pengalokasi sumber daya
• Negosiator
Peran Interpersonal
• Penghubung
• Tokoh
• Pemimpin
 Tuntutan, Kendala, dan Pilihan
Peran manajerial Mintzberg (1973) menggambarkan jenis kegiatan yang
disyaratkan umum untuk sebagian besar posisi manajerial dan administrasi. Model ini
didasarkan pada penelitian yang luas menggunakan observasi, wawancara, dan buku
harian,dan memiliki tiga komponen inti .
 Komponen Inti
Tuntutan, kendala, dan pilihan menentukan pekerjaan manajer dan sangat
memengaruhi perilaku siapa pun yang menempati posisi tersebut. Tuntutan dan kendala
adalah pengaruh situasional meningkatkan kepemimpinan dan mempengaruhi ruang
lingkup pilihan tindakan pemimpin.

 Tuntutan. Permintaan adalah tugas, kegiatan, dan tanggung jawab yang disyaratkan
bagi seseorang yang menempati posisi manajerial.
 Kendala. Kendala adalah karakteristik organisasi dan lingkungan eksternal yang
membatasi apa yang dapat dilakukan manajer.
 Pilihan . Pilihan adalah aktivitas yang dapat dilakukan manajer tetapi tidak diharuskan
untuk dilakukan.

BAB 3
Perilaku Kepemimpinan

 Cara untuk Menjelaskan Perilaku Kepemimpinan

Masalah utama dalam penelitian tentang isi perilaku kepemimpinan adalah
identifikasi kategori perilaku yang relevan dan bermakna bagi semua pemimpin.
 Jenis Perilaku Kepemimpinan Utama
 Tugas dan Hubungan Perilaku
 Perilaku Berorientasi Perubahan
 Kepemimpinan Partisipatif
Contoh Tugas, Hubungan, dan Perilaku Berorientasi Perubahan
 Perilaku yang berorientasi pada tugas
 Atur aktivitas kerja untuk meningkatkan efisiensi.
 Merencanakan operasi jangka pendek.
  Tetapkan pekerjaan untuk kelompok atau individu.
 Memperjelas hasil apa yang diharapkan untuk suatu tugas.
 Menjelaskan prioritas untuk berbagai tujuan tugas.
 Tetapkan tujuan dan standar khusus untuk kinerja tugas.
 Menjelaskan aturan, kebijakan, dan prosedur operasi standar.
 Mengarahkan dan mengoordinasikan kegiatan kerja.
 Pantau operasi dan kinerja.
 Menyelesaikan masalah langsung yang akan mengganggu pekerjaan.
 Perilaku yang berorientasi pada hubungan
 Berikan dukungan dan dorongan kepada seseorang dengan tugas yang sulit.
 Nyatakan kepercayaan diri bahwa seseorang atau kelompok dapat melakukan tugas
yang sulit.
 Bersosialisasi dengan orang-orang untuk membangun hubungan.
 Mengenali kontribusi dan pencapaian.
 Berikan pembinaan dan pendampingan saat yang tepat.
 Berkonsultasilah dengan orang lain tentang keputusan yang mempengaruhi mereka.
 Berdayakan orang untuk menentukan cara terbaik untuk melakukan tugas.
 Terus beri tahu orang-orang tentang tindakan yang memengaruhi mereka.
 Membantu menyelesaikan konflik dengan cara yang konstruktif.
 Gunakan simbol, upacara, ritual, dan cerita untuk membangun identitas tim.
 Mendorong rasa saling percaya dan kerja sama di antara anggota unit kerja.
 Rekrut anggota baru yang kompeten untuk tim atau organisasi.
 Perilaku Berorientasi Perubahan.
 Monitor lingkungan eksternal untuk mendeteksi ancaman dan peluang.
 Menafsirkan peristiwa untuk menjelaskan perlunya perubahan.
 Pelajari pesaing dan orang luar untuk mendapatkan ide untuk perbaikan.
 Membayangkan kemungkinan baru yang menarik bagi organisasi.
 Dorong orang untuk melihat masalah atau peluang dengan cara yang berbeda.
 Mengembangkan strategi baru yang inovatif terkait dengan kompetensi inti.
 Mendorong dan memfasilitasi inovasi dan kewirausahaan dalam organisasi.
 Mendorong dan memfasilitasi pembelajaran kolektif dalam tim atau organisasi.
 Bereksperimen dengan pendekatan baru untuk mencapai tujuan.
  Buat perubahan simbolis yang konsisten dengan visi atau strategi baru.
 Mendorong dan memfasilitasi upaya untuk mengimplementasikan perubahan besar.
 Mengumumkan dan merayakan kemajuan dalam mengimplementasikan perubahan.
 Metode untuk Mempelajari Pengaruh Perilaku Pemimpin
Setiap bawahan menunjukkan seberapa sering pemimpin memiliki telah
menggunakan perilaku, dan kemudian skala perilaku berkorelasi dengan ukuran kriteria
variabel seperti kepuasan bawahan, turnover, komitmen tugas, dan kinerja. Jenis studi lain
menggunakan deskripsi perilaku pemimpin yang diperoleh dari pengamatan, buku harian,
insiden kritis, atau wawancara dengan para pemimpin dan bawahan.
 Contoh Studi Insiden Kritis
Yukl dan Van Fleet (1982) melakukan penelitian menggunakan insiden kritis dan
survei pertanyaan naires untuk sampel pemimpin militer yang berbeda. Dalam insiden
kritis yang menggambarkan perwira Angkatan Udara dalam Perang Korea, perilaku
berorientasi tugas paling sering ditemukan dalam insiden yang efektif memperjelas peran
dan tujuan, merencanakan operasi, menekankan kinerja, dan penyelesaian masalah
langsung. Perilaku berorientasi relasi dan transformasional paling sering ditemukan dalam
insiden yang efektif termasuk pembinaan dan pengembangan, menginspirasi kepercayaan
dan optimisme, dan memimpin dengan memberi contoh.
 Contoh Studi Peristiwa Harian
Sebuah contoh penelitian berdasarkan analisis buku harian insiden disediakan oleh
Amabile, Schatzel, Moneta, dan Kramer (2004). Perilaku pemimpin dalam 26 tim proyek
dijelaskan dalam insiden buku harian dicatat oleh anggota selama beberapa minggu.
Peneliti mengkode perilaku pemimpin memasukkan kategori perilaku tertentu yang
diidentifikasi dalam penelitian sebelumnya. Analisis hasil menunjukkan bahwa pemimpin
yang efektif menggunakan perilaku yang lebih berorientasi pada hubungan seperti
memberikan dukungan chologis, berkonsultasi dengan anggota tim, dan memberikan
pengakuan, tetapi mereka juga menggunakan lebih banyak perilaku tugas seperti
memperjelas peran dan tujuan, memantau kemajuan, dan berurusan dengan masalah
terkait pekerjaan.
 Pengaruh Tugas dan Hubungan Perilaku
1) Temuan Umum
Satu-satunya temuan yang konsisten dalam penelitian survei adalah hubungan
positif antara pertimbangan dan kepuasan bawahan.
2) Evaluasi Penelitian Perilaku
Banyak penelitian perilaku menderita dari kecenderungan untuk mencari jawaban
sederhana untuk pertanyaan kompleks, dan tidak mengherankan bahwa meta-
analisis studi survei hanya menemukan hubungan positif yang lemah antara
kepemimpinan yang efektif dan meta-kategori seperti tugas dan perilaku hubungan.
 Merencanakan Kegiatan Kerja
Pedoman Perencanaan Aksi
 Identifikasi langkah-langkah tindakan yang perlu.
 Identifikasi urutan langkah tindakan yang optimal.
 Perkirakan waktu yang dibutuhkan untuk melakukan setiap langkah tindakan.
 Menentukan waktu mulai dan tenggat waktu untuk setiap langkah tindakan.
 Perkirakan biaya setiap langkah tindakan.
 Tentukan siapa yang akan bertanggung jawab untuk setiap langkah tindakan.
 Mengembangkan prosedur untuk memantau kemajuan.
 Mengklarifikasi Peran dan Tujuan
Klarifikasi adalah komunikasi rencana, kebijakan, dan harapan peran. Subkategori
utama contoh-contoh klarifikasi termasuk
(1) mendefinisikan tanggung jawab dan persyaratan pekerjaan,
(2) menetapkan kinerja tujuan mance, dan
(3) menugaskan tugas tertentu.
Pedoman untuk Mengklarifikasi Peran dan Tujuan
 Menjelaskan tugas dengan jelas.
 Jelaskan alasan penugasan tersebut.
 Periksa untuk memahami penugasan.
 Berikan instruksi yang diperlukan tentang bagaimana melakukan tugas tersebut.
 Menjelaskan prioritas untuk berbagai tujuan atau tanggung jawab.
 Tetapkan tujuan dan tenggat waktu spesifik untuk tugas-tugas penting.
 Pemantauan Operasi dan Kinerja
Panduan untuk Operasi Pemantauan
 Identifikasi dan ukur indikator kinerja utama.
 Memantau variabel proses utama serta hasil.
 Mengukur kemajuan terhadap rencana dan anggaran.
 Mengembangkan sumber informasi independen.
 Melakukan rapat tinjauan kemajuan pada waktu yang tepat.
 Amati operasi secara langsung saat layak.
 Ajukan pertanyaan spesifik tentang pekerjaan itu.
 Mendorong pelaporan masalah dan kesalahan.
 Gunakan informasi dari pemantauan untuk membimbing perilaku lain.
 Kepemimpinan yang Mendukung
Pedoman untuk Mendukung
 Menunjukkan penerimaan dan penghargaan positif.
 Berikan simpati dan dukungan ketika orang tersebut cemas atau kesal.
 Meningkatkan harga diri dan kepercayaan diri orang tersebut.
 Bersedia membantu dengan masalah pribadi.
 Mengembangkan Keterampilan Bawahan
Pedoman untuk Berkembang
 Tunjukkan kepedulian terhadap perkembangan setiap orang.
 Bantu orang tersebut mengidentifikasi cara untuk meningkatkan kinerja.
 Bersabar dan membantu saat memberikan pelatihan.
 Memberikan saran karier yang bermanfaat.
 Bantu orang tersebut mempersiapkan perubahan pekerjaan.
 Mendorong kehadiran di kegiatan pelatihan yang relevan.
 Berikan kesempatan untuk belajar dari pengalaman.
 Dorong pembinaan oleh teman sebaya jika perlu.
 Promosikan reputasi orang tersebut.
 Memberikan Pujian dan Pengakuan
Pedoman untuk Mengenali
 Mengenali berbagai kontribusi dan pencapaian.
 Secara aktif mencari kontribusi untuk dikenali.
 Mengenali peningkatan kinerja.
 Mengakui upaya terpuji yang gagal.
 Jangan membatasi pengakuan pada pekerjaan dengan visibilitas tinggi.
 Jangan membatasi pengakuan pada beberapa pemain terbaik.
 Memberikan pengakuan khusus.
 Memberikan pengakuan tepat waktu.
 Gunakan bentuk pengakuan yang sesuai.
Organizational Behavior (2015) : Chapter 13 Leadership Effectivness
By Angelo Kinicki, Mel Fugate

 Menghasilkan Teori Kepemimpinan

Kepemimpinan didefinisikan sebagai “suatu proses di mana seorang individu
mempengaruhi sekelompok individu untuk mencapai tujuan bersama.” 6 Perhatikan bahwa
Anda tidak perlu memiliki posisi resmi otoritas untuk menjadi seorang pemimpin. Siapa
pun yang memiliki pengaruh atas orang lain dalam mengejar hal-hal yang relevan secara
organisasi adalah seorang pemimpin
 Apa itu kepemimpinan Efektif?
Kepemimpinan efektivitas lebih dari sekadar mendapatkan komitmen dengan pengaruh
kita upaya. Menilai efektivitas kepemimpinan memerlukan pertimbangan tiga masalah,
yaitu?
 Masalah 1. Isi Evaluasi: “Kriteria apa yang digunakan untuk itu Nilai Efektivitas?
”Efektivitas tergantung pada apa yang diinginkan evaluator. Untuk misalnya, konten
keefektifan dapat mencakup kriteria seperti kinerja tugas, kualitas, kepuasan pelanggan,
penjualan, kepuasan kerja karyawan, turnover, atau keseluruhan evaluasi efektivitas
kepemimpinan.
 Masalah 2. Tingkat Evaluasi: “Pada Tingkat Apa Kriteria Menjadi Diukur? ”Seperti yang
Anda ketahui dari Kerangka Kerja Integratif, efektivitas bias diukur pada tingkat
individu, kelompok, atau organisasi. Evaluasi berbeda level juga dapat menghasilkan
kesimpulan yang berbeda. Misalnya, kinerja penjualan mungkin menjadi ukuran kinerja
yang baik untuk satu lokasi toko, tetapi tidak di seluruh geografis wilayah.
 Masalah 3. Perspektif Penilai: Penilaian “Siapa yang Melakukan Evaluasi?”
kepemimpinan yang efektif dapat dilakukan oleh orang atau kelompok yang berbeda,
dan mereka pandangan tentang kepemimpinan yang efektif dapat bervariasi.10
Misalnya, seorang manajer dapat dianggap sebagai efektif dengan laporan langsung,
tetapi tidak oleh seluruh unit kerja atau bos
Tabel 1 Model Kepemimpinan Yang Terintegrasi
Faktor
Situasional
Demografi
Perilaku Pemimpin
Pengetahuan dan
Keterampilan -Berorientasi pada hasil
-Berorientasi pada Efektivitas
hubungan Kepemimpinan
Sifat Berorientasi Pada
Tugas -Pasif
-Transformasional
Sifat Interpersonal

 Apa perbedaan antara Memimpin dan Mengelola?

Bernard Bass, seorang pakar kepemimpinan, menyimpulkan bahwa “pemimpin mengelola
dan manajer memimpin, tetapi kedua kegiatan itu tidak sama.” Secara umum, manajer
biasanya melakukan fungsi yang terkait dengan perencanaan, investigasi, pengorganisasian,
dan kontrol, dan para pemimpin berurusan dengan aspek interpersonal dari pekerjaan
manajer. Para pemimpin menginspirasi orang lain, memberikan dukungan emosional, dan
berusaha membuat karyawan melakukannya sesuai jalur di sekitar tujuan bersama.
Pemimpin juga memainkan peran kunci dalam menciptakan visi dan rencana strategis
untuk suatu organisasi. Manajer, pada gilirannya, dibebankan implementasi visi dan
 rencana strategis. Ada beberapa kesimpulan yang bisa diambil diskusi ini. Pertama,
pemimpin yang baik belum tentu manajer yang baik, dan manajer yang baik juga belum
tentu pemimpin yang baik. Kedua, kepemimpinan yang efektif membutuhkan manajerial
yang efektif keterampilan pada tingkat tertentu. Sebagai contoh, mantan CEO JetBlue David
Neeleman dilepaskan setelah badai es mengungkapkan kekurangan manajerial dalam cara
dia menangani situasi. Sebaliknya, baik Tim Cook, CEO Apple, dan Alan Mulally, CEO Ford
Motor Perusahaan, diakui untuk penggunaan keterampilan manajerial ketika menerapkan
perusahaan strategi. Apakah Anda ingin memimpin orang lain, atau memahami apa yang
membuat seorang pemimpin berdetak? Lalu ambil Penilaian Mandiri berikut ini. Ini
memberikan umpan balik pada kesiapan Anda untuk menganggapa peran kepemimpinan
dan dapat membantu Anda mempertimbangkan bagaimana mempersiapkan diri untuk
kepemimpinan formal posisi.
 Apa Saja Sifat Inti yang harus Dimiliki oleh Pemimpin?
Early research demonstrated that five traits tended to differentiate leaders from average
followers:
 1. Intelligence. Kecerdasan Intelektual
 2. Dominance. Mempunyai Dominasi untuk meyakinkan orang lain/ kepercayaan
 3. Self-confidence. Percaya DIri
 4. Level of energy and activity. Mempunyai Energi yang kuat dan aktivitas yg mumpuni
 5. Task-relevant knowledge. Pengetahuan yang relevan dengan tugas
 Tabel 2 Kunci Sifat Berorientasi pada Tugas dan Sifat Interpersonal

Sifat Positif Berorientasi pada Tugas Sifat Positif/Negatif Interpersonal

-Cerdas -Extraversion
-Berhati Nurani -Memilih kesesuaian
-Terbuka pada Pengalaman -Terampil berkomunikasi
-Emosi stabil -Kecerdasan emosi
-Narsisme
Machiavellanism
-Psikopat

Semua sifat dan atribut interpersonal yang tercantum dalam Tabel 13.1 telah ditentukan di tempat
lain dalam buku ini kecuali untuk sifat "sisi gelap" narsisme, Machiavellianisme, dan psikopati. Mari
kita pertimbangkan mereka sekarang.
• Narsisme didefinisikan sebagai memiliki “perspektif egois, perasaan keunggulan, dan dorongan
untuk kekuatan dan kemuliaan pribadi.” Individu dengan ini sifat telah menggembungkan
pandangan tentang diri mereka sendiri, memiliki fantasi untuk mengendalikan segalanya, dan ingin
menarik kekaguman dari orang lain. Meski narsis Para pemimpin memiliki sisi positif karena lebih
karismatik dan bersemangat, mereka juga ditemukan untuk mempromosikan perilaku kerja
kontraproduktif dari orang lain.
• Machiavellianisme melibatkan penggunaan manipulasi, pandangan sinis terhadap manusia alam
(mis., semua orang berbohong untuk mendapatkan apa yang mereka inginkan), dan kode moral
yang berlaku hasil melebihi prinsip (mis., Anda harus menyontek untuk maju). Tidak
mengherankan bahwa karakteristik ini dikaitkan dengan perilaku kontra produktif.
• Psikopati ditandai dengan kurangnya perhatian terhadap orang lain, perilaku impulsif, dan
kurangnya penyesalan atau rasa bersalah ketika tindakan seseorang merugikan orang lain. Tidak
Mengejutkan bahwa tipe orang ini beracun di tempat kerja.
Ada dua kesimpulan lagi yang perlu diperhatikan tentang Tabel 13.1. Pertama, kepribadian lebih
penting daripada kecerdasan ketika memilih pemimpin. Kedua, menampilkan Ciri-ciri "sisi gelap"
cenderung berakibat tergelincirnya karier — diturunkan pangkat atau dipecat.
 Apa Peran Kecerdasan Emosional dalam Efektivitas Kepemimpinan?
Ingat bahwa kecerdasan emosi itu kemampuan mengelola diri sendiri dan hubungan
seseorang dengan cara yang matang dan konstruktif: Komponen kecerdasan emosional.
Mengingat kepemimpinan itu adalah proses pengaruh antara pemimpin dan pengikut,
seharusnya tidak mengherankan bahwa kecerdasan emosi diperkirakan berhubungan
dengan efektivitas kepemimpinan. Sementara Daniel Goleman, psikolog yang
mempopulerkan konsep ini, dan konsultan lainnya berpendapat bahwa mereka memiliki
bukti untuk mendukung kesimpulan ini, belum dipublikasikan dalam jurnal ilmiah. Yang
mengatakan, bukti ilmiah mendukung dua kesimpulan:
 1. Kecerdasan emosional adalah input untuk kepemimpinan transformasional. Dengan
kata lain, kecerdasan emosi membantu manajer untuk secara efektif memberlakukan
perilaku yang terkait dengan kepemimpinan transformasional, yang akan dibahas
kemudian dalam bab ini.
 2. Kecerdasan emosional memiliki hubungan yang kecil, positif, dan signifikan dengan
kepemimpinan efektivitas. Ini menunjukkan bahwa kecerdasan emosional akan
membantu Anda memimpin lebih efektif, tetapi itu bukan ramuan rahasia efektivitas
kepemimpinan disarankan oleh Daniel Goleman.
 Tabel 3 Empat Keterampilan Dasar Untuk Pemimpin
Apa Yang Pemimpin Butuhkan Dan Mengapa
Kemampuan Kognitif untuk Pemimpin terkadang harus memperoleh
mengidentifikasi masalah dan penyebab solusi efektif dalam waktu yang sangat
perubahan situasi yang sangat cepat singkat dengan informasi terbatas
Kemampuan Interpersonal untuk Pemimpin perlu bekerja dengan baik
mempengaruhi dan membujuk orang lain dengan orang lain yang berbeda
Kemampuan Bisnis untuk Pemimpin semakin membutuhkan
memaksimalkan penggunaan aset-aset keterampilan tersebut saat mereka
organisasional semakin maju dalam sebuah organisasi
Kemampuan Strategi untuk Jelas, kemampuan ini sangat penting bagi
menciptakan misi, visi, strategi, dan individu yang berada diperingkat teratas
rencana implementasi sebuah organisasi dalam sebuah organisasi

Seberapa Penting Pengetahuan dan Keterampilan? Sangat! Tim peneliti mengidentifikasi empat
keterampilan dasar yang dibutuhkan oleh para pemimpin. Lihat Tabel 13.2.
Apakah Persepsi Penting? Jawabannya adalah ya sesuai dengan apa yang disebut teori
kepemimpinan implisit. Implisit teori kepemimpinan didasarkan pada gagasan bahwa orang
memiliki kepercayaan tentang bagaimana pemimpin harus berperilaku dan apa yang harus mereka
lakukan untuk pengikut mereka. Keyakinan ini dirangkum dalam apa yang disebut prototipe
kepemimpinan. Sebuah prototipe kepemimpinan adalah mental representasi dari sifat-sifat dan
perilaku yang orang yakini dimiliki pemimpin. Penting untuk memahami isi prototipe
kepemimpinan karena kita cenderung mempersepsikan bahwa seseorang adalah pemimpin ketika
dia menunjukkan sifat atau perilaku yang konsisten dengan prototipe kami. Meskipun penelitian
sebelumnya menunjukkan hal itu orang dianggap sebagai pemimpin ketika mereka menunjukkan
sifat-sifat yang berorientasi maskulin dan perilaku yang terkait dengan maskulinitas, dan dominasi,
studi terbaru menunjukkan penekanan pada sifat dan gaya yang lebih feminin yang menekankan
pada pemberdayaan, keadilan, kasih sayang, dan dukungan. Perubahan prototipe ini menjadi
pertanda baik untuk mengurangi bias dan diskriminasi terhadap perempuan dalam peran
kepemimpinan.
 Perilaku Pemimpin yang Berorientasi Tugas
"Tujuan utama perilaku berorientasi tugas adalah untuk memastikan bahwa orang,
peralatan, dan sumber daya lainnya digunakan dengan cara yang efisien untuk mencapai
misi kelompok atau organisasi. ” Meskipun ada sejumlah perilaku di bawah kategori ini
seperti perencanaan, klarifikasi, pemantauan, dan penyelesaian masalah, para peneliti
miliki dominan mempelajari dua jenis perilaku berorientasi tugas: memulai struktur dan
kepemimpinan transaksional.
 Memulai Struktur Tipe perilaku pemimpin ini diidentifikasi oleh para peneliti di
Universitas Negeri Ohio. Mereka mendefinisikan struktur awal sebagai perilaku
pemimpin yang mengatur dan menentukan apa yang harus dilakukan anggota
kelompok untuk memaksimalkan hasil. Anda dapat menyaksikan perilaku ini ketika
seseorang mengatur pertemuan tim untuk proyek kelas atau ketika seseorang meminta
masukan dari sumber yang berpengetahuan untuk membantu memandu pekerjaan tim.
Bentuk kepemimpinan ini memiliki hubungan positif yang cukup kuat dengan ukuran
efektivitas kepemimpinan.
 Kepemimpinan Transaksional Kepemimpinan transaksional berfokus pada klarifikasi
peran dan tugas tugas karyawan dan memberikan pengikut dengan positif dan imbalan
negatif bergantung pada kinerja. Selanjutnya, kepemimpinan transaksional meliputi
kegiatan manajerial mendasar dalam menetapkan tujuan, pemantauan maju menuju
pencapaian tujuan, dan memberi penghargaan serta menghukum orang untuk tingkat
pencapaian tujuan mereka. Anda dapat melihat dari deskripsi ini bahwa kepemimpinan
transaksional didasarkan pada penggunaan imbalan dan hukuman untuk mendorong
motivasi dan kinerja.
 Perilaku Pemimpin yang Berorientasi Hubungan
Tujuan dari kepemimpinan yang berorientasi hubungan adalah untuk meningkatkan
keterampilan dan karyawan untuk menciptakan hubungan kerja yang positif di antara
rekan kerja dan antara pemimpin dan karyawannya. Contohnya termasuk perilaku yang
mendukung (mis., Membantu orang berurusan dengan peristiwa yang membuat stres),
perkembangan (mis., memberikan saran atau penugasan karier orang ke tugas yang
memungkinkan mereka untuk belajar), apresiatif (mis., memberikan positif pujian atau
penghargaan), dan pemberdayaan (mis., memungkinkan karyawan untuk membuat
keputusan) . Peneliti OB terutama telah menyelidiki dampak dari tiga yang berorientasi
hubungan perilaku: 1 Pertimbangan 2. Pemberdayaan 3 Kepemimpinan-pelayan
 Pertimbangan Seperti halnya dengan struktur awal, tipe perilaku pemimpin ini
diidentifikasi oleh para peneliti di The Ohio State University. Pertimbangan melibatkan
pemimpin perilaku yang terkait dengan menciptakan rasa saling menghormati atau
kepercayaan dan berfokus pada suatu keprihatinan untuk kebutuhan dan keinginan
anggota kelompok. Ini adalah tipe perilaku yang penting untuk digunakan selain tugas
kepemimpinan karena mempromosikan interaksi sosial dan identifikasi dengan tim dan
pemimpin. Bahkan, para peneliti di Ohio State awalnya mengusulkan bahwa struktur
yang berawal tinggi, gaya pertimbangan tinggi akan menjadi gaya terbaik
kepemimpinan. Secara keseluruhan, hasil penelitian tidak mendukung prediksi ini.
Dengan dirinya sendiri, Namun, perilaku pemimpin yang penuh perhatian memiliki
hubungan positif yang cukup kuat dengan ukuran-ukuran efektivitas kepemimpinan.
Apa yang Anda pikirkan adalah gaya relatif Anda dalam menggunakan struktur awal
dan pertimbangan ketika berinteraksi dengan teman sebaya atau dengan rekan kerja?
Yang mana dari ini dua jenis perilaku pemimpin adalah kekuatan, peluang, atau
kelemahan bagi Anda? Kamu dapat menjawab pertanyaan-pertanyaan ini dengan
mengambil Penilaian Mandiri
 Memberdayakan Kepemimpinan Kita perlu mendefinisikan dua istilah untuk
menjelaskan efek positif dari pemberdayaan kepemimpinan. Kepemimpinan yang
memberdayakan mewakili sejauh mana seorang pemimpin menciptakan persepsi
tentang pemberdayaan psikologis pada orang lain. Pemberdayaan psikologis, yang
mencerminkan keyakinan karyawan yang mereka miliki kontrol atas pekerjaan mereka,
diharapkan dapat mendorong motivasi intrinsik. Mari kita pertimbangkan bagaimana
para pemimpin dapat menciptakan pemberdayaan psikologis. Pemimpin meningkatkan
pemberdayaan psikologis dengan terlibat dalam perilaku yang meningkat persepsi
makna, penentuan nasib sendiri atau pilihan, kompetensi, dan dampak.
 Memimpin untuk kebermaknaan. Manajer memimpin untuk kebermaknaan dengan
menginspirasi karyawan mereka dan pemodelan perilaku yang diinginkan. Salah
satu cara untuk melakukan ini adalah dengan membantu karyawan untuk
mengidentifikasi hasrat mereka di tempat kerja dan menciptakan organisasi yang
menarik visi karyawan merasa terhubung. Misalnya, karyawan di Milenium sangat
termotivasi oleh visi pembuat obat — untuk menyembuhkan kanker.
 Memimpin untuk menentukan nasib sendiri atau pilihan. Manajer memimpin untuk
memilih dengan mendelegasikan tugas dan tugas yang berarti. Beginilah cara Gail
 Evans, seorang eksekutif wakil presiden di CNN yang berbasis di Atlanta, merasa
tentang memimpin untuk pilihan. Evans mengatakan bahwa “mendelegasikan itu
penting. Jika Anda menolak untuk membiarkan staf Anda menangani mereka
memiliki proyek sendiri, Anda membahayakan kemajuan mereka — karena tidak
ada mempelajari keterampilan baru dan menambahkan keberhasilan ke resume
mereka — dan Anda menyia-nyiakan jam berharga Anda melakukan pekerjaan
orang lain. "
 Memimpin kompetensi. Ini melibatkan mendukung dan melatih karyawan. Manajer
terlebih dahulu perlu memastikan karyawan memiliki pengetahuan yang
dibutuhkan berhasil melakukan pekerjaan mereka. Kekurangan dapat ditangani
melalui pelatihan dan bimbingan. Memberikan umpan balik positif dan pengakuan
yang tulus juga bias ditambah dengan penugasan tugas yang menantang untuk
memicu intrinsik karyawan motivasi.
 Memimpin untuk kemajuan. Manajer memimpin untuk kemajuan dengan
memonitor dan memberi penghargaan lainnya. Penelitian mendukung penggunaan
kepemimpinan yang memberdayakan. Memberdayakan kepemimpinan mendorong
pemberdayaan psikologis, yang pada gilirannya berdampak pada hasil seperti
motivasi intrinsik, kreativitas, dan kinerja.
 Servant-Leadership Istilah servant-leadership diciptakan oleh Robert Greenleaf pada
tahun 1970. Greenleaf percaya bahwa para pemimpin hebat bertindak sebagai pelayan,
membuat kebutuhan yang lain, termasuk karyawan, pelanggan, dan komunitas,
prioritas pertama mereka. Kepemimpinan yang melayani berfokus pada peningkatan
layanan kepada orang lain daripada ke diri sendiri. Karena fokus dari kepemimpinan-
pelayan adalah melayani orang lain atas kepentingan pribadi, pemimpin-pelayan adalah
kecil kemungkinannya untuk terlibat dalam perilaku mementingkan diri sendiri yang
merugikan orang lain. Menanamkan kepemimpinan servant ke dalam budaya organisasi
memerlukan tindakan serta kata-kata.
Tabel 4 Karakteristik Dari Pemimpin Pelayan
Karakteristik
Pemimpin Pelayan Penjelasan
1.Mendengarkan Pemimpin-pelayan fokus pada mendengarkan untuk mengidentifikasi
dan memastikan kebutuhan dan keinginan kelompok
2. Empati Pemimpin-pelayan mencoba untuk berempati dengan perasaan dan
emosi orang lain. Niat baik individu akan dianggap walaupun orang
tersebut berkinerja buruk
3. Menyembuhkan Pemimpin-pelayan berjuang untuk membuat dirinya dan orang lain
bersatu saat menghadapi kegagalan atau menderita
4. Kesadaran Pemimpin-pelayan sangat sadar diri akan kekuatan dan
keterbatasannya
5. Membujuk Pemimpin-pelayan lebih mengandalkan pada bujukan dibandingkan
otoritas jabatan ketka membuat keputusan dan mencoba mengajak
orang lain
6. Konseptualisasi Pemimpin-pelayan mengambil waktu dan usaha untuk
mengembangkan pola pikir konseptual berbasis lebih luas. Pemimpin-
pelayan mencari keseimbangan yang sesuai antara orientasi
konseptual jangka pendek, fokus harian, dan jangka panjang.
7. Tinjauan Masa Pemimpin-pelayan memiliki kemampuan untuk melihat jauh hasil di
Depan masa depan yang berhubungan dengan perjalanan saat ini dari setiap
aksi atau situasi
8. Mengurus Pemimpin-pelayan menganggap bahwa dirinya adalah pelayan dari
orang-orang dan sumber daya yang mereka kelola.
9. Komitmen Pada Pemimpin-pelayan berkomitmen pada orang-orang yang melampaui
Perkembangan peran pekerjaan langsung mereka. Mereka membantu perkembangan
Orang sebuah lingkungan yang mendorong perkembangan personal,
profesional, dan spiritual
10. Membangun Pemimpin-pelayan berjuang untuk menciptakan rasa terhadap
Komunitas komunitas baik di dalam ataupun di luar organisasi kerja

 Model Kepemimpinan Transformasional

Pemimpin transformasional mengubah pengikut untuk mengejar tujuan organisasi lebih
dari kepentingan diri sendiri. Mereka melakukan ini dengan menggunakan perilaku
pemimpin yang menarik bagi pengikut ' konsep diri — yaitu nilai-nilai, motif, dan identitas
pribadi mereka. Ada empat kunci perilaku pemimpin transformasional. Gambar 13.4
memberikan sketsa bagaimana transformasional pemimpin mengandalkan empat perilaku
pemimpin utama ini (kolom kedua dari kiri): motivasi inspirasional, pengaruh ideal,
pertimbangan individual, dan intelektual stimulasi.
 Motivasi Inspirasional “Biarkan saya berbagi visi yang melampaui kita untuk menjadi
lebih besar bagus. ”_ Motivasi internasional, yang mencakup penggunaan karisma,
melibatkan pembentukan visi masa depan yang menarik, penggunaan argumen
emosional, dan pameran optimisme dan antusiasme. Visi adalah "masa depan yang
realistis, kredibel, menarik untuk organisasi Anda." Menurut Burt Nanus, seorang pakar
kepemimpinan, visi "benar" terlepas potensi manusia karena berfungsi sebagai suar
harapan dan tujuan bersama. Saya melakukan ini dengan menarik komitmen, memberi
energi pada pekerja, menciptakan makna pada karyawan hidup, membangun standar
 keunggulan, mempromosikan cita-cita tinggi, dan menjembatani kesenjangan antara
masalah organisasi saat ini dan tujuan serta aspirasinya di masa depan
 Pengaruh yang Diidealkan “Biarkan saya menunjukkan cara bekerja keras dan lakukan
hal yang 'benar'. ”Fokus pengaruh yang diidealkan adalah untuk menanamkan
kebanggaan, rasa hormat, dan kepercayaan dalam karyawan. Manajer melakukan ini
dengan mengorbankan demi kebaikan kelompok, menjadi model peran, dan
menampilkan standar etika yang tinggi.
 Pertimbangan Individual “Biarkan saya memberikan dukungan nyata untuk membantu
Anda mencapai tujuan Anda. ”Komponen kepemimpinan transformasional ini
berorientasi pada hubungan. Secara khusus, pertimbangan individual memerlukan
perilaku yang terkait dengan memberikan dukungan, dorongan, pemberdayaan, dan
pembinaan kepada karyawan. Perilaku ini mengharuskan para pemimpin memberikan
perhatian khusus pada kebutuhan pengikut mereka dan mencari cara untuk membantu
orang berkembang dan tumbuh. Kamu bisa melakukan ini dengan menghabiskan waktu
berbicara dengan orang tentang minat mereka dan dengan mengidentifikasi yang baru
kesempatan belajar bagi mereka.
 Stimulasi Intelektual "Mari kita menetapkan tujuan yang menantang dan bermakna." Ini
komponen kepemimpinan transformasional lebih berorientasi pada tugas. Stimulasi
intelektual melibatkan perilaku yang mendorong karyawan untuk mempertanyakan
status quo dan untuk mencari solusi inovatif dan kreatif untuk masalah organisasi. Ini
perilaku bertujuan untuk mendorong kreativitas, inovasi, dan penyelesaian masalah
karyawan. Jika
 digunakan secara efektif, karyawan lebih cenderung melihat masalah organisasi sebagai
"masalah saya" masalah ”dan secara proaktif berupaya mengatasi hambatan kinerja.
 Tabel 5 Transformasi Model Kepemimpinan
Karakteristik Perilaku Pemimpin Efek Terhadap Pengikut dan Hasil
Individu dan Kelompok Kerja
Organisasi
1. Sifat Motivasi Meningkatkan self-efficacy Meningkatkan kinerja
Inspirasional dan self-efficacy kolektif individu, kelompok,
dan organisasi
2. Pengalaman Pengaruh Yang Meningkatkan identifikasi Sikap kerja yang positif
Hidup Diidealkan antara pemimpin dengan
anggota kelompok kerja
3. Budaya Pertimbangan Meningkatkan persepsi atas Meningkatkan
Organisasi Indivual pemberdayaan psikologi dan inovasi/kreatifitas
dukungan organisasi yang individu dan kelompok
dirasakan
Stimulasi -Meningkatkan pengaruh -Mengurangi stres dan
Kecerdasan positif turnover
-Meningkatkan persepsi atas -Meningkatkan
tugas yang bermakna perilaku
kewarganegaraan
 organisasi

-Meningkatkan persepsi -Meningkatkan

terhadap keadilan organisasi pelayanan
-Meningkatkan kepercayaan -Persepsi positif
dan rasa suka pada terhadap efektivitas
pemimpin pemimpin
-Meningkatkan persepsi
terhadap iklim positif dan
proses kerja kelompok

 Kepemimpinan pasif
Kepemimpinan pasif paling baik digambarkan oleh apa yang oleh para sarjana OB disebut
kepemimpinan laissez-faire. Kepemimpinan _Laissez-faire mewakili kegagalan umum untuk
mengambil tanggung jawab untuk memimpin. Contoh kepemimpinan laissez-faire termasuk
menghindari konflik, gagal memberikan pelatihan pada tugas yang sulit, gagal membantu
karyawan dalam menetapkan tujuan kinerja, gagal untuk berikan umpan balik kinerja, gagal
mengatasi masalah yang terkait dengan penindasan, atau menjadi seperti itu lepas tangan
bahwa karyawan tidak tahu apa yang harus mereka lakukan. Mengingat ini Sebagai contoh,
Anda tidak perlu terkejut mengetahui bahwa kepemimpinan laissez-faire memiliki yang
lebih besar dampak negatif pada persepsi karyawan tentang efektivitas kepemimpinan
daripada yang dilakukan kontribusi positif yang unik dari sifat-sifat kepemimpinan positif,
struktur pemrakarsa, transaksional kepemimpinan, pertimbangan, dan kepemimpinan
transformasional. Apa yang disarankan di sini? Kepemimpinan Laissez-faire dapat
melemahkan semangat dan itu membuatnya karyawan merasa tidak didukung. Karena itu
kami menyarankan agar organisasi menggunakan karyawan umpan balik untuk
mengidentifikasi manajer yang memimpin dengan gaya ini. Setelah diidentifikasi, orang bisa
menjadi dilatih untuk menggunakan perilaku yang terkait dengan bentuk tugas dan
kepemimpinan relasional lainnya. Semua dikatakan, bagaimanapun, jika seseorang dalam
peran kepemimpinan tidak mau melakukan peran dan tanggung jawab menjadi seorang
pemimpin, maka ia harus dipindahkan dari posisi itu. Menurut Anda, jenis kelamin apa yang
terlibat dalam kepemimpinan yang lebih laissez-faire? Sebuah metaanalisis
mengungkapkan bahwa pria menunjukkan lebih banyak tipe kepemimpinan ini daripada
wanita.
Whats Make Leader?
By : Daniel Goleman

Emosional berpengaruh terhadap keefektifan pemimpin

Goleman (1998), setelah mengkaji model kompetensi terhadap 188
perusahaan mengevaluasi keterampilan kognitif, keterampilan teknikal, dan kecerdasan emosi,
menyimpulkan bahwa, dibanding dua faktor yang lain, kecerdasan emosi merupakan faktor yang
dua kali lebih penting dan lebih relevan dengan peningkatan jenjang kepemimpinan.
Menurut Goleman (1995) kepemimpinan bukanlah berarti menguasai,
melainkan seni meyakinkan orang untuk bekerja keras mencapai tujuan bersama. Selain itu,
dalam rangka memantapkan kerja meyakinkan orang dan karir sebagai pemimpin, barangkali
tidak ada yang lebih penting bagi pemimpin itu selain mengenali perasaannya yang terdalam
mengenai hal-hal yang dikerjakan.
Dengan demikian jelas bahwa secara konseptual kecerdasan emosional yang diwujudkan
dalam kompetensi emosional merupakan faktor yang penting bagi keefektifan kepemimpinan
organisasi dimana otoritas formal tidak lagi efektif untuk menggerakkan orang lain sebagaimana
terjadi pada sekolah. Dalam organisasi seperti ini pemimpin harus mampu menekan sampai
batas minimal, bahkan meniadakan, kesenjangan herarkhis antara sang pemimpin dengan yang
dipimpin.Dengan tiadanya kesenjangan herarkhis ini maka perasaan sang pemimpin akan begitu
dekat dengan pengikutnya. Sang pemimpin benar-benar bisa merasakan apa yang dirasakan oleh
pengikutnya, dan pada akhirnya setiap kebijakan dan keputusan yang dibuat tidak akan
didominasi oleh apa yang ia rasakan namun juga akan berdasar apa yang dirasakan oleh
pengikutya.
Sejumlah penelitian terakhir mendukung hubungan antara kepemimpinan dengan
kecerdasan emosional tersebut. Penelitian-penelitian ini dilakukan di berbagai negara di dunia
pada organisasi-organisasi yang bergerak di berbagai sektor yang berbeda-beda, seperti industri
konstruksi, kesehatan, dunia usaha, politik, dan pendidikan. Semua penelitian itu membuktikan
bahwa kecerdasan emosional pemimpin, yang diwujudkan dalam kompetensi emosional di
tempat kerja, berpengaruh terhadap kepemimpinan ransformasional (Hadi, 2008). Untuk
memahami lebih jauh tentang kecerdasan emosional, berikut diuraikan secara singkat
pengertian dan dimensi-dimensi dari konsep ini.
1. Pengertian Kompetensi Emosional
Konsep kompetensi emosional (emotional competencies) sangat erat kaitannya
dengan konsep kecerdasan emosional (emotional intelligence). Kompetensi
emosional dikembangkan berdasarkan konsep kecerdasan emosional (Goleman,
2001., Boyatzis & Sala, 2004; Hunt, 2006). Kecerdasan emosional merupakan potensi
awal yang dimiliki seseorang untuk dapat
mengembangkan kompetensi emosional di tempat kerja (Boyatzis, Goleman, & McKee, 2002).
Menurut Cherniss (2001), kecerdasan emosional memberikan landasan bagi
perkembangan sejumlah besar kompetensi yang membantu seseorang berkinerja lebih
efektif. Kecerdasan emosional pada tingkat tertentu menjadi syarat untuk mengembangkan
kompetensi emosional (Gowing dalam Cherniss, 2000). Kecerdasan emosional dan kompetensi
emosional merupakan dua hal yang tidak dapat dipisahkan. Pembedaan yang cukup
tegas antara kecerdasan emosional dan kompetensi emosional dibuat oleh Offerman, Bailey,
Vasilopoulos, Seal, dan Sass (2004). Mereka menyatakan bahwa kecerdasan
emosional merupakan kecerdasan terstandar yang banyak didukung oleh pendekatan
kemampuan (ability approach), sementara kompetensi emosional memadukan kemampuan-
kemampuan pokok kecerdasan emosional dengan produk-produk atau manifestasi dari
kecerdasan emosional yang merefleksikan
realisasi potensi kecerdasan emosional yang berbasis kemampuan tersebut. Oleh karena itu
setiap pembahasan kompetensi emosional selalu diawali dengan pembahasan kecerdasan emosional,
bahkan beberapa ahli menggunakan keduanya saling bergantian (misalnya Humpel &
Caputi, 2001., Ciarrochi &
Deane, 2001., Ciarrochi, Deane, Wilson, & Rickwood, 2002 dan Morrison, 2005).
Teori kecerdasan emosional pertama kali diperkenalkan pada tahun 1990 oleh Salovey dan
Mayer (dalam Goleman, 2001a) dengan merujuk pada perkembangan terdahulu yang
dikenal dengan aspek kecerdasan nonkognitif (non-cogitive aspect of intelligence)
(Cherniss, 2000). Kecerdasan emosional merupakan salah satu domain kecerdasan dalam
kerangka kecerdasan manusia. Meskipun kecerdasan emosional merupakan domain yang
berbeda dengan kecerdasan kognitif, akan tetapi pada esensinya kecerdasan
emosional merupakan integrasi antara pusat-pusat emosi dalam otak (yang disebut sistem limbik)
dengan pusat-pusat kognitif (korteks prefrontal) (Cherniss, 2001). Gardner (1999) juga
sepaham dengan pandangan bahwa kecerdasan emosional merupakan salah satu
dari kerangka kecerdasan manusia. Dalam teori yang disebut Multiple Intelligences,
Gardner (1999) memasukkan kecerdasan emosional dalam spektrum kecerdasan
personal (personal intelligence) dalam mana terdapat dua ragam kecerdasan yang disebut
kecerdasan interpersonal (interpersonal intelligence) dan kecerdasan intrapersonal
(intrapersonal intelligence).Goleman(2001a), dalam kerangka teori kecerdasan emosional yang
dikembangkannya, mensetarakan kecerdasan interpersonal versi Gardner tersebut dengan
kesadaran diri dan majemen diri, dan kecerdasan intrapersonal dengan kesadaran sosial dan
manajemen kerjasama.

Kecerdasan emosional merupakan kemampuan seseorang terkait dengan pengenalan dan

pengaturan emosi yang ada dalam dirinya sendiri dan dalam diri orang lain. Mayer, Salovey, dan
Caruso (dalam Cheniss, 2001:3) mengartikan kecerdasan emosional sebagai “The ability to
perceive and express emotion,
assimilate emotion in thought, understand and reason with emotion, and regulate emotion in the
self and others”. Selanjutnya Goleman (2001a:14) memberi batasan yang lebih ringkas terhadap
konsep kecerdasan emosional: “Emotional intelligence, at the most general level, refers to
the abilities to recognize and
regulate emotions in ourselves and in others.” Terkait dengan definisi singkat ini, Goleman (2001a)
mengusulkan empat domain utama kecerdasan emosional: Kesadaran-Diri (Self-Awareness),
Manajemen-Diri (Self-Management), Kesadaran Sosial (Social Awareness), dan Manajemen
Kerjasama (Relationship Management).
Dalam perkembangan lebih lanjut, konsep kecerdasan emosional banyak dikaitkan dengan
kinerja seseorang di tempat kerja. Perkembangan inilah yang kemudian mendorong berkembangnya
konsep kompetensi emosional (emotional competencies) yang pertama kali digulirkan oleh Goleman
(1998). Boyatzis dan Sala (2004) menyatakan bahwa bergulirnya konsep kompetensi emosional
seiring dengan digunakannya pendekatan kompetensi(competency approach) dalam penelitian
kecerdasan emosional, sebuah pendekatan penelitian yang memfokuskan pada penjelasan dan
prediksi terhadap keefektifan di berbagai bidang pekerjaan, terutama yang terkait dengan kinerja
manajer dan pemimpin. Dalam pendekatan kompetensi ini kemampuan-kemampuan khusus
diidentifikasi dan divalidasi berdasarkan keefektifan, atau, sering, diteliti secara induktif dan
diartikulasikan sebagai kompetensi (Boyatzis & Sala, 2004). Selain itu, Boyatzis dan Sala (2004)
juga menyebutkan bahwa kecerdasan emosional merupakan konstrukyang dapat diidentifikasi
sebagai kompetensi karena kecerdasan emosional sebagai sebuah konsep terintegrasi tidak hanya
menawarkan kerangka yang kuat dalam mendiskripsikan disposisi manusia—namun juga
menawarkan struktur teoritik tentang organisasi kepribadian dan mengkaitkannya dengan teori
tindakan dan kinerja di tempat kerja.
Kompetensi didefinisikan sebagai kemampuan atau kapabilitas (Boyatzis & Sala, 2004).
Kompetensi merupakan serangkaian perilaku yang berbeda-beda namun saling terkait satu
dengan lainnya yang diorganisasikan berdasarkan sebuah konstruk, yang disebut “intent”
(Boyatzis & Sala, 2004). Konstruksi kompetensi semacam itu mencakup tindakan dan intent
memerlukan metode pengukuran yang memungkinkan dilakukannya penilaian terhadap perilaku
yang tampak maupun inferensi terhadap intent.
Dengan memadukanpengertian kompetensi dan kecerdasan emosional sebagaimana
dikemukakan di atas, Goleman(2001b:27), mendefinisikan kompetensi kecerdasan emosional
sebagai “a learned capability based on emotional intelligence that results in outstanding
performance at work”. Dalam definisi ini, tampak bahwa kompetensi emosional merupakan
intent dan kinerja di tempat kerja dan merupakan serangkaian kemampuan yang terkait
dengannya. Berdasarkan definisi Goleman tersebut, Boyatzis dan Sala (2004:5) merumuskan definisi
yang lebih rinci terkait dengan kompetensi kecerdasan emosional: “emotional intelligence
competency is an ability to recognize, understand, and use emotional information about oneself
or others that leads to or causes effective or superior performance.” Terkait dengan empat
dimensi kecerdasan emosional di atas, Boyatzis dan Sala (2004) menyatakan bahwa
kecerdasan emosional merupakan serangkaian kompetensi, atau kemampuan, tentang
bagaimana orang:
(a) menyadari diri sendiri;
(b) mengelola diri sendiri;
(c) menyadari orang lain;
(d) mengelola relasinya dengan orang lain.
Kompetensi Emosional
Terdapat 20 kompetensi emosional yang diidentifikasi Goleman (2001). Sebagai
sebuah konstruk yang terbangun berdasarkan konsep kecerdasan emosional,
pengelompokan kompetensi-kompetensi emosional itu tetap didasarkan pada bangunan kerangka
kecerdasan emosional. Goleman (2001b), yang kemudian dimodifikasi oleh Boyatzis,
Goleman, dan McKee (2002), mengelompokkankompetensi-kompetensi emosional
kedalam empat dimensi kecerdasan emosional sebagaimana telah dikemukakan di atas:
kesadaran diri, manajemen diri, kesadaran sosial, dan manajemen kerjasama. Dua kompetensi
pertama disebut Kompetensi Personal (Personal Competence) dan dua lainnya disebut Komptensi
Sosial (Social Competence). Selain dari aspek personal dan sosial, kompetensi-kompetensi tersebut
juga dikelompokkan menjadi Rekognisi yang terdiri dari Kesadaran Diri dan Kesadaran
Sosial dan Regulasi yang meliputi Manajemen Diri dan Manajemen Kerjasama. Kerangka kerja
kompetensi emosional tersebut kemudian disajikan sebagaimana Gambar 2.2. Boyatzis,
Goleman, dan McKee (2002) menjelaskan kompetensi-kompetensi tersebut sebagai berikut.
Diri sendiri (kompetensi Orang lain (kompetensi sosial)
personal)
Rekognisi Kesadaran-diri Kesadaran Sosial
Kesadaran-diri Emosional Empathi
Asesmen diri yang akurat Orientasi layanan
Kepercayaan diri Kesadaran organisasi
Regulasi Manajemen diri Manajemen Kerjasama
Kendali diri emosional Isnpirasi
Bertanggung jawab Pengaruh
Adaptabilitas Mengembangkan orang lain
Kehati-hatian Katalisator perubahan
Mendorong prestasi Manajemen onflik
Inisiatif Membangun kebersamaan
Kerja kelompok dan kolaborasi
Gambar 2.2 kerangka kerja kompetensi emosional (Goleman,2001b)
a. Keasadaran Diri
Tiga kompetensi yang termasuk dalam dimensi ini meliputi kesadaran-diri emosional (emotional
self-awareness), asesmen-diri yang akurat (accurate self- assessment), dan kepercayaan diri (self-
confidence). Individu yang memiliki kompetensi Kesadaran-Diri Emosional dapat mendengarkan
tanda-tanda di dalam dirinya sendiri, mengenali bagaimana perasaannya mempengaruhi diri dan
kinerjanya. Individu itu bersedia mendengarkan dan menyelaraskan diri dengan nilai-nilai
yang membimbingnya dan seringkali secara naluriah dapat menentukan tindakan yang terbaik,
melihat gambaran besar dalam situasi yang rumit. Orang yang sadar-diri emosional dapat bersikap
tegas dan otentik, mampu berbicara terbuka tentang emosinya atau berbicara dengan keyakinan
yang kuat terhadap visi yang membimbingnya.
Kompetensi asesmen-diri yang tepat memampukan dengan mengetahui keterbatasan dan
kekuatannya, dan menunjukkan citarasa humor mengenai dirinya sendiri. Ia menunjukkan
pembelajaran yang cerdas tentang apa yang mereka pandang memerlukan perbaikan serta
menerima kritik dan balikan yang membangun. Penilaian diri yang akurat memampukan
seseorang mengetahui kapan harus meminta bantuan dan dimana ia harus memfokuskan dirinya
pada usaha pengembangan kekuatan yang baru. Pengetahuan yang tepat terhadap kemampuan
diri sendiri akan memampukan seseorang untuk bermain-main dengan kekuatannya itu. Individu
yang percaya diri mampu menerima tugas yang sulit. Individu semacam ini sering kali memiliki
kepekaan terthadap keberadaannya, suatu keyakinan diri yang membuatnya menonjol
ketika berada dalam kelompok.
b. Manajemen Diri
Kompetensi-kompetensi yang termasuk dalam dimensi ini meliputi kendali-diri emosional
(emotional self-control), dapat dipercaya (trustworthiness), adaptabilitas (adaptability), inisiatif,
mendorong prestasi (achievemen drive), dan kehati-hatian atau conscientiousness. Ciri-ciri dari
individu yang memiliki kompetensi-kompetensi tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut.
Seseorang yang memiliki kendali-diri emosional dapat menemukan cara-cara mengelola
perasaannya yang sedang terganggu oleh pihak lain atau atas dorongan-dorongan dirinya sendiri,
dan bahkan dapat menyalurkannya kedalam cara-cara yang bermanfaat. Ciri individu yang
memiliki kompetensi kendali-diri emosional yang baik adalah orang yang tetap tenang dan
berfikiran jernih ketika berada dalam tekanan tinggi atau ketika berada dalam suasana
krisis—atau seseorang yang tidak goyah meskipun berhadapan dengan situasi yang
menantang ketahanannya.
Seseorang yang dapat dipercaya mempertahankan nilai-nilai yang diyakininya. Istilah
lain dari kompetensi ini adalah transparansi, suatu keterbukaan yang sungguh-sungguh
kepada orang lain mengenai perasaan, keyakinan, dan tindakan seseorang, yang
memampukan seseorang untuk memiliki integritas. Orang semacam ini mengakui secara terbuka
keslahan yang diperbuat, menentang perilaku yang tidak etis kepada orang lain, dan tidak
berpura-pura tidak tahu.
Adaptabilitas merupakan kompetensi yang memampukan seseorang dapat menyesuaikan
diri, dapat menghadapi berbagai tuntutan tanpa kehilangan fokus atau energi, dan tetap
nyaman berada pada situasi-situasi yang tidak menentu yang sering tidak dapat dihindarkan
dalam kehidupan organisasi. Orang itu luwes dalam menyesuaikan dirinya dengan tantangan
baru, cekatan dalam menyesuaian dengan perubahan yang berlangsung cepat, dan
berfikiran gesit ketika menghadapi realitas baru.
Mandorong prestasi membuat seseorang memiliki standar pribadi yang tinggi yang
mendorongnya untuk terus melakukan perbaikan kinerja—baik bagi dirinya sendiri, maupun orang
lain, terutama ketika ia sedang memimpin. Orang dengan kompetensi ini bersikap pragmatis,
menetapkan tujuan-tujuan yang
terukur namun tetap menantang, dan mampu memperhitungkan resiko sehingga tujuan-tujuan yang
dicita-citakan layak untuk dicapai. Ciri utama kompetensi ini adalah kesediaan untuk terus belajar—
dan membelajarkan—berbagai cara untuk melakukan segala sesuatu dengan lebih baik.
Seseorang yang memililki kepekaan akan keberhasilan—bahwa ia memiliki apa yang
dibutuhkan untuk menentukan nasibnya sendiri—memiliki keunggulan dalam inisiatif. Ia
mampu menangkap kesempatan—atau menciptakannya—dan bukan hanya menunggu.
Individu semacam ini tidak ragu
menghadapi rintangan, bahkan jika terpaksa harus menyimpang dari aturan, jika memang
diperlukan untuk menciptakan peluang yang lebih baik bagi masa depan.
Optimisme merupakan kompetensi terakhir dari dimensi Manajemen Diri. Seseorang yang
optimistis dapat tetap bertahan ketika berada di tengah-tengah kepungan dan mampu melihat
kesempatan, bukan ancaman. Dalam suasana yang sulit. Orang semacam ini melihat
orang lain secara positif dan
mengharapkan yang terbaik dari mereka. Pandangan orang semacam itu penuh dengan harapan
bahwa perubahan di masa depan adalah demi sesuatu yang lebih baik.

c. Kesadaran Sosial
Dimensi kesadaran sosial tersusun oleh empati, kesadaran organisasi (organizational
awareness), dan orientasi layanan (service orientation). Individu yang berempati mampu
mendengarkan berbagai tanda emosi, membiarkan diri merasakan emosi yang dirasakan oleh
seseorang atau sekelompok orang
meskipun tidak dikatakan.Orang ini mendengarkan dengan cermat dan dapat menangkap
cara pandang orang lain. Empati membuatnya dapat bekerja sama dengan baik dengan orang-
orang yang berasal dari berbagai latar belakang atau budaya.
Kesadaran berorganisasi yang tinggi dapat membuat seseorang cerdas secara politis,
mampu mendeteksi jaringan kerja sosial yang penting dan membaca hubungan kerjasama
yang penting. Orang ini dapat memahami kekuatan politik yang sedang berkembang di
dalam organisasi, juga nilai-nilai yang membimbing jalannya organisasi, dan aturan-aturan
nonverbal yang berlaku dikalangan orang-orang yang ada di sekitarnya.
Pemimpin yang memiliki kompetensi pelayanan yang tinggi menumbuhkan iklim emosi yang
membuat orang-orang yang berada pada posisi berhubungan langsung dengan pelanggan atau
klien, akan menjaga hubungan dengan cara yang benar. Pemimpin seperti ini memantau kepuasan
pelanggan dengan teliti untuk memastikan bahwa mereka mendapatkan apa yang mereka butuhkan.
Pemimpin itu juga membuka dan menyediakan diri ketika diperlukan.
d. Manajemen Kerjasama
Lima kompetensi yang merupakan jabaran dari dimensi ini meliputi inspirasi (inspiring),
pengaruh (influence), mengembangkan orang lain (developing others), katalisator perubahan
(calalizing change), manajemen konflik (conflict management), kerja kelompok dan
kolaborasi (teamwork and collaboration). Pemimpin yang menginspirasi akan menciptakan
resonansi serta menggerakkan orang dengan visi yang menyemangati atau misi bersama.
Pemimpin seperti ini menjalankan sendiri apa yang dimintanya dari orang lain dan mampu
mengartikulasikan suatu misi bersama dengan cara yang membangkitkan inspirasi orang untuk
mengikutinya. Mereka menawarkan perasaan tujuan di balik tugas sehari-hari dan membuat
pekerjaan menjadi lebih menggembirakan.
Tanda kekuatan pengaruh pemimpin berkisar pada kecerdasannya dalam menemukan daya
tarik yang tepat bagi pendengar tertentu sampai mengetahui cara mendapatkan persetujuan dari
orang-orang penting dan membangun jaringan pendukung atas inisiatif yang dibuatnya.
Pemimpin yang mahir mempengaruhi memiliki kemampuan membujuk dan melibatkan orang
lain ketika berhadapan dengan kelompol.
Kompetensi mengembangkan orang lain membuat seseorang mahir menunjukkan minat
yang tulus kepada pihak yang dibantunya, memahami tujuan, kekuatan serta kelemahan
mereka. Orang semacam ini dapat memberikan umpanbalik yang membangun pada waktu
yang tepat dan merupakan mentor atau pembimbing yang alami.
Pemimpin dengan kompetensi menjadi katalisator perubahan mampu mengenali kebutuhan
akan perubahan, menantang status quo, dan memperjuangkan aturan baru. Mereka dapat
menjadi penasihat yang kuat terhadap perubahan bahkan di hadapan oposisi sekalipun, dan
mampu membuat argumentasi yang mampu menumbuhkan semangat. Mereka juga menemukan
cara-cara yang praktis untuk mengatasi hambatan perubahan.
Pengelolaan konflik merupakan kompetensi yang membuat seorang mampu menggalang
berbagai pihak, memahami sudut pandang yang berbeda, dan kemudian menemukan cita-cita
bersama yang dapat disepakati oleh setiap orang. Mereka mengangkat konflik ke permukaan,
mengakui perasaan dan pandangan dari semua pihak, dan kemudian mengarahkan energi ke arah
cita-cita bersama.
 Pemimpin yang mampu bekerja dalam tim akan menumbuhkan suasana kekerabatan yang
ramah dan mereka sendiri mencontohkan penghargaan, sikap bersedia membantu, dan
kerjasama. Mereka menarik orang-orang ke dalam komitmen yang aktif dan antusias bagi
usaha bersama, dan membangun semangat serta identitas. Mereka meluangkan waktu untuk
menumbuhkan dan mempererat kerjasama yang akrab, lebih dari sekadar tuntutan dan
kewajiban pekerjaan.
C. Rangkuman
Emotional Competencies atau kompetensi emosional merupakan kemampuan khusus agar
seseorang terampil memanfaatkan kecerdasan emosinya dalam perilaku kepemimpinannya.
Sebagai penyokong kepemimpinan yang efektif, kompetensi ini dikelompokkan menurut empat
dimensi: kesadaran diri (self awareness), manajemen diri (self management), kesadaran sosial
(social awareness), dan keterampilan sosial (social skills). Kesadaran Diri adalah kemampuan
yang mencakup kesadaran emosional diri sendiri, penilaian diri secara akurat, dan rasa percaya diri.
Manajemen Diri meliputi adaptibilitas, pengendalian emosi diri, inisiatif, orientasi kepada prestasi,
dapat dipercaya, dan optimisme. Kesadaran Sosial mencakup empati, orientasi melayani, an
kesadaran organisasional.Manajemen Kerjasama terdiri dari kepemimpinan inspirasional,
pengembangan orang lain, katasilator perubahan, manajemen konflik, kerja tim dan kolaborasi.