ACTIVIDAD

ALFREDO FEDERICO CEBALLOS AGUILLON

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACION

UNIVERSIDAD LUIS AMIGÓ

MARZO 2018
CHINCHINA
Hacer una consulta sobre las siguientes teorías y tendencias modernas de la administración
(exponentes principales, aspectos generales sobre las teorías o tendencias, con los aspectos
más importantes de cada una de ellas):

1: Teoría Cuantitativa o Matemática: Rusell Lincoln (1919-2009) su trabajo se caracterizó

por la búsqueda de una metodología válida para ser aplicada con generalidad a los
problemas de planeación y gestión de la empresa y por el desarrollo e impulso de métodos
matemáticos
Se orienta a los modelos matemático
Se fundamenta con un enfoque matemático de los problemas de administración
Se sostiene a través de la aplicación de técnicas matemáticas en la toma de decisiones
Se logra eficiencia en las decisiones administrativas
Aspectos introductorios a la teoría matemática
 La teoría matemática aplicada a problemas administrativos es más conocida como
“investigación de operaciones”
 La toma de decisiones es el punto central del enfoque cuantitativo (teoría
matemática) lo trata de modo lógico, racional y es determinista
 Introduce nuevas técnicas de planeación y control
 Contribuye con posibilidades de aplicación de modelos matemáticos en el campo de
la administración

1. El trabajo clásico sobre la teoría de los juegos de Von Neumann y Morguenstern

(1903-1957), divulgados ampliamente a partir de 1947 en la que proponían una
formulación matemática para el análisis de conflictos
2. El estudio del proceso decisorio por Herbert Simon; que se concentra en las etapas
de la toma de decisiones, es decir en el proceso de decisión como una consecuencia
de las actividades
El proceso decisorio
Es la secuencia de etapas que conforman una decisión, constituye el campo de estudio
de la teoría de la decisión, es considerada como la “teoría matemática”
La toma de decisiones puede estudiarse desde dos perspectivas:
1. Perspectiva del proceso
2. Perspectiva del problema
1. Perspectiva del proceso:
Características:
 -Es una perspectiva muy genérica que se concentra en el proceso de decisión como
secuencia de actividades
-Implica seleccionar la mejor alternativa en el proceso de decisión
-Se relaciona con el procedimiento y no con el contenido de la decisión
Etapas: fases:
-Definición del problema -Actividad inteligente
-Establecimiento de posibles -Actividad de concepción
Alternativas de solución
-Elección de la mejor alternativa -Actividad de selección
2. Perspectiva del problema
 Se orienta a la solución de problemas
 Permite determinar y expresar mediante las ecuaciones el problema que debe
resolverse
 Se preocupa más por la eficiencia de la decisión

2: Teoría de Sistemas:
principales representantes:
Norbert Wiener
L. Von Bertalanffy
Herbert Simon
James E. Rosenweig
Richard. Jonson
Fremont kast
Esta teoría se introdujo por la necesidad de sintetizar las teorías que las precedieron.
Inmensas posibilidades de desarrollo y operación de las ideas de la tecnología, informática
y la cibernética
Sistemas: conjunto de elementos relacionados que interactúan entre sí para lograr un fin
especifico

3: Teoría Contingente
Se define contingencia como la posibilidad de que algo suceda o no suceda, algo incierto o
eventual
El enfoque de contingencia afirma que no existe una forma de organizar y administrar que
sea aplicable a todas las empresas, si no que depende del medio ambiente
Cada organización es independiente y en ella influyen variables diferentes
Diferentes definiciones:
1. Burrhus Frederic Skinner:” contingencias son formaciones especificas resultantes de
la interacción entre un organismo de comportamiento operante es su medio
ambiente”
2. Frd Luthans “la administración contingencia hace referencia a las relaciones entre
variables relevantes del medio ambiente y los conceptos y técnicas administrativas
apropiadas que orientan una efectiva obtención de metas y objetivos”
Conclusión
La teoría contingencial nos señala como conclusión, que no hay una única forma óptima
de organizar y administrar, que sea aplicable a todas las empresas, si no que todo
depende de las condiciones donde estas desarrollan sus actividades.

4: Gerencia Estratégica: La Gerencia Estratégica es una herramienta para administrar y

ordenar los cambios, donde se definen los objetivos de la organización y se establecen
estrategias para lograrlos y se reconoce la participación basada en el liderazgo de los
ejecutivos de la empresa para tomar las decisiones que correspondan a las demandas del
ambiente inmediato y futuro.

En primer lugar, se abordarán los fundamentos teóricos de la Gerencia Estratégica,

estableciendo los cimientos básicos que garanticen el aprendizaje y el manejo de las
estrategias de acción y toma de decisiones. Además, se establece el origen, las definiciones,
la filosofía, principales autores y planteamientos de modelos de planeación estratégica
además de conceptos claves.

Posteriormente se presentará un modelo de Gerencia Estratégica donde se abordarán temas

como la misión, visión, principios, valores, creencias y cultura organizacional, luego se
hará un diagnostico interno y externo para determinar la realidad organizacional y poder
prever el futuro, según los resultados se analiza y se deciden las estrategias, los objetivos
que permitan lograr la meta deseado, examinando continuamente el entorno que rodea la
organización y definiendo planes de acción, políticas y consecuentemente la asignación de
recursos y talento humano que sea necesario. El presupuesto, la evaluación y el control de
la planeación permiten lograr con éxito el objetivo propuesto.

Finalmente se analiza la prospectiva observando los aspectos más importantes y necesarios

que necesita la gerencia actual para afrontar el siglo XXI.

MODELO DE RUSSEL ACKOFF.

En el modelo de Russel Ackoff se resalta la necesidad de comprender la naturaleza de los
cambios en forma global y no parcial, para lo cual se debe desarrollar una mejor visión del
mundo en concordancia con los nuevos métodos de la época. Ackoff aborda la necesidad de
la planeación al expresar que cuando no se planea no se puede evitar que nos alcance la
planeación de los otros, por ello el lema planear o ser planeado.

MODELO DE FRED R. DAVID

Fred David describe su modelo como un enfoque objetivo y sistemático para la toma de
decisiones en una organización, se organiza información cuantitativa y cualitativa para
tomar decisiones efectivas en circunstancia de incertidumbre, a través de tres etapas:
Formulación, ejecución y evaluación de estrategias

MODELO DE H. IGOR ANSOFF

Este modelo representa una estructura conceptual para la administración de
discontinuidades, un acercamiento sistemático para la toma de decisiones estratégicas, así
como una metodología para guiar la implementación.

MODELO DE MICHAEL E. PORTER

Porter plantea el modelo con la importancia del análisis competitivo, no solo en la

formulación de la estrategia de la empresa, sino también en las finanzas corporativas, en la
comercialización, en el análisis del mercado de valores y muchas otras áreas de los
profesionales de la dirección, en funciones diversas y en diferentes organizaciones (Porter,
1992: 8)

5: Teoría X y Teoría Y:
La teoría X y la teoría Y son dos teorías contrapuestas de dirección definidas por Douglas
McGregor en su obra El lado humano de las organizaciones, en la década de 1960 en la
MIT Sloan School of Management. Esta teoría ha sido usada en el sistema de
administración de recursos humanos, el comportamiento organizacional, la comunicación
organizacional y el desarrollo organizacional. En ella se describen dos modelos
contrastantes de motivación basada en la fuerza laboral. Representan dos visiones distintas
del trabajo y las formas de dirección.

El creador de las teorías "X" y "Y", McGregor, es uno de los personajes más influyentes en
la gestión de recursos humanos. Sus enseñanzas tienen aún hoy bastante aplicación a pesar
de haber soportado el peso de más de cinco décadas de teorías y modelos gerenciales. En su
obra El lado humano de las organizaciones (1960) describe dos formas de pensamiento en
los directivos a las que denominó "teoría X" y "teoría Y". Son dos teorías contrapuestas de
dirección; en la primera, los directivos consideran que los trabajadores sólo actúan bajo
amenazas, y en la segunda, los directivos se basan en el principio de que la gente quiere y
necesita trabajar.
Teoría X
La teoría X lleva implícitos los supuestos del modelo de O. S. Taylor, y presupone que el
trabajador es pesimista, estático, rígido y con aversión innata al trabajo evitándolo si es
posible. El director piensa que, por término medio, los trabajadores son poco ambiciosos,
buscan la seguridad, prefieren evitar responsabilidades, y necesitan ser dirigidos. Y
considera que para alcanzar los objetivos de la empresa, él debe presionar, controlar,
dirigir, amenazar con castigos y recompensar económicamente, también se considera
necesario contar con una estructura jerárquica en la que cada nivel cuente con un supervisor
que este al pendiente de los subordinados. Según el Kumi Mark si las metas de la
organización son dadas a conocer se supone que por la teoría X la fuerza laboral o sea los
trabajadores cooperen tendrá que usarse cierta coerción y amenazas, el ambiente laboral es
altamente supervisado, carente de confianza y punitivo. En la teoría X la persona al mando
tiende a creer que todo siempre es culpa de alguien, que todos los empleados solo piensan
en sí mismos y no como en un todo dentro de la organización y normalmente la persona al
mando siente que el único propósito del trabajador es la obtención de dinero sin
comprometerse con la empresa.
Teoría Y
La teoría Y, por el contrario, se caracteriza por considerar al trabajador como el activo más
importante de la empresa. A los trabajadores se les considera personas optimistas,
dinámicas y flexibles. Se cree que los trabajadores disfrutan su trabajo físico y mental,
actuando como si fuera un juego o mejor dicho como algo que se disfruta para ellos. Los
trabajadores también poseen la habilidad para resolver cualquier tipo de problema que se
dé, de una manera creativa, pero este tipo de talento es desaprovechado en muchas de las
organizaciones al dar estas las normas, reglas y restricciones de cómo trabajar dejando al
trabajador sin libertad.

El directivo piensa que, por término medio, los trabajadores:

La inversión de esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el descanso y el

juego.
Las personas ejercen autodirección y autocontrol al servicio de objetivos con los que se
sienten comprometidos.
El grado de compromiso con los objetivos se da en proporción con la magnitud de las
recompensas que se asocian con sus logros.
Los seres humanos aprenden a aceptar y a buscar responsabilidades.
Capacidad de las personas de ejercer un grado elevado de imaginación y creatividad en la
solución de problemas.
En las condiciones de la vida industrial moderna solo se utiliza de forma parcial las
potencialidades de los seres humanos.
Y considera que, para alcanzar los objetivos de la empresa, él debe:

Considerar al individuo maduro y responsable.

Considerar que el trabajador ejercerá un estilo de dirección participativo, democrático,
basado en la autodirección y autocontrol y con escaso control externo.
La teoría Y está basada en que la persona que se encuentre al mando cree que dando las
condiciones apropiadas para trabajar la mayoría de las personas trabajarán bien y tendrán
un buen desempeño. También creen que la satisfacción que deja el realizar bien un trabajo
ya sea mental o por el uso de fuerza, es un factor de motivación.

6: Administración de la Calidad Total

Juran (1951), Feigenbaum (1951: XXII) y Crosby (1979), señalan la importancia que tiene
la gestión de las personas para contribuir a la mejora de la efectividad de la organización y
así cumplir con los requisitos de calidad.

Crosby (1979) observo el papel fundamental que juegan los recursos humanos para una
buena gestión de la calidad, ya que debido a su experiencia en la industria espacial pudo
percibir como la mayoría de esos fallos eran desencadenados por el factor humano, por lo
que hizo hincapié en dar la responsabilidad de las operaciones a este.

La calidad es fruto del trabajo de los empleados formados y motivados, por lo que la
inversión en formar a los empleados para aumentar sus capacidades y evitar errores
adquiere una importancia fundamental.

Kaoru Ishikawa (1954, 1976, 1981) considera el factor humano para la gestión de la
calidad, comprometido en la búsqueda de soluciones y en obtener una mayor calidad a
todos los miembros de la organización.

Es esencial que los empleados adopten las aptitudes necesarias a través de la formación
para llevar a cabo su trabajo de forma eficiente, cumpliendo con los estándares establecidos
por la organización.

James (1997) aseguraba que para formar en calidad deben tenerse en cuenta los aspectos
humanos, técnicos y de liderazgo. Otro gurú de la calidad, Ishikawa, destacaba que, para
lograr una participación de todos los miembros de una organización, hay que dar educación
en calidad a todo el personal.

Para que la formación tenga éxito debe ser transmitida a través de una filosofía de mejora
continua, además debe planificarse de forma sistemática y objetiva. En el momento de
realizar los planes de formación la empresa tiene que ajustarlos a las necesidades de cada
trabajador para que la formación sea efectiva. Y a su vez, debe evaluarse que la formación
ha sido correcta y se han obtenido los frutos esperados.

La formación para la calidad total, se trata del cambio de actitudes y de comportamientos y

no del mero hecho de adquirir nuevos conocimientos. Por ello, debe ser un conjunto de
formación teórica-práctica, para reforzar el aprendizaje en la práctica que se vincula al
trabajo. El órgano encargado de todo el proceso de formación respecto a la gestión de la
calidad, será el que actúe como asesor y promotor en la implantación de todo este sistema
de calidad total.
La Gestión de la Calidad Total (abreviada TQM, del inglés Total Quality Management) es
una estrategia de gestión desarrollada en las décadas de 1950 y 1960 por las industrias
japonesas, a partir de las prácticas promovidas por el experto en materia de control de
calidad W. Edwards Deming, impulsor en Japón de los círculos de calidad, también
conocidos, en ese país, como «círculos de Deming»,1 y Joseph Juran.2 La TQM está
orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos de organización y ha sido
ampliamente utilizada en todos los sectores, desde la manufactura a la educación, el
gobierno y las industrias de servicios. Se le denomina total porque concierne a la
organización de la empresa globalmente considerada y a las personas que trabajan en ella.

Tras un análisis de la TQM publicado en Harvard Business Review en 1983, la estrategia

fue ampliamente adoptada por empresas estadounidenses.

7: Kaizen o Gestión Japonesa de la Excelencia

Los japoneses idearon y dieron forma a un sistema de producción que llevó a sus
principales empresas a lo más alto del podio mundial, desplazando en competitividad a las
grandes corporaciones estadounidenses, germanas, francesas e inglesas entre otras. Marcas
como Honda, Toyota, Toshiba, Sony son algunas de las muchas que constituyen no sólo
sinónimo de calidad, sino también de rentabilidad y productividad.
El sistema al cual hacemos referencia se denomina kaizen, lo cual significa “mejora
continua que involucra a todos”. Es pues un sistema integral y sistémico destinado a
mejorar tanto a las empresas, como a los procesos y actividades que las conforman, y a los
individuos que son los que las hacen realidad. El objetivo primero y fundamental es
mejorar para dar al cliente o consumidor el mayor valor agregado, mediante una mejora
continua y sistemática de la calidad, los costes, los tiempos de respuestas, la variedad, y
mayores niveles de satisfacción.
El kaizen se basa en siete sistemas siendo estos los siguientes:
Sistema Producción “Justo a Tiempo”, tiene por objetivo producir en la medida y
condiciones requeridas por los clientes y consumidores, evitando de tal forma los altos
costes financieros por acumulación de insumos y productos terminados.
TQM – Gestión de Calidad Total, tiene por objetivo lograr la calidad total e integral de
todos los productos / servicios y procesos de la empresa.
TPM – Mantenimiento Productivo Total, contribuye a la disponibilidad de las máquinas e
instalaciones en su máxima capacidad de producción, cumplimentando los objetivos en
materia de calidad, al menor coste y con el mayor grado de seguridad para el personal que
opera las mismas.
Actividades de grupos pequeños como los Círculos de Control de Calidad, permiten la
participación del personal en la resolución de problemas o bien en la búsqueda de
soluciones para el logro de los objetivos.
Sistema de Sugerencias. Destinado no sólo a motivar al personal, sino además a utilizar sus
conocimientos y experiencias. Constituye una “puerta de ingreso” a las ideas de los
trabajadores.
Despliegue de políticas, tendiente a la plena participación de todos los niveles y áreas de la
empresa en las actividades de planificación como en las de control y evaluación.
Sistema de Costos Japonés, persigue como objetivo la reducción sistemática de los costes,
para lo cual se analizan de forma pormenorizada y metódica los niveles de fallas,
desperdicios, componentes y funciones, tanto de los procesos y actividades, como de los
productos y servicios generados.

8: El Empowerment
La globalización y la aceleración de las nuevas tecnologías, han impulsado un cambio
radical en la administración y cultura de las empresas, no sólo en la forma de enfrentar el
mercado sino también en la toma de decisiones.

Los empleados ya no dependen de la disposición de un jefe o supervisor para realizar sus

labores. Ahora éstos son responsables de sus propias acciones, trabajan en equipo y fungen
como piezas importantes en el modelo de liderazgo de la empresa.
Concepto
Su significado en español deriva de las palabras potenciar, poder, capacitar y permitir, entre
otras. Abarca todas las áreas de la empresa, desde recursos y capital, hasta ventas y
mercadotecnia. A través de esta herramienta de "empoderamiento", la organización les
otorga a sus trabajadores la tecnología e información necesaria para que hagan uso de ella
de forma óptima y responsable, alcanzando de esta manera los objetivos propuestos.

En el marco de esta nueva filosofía empresarial, el líder de la organización delega poder y

autoridad a sus empleados. La toma de decisiones ya no depende de una sola persona, sino
que los trabajadores poseen la autoridad, crítica y responsabilidad necesarias para llevar a
cabo sus labores cotidianas.
Uno de sus representantes es Harold Koontz
Datos sobre su vida:
Fue un activo ejecutivo de empresas y del gobierno, profesor universitario.
Presidente y director de consejos de compañías
También fue consultor administrativo, conferencista internacional y autor de muchos libros
y artículos.
LIBRO: Administración: una perspectiva global:
Esta es una de las obras más importantes que escribió koontz respecto a la administración
ya que este texto contribuyo a definir las bases del proceso administrativo como hoy lo
conocemos: planeación, organización, integración, dirección y control. Esta teoría se
emplea en todo el mundo en la administración de negocios.

9: Outsourcing
La subcontratación, externalización de la mercadotecnia1 2 o tercerización (del neologismo
inglés: outsourcing) es el proceso económico empresarial en el que una sociedad mercantil
transfiere los recursos y las responsabilidades referentes al cumplimiento de ciertas tareas a
una sociedad externa, empresa de gestión o subcontratista, que precisamente se dedica a la
prestación de diferentes servicios especializados. Para ello, estas últimas, pueden contratar
sólo al personal, caso en el cual los recursos los aportará el cliente (instalaciones, hardware
y software), o contratar tanto el personal como los recursos. Por ejemplo, una compañía
dedicada a las demoliciones puede subcontratar a una empresa dedicada a la evacuación de
residuos para la tarea de deshacerse de los escombros de las unidades demolidas, o una
empresa de transporte de bienes puede subcontratar a una empresa especializada en la
identificación o empaquetamiento.

Los términos asociados deslocalización y fronteriza implican la trasferencia de empleos a

otros países, si es que se subcontratan servicios con empresas extranjeras, o bien
estableciendo una base en sitios fuera del país. La diferencia se encuentra en la relativa
proximidad del país en cuestión (fronteriza) o su lejanía (deslocalización).
Por subcontratación se define la gestión o ejecución permanente de una función empresarial
por un proveedor externo de servicios. La empresa subcontratante deberá transferir parte
del control administrativo y operacional a la empresa subcontratada, de tal modo que ésta
pueda realizar su trabajo apartada de la relación normal de la empresa subcontratante y sus
clientes. La subcontratación también implica un considerable grado de intercambio
bidireccional de información, coordinación y confianza.
Como se indicó en la introducción a este tema, no se puede decir que está en LA MODA de
hacer OUTSOURCING, por el contrario, es una práctica que lleva muchos años
permitiendo a las empresas ampliar sus resultados.
Con el famoso carro Modelo T negro de Henry Ford fue tal la demanda, que su capacidad
de producir se volvió un recurso escaso y no tuvo otra alternativa que entrar a subcontratar
partes con terceros. Lo mismo ocurrió en los años veinte con el desarrollo que tuvo el
ferrocarril; fue tal la demanda por productos en la mayoría de las empresas, que se vieron
obligadas a buscar quien les realizará trabajos por fuera de ella.
10: Coaching
El coaching (AFI: [ˈkoʊtʃɪŋ], anglicismo que procede del verbo inglés to coach, «entrenar»)
es un método que consiste en acompañar, instruir y entrenar a una persona o a un grupo de
ellas, con el objetivo de conseguir cumplir metas o desarrollar habilidades específicas.

Si bien el término coach tiene una procedencia directa desde el ámbito deportivo, es en el
entorno empresarial y personal desde donde se conoce por coaching al proceso interactivo y
transparente mediante el cual el coach o entrenador y la persona o grupo implicados en
dicho proceso buscan el camino más eficaz para alcanzar los objetivos fijados usando sus
propios recursos y habilidades. Hay muchos métodos y tipos de coaching. Entre sus
técnicas puede incluir talleres y prácticas supervisadas.
Desarrollo
Son, básicamente, los siguientes:

Observar - La observación de nuevos puntos de vista será fundamental para que el

entrenado encuentre soluciones y permitirá al individuo elegir entre las alternativas de que
dispone para alcanzar sus objetivos.
Toma de conciencia - La observación permite la toma de conciencia, básicamente acerca de
nuestro poder de elección. El entrenador centrará al pupilo en las elecciones que toma y sus
consecuencias, brindándole herramientas específicas para elegir conscientemente y con
mayor efectividad.
Determinación de objetivos - Es esencial para todo proceso de coaching, el contar con
objetivos claramente definidos que servirán de guía para la toma de decisiones y acciones.
Actuar - Una vez reunida toda la información, hay que actuar de forma sostenida en el
tiempo. El entrenador acompañará de cerca este proceso ayudando a superar las dificultades
que aparecen al llevar a la práctica las actuaciones.
Medir - En todo momento es imprescindible comprobar si nos acercamos o nos alejamos
del objetivo marcado. Esto permitirá tomar acciones correctivas y así contribuir a la
obtención de los logros buscados.
De la misma forma, y dependiendo de los objetivos planteados entre el coacher y el
coachee, se pueden establecer los siguientes estados, desde los que se valorará la entrega de
resultados. Cabe destacar lo importante que es el llegar a la meta tanto como lo es
conseguir y desarrollar la habilidad necesaria para conseguir metas o empresas similares.
Los estados son:

incompetencia - inconsciente
incompetencia - consciente
competencia - consciente
competencia - inconsciente
Esta última es el mejor indicador de las capacidades y eficiencia de la metodología del
coach, pues este estado es el objetivo principal de su trabajo