PILIHAN MATRIKS YANG DIGUNAKAN UNTUK

MENENTUKAN POSISI PERUSAHAAN

1.1 Konsep dari Berbagai Pilihan Matriks untuk Menentukan Posisi

Perusahaan
Menurut David Fred (2009:320) analisis dan pemilihan strategi sebagian
besar melibatkan pengambilan keputusan subyektif berdasarkan informasi
objektif. Analisis dan pemilihan strategi berusaha menentukan tindakan alternatif
yang paling baik yang akan dijalankan didalam mewujudkan misi dan tujuan
perusahaan.
Strategi, tujuan, dan misi perusahaan ditambah dengan informasi audit
internal dan eksternal memberikan landasan untuk menciptakan dan mengevaluasi
strategi alternatif yang masuk akal. Strategi alternatif cenderung menggambarkan
langkah-langkah berjenjang yang membawa perusahaan ke posisi masa depan
yang diinginkan, kecuali jika perusahaan menghadapi situasi yang berat.
Strategi ini berasal dari visi, misi, tujuan, audit internal dan audit eksternal
perusahaan, strategi ini sejalan dengan atau dibangun dengan strategi masa lalu
yang terbukti berhasil.

Proses Menciptakan dan Memilih Strategi.

Mengindentifikasi dan mengevaluasi strategi alternatif hendaknya
melibatkan banyak manajer dan karyawan, perwakilan dari departemen dan divisi
dalam perusahaan harus diikutsertakan dalam proses ini yang telah merumuskan
pernyataan visi dan misi organisasi serta audit eksternal dan internal.
Partisipasi mereka (partisipan) memberi peluang terbaik bagi manajer dan
karyawan untuk memperoleh pemahaman tentang apa yang perusahaan lakukan
dan mengapa dilakukan serta untuk berkomitmen dalam membantu perusahaan
mencapai tujuan tujuan yang telah ditetapkan.
Seluruh partisipan dalam memberikan analisis dan pemilihan strategi harus
memiliki informasi audit eksternal dan internal dihadapan mereka. Strategi-
strategi alternatif yang diajukan para partisipan harus dipertimbangkan dan
didiskusikan dalam satu atau serangkaian rapat. Dan harus disusun dalam bentuk
tertulis.

Kerangka Perumusan Strategi Yang Komprehensif

Kerangka Analisis dan Perumusan Strategi dibagi dalam 3 (tiga) tahap:
1) Tahap Input (Input Stage)
Berisi informasi input dasar yang dibutuhkan dalam merumuskan strategi
yang terdiri atas :
(1) Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE)
(2) Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE) dan
(3) Matriks Profil Kompetitif (CPM)
2) Tahap Pencocokan (Matching Stage)
Berfokus pada penciptaan strategi alternatif yang masuk akal meliputi:
(1) Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (Strenghts–Weakness-
Opportunities-Threats - SWOT)
(2) Matriks Posisi Strategis dan Evakuasi Tindakan (Strategic Position And
Action Evaluation - SPACE)
(3) Matriks Boston Consulting Group (BCG)
(4) Matriks Internal Eksternal (IE)
(5) Matriks Strategi Besar (Grand Strategic Matrix).
3) Tahap Keputusan (Decision Stage)
Melibatkan satu teknik saja yakni:
(1) Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (Quantitative Startegic
Planning Matrix - QSPM).

Strategi seringkali didefinisikan sebagai pencocokan yang dibuat suatu

organisasi antara sumberdaya dan keterampilan internalnya serta peluang dan
resiko yang diciptakan oleh faktor-faktor eksternal. Tahap pencocokan dari
kerangka perumusan strategi terdiri atas lima teknik yang dapat digunakan dengan
urutan manapun: Matriks SWOT, Matriks SPACE, Matriks BCG, Matriks IE dan
Matriks Strategi Besar. Alat-alat ini bergantung pada informasi yang diperoleh
dari tahap input untuk memadukan peluang dan ancaman eksternal dengan

2
kekuatan dan kelemahan internal. Mencocokkan (matching) faktor-faktor
keberhasilan, eksternal dan internal merupakan kunci untuk menciptakan strategi
alternatif yang masuk akal.
Setiap organisasi, apakah militer, berorientasi produk, berorientasi jasa,
pemerintahan, atau bahkan olahraga, harus mengembangkan dan menjalankan
strategi yang tepat agar berhasil. Serangan yang bagus tanpa pertahanan yang
baik, atau sebaliknya, biasanya mengakibatkan kekalahan. Mengembangkan
gagasan yang memanfaatkan kekuatan untuk menangkap peluang dapat dianggap
sebuah serangan, sementara strategi yang dirancang untuk memperbaiki
kelemahan sembari menghindar dari ancaman bisa diistilahkan sebagai
pertahanan. Setiap organisasi memiliki peluang dan ancaman ekternal serta
kekuatan dan kelemahan internal yang dapat dipelajari untuk merumuskan strategi
alternatif yang masuk akal.

1.1.1 Matriks Kekuatan Kelemahan Peluang Ancaman (SWOT)

Matriks Kekuatan Kelemahan Peluang Ancaman adalah sebuah alat
pencocokan yang penting yang membantu para manajer mengembangkan empat
jenis strategi. Mencocokkan faktor-faktor eksternal dan internal utama merupakan
bagian tersulit dalam mengembangkan matriks SWOT yang membutuhkan
penilaian yang baik dan tidak ada satupun paduan yang paling benar.
Strategi SO (kekuatan-peluang) memanfaatkan kekuatan internal untuk
menarik keuntungan dari peluang eksternal. Semua manajer tentunya
menginginkan organisasi mereka berada dalam posisi dimana kekuatan internal
dapat digunakan untuk mengambil keuntungan dari berbagai tren dan kejadian
eksternal. Secara umum, organisasi akan menjalankan strategi WO, ST atau WT
untuk mencapai situasi dimana mereka dapat melaksanakan strategi SO. Jika
sebuah perusahaan memiliki kelemahan besar, maka perusahaan akan berjuang
untuk mengatasinya dan mengubahnya menjadi kekuatan. Tatkala sebuah
organisasi dihadapkan pada ancaman yang besar, maka perusahaan akan berusaha
untuk menghindarinya untuk berkonsentrasi pada peluang.
Strategi WO (kelemahan-peluang) bertujuan untuk memperbaiki kelemahan
internal dengan mengambil keuntungan dari peluang eksternal. Terkadang

3
peluang-peluang besar muncul tetapi perusahaan memiliki kelemahan internal
yang menghalanginya memanfaatkan peluang tersebut, contohnya ada permintaan
yang tinggi akan peralatan elektronik untuk mengendalikan jumlah dan waktu
injeksi bahan bakar ke mesin mobil (peluang), namun suatu produsen onderdil
mobil bisa jadi tidak memiliki teknologi yang dibutuhkan untuk menghasilkan
peralatan tersebut (kelemahan). Salah satu strategi WO yang bisa ditempuh adalah
dengan mengakuisisi teknologi melalui usaha patungan dengan perusahaan lain
yang mempunyai kompetensi di bidang ini.
Strategi ST (kekuatan-ancaman) menggunakan kekuatan sebuah perusahaan
untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal. Hal ini bukan
berarti bahwa suatu organisasi yang kuat harus selalu menghadapi ancaman secara
langsung di dalam lingkungan eksternal. Contoh strategi ST adalah ketika Texas
Instruments menggunakan lembaga hukum yang sangat bagus (kekuatan) untuk
memperoleh ganti rugi dari sembilan perusahaan Jepang dan Korea yang
melanggar paten untuk chip memori semikonduktor (ancaman). Perusahaan
pesaing yang meniru gagasan, inovasi dan produk yang telah dipatenkan
merupakan ancaman yang besar dibanyak industri.
Strategi WT (kelemahan-ancaman) merupakan taktik defensif yang
diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman
eksternal. Sebuah organisasi yang menghadapi berbagai ancaman eksternal dan
kelemahan internal benar-benar dalam posisi yang membahayakan.
Terdapat 8 (delapan) langkah dalam membentuk sebuah Matriks SWOT:
1) Buat daftar peluang-peluang eksternal utama perusahaan.
2) Buat daftar ancaman-ancaman eksternal utama perusahaan
3) Buat daftar kekuatan-kekuatan internal utama perusahaan
4) Buat daftar kelemahan-kelemahan internal utama perusahaan
5) Cocokan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan catat hasilnya
dalam sel Strategi SO.
6) Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan catat hasilnya
dalam sel Strategi WO.
7) Cocokan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan catat hasilnya
dalam sel Strategi ST.

4
 8) Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan catat hasilnya
dalam sel Strategi WT.

1.1.2 Matriks Posisi Strategis dan Evaluasi Tindakan (SPACE)

Matriks posisi strategis dan evaluasi tindakan (Strategic Posistion and
Action Evaluation-SPACE) merupakan kerangka empat kuadran yang
menunjukkan apakah strategi agresif, konservatif, defensif atau kompetitif yang
paling cocok untuk organisasi tertentu. Sumbu-sumbu Matriks SPACE
menunjukkan dua dimensi internal: kekuatan finansial dan keunggulan kompetitif,
dan dua dimensi eksternal yaitu: stabilitas lingkungan dan kekuatan industri.
Keempat faktor ini kiranya merupakan penentu terpenting dari strategi
keseluruhan suatu organsisasi. Langkah-langkah yang dibutuhkan dalam
mengembangkan Matriks SPACE:
1) Pilih serangkaian variabel untuk menentukan kekuatan financial (FS),
keunggulan kompetitif (CA), stabilitas lingkungan (ES) dan kekuatan
industry (IS).
2) Nilai variabel-variabel tersebut munggunakan skala 1 (paling buruk) sampai
nomer 6 (paling baik) untuk FS dan IS. Nilai variabel-variabel
menggunakan skala -6 (paling buruk sampai) -1 (paling baik) untuk ES dan
CA. Pada sumbu FS dan CA, buatlah perbandingan dengan pesaing serta
pada sumbu ES dan IS buatlah perbandingan dengan industri lain.
3) Hitung rata rata dari FS, CA, IS dan ES dengan menjumlahkan nilai yang
kita berikan pada variabel dari setiap dimensi dan kemudian membaginya
dengan jumlah variable dalam dimensi yang bersangkutan.
4) Petakan nilai rata-rata untuk FS, IS, ES dan CA pada sumbu yang sesuai
dengan Matriks SPACE.
5) Jumlahkan nilai rata-rata pada sumbu x (CA, IS) dan petakan hasilnya pada
sumbu X. Jumlahkan nilai rata-rata pada sumbu y (FS, ES) dan petakan
hasilnya dalam sumbu Y. Petakan perpotongan kedua titik X dan Y (xy
yang baru) tersebut.
6) Gambarkan arah vektor (directional vector) dari koordinat 0,0 melalui titik
perpotongan yang baru. Arah panah menunjukkan jenis strategi yang

5
 disarankan bagi organisasi : agresif, kompetitif, defensive atau konservatif.

Gambar 1. Matriks SPACE

Ketika arah vektor sebuah perusahaan terletak di kuadran agresif (kuadran

kiri atas dari matriks SPACE), organisasi tersebut berada dalam posisi yang
sangat bagus untuk memanfaatkan berbagai kekuatan internalnya untuk menarik
keuntungan dari peluang-peluang eksternal, mengatasi kelemahan internal, dan
menghindari beragam ancaman eksternal. Oleh karenanya, penetrasi pasar,
pengembangan produk, integrasi ke belakang, integrasi ke depan, integrasi
horizontal, diversifikasi, atau strategi kombinasi kesemuanya itu masuk akal
untuk dipilih, bergantung pada situasi khusus yang dihadapi oleh perusahaan.
Arah vektor mungkin muncul di kuadran konservatif (kuadran kiri atas dari
matriks SPACE) yang mengimplikasikan agar perusahaan tetap bergayut pada
kompetensi dasarnya dan tidak mengambil risiko yang terlalu besar. strategi
konservatif paling sering meliputi penetrasi pasar, pengembangan pasar,
pengembangan produk, dan diversifikasi terkait.
Arah vektor bisa jadi terletak di kuadran defensif (kuadran kiri bawah dari

6
matriks SPACE) yang mengindikasikan bahwa perusahaan harus berfokus pada
usaha untuk mengatasi kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal.
Strategi defensif mencakup penciutan, divestasi, likuidasi dan diversifikasi terkait.
Arah vektor bisa terletak dikuadran kompetitif (kuadran kanan bawah dari
matriks SPACE) yang mengindikasikan strategi kompetitif. Strategi kompetitif
mencakup integrasi ke belakang, integrasi ke depan, integrasi horizontal, penetrasi
pasar dan pengembangan produk.

1.1.3 Matriks Boston Consulting Group (BCG)

Matriks BCG dan Matriks IE secara khusus dirancang untuk membantu
upaya-upaya perusahaan multidivisional dalam merumuskan strategi. BCG adalah
sebuah perusahaan konsultasi manajemen swasta yang berbasis di Boston dan
memperkerjakan 1.400 konsultan di seluruh dunia.
Secara grafis menggambarkan perbedaan antardivisi dalam hal posisi
pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri. Matriks BCG
memungkinkan sebuah organisasi multidivisional mengelola portofolio bisnisnya
dengan cara mengamati posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan
industri dari setiap divisi relatif terhadap semua divisi dalam organisasi. Posisi
pangsa pasar relatif didefinisikan sebagai rasio pangsa pasar (atau pendapatan)
suatu divisi di sebuah industri tertentu terhadap pangsa pasar yang dimiliki oleh
perusahaan pesain terbesar di industri tersebut.

7
 Gambar 2. Matriks BCG

Posisi pangsa pasar relatif ditunjukkan pada sumbu x dari matriks BCG.
Titik tengah dari sumbu x umumnya ditetapkan bernilai 0,50 menunjukkan sebuah
divisi yang memiliki setengah pangsa pasar perusahaan pemimpin di suatu
industri. Sumbu y menunjukkan tingkat pertumbuhan industri dalam hal
penjualan, diukur dalam satuan presentase. Presentase tingkat pertumbuhan pada
sumbu y berkisar dari -20 sampai +20 persen, dangan 0,0 sebagai titik tengahnya.
Divisi yang berada di Kuadran I dinamakan “Tanda Tanya” memiliki posisi
pangsa pasar yang relatif rendah, namun mereka bersaing di industri dengan
tingkat pertumbuhan tinggi. Pada umumnya, kebutuhan kas perusahaan ini tinggi
sementara pendapatan kas mereka rendah. Bisnis ini dinamakan “Tanda Tanya”
karena organisasi harus memutuskan apakah akan memperkuat bisnis dengan
strategi yang intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, atau pengembangan
produk) atau menjualnya.
Pada kuadran II dinamakan dengan “Bintang” menggambarkan peluang
pertumbuhan dan profitabilitas jangka panjang terbaik organisasi. Divisi dengan
pangsa pasar relatif tinggi dan tingkat pertumbuhan industri yang tinggi harus
memperoleh investasi yang substansial untuk mempertahankan atau memperkuat

8
posisi mereka. Integrasi ke depan, integrasi ke belakang, integrasi horizontal,
penetrasi pasar, pengembangan pasar serta pengembangan produk merupakan
strategi yang sesuai untuk dipertimbangkan oleh berbagai divisi.
Kuadran III disebut “Sapi Perah Kas” karena memiliki posisi pangsa pasar
relatif yang tinggi tetapi bersaing di industri dengan tingkat pertumbuhan yang
rendah. Dinamakan “Sapi Perah Kas” karena divisi ini menghasilkan kas melebihi
kebutuhannya dan sering ”diperah”. Pengembangan produk atau diversifikasi bisa
menjadi strategi yang menarik bagi Sapi Perah Kas. Namun demikian, ketiva
divisi sapi perah kas melemah, penciutan atau divestasi bisa jadi lebih sesuai.
Sementara divisi-divisi pada kuadran IV dinamakan “Anjing” karena
memiliki posisi pangsa pasar relatif yang rendah dan bersaing dalam industri yang
tumbuh lambat atau sama sekali tidak tumbuh. Oleh karena posisi internal dan
eksternal mereka yang lemah, bisnis ini seringkali di likuidasi, didivestasi, atau
dipangkas melalui penciutan.
Manfaat terbesar dari Matriks BCG adalah menarik perhatian kita pada arus
kas, karakteristik investasi dan kebutuhan berbagai divisi dalam organisasi.

1.1.4 Matriks Internal-Eksternal (IE)

Matriks Internal-Ekternal (IE Matrix) memosisikan berbagai divisi suatu
organisasi dalam tampilan sembilan sel. Matriks IE serupa dengan matriks BCG
dalam pengertian bahwa kedua alat tersebut menempatkan divisi-divisi organisasi
dalam sebuah diagram sistematis.
Akan tetapi terdapat perbedaan penting antara matriks BCG dan Matriks IE.
Pertama, sumbunya tidak sama. Juga, matriks IE membutuhkan lebih banyak
informasi dari pada matriks BCG. Selain itu, implikasi strategis dari setiap
matriks berbeda. Oleh karena alasan ini, para penyusun strategi di berbagai
perusahaan multidivisional seringkali mengembangkan baik Matriks BCG
maupun Matriks IE dalam merumuskan strategi alternatif.
Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci: skor bobot IFE total pada
sumbu x dan skor bobot EFE total pada sumbu y. Skor bobot total yang diperoleh
dari divisi-divisi tersebut memungkinkan susunan Matriks IE di tingkat
perusahaan. Pada sumbu x dari Matriks IE, skor bobot IFE total 1,0–1,99

9
menunjukkan posisi internal yang lemah, skor 2,0– 2,99 dianggap sedang, dan
skor 3,0 sampai 4,0 adalah kuat. Serupa dengannya, pada sumbu y, skor bobot
EFE total 1,0–1,99 dipandang rendah, skor 2,0–2,99 dianggap sedang, dan skor
3,0–4,0 adalah tinggi.

Gambar 3. Matriks IE

Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian besar yang mempunyai

implikasi strategis yang berbeda-beda. Pertama, ketentuan untuk divisi-divisi
yang masuk dalam sel I, II, atau IV dapat digambarkan sebagai tumbuh dan
membangun. Strategi yang intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar dan
pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan
dan integrasi horizontal) bisa menjadi pilihan yang paling tepat bagi divisi-divisi
ini. Kedua, divisi yang masuk dalam sel III, V, atau VII dapat ditangani dengan
baik melalui strategi menjaga dan mempertahankan, penetrasi pasar dan
pengembangan produk adalah dua strategi yang paling banyak digunakan dalam
jenis divisi ini. Ketiga,ketentuan umum untuk divisi yang masuk dalam sel VI,
VIII, dan IX adalah panen atau divestasi. Organisasi yang berhasil, mampu
mencapai portofolio bisnis yang masuk atau berada di seputar sel I dalam Matriks
IE.

10
1.1.5 Matriks Strategi Besar
Matriks Strategi Besar (Grand Strategy Matrix) telah menjadi alat yang
populer untuk merumuskan strategi alternatif. Semua organisasi dapat diposisikan
di salah satu dari empat kuadran strategis matriks strategi besar. Matriks Strategi
Besar didasarkan pada dua dimensi evaluative: posisi kompetitif dan pertumbuhan
pasar (industri). Setiap industri yang pertumbuhan penjualan tahunannya melebihi
5% dapat dianggap memiliki pertumbuhan yang cepat. Strategi yang tepat untuk
dipertimbangkan organisasi ditampilkan dalam urutan daya tarik di setiap kuadran
matriks tersebut.

Gambar 4. Matriks Strategi Besar

11
 Perusahaan-perusahaan yang berada dalam kuadran I Matriks Strategi Besar
memiliki posisi strategis yang sempurna. Untuk perusahaan-perusahaan tersebut,
konsentrasi pada pasar (penetrasi pasar dan pengembangan pasar) dan produk
(pengembangan produk) yang ada saat ini merupakan strategi yang sesuai. Bukan
hal yang bijak bagi perusahaan kuadran I untuk beralih secara mendasar dari
keunggulan kompetitifnya yang sudah mapan. Bila perusahaan kuadran I
mempunyai kelebihan sumber daya, maka integrasi ke belakang, integrasi ke
depan, atau integrasi horizontal bisa menjadi strategi yang efektif. Ketika suatu
perusahaan kuadran I terlalu berpatokan dengan satu produk tertentu, diversifikasi
terkait kiranya dapat membantu mengurangi risiko yang berkaitan dengan lini
produk yang sempit. Perusahaan-perusahaan kuadran I memiliki sumber daya
yang memadai untuk mengambil keuntungan dari berbagai peluang eksternal yang
muncul dibanyak bidang. Mereka bisa mengambil risiko secara agresif jika perlu.
Perusahaan-perusahaan yang berada di Kuadran II perlu secara serius
mengevaluasi pendekatan mereka terhadap pasar. Walaupun industri mereka
tengah tumbuh, mereka tidak mampu bersaing secara efektif, dan mereka perlu
mencari tahu mengapa pendekatan perusahaan saat ini tidak efektif dan
bagaimana perusahaan mencari tahu mengapa pendekatan perusahaan saat ini
tidak efektif serta bagaimana perusahaan memperbaiki daya saingnya. Oleh
karena perusahaan-perusahaan kuadran II berada pada industri dengan pasar yang
bertumbuh cepat, strategi intensif (sebagai kebalikan strategi integratif atau
diversifikasi) sebagai pilihan utama untuk dipertimbangkan. Namun jika
perusahaan kurang memiliki keunggulan kompetitif, integrasi horizontal menjadi
alternatif lain yang bagus. Sebagai pilihan terakhir, divestasi atau likuidasi dapat
dipertimbangkan. Divestasi dapat menyediakan dana yang diperlukan untuk
mengakuisisi bisnis lain atau membeli kembali saham.
Organisasi-organisasi kuadran III bersaing di industri yang pertumbuhannya
lambat serta memiliki posisi kompetitif lemah. Berbagai perusahaan ini harus
segera membuat perubahan drastis untuk menghindari penurunan yang lebih jauh
atau kemungkinan likuidasi. Pengurangan (penciutan) biaya dan aset yang
ekstensif harus dilakukan pertama kali. Strategi alternatif lainnya adalah dengan
mengalihkan sumber daya dari bisnis saat ini ke bidang lain (diversifikasi). Jika

12
kesemuanya gagal, pilihan terakhir untuk bisnis kuadran III adalah divestasi atau
likuidasi.
Terakhir, bisnis-bisnis kuadran IV memiliki posisi kompetitif yang kuat
namun berada dalam industri yang pertumbuhannya lambat. Perusahaan-
perusahaan ini mempunyai kekuatan untuk mengadakan program diversifikasi ke
bidang-bidang pertumbuhan baru yang lebih menjanjikan. Karakteristik
perusahaan-perusahaan kuadran IV adalah memiliki tingkat arus kas yang tinggi
serta kebutuhan pertumbuhan internal yang terbatas dan seringkali dapat
menjalankan strategi diversifikasi terkait atau tak terkait dengan berhasil.
Perusahaan kuadran IV juga bisa melakukan usaha patungan.

1.1.6 Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM)

Teknik ini secara objektif menunjukkan strategi mana yang terbaik. QSPM
menggunakan analisis dari input di Tahap 1 dan hasil pencocokan dari analisis
Tahap 2 untuk secara objektif menentukan strategi yang hendak dijalankan di
antara strategi-strategi alternatif. Itu artinya matriks EFE, Matriks IFE dan
Matriks Profit Kompetitif yang menyusun tahap 1, ditambah dengan matriks
SWOT, matriks SPACE, Matriks BCG, dan Matriks IE yang menyusun tahap 2,
menyediakan informasi yang dibutuhkan untuk menyusun QSPM (tahap 3).
QSPM adalah alat yang memungkinkan para penyusun strategi mengevaluasi
berbagai strategi alternative secara objektif, berdasarkan faktor-faktor
keberhasilan penting eksternal dan internal yang diidentifikasi sebelumnya.
Secara konseptual QSPM menentukan daya tarik dari berbagai strategi yang
dibangun berdasarkan faktor-faktor keberhasilan penting internal dan eksternal.
Daya tarik relatif dari tiap strategi di dalam serangkaian alternatif dihitung dengan
menentukan dampak kumulatif dari setiap faktor keberhasilan penting internal dan
eksternal. Berapapun rangkaian strategi alternatif dapat dimasukkan dalam
QSPM, dan berapapun strategi dapat dimasukkan dalam setiap rangkaian tersebut,
tapi hanya strategi-strategi didalam rangkaian tertentu yang dievaluasi relatif satu
terhadap yang lain.
Langkah-langkah pelaksanaan QSPM meliputi:
1) Buatlah daftar berbagai peluang/ancaman eksternal dan kekuatan/kelemahan

13
 internal utama di kolom kiri QSPM. Informasi ini harus diambil langsung
dari matriks EFE dan matriks IFE.
2) Berilah bobot pada setiap faktor eksternal dan internal utama tersebut.
Bobot ini sama dengan yang ada dalam matriks EFE dan matriks IFE.
3) Cermatilah matriks-matirks Tahap 2 (pencocokan), dan mengidentifikasi
berbagai strategi alternatif yang harus dipertimbangkan diterapkan oleh
organisasi.
4) Tentukanlah skor daya tarik (AS) didefinisikan sebagai nilai numerik yang
mengindikasikan daya tarik berbagai strategi alternatif dari setiap strategi di
rangkaian alternative tertentu. Skor daya tarik ditentukan dengan cara
mengamati setiap faktor eksternal atau internal utama, pada suatu waktu
tertentu. Secara khusus, skor daya tarik diberikan pada setiap strategi untuk
menunjukkan daya tarik relatif satu strategi atas strategi yang lain, dengan
mempertimbangkan faktor tertentu.
5) Hitunglah skor daya tarik total. Skor daya tarik total didefinisikan sebagai
hasil kali antara bobot dengan skor daya tarik disetiap baris. Skor daya tarik
total mengindikasikan daya tarif relatif dari setiap strategi alternatif, dengan
hanya mempertimbangkan dampak faktor keberhasilan penting eksternal
atau internal yang berdekatan. Semakin tinggi skor daya tarik totalnya,
semakin menarik pula strategi alternatif tersebut dengan
mempertimbangkan faktor keberhasilan penting yang berdekatan.
6) Hitunglah jumlah keseluruhan daya tarik total yang menunjukkan strategi
yang paling menarik disetiap rangkaian alternatif. Skor yang lebih tinggi
mengindikasikan strategi yang lebih menarik, mengingat semua faktir
eksternal dan internal rekevan yang dapat mempengaruhi keputusan
strategis. Besarnya selisih antara jumlah keseluruhan daya tarik total di
rangkaian alternatif strategi tertentu menunjukkan ketertarikan relatif satu
strategi terhadap strategi lain.

14
Tabel 1. Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM)

Alternatif Strategi

Faktor-Faktor Utama Bobot Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3

Faktor-Faktor Eksternal Utama

____________________________
____________________________
____________________________
____________________________

Faktor-Faktor Internal Utama

____________________________
____________________________
____________________________
____________________________
Sumber: Format tabel QSPM diadaptasi dari David (2011)

1.2 Kelebihan dan Kelemahan Masing-masing Matriks

1) Matriks SWOT
Walaupun matriks SWOT digunakan secara luas dalam perencanaan
strategis, analisis tersebut memiliki beberapa keterbatasan. Pertama, SWOT
tidak menunjukkan cara mencapai suatu keunggulan kompetitif. Matriks itu
harus dijadikan titik awal untuk diskusi mengenai bagaimana strategi yang
diusulkan dapat diterapkan serta berbagai pertimbangan biaya manfaat yang
pada akhirnya mengarah pada keunggulan kompetitif. Kedua, SWOT
merupakan penilaian yang statis (atau terpotong-potong) dan tunduk oleh
waktu. Matriks SWOT bisa jadi mempelajari sebuah gambar film dimana
anda bisa melihat pameran utama dan penataannya tetapi tidak mungkin
dapat memahami alur ceritanya. Ketiga, analisis SWOT bisa membuat
perusahaan memberi penekanan yang berlebih pada satu faktor internal atau
eksternal tertentu dalam merumuskan strategi. Terdapat interelasi di antara
faktor-faktor internal dan eksternal utama yang tidak ditunjukkan dalam
SWOT namun penting dalam penggunaan strategi.
2) Matriks SPACE
Matriks SPACE berusaha untuk mengatasi keterbatasan metode metode

15
 lainnya, dengan menambahkan dua dimensi lagi pada matriks. Setiap
dimensi dilihat sebagai gabungan dari beberapa faktor yang dievaluasi
secara terpisah. Dengan memasukkan sejumlah faktor, manajer dapat
melakukan evaluasi alternatif strategi tertentu dari beberapa perspektif,
dalam posisi yang lebih baik untuk menentukan strategi yang dipilih.
Adapun kelemahan dari matriks SPACE adalah matriks ini bergantung pada
faktor-faktor yang sebelumnya dimasukkan di dalam matriks EFE dan IFE,
karena faktor-faktor tersebut harus ikut dipertimbangkan ketika
mengembangkan matriks SPACE.
3) Matriks BCG
Kelebihan dari Matriks BCG adalah salah satu alat pembuat keputusan yang
paling mudah. Hanya dengan membaca grafiknya, orang akan dapat dengan
mudah melihat di posisi manakah perusahaan mereka berada. Matriks ini
memusatkan perhatian pada arus kas, karakteristik investasi, dan kebutuhan
berbagai divisi organisasi. Divisi dapat berubah dari waktu ke waktu: anjing
menjadi tanda tanya, tanda tanya menjadi bintang, bintang menjadi sapi
perah, dan sapi perah menjadi anjing. Namun yang jarang terjadi adalah
perubahan yang searah jarum jam.
Adapun untuk kelemahan dari matriks ini hanya menggunakan dua dimensi
yaitu pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan pasar. Kemungkinan
sulit mendapatkan data pangsa pasar maupun tingkat pertumbuhan pasar.
Terlalu menyederhanakan banyak bisnis karena memandang semua bisnis
sebagai bintang, sapi perah, anjing atau tanda tanya. Dalam metode ini,
diasumsikan bahwa setiap unit bisnis tidak tergantung pada unit bisnis lain,
padahal dalam beberapa kasus, unit bisnis “anjing” bisa membantu unit
bisnis lain untuk memperoleh keunggulan kompetitif. Matriks ini tidak
menggambarkan apakah berbagai divisi atau industri mereka bertumbuh
sepanjang waktu, sehingga matriks ini tidak memiliki karakteristik waktu,
sehingga terdapat variabel lain yang penting seperti ukuran pasar dan
keunggulan kompetitif. Matriks sangat bergantung pada luasnya definisi
pasar. Suatu unit bisnis dapat mendominasi pada pasar yang kecil, tetapi
memiliki pangsa pasar sangat rendah dalam industri secara keseluruhan.

16
 Dalam kasus seperti itu, definisi dari pasar dapat membuat perbedaan antara
“anjing” dan “sapi perah”.
4) Matriks IE
Kelebihan dari matriks IE adalah hasilnya dapat ditelusuri lebih jauh karena
adanya informasi yang banyak digunakan untuk matrik ini. Adapun
kelemahannya adalah implikasi strategisnya berbeda-beda, membutuhkan
informasi yang banyak dan detai sehingga akan lebih banyak menghabiskan
biaya.
5) Matriks Strategi Besar
Kelebihan: Stategi didasarkan pada posisi kompetitif dan kemampuan
perusahaan tersebut.
Kelemahan: perusahaan harus mengamat hal-hal dan peluang apa saja yang
dianggap sebagai kemampuan yang dimiliki perusahaan agar dapat
digunakan dalam matriks ini.
6) Matriks QSPM
Salah satu keistimewaan dari QSPM adalah bahwa rangkaian-rangkaian
strateginya dapat diamati secara berurutan atau bersamaan. Keistimewaan
lain dari QSPM adalah mendorong para penyusun strategi untuk
memasukkan faktor-faktor eksternal dan internal yang relevan ke dalam
proses keputusan. Mengembangkan QSPM memperkecil kemungkinan
bahwa faktor-faktor utama akan terlewat atau diberi bobot secara
berlebihan. QSPM menggarisbawahi berbagai hubungan penting yang
mempengaruhi keputusan strategi. Walaupun dalam mengembangkan
QSPM dibutuhkan sejumlah keputusan subjektif, membuat keputusan-
keputusan kecil disepanjang proses meningkatkan probabilitas bahwa
keputusan strategi akhir yang dicapai adalah yang terbaik bagi organisasi.
QSPM dapat diadaptasi untuk digunakan oleh organisasi berorientasi laba
dan nirlaba yang besar maupun kecil sehingga bisa diaplikasikan hampir
setiap jenis organisasi.
QSPM memiliki beberapa keterbatasan, diantaranya yaitu QSPM selalu
membutuhkan penilaian intuisi dan asumsi yang berdasar. Pemeringkatan
dan skor daya tarik membutuhkan keputusan penilaian, meskipun hal itu

17
harus didasarkan pada informasi yang objektif. Keterbatasan yang lain
adalah QSPM hanya akan baik dan bermanfaat sepanjang informasi
prasyarat dan analisis pencocokan yang menjadi dasarnya.

18
 DAFTAR RUJUKAN

David, Fred. 2009. Strategic Management. Jakarta: Salemba Empat.

https://dokumensaya.com/download/materi-8-analisis-dan-pilihan-strategi-
_59ae9938dc0d60fd4e568edb_pdf Diakses 03 November 2017

19