01 - Adminstração

Técnico de
Enfermagem
Módulo IV
Administração Aplicada à
Enfermagem
Produzido por:
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TÉCNICO EM ENFERMAGEM
Administração Aplicada à Enfermagem
SUMÁRIO
APRESENTAÇÃO .............................................................................................................................. 3
INTRODUÇÃO ................................................................................................................................... 3
DA DIVISÃO ADMINISTRATIVA ................................................................................................... 4
O DESEMPENHO ADMINISTRATIVO SUAS DIMENSÕES ........................................................ 5
OS ELEMENTOS DO FATO ADMINISTRATIVO .......................................................................... 5
A NATUREZA RELACIONAL DO DESEMPENHO ADMINISTRATIVO .................................. 6
A TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS ....................................................................................... 6
CHEFIA ............................................................................................................................................... 8
SUPERVISÃO EM ENFERMAGEM ................................................................................................. 9
SUPERVISÃO E LIDERANÇA ....................................................................................................... 11
FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO ................................................................................................ 14
O PROCESSO DA SUPERVISÃO ................................................................................................... 14
ADMINISTRAÇÃO DO SERVIÇO DE ENFERMAGEM .............................................................. 15
DISTRIBUIÇÃO POR CATEGORIAS ............................................................................................ 17
DISTRIBUIÇÃO POR TURNOS ...................................................................................................... 17
ESCALA DE FOLGAS ..................................................................................................................... 18
Escola Info Jardins 2

APRESENTAÇÃO
Com este volume pretendemos oferecer ao público-alvo um material de referência na área de

administração de unidade de enfermagem que sirva de base à prática diária dos profissionais e ao
aprendizado dos iniciantes.
A introdução discute as idéias básicas encerradas no conceito genérico de administração.
Os nove primeiros capítulos são destinados a uma abordagem da administração em geral,
colocando e desenvolvendo aspectos básicos como as dimensões administrativo, os elementos do
fato administrativo, a natureza relacional do desempenho administrativo, a Escola de Relações
Humanas, gerência e a estratégia motivacionais, chefia, liderança, as funções da administração e o
processo de supervisão.
Discutiremos também conceitos ligados à área de enfermagem, voltamos nossa atenção
especial à administração do serviço de enfermagem. Um capítulo é especificamente dedicado à
CCIH. Temas de comunicabilidade e observação entram subsidiariamente antes de um tratamento
mais técnico das questões referentes a recursos humanos a planta física do serviço. Partimos, em
seguida para uma abordagem de caráter psicossocial, incluindo as atitudes interpessoais em
enfermagem e a assistência em casos de pacientes com distúrbios de comportamento.
O objetivo central, o aluno deverá ser capaz de:
Identificar os princípios básicos de administração hospitalar aplicada à enfermagem;
Auxiliar a dimensionar a dotação de pessoal do serviço de enfermagem;
Elaborar planos de assistência de enfermagem;
Auxiliar no preparo da escala de trabalho de enfermagem nas unidades;
Auxiliar no preparo da escala de folga e férias do pessoal de enfermagem;
Supervisionar e orientar o trabalho de enfermagem em grau auxiliar na unidade de enfermagem;
Auxiliar na elaboração do inventário de matérias, equipamentos, medicamentos da unidade de
enfermagem.
INTRODUÇÃO
O que é administrar?
Administrar, segundo o dicionário significa gerir negócios públicos ou particulares.
Para Rosemary Stewart administrar é decidir o que fazer ou, então, designar alguém para
fazer ou, então, designar alguém para fazer o que foi decidido. Apesar de ser esta uma boa
definição, a idéia contida é de uma liderança autoritária (com poderes de dar ordens, agir, decidir),
autocrática (com poderes ilimitados e absolutos), na qual uma pessoa toma as decisões e depois
instrui outras em conformidade com estas. Talvez a definição ficasse melhor se, em lugar do verbo
“designar” estivesse o verbo “autorizar”, pois a autorização permite ao indivíduo tomar decisões, ter
iniciativa e ser responsável. Além disso, compete ao indivíduo que administra, orientar, incentivar e
supervisionar decisões tomadas pelo grupo.
Outra definição existente é a do Dicionário Aurélio: “Administrar é a arte de conduzir de
gerir seres humanos para se alcançar um objetivo comum”.
A administração é uma ciência e uma arte para se conseguir que todos os elementos ou
partes integrantes de um sistema marchem interdependentes porém harmoniosamente relacionadas
entre si, a fim de permitir que os objetivos propostos sejam alcançados sem desperdícios de
esforços humanos e recursos materiais.

Trata-se de uma área da atividade humana cuja finalidade principal é estabelecer um

ambiente em que pessoas atuando em grupos organizados, possam trabalhar eficientemente no
sentido de alcançar as metas traçadas pelos próprios grupos.
Todo sistema administrativo deve se eficiente e efetivo. O sistema é eficiente quando
consegue com os mesmos esforços quando o produto alcançado corresponde ao planejado e
esperado.
Estando afinada o suficiente com todos os princípios, fórmulas, cálculos e técnicas inerentes,
bem como com a forma mais exata, organizada e hábil de aplicá-los a administração pode se tornar
um instrumento valioso para o sucesso dos empreendimentos. Uma boa administração pode
conduzir uma empresa medíocre e singular a uma organização-modelo, em contrapartida uma
administração pode levar essa mesma empresa ao fracasso total.
A escolha das pessoas para ocupar cargos administrativos é vital para uma empresa. E todas
elas devem Ter em mente um objetivo comum, do qual depende o fato de caminharem no mesmo
sentido e de assim colaborarem para o êxito do empreendimento.
A administração, enfim, é uma ciência social porque está relacionada com pessoas suas
atitudes e problemas, com grupos que tem direitos a dizer não, a duvidar e a discordar de até
combater sugestões.
Por tudo isso, o administrador deve:
Compreender aspectos organizacionais;
Analisar e correlacionar os aspectos organizacionais com elementos técnicos, econômicos,
financeiros, sociais e legais;
Explicar com clareza e habilidade seus objetivos, para obter total participação.
Esta não é uma tarefa fácil, pois exige sérias e oportunas tomadas de decisão e, muitas
vezes, renuncia. É inegável a responsabilidade social que o administrador tem em suas mãos, pois
desta depende a contribuição positiva para que sua organização subsista e os objetivos sejam
alcançados.
Em resumo administrar é:
Guiar, conduzir e controlar grupos humanos que percebem, entendem, valorizam e desejam
alcançar um objetivo comum;
Um fenômeno social, porque constitui uma ciência social com postulados, princípios, métodos e
experiências;
Uma arte, porque requer imaginação, intuição e criatividade;
Uma técnica, porque implica soluções provadas que se aplicam por sua adaptação a situações
conhecidas.
DA DIVISÃO ADMINISTRATIVA
A Divisão Administrativa, dirigida preferentemente por Administrador Hospitalar, compete
colaborar com os serviços hospitalares, fornecendo-lhes os meios necessários para uma assistência
eficiente aos pacientes matriculados no H.G.
A Divisão Administrativa constitui de:
Serviço de Pessoal
Serviço de Material
Serviço de Tesouraria e Contabilidade
Serviço de Lavanderia e Rouparia
Serviço de Manutenção e Reparos
Serviço de Zeladoria
Serviço de Processamento de Dados

Setor de Transportes
O DESEMPENHO ADMINISTRATIVO SUAS DIMENSÕES

O desempenho administrativo exige conhecimento e habilidades em, pelo menos quatro
dimensões: técnica, administrativa, política e psicossocial.
Dimensão Técnica Dimensão Administrativa
Dimensão Política Dimensão Psicossocial

Na dimensão técnica, a exigência situa-se no tempo do conhecimento especifico do próprio
trabalho gerenciado.Com o conhecimento do trabalho, o administrador terá prestigio e maior
influencia sobre seus conhecimentos.
Na dimensão administrativa, o administrador deve conhecer e estar habilitado para planejar,
organizar, coordenar, controlar , avaliar e acompanhar o trabalho coletivo.
A dimensão psicossocial abrange os conhecimentos e habilidades psicológicas do próprio
chefe (criatividade, motivação, grau de segurança em situações desestruturadas ou incertas, controle
emocional e afetivo, enfim, sua auto-administração) e exige, também , que saiba lidar com as
outras pessoas, isoladamente ou em grupo. Cabe ao chefe conhecer o clima reinante entre estas,
seja em termos psicológicos ou de valores, símbolos e mitos.
Na dimensão política, a conduta administrativa e essencialmente politizada, já que as
relações interpessoais são consideradas em termos de poder, mas nunca subjugando, manipulando
ou desqualificando os que precisam manter seus empregos em subjugando, manipulando ou
desqualificando os que precisam manter seus empregos em troca de obediência, consentida ou não.
OS ELEMENTOS DO FATO ADMINISTRATIVO

A compreensão da natureza do papel administrativo pressupõe o entendimento do cenário onde
esse papel é desempenhado, isto é, da organização pessoal.
São três os tipos de elementos do fato administrativo:
Elementos estruturantes:
Constituem a articulação dos dois elementos abaixo e as tomadas de decisões políticas,
administrativas, técnicas e operacionais.
De um lado, mobilização de recursos subjetivos implicando a motivação, os valores e as
emoções positivas e concomitantemente provisão dos recursos materiais necessários ao
desempenho humano, no sentido ao de atingir os objetivos da organização.
Elementos não-estruturais:
Constituem o lado amorfo, potencial e informa, oculto da organização, são as instalações
físicas, os equipamentos e os fatores humanos individuais, tais como força física, aptidões,
temperamento interesses, alem dos valores, mitos e símbolos. Os fenômenos sociais, como os
boatos, as fofocas e as intrigas, não podem ser esquecidos, pelas repercussões que te sobre o
desempenho humano coletivo. Os administradores que se revelam incompetentes e inseguros
reagem ignorando ou negando a existência dessas questões subjetivas e não lhes dando atenção.
Elementos estruturais:
Representam os espaços físicos e os padrões de trabalho, podem ser internos ou externos a
organização. Os elementos internos constituem o lado formal e são entre outros, o regimento
interno, o organograma, os manuais de serviços, as instruções normativas, as descrições de cargos e
funções, e os estatutos. Os elementos estruturais externos mais comuns são as associações, os
sindicatos e as classes sociais - a própria sociedade nacional ou mundial.

A NATUREZA RELACIONAL DO DESEMPENHO ADMINISTRATIVO

O senso comum tem concebido o desempenho gerencial como atributo individual, isto é,
como expressão de características inerentes ao ocupante da função gerencial. Simplifica-se assim a
questão, deixando de lado a natureza intrinsecamente sistêmica, e portanto relaciona, do papel do
gerente.
Um gerente isolado do seu contexto e de seus subordinados é pura abstração, útil do ponto
de vista teórico, porem irrelevante quando se pretende contribuir para o aprimoramento e o
desenvolvimento gerencial., pode-se dizer que há gerencia, e não gerente, que há liderança, e não
líder. Abner Cohem afirma, corroborando este enfoque. Que “um homem pode ter todos os traços
do carisma sem, entretanto, transformar-se em líder, por outro lado, alguns homens que não são
particularmente tipos de carisma torna-se lideres, ou são forçados a tanto. Um mesmo homem pode
transformar-se em líder num determinado momento, mas não em outro”.
Administração: uma questão para além da legalidade e da lealdade

No contexto da administração pública, e enfatiza-se a legalidade como fonte principal do
poder gerencial, além, é claro, da conhecida lealdade ao superior (donde vêm as chamadas “funções
de confianças”).
Por outro lado nas empresas privadas, valoriza-se acima de tudo a competência técnica e
administrativa, aliada a uma certa dose de habilidade para lidar com pessoas.
Existem porém restrições a aplicação da legitimidade como critério para o preenchimento da
função gerencial.
São todavia restrições de cunho operacional, resultantes da própria inexperiência no
exercício da democracia nas organizações sociais. Entretanto só se aprende a nadar caindo na água,
ou seja indo do discurso para a prática. Afinal como poderá conviver em uma sociedade que se
pretende em pleno processo de democratização com suas inúmeras organizações ainda vivendo nos
tempos do totalitarismo, o paternalismo, do apadrinhamento, do nepotismo entre outros “ismos”
Infelizmente estes aspectos são encontrados com freqüência, não apenas no Brasil. De acordo com
Bertran Russeli “na indústria a gerencia é, com raras exceções, francamente monárquica ou
oligárquica. É um mal que, se não for contornado, tende a aumentar com o crescimento das
organizações”.
A TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

No inicio da década de 1930, a teoria da administração passou a enfatizar a variável pessoas
em lugar da variável estrutura, e a preocupar-se com o homem no trabalho (aspecto psicológico) e
com os grupos (aspecto sociológico) em lugar de preocupar-se com os métodos de trabalho e as
regras e normas a serem seguidas pelos executantes.
O pressupostos da Teoria Clássica da Administração, que consideravam a recompensa
econômica como o único incentivo e a divisão do trabalho e a especialização como fatores de
eficiência, foram refutados pela Teoria das Relações Humanas, que considerou as recompensas
sociais como fatores determinantes do desempenho dos indivíduos.
Com a Teoria das Relações Humanas, a administração passou a tratar, entre outros, de temas
relativos à motivação humana, à liderança, à comunicação e à dinâmica de grupo. Os
conceitos clássicos de autoridade, hierarquia, racionalização do trabalho, entre outros, passaram a
ser contestados. O “homem econômico” da Teoria Científica passou a ser denominado “homem
social “.

A Teoria das Relações Humanas e a Enfermagem

Na administração do pessoal de enfermagem, a liderança surge como estratégia de
condução, a liderança surge como estratégia de condução de grupo e até os dias de hoje é assunto
tratado nos cursos de graduação em enfermagem ou em programas de cursos de atualização para
enfermeiros. A comunicação adequada entre o enfermeiro (líder) e os demais membros do grupo de
enfermagem ou do grupo multiprofissional foi sendo considerado fator relevante para a
continuidade e otimização da assistência de enfermagem. Quanto à motivação do pessoal,
encontramos interesses isolados, ou seja, enfermeiras preocupadas em proporcionar condições que
estimulem e incentivem o pessoal; mas não encontramos filosofias e políticas institucionais que
considerem esse tópico na administração do pessoal de enfermagem.
Relacionamento Interpessoal como base do Processo Educativo

“Se o homem aceitasse sempre o mundo como ele é, e se, por outro lado, aceitasse sempre a
si mesmo em seu estado atual, não sentiria a necessidade de transformar o mundo nem de
transformar-se. O homem age conhecendo, do mesmo modo que se conhece agindo.”
Enfermagem é relacionamento humano. Qualquer definição de enfermagem coloca como
principio a interação do ser humano – a enfermeira (desempenhando a função de um profissional) –
com outro ser humano – o paciente (sendo atendido em suas necessidades). Portanto, parece
impossível dissociar a habilidade de comunicação, interagir, da enfermeira, com a eficácia do
cuidado a ser prestado.
No atual momento histórico, continuamos discutindo os limites da enfermagem, quais são
suas funções, suas atividades, porém já passível e indiscutível que a enfermeira exerce um papel
educativo junto, ao restante da equipe de enfermagem e ao paciente.
Conceituação do Homem
O homem é um ser biopsicossocial indivisível, um todo integrado e organizado. O resultado
da interação entre mente e (psique) e somato (corpo) produz os comportamentos através dos quais
ele se comunica com os demais.
É um sistema complexo que se inter-relaciona constantemente. Qualquer alteração em uma
de suas respostas gera respostas e mudanças no sistema. Por exemplo, sabe-se que uma pessoa
doente apresenta uma reação emocional pela falta de bem estar físico. Do mesmo modo, sabe-se
que o físico pode ser agredido pelas reações emocionais, como ansiedade e medo, levando a úlceras
estomacais, enxaqueca, taquicardias.
O homem faz parte e interage com um universo dinâmico, portanto da e recebe energia
durante todo o tempo. É agente de mudanças e está sujeito à dinâmica do universo, que provoca
alterações que o levam a estados de equilíbrio e desequilíbrio.
Todo ser humano tem potencial para o crescimento, isto é, ele tem a capacidade de se
desenvolver e criar métodos satisfatórios para sua adaptação ao meio ambiente e com outras
pessoas. Porém nem todas as pessoas tem o mesmo potencial. Uns podem ter mais facilidade de
adaptar-se a novas experiências, enquanto outros podem estar com tal capacidade diminuída; é
quando o indivíduo precisa de ajuda para vencer as dificuldades e atingir seu potencial de
crescimento.
Cada pessoa é diferente em sua própria maneira de ser e de agir. A diferença pode ser
atribuída não somente a hereditariedade e ao ambiente, mas também às experiências de vida da
pessoa e ao modo de perceber ou reagir a tais experiências.
É necessário reconhecer-se como elemento participante do relacionamento e consciente dos
seus sentimentos e emoções nas situações. Analisar seus sentimentos nas situações é uma tarefa
difícil, porque é mais cômodo evitar envolvimentos. A orientação dadas nas escola de enfermagem
normalmente é para “evitar envolvimento pessoal”. Porém, sem envolvimento emocional a nível

terapêutico, não existe empatia e, portanto, não existe ajuda, não existe um relacionamento pessoa-
a-pessoa que favoreça o crescimento de ambos”
A enfermeira, quando está disponível para envolver-se num relacionamento de ajuda ao
funcionário ou paciente, experimentará ansiedade em relação a uma pessoa necessitada de ajuda e
também se sentirá num continuo processo de desenvolvimento, de crescimento e, portanto, de
mudança. É importante lembrar que, para conseguir manter o envolvimento emocional a nível
terapêutico, é necessário que a objetividade seja mantida, que os objetivos de sua ação estejam
claros durante toda a interação.
CHEFIA
Mandar é uma qualidade natural no homem. Mas saber mandar é uma arte, somada ao dom
natural de aquisição de conhecimentos.
Qualquer boa administração depende de chefes capazes. Para esclarecer este aspecto da
administração serão analisados três tipos de chefia.
Chefia legal – exercida por direito legal, definida em lei ou então escolhida por quem reúne as
atribuições para tal, o que não significa que o chefe legal sempre possua os requisitos
necessários para um bom desempenho em suas funções.
Chefia de fato – aquela que, embora não seja exercida por um chefe legal, esta a cargo de uma
pessoa por ser ela mais capacitada que outras para a função.
Chefia legal e de fato – quando a escolha recai sobre uma pessoa que possui as duas condições:
a legal e os requisitos para exerce-la
Sobre a questão de chefia e mando. Fayol apresenta esta magnífica colocação “Desde o
momento em que os dois chefes passam a exercer autoridade sobre um mesmo homem, referente ao
mesmo assunto, o executante passa a sentir um mal estar. Se a causa persiste, a confusão aumenta e
uma enfermidade aparece, como nos organismos dos animais penetrados por um corpo estranho.
Observa-se, então, uma destas conseqüências: a dualidade de comando cessa (pelo desaparecimento
ou pela anulação de um dos chefes) e a saúde da empresa renasce: ou o organismo continua a
debilitar-se.
Em nenhum caso se produz a adaptação do organismo à dualidade de mando.
Sobre chefia e permanência no comando, o registro é novamente de Fayol: “Um chefe de
capacidade mediana é preferível, quando permanece no cargo, a um chefe de alta capacidade
mediana é preferível, quando permanece no cargo, a um chefe de alta capacidade mediana é
preferível, quando permanece no cargo, a um chefe de alta capacidade, mas instável”. A
instabilidade não permite um desenvolvimento harmônico das atividades, na enseja o entrosamento
indispensável entre subordinados e chefia. Ela traz insegurança aos serviços praticados pelos
agentes, desorientação sobre metas e objetivos e, em conseqüência, prejudica o objetivo maior da
entidade.
No exercício da chefia, a delegação de poderes a um subordinado é uma constante, devendo
ocorrer sempre que se fizer necessário. Todavia, cabe ressaltar que a delegação de poderes impõe ao
outorgado que respeite a chefia, pois caso contrario pode ocorrer dualidade de mando, resultando
em prejuízos aos serviços de entidade.
Além da delegação de poderes praticada por um chefe capaz, há também alguns chefes que
delegam poderes por razões menos nobres como nos seguintes casos:
Chefia medrosa – Delega poderes por medo das responsabilidades inerentes ao cargo. Se
pudesse, ele iria livrar-se de todas as responsabilidades, mas preservando as vantagens que o
cargo lhe oferece. É o tipo pernicioso de chefia.
Chefia centralizadora – Só transfere o poder, como recurso final, por estar altamente
sobrecarregado em suas funções, enquadra-se nas mesmas deficiências do anterior. Quando

ocorre a delegação de poderes inevitavelmente ocorre a delegação de deveres, os quais devem

ser explicitados de maneira clara definitiva.
As qualidades do chefe
Os atributos básicos de um chefe deve possuir são os seguintes: saúde, inteligência,
erudição, conhecimento técnico, espírito de equidade, entusiasmo, cortesia, despreocupação com
minúcias, respeito a delegação de responsabilidade, autocontrole, liderança e bom exemplo.
Saúde – Conforme a definição da OMS, o chefe deve reunir completo bem-estar físico, mental
e social.
Inteligência – É fundamental para o desenvolvimento de ações amplas e complexas que
necessitem de compreensão e assimilação, (discernimento) julgamento e memória.
Erudição – formada pelos conhecimentos adquiridos nos cursos realizados e na pratica do
trabalho e da vida. É indispensável, sobretudo, o conhecimento adequado das atividades e
funcionamento da empresa, da chefia e dos órgãos subordinados.
Conhecimento técnico – É indispensável que o chefe conheça e entenda perfeitamente o órgão
que dirige. Quando a chefia é restrita, o conhecimento deve-se ser especifico. Quando o
comando é geral, torna-se impossível a especialização em cada atividade, mas é indispensável
que o seja possuidor de conhecimentos gerais sobre todas as funções.
Espírito de equidade – E a qualidade ideal no trato com os subordinados, o qual não é gerado
pelo mau-humor nem pelo sarcasmo. A equidade representa benevolência com justiça, não
excluindo, todavia, dose de energia e rigor. Ademais, deve haver respeito a personalidade do
subalterno, não sendo adequado repreender funcionários na presença de terceiros.
Entusiasmo – É condição primordial de um bom chefe que ele possua e demonstre o
sentimento de entusiasmo na realização de suas funções, pois assim contagia todo o grupo,
imprimindo um ritmo harmônico no desenvolvimento das tarefas.
Cortesia – A utilização das expressões “por favor” e “muito obrigado” nada custa ao chefe e
reflete muito bem sobre os subalternos.
Despreocupação com minúcias – O chefe minucioso acarreta grande perda de tempo em
atividades que podem ser executadas por outro de nível hierarquico inferior. Desse modo, ele
acumula serviço em nível de chefia , o que o impede de executar como deve as funções
inerentes ao cargo.
Respeito a delegação de responsabilidades – Quando se promove a delegação de
responsabilidades atividades, paralelamente se impõe o respeito a autoridade, não sendo boa
técnica interceder na área sob responsabilidade do subordinado ao qual se delegou competência.
Autocontrole – O bom chefe deve se adequada reação psicológica perante seus subordinados,
não se exprimindo nos extremos de cólera e alegria.
Liderança - Um bom chefe é líder nato. Para isso, deve exercer suas funções sem dar maior
ênfase a chefia legal. O bom chefe se impõe por suas qualidades e não pela força da lei.
Bom exemplo – É inevitável que exista a copia de tudo o que faz o chefe para o subordinado. É
necessário que o exemplo venha de cima. Nada poderá ser exigido dos subordinados se os
exemplos não respaldam o chefe.
SUPERVISÃO EM ENFERMAGEM
A- Importância
Os especialistas na área de recursos humanos tem freqüentemente abordado a função
supervisão, considerando-a instrumento capaz de exercer grande influência em aspectos
fundamentais das organizações, como, por exemplo, o índice de absenteísmo e rotatividade dos
funcionários, o moral de trabalho do grupo, a produtividade e qualidade do serviço executado.

B- Conceito
A Supervisão é um processo educativo e contínuo que consiste fundalmentalmente em
motivar e orientar os supervisionados na execução de atividades com base em normas, a fim de
manter elevada a qualidade dos serviços prestados.
Ou Supervisão é um processo dinâmico mediante o qual um supervisor ajuda e guia o
pessoal sob sua direção, auxiliando-o a desenvolver-se, superar-se e realizar o trabalho de forma
mais eficiente.
Ou Supervisão como “um processo dinâmico e democrático de integração e coordenação dos
recursos humanos e materiais numa estrutura organizada, visando alcançar objetivos definidos em
programa de trabalho”.
C- Características da Função do Supervisor

A supervisão vem sendo caracterizada como uma função administrativa que envolve um
processo de orientação contínua de pessoal com a finalidade de desenvolve-lo e capacitá-lo para o
serviço.
Os enfermeiros, enquanto elementos supervisores, desenvolvem atividades de complexada
variada dependendo do cargo que ocupam, sendo mais complexas nos níveis hierárquicos mais alto
da estrutura organizacional.
Na enfermagem, o elemento supervisor desenvolve, junto aos funcionários, atividades
diversificadas como:
a) discussão das convicções, valores e objetivos do serviço de enfermagem;
b) caracterização da clientela atendida;
c) identificação das necessidades de assistência de enfermagem;
d) planejamento e desenvolvimento das ações de enfermagem segundo os critérios e as prioridades
definidas;
e) avaliação da qualidade da assistência de enfermagem prestada;
f) previsão e provimento de recursos humanos, materiais, físicos e orçamentários necessários a
desenvolvimento das atividades de enfermagem;
g) identificação das necessidades de orientação e treinamento dos funcionários;
h) orientação e avaliação dos funcionários durante a execução das atividades;
i) planejamento, execução e avaliação de programas de desenvolvimento do pessoal;
j) elaboração, implantação e avaliação de normas, procedimentos, rotinas e manual do serviço de
enfermagem;
k) manutenção de um sistema de informação eficiente;
l) manutenção de um sistema de informação eficiente;
m) prevenção de situações problemáticas;
n) promoção da integração do pessoal de enfermagem e manutenção de estratégias para sua
motivação;
o) estabelecimento, utilização e avaliação de métodos de trabalho;
p) outras atividades específicas às diferentes realidades das instituições e serviço de enfermagem.
Essas atividades são algumas das comumente desenvolvidas pelos elementos supervisores,
independentemente dos seus cargos e níveis hierárquicos.
Na enfermagem, são poucos os enfermeiros que não desenvolvem a função supervisão,
pois, desde os que prestam cuidados diretos aos pacientes até os que chefiam divisões ou serviço de
enfermagem, todos, em maior ou menor complexidade, desenvolvem atividades que visam ao
aprimoramento do pessoal de enfermagem e á manutenção de condições necessárias para a
prestação de uma assistência eficiente e eficaz. Esses são os objetivos principais da função da
supervisão

D - As falhas do supervisor
Para ter um bom desempenho em suas funções, o supervisor deve evitar cometer as
seguintes falhas:
Advertir um supervisionado em voz alta e/ou na presença de outras pessoas
Praticar favoritismo em relação de determinadas pessoas.
Ter conhecimento insuficiente do trabalho ou demasiadamente generalizado ou incompleto.
Exigir prazos de trabalho não definidos anteriormente.
Utilizar os supervisionados como bodes espiatórios atribuindo-lhes os erros que cometeu.
Recusar-se a admitir seus próprios erros.
Ser incapaz de apoiar e defender seu pessoal.
Agir como o tipo implicante, que encontra defeitos em tudo que observa.
Agir como o tipo intrometido, interferindo em assuntos pessoais dos supervisionados.
Preocupar-se excessivamente com minúcias ou seja observar demasiadamente todos os detalhes
daquli que está sendo feito.
Recusar-se a delegar autoridade aos supervisionados quando há necessidade disso.
Não confiar no seu pessoal.
Criticar um membro do grupo perante outro da mesma equipe.
Não reconhecer o mérito quando devido.
Não ter capacidade de tomar decisões definidas e imediatas.
Tratar seus subordinados como elementos inferiores, e não como companheiros.
Valorizar-se em excesso, demonstrando a cada momento que é chefe.
SUPERVISÃO E LIDERANÇA
Porque a enfermeira precisa desenvolver a habilidade de supervisiona e liderar? Por ocupar
um cargo nas instituições que lhe permite exercer autoridade sobre sua equipe. Por outro lado,
liderança não significa dominação, mas como influencias pessoas ou grupos para alcançar objetivos,
coordenando seus esforços.
Para a enfermeira, dois aspectos da “sua liderança” devem estar bem claros: ela representa e
está sujeita às normas de instituição (através de um cargo) e também representa um grupo
(enfermagem). Muitas vezes, esses dois aspectos geram conflitos que dificultam as tomada de
decisão, pois os interesses imediatos são divergentes e ela necessariamente toma ma conduta que
vai contra ou a favor de um outro grupo.
Porém, ela necessita ter sempre em mente quais são os objetivos finais de sua ação, numa
tentativa de favorecer o crescimento e a união do grupo, direcionando-os para os objetivos e
finalidades da instituição.
Portanto, a enfermeira necessita de pelo menos três tipos de habilidades:
A habilidade técnica, adquirida pela formação e pela experiência;
A habilidade conceitual, para compreender as complexidades de uma organização e os
ajustamentos das pessoas à organização;
A habilidade de liderar, e compreender como acontecem a motivação e o relacionamento
interpessoal.
Quando se fala em liderança, está-se referindo à relação, ao comportamento interpessoal
entre líder e liderados, entre quem influencia e quem é influenciado; portanto a liderança possui um
aspecto dinâmico que enfatiza a raiz do problema como sedo a relação entre as pessoas. Daí a
necessidade de serem desenvolvidas habilidades interpessoais e capacidade comunicativa.
Muitos estilos de liderança são citados na literatura, podendo-se entender como “estilo” de
liderança a maneira ou o modo como cada um de nós procura influenciar as pessoas, quando
precisamos ou queremos que façam algo.

Não existe um melhor estilo de liderança, mas cada um deles é adequadamente a

determinadas situações, sendo importante adotar o estilo certo no momento certo. Esses estilos
modificam-se segundo duas variáveis: a ênfase que o líder da „as tarefas, ou seja, a quanto ele as
organiza e define, explicando a cada subordinado o que, quanto, como e onde deve fazer, valendo-
se de padrões estabelecidos; e a ênfase que dá às pessoas, ou seja, o quanto ele se relaciona
pessoalmente com cada subordinado, abrindo ou não os canais de comunicação, delegando e
oferecendo confiança e apoio.
O uso de um ou outro estilo vai depender do grau de maturidade profissional do liderado, ou
seja, o quanto de motivação e capacidade (adquirida por sua formação e sua própria experiência) o
indivíduo possui para executar bem suas tarefas. Um mesmo líder altera seu estilo de liderança
dependendo da natureza da tarefa, das habilidades, personalidade e expectativas do grupo ou
indivíduo liderado. Não que ele mude sua personalidade, mas altera seu comportamento para obter
os melhores resultados em cada situação. Portanto, pode-se dizer que um bom líder reconhece o
grau de maturidade profissional de seus subordinados e se comporta de maneira diferente em
situações diferentes.
O líder percebe a evolução de um grupo, as alterações do grau de maturidade profissional de
seus subordinados e muda também seu estilo de liderança. Existem algumas sugestões de
comportamento para o líder que são válidas, independente do seu estilo de liderança:
Ser justo e sincero, inclusive admitindo seus próprios erros;
Beneficiar-se da experiência e habilidade dos outros, inclusive treinando assistentes;
Manter as pessoas informadas do que acontece, lembrando que formam uma equipe e que as
pessoas trabalham com você, não para você;
Analisar qualquer situação fundamentada em fatos concretos;
Conhecer pessoalmente seus subordinados, reconhecendo
Interferências de problemas pessoais no seu desempenho;
Funcionários com problemas de desempenho não devem ser poupados e sim colocados em
situação de desempenho;
Continuar lendo e aprendendo, ou seja, aperfeiçoando-se.
É função do líder ajudar no desenvolvimento de seus subordinados, para que consigam utilizar o
máximo de sua força produtiva; portanto, como criticar, como apontar os aspectos negativos que
estão dificultando o grupo na obtenção dos objetivos propostos, é uma tarefa difícil, que pode gerar
efeitos paralelos não motivadores. Na critica ao subordinado, é importante:
Focalizar o ato, não a pessoa;
Ser especifico em relação ao erro, evitando generalizações;
Ser especifico em relação ao que fazer para melhorar;
Escolher o momento e o local certos para criticar
Acompanhar as reações do funcionário e, se possível, ter com ele uma segunda conversa
apontando os resultados observados.
A ausência de uma liderança democrática pode-se manifestar através de excessivas queixas
no grupo, alta rotatividade de pessoal, formação de “panelinhas”, extrema dependência do chefe,
falta de iniciativa, baixa produtividade e produção de má qualidade.
Características do líder
Listam 13 características como sendo especificas da liderança, atribuindo ao líder:
A coordenação das atividades do grupo;
planejamento dessas atividades;
estabelecimento técnico especifico
A comunicação interna do grupo;
A comunicação entre o grupo e o meio ambiente;

A coordenação interna do grupo;

A determinação de recompensas e punições;
papel de elemento símbolo do grupo;
A substituição da responsabilidade individual;
A definição da ideologia para o grupo;
papel da figura paterna;
papel de “bode expiatório” do grupo;
Similaridade entre o líder e o chefe autoritário; ambos permanecem como centro da atuação
do grupo e enfatizam a obediência dos seus subordinados às suas ordens. Também chama a atenção
para o fato de o líder ser confundido com o chefe ou com qualquer pessoa que ocupa, formalmente,
uma posição de direção.
Os diferentes estilos de liderança

Os estudos que definem diferentes modelos de liderança tratam dos mesmos conteúdos e das
mesmas formas propostas para modelos de gerenciamento de pessoal. Liderança e chefia se
confundem e alguns autores adotam, indiferentemente, os termos chefe ou líder quando tratam dos
estilos adotados pelo chefe ou pelo líder.
Os estudos de White e Lippitt mostram que os estilos de liderança autocrático, democrático
e laissez-faire são formas diferentes de exercer influencia no grupo.
O líder autocrático explora e estimula a dependência mediante a satisfação de necessidades
evidenciadas pelos liderados, enquanto o líder democrático desenvolve a determinação, a
responsabilidade e a criatividade dos membros do grupo.
(autoritário) ================== (democrático)

orientado pela tarefa ======= orientado por ralações
fonte de uso de autoridade pelo líder autoridade área de liberdade

para os subordinados
O líder toma decisões apresentadas depois aos seguidores;

O líder “vende” a decisão;
O líder apresenta idéias e pede perguntas;
O líder apresenta decisão provisória sujeita a mudança;
O líder apresenta o problema recebe sugestões toma decisão;
O líder define limites pede que o grupo tome uma decisão;
O líder permite que os subordinados funcionem em limites definidos pelo superior;
O poder e a liderança
O fato de os estudos sobre liderança coincidirem com a fase da Escola de Relações Humanas
não ocorreu ao acaso. As mudanças organizacionais são conseqüências das mudanças que ocorrem,
principalmente, no sistemas social e econômico e nas propostas políticas das sociedades que
passam a ser incorporadas pela pessoas e pela organizações que operam nessas sociedades. Assim, a
proposta de “homem econômico”, aceita pela sociedade durante a primeira e a segunda Revoluções
Industriais, passa a não ser mais aceita quando princípios democráticos são incorporados pela
sociedade. Essa sociedade passa a exigir mudanças que, no discurso de alguns e na prática de outros
administradores, se traduzem pela proposta do “homem social”.

FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO
A administração compreende um conjunto sistemático de princípios ou leis relativos a
procura das melhores formas de se atingirem as metas. Ao administrador compete, portanto,
conhecer as chamadas funções de administração, tais como as planejamento, organização e
controle.
Planejamento
A origem do planejamento remonta a quatro mil anos, representado, por exemplo, em
estudos referentes a transporte e instalação de uma estátua egípcia de oito metros de altura. O
planejamento atual teve início no fim do século passado e constitui hoje a formulação sistemática de
um conjunto de decisões que determina os objetivos de um empreendimento e os meios para
alcançá-lo.
Para um bom planejamento, é preciso confiar-se com algumas características como: roteiro e
métodos determinados: exeqüibilidade; meta definida. Simplicidade, flexibilidade, padrões fixados,
ser econômico, real, popular e político. É necessário ainda que ele obedeça a uma seqüência lógica,
com fases que abordem todos os aspectos exigências.
Principais fases do planejamento

Definição clara e precisa do objetivo;
Pesquisa – delimitação do campo, escolhendo as seções, coletando e reunindo os dados,
analisando-os e interpretando-os;
Plano – para se encontrar a solução em menor tempo, empregando esforços, recursos e matérias
possíveis;
Programa – situar o plano no tempo (início, duração e término);
Aprovação – submissão do plano e do programa aos que tem a competência de aprová-lo;
Execução
O PROCESSO DA SUPERVISÃO
A supervisão é um processo educativo e contínuo que consiste em motivar e orientar os
componentes do serviço na execução das atividades, com bases em normas e rotinas, a fim de elevar
a qualidade dos serviços prestados.
Mecanismos da Supervisão
Os mecanismos de supervisão traduzem-se em:
Acompanhamento direto do desempenho do pessoal em seus locais de trabalho, orientando e
executando as tarefas;
Acompanhamento indireto do pessoal através de relatórios, informações escritas, inclusive
prontuários.
A supervisão moderna tem as seguintes características

Controla e educa;
Procura o diagnóstico e busca a solução dos problemas;
Sistematiza e planeja;
Trabalha em equipe;
É aceita como necessária pelos supervisionados;
É cooperativa;
Adapta as diferenças individuais;

Promove o desenvolvimento individual e profissional dos supervisionados;

Atua em várias atividades.
ADMINISTRAÇÃO DO SERVIÇO DE ENFERMAGEM
Enfermagem: conceito e estrutura

De acordo com a enfermeira Wanda de Aguiar Horta:
“Enfermagem é a ciência e a arte de assistir o ser humano no atendimento de suas necessidades
básicas, de torna-lo independente dessa assistência através do ato de educar, recuperar, manter e
promover à saúde pela colaboração com outros profissionais”.
O conceito estrutural de um serviço de enfermagem pode ser disposto graficamente do
seguinte modo:
O serviço de enfermagem abrange 70% dos funcionários de um hospital. Conforme
determinação do Código de Ética e Deontologia, deve ser dirigido por um enfermeiro.
O serviço de enfermagem, enquanto departamento administrativo de um hospital, encontra-
se subordinado as diretorias de competência, assim como os departamentos médicos e outros.
Na representação gráfica apresentada na página anterior estão implicados: o objetivo, as
finalidades, a filosofia, os meios e meta do serviço de enfermagem. Seguem considerações acerca
de cada um desses itens
Objetivo
É o próprio serviço de enfermagem, com respeito a prestação de cuidados ao paciente,
segundo os recursos de pessoal, material e equipamentos.
Finalidades
Prestar assistência de enfermagem ao paciente, atendendo-o em suas necessidades básicas.
Colaborar no provimento do pessoal destinado ao serviço de enfermagem e definir cargos e
atribuições
Prestar assistência educacional, desenvolvendo programas que atendam as diferentes categorias
do serviço de enfermagem;
Oferecer meios para possibilitar o progresso pessoal em sua profissão realizar pesquisas
cientificas em conteúdos de enfermagem;
Colaborar com as instituições educacionais na formação de profissionais da área de saúde.
Filosofia
Assistência global ao indivíduo, ou seja, no âmbito biológico, social e psicológico, com o
objetivo de satisfazer suas necessidades básicas mediante recursos e metodologia de trabalho.
Meta
É representada pelos próprios resultados obtidos no complexo assistencial hospitalar, entre
os quais se encontra a enfermagem.
Para desempenhar eficientemente seu trabalho, o enfermeiro deve ser possuidor das
seguintes especificações:
Conhecimento das ciências do comportamento da pessoa humana nas diversas situações;
Conhecimento dos científicos, das técnicas e dos tratamentos em sua área.
Habilidade para observação, comunicação e relações interpessoais;

Características da enfermagem
A enfermagem apresenta quatro características que a diferenciam dos outros serviços
Continuidade
Diversidade de necessidades; contingência (o que pode ou não suceder, o eventual, o incerto);
Intensidade de emoção
Organização do serviço de enfermagem:

O serviço de enfermagem no contexto hospitalar
As transformações porque vem passando a nossa sociedade, nesta segunda metade de século,
atingiram, como não podia deixar de ser, a própria organização do setor de saúde. Pelo maior
emprego de recursos tecnológicos, os serviços assistenciais de saúde vem se tornando
progressivamente de alto custo.
Enquanto progridem os programas utilizando a estratégia da atenção primária e o estimulo à
capacidade resolutiva do atendimento ambulatorial, busca-se a racionalidade da utilização dos
serviços hospitalares.
Profissionais de enfermagem, tem comprovado as dificuldades de proporcionar, aos clientes
internados, cuidados mínimos indispensáveis ao seu estabelecimento isento de riscos. Procura-se
conhecer também se a assistência esta individualizada na composição dos custos hospitalares, se há
entre os enfermeiros uma consciência de custos e se estes profissionais participam das decisões da
instituição no concernente a estes custos.
Hoje, o objetivo dos profissionais de enfermagem em enfatizar os aspectos das
responsabilidades administrativas, tem pouco poder na instituição, uma vez que eles não tem acesso
às hierarquias superiores de comando, nem participam dos processos de decisão. Informam e
cumprem, mas não decidem, em matéria de política institucional, e isto se reflete na pratica da
enfermagem.
O papel do enfermeiro como administrador, fundamenta-se no processo de decisão e para
alcançar os objetivos propostos da entidade, tem que adotar procedimentos sincronizados das
atividades Administrativas, Educativas e de Assistência ao Paciente. Para isto, o enfermeiro
necessita ter eficiência, conhecimento e criatividade, para coordenar a assistência ao paciente.
O Serviço de Enfermagem no contexto hospitalar, é uma organização com características
próprias, cujas atividades são colaborativas e não um agregado de serviços diversos. Sua ação
assistencial é desenvolvida junto à equipe de saúde, da qual é um dos importantes componentes.
Enfermagem é um processo significativo, terapêutico e de relações interpessoais,
funcionando cooperativamente com outros processos humanos. É um instrumento educativo, é uma
força madura, que ajuda o desenvolvimento da personalidade a fim de obter uma vida criativa,
construtiva e produtiva, tanto pessoal como comunitária.
A enfermagem será assim um serviço, cujo objetivo é o paciente, a família e a comunidade,
e tomará as providencias necessárias para promoção da saúde, prevenção da doença, assistência
curativa e reabilitação do paciente. Para que a enfermagem atinja seus objetivos fundamentais, é
organizado, submetido a um 03 É aplicado exclusivamente p/ o cálculo de pessoal para as
unidades de centro cirúrgico, centro obstétrico e centro de material.
Fórmula
MO = OP.CC/CO
DIAS
MO = Média de Operações
OP.CC/CO = somatória de operações de centro cirúrgico/centro obstétrico, excluindo-se as
urgências. Dias é igual à somatória de dias considerados pela OP.CC/CO .

Fórmula Especial para Unidade de Ambulatório

60
TFR(amb) = TM x (CA x CH) x JT + IST
CHS
60 = total de atendimentos por hora
TM
TM = número de atendimentos que poderão ser feitos em uma hora de atividade ambulatorial
(CA x CH) = somatória do numero de consultórios ativos em uma carga horária pré-determinada.
Expressada em total de hora.
JT = jornada de trabalho = total de dias úteis de trabalho da unidade de ambulatório.
CHS = carga horária semanal
IST = índice de segurança técnica (+ 0% por ser desnecessária permanência de pessoal em fins de
semana) (geralmente a JT é de 06 ou 05 dias).
DISTRIBUIÇÃO POR CATEGORIAS

Primeiro procuramos determinar a quantidade de pessoal, ou seja, o total de funcionários
requisitados.
Agora, em segunda etapa, vamos proceder a distribuição de pessoal pelas várias categorias
e, percentual por categorias, considerando-se casos genéricos (quase todas as unidades, inclusive
unidade de emergência).
Quadro Elemento Composição I Composição II Composição III Composição IV
I enfermeiro 5% 10% 20% 60%
II téc. Enferm. 10% * * *
III aux. Enferm. 25% 30% 70% 40%
IV at.enf. 60% 60% 10% *
a) Os Elementos Predominantes Das Categorias

b) A Composição I: envolve a distribuição percentual quando a equipe é complexa, considerando-
se a existência e disponibilidade de todos os elementos citados, a nível de mercado de trabalho.
c) A Composição II: com ausência do técnico de enfermagem, porque ainda não existe em todas
as regiões do território nacional.
d) A Composição III: quando o Hospital utilizar apenas, basicamente, 02(duas) categorias, ou seja
a de enfermeiros e auxiliares de enfermagem principalmente.
DISTRIBUIÇÃO POR TURNOS

Considerando-se os princípios legais dispostos na CLT. observa-se que a distribuição de pessoal
por turnos, se faz basicamente por 3 horários distintos.
Horário Turno Distribuição I Distribuição II
06:00-12:00 manhã 50% (UTI e Pediatria)
07:00- 13:00 40%
12:00- 18:00 tarde 30% 30%
13:00- 19:00
18:00- 06:00 noite 20% 30%
19:00- 07:00
** Distribuição por turno se faz obedecendo a distribuição de pessoal por categorias.

ESCALA DE FOLGAS
Última etapa: a composição de escala de folgas é a representação tabular e funcional do
escalonamento programado de períodos de folgas e folguistas dentro das atividades.
Devem observar-se algumas variáveis.
a) Princípios Legislativos da CLT:
1. Máximo de 44 horas de trabalho por semana, segundo a nova Constituição;
2. Jornada de trabalho não superior a 6 dias, com repouso semanal;
3. Número de folgas igual ao número de domingos não coincidentes;
4. Um domingo de folga para cada funcionário;
5. A estrutura e funcionamento da organização hospitalar englobando sua filosofia e política;
6. As características pessoais do funcionários das diversas unidades e as solicitações especiais;
7. Outras intercorrências relacionadas com as peculiaridades de cada unidade;
8. Caráter de continuidade em relação ao mês anterior.
b) Dados do impresso da escala:

1. unidade a que se refere;
2. período de referencia (mês/ano);
3. nome dos funcionários (hierarquia e categoria);
4. discriminação da categoria;
5. os dias do mês;
6. os dias da semana, embaixo dos dias do mês;
7. nome e assinatura de quem elaborou e aprovou, respectivamente a escala.
Nota: Não devemos nos esquecer de:

I – agrupar todo o pessoal de Enfermagem por unidade e turno;
II – todos os elementos de enfermagem da unidade deverão figurar na escala;
III – atender aos pedidos de folgas na medida do possível
VI – todos os elementos de enfermagem terão iguais direitos a folgas e rodízio das mesmas;
V – se possível dar mais de um domingo para cada funcionário no mês e repouso semanal (após
seis dias seguidos);
VI – a escala deverá ser elaborada pelas chefias de cada unidade, no sentido de melhor adaptação.

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b) Dados do impresso da escala:

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