Anda di halaman 1dari 15

PROPOSTA DE DASHBOARD APLICADO À OPERAÇÃO DE

INDICADORES DE CUSTO E PRAZO EM GERENCIAMENTO DE


PROJETOS DE ENGENHARIA COM APLICAÇÃO DE UM
ESTUDO DE CASO

Paulo Henrique S. Alves, Júlio M. Teixeira


alves_pauloh@hotmail.com; juliomontex@gmail.com

MAM Engenharia Ltda. – Cacoal / RO


UFSC – Florianópolis / RO

Resumo
O presente trabalho pretende contribuir para divulgação e entendimento entre organizações,
profissionais e estudiosos da área de gerenciamento de projetos, na utilização de indicadores
chaves de desempenho (KPI`s) e dashboard no controle e execução de projetos, em especial no
âmbito de obras de engenharia. Para tal, foi utilizado como case de estudo os dados passados de
um projeto realizado, já encerrado, pelas empresas COSATEL e Águas de Joinville. Os dados
de avanço físico, financeiro e de prazo foram utilizados para o cálculo dos indicadores chaves
de desempenho de custo e prazo. Por fim, os indicadores foram plotados de forma a facilitar a
comunicação visual quanto ao andamento do projeto, de forma a propor um modelo de
dashboard para a utilização conjunta destes indicadores. Os resultados obtidos permitiram
observar que a análise dos diversos indicadores chaves, em conjunto, possibilita ao gerente de
projeto perceber uma anomalia de forma mais precoce, do que quando analisados isoladamente.
Palavras-chave: Indicadores chaves de desempenho, Dashboard, Custo, Prazo, Gerenciamento
de projetos.

1. Introdução
Atualmente as empresas Brasileiras percebem que a atuação no mercado
competitivo demanda cada vez mais profissionalismo, planejamento e controle dos seus
processos internos e externo. Desta forma a “projetização” dos seus processos tem se
tornado algo comum na maioria das organizações.
A utilização das boas práticas de Gerenciamento de Projetos proporciona às
organizações e seus envolvidos maior conhecimento dos seus clientes, dos seus custos e
de sus potenciais à serem explorados. Desta forma é evidente a vantagem competitiva
que a implementação desta práticas impõem frente aos demais concorrentes.
Especificamente na fase de monitoramento e controle, a utilização de
indicadores previamente definidos na fase de planejamento permitem comprovar com
objetividade, a progressão de uma ou várias dimensões de um projeto diante das metas
pré-estabelecidas. Assim, possibilitam durante a execução do projeto, medir e avaliar o

1

avanço e variações daquilo que se observa diante do planejado (TERRIBILI FILHO,
2010).
Como uma ferramenta de gestão visual, Dashboards tem sido utilizados na
tentativa de reduzir a quantidade de documentos, no gerenciamento de projetos, e ainda
transmitir as informações críticas à todos stakeholders de maneira mais rápida e prática
(KEZNER, 2013).
O objetivo geral deste trabalho é desenvolver e propor modelo de dashboard
aplicado a operação de indicadores de custo e prazo e aplicar como estudo de caso em
gerenciamento de um projeto de engenharia.
O sucesso de projetos de engenharia, de um modo geral, está fortemente baseado
sob os pilares de custo, prazo e qualidade. Assim sendo, o fino controle do projeto no
decorrer de sua execução possibilita a identificação de desvios, adoção de correções ou
mesmo revisão dos planos inicialmente traçados.
“Quanto mais cedo o gestor puder intervir, melhor” (MATTOS, 2010, p. 22)
pois por falta de planejamento e controle a equipe de projeto poderá verificar as
anomalias quando o quadro já é irreversível para o sucesso do projeto.
Desta forma, ferramentas e indicadores de desempenho que auxiliem o Gerente
de Projeto e sua equipe no controle em tempo real das diversas dimensões do projeto,
podem ser um diferencial estratégico na qualidade, custo e satisfação do cliente final.
Além do exposto, ferramentas e procedimentos que possibilitam uma visão geral do
desempenho do projeto auxiliam no engajamento e motivação da equipe na busca por
melhores resultados, identificação de anomalias e aceitação de ações corretivas.

1. Fundamentação Teórica
Dashboards e Gestão Visual de Projetos
Dashboards são estruturas de comunicação visual que permitem a análise
instantânea e exata de como o projeto está performando, de forma geral, na data
específica em que foi atualizado (KERZNER, 2013).
Além de Kerzner (2013), outros autores conceituam Dashboards e a gestão
visual no âmbito do gerenciamento de projetos, conforme planilha 01, abaixo exibida.
Tabela 1 - Autores e conceitos de Dasboards e Gestão Visual

Dashboards e Gestão Visual de Projetos


Autor Conceito
Kerzner (2013) Permitem mensurar eficiência e ineficiência de projeto;

2

Alinha objetivos estratégicos e objetivos específicos da organização;

Utilização de cores (padrão de sinalização de trânsito - vermelha, amarela e verde) na


indicação do status atual de andamento do projeto;
Faz analogia à painéis de controle de automóveis, aviões ou sala de controle de uma
Burstein e Holsapple (2008)
usina elétrica;
Define gestão visual como um sistema de planejamento que integra ferramentas
Lean Institute (2012) visuais de modo a facilitar o entendimento do status atual do andamento do projeto
com uma rápida análise;

Lean Institute (2009) Gestão visual deve possibilitar entender e enxergar as anormalidades o mais próximo
possível do local e momento em que acontecem no decorrer da execução do projeto;

Gestão visual de projetos é um conjunto de ações e ferramentas que visem promover


Teixeira (2015)
maior visualização ao processo de desenvolvimento de projetos;

Outras soluções de dashboard podem incluir interfaces digitais via web. E desta
forma as informações, assim como os indicadores selecionados, serão personalizados de
acordo com o usuário que acessa.
Indicadores Chaves de Desempenho (KPI`s)
Os indicadores de projeto são instrumentos de avaliação que permitem
comprovar empiricamente (com base na experiência e observação) e com objetividade,
a progressão de um ou várias dimensões de um projeto diante das metas pré-
estabelecidas (TERRIBILI FILHO, 2010).
Neste contexto, a crescente utilização de indicadores chaves de desempenho
(KPI’s – Key Performance Indicators) em dashboards, é extremamente importante que
todos os stakeholders tenham a compreensão exata do que está sendo avaliado. Decidir
quais parâmetros avaliar é crítico para a efetividade do dashboard. Muitos projetos
falham porque muitas informações foram inseridas, tornando-o confuso e ineficiente na
tarefa de comunicar (KERZNER, 2013).
A tabela 02 lista outros importantes conceitos destacados pelos autores
pesquisados.
Tabela 2 - Definições e conceitos de KPI`s

Indicadores Chaves de Desempenho (KPI`s - Key Performance Indicator)


Autor Conceito
KPI`s são como fotos instantâneas de como o projeto está avançando, de acordo com as
metas pré-estabelecidas;

Kerzner (2013) Fornecem informações que ajudam ao gerente de projeto e sua equipe na identificação
de anomalias, tomadad de decisão, e reduz incertezas;
Avalia que os KPI`s devem demonstrar especialmente o desempenho dos indicadores
nos quesitos considerados críticos pela alta administração;
Ressalta os quesitos de tempo, custo e qualidade como os pilares básicos em todos os
Mattos (2010) proejtos de engenharia;

Entende que indicadores de monitoramento devem ser definidos na fase de


planejamento de projeto, possibilitando, no decorrer da execução avaliar o avanço no
Terribili Filho (2010) desempenho dos projeto comparados as linhas de base previamente definidas;

3

Especialmente nos quesitos de prazo e custo, os autores Terribili Filho (2010),
Mattos (2007) e PMI (2013) listam os indicadores mais difundidos, conforme abaixo
exposto na tabela 3.
Tabela 3 – Indicadores (adaptado de PMI, 2013)

Indicador Definição léxica Como usar Equação Observação

SPI igual ou superior a 1,0 indica que


Uma medida de eficiência
o projeto está desempenhando de - EV = Valor
SPI - Índice de do cronograma expressa
acordo com o cronograma planejado, Agregado [$]
desempenho de como a relação entre valor SPI = EV/VP
ou mesmo acima do esperado. Menor - Valor Planejado
prazo agregado (EV) / valor
que 1,0 indica que o desempenho é [$]
planejado (VP)
inferior ao esperado.

Os valores de valor agregado


acumulado no decorrer do projeto
"Uma curva totalizadora,
devem ser plotados no eixo "y" e o
acumulada da distribuição
tempo decorrido do prazo do projeto
percentual, parcial,
no eixo X, de forma a desenhar a
relativa à alocação de
Curva S curva S de avanço do projeto. A - -
determinado fator de
análise do desempenho do projeto é
produção ao longo do
feita através da comparação de
tempo” (LARA, 1996 apud
curvas características (5 S's) ou
MATTOS, 2010, p. 258).
decorrentes de experiências passadas
(MATTOS, 2010).

CPI igual ou superior a 1,0 indica que


Uma medida de eficiência
o desempenho do projeto em ralação
CPI - Índice de de custosdos recursos - EV = Valor
está de acordo ou superior ao custo
desempenho de orçados expressa como a CPI = EV / AC Agregado [$]
planejado. Caso o CPI seja inferior a
custo relação valor - Custo atual [$]
1,0 significa que o desempenho é
agregado/custo real.
inferior ao planejado.

uma métrica de
desempenho de custos
que deve ser alcançado
PV = Valor
com os recursos restantes A eficiência que deve ser mantida a
planejado [$];
TCPI - Índice de a fim de cumprir uma fim de terminar como planejado. TCPI
TCPI = (PV-EV)/ -EV = Valor
desempenho para meta específica de > 1,0 Mais difícil de terminar; = 1,0 o
(PV-AC) agregado [$]
término gerenciamento, expressa mesmo para terminar; < 1,0 mais fácil
- AC = custo atual
como a razão do custo de terminar;
[$]
para terminar o trabalho
restante em relação ao
orçamento restante

2. Metodologia
Para elaboração de uma proposta de Dashboard, com indicadores chaves de
desempenho de custo e prazo em projetos de engenharia o trabalho foi desenvolvido sob
dados passados de um projeto de engenharia já finalizado. Os dados foram coletados em

4

campo e simultaneamente à execução do projeto. Sobre estas dados foram calculados os
indicadores em fases determinadas do projeto para posteriormente a aplicação destes em
um Dashboard, onde os resultados obtidos foram analisados e discutidos.
Faz-se necessário ressaltar que os indicadores e o modelo de Dashboard foram
desenvolvidos post facto. Não é objetivo deste trabalho avaliar as decisões passadas
tomadas pelo gerente de projetos à época, tão pouco as motivações de eventuais
anomalias de prazo e custo identificadas.
Contextualização e Levantamento dos Dados
O estudo de caso que será apresentado para aplicação do modelo proposto, é um
projeto de execução de uma obra de abastecimento de água, que foi realizada no período
entre outubro de 2010 a novembro de 2011, no município de Joinville, litoral norte do
estado de Santa Catarina.
O projeto, chamado de Nova Adutora do Piraí, tinha como objetivo interligar a
Estação de Tratamento de Água do Piraí através de tubulação de ferro fundido à adutora
tronco de água tratada, já existente à margem da rodovia BR 101. A qual iria aumentar a
disponibilidade e oferta de água tratada para os setores sul e oeste da cidade de
Joinville.
Os dados de projeto, inicialmente planejado e posteriormente executados podem
ser visualizados através da análise da tabela 04.
Tabela 4 - Dados do projeto case de estudo

Dados de Projeto
Contratante: Companhia Águas de Joinville
COSATEL - Construção Saneamento e Energia
Contratada:
Ltda.
Execução da Nova adutora de água tratada do
Nome do projeto
Piraí
Planejada Executada
Data de início da
out/10 out/10
execução do projeto
Orçamento R$2.678.507,38 R$2.601.275,47
Prazo 12 meses 13 meses

14.400m de adutora em ferro fundido, DN700, 9.320m de adutora em ferro fundido,


Escopo de projeto incluindo 10 travessias aéreas e 2 interligações DN700, incluindo 7 travessias, e duas
ao sistema já existente. interligações no sistema já existentes

O prazo de execução do projeto foi extendido em 1 mês, e o traçado original da adutora foi
Modificações ocorridas
alterado devido a problemas quanto a desapropriação de terras.

Os dados de produtividade do projeto poderão ser verificados através da análise das


tabelas 05.

5

Tabela 5 - Dados de produtividade planejada x executada

QUANTIDADE QUANTIDADE EXECUTADO % Planilha % Obra


MESES UNID. EXECUTADA PREVISTA ACUMULADO mensal acum.

Nov-10 m 280,00 400,00 280,00 70,00 1,95

dez-10 m 840,00 1.200,00 1.120,00 70,00 7,80

jan-11 m 600,00 1.200,00 1.720,00 50,00 11,98

fev-11 m 1.100,00 1.200,00 2.820,00 91,67 19,64

mar-11 m 1.240,00 1.200,00 4.060,00 103,33 28,27

abr-11 m 1.480,00 1.200,00 5.540,00 123,33 38,58

mai-11 m 980,00 1.200,00 6.520,00 81,67 45,40

jun-11 m 1.100,00 1.200,00 7.620,00 91,67 53,06

jul-11 m 640,00 1.200,00 8.260,00 53,33 57,52

ago-11 m 700,00 1.200,00 8.960,00 58,33 62,40

set-11 m 360,00 1.200,00 9.320,00 30,00 64,90

out-11 m 0,00 1.000,00 9.320,00 0,00 64,90

nov-11 m 0,00 1.000,00 9.320,00 0,00 64,90

Total 9.320,00 14.400

Os dados de custo de execução do projeto poderão serem verificados através da


análise da tabela 06.
Tabela 6 – Desembolso financeiro do projeto

Obra Adutora do Piraí - Joinville


Tempo
Medição Prazo (%) Valor da medição Valor Acumulado Valor em % Saldo
0 0 0 0 0 2.678.507,38
1 8,33 26.049,31 26.049,31 0,98 2.652.458,07
2 16,67 107.089,55 133.138,86 5,02 2.545.368,52
3 25,00 144.699,20 277.838,06 10,47 2.400.669,32
4 33,33 193.955,87 471.793,93 17,79 2.206.713,45
5 41,67 252.371,97 724.165,90 27,30 1.954.341,48
6 50,00 371.968,13 1.096.134,03 41,33 1.582.373,35
7 58,33 234.224,35 1.330.358,38 50,16 1.348.149,00
8 66,67 243.754,28 1.574.112,66 59,35 1.104.394,72
9 75,00 333.895,23 1.908.007,89 71,93 770.499,49
10 83,33 311.458,44 2.219.466,33 83,68 459.041,05
11 91,67 131.998,04 2.351.464,37 88,65 327.043,01
12 100,00 100.783,32 2.452.247,69 92,45 226.259,69
13 108,33 149.027,78 2.601.275,47 98,07 77.231,91

Para o cálculo dos KPI`s e elaboração do Dashboard, fez-se necessário a


atribuição de pesos e limites de tolerância para a variação dos indicadores. Para o estudo
6

de caso apresentado, os pesos atribuídos para os indicadores foram iguais entre si. Os
limites de tolerância para a variação de cada um dos indicadores foram estabelecidos
com base nos limites usualmente citados pela bibliografia pesquisada (MATTOS,
2007).

3. Resultados
Com base nos dados de faturamento e produtividade acima demonstrados
podemos visualizar as métricas de faturamento através de um gráfico de barras,
conforme demonstrado na figura 03.
Figura 1 - Dados de produtividade executada x Produtividade planejada
1.480,00

1.600,00
1.240,00
1.200,00

1.200,00

1.200,00

1.200,00

1.200,00

1.200,00

1.200,00

1.200,00

1.200,00

1.200,00
1.400,00
1.100,00

1.100,00

1.000,00

1.000,00
980,00

1.200,00
Quantidade Executada (m)

840,00

1.000,00

700,00
640,00
600,00

800,00
400,00

600,00
360,00
280,00

400,00

200,00 0,00

0,00
0,00
nov/10 dez/10 jan/11 fev/11 mar/11 abr/11 mai/11 jun/11 jul/11 ago/11 set/11 out/11 nov/11

Prazo (meses)

Na figura 04 os dados de produtividade mensais, atingidos foram plotados


acumulados, de forma que possa ser comparada a produtividade acumulada planejada.
Figura 2 - Dados de produtividade acumulada (Executada X Planejada)

AVANÇO FÍSICO - ADUTORA DO PIRAÍ


Águas de Joinville
100,00 100,00
93,31
90,00
86,35
80,00
77,99
Quantidade Executada (%)

70,00 69,64
64,90

64,90

64,90
62,40

61,28
57,52

60,00
53,06

52,92
50,00
45,40

44,57
38,58

40,00
36,21
28,27

30,00
27,86
19,64

20,00 19,50 Quantidade


Executada = 9320 m
11,98

10,00 11,14 Quant. planejada


7,80
1,95

2,79
0,00
out-10 nov-10 dez-10 jan-11 fev-11 mar-11 abr-11 mai-11 jun-11 jul-11 ago-11 set-11 out-11 nov-11

Prazo (meses)

7

Pela análise das figuras 09 e 10, podemos verificar uma diferença na
produtividade obtida e planejada já a partir do terceiro mês de execução, que se mantém
constante até o mês de julho de 2011. No entanto, a partir deste ponto, passa a ser
evidente que se nenhuma ação for tomada, dificilmente o projeto seria concluído no
prazo.
De forma diferente podemos verificar a diferença entre o desembolso realizado
e planejado plotando em um gráfico os valores acumulados (planejado e executado)
conforme exposto abaixo na figura 05.
Figura 3 - Desembolso planejado x executado

Avanço Financeiro do Projeto


Adutora do Piraí / Joinville
3.000.000,00

2.500.000,00

2.000.000,00

1.500.000,00

Valor
1.000.000,00 Planejado
Valor
500.000,00 executado

0,00
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Tempo (meses)

O gráfico acima possibilita verificar que o valor executado do orçamento é


substancialmente abaixo do esperado até o sexto mês de andamento do projeto. Porém à
partir do 10o mês de execução as curvas se aproximam, e terminam muito próximas uma
da outra.
Cálculo dos KPI`s
Para o cálculo do EV parcial (Valor agregado) mensal, para o projeto em
questão, é necessário primeiro calcular o cociente em R$/m de adutora assentada.
Posteriormente devemos multiplicá-lo pela quantidade efetivamente executada no meses
decorridos do projeto, para então encontrar o EV mensal.
Desta forma tem-se:
R$ 2.678.507,38 / 14.400m = R$ 186,00/m
O coeficiente de R$ 186,00/m encontrado significa que cada metro de adutora
implantada representa R$186,00 de valor agregado ao projeto.

8

O SPI pode ser também acumulado ao longo do andamento do projeto, de forma
a tornar possível a verificação do desempenho do projeto como um todo, distribuído ao
longo do tempo decorrido de execução do projeto. A tabela 07 demonstra o cálculo do
valor agregado, valor planejado e SPI acumulado.
Tabela 7 - Calculo dos valores de EV, PV, AC e SPI

Tempo
Valor da Valor Valor Planejado SPI
Medição Prazo (%) medição Acumulado Planejado Acumulado EV Acumulado Acum.
0 0 0 0 0,00 0,00 0,00 0,00
1 8,33 26.049,31 26.049,31 74.402,98 74.402,98 52.082,09 0,70
2 16,67 107.089,55 133.138,86 223.208,95 297.611,93 208.328,35 0,70
3 25,00 144.699,20 277.838,06 223.208,95 520.820,88 319.932,83 0,61
4 33,33 193.955,87 471.793,93 223.208,95 744.029,83 524.541,03 0,71
5 41,67 252.371,97 724.165,90 223.208,95 967.238,78 755.190,28 0,78
6 50,00 371.968,13 1.096.134,03 223.208,95 1.190.447,72 1.030.481,31 0,87
7 58,33 234.224,35 1.330.358,38 223.208,95 1.413.656,67 1.212.768,62 0,86
8 66,67 243.754,28 1.574.112,66 223.208,95 1.636.865,62 1.417.376,82 0,87
9 75,00 333.895,23 1.908.007,89 223.208,95 1.860.074,57 1.536.421,59 0,83
10 83,33 311.458,44 2.219.466,33 223.208,95 2.083.283,52 1.666.626,81 0,80
11 91,67 131.998,04 2.351.464,37 223.208,95 2.306.492,47 1.733.589,50 0,75
12 100,00 100.783,32 2.452.247,69 186.007,46 2.492.499,92 1.733.589,50 0,70
13 108,33 149.027,78 2.601.275,47 186.007,46 2.678.507,38 1.733.589,50 0,65

A figura 14 indica a evolução do indicador de desempenho de prazo ao longo da


execução do projeto de forma acumulada.
Figura 4 - SPI acumulado

Pela análise deste indicador, pode-se verificar que durante todo o projeto o
indicador de desempenho de prazo ficou abaixo de 1. Porém do 3o ao 6o mês é possível
verificar uma melhora na produtividade das equipes, do 6o ao 9o mês o indicador se
mantém estável e próximo de 0,9, que indica uma performance dentro dos limites
9

admissíveis. Por fim, do 9o. mês em diante verifica-se um perda de inclinação da reta do
SPI indicando que o projeto está em atraso e sem perspectiva de ser finalizado de
acordo com o prazo inicialmente planejado.
Outro indicador que permite analisar o andamento do projeto é a Curva S.
Plotados os valores acumulados de valor agregado do projeto (EV) ao longo do prazo de
execução do projeto é traçado a curva S realizada. Sob esta é conveniente ter os 5
padrões conhecidos pela bibliografia, para efeito de comparação com o andamento do
projeto. A figura 05 apresenta a Curva S obtida a partir do EV acumulado do projeto
(em %) e os 5 padrões de curva usualmente recomendados pela literatura para avaliar o
andamento do projeto.
Figura 5 - Curva S do projeto e os 5 padrões S

Observa-se que até aproximadamente 50% do prazo decorrido do projeto, os


valores agregado obtidos do projeto (EV) estavam de acordo com a curva característica
50x40. Esta curva é caracterizada por um ter início de execução mais vagaroso, obtendo
40% de execução do projeto, com 50% do prazo decorrido.
A partir de 60% do prazo decorrido do contrato, a curva do valor agregado
realizado perde declividade, demonstrando que o projeto não vai ser finalizado no prazo
previsto, ao menos se nenhuma atitude for tomada. A análise da curva S em conjunto
com o indicador de desempenho de prazo (SPI) deixa evidente a existência de
descompasso entre o valor agregado obtido e o planejado.
Para análise de custos o indicador de desempenho de custo (CPI) nos indicará
quanto valor agregado (EV) é obtido para cada R$ 1,00 de custo aplicado ao projeto. A

10

tabela 08 mostra o cálculo do CPI obtido mensalmente, assim como o acumulado ao
longo da execução do projeto.
Tabela 8 - TCPI e CPI acumulados de projeto

Tempo
Planejado
Medição Prazo (%) Acumulado EV Acumulado Custo Acumulado TCPI CPI acum.
0 0 0,00 0,00 0 0 0
1 8,33 74.402,98 52.082,09 26.049,31 0,99 2,00
2 16,67 297.611,93 208.328,35 133.138,86 0,97 1,56
3 25,00 520.820,88 319.932,83 277.838,06 0,98 1,15
4 33,33 744.029,83 524.541,03 471.793,93 0,98 1,11
5 41,67 967.238,78 755.190,28 724.165,90 0,98 1,04
6 50,00 1.190.447,72 1.030.481,31 1.096.134,03 1,04 0,94
7 58,33 1.413.656,67 1.212.768,62 1.330.358,38 1,09 0,91
8 66,67 1.636.865,62 1.417.376,82 1.574.112,66 1,14 0,90
9 75,00 1.860.074,57 1.536.421,59 1.908.007,89 1,48 0,81
10 83,33 2.083.283,52 1.666.626,81 2.219.466,33 2,20 0,75
11 91,67 2.306.492,47 1.733.589,50 2.351.464,37 2,89 0,74
12 100,00 2.492.499,92 1.733.589,50 2.452.247,69 4,18 0,71
13 108,33 2.678.507,38 1.733.589,50 2.601.275,47 12,23 0,67

O TCPI pode ser visualizado em um mesmo gráfico os já estão plotados os


pontos do CPI, conforme figura 06. Desta forma é possível visualizar o ponto de
cruzamento dos indicadores, fornecendo um alerta mais precoce ao gerente de projeto e
assim permitir uma ação corretiva igualmente precoce.
Figura 6 - TCPI X CPI acumulado de projeto

Ao analisarmos o gráfico acima demonstrado podemos ver um pico de


desempenho de custo logo no primeiro mês de execução da obra, e posteriormente uma
tendência baixista para o desempenho de custo do projeto. Sendo que até o 8o mês o
indicador CPI está dentro de uma margem de aceitação, e do 9o mês em diante uma

11

nova perda indicando que o projeto está com o orçamento defasado se comparado ao
inicialmente planejado.
A análise das duas curvas simultaneamente (TCPI e CPI) nos mostra que já entre
o 5o e 6o mês as curvas já se encontraram, muito antes de qualquer outro indicador
indicar alguma anomalia de custo. Do 6o, 7o e 8o mês as curvas começam a se
distanciar entre si, de modo a indicar que a tendência do projeto é no aumento no custo
para sua conclusão, comparado ao valor orçado inicialmente. Do 9o mês em diante o
TCPI sobe exponencialmente haja vista que o projeto vai chegando ao seu prazo final,
até que seu último ponto extrapola os limites plotáveis do gráfico.
O Modelo de Dashboard proposto e diagnóstico dos resultados
Diante dos resultados encontrados na aplicação do indicadores ao longo da
execução do projeto, pode-se perceber que o status real do projeto só é possível quando
comparados os dados de todos os indicadores, entre si e simultaneamente. Em função
disto a utilização de Dashboard para projetos busca reunir todos em uma mesma área de
trabalho, de forma a tornar mais visual e eficaz a comunicação.
Para a proposta de Dashboard de controle do projeto estudo de caso será
aplicado os indicadores de prazo Curva S e SPI (mensal e acumulado), e para o controle
de custo serão aplicados os indicadores CPI (mensal e acumulado) e TCPI. Será
atribuído pesos iguais aos indicadores de prazo e custo.
Como limites de tolerância para os indicadores CPI e SPI, considerar-se-á da
seguinte forma: maior e igual a 0,9 bom (cor verde); 0,9 a 0,7 atenção, abaixo de 0,7
ruim (vermelho). A curva S será considerado o desempenho satisfatória enquanto a
curva “executada” estiver acima da curva 50x50, amarelo entre as curvas 50x50 e
60x50, e vermelha quando estiver abaixo da curva 60x50. Para o TCPI o indicador igual
ou abaixo de 1, satisfatório cor verde; entre 1 e 1,2 é considerado estado de atenção, cor
amarelo; acima de 1,2 considerar-se-á estado crítico cor vermelha.
Para o status de andamento geral do projeto, será considerado o seguinte critério:
Verde, somente se todos os indicadores estiverem em verde; Amarelo, se nenhum dos
indicadores tiverem a cor vermelha; Vermelha para o caso de ao menos 1 dos
indicadores estiverem vermelhos; Preto para o caso de todos os indicadores estiverem
em vermelho (absoluta anormalidade). Será considerado para cálculo do status geral do
projeto, apenas os indicadores acumulados, os mensais serão apresentados apenas para
verificar a melhora ou piora do desempenho deste comparado aos meses anteriores.

12

Para efeito de apresentação dos resultados, foi calculado o status de andamento
geral do projeto em 4 etapas do projeto. Primeiro com 3o mês de andamento (25% do
prazo), depois no 6o mês (50% do prazo), 9o mês (75% do prazo), e por fim ao término
do projeto 13o mês (108% do prazo inicialmente planejado para término). Os resultados
do status de andamento do projeto poderão ser visualizados na figura 07.
Figura 7 - Resultados apresentados do modelo de Dashboard proposto

Indicadores de prazo Indicadores de custo


Mês Prazo SPI Acumulado Curva S CPI Acumulado TCPI Acumulado Status Geral

3 25% Vermelho Verde Verde Verde Vermelho

6 50% Verde Amarelo Verde Verde Amarelo

9 75% Amarelo Vermelho Amarelo Vermelho Vermelho

13 108% Vermelho Vermelho Vermelho Vermelho Preto

A análise do status geral do andamento do projeto, apresentado pelo Dashboard


ao longo da execução demonstra que já nos 3 primeiros meses de andamento o projeto
já apresenta anormalidade com relação ao desempenho de prazo. Este indicador
demonstra que as equipes tem obtido uma produtividade abaixo da esperada, estimada
na fase de planejamento do projeto. No entanto o indicador de Curva S indica
normalidade, sendo assim cabe ao gerente de projeto verificar se faz-se necessário uma
ação corretiva sobre este quesito ou se este seria um “alarme em falso”.
No 6o mês, com 50% do prazo decorrido, verificamos que o indicador SPI volta
à cor verde indicando normalidade, porém neste momento o indicador de curva S fica
amarelo indicando um alerta. Novamente cabe ao gerente de projeto avaliar as causas
para o alerta e se cabe alguma ação corretiva.
No 9o mês, com 75% do prazo do projeto decorrido, pode-se verificar o estado
de anormalidade e alerta nos 4 indicadores chaves escolhidos. Aqui pode-se verificar
que devido ao prazo do projeto estar próximo do final o indicador TCPI indica
anormalidade, haja visto que seria necessário um desempenho de custo muito alto para
finalizar o projeto ainda no prazo planejado restante. O indicador SPI indica alerta,
quando o indicador Curva S já indica anormalidade, confirmando a tendência
negativista que mostrava no 6o mês.
Ao término do contrato, como já se sabe, os indicadores demonstram que o
projeto foi finalizado fora dos requisitos de custo e prazo inicialmente estabelecidos, de
forma que o status geral do projeto apresenta-se na cor preta.

13

4. Conclusões
A escolha dos KPI`s é um processo que deve ser realizado com a participação e
engajamento da alta administração da organização. Isto porque os indicadores chaves
devem refletir as metas que a organização traça para si, de modo a alcançar seus
objetivos estratégicos e visão de futuro. Da mesma forma os limites de tolerância dos
indicadores também devem ser definidos de acordo com os objetivos estratégicos.
A concepção de Dashboards deve levar em conta os aspectos de comunicação
visual, mas também outros, de natureza mais técnica e operacional. Como por exemplo:
Quais pessoas serão responsáveis por alimentar os dados; Qual periodicidade será
atualizado; Qual nível de acesso de colaboradores aos resultados demonstrados no
Dashboard; Qual tipo de mídia será utilizado (plotado, digital, web).
Diante dos resultados obtidos ficou evidente que a utilização dos indicadores
chaves em conjunto, através de um dashboard, produz resultados mais confiáveis e
permite a verificação de anomalias mais precocemente.
Possivelmente no segmento de projetos de engenharia, onde a execução de
muitos dos projetos acontecem em locais distantes das instalações físicas da
organização, a utilização de um Dashboard digital com acesso on line pode produzir
ainda mais benefícios. Haja vista que o acesso remoto poderá otimizar recursos chaves
de projeto, como a equipe de suprimentos, PMO e mesmo aproximar a alta
administração dos projetos em andamento. Uma proposta para trabalhos futuros seria a
aplicação de dashboards, para visualização e controle durante a execução de projetos,
em meios digitais e/ou impressos (tal como a metodologia A3 – Lean) e avaliar os
resultados alcançados em tempo real por estas estratégias de comunicação.
Também como recomendação para trabalhos futuros sugere-se um estudo de
caso na qual um indicador de qualidade seja inserido no modelo de Dashboard proposto
desde o inicio do projeto. De forma que se possa avaliar o impacto na qualidade do
projeto eventuais anomalias nos indicadores de prazo e custo do projeto e durante a
execução.

5. Referências
BRASIL, Lean Institute. Gestão visual para apoiar o trabalho padrão das lideranças.
2009. Disponível em: <http://www.lean.org.br/leanmail/74/gestao-visual-para-apoiar-o-
trabalho-padrao-das-liderancas.aspx>. Acesso em: 02/02/2016

14

KERZNER, Harold. Project Management Metrics, KPI's and Dashboards: A
guide to measuring and monitoring project performance. 2. ed. New York: Wiley, 2013.

LEAN.ORG (Brasil) (Org.). Lean Institute Brasil. 2015. Disponível em:


<http://www.lean.org.br/leanmail/74/gestao-visual-para-apoiar-o-trabalho-padrao-das-
liderancas.aspx>. Acesso em: 28 ago. 2015.

MATTOS, Aldo Dórea. Planejamento e Controle de Obras. São Paulo: Pini,


2010. 420 p.

PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (Usa) (Org.). Conhecimento em


gerenciamento de projetos (Guia PMBoK).5. ed. Newtown Square: Saraiva, 2013.

TERRIBILI FILHO, Armando. Indicadores de Gerenciamento de


Projetos: Monitoração contínua. São Paulo: M.books, 2010.

TEIXEIRA, Julio Monteiro. Gestão Visual de Projetos: Um modelo que utiliza o


design para promover maior visualização ao processo de desenvolvimento de projetos.
2015. 330 f. Tese (Doutorado) - Curso de Engenharia de Produção, Centro Tecnológico,
Universidade Federal de Santa Catarina.

15