1.

El estudiante identifica las técnicas de evaluación del servicio, así

como el ciclo de la calidad total y la fidelización del cliente, para
posteriormente realizar un mapa conceptual con los principales
conceptos identificados, mínimo 15 conceptos.

Una vez presenta y elabora el mapa conceptual, debe dar respuesta a

los siguientes interrogantes de manera coherente y con fundamentación
teórica, es decir, con sus propias palabras y puede soportar algunos de
los argumentos encontrados en las lecturas, pero debe referenciar en
apa, las respuestas se basan sobre el escenario y/o caso que escogieron
en la fase anterior de manera grupal, aclarando que este paso también
lo hacen en el foro, no debe ir documento adjunto.

Acontecimientos Precipitantes

La señora María toma la decisión de llamar a la línea de atención de esta entidad,

luego de marcar diferentes opciones y de una espera de quince (15) minutos en la
línea, es atendida por Vanessa, quién le contesta con voz amable y tranquila y
adicional le indica que debe confirmar una serie de datos personales, para brindarle
la atención que requiere; luego de diez preguntas aproximadamente, Vanessa le
informa a la señora María que su caso solo lo soluciona el área de servicio técnico
y que ella le comunicaría y se despide atentamente, nuevamente comienza la
espera en el teléfono solo que esta vez se extendió por más de veinte (20) minutos,
debido a la necesidad de los servicios la señora María decide esperar lo que sea
necesario, finalmente le contesta un señor de nombre Alberto, con voz amable pero
un poco acelerada, este le pide los mismos datos que Vanessa le había solicitado,
y le pregunta cuál es el inconveniente y le pidió que hiciera unas verificaciones en
el computador, los cables de conexión y el modem, después de ver que todo estaba
correcto, la señora María solicita un servicio directamente en su casa, al ver que
todas estas pruebas no funcionaba, efectivamente el asesor le tomó la solicitud y le
dio un número de radicado, le informo a la señora María que en dos días iba a ir el
técnico y que debía estar alguien en la casa para que no perdieran la ida, se despide
de una manera corriente y le cuelga a la señora María. Llegó el día de la vista, la
señora María pidió permiso en su trabajo para esperar al técnico que daría
respuesta a su problema, pero lamentablemente esta persona nunca llegó, a la
señora María le tocó volver a realizar el mismo proceso de hace dos (2) días,
volvieron a darle otro número de solicitud y le volvieron indicar que en dos días iba
a ir el técnico, pero o ¡sorpresa! ese día tampoco apareció ninguna persona a
realizar la revisión. Muy enojada la señora María decide acercarse de manera
personal a una de las oficinas de esta entidad, a preguntar qué era lo que estaba
pasando ya que no había tenido respuesta a su solicitud, allí le indican que no había
hecho ninguna solicitud de servicio técnico y por eso era que nadie había ido a su
residencia, en ese punto ya está muy molesta por la pérdida de tiempo y la falta de
respeto, desde el mismo punto de servicio volvió a llamar a la línea de atención,
cuando por fin le atendieron le indicaron exactamente lo mismo que no había dicha
solicitud, después de mucho discutir con la persona que le atendió realizaron el
proceso debidamente, la señora María lo validó con una persona del punto de
atención y le indicaron lo mismo que debía esperar, pero nuevamente nadie fue a
solucionar el problema con el servicio

a. ¿Cómo se presenta la calidad del servicio al cliente, teniendo en cuenta el

acontecimiento precipitante del escenario propuesto?

Según David Cottle. en el libro “El servicio centrado en el cliente: (pag 20)” < los
controles de calidad técnica se diseñan para prevenir fallos, también, técnicos. Los
clientes no compran los servicios que usted o su organización les ofrecen;
compran lo que esos servicios harán por ellos. En esencia, las personas compran
sólo por dos motivos: para sentirse bien y/o para solucionar problemas>.

Por esta razón, teniendo en cuenta la situación en la que se ve envuelta la señora

María, quien después de esperar un tiempo prudencial decide ponerse en contacto
con la empresa prestadora del servicio, la cual no logra satisfacer las expectativas
de la cliente hasta el punto de hacer que la señora pierda el control, teniendo en
cuenta que el concepto de calidad presenta una dificultad grande para la mayoría
de las empresas: ya que en principio es un concepto subjetivo, por lo que es
común que un producto o servicio le parezca a una persona “de calidad” o de
“buena calidad” mientras que otra persona califique ese mismo producto o servicio
con el concepto de “mala calidad”. Como se puede comprender, conceptos como
bueno o malo y son relativos pues cada cliente tiene su verdad.

En este contexto la calidad se presenta de la siguiente manera:

 Los clientes internos no conocen a la perfección el producto o servicio que

vende la presa.
 No tienen buena escucha con referente a lo que el cliente está pidiendo.

Estos aspectos hacen que el usuario perciba un mal servicio o un servicio de mala
calidad.

b. ¿En que se relaciona la calidad y la fidelización con el servicio al cliente?

Según algunos autores, hasta un 70% de las decisiones que toma un cliente están
relacionadas con la forma en que son tratados. La atención al cliente es uno de los
elementos que mayor capacidad de diferenciación aporta al proceso de venta. Una
buena atención al cliente es, además, imprescindible para conseguir su fidelidad.
Por lo anterior se puede decir que existe una relación directa entre la calidad en el
servicio y la fidelización del cliente por lo que se recomienda al personal que
atiende directamente a los clientes de la empresa, a que se involucren y ofrezcan
una atención adecuada prestando mucha atención a las necesidades de los
clientes y conociendo cuáles son los productos que más se adecuan a estos,
desarrollando una cultura enfocada en la calidad que se debe demostrar a los
clientes en cuanto al trato y la forma de comunicación, mostrando la disposición
para poder ayudarlo con sus dudas.

Entendiendo la fidelización como el sostenimiento de las relaciones a largo plazo

con los clientes, consiguiendo una alta aportación en sus compras.
 c. ¿Por qué es importante medir y evaluar la calidad del servicio en los
acontecimientos precipitantes del escenario?
Es importante medir los servicios para saber que concepto tienen los clientes
externos de la empresa, mediante el mejoramiento continuo se da a entender a los
clientes internos que las cosas se pueden hacer mejor hoy que ayer, y que
mañana podrán realizarse mejor de lo que hoy se han hecho.

Según el escritor Mario Uribe, en su libro Gerencia del servicio: alternativa para la
competitividad, este procedimiento se realiza dando respuesta a las siguientes
preguntas: ¿Cómo mejorar el servicio día a día, en cumplimiento de la filosofía de
mejoramiento continuo? ¿Cómo conocer lo que el cliente piensa? ¿Cómo conocer
el nivel de satisfacción del cliente con respecto a los servicios recibidos?

Surge entonces el Sistema de evaluación del servicio como una forma de

conexión permanente con el cliente en la medida en que la empresa pone a su
disposición una serie de instrumentos para que éste pueda expresar su concepto
sobre los servicios recibidos y sobre la calidad de sus experiencias con la
empresa.

d. ¿Para qué sirven los procedimientos de control y evaluación de la calidad

del servicio?
La evaluación, según la norma ISO 11620 es “Estimación de la eficacia, eficiencia,
utilidad y relevancia de un servicio o instalación”.

El control y la evaluación sirven como proceso para identificar y reunir datos

acerca de servicios ofrecidos, estableciendo criterios para valorar su éxito y
determinando el grado hasta donde este cumple los fines y objetivos establecidos.

La evaluación se realiza para saber si el servicio brindado por la empresa llena o

no las expectativas de los clientes y verificar el grado de cumplimiento,
además también se añade a esto la no motivación de los clientes internos y no se
han fortalecido las competencias y conocimientos por medio de capacitaciones, la
empresa no cuenta con una base de datos con la información de clientes, lo que
da a entender que a la empresa no le interesa mejorar o conservar esta relación.

buen producto o servicio puesto en el mercado.

la forma de cómo medir y evaluar el servicio del cliente es por medio una a
aplicación de una encuesta virtual para que el cliente pueda evaluar a atención
bridada por el vendedor

Los costos de Calidad podemos clasificarlos en cuatro categorías:

1.Prevención

2.Evaluación

3.Falla Interna

4.Falla Externa

Sin embargo, no es fácil de definir lo que es una buena atención al cliente, ni

cuáles son sus componentes, pero podemos intentarlo:
Confiabilidad. La capacidad de inspirar confianza es algo imprescindible para que
la atención al cliente pueda ser definida como buena. Generalmente, se consigue
cumpliendo lo que se promete, incluso superando las expectativas del cliente.
Credibilidad. Muy relacionada con la confiabilidad, se gana actuando siempre en
interés del cliente y siendo honesto, aunque esto suponga, en ocasiones, perder
una venta (puntual) ante un competidor deshonesto.

Profesionalidad. Cuando un vendedor no sabe lo que está vendiendo ni cómo lo

tiene que vender, por mucha buena disposición que tenga, no será confiable ni
creíble. Por ello es importante contar con un programa formativo adecuado.
Disposición. Combinada con la diligencia, es tener una actitud orientada a
satisfacer las necesidades y requerimientos del cliente, y hacerlo de manera
rápida.

Cortesía. El trato cortés, en el sentido más amplio, de todas las personas de la

empresa en todos los puntos de contacto con el cliente, por encima de cualquier
condicionante personal o profesional, es otro de los puntos importantes. Es
importante que esta cortesía sea creíble y natural, si es exagerada y artificial
despertará sospechas. Por otro lado, existen muchos estereotipos acerca de la
calidad de la atención al cliente en función del tipo de comercio. Uno de los
más conocidos es el de que el trato al cliente es más cercano en el comercio
tradicional y más distante en los centros comerciales o grandes cadenas. Por su
propio modelo, es más fácil y natural ofrecer un trato cercano en un comercio
tradicional, ya que la clientela suele ser, en gran parte, habitual. También el tipo de
venta que se hace en uno y otro lugar determinan una relación diferente. A pesar
de que los sistemas de venta de uno y otro formato se van acercando, el proceso
de venta en un comercio tradicional está planteado para ser dirigido por el
vendedor. En una tienda de un centro comercial o una gran cadena es el montaje
de la tienda y el producto el que dirige la venta, siendo la función del vendedor
menos activa. En el comercio tradicional, he visto aplicar durante años diferentes
adjetivos a la atención al cliente que ofrecen: cercano, cordial, amable,
familiar...En algunos casos, estos adjetivos eran adecuados y se ajustaban a la
realidad. En otros, había una gran distancia entre la percepción del trato que
tenían el cliente y el vendedor. La razón es que la cercanía o la amabilidad son
difíciles de administrar, y para hacerlo correctamente se necesita un gran
conocimiento del cliente.

Se revisará coherencia, dominio de los temas evidenciando las lecturas

y revisión del material de la unidad 2, por tanto, deben ser muy bien
redactadas, estructuradas y argumentadas sus respuestas.

El trabajo individual se presenta en Pdf con la siguiente estructura:

- Portada
- Introducción
- Objetivos
- Cuerpo del trabajo (los puntos a elaborar)
- Conclusiones
- Referencias Bibliográficas con normas APA.
-

El trabajo individual se entrega con normas de presentación en el mismo

foro de la actividad.

¿Cómo medir y evaluar la calidad del servicio en los acontecimientos precipitantes

del escenario?

en la venta de productos o servicios, el marketing, cumple un rol importante al

identificar las necesidades y expectativas de los consumidores se analizan lo que
los clientes requieren al comprar un producto o servicio, sus preferencias sus
satisfacciones y sus requerimientos.

La tangibilidad de un producto va acompañada de la intangibilidad de las

expectativas que deba ser medidas en función a las percepciones de los clientes,
de esto se trata el presente artículo que analiza cómo medir la intangibilidad de un

Los costos de prevención incluyen las actividades destinadas a suprimir y prevenir

los defectos en la realización de los productos y o servicios. En esto se incluyen
actividades que están enfocadas en la Calidad, tales como la planificación, las
revisiones de producción, la capacitación y el análisis de ingeniería, y cuyo
propósito es garantizar que la empresa no incurra en la mala calidad.

Calidad total

Una vez las empresas japonesas empiezan a apoderarse de los mercados

internacionales surge en occidente un marcado interés por explicarse las causas
de dicho fenómeno, llevando a muchos estudiosos a analizar la forma como se
ejerce la gerencia en las organizaciones orientales. De allí surge lo que se conoce
como Calidad total, Control total de la calidad, Gestión de la calidad, Gerencia de
la calidad o Gerencia japonesa, entre otros. La teoría clásica de la calidad total
descansa sobre once principios o conceptos básicos que dan origen a todo su
modelo conceptual y práctico

1. Conceptos básicos de la calidad total

 Organización orientada al cliente

 La calidad es lo primero
 Acción orientada a los pocos vitales
 Relevancia de datos y hechos
  Control del proceso para asegurar la calidad
 Control de dispersión en el proceso
 Los talleres de flujo descendente son los clientes
 Control del flujo ascendente
 Acción preventiva recurrente
 Respeto al empleado como ser humano
 Compromiso de la alta dirección

2. Mejoramiento continuo

Es aceptar que las cosas se pueden hacer mejor hoy que ayer, y que mañana
podrán realizarse mejor de lo que hoy se han hecho.
Para ello la teoría de la calidad total utiliza como instrumento el ciclo PHVA,
conocido también como ciclo de la calidad total (figura 1.2) o ciclo Deming, por su
autor.

El ciclo presenta cuatro etapas que se desarrollan de manera secuencial, iniciando

por cualquiera de ellas y repitiéndose de manera indefinida. Esta repetición
indefinida es la que produce el mejoramiento continuo en la organización.

El ciclo se aplica a nivel organizacional pero también en cada puesto de trabajo.

En este último caso aparece el concepto de mejoramiento diario. El mejoramiento,
en cualquiera de los dos niveles, es considerado como una escalera en la cual se
asciende peldaño por peldaño; dicho ascenso está apalancado en la aplicación de
ciclos PHVA, tal como se explicará a continuación.

 planear corresponde a la formulación de los objetivos

 hacer pone en práctica lo planeado. Debe reflejar la capacidad de la
organización y de su talento humano para tomar decisiones, liderar el
 desarrollo de procesos, trabajar en equipo y asignar adecuadamente los
recursos. De igual forma en esta etapa es importante la capacidad de
comprender el entorno y adecuar el plan establecido a sus condiciones
cambiantes.
 verificar propicia la medición de lo ejecutado frente a lo planeado. Se
aplican los índices establecidos y se realiza la evaluación de los resultados
y del proceso desarrollado. En esta etapa puede encontrarse que las
actividades y resultados del hacer corresponden a lo establecido en el
planear o, por el contrario, que se han presentado divergencias entre ellas.
En tal caso debe analizarse concienzudamente cuáles son las razones de
las diferencias para retroalimentar la siguiente etapa.
 actuar corresponde al establecimiento de medidas correctivas, en el caso
de existir diferencias entre el hacer y el planear. Analizadas las causas se
establece un plan de mejoramiento con base en medidas correctivas para
volver a tomar el rumbo indicado. En el caso contrario, se diseñan planes
de mantenimiento con base en medidas preventivas, para asegurar la
realización adecuada de los procesos y la obtención de los resultados
esperados. Cuando esto último se da de manera consistente se procede a
estandarizar con el fin de proporcionar una guía de la manera como
siempre se deberán hacer las cosas en la organización.

3. Flujo de implementación de la calidad total

Poner en funcionamiento un proceso de calidad total en la empresa requiere

realizar algunas actividades que garanticen su adecuada implementación y
correcto desarrollo. Siempre que existen cambios en la empresa es natural que se
presente resistencia; la resistencia al cambio es una actitud inherente al ser
humano y las empresas están conformadas por personas.

 Educación y entrenamiento
El primer mandato de la calidad total es educar a las personas de la organización.
Ésta debe ser una práctica usual y permanente en las empresas que implementan
la calidad total.

La educación y el entrenamiento deben realizarse en dos sentidos: en primera

instancia para sensibilizar a las personas hacia el cambio, los beneficios que trae
la calidad total, tanto para la empresa como para sus colaboradores, y para la
creación y fortalecimiento de los valores asociados a la calidad. En segunda
instancia para conocer las herramientas de la calidad, tanto administrativas como
estadísticas, y la manera como se aplican. Para saber cómo desarrollar la calidad
total.

 Establecimiento de estándares

Un estándar es un parámetro de comparación de la manera como se debe

desarrollar un proceso o de los resultados que deben esperarse de él. Es
importante tener puntos de referencia que le permitan a la gente de la
organización saber cómo se deben hacer las cosas y evaluar si lo están haciendo
bien.

 Implementación del concepto PHVA

Como se planteó anteriormente, el ciclo PHVA (planear-hacer-verificar-actuar) es

la herramienta por excelencia para el mejoramiento continuo. Su implementación
es fundamental para gestionar la calidad total, conocer los problemas o no
conformidades de la organización y emprender acciones de mejoramiento.
Cuando ésta es una práctica permanente la organización desarrolla el
mejoramiento continuo.

 Implementación de la metodología “Administración por Políticas”

La administración por políticas APP (conocida también como Hoshin Kanri o Policy
deployment ) es una técnica de la gerencia japonesa que permite orientar la
actividad empresarial a nivel global y específico, e incluso personal. construye
formulando conjuntamente un objetivo (el qué) y una estratega (el cómo), lo cual
plantea de manera simultánea el resultado que se quiere alcanzar y la manera
como deberá hacerse.

 Uso del método estadístico

Uno de los principios o conceptos básicos de la calidad total es Relevancia de

hechos y datos; lo cual significa que es necesario contar con información fidedigna
y confiable para tomar decisiones. De este principio se desprende la necesidad de
utilizar el método estadístico como soporte a la toma de decisiones.

tiene siete herramientas estadísticas básicas que son utilizadas en el día a día de
la organización:

 Hoja de verificación
 Diagrama causa-efecto
 Análisis de Pareto
 Estratificación
 Diagrama de correlación
 Histograma
 Gráficos y cartas de control

 Evitar diagnósticos de la alta dirección

Esta actividad no significa que la realización de diagnósticos en la organización

deje de ser una responsabilidad de la alta dirección. Su sentido se basa en la
necesidad de que éstos no se hagan desde el escritorio sino en el lugar en donde
se originan y con la participación de las personas que desarrollan las acciones de
lo que se está diagnosticando. “Nadie conoce mejor un proceso que aquella
persona que lo realiza día a día”. Con la participación de los expertos de la
organización, los diagnósticos elaborados serán más confiables y permitirán tomar
las mejores decisiones.

 Actividades de participación de la gente

Para un adecuado desarrollo de la calidad total es muy importante el
establecimiento de formas que permitan y propicien la participación de la gente de
la organización, cualquiera sea la metodología o el nombre por los cuales se
decida la empresa: círculos de calidad, círculos de participación, equipos rompe
barreras, equipos de alto desempeño, comités específicos, entre otros.

LA FIDELIZACIÓN DEL CLIENTE

La fidelización del cliente es el sostenimiento de las relaciones a largo plazo con

los clientes, consiguiendo una alta aportación en sus compras.

Los elementos a tener en cuenta para la fidelización del cliente son:

Satisfacción del cliente. Es la comparación que realiza el cliente antes y después

de comprar un producto. Por ejemplo, un cliente compra comida en un
supermercado y luego la prueba para comprobar si está buena. El cliente realiza
una valoración subjetiva de la comida que ha comprado.

Barreras para cambiar. Son aquellos costes altos que necesita el cliente para
cambiarse de empresa. Por ejemplo, cuando queremos cambiar de compañía de
teléfono el coste es muy alto a pesar de que las tarifas sean mejores que las que
tenía, por lo que decide seguir en la misma empresa de telefonía.

Valor de las ofertas de los competidores. Son aquellas valoraciones que hace el
cliente de empresas competidoras para comprobar que está recibiendo la mejor
calidad al mejor precio.

VENTAJAS PARA LA EMPRESA

La fidelización de los clientes supone las siguientes ventajas para la empresa:

Proporciona un aumento de las ventas. Si conservamos los clientes fieles nos será
más fácil venderles nuevos productos, un nuevo fondo aumentando la cifra de
ventas.

Venta cruzada. Es aquella venta que realiza una empresa a clientes fijos de
productos, bienes o servicios que no tienen.
Disminuye los costes de promoción. Como es muy caro conseguir un nuevo
cliente vendemos más barato un nuevo producto a uno de nuestros clientes fieles
aumentando las ventas.

Conservación de empleados. Si conseguimos mantener una plataforma de clientes

favorecemos la estabilidad del negocio y la estabilidad laboral.

Menos sensibilidad al precio. Los clientes satisfechos son mucho menos sensibles
al precio, ya que están dispuestos a pagar un aumento del precio por el servicio
diferenciado que reciben y por la satisfacción obtenida.

VENTAJAS PARA LOS CLIENTES

La fidelización de los clientes supone las siguientes ventajas para los clientes:

Disminuye el riesgo percibido. El cliente que tiene que optar entre varias
alternativas de servicio tiene miedo a equivocarse.

Recibe un servicio individualizado. Los clientes fieles pueden recibir un servicio

personalizado.

Frenar los costes de cambio. El cambiar de empresa tiene un coste psicológico, de

esfuerzo de búsqueda y de riesgo percibido, así como un coste económico.

ESTRATEGIAS DE FIDELIZACIÓN

Las estrategias de fidelización de clientes que más utilizan las empresas son:

Realizar descuentos especiales.

Realizar un programa de puntos a través de una tarjeta. Cuando los clientes

consigan un número determinado de puntos se le cambia por un regalo, un vale-
descuento o se le descuenta dinero por la compra del producto, bien o servicio.

PROGRAMAS DE FIDELIZACIÓN EN EL PEQUEÑO COMERCIO

Los programas de fidelización en el pequeño comercio son aquellas estrategias

de fidelización que se han estudiado en el epígrafe anterior y que utilizan las
empresas para retener a los clientes habituales.
Las razones por la que se realizan estos programas son las siguientes:

El coste de conseguir clientes nuevos es más alto que el de mantener a los

clientes existentes.

Sirven para conseguir determinada información de las características de los

clientes existentes.

Sirven para conseguir determinada información sobre el comportamiento de

compra de los clientes existentes.

Los programas de fidelización cumplen los siguientes objetivos:

Como los clientes realizan compras regulares, la empresa los mantiene y obtiene así el
beneficio.

Al agregar una serie de cosas al producto que compran estos clientes, el grado de
mantenimiento de estos clientes es muy alto.

La empresa se diferencia del resto de empresas competidoras porque realiza programas de

fidelización que llaman la atención de otros clientes.

El coste económico para la empresa es menor, ya que mantener estos clientes es más barato
que conseguir nuevos clientes.

SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL SERVICIO

Una vez diseñado el sistema de servicio, podría pensarse que ya el proceso de

implementación de la gerencia del servicio se ha completado. Y es comprensible
pensarlo pues a esta altura se han diseñado los elementos del triángulo del
servicio –estrategia de servicio, sistemas y gente-, se han identificado los
momentos de verdad del cliente con la organización mediante la utilización de
ciclos de servicio, y se ha diseñado el sistema que permite prestarle los servicios
al cliente.

CULTURA DE EVALUACIÓN

La evaluación del servicio debe constituirse en un valor para la organización que

genere acciones habituales en el trabajo del día a día, pero enmarcado dentro de
las definiciones estratégicas de la organización.
EL CICLO DE VIDA DE LAS RELACIONES CON LOS CLIENTES

 (contactos personales) se alcanza a través de las actividades tradicionales

de marketing. Usted debe ser capaz de crear una imagen satisfactoria en el
prospecto antes de establecer contacto directo con él.
 desarrollar una relación estable con los prospectos se logra tanto por medio
de las actividades tradicionales de marketing (boletines informativos,
folletos, etc.) como por medio de contactos personales frecuentes con los
prospectos.
 fase de venta de su persona y/o de su organización (que se corresponde
con la fase de compra del cliente). lograr una venta que convierta al
prospecto en cliente. incluye la acción de convencer al prospecto de que su
organización está en disposición y capacidad de ofrecerle un mejor servicio
que las demás organizaciones competidoras.
 etapa de producción/consumo del servicio. lograr que los clientes
«regresen y sigan utilizando sus servicios». podrá «retener» a sus clientes
por medio de un servicio de alta calidad, al lograr que vuelvan a situarse en
la «onda» de la segunda etapa, de manera tal que se sientan
comprometidos (en el futuro) con su organización. el hecho de que el
cliente compre y vuelva a comprar dependerá de que se le suministre un
servicio de superior calidad.

¿POR QUE LOS CUENTES CAMBIAN DE ORGANIZACIÓN PROFESIONAL?

la razón por la que los clientes cambian de firma u organización profesional es, en
una palabra, «¡Servicio!» (o la falta de él). Lo que los clientes desean (y por lo que
están dispuestos a pagar) es servicio de alta calidad.

LA CALIDAD NO CUESTA: PAGA

De acuerdo con Buzzell y Gale, del Strategic Planning Institute (SPI) de

Cambridge, Massachussetts 3 , las empresas que, al ser comparadas con sus
competidores en función de los niveles de calidad percibidos, se clasifican en el
grupo que ocupa la tercera parte superior de la escala, cobran cerca de un 6 por
100 más que las que se sitúan en la tercera parte inferior y, sin embargo, poseen
costes casi similares a los de sus competidores. De hecho, en promedio, las
firmas clasificadas en la tercera parte superior muestran una relación de
rentabilidad de «tres a dos» al compararlas con las que ocupan la tercera parte
intermedia de la escala y de «dos a uno» con las que ocupan la tercera parte
inferior. Buzzell y Gale han analizado las estrategias de gestión y los resultados
financieros de unas 3.000 empresas, durante períodos que van de dos a doce
años. Su conclusión fue la siguiente: «En el largo plazo, el factor individual más
importante que afecta el desempeño o performance de las unidades empresariales
es la calidad de sus productos y servicios en relación a los ofrecidos por sus
competidores».

Definición: «Servicio excelente es un nivel tal de calidad en el servicio que,

comparado con el de sus competidores, sea tan alto a los ojos de los clientes que
le permita a su organización percibir honorarios más altos, lograr una participación
de mercado fuera de lo normal y/o disfrutar de márgenes de beneficios más altos
que los de sus competidores.» Karl Albrecht.