LAPORAN

PSIKOLOGI INDUSTRI DAN ORGANISASI

MANAJEMEN DAN PENILAIAN KINERJA

Oleh :
William Vanrusel Sandaupa
(D31152019)
Ikhbal Ngasa
(D31151005)

PROGRAM STUDI MEKANIK INDUSTRI DAN DESAIN

POLITEKNIK TEDC BANDUNG
2019
A. Pengertian Manajemen Kinerja
Manajemen kinerja merupakan suatu proses komunikasi yang terus
menerus, dilakukan dalam kerangka kerjasama antara seorang karyawan dan atasan
langsungnya, yang melibatkan penetapan pengharapan dan pengertian tentang hal-
hal sebagai berikut :

1. Fungsi kerja karyawan yang paling dasar.

2. Bagaimana pekerjaan karyawan tersebut berkontribusi pada sasaran
organisasi.
3. Apa maknanya dalam arti konkret.
4. Melakukan pekerjaan dengan baik.
5. Bagaimana prestasi kerja akan diukur.
6. Rintangan apa yang mengganggu kinerja dan bagaimana rintangan tersebut
dapat diminimalkan atau dihilangkan.
7. Bagaimana karyawan dan atasan akan bekerjasama untuk meningkatkan
kinerja karyawan.

B. Manfaat Manajemen kinerja

Strategi manajemen kinerja bertujuan untuk memberikan hasil yang lebih
baik dapat diperoleh dari organisasi, tim dan individu dengan memahami kinerja
dalam kerangka tujuan yang disepakati dan kebutuhan yang direncanakan.
Manajemen kinerja memiliki beberapa manfaat, di antarana :

1. Perbaikan kinerja dalam rangka mencapai keefektifan organisasi, tim dan

individu.
2. Pegembangan karyawan, hal ini membicarakan kompetensi dasar organisasi
dan kapabilitas individu serta tim.
3. Pemuasan kebutuhan dan harapan dari semua stakeholder organisasi
pemilik, manajemen, karyawan, pelanggan, pemasok dan masyarakat
umum.
4. Komunikasi dan keterlibatan, hal ini bertujuan untuk menciptakan iklim
dimana suatu dialog yang berkelanjutan antara manajer dan anggota tim
 terjadi untuk menciptakan harapan dan berbagai informasi mengenai misi,
nilai, dan sasaran (Armstrong, 2003: 294-5).

Menurut Bacal (2005:6), agar manfaat – manfaat itu dapat dicapai, maka
perlu memfokuskan pada hal-hal berikut :

1. Mengawasi sasaran
Sebelum melangkah dalam proses menajemen kinerja, pimpinan
perlu menyadari dan memahami bahwa sasaran manajemen kinerja untuk
meningkatkan kinerja dan membantu keberhasilan setiap orang. Pimpinan
perlu berfokus pada hal itu.
2. Bersabar mengenai hasil
Setelah manajemen kinerja dimulai, anda tidak akan segera melihat
manfaatnya. Manfaat sepenuhnya baru terlihat setelah dijalani siklus selama
paling sedikit enam bulan atau satu tahun.
3. Lakukan semua langkah
Penilaian kinerja sendiri tidak meningkatkan kinerja. Bila semua
langkah manajemen kinerja dilakukan baru mendapat hasil. Langkah –
langkah itu antara lain merencanakan kinerja, berkomunikasi sepanjang
tahun, diagnosis masalah dan meninjau kinerja.

C. Unsur – Unsur Manajemen Kinerja

Menurut Cascio (2006:329), pada tataran umum proses manajemen kinerja
menutut orang melakukan tiga hal dengan baik, yaitu :
1. Mendefinisikan Kinerja
Untuk mendefinisikan kinerja dengan akurat, seorang manajer atau
pimpinan harus memperhatikan tiga unsur :
 Goal (sasaran), menelitian menunjukan bahwa sasaran mengarahkan
perhatian pada kinerja tertentu, memobilisasi usaha untuk mencapai
tingkat kinerja yang lebih tinggi dan meningkatkan daya tahan untuk
mencapai tingkat kinerja yang lebih tinggi. Goal seperti “membuat
organisasi berhasil”.
  Mengukur (measure) seperti jumlah bagian yang rusak yang dihasilkan
tiap juta atau waktu rata – rata untuk merespons permintaan pelanggan
lebih nyata dan jelas.
 Assessment (penilaian), penilaian secara teratur terhadap kemajuan
dalam mencapai sasaran akan memfokuskan perhatian dan usaha
karyawan.
2. Memfasilitasi Kinerja
Pimpinan yang mempunyai komitmen terhadap kinerja maksimum
menyadari bahwa tanggung jawab utamanya ialah :
 Menghilangkan kendala – kendala untuk mencapai kesuksesan
Contoh kendala – kendala yang harus dihilangkan misalnya peralatan
kerja yang sudah ketinggalan zaman, atau yang kurang terpelihara,
desain ruang kerja yang kurang efisien dan metode kerja yang kurang
efisien.
 Menyediakan sumber daya yang memadai
Contohnya seperti menyediakan modal/ uang, bahan dan SDM.
 Seleksi karyawan secara cermat/ ketat
Contohnya seperti overstaffing (kelebihan staf), biaya tenaga kerja yang
berlebihan dan menurunkan produktifitas.
3. Mendorong Kinerja
Untuk mendorong kinerja, terutama kinerja baik yang berulang,
amat penting bagi pimpinan melakukan tiga hal lain dengan baik yaitu :
 Menyediakan jumlah reward yang benar – benar dihargai karyawan
seperti menyediakan tujangan, hadiah, bonus, insentif dan sebagainya.
 Selanjutnya berikan penghargaan itu tepat waktu, segera setelah prestasi
besar yang dilakukan karyawan.
 Terakhir, beri penghargaan itu dengan cara yang dianggap karyawan adil.

D. Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja (performance appraisal), yang dikenal juga dengan
performance evaluation, perfomance rating, performance assessment, service
rating, dan lain – lain pada dasarnya merupakan proses dimana organisasi
memperoleh informasi tentang seberapa baik seseorang karyawan melakukan
pekerjaannya (Noe et al, 2006:330).
Dalam melakukan penilaian kinerja, ada tiga kriteria yang perlu
diperhatikan yaitu :
1. Tugas karyawan
2. Perilaku karyawan
3. Ciri – ciri karyawan
Ada beberapa alasan untuk menilai kinerja yaitu :
1. Penilaian kinerja memberi informasi tentang bagaimana kinerja dikaitkan
dengan kebijakan fungsi MSDM.
2. Penilaian kinerja memberi peluang kepada pada karyawan untuk meninjau
perilaku yang berhubungan dengan kerjanya.
3. Mendorong kearah pengembangan dan peningkatan kinerja.
4. Penilaian hendak berpusat pada proses perencanaan karir.

Sistem penilaian kinerja dapat dikategorikan berdasarkan pengarah kinerja,

dan pengarah kinerja ini yang menjadi fokus pengukuran, kategori system penilaian
itu adalah :
1. Trait-based (berbasis sifat)
2. Behavior-based (berbasis prilaku)
3. Result-based (berbasis hasil)
4. Knowledge/ skill-based (berbasis pengetahuan/ keterampilan)

E. Umpan Balik Kinerja

Ivancevich (2001:271), menyatakan umpan balik dirancang untuk
memenuhi tujuan-tujuan sebagai berikut :

1. Mengakui dan mendorong kinerja unggul sehingga tepat berkelanjutan.

2. Mempertahankan perilaku yang dapat diterima.
3. Mengubah perilaku karyawan yang kinerjanya tidak memenuhi standar
organisasi.
 Cascio (2006:357), menyatakan jika organisasi benar-benar serius ingin
meningkatkan kinerjanya sebagai hasil dari wawancara umpan balik kinerja, jenis
– jenis yang ditunjukkan dalam tabel, sangat penting sebelum, selama, dan sesudah
wawancara.

Tabel 2.1 Aktivitas Supervisi Sebelum, Selama, Dan Sesudah Wawancara Umpan
Balik Kinerja
Sebelum
• Sering berkomunikasi dengan bawahan tentang kinerja mereka.
• Mendapatkan pelatihan dalam wawancara penilaian kinerja.
• Berencana menggunakan pendekatan problem-solving dari pada sell-and-tell.
• Mendorong bawahan bersiap-siap untuk wawancara umpan balik kinerja.
Selama
• Mendorong bawahan berpatisipasi.
• Menilai kinerja, bukan kepribadian.
• Harus spesifik.
• Harus menjadi pendengan aktif.
• Menetapkan tujuan yang disepakati untuk perbaikan yang akan datang.
• Menghindari kritik destruktif.
Sesudah
• Terus berkomunikasi dengan bawahan tentang kinerja mereka.
• Secara berkala menilai kemajuan terhadap sasaran.
• Memberi penghargaan organisasi berdasarkan kinerja.

F. Tujuan Manajemen Kinerja

proses manajemen kinerja dirancang untuk mencapai tiga tujuan utama
yaitu :
1. Mendorong pencapaian hasil
Manajemen kinerja memacu peningkatan hasil bisnis melalui penyelarasan
tujuan, ukuran, dan berbagai informasi kinerja individu, tim dan perusahaan
(oeganisasi).
 2. Mengembangkan kapabilitas
Manajemen kinerja bertujuan mengembangkan kapabilitas organisasi dan
individu dengan cara mengklarifikasi peran, kompetensi, menyampaikan umpan
balik konstruktif dan secara formal melaksanakan pembinaan (coaching) dan
mentoring.
3. Menetapkan konsekuensi
Manajemen kinerja menentukan perbedaan tingkat kinerja karyawan
sebagai sarana untuk menentukan imbalan (reward), baik yang berupa konpensasi,
penugasan khusus, maupun penghargaan dalam bentuk lainnya.

G. Penggunaan Manajemen Kinerja

Kegunaan sistem manajemen kinerja ada tiga jenis yaitu :
1. Penggunaan Strategis
Untuk mencapai tujuan strategis ini, sistemnya harus fleksibel, karena
ketika tujuan dan strategi berubah, maka hasil,perilaku dan karakteristik karyawan
perlu diubah.
2. Penggunaan Administratif
Organisasi menggunakan informasi manajemen kinerja (khususnya
penilaian kinerja) untuk keputusan administrative : administrasi gaji, promosi,
retensi-terminasi, PHK, dan pengakuan kinerja karyawan.
3. Kegunaan pengembangan
kegunaan ketiga dari manajemen kinerja adalah untuk mengembangkan
karyawan yang efektif dalam pekerjaannya.

H. Manajemen Kinerja Yang Efektif

Atasan yang mengelolah kinerja dengen efektif biasanya memiliki 4
karakteristik :

1. Mengeksplorasi Penyebab Masalah Kinerja.

2. Mengarahkan Perhatian terhadap Penyebab Permasalahan.
3. Mengembangkan Rencana Aksi dan Pemberdayaan Karyawan untuk
Mencapai Solusi.
4. Mengarahkan Komunikasi pada Kinerja.

Ada 3 alasan penting bahwa manajer menentukan penyebab kekurangan

kinerja secara akurat yaitu :

1. Penentuan penyebab dapat mempengaruhi bagaimana kinerja dievaluasi.

2. Penentuan penyebab bisa menjadi sumber yang mendasari konflik antara
atasan dan karyawan.
3. Penentuan penyebab mempengaruhi jenis perbaikan yang dipilih; apa yang
dianggap menjadi penyebab masalah kinerja menentukan apa yang harus
dilakukan terhadap masalah itu.

Tiga faktor yang menjadi penyebab masalah kinerja yaitu :

1. Kemampuan
Contohnya seperti Talenta, Keterampilan, Kecerdasan, Pengetahuan.
2. Motivasi
Contohnya seperti Faktor Eksternal (Penghargaan dan Hukuman) maupun
Faktor Internal.
3. Situasi/ sistem
Tabel 2.2 Hambatan Situasional Yang Mungkin Terhadap Kinerja
1 Ketidak hadiran atau pergantian karyawan kunci
2 Kelambata prosedur untuk mendapatkan persetujuan tindakan
3 Dukungan administrative yang tidak memadai
4 Kekurangan pasokan dan/atau bahan baku
5 Pembatasan berlebihan terhadap biaya operasi
6 Kondisi fisik kerja tidak memadai
7 Ketidak mampuan mempekerjakan staf yang di butuhkan
Kinerja yang tidak memadai rekan kerja atau personel di unit kerja
8
yang padanya kerja karyawan tergantung
9 Kinerja bawahan yang tidak memadai
10 Kinerja manajer yang tidak memadai
Tabel 2.3 Cara Menentukan Dan Memperbaiki Masalah Kinerja
PERBAIKAN YANG
PENYEBAB PERTANYAAN
MUNGKIN
Apakah karyawan pernah
Pelatihamn pemindahan
Kemampuan berkinerja yang memadai ?
Dapatkah karyawan lain
melakukan pekerjaan ini Mendesain ulang pekerjaan
dengan memadai,bukan mem-PHK
karyawan ini?
Apakah tingkat kinerja Memper jelas hubungan
Usaha karyawan itu menurun ? antara kinerja dan imbalan
Apakah kinerjanya lebih rendah
pada semua tugas Mengakui kinerja yang baik

Menyederhanakan proses
Apakah kinerja tidak menentu?
Situasi kerja

Memperjelas kebutuhan

Apakah masalah kinerja kepada pemasok

muncul pada semua karyawan, Menghilangkan pemasok

bahkan terhadap mereka yang Menghilangkan tanda-tanda

memiliki pasokan dan peralatan atau permintaan yang saling

yang memadai? bertentangan
Menyediaka peralatan yang
memadai

I. Kriteria Keberhasilan
Manajemen kinerja dapat dinyatakan berhasil apabila memenuhi kriteria
sebagai berikut :
1. Proses manajemen kinerja telah memungkinkan pengalaman dan
pengetahuan yang diperoleh individu dari pekerjaan dapat dipergunakan
untuk memodifikasi tujuan organisasi.
 2. Proses penyelenggaraan manajemen dapat disesuaikan dengan pekerjaan
sebenarnya dari organisasi dan bagaimana kinerja pada umumnya dikelolah.
3. Proses manajemen kinerja dapat bekerja dengan fleksibel untuk disesuaikan
dengan kebutuhan lingkungan lokal atau khusus.
4. Proses manajemen kinerja siap diterima oleh semua yang berkepentingan
sebagai komponen alamiah manajemen yang baik dan praktik pekerjaan.

J. Tanya Jawab
1. Apa yang di maksud supervisi ?
Jawab : Supervisi adalah pengarah serta pengendali kepada tingkat
karyawan yang berada dibawahnya dalam suatu organisasi atau
kelompok.
2. Jelaskan bagaimana peran manajemen kinerja dalam mendorong terjadinya
perubahan pada prestasi kerja suatu karyawan ?
Jawab : Peran manajemen kinerja dalam mendorong terjadinya perubahan
pada prestasi kerja suatu karyawan adalah membangun suatu
budaya dalam perusahaan yang mendorong individu dan kelompok
untuk bertanggung jawab memperbaiki secara terus menerus
kegiatan operasional perusahaan serta kemampuan dan kontribusi
karyawan.