Anda di halaman 1dari 148

1

Universidad Nacional “Federico Villarreal”


Escuela Universitaria de Educación a Distancia

ADMINISTRACIÓN
DE PRESUPUESTO

Hernán Carbajal Linares

2013
2

PRESENTACIÓN

Me es grato presentar el libro del quehacer financiero que en áreas de la empresa, y el mundo empresarial y
académico se encuentra con frecuencia una gran diferencia, porque se está pensando “como hacer” las
cosas, en cambio en la parte académica, por lo general se le dedica todo el tiempo a pensar “como se
hacen o como se deberían hacer”, y eso está bien, pero se requiere adicionalmente idear los puentes que
puedan superar esa distancia que los separa, en este mundo de las ideas y de lo teórico, se acerca al
mundo real de la práctica. Para ello se requiere establecer un marco de confianza entre ambas
organizaciones – empresa – universidad – comprometiendo al Estado para que participe en todos los
esfuerzos que se intenten.

Durante largos años de ejercicio profesional y en la docencia universitaria, he encontrado una gran cantidad
de material que contempla parcialmente distintos aspectos del quehacer financiero, situación ésta que se
agrava cuando se llega a un planteamiento concreto, más aun teniendo en cuenta operaciones en un
mercado altamente competitivo, transformado por las políticas gubernamentales de inflación o de recesión,
insertado en un mundo financiero globalizado.

El deseo es superar las dificultades que se puedan estar gestando, la idea de este trabajo sobre todo desde
el punto de vista técnico, del aprendizaje en cada uno de los capítulos desarrollados en forma separada, lo
que facilita su estudio independiente.

Otro aspecto, que se debe mencionar, es que muchos hombres y mujeres tienen excelentes ideas, o de un
proyecto, o de crear una empresa, pero adolecen de los instrumentos prácticos para planear, analizar y
tener estimaciones ciertas sobre el comportamiento de las diferentes variables económicas y financieras en
el negocio que lleven a la gerencia a tomar decisiones acertadas.

Asimismo, considero de mucha utilidad comenzar en cada uno de los capítulos, con una breve y sucinta
explicación teórica de los temas abordados, de esta manera crear en el lector una claridad los conceptos y
de los términos utilizados, así como de sus ejercicios.

El texto posee un carácter didáctico, que abarca tanto elementos teóricos de los presupuestos como
ejercicios prácticos al igual que el desarrollo de habilidades para su aplicación desde la faz formativa e
informativa y divulgar su importancia y despertar una mayor inquietud por el tema.
3

INTRODUCCIÓN

El contenido del libro “Presupuesto de Empresa”, pretende de una manera sencilla cubrir un espacio que es
el de ofrecer al estudiante de Administración, en el área de Finanzas, conceptos básicos, casos prácticos y
didácticas aplicativas, como una herramienta que le permita comprender y familiarizarse, al estudiante.

Durante muchos años en la docencia universitaria, se cuenta con una abundancia de material que
contempla parcialmente distintos aspectos del quehacer financiero, situación que se agrava cuando llega a
una planeación y concreto, ante cambios del entorno y el deseo de superar éstas dificultades.

Asimismo, al comenzar en cada capítulo se incluye ejercicios que se va realizando alterno con los
contenidos aprendidos, esto ayuda a que el estudiante analice muy bien los ejemplos para que pueda,
luego, realizar el ejercicio práctico que se encuentra en cada capítulo, cuyo objetivo es ayudar a que el
estudiante practiquen y busquen entender de dónde sale cada uno de los valores que se encuentran en las
matrices del ejemplo de presupuestos de la empresa.

El mérito de un sistema presupuestario es ayudar a los Administradores a ejecutar las funciones de la


Administración, como las principales de la Dirección para un desarrollo eficiente de los recursos de la
empresa. Es sumamente importante considerar a los presupuestos como un sistema, porque esto implica
un proceso continuo durante el año, que es la clave para los buenos presupuestos en cualquier negocio.

Creo que las razones apuntadas comprometen realizar del presente trabajo, una didáctica para los
estudiantes de Administración. El propósito del libro de Presupuesto, se define como un análisis sistemático
que analiza el futuro y presente de un proceso productivo y financiero de una empresa, calculando los input
y los output de los recursos , siendo el dinero, tiempo, materiales, uso de la maquinaria y de los espacios
entre otros.

El presupuesto debe entregar como resultados indicadores financieros sobre la cantidad y el costo de los
recursos requeridos para desarrollar el producto, incluyendo el proceso productivo, así como sobre su
rentabilidad, su utilidad esperada, el flujo de efectivo y de los indicadores financieros.

Finalmente al redactar el trabajo en mención, se presenta de una manera comprensible, práctico y legible o
didáctico. Apreciaré sinceramente cualesquier comentario de docentes de la especialidad, contadores,
gerentes que hagan uso de la obra.

Debe tenerse en cuenta que la marcada variación que experimentan en el sistema financiero nacional ó en
la economía nacional, las variables manejadas como las tasas de interés, el nivel de precios, las tasas de
interés real, el tipo de cambio, la base monetaria, etc. Han hecho del conocimiento de las herramientas
financieras un tema obligado no sólo para el profesional, sino también para la mayoría de empresas a la
búsqueda de un horizonte exitoso y competitivo.
4

Objetivos Generales
El propósito fundamental de este trabajo es proporcionar un mecanismo que facilite tanto la labor del
docente como la de los estudiantes en el proceso de la enseñanza aprendizaje de la materia de
presupuestos, así como ofrecer a las empresas un instrumento para la planeación y el control de sus
operaciones cotidianas, ya que en la actualidad no existe una guía práctica que explique de manera sencilla
y objetiva los pasos para elaborar un presupuesto maestro, con las reglas, índices y cifras control que deben
utilizarse para evitar diferencias cuando se formulen los estados financieros presupuestados.

Asimismo los objetivos generales, conducen a capacitar al estudiante universitario para comprender y
analizar los diferentes conceptos relacionados con los presupuestos y su importancia como herramienta
indispensable en la administración general, y de los negocios.

También se conocerá los pasos necesarios para elaborar diferentes presupuestos para áreas,
departamentos o secciones de una entidad o empresa.

Objetivos particulares
Al terminar de estudiar, el alumno deberá ser capaz de:
a. Definir qué entiende por presupuesto.
b. Explicar cómo se dividen los presupuestos y en qué consiste cada una de las divisiones para llegar
al presupuesto integral o maestro.
c. Comentar en que consiste los objetivos de los presupuestos.
d. Conocer cuál es la clasificación de los presupuestos.
e. Explicar los requisitos y las características necesarios para formular los planes.
f. Definir qué es el control presupuestal y en que recaen la responsabilidad, el manejo y la
administración de los presupuestos.
g. Explicar en qué consisten las etapas del control del presupuesto.
h. Comentar las ventajas de utilizar un presupuesto flexible y por qué se le denomina presupuesto
continuo.
5

ÍNDICE GENERAL
Página

Presentación 2
Introducción 3
Objetivos 4

Contenido Temático

UNIDAD I El Proceso Presupuestal 8


 Generalidades 9
 Proceso Presupuestal 21

UNIDAD II Presupuesto de Operación 29


 Presupuesto de Ventas 30
 Presupuesto de Producción 47
 Presupuesto de Gastos Administrativos 57

UNIDAD III Presupuesto de Inversión y Financiero. 90

UNIDAD IV El proceso y Control Presupuestal 133

BIBLIOGRAFÍA 143

GLOSARIO 144
6

INDICE

Página

Presentación 2
Introducción 3
Objetivos Generales 4

I. El Proceso Presupuestal 8

1.1. Generalidades 9
1.1.1. Fundamentos para el estudio de los presupuestos. 9
1.1.2. La empresa en el mundo empresarial. 9
1.1.3. La Administración y la planeación financiera. 10
1.1.4. Conceptos de presupuesto y su importancia. 11
1.1.5. Clasificación y etapas del presupuesto. 14
1.1.6. El propósito del presupuesto y su importancia. 16
1.1.7. Planeación financiera y su proceso. 17
1.1.8. Resumen. 19
1.1.9. Temas de evaluación. 19

1.2. El Proceso Presupuestal 21

1.2.1. Concepto e Importancia del presupuesto presupuestal. 21


1.2.2. Importancia del proceso para la empresa. 21
1.2.3. Organización presupuestal. 22
1.2.4. Pasos que se requieren. 23
1.2.5. Clases de presupuestos. 23
1.2.5.1. Presupuesto Público 23
1.2.5.2. Presupuesto Privado 24
1.2.6. Sistema presupuestario. 25
1.2.7. Resumen. 26
1.2.8. Temas de evaluación. 26

II. Presupuesto de operación. 29

2.1 Presupuesto de ventas 30


2.1.1 Definición y objetivos. 31
2.1.2 Pasos principales para la formulación del pronóstico de ventas. 31
2.1.3 El plan de mercadotecnia 32
2.1.4 El pronóstico y el planeamiento total de las ventas 32
2.1.5 Política de ventas y el presupuesto de ingresos. 34
2.1.6 Resumen 34
2.1.7 Preguntas de aplicación 35

2.2 Presupuesto de producción 47


2.2.1. Definición e importancia 47
2.2.2. Pasos importantes para el desarrollo de un plan de producción. 48
2.2.3. Presupuesto de inventario. 49
2.2.4. Presupuesto de materiales 51
2.2.5. Presupuesto de mano de obra directa 52
2.2.6. Presupuesto de gastos indirectos de fabricación. 53
2.2.7. Programa de gastos para cada área o centro de responsabilidad. 54
2.2.8. Resumen 55
2.2.9. Temas de discusión 56
7

2.3 Presupuestos de gastos administrativos 57


2.3.1 Definición e importancia. 57
2.3.2. Metodología de la variabilidad del gasto. 60
2.3.3. Presupuesto de gastos aplicados por su naturaleza (Actividad) 62
2.3.4. Presupuesto de gastos por función (Área o departamento). 62
2.3.5. Control de los gastos a través de la flexibilidad presupuestal. 63
2.3.6. Resumen. 64
2.3.7. Casos de aplicación. 65

III. Presupuesto de inversión y financiero 90

3.1.1 Definición e importancia. 91


3.1.2 Clases de inversión. 92
3.1.3 Evaluación de inversiones en la gestión empresarial 93
3.1.4 Criterios de financiamiento y rentabilidad 96
3.1.5 Resumen. 97
3.1.6 Determinación de necesidades de los presupuestos financieros
y las necesidades de efectivo. 98
3.1.7 Flujo de ingresos y egresos 99
3.1.8 El Presupuesto global de efectivo 101
3.1.9 Control de la posición de efectivo 103
3.1.10 Resumen. 104
3.1.11 Casos de aplicación. 105

IV. El proceso y control presupuestal 133

4.1.1. Definición y su importancia para la empresa 134


4.1.2. Aplicación y vigencia de los presupuestos 134
4.1.3. Ventajas principales del control de presupuestos. 135
4.1.4. Razones y medios para controlar la actividad presupuestal 136
4.1.5. Resumen 138
4.1.6. Temas de discusión 140
4.1.7. Casos de aplicación. 140

BIBLIOGRAFÍA 143
GLOSARIO 144
8

I Unidad

El Proceso
Presupuestal
9

1.1. Generalidades

1.1.1 Fundamentos, para el estudio de los presupuestos


Al iniciar el estudio del Presupuesto empresarial es dar a conocer, el fenómeno de la globalización, que es
hoy en día, un proceso generalizado y su incidencia en todas aquellas organizaciones o empresas que se
ha insertado en este nuevo contexto, donde en la actualidad no hay lugar para aislamientos y no es extraño
a esta tendencia, que las empresas a partir de la década de los noventa ha adoptado programas de
liberalización de mercados, desregularización de los precios, control fiscal y monetario, igualdad de
condiciones para capitales nacionales y extranjeros.

También se sumó la reforma estructural en los campos, económico, laboral, fiscal, entre otros de corte neo
liberal, creando condiciones adecuadas para el desarrollo de un nuevo escenario para el desempeño de las
organizaciones.

Este nuevo escenario ha provocado una reactiva y primaria respuestas de las organizaciones desarrollando
modelos de gestión estratégica orientadas a la reestructuración y adecuación a las nuevas exigencias de la
competitividad. La empresa como una institución jurídica, iniciada por un grupo de personas, a la búsqueda
de un objetivo común que de ella depende el desarrollo potencial en la economía de un estado. Se puede
distinguir que en nuestro medio existen dos tipos de empresas generalmente Pública y Privada.

Fundamentalmente para el estado es el de mayor preocupación porque radica en la empresa privada, que
genera mayores ingresos en divisas para el estado. Desde el punto de vista Administrativo es necesario
ubicar claramente el concepto de empresa ya que dentro de sus ámbitos se desarrollan las técnicas de ésta
como, ciencia.

1.1.2 La empresa en el mundo empresarial.


La empresa vive en un ambiente local nacional e internacional en lo que se halla sus mercados y donde
adquiere, sus equipos, su materia prima, reclutan personal y obtiene la mayor parte de sus ideas y
conocimientos. En el mundo exterior está en constante cambio y ejerce diversos tipos de influencia sobre la
empresa, tales como los factores; políticos, económicos, tecnológicos, culturales y sociales. Entonces
podemos definir a la empresa, como un conjunto de recursos humanos, económicos, financieros y
técnicos, para el desarrollo de una actividad productora de bienes ó servicios, obteniéndose con riesgo,
tanto los costos de producción y ventas, como las utilidades ó excedentes, realizándose a través de las
ventas ó servicios, en forma tal que asegure su supervivencia en el mundo empresarial, actualmente se
acepta más la idea que establece que los objetivos de una empresa deben estar mucho más en
concordancia con las satisfacción de los intereses y necesidades de la sociedad.

Es por ello que en un entorno competitivo, el objetivo óptimo de toda empresa desde el punto de vista
social es “Maximización de las utilidades, y con ello el crecimiento del valor de la empresa“.

Toda empresa sea pública ó privada es Importante, porque es un ente de desarrollo de ella misma y para el
país. También dados los cambios constantes tanto interno como externos que modifican la configuración
de las empresas, porque sus metas económicas están siendo alcanzadas por otras cuya gravitación crece
cada día a día, tanto a las diferentes características y circunstancia que la rodean a una empresa., y
porque representa un reto para todo empresario, ante una situación inestable económicamente y
políticamente.

Por consiguiente se puede definir Empresa, como “Una unidad económica social que coordina para lograr
una producción de bienes ó servicios que responda a las necesidades del usuario, que se vale de la
Administración para lograr objetivos empresariales”.

Asimismo, se ha comprobado que las empresas de mayor éxito son aquellas que buscan el logro de sus
objetivos en forma consistente y coherente, con determinaciones a largo plazo, así como la acción de los
cursos y el destino de los recursos necesarios para lograr éstos objetivos. Las empresas ante los grandes
cambios que se están dando en todo el sistema financiero internacional globalizado, tiene que tomar
actitudes diferentes organizados para resolver paradigmas en bien de la salud, el desarrollo y crecimiento
de la empresa. Uno de los mayores cambios de paradigmas en las empresas, será aceptar que la práctica
de la responsabilidad social es rentable. Aún más, es la contribución más importante que podemos hacerle
a nuestra sociedad en épocas como las actuales. Vamos a tener que entender que la competitividad de
nuestras empresas estará ligada inexorablemente a la calidad de vida de los pobladores de cada país y las
comunidades donde operamos.
10

De hecho, la complejidad de muchas situaciones, cuyos serios efectos sólo se verán en varios años, hace
que se requiere la participación de muchas mentes para plantear soluciones, para mejorar la gestión de
muchas instituciones que tienen gran impacto en la calidad del entorno empresarial y de la sociedad. Este
simple hecho se debe volver una preocupación permanente del empresario, su participación activa en lo
que pudiera llamarse una nueva forma de hacer política sin ser político, dentro del espíritu de participación
que proponen todas las nuevas corrientes de pensamiento empresarial. Pero además, porque ante la gran
crisis de credibilidad de los sistemas políticos en la actualidad, el empresario, como miembro privilegiado de
la sociedad, que ha recibido de ella la posibilidad de desarrollar su empresa, debe ayudarla llenando con su
creatividad y empuje el peligroso vacío que los hechos actuales están generando, que algunos países,
colaborar en la creación de una nueva cultura política nacional alrededor de la solidaridad que de verdad le
dé vida a la constitución en cada uno de nuestros países.

Es evidente que la nueva dimensión de la responsabilidad social de la empresa, no va a darse en nuestro


medio de la noche a la mañana. Como otros tantos procesos de cambio que debemos transitar, es
necesario poner el tema sobre la mesa y mantener enfocada la atención en forma permanente sobre el
mismo. Por ello podrían pensarse varias estrategias.

1.1.3 La Administración y la importancia de planear


La administración es una ciencia que se integra al conjunto de actividades empresariales, con apoyo
coordinado para lograr un fin común con el mínimo esfuerzo.
La administración es el logro de resultados con fines de concretar, satisfacer necesidades de tiempo,
cantidad y servicios en hacer las cosas muy bien, dependiendo de los recursos disponibles y sobre todo en
la búsqueda de la maximización de los resultados.

Al observar el gráfico, se puede determinar que en todas funciones administrativas se encaminan a servir
como herramientas para la toma de decisiones de la gerencia. Es así que el proceso administrativo, es un
proceso dinámico, que de él dependen que los elementos cambian constantemente, de acuerdo con las
circunstancias del entorno, para alcanzar los resultados esperados.

Es una técnica que reúne un conjunto de métodos, instrumentos y objetivos con el fin de establecer en una
empresa pronósticos metas económicas y financiera por alcanzar, tomando en cuenta los medios que se
tienen y los que se requieren para lograrlo. Lo que permitirá obtener procedimientos en tres fases para
decidir qué acciones se deben realizar en lo futuro para lograr los objetivos trazados: planear lo que se
quiere hacer, llevar a cabo lo planeado, y verificar la eficiencia de cómo se hizo. La planeación financiera a
través de un presupuesto dará a la empresa una coordinación general funcionamiento.

Importancia de planear
Siendo la planeación el inicio del proceso administrativo, ésta tiene mucha importancia dentro de las
actividades empresariales, tales como:
o Reducir el riesgo, para producir bienes y servicios, con la finalidad de satisfacer necesidades.
o Evaluar posibles causas y efectos
o Formulación de planes que colaboren en todo el proceso
o Seleccionar la decisión más adecuada para fines futuros
o Evitar imprevistos y prever herramientas de soluciones
o Planear, adecuadamente de acuerdo a las circunstancias a fin de minimizar y maximizar
11

o Maximizar los recursos, disminuir el tiempo, y evitar la pérdida de esfuerzos en actividades


innecesarias
o Evitar la duplicidad en el desarrollo de actividades.

En el desarrollo presupuestal es requisito que se efectué un proceso de planeación completo para su


correcta elaboración, por eso es necesario explicar los procesos de planeación para determinar la ubicación
y necesidad de desarrollar presupuestos.

Tipo de planes
Toda empresa requiere de una serie de planes que deben ser elaborados en forma secuencial y que
requieren de su aplicación para desarrollar el proceso completo de planeación.

1.1.4 Conceptos de presupuestos y su importancia


El presupuesto es un instrumento de planeación muy utilizado para el control administrativo, que
ciertamente constituye el elemento de mayor trascendencia tanto para la empresa pública como para las
empresas privada, de cuya administración eficiente dependerá en gran medida el éxito de la gestión del
Estado o de la empresa, sino que refleja decisiones políticas de mayor trascendencia y que inevitablemente
influyen en el desarrollo económico, y que la expresión financiera de esa planificación es el presupuesto.

El presupuesto es punto de parada para analizar la manera como se desarropa el proceso productivo del
nuevo período. Es importante analizar todos los elementos que se van a tener en cuenta para el nuevo
camino logístico, pro-activo, control, financiero y económico que se seguirá, según las proyecciones se las
limitaciones estudiadas; teniendo en cuenta como limitaciones la capacidad productiva, los compradores, la
capacidad monetaria, la dimensión de materiales, la mano de obra y los servicios conseguibles, el tiempo,
entre otros.

El presupuesto puede ayudar a prever problemas y darle soluciones anticipadas cara evitar los conflictos;
también, permite analizar los problemas económicos, analizar los puntos donde se debe buscar financiación
y calcular la forma de pago, analizar los puntos lentos y rápidos del proceso empresarial para crear una
equidad y un punto de equilibrio, pronosticar las situaciones peligrosas y delicadas.

Ante todo, el presupuesto puede ser el fiscalizador de la meta empresarial y anteponer los controles debidos
para que se cumpla al final del período los logros y objetivos planificados.

Para Munch Galindo, es una proyección de datos estimados de manera ordenada que me permiten prever
con anticipación los posibles resultados de la gestión de la gerencia basados en la elaboración de la
información cuantitativa para un periodo determinado.

Para Mario Kaffury, el presupuesto es la determinación y asignación de los recursos requeridos para la
consecución de los objetivos. Así, sirve como un importante instrumento de dirección, es quizás la principal
herramienta para dirigir eficazmente una empresa mediana o grande.
12

Para Harold Koontz, es un instrumento muy utilizado para el control administrativo, es el presupuesto.
Exposición de planes y resultados esperados, expresados en términos numéricos, programa “convertido en
números”.
De acuerdo con las estructuras formuladas, se puede aproximar una definición de presupuesto es:
 La Formulación de objetivos por cumplirse mediante la aplicación de políticas que son estimadas en
forma numérica para la toma de decisiones en un periodo determinado.
 Esta definición trata de captar varios elementos que permiten dar una aproximación más completa
al significado de presupuestos.

Se puede formular al presupuesto, como una proyección a futuro de los valores


financieros, que permite establecer la toma de decisiones para un periodo determinado.

Importancia:
El desarrollo de actividades y la puesta en marcha de las políticas que serán elaboradas por la gerencia,
durante el periodo preestablecido, permite planear y disminuir la incertidumbre, en la minimización del riesgo
que implica su elaboración. Para establecer la importancia del presupuesto, se han ordenado las
actividades que dan prelación, y según lo estructurado permite:

o Prever circunstancias inciertas.


o Trabajar con rumbo definido.
o Planear metas razonables.
o Procurar obtener resultados.
o Anticiparse al futuro
o Prever el futuro
o Idear mecanismo para obtener los logros
o Analizar estrategias

El presupuesto es una guía continua que debe ser controlado y evaluado continuamente. Cada año debe
evaluarse el presupuesto anterior y planificar el nuevo presupuesto.

Los recursos y datos que deben tenerse en cuenta y conocerse para elaborar u presupuesto son los
siguientes:
1. Materiales (precios y tiempos de reabastecimientos).
2. Mano de obra (costos y tiempos de producción).
3. Servicios (costos y capacidad instalada).
13

4. CIF Fijos.
5. CIF Variables.
6. Admón. Fijos.
7. Admón. Variables.
8. Maquinaria (capacidad, costo de uso).
9. Fichas técnicas (conocimiento del producto MPD, MOD, SD, CIF, tiempos).
10. Capacidad instalada.
11. Procesos.
12. Presupuestos de venta.

Recogidos los anteriores datos, se procede a calcular los siguientes:


o Presupuestos de ventas
o Presupuestos de ingresos
o Presupuestos de recaudo
o Presupuestos de producción
o Presupuesto de materiales (unidades y costos)
o Presupuesto de MOD (tiempos y costos)
o Presupuesto de compras de materiales y servicios (unidades y costos)
 Presupuestos de pagos a proveedores
o Presupuestos de costos variables y fijos
o Presupuesto de Estado de Costo de Venta
o Presupuestos de flujo de efectivo
o Presupuesto de estado de resultados
o Presupuesto de balance general
o Presupuesto de indicadores financieros.

Cédulas presupuestarias: las matrices que se realizan para los presupuestos son llamadas comúnmente
como cédulas presupuestarias, las cuales son cálculos que enlazan la información de los datos de los
recursos entre matrices (cédulas presupuestarias) y los resultados de las cédulas calculadas. Las o
presupuestarias se enumeran con la idea de hacer un índice de cédulas; numeración depende del analista
de costos y la cantidad de cédulas que desarrolle según la necesidad de análisis que requiera ejecutar.
Los presupuestos deben arrojar los siguientes indicadores:
 Punto de equilibrio.
 Utilidad presupuestada.
 Rentabilidad sobre inversión.
 Indicadores de liquidez
 Indicadores de endeudamiento
 Indicadores de utilidad
Indicadores más complejos como son:
 Tasas de CIF sobre los productos.
 Tasas de Admón. y ventas sobre los productos.
 Puntos máximos de rentabilidad entre productos.
 Uso de tiempos entre productos para maximizar rentabilidad.
14

Hoy en día, el presupuesto es concebido como un instrumento de programación, control, y la principal


herramienta técnico – administrativa, para el gobierno central y las empresas, porque impulsa al desarrollo
y crecimiento así como el desarrollo nacional.
Por consiguiente, se puede definir a un presupuesto, es una estimación de las actividades futuras, que
tiene una base en los pronósticos que determinan en forma ordenada, cómo la empresa debe operar dentro
de un tiempo determinado.

Se desprende de esta definición que el presupuesto se concibe como una adecuada y racional ordenación
de los ingresos y egresos de una organización, con la finalidad de que se pueda llevar a cabo un control
más efectivo.

De ahí el rol del presupuesto como uno de los instrumentos de control administrativo de mayor importancia.
Los pasos que se tienen que dar son los siguientes:
1. Se hacen pronósticos de los ingresos y egresos probables durante un tiempo relativamente grande.
2. El período varía según la naturaleza y necesidades de la empresa.
3. Se establecen los presupuestos ó planes de operación aprobados, basados en gran parte sobre los
pronósticos.
4. La estadística de actuación real, se ordenan a intervalos fijos durante el período del presupuesto y
se comparan con la partida para el presupuesto.
5. Se miden las variaciones reales de la actuación presupuestaria y se analizan las razones ó causas
de las variaciones.
6. Se determina la necesaria acción correctiva a tomar para reducir ó eliminar las causas de las
variaciones.
7. Finalmente un sistema completo de presupuestos requiere la preparación de un número de
presupuestos separados y la formación de un presupuesto financiero integral.

1.1.5 Clasificación y Etapa de los presupuestos


Los presupuestos se clasifican, según sus características, estas son:
1. Según su flexibilidad
a. Rígido
b. Flexibles

2. Según el tiempo
a. Corto plazo
b. Mediano plazo
c. Largo plazo

3. Según el área
a. Fábrica
b. Apoyo a producción
c. Administración
d. Ventas
e. Servicios

4. Según al sector de aplicación


a. Presupuestos públicos
b. Presupuestos privados

5. Según su importancia
a. Presupuestos generales
b. Presupuestos de proyectos
c. Presupuestos auxiliares

6. Según su flexibilidad
a. Presupuestos rígidos: son aquellos que están establecidos para que no varíen en la realidad: los
controles que determinan la administración no se pueden ajustar fácilmente, pues requieren una
reunión directiva y una nueva planeación para realizar cambios y ajustar presupuesto.
b. Presupuestos flexibles: es un presupuesto que tiene en cuenta diferentes variables que se
pueden presentar en el proceso, por lo tanto se pueden ajustar a las necesidades, y presentar
posibles cambios para un nuevo proyecto.

7. Según el tiempo
a. Presupuesto a corto plazo: este es un presupuesto que se realiza en periodos menores a/o
iguales a un (1) año.
15

b. Presupuesto a mediano plazo: se realiza se realiza en periodos menores o iguales a (3) años y
mayores a un (1) año.
c. Presupuesto a Largo Plazo: son presupuestos que se realizan en periodos mayores de tres
años, generalmente se preparan a cinco años o más años.

8. Según el área
a. De Fábrica: se destaca por que solo analiza los recursos que consume y produce los
departamentos del área de fabricación.
b. De apoyo a producción: este presupuesto analiza los recursos que consume y produce los que
apoyan a producción, como almacén, bodegas, y demás área que ayudan a que funcionen
adecuadamente.
c. De administración: analiza los recursos que consume y produce el área de dirección y
administración, como contabilidad, gerencia, recursos humanos, tesorería, y otros que forman
parte de la dirección de la empresa.
d. De ventas: analiza los recursos que consume y produce el área de ventas, almacenes,
distribución, publicidad y atención al cliente.
e. De servicios: este presupuesto analiza los recursos que consume y produce los trabajadores,
tales como son, restaurantes, servicios médicos, psicológicos, espacios para trabajadores,
jardines infantiles para hijos de trabajadores y otros que cumplen la misión de prestarles servicios
y mejorar el ambiente laboral de la empresa.

9. Según el sector de aplicación


a. Presupuestos públicos: son los presupuestos de consumo de recursos (Gasto público)y
producción de ingresos que desarrolla el estado, para desarrollo de programas y manejo de
establecimiento que apoyan las necesidades sociales de un país.
b. Presupuestos privados: son los presupuestos que desarrolla la empresa privada y la producción
de utilidades que podrá ser distribuida entre los accionistas.

10. Según su importancia


a. Presupuestos generales: es el presupuesto que muestra todo el proceso productivo de una
empresa, durante un periodo determinado.
b. Presupuestos de proyectos: es el presupuesto de un negocio o proyecto determinado que tiene
una empresa, como elaboración de un nuevo producto, compra de nueva tecnología, inversión en
publicidad y demás inversiones, en una empresa.
c. Presupuestos auxiliares: muestra por separado cada actividad de la empresa.

Lo que se debe tener en cuenta para desarrollar un presupuesto


Para desarrollar un presupuesto se debe buscar información que sirven para procesarlos y obtener los
resultados de los indicadores financieros y de producción. La información que va ser utilizada en el
presupuesto deben ser los más cercanos a la realidad, de lo contrario, los resultados que se obtendrán no
servirán, porque no producirán ningún efecto favorable al plan proyectado.

Por lo tanto la información obtenida de una investigación servirán para adecuar al presupuesto y predecir la
capacidad productiva, los recursos necesarios de dinero, los materiales, y del personal entre otros, con todo
esto se planea el “como” conseguir los recursos necesarios y así mismo, crear los controles respectivos
para cada área de trabajo.

Administración de los Recursos

Los recursos invertidos en una empresa deben producir rentabilidades financieras para volver a circular en
la empresa y dar rentabilidad a los dueños o accionistas. Por esta razón el buen uso de los recursos en su
rotación crear mayor rentabilidad de las inversiones de la empresa. El administrador de los recursos debe
tener en cuenta los indicadores para tomar decisiones financieras muy cercanas a la realidad.

Limitaciones que se deben tener en cuenta en la planeación de un presupuesto


Los límites que se deben tener en cuenta en un proceso productivo para el desarrollo del presupuesto son:

 Capacidad instalada
 Capacidad del mercado
 Capacidad de distribución
 Capacidad de transporte
 Capacidad de capital de trabajo
 Capacidad de endeudamiento
 Capacidad de mano de obra
16

 Capacidad de obtención de materiales por proveedores


 Capacidad máxima de producción de desechos
 Capacidad de producción y venta

1.1.6 El propósito del presupuesto y su importancia


Un plan financiero es un informe de las acciones a emprender en el futuro. La mayoría de las decisiones se
implantan en períodos extensos, lo que significa que se requiere mucho tiempo para ponerlas en marcha.
En la práctica, el plazo corto significa, por lo general, los próximos 12 meses. El propósito del presupuesto
es que al exponerlo los planes en términos monetarios y desglosarlos por parte que corresponde a las de
una organización, los presupuestos correlacionan la planeación y permite delegar autoridad sin pérdida del
control, lo que permite al Administrador ver con claridad que el capital se gastará, quien lo hará, así como
dónde y cuáles son sus gastos, ingresos unidades de insumo físico o de producción que incluirán en los
planes.

Después de ésta evaluación, los Administradores pueden delegar autoridad con mayor libertad, para que los
planes se cumplan dentro de los límites del presupuesto.
Por tal razón que el propósito fundamental de la planeación por la Administración es generar con
anticipación la información para las operaciones y para el control.

Todo este plan o proyección servirá a la Gerencia para la toma de decisiones operacionales que sigue las
líneas de autoridad y responsabilidad en la empresa, por eso es importante, porque no sólo debe
establecer la base en la que ha de apoyarse el logro de objetivos y las metas específicas de la empresa,
sino que la Administración debe desarrollar estrategias, que deberán ser emprendidas por la empresa.

Los presupuestos en base a objetivos


Los presupuestos, pueden tener implicancias según el tipo de empresa que por su actividad desarrolla.
Tienen consecuencias políticas, sociales, económicas, culturales, ecológicas, administrativas, financieras
y legales, por ello, sus objetivos se orientan en esa área y son instrumentos eficaces que les, permite:
A. Satisfacción de necesidad
El presupuesto deberá consignar las organizaciones que se necesitarán para producir esos
bienes y servicios y preverá las fuentes impositivas indispensables de satisfacción.
B. Redistribución del ingreso
Servir de instrumento por la generación del ingreso, y los gastos que se efectuarán con esos
ingresos.
C. Instrumento de estabilización económica
Se busca la estabilización económica implantando un equilibrio entre los ingresos y egresos,
utilizando sus propias políticas empresariales.
D. Medio de programación y de control de metas y objetivos.
Constituir un programa y control de metas y objetivos, pues en la concepción actual de lo que
es un presupuesto, lo primero es señalar que se persigue en función a las unidades producidas
y el costo de las mismas.
E. Instrumento de desarrollo económico.
Constituye un instrumento de desarrollo económico y social permitiendo la ejecución de los
planes trazados por la empresa con ese propósito.
F. Programación, ejecución y control de actividades operativas.
Determinar la programación, ejecución y control de las actividades operativas y administrativas
a través del volumen del ingreso y de la actividad que será necesario para lograr los propósitos
de la organización, por lo que imprescindible es calcular y fijar el volumen de los gastos que se
utilizarán para obtener los resultados previstos.
G. Coordinación interna y externa
Sirve como instrumento de coordinación interna y externa para alcanzar coherencia y ser
unitarios y universales, así como una armonía dentro de la empresa que permita a las
diferentes unidades conocer las posibilidades de cada una de las que se relacionan con su
quehacer particular. En cuanto a la coordinación externa se deben conocer las posibilidades
para obtener insumos importados y nacionales, sus precios y posibles fluctuaciones,
condiciones de mercado, precios de productos que se ofrecen y demanda de los
consumidores.
H. Evaluación de eficiencia
Medir la eficiencia y responsabilidades de las distintas unidades que intervienen en la ejecución
del presupuesto, valorando las metas programadas y las realizaciones obtenidas, lo que
permite establecer una relación entre ambas que ofrece un cociente o índice de eficiencia
revelador de la efectividad con que se ha ejecutado el presupuesto.
17

Asimismo, cuando se desea operar la empresa en base a objetivos predeterminados el sistema


presupuestario trasciende el marco financiero tal como se analiza:

1. Se presupuesta no sólo con la finalidad de hallar excedentes o faltantes de fondos, sino procurando
un control sobre los objetivos pre fijados, que están definidos con mayor ó menor detalle para todas
las áreas de la empresa. Este control opera por la comparación a través de los desvíos de los
valores presupuestados y por los cuales normalmente se asignó previamente a alguien la
responsabilidad del logro de los objetivos.

2. Se considera al control presupuestario como un reporte del análisis de los desvíos. El mismo es
coordinado por gente especializada. Este control presupone una organización de la información y
su alcance del control presupuestario es función de las posibilidades de acción correctiva que
denoten los cambios, pero de hecho el control tiene un costo que limita los aspectos que merecen
ser presupuestados y controlados

3. Los presupuestos pueden incluir las siguientes áreas:


3.1 Presupuesto de operaciones.
3.2 Presupuesto de inversiones.
3.3 Presupuesto financiero

4. La eficacia de los presupuestos en base a objetivos depende asimismo de:

4.1 La importancia que revisten para la Gerencia General y Dirección y del apoyo que se recibe por
los ejecutivos para el sector responsable de su coordinación.
4.2 La fijación de estándares ó parámetros adecuados y compartidos por supervisores y
Supervisados, y es sumamente importante considerar a los presupuestos como un sistema,
porque esto implica un proceso continuo durante el año, que es la clave para buenos
presupuestos de cualquier empresa.

1.1.7 La planeación Financiera y su proceso


En principio la planeación puede definirse como una actividad que pretende:
a. Precisar objetivos coherentes y prioridades al desarrollo económico y social.
b. Determinar los medios apropiados para alcanzar tales objetivos.
c. Poner efectivamente en ejercicio dichos medios, con vista a la realización de los objetivos
empresariales.

Por cuanto la planeación financiera deben lograr los objetivos financieros, que es un informe de las acciones
a emprender en el futuro. La planeación financiera deben lograr los objetivos financieros. La mayoría de
las decisiones y éstas decisiones se tomen mucho tiempo antes de su ejecución.

En la práctica en el corto plazo significa, por lo general, los próximos 12 meses.


Los planes financieros se recopilan de los análisis del presupuesto de cada uno de las decisiones que toma
la empresa, también implican conjunto alternativos de supuesto. También los planes financieros incluyen el
análisis de los flujos financieros de la empresa en general; proyectar las consecuencias futuras de las
diversas inversiones, financiamiento, decisiones de dividendos y ponderar los efectos de varias alternativas.
La idea es determinar dónde se encuentra ahora y a dónde va, no sólo el curso de los acontecimientos más
probables, sino las desviaciones de los resultados más posibles.
18

Su proceso conduce a desarrollar estrategia que incluye la inversión, el financiamiento y el de dividendos de


la empresa, pues los resultados financieros de la empresa son producto de estas decisiones.

En la planeación financiera, tiene que ser considerado como una planeación integral de todas esas
decisiones ya que pocas veces la suma de las partes es igual al total. Las ventajas de la planeación
financiera es que obliga a la Administración a tomar en cuenta las posibles desviaciones de la ruta
anticipada de la empresa hacia el éxito. En general, la empresa se fijará metas sobre la base de planes
financieros y de otros tipos; el ayudar a lograr estas metas es una de las principales responsabilidades del
administrador Financiero principal y su personal o staff de planeación.

La planeación financiera obliga a la empresa a considerar y pronosticar el futuro y su proceso para


desarrollar requiere de dos elementos básicos el de pronosticar y presupuestar. Los pasos que debe seguir
como se construye una empresa a través de la planeación financiera, incluye:

1. Establecer metas y objetivos empresariales.


2. Pronosticar y evaluar las condiciones que afectan la realización de las metas.
3. Programar y presupuestar las operaciones de acuerdo a lo pronosticado.
4. Controlar las operaciones de acuerdo con lo presupuestado.
5. Evaluar los resultados.

Un pronóstico es el cálculo de todas las probabilidades razonables acerca del futuro del negocio ó empresa.
Basa su análisis en la información pertinente por técnicas estadísticas probadas, modificadas, revisadas y
aplicadas con criterios y conocimientos o experiencias.

Asimismo, el pronóstico involucra la estimación del potencial de una industria ó producto y la tendencia de
las preferencias del cliente, y de otros factores del mercado para el crecimiento de la empresa. Al estimar
las ventas a futuro en el corto plazo, el objetivo es tomar en cuenta de los cambios de las:
19

o Condiciones económicas
o Tendencias de la industria
o Crecimiento de la población.
o Ventas del producto
o La competencia, etc.

Por consiguiente la planeación financiera, no se debe convertir en una actividad netamente mecánica. Sí
así sucediera, sin duda se concentrará en aspectos erróneos. En particular, con mucha frecuencia los
planes se formulan en términos de un objetivo con la creación de un valor.

1.1.8 Resumen
Las grandes empresas y organizaciones pueden tener influencia en los cambios del entorno económico, la
estrategia en la mayoría de las empresas debe consistir en observar y analizar los acontecimientos y prever
las tendencias para adaptarse con la mayor rapidez y eficacia posible. La empresa se puede definir como
una organización económica con fines de obtener utilidades, que puede ser de diversa naturaleza jurídica
y de objetivos muy diversos.

La empresa enfrenta problemas de la globalización de la competencia y la capacidad de procesar la


información a fin de comunicar a todas partes del mundo, y obliga a todas las empresas a desarrollar y
mantener la flexibilidad necesaria para seguir las innovaciones y estrategias de la competencia.

En el mundo de los negocios, todos estamos en un maratón muy especial, el maratón empresarial, donde
para muchos ganar no es lo más importante sino lo único, y para otros salirse de él es cosa de juego. Es
allí, que encontramos empresas preocupadas y ocupadas intensamente en ser los líderes de mercados a
costa de lo que sea, apasionadas en invertir, en desarrollar nuevos productos, en hacer mucha publicidad y
sobre todo en desplazar a sus competidores.

Estas empresas son conocidas en todo el mundo porque siempre están en las listas de Fortune o en las
listas de las 500 empresas más grandes del país. Incluso en muchas ocasiones, se les llega atener como
modelos de desarrollo empresarial. Sí muchas empresas han aprendido a ser competitivas y saben que el
que no crece decrece, saben que el que no sigue aprendiendo está desapareciendo, saben que el éxito de
hoy es el resultado de las decisiones de ayer, saben que el cliente está deseoso de más y mejores
productos, saben que los competidores también se siguen preparando y saben sobre todo que la
renovación y la actualización son factores claves del éxito en sus empresas

Por consiguiente una empresa moderna hoy en día debe desarrollar planes financieras con la finalidad de
conocer anticipadamente los excesos o faltantes de dinero, a fin de cumplir con los objetivos globales
empresariales.

Los presupuestos es la herramienta técnica administrativa que va a guiar al Gerente financiero a cumplir con
sus responsabilidades y objetivos de la empresa, que tiene implicancia con la política, con lo social, lo
económico, legal, cultural, a fin de maximizar con eficiencia los recursos de la empresa. Al establecer
objetivos empresariales representan el nivel más fundamental de la toma de decisiones, porque la
administración al desarrollar estrategias especifican el plan de ataque en las operaciones para alcanzar las
metas de la empresa.

Finalmente la planeación financiera obliga a la empresa a establecer el esfuerzo coordinado, cuando se


saben a dónde se dirige la organización y lo que se espera para alcanzar los objetivos por lo que debe
existir mayor coordinación, cooperación y trabajo en equipo .

1.1.9 Temas de Evaluación


1. ¿Cómo define la empresa?
a. La mezcla de recursos, obtenido con riesgo buscando obtener utilidades.
b. Asegurando la subsistencia del ente empresarial.
c. Es una institución pública, que busca el lucro.
d. Asegura el bienestar de los trabajadores.

2. ¿Cuáles son los objetivos de la empresa?


a. Maximizar las utilidades de los trabajadores.
b. Busca maximizar las utilidades de la empresa.
c. Busca la concordancia con la satisfacción de los intereses y necesidad de la sociedad.
d. Busca maximizar las acciones de la empresa.
20

3. ¿Qué papel desempeña la responsabilidad social para formular las metas de la empresa?
a. Requieren unir a la comunidad de su sector.
b. Las empresas deben tomar en cuenta, como agentes económicos, las políticas gubernamentales.
c. Las políticas tienen efectos en las acciones de la empresa.
d. Sobre la sociedad como un todo.
4. El entorno externo de una empresa no incluye:
a. Los gremios b. Los clientes c. El gobierno
d. La producción e. La oferta

5. La administración de una empresa debe estar enmarcada en:


a. El sistema económico b. El plan de desarrollo c. El sistema de gobierno
d. La política nacional e. La globalización

6. ¿De las metas financiera? (Pregunta continua del numeral (3).


a. Afecta la liquidez de la empresa.
b. Tiene efectos económicos.
c. Aumenta sus costos.
d. Contribuye a la economía del país.

7. Indique en cada uno de los enunciados siguientes sí es verdadero ó falso y escriba en el espacio,
correspondiente “V” ó “F”

-------- 1. El papel de las finanzas en una empresa se limita a obtener de fondos.


--------- 2. La magnitud y el riesgo de los ingresos futuros esperados determinan la valuación de la
empresa.
--------- 3. El papel del administrador financiero es contribuir a maximizar el valor de la empresa.
--------- 4. La autoridad financiera de una empresa tiende a la descentralización más que a la
centralización.
--------- 5. La liquidez y la rentabilidad son metas competitivas de la administración financiera.
--------- 6. El requerimiento causal básico ó la variable más importante en el plan financiero esta
representado por las ventas.

8. Es importante para una organización definida, asigna autoridad y responsabilidad para un buen
desempeño.
a. Requiere de factores internos y externos.
b. Para una toma de decisiones centralizada.
c. Para el tamaño de la organización.
d. Para la toma de decisiones descentralizada.
e. Tecnología y características del mercado.

9. Las obligaciones de los responsables financieros incluyen:


a. Una función de control
b. Participación en el planeamiento y control.
c. La supervisión de las funciones de planeamiento y control.
d. Responsabilidad de la obtención de financiación externa de la empresa.

10. Los ejecutivos financieros tienen elevada jerarquía en la organización de las empresas, porque:
a. El análisis del planeamiento, y de las operaciones de control de los cuales son responsables,
tienen importancia.
b. Pueden obtenerse economías importantes centralizando las operaciones financieras.
c. Siempre son parientes políticos del gerente.
d. Muchas decisiones financieras son fundamentales para la supervivencia de la empresa.
e. El dinero es siempre es más importante que cualquier otro aspecto de la empresa.
21

1.2. El Proceso Presupuestal


1.2.1 Conceptos e Importancia del Proceso Presupuestal
El proceso presupuestario es un método para mejorar las operaciones, en un esfuerzo continuo para hacer
que el trabajo se realice en la mejor forma posible. Tradicionalmente, se ha considerado al presupuesto
como un instrumento para limitar los gastos. El punto de vista más moderno es considerar el presupuesto
como un instrumento para obtener el uso más productivo y lucrativo de los recursos de la empresa.

El presupuesto a través de su proceso, proporcionan una valiosa información a los ejecutivos de alto nivel,
así como al personal administrativo.

Toda vez que este instrumento bien formulado y efectivamente llevados a la práctica hacen que los que se
guían ó se orientan, adquieran conciencia del hecho de que la alta Gerencia tiene una comprensión realista
de la índole de las operaciones en los negocios de la empresa.

Así, el presupuesto se convierte en un importante instrumento de comunicación entre la dirección y el


personal de trabajadores, representa también el instrumento de planificación y control que permite a la
administración prever los cambios y adaptarse a ellos. Las operaciones comerciales en el ambiente
económico actual son complejas y se hallan sometidas a grandes presiones competitivas. En tal ambiente,
se producen muchas clases de cambios. La tasa de crecimiento de la economía en su conjunto fluctúa, y
estas fluctuaciones afectan a al sector industrial, comercial y otras en distintas formas.

El proceso presupuestal, en su preparación debe estudiarse como un proceso contable y también como un
proceso administrativo.

a. Proceso Contable: Los procedimientos son esencialmente, basados en los estados financieros,
idénticos en su estructura a los que resultan del proceso histórico de las operaciones. La única
diferencia es en que las cifras presupuestales son estimaciones de lo que se cree sucederá en el futuro,
en vez de datos históricos de lo que ocurrió en el pasado.
b. Punto de vista Administrativo: El proceso presupuestal está íntimamente relacionado con el negocio de
la empresa, que un descripción completa de los factores y consideraciones involucrados va más allá de
los propósitos, porque lo que trata de hacer una descripción integral, mencionando algunas de las
consideraciones de importancia general en el proceso presupuestal.

1.2.2 Importancia del proceso presupuestal para la empresa


Está en la participación continua de la organización en la elaboración de un plan, lo que produce un
conocimiento tanto del funcionamiento interno de la empresa como de sus respuestas necesarias al
cambiante entorno.

El proceso funciona como un sistema global, considerando que todas las funciones y niveles organizativos
de la empresa deben planificarse utilizando la metodología del razonamiento sistemático, ya que el sistema
global funciona mediante la interacción conjunta de sus componentes.
Los presupuestos son importantes para la empresa porque señalan los elementos más relevantes que
caracterizan a un presupuesto para momentos actuales que exige saber: cumplimientos de planes,
programas, coordinación de actividades, límites de gastos, estimación de fuentes de recurso, cumplimientos
de objetivos y metas.

Asimismo, existe el criterio que al desarrollar presupuestos nunca habrá unidad de criterios por la diversidad
de enfoques a que puede ser sometida esta disciplina. También es un instrumento económico que tiende a
perder vigencia en el transcurso del tiempo, debido principalmente al carácter dinámico de la Administración
y que, es precisamente el presupuesto uno de los elementos más llamados a recibir avances e innovaciones
técnicas e influjo de los condicionantes.

Finalmente, una empresa que no prepara un plan financiero, en estos tiempos modernos que requiere de
conocimientos técnicos administrativos para lograr objetivos y metas eficientes, estará condenada al
fracaso porque no sabrá cómo manejar los recursos con que cuentan. Por tal razón el Plan Financiero
(presupuesto) se convierte para una empresa exitosa una herramienta de suma importancia porque a través
de una planeación adecuada y racional, ordenando los ingresos y egresos de la empresa, con la finalidad
de que se pueda llevar a cabo un control más efectivo. De ahí el rol del presupuesto como uno de los
instrumentos de la planeación estratégica y táctica del control administrativo de mayor importancia.
22

Si, una empresa planea para el futuro, el presupuesto y el control pueden proporcionar a la Gerencia una
mejor base para comprender las operaciones de la empresa en relación con el entorno. Esta comprensión
da por resultado reacciones más rápidas ante los acontecimientos que se producen tanto interno como
externo, incrementando así la capacidad de la empresa para funcionar con eficiencia.

Por qué elaborar los presupuestos?


Uno de los aspectos básicos de toda empresa es la supervivencia dependiendo del giro normal del negocio.
Lo que se pretende al elaborar los presupuestos con cierta credibilidad a la información obtenida y
proyectada, para evitar riesgos, mantener control y obtener resultados sobre aspectos de ventas,
producción, compras, ingresos y egresos y su correcta financiación.
De acuerdo con esto es necesario elaborar el presupuesto por:

a. Los objetivos de la empresa deben ser desarrollados según el tiempo de duración, corto, mediano y
largo plazo.
b. Las metas deben desarrollarse en el corto plazo
c. El pronóstico financiero debe aplicarse a las ventas, a nivel general de la empresa.
d. El plan financiero debe desarrollarse a corto plazo y por área de la empresa.
e. Permite elaborar un informe de resultados periódicos los cuales realizan un seguimiento de la
gestión.
f. Permite efectuar un control periódico y permanente a cada uno de los presupuestos, según el
resultado obtenido.

Es importante destacar que todas y cada una de las empresas y/o negocios requieren de un efectivo
método para elaborar presupuestos. Por otro lado las empresas que por su diversidad de productos o
servicios requieren un trabajo formal en la elaboración de sus presupuestos, al igual que un buen sistema
de control presupuestal.

Los presupuestos se realizan en base al conocimiento acumulado que la organización tiene como actividad
concreta de la empresa, de los cambios importantes que pueden producirse en el mercado, o en la
combinación productiva y de los pronósticos o previsiones esenciales sobre la base de cantidades y precios
que la empresa realiza.

El presupuesto se subdivide, posteriormente según las necesidades de la administración en períodos


diarios, semanales, mensuales, o trimestrales. Para tomar decisiones finales se requieren:

- Introducción de nuevos productos.


- Establecer nuevas políticas de precios, dependiendo de la reacción de los competidores.
- Prever la variación, de los sueldos y salarios, precios de las materias primas y otros gastos
generales.

1.2.3 La organización de presupuestos


En muchas empresas su preparación se lleva a cabo por un comité de presupuestos, integrados por todos
los ejecutivos de línea de la empresa. Este comité establece las reglas generales que la organización debe
seguir, coordina los presupuestos de cada una de las unidades de la organización y resuelve las
diferencias que surjan entre ellas, y la someten al presupuesto final a la Gerencia General, para su
aprobación.

Asimismo, la organización lineal usualmente recibe asistencia, en la preparación del presupuesto, por el
grupo de asesores de la empresa, a fin de proveer de la información de las operaciones pasadas presente ,
sean útiles en la preparación del presupuesto, en hacer cálculos con base en las decisiones tomadas por la
línea ejecutiva en la organización en coordinar las cifras presupuestadas, y en ver que cada quien
suministre sus datos oportunamente, así la organización presupuestal puede hacer una gran parte de la
tarea presupuestal. Es como una empresa telefónica, que opera un sistema de comunicaciones importante,
responsable de la velocidad, de la exactitud y de la claridad con que los mensajes fluyan a través del
sistema.

La organización para la preparación de presupuestos, requiere la ayuda de la dirección, pero el presupuesto


en sí debería considerarse como una meta y una guía para ayudar a todos los niveles directivos.

Por lo tanto su preparación del presupuesto y el uso efectivo de los procedimientos presupuestarios debería
aceptarse como responsabilidad corporativa de todos los ejecutivos ante la dirección. Al diseñar los
formatos apropiados, preparar instrucciones por escrito y fijar programas para la preparación y revisión de
los mismos. El departamento de contabilidad proporcionará la información necesaria y con la metodología
23

necesaria el responsable elaborará dichos instrumento financiero, a fin de encauzar y dar vitalidad al
programa presupuestario y ayudar a que tenga éxito.

1.2.4 Los pasos que se requiere


1. Se hacen pronósticos de los ingresos y gastos probables durante un período de tiempo y que
varían según la naturaleza y necesidades del negocio.
2. Se establecen los presupuestos ó planes de operación aprobados, basados en gran parte sobre los
pronósticos.
3. La información estadística de actuación real se compilan a intervalos fijos durante el período del
presupuesto y se comparan con las partidas presupuestadas.
4. Se miden las variaciones reales de actuación presupuestada y se analizan las razones ó causas de
las variaciones.
5. Se determinará la necesaria acción correctiva a tomar para reducir e eliminar las causas de las
variaciones.

1.2.5 Clases de Presupuesto


Los presupuestos por naturaleza se desarrolla según el sector , donde se formule , tanto en el sector
privado, como en el sector público y que ambos presupuestos contienen en lo general el conjunto de
objetivos, medios, programas de acción y proyectos a implementarse en cada uno de los sectores
económico y sociales, con el propósito de alcanzar metas propuestas.

1.2.5.1 Presupuesto Público


El papel de Estado en la economía y sociedad, está definida por los objetivos y políticas que
sustentan y desarrollan cada uno de los gobiernos , que define su política frente a cada aspecto
de la vida social, su política de producción, de precios, internacional, de ingresos, monetarios,
etc. Del mismo modo precisa su participación en la educación, salud, vivienda, industria, etc.
24

Una vez fijado los objetivos y el marco de acción estatal se elaboran los planes o programas de
acción, donde se trazan las formas como se cumplirán con los objetivos señalados.

El presupuesto público constituye el instrumento de ejecución inmediata (corto plazo) de los


objetivos económicos y sociales contenidos en los planes de desarrollo.

En términos generales el presupuesto público, también es una cuenta que establece con
anticipación la evolución de algunas variables económicas en un período determinado, que
busca presupuestar ó prever la evolución en el año de la producción, de la inversión, de las
exportaciones, de los gastos familiares, de los ingresos familiares, de las variables monetarias,
etc. Por lo tanto da origen a un presupuesto específico a cada variable, y se puede establecer
muchas clases de presupuestos, sólo para mencionar se denominará a nivel titular, y son:

1. Presupuesto económico;
2. Presupuesto monetario;
3. Presupuesto de gasto familiar;
4. Presupuesto de inversiones;
5. Presupuesto de comercio exterior.

Por consiguiente, se puede definir al Presupuesto público en el campo de las finanzas públicas,
como un documento contable que contiene la previsión de ingresos y la programación de los
gastos que realizará el gobierno, en un período determinado, para cumplir con sus fines y
objetivos.

Asimismo, el presupuesto público, es un mecanismo de Administración, porque lo define como


una cuenta de estimaciones de ingresos y egresos del gobierno, es un medio de control y
coordinación , que prepara los ingresos mediante cálculos, bajo ciertas normas, ajustándose
luego los gastos al nivel permitido.

Cuenta con las siguientes ventajas a través de su proceso y fiscalización:

o Establece las bases legales para realizar los gastos de los fondos.
o Fija la estructura de las cuentas públicas y determina la forma de llevar la contabilidad
gubernamental.
o Hace posible una sistemática revisión de las operaciones internas desde el punto de
vista de la legalidad y honestidad.

El gran inconveniente, es que el incumplimiento a estas normas legales de presupuestos traerá


como consecuencias un proceso administrativo que por lo general se denomina malversación
de fondos.

Y para concluir lo expuesto en este sector, también se obtiene resultados financieros,


representado por el resultado final de las operaciones del Gobierno Central, equivale a la
diferencia a la diferencia entre el resultado económico menos las amortizaciones totales.

Expresado de otra manera, es la diferencia entre los Ingresos corrientes y los gastos totales
(Gastos corrientes más gastos de capital más amortizaciones).
- Sí, el resultado financiero es positivo hay Superávit Financiero.
- Si, el resultado financiero es negativo hay déficit financiero.
Finalmente, en este sector, lo que se busca como objetivo a través del desarrollo de sus
presupuestos en sus diferentes clases, otorgar servicios a la comunidad ó usuario.

1.2.5.2 Presupuesto Privado.


En sector privado, por la diversidad de empresas, tanto por su actividad, como su magnitud,
existe una variedad de presupuestos, en el presente trabajo sólo de explicará dentro de una
generalidad para su planeación, dirección y control presupuestal, para lograr los objetivos y
metas empresariales.

En este sector las empresas a través de sus planes financieros (presupuestos financieros)
buscan obtener beneficios por sus inversiones ó más bien maximizar sus inversiones, luego de
conseguir el máximo de eficiencia y productividad de sus inversiones y maximizar el valor de la
empresa.
25

Asimismo, en este sector privado, las empresas que por su actividad de desarrollo realizar, se
valen de la Administración, para lograr eficiencia, a través de planeación, ejecución y control
presupuestario, y que su desarrollo amplia del proceso se explica en forma amplia en todo el
presente trabajo.

Las empresas en este sector, por sus características de las decisiones que toman son más
para obtener beneficios, por tanto buscan una Administración más eficiente y eficaces, en el
cual presentan mediante la imagen de planeación total de todos los presupuestos, tales como:

A. PRESUPUESTO DE OPERACIÓN
1. Presupuesto de ventas.
2. Presupuesto de producción.
3. Presupuesto de Compras
4. Presupuesto de gastos administrativos (distribución)
.
B. PRESUPUESTO FINANCIERO
1. Presupuesto de Inversión
2. Presupuesto de caja
3. Estados Financieros Proyectados.

Sí, consideramos la empresa como un sistema global, podemos desarrollar los siguientes
presupuestos parciales que componen el presupuesto integral de la empresa.

1.2.6 El Sistema Presupuestario


La naturaleza general del proceso presupuestario, es parte de la actividad planeadora total de la empresa,
por lo que debemos comenzar expresando los objetivos ó metas de la empresa.

El sistema presupuestario es de vital importancia para la administración de una empresa, un aspecto del
sistema es especialmente importante para el gerente financiero, el presupuesto de efectivo. El presupuesto
de efectivo es, en realidad el principal instrumento para efectuar pronósticos financieros a corto plazo. Los
presupuestos de efectivo, si se usan apropiadamente, son muy precisos y pueden señalar los fondos que se
necesitarán, cuando se necesitarán y cuándo las corrientes de efectivo serán suficientes para retirar
cualesquiera préstamos que pudieran ser necesario.

Un buen sistema presupuestario reconocerá que algunos factores escapan al control de la empresa. Es
importante el estado de la economía y sus efectos en las ventas, y se elaborarán presupuestos flexibles
como objetivos para las diferentes unidades, suponiendo diferentes niveles de ventas. Igualmente un
sistema presupuestario asegurará que quienes sean responsables de llevar a la práctica un plan
intervengan en su preparación
26

Asimismo, el sistema presupuestario suministra una imagen integrada del conjunto de operaciones de la
empresa. Por consiguiente, permite que la Gerencia de cada unidad de la organización perciba la relación
de su parte de la empresa con la totalidad.
Por ejemplo:
“Una decisión en el área de producción, en el sentido de modificar el nivel de los inventarios de trabajo en el
curso de realización o de una decisión comercial de modificar las condiciones de las cuales se vende
determinado producto, pueden reflejarse en determinados aspectos de todo el sistema presupuestario, y
modificar la rentabilidad general de la empresa “

Es por eso, que el sistema presupuestario, se elaboran presupuestos para todas las actividades importantes
de la empresa. En el marco de cada programa presupuestario hay presupuestos individuales, por ejemplo:

“El de materiales, el de requerimiento de personal, un presupuesto de gastos de las instalaciones o gastos


generales de capital“.

Las proyecciones de los elementos de entrada y costos, determinan el resultado de lo presupuestado ó


proyectado. El balance proyectado se basa en los pronósticos de los requerimientos de los distintos tipos
de activos, que constituyen el sostén de las ventas previstas.

1.2.7 Resumen
Los presupuestos es un instrumento financiero de vital importancia para la Gerencia Financiera, por que la
guía de las actividades futura de la empresa.

Es un instrumento financiero para lograr el uso más productivo y rentable de los recursos de la empresa. Se
examina los presupuestos con el fin de comparar planes y resultados, el proceso denominado “control de
acuerdo con el plan”. Es un proceso de permanente supervisión que significa revisar y evaluar el
rendimiento, con referencia a normas ó políticas establecidas previamente. Los presupuestos deben
suministrar guías valiosas tanto a los altos ejecutivos como al personal administrativo. Los presupuestos
bien formulados y desarrollados con eficacia, determinan que los de menor jerarquía, adquieran conciencia
de que la alta dirección aplica un enfoque realista de la naturaleza de las operaciones de la empresa. Y
finalmente, el presupuesto se convierte también en un importante medio de comunicación entre la alta
dirección y el personal administrativo al que instruye.

Asimismo, un sistema presupuestario integral abarca todos los aspectos de las operaciones de la
organización en el horizonte de planeamiento; el uso de los presupuestos flexibles contempla las
modificaciones de los planes requeridos por las variaciones de los factores que no están bajo el control de
la empresa, especialmente el nivel de la actividad económica. El propósito general de los presupuestos es
mejorar las operaciones internas reduciendo los costos y elevando la productividad. Un sistema
presupuestario comienza con un conjunto de normas o políticas de actuación, ú objetivos. Estos objetivos
constituyen, en efecto, el plan financiero de la empresa. Las cifras proyectadas se comparan con los
resultados reales, esta es la fase de control del sistema presupuestario, y es un paso decisivo en las
empresas bien administradas.

1.2.8 Temas de Evaluación

1. Es una pregunta de estudio, compagine los principales participantes con las respectivas actividades,
anotando las letras que correspondan en los espacios en blanco.
Actividad financiera Principales participantes
--------- 1. Desarrollar el plan táctico financiero. A. Gerentes de nivel medio.
--------- 2. Desarrollar los objetivos de la empresa. B Gerente General o Directorio
--------- 3. Desarrollo del plan estratégico. de la Empresa.
--------- 4. Desarrollar metas, premisas y C. Gerente de línea
estrategias de la empresa. D. Grupo de la alta dirección (operacional).

2. Indique cuales son las variables más importantes de la función de la administración, para el desarrollo
del proceso presupuestal.
a. Plan táctico y estratégico
b. Metas, objetivos y funciones.
c. Planear, dirigir y controlar.
d. Estructuración, informes y seguimientos.
e. La macroeconomía y microeconomía.

3. Indique cuales las responsabilidades primaria del proceso presupuestal.


a. Estrategias y tácticas de la empresa.
27

b. Administración ejecutiva y administración del nivel medio.


c. Objetivos y metas.
d. Todos los niveles de la administración.
4. Indique cual es la estructura de un programa de un plan financiero de una empresa.
Programas Planes
--------- 1. Plan de ventas A. Plan estratégico L .Plazo.
--------- 2. Activo B1. Balance de Gestión.
--------- 3. Proyección de ventas B2. Balance General.
--------- 4. Plan de producción -----------------------
--------- 5. Pasivo
--------- 6. Proyección Activo fijo. Nota:
--------- 7. Capital social B. Plan táctico.
--------- 8. Flujo de caja y financiero.

5. Indique cuál es la estructura de un programa de un plan operativo en el proceso presupuestal.

a. Estudio macroeconómico.
b. Objetivo generales de la empresa.
c. Presupuestos variables.
d. Metas específicas de la empresa.
e. Presupuestos de gastos.

6. En la presupuestación participativa, en el proceso presupuestario tienen efectos benéficos en dos


formas :
a. El proceso de participación que se reduce de la información en la organización, partiendo
de la administración superior hacia los problemas ambientales y tecnológicos, acerca de los
cuales los gerentes en los niveles inferiores tienen un conocimiento específico.
b. El proceso de participación, propicia un mayor compromiso por parte de los gerentes de los
niveles inferiores, de llevar a cabo el plan presupuestal y cumplir metas.

Por consiguiente, existen dos clases de variables que moderan el impacto en la participación presupuestal,
como son: Culturales, organizacionales Interpersonales e individuales. Indique en el espacio en blanco
cuales son la participación en cada una de éstas variables.

Variables Participación
--------- 1. Sistema Legal A. Culturales
--------- 2. Nacionalidad B. Organizacionales
--------- 3. Religión C. Interpersonales.
--------- 4.- Tamaño del grupo D. Individuales.
--------- 5.- Incertidumbre en las tareas
--------- 6.- Personalidad
--------- 7.- Estructura organizacional
--------- 8.- Punto extremo de referencia
--------- 9.- Tensión en las tareas.
--------- 10.- Se percibe que el énfasis se da en la información contable.
--------- 11.- Tecnología
--------- 12.- Satisfacción intrínseca de la tarea.
--------- 13.- Estabilidad del medio ambiente.

7. Las funciones financieras siguientes, contribuyen a la utilización eficiente de los recursos :


a. Planeamiento y control.
b. Determinación de la disposición de la fábrica.
c. Selección de los mensajes publicitarios.
d. Determinación de los canales de distribución.
e. Administración del flujo de fondos.

8. La magnitud y el riesgo de los ingresos futuros esperados están influidos, por:


a. La mezcla comercial de productos de la empresa.
b. La posición de liquidez de la empresa.
c. El tamaño de la empresa.
d. La situación impositiva de los principales accionistas.
e. La tasa de crecimiento de la empresa.

9. Cómo están clasificados los presupuestos de la empresa?


a. Por su actividad de producción
28

b. Por su actividad en la economía nacional.


c. Por el tamaño de la empresa.
d. Por los objetivos que persigue.
29

II Unidad

Presupuesto de
Operación
30

Fundamentos del Proceso Presupuestal


El presupuesto anual, es un medio de acción empresarial que permite dar forma en términos económicos a
las decisiones contenidas en los planes y programas. El presupuesto constituye, o debe constituir, el
momento de reflexión anticipada frente al ejercicio que viene, convirtiéndose en el documento que refleja la
estimación expresada en cantidades y valorada en unidades monetarias de la actividad económica-
financiera pretendida por la empresa y aprobada por la dirección. En esta tercera parte del plan de trabajo,
se debe preparar el presupuesto de operación incluye el presupuesto de ventas y gastos de producción que
determinarán el margen de contribución ó marginal de la empresa.

El propósito fundamental de este estado financiero, de Ganancias y Pérdidas y del estado del flujo de
efectivo, es la preparación de información acerca de las fuentes y aplicaciones del dinero de una empresa
durante un período de tiempo en particular, esta información que se facilita a los usuarios de los estados
financieros, un detallado conocimiento sobre la disponibilidad generada y utilizada por las operaciones de
explotación, de financiación y de inversión.

El presupuesto de operación consiste usualmente en dos estructuras con idénticos totales, el presupuesto
de programas y el presupuesto de responsabilidad. Este último y especialmente los presupuestos variables
que le son relativos, es la principal base para las comparaciones en materia de los costos reales. La línea
administrativa, formada por un comité de presupuestos, toma las decisiones respecto de lo que deben ser
los planes, y los organismos de asesoría, tal vez dirigidos por un director de presupuestos, asisten a la
administración ejecutiva en la provisión de datos, en los cálculos y en arreglar y tramitar las cifras
presupuestales.

Los pasos importantes en el proceso del presupuesto son, cronológicamente; establecimientos de


lineamientos generales, preparación del presupuesto de ventas, elaboración de otros presupuestos de
operación, coordinación de los presupuestos parciales y revisión y aprobación.

2.1 Presupuesto de Ventas

El presupuesto de ventas es un parámetro inicial y base para los cálculos presupuestos, por lo tanto, este
debe tener en cuenta los siguientes elementos:

- Determinación de la cantidad de artículos que la empresa desea vender


- Cantidad de artículos que el consumidor estaría en capacidad de adquirir
- Determinación de los precios de cada artículo para la venta
- Determinación de los costos de comercialización y distribución.

Para el pronóstico de las ventas se debe tener:


o Información del comportamiento de las ventas periodos anteriores.
o Situación pasada, actual y futura de las condiciones socioeconómicas.
o Impacto de las promociones y la publicidad
o La cantidad que se debe producir para satisfacer las ventas planeadas, dejando un margen
razonable para satisfacer futuras ventas o ventas no previstas.
Una vez revisadas las situaciones pasadas y presentes, y dadas las metas amplias y resumidas de la
empresa y de sus filiales para el futuro, se prepara un presupuesto anual para predecir o pronosticar ventas.
31

2.1.1 Definición y Objetivos


El presupuesto de ventas constituye el fundamento básico sobre el que se construye el
programa de presupuestos. Únicamente si se fijan con exactitud los presupuestos de venta de
las varias clases de productos vendidos en términos de unidades y volumen de unidades
monetarias, que puedan realizarse durante el período del presupuesto pueden desarrollarse
sobre una base exacta y efectiva los presupuestos de costos y gastos necesarios para realizar
el volumen de ventas presupuestado.

Un presupuesto es un documento de planeación y control que muestra los objetivos de la


administración. En este sentido es más activo que pasivo. Las empresas necesitan disponer
de elementos de juicio para medir y predecir el tamaño actual, crecimiento futuro y potencial de
beneficios de las diferentes oportunidades que pueden ofrecer los distintos mercados en los
que han centrado sus objetivos.

Por lo tanto, un plan integral de ventas comprende dos planes diferentes, pero relacionados: El
plan estratégico y el plan táctico de ventas. En un plan integral de ventas se incorporan
detalles administrativos de índole tal como objetivos, metas, estrategias y premisas, que se
traducen en decisiones de planificación acerca del volumen planificado de ventas o servicios,
precios, promoción, y esfuerzo de ventas.

Los principales propósitos de un plan de ventas son:


a. Reducir la incertidumbre acerca de los futuros ingresos.
b. Incorporar los juicios y las decisiones de la administración en el proceso de planificación.
c. Suministrar la información necesaria para desarrollar otros elementos de un plan integral
de utilidades.
d. Facilitar el control administrativo de las actividades de ventas.

Finalmente, una proyección refleja la situación competitiva y ambiental que enfrenta la


empresa, mientras que el presupuesto de ventas muestra cómo intenta reaccionar la
administración a dicha situación competitiva y ambiental. Y que mucho depende del control
administrativo agresivo y eficiente.

2.1.2 Pasos principales para la formulación del pronóstico de ventas


Con el objeto de que los diversos elementos de pronóstico de ventas fluyan debe establecerse
un programa que identifique la responsabilidad de los segmentos individuales, son:
1. Establecimiento de las suposiciones básicas que deben ser usadas en el desarrollo del
pronóstico.
a. Tendencias económicas generales.
b. Cambios en la línea de productos, introducción de nuevos productos eliminación de
los productos viejos.
c. Cambios en la distribución.
d. Productos competitivos o acciones de mercado, que puedan identificarse.
2. Ejecución de estudios de investigación de mercados y simulaciones de mercados que traten
de áreas específicas de cambio potencial.
3. La distribución de la información sobre antecedentes necesaria al personal de ventas, como
una base para su análisis de las necesidades del cliente.
4. Recolección y resumen de los pronósticos de origen “popular” desarrollados por el personal
de ventas.
5. Refinamiento de las suposiciones básicas sobre la base de nuevos estudios, análisis y
objetivos de la administración.
6. Ejecución de proyecciones estadísticas.
7. Consolidación y conciliación de un pronóstico combinado.

Dado que el pronóstico va a ser el análisis después de los planes y presupuestos de


mercadotecnia, necesita estar disponible con suficiente anticipación a la fecha de presentación
del presupuesto. Cada uno de estos pasos puede modificarse y ejecutarse en distintas formas,
dependiendo de las características del negocio y de las habilidades de la administración.

Asimismo, deben dirigir la atención hacia áreas tales como en el producto, las políticas
generales de fijación de precios, los principales impulsos del mercado, las estrategias de
comercialización y la posición de la competencia.
32

2.1.3 El plan de mercadotecnia


Para la estimación de la demanda futura para una empresa específica se pone énfasis en la
utilización de la metodología basada en el análisis según las temporadas. Las empresas
necesitan disponer de elementos de juicio para medir y predecir el tamaño actual, crecimiento
futuro y potencial de beneficios de las diferentes oportunidades que pueden ofrecer los distintos
mercados en los que han centrado sus objetivos. Es decir, necesitan realizar previsiones de
demanda precisas. La gerencia de ventas es la responsable de hacer estimaciones, que luego
son utilizados por los responsables de las diversas funciones empresariales.

En principio se debe definir con precisión qué se entiende por demanda de mercado. El
mercado potencial se delimita alrededor de la característica de “deseo” o “interés”
exclusivamente. En otras palabras, estaría compuesto por un conjunto de consumidores que
manifiesta un interés elevado por una determinada oferta de mercado.

Esta definición sobre mercado, supone una herramienta útil para la planificación comercial. Si
una empresa pretende mejorar el nivel de ventas actuales, puede tomar una serie de medidas,
tales como:

o Reducir el precio para aumentar el tamaño de mercado atendido.


o Expandir el mercado potencial con la ayuda de una campaña publicitaria con el objeto
de convertir a los consumidores no interesados en consumidor interesados.
o Implantarse en otros mercados disponibles.

Por consiguiente, los conceptos más importantes para la medición de la demanda son los de
demanda de mercado y demanda de la empresa. En cada uno de ellos puede distinguirse una
función de demanda, una previsión y un potencial de mercado.

1. Por lo tanto, en la preparación Objetivos generales de ventas, tales como incremento o


disminución del mercado, cambios de precios y otros.
2. Estrategias que se espera que siga la competencia.
3. Características del producto, incluyendo rendimiento, puntos fuertes y débiles para competir,
posición dentro del ciclo total de producción.
4. Tendencias anteriores de ventas.
5. Relación esperada entre el esfuerzo promocional y de ventas en relación con los cambios en
volumen. del presupuesto de ventas, implica un plan de mercadotecnia:
a. Establecer objetivos de mercado en términos de ventas, tanto en unidades como en
dinero.
b. Proporcionar a la gerencia de producción y a otros departamentos, detalles de los
productos para fijar el nivel de actividad.

Por tal razón, el plan de mercadotecnia, se prepara sobre una base mucho más centralizada
que el pronóstico de ventas. Su preparación comienza con una comparación de pronósticos
externos e internos de ventas.
Datos adicionales considerados incluyen:
Al analizar todas éstas consideraciones, los gerentes de ventas y de producción, prepararán
el plan de mercadotecnia.
Este plan incluye un comentario sobre la justificación de las suposiciones, las políticas que
deben implantarse, y el apoyo que se le debe conceder a los programas promocionales.

Asimismo, es la tarea básica de ventas, y el responsable del presupuesto puede


proporcionar solamente una ayuda limitada, requiere de información estadísticas anteriores y
desarrollando el análisis de rendimiento que se requieren.

Finalmente, el presupuesto de ventas es una contribución importante que permite a la


administración tratar con más efectividad los problemas básicos de anticipar, coordinar,
controlar y evaluar los resultados. Un plan bien concebido de mercadotecnia como clave del
presupuesto, la calidad del presupuesto total de la empresa depende de la calidad del
presupuesto de ventas.

2.1.4 El pronóstico y el planeamiento total de las ventas


El pronóstico, por lo general, se emplea para predecir lo que ocurrirá, dada una serie de
circunstancias, para ayudar en la toma de decisiones correctas, sobre las alternativas más
prometedores para la organización.
33

El pronóstico de ventas es en sí el producto de conciliar las estimaciones separadas y, en


diversos grados, independientes, basadas en una variedad de fuentes de datos y diversas
estructuras lógicas. El pronóstico y el presupuesto juntos ayudan a un negocio ó empresa a
mantener una condición saludable y firme:

1. Son los medios para detallar y formalizar los planes y desarrollos de cada segmento de la
empresa.
2. Coordina los planes de todos los segmentos de la empresa.

Para su desarrollo del pronóstico requiere de una metodología:

Primero. El método estadístico, que implica la proyección de tendencias históricas de la


economía para el mercado o tipo de comercio, para el grupo de productos, para artículos
individuales, o para alguna combinación. En esta categoría de pronóstico incluye el análisis de
correlación, el cual utiliza indicadores sobresalientes e índices económicos obtenidos de
fuentes gubernamentales, instituciones bancarias, de economistas privados y empresas que
dan servicios estadísticos. Preparación que pueden ser clasificados en cuatro tipos que se
aplican en grado diferentes.

Segundo. Investigación de mercados, utiliza los estudios de investigación, dirigidos al análisis


de consideraciones tecnológicas, legales, y de estilo que no pueden reflejarse por completo o
inclusive parcialmente en los datos históricos. En esta categoría de técnica de pronóstico están
considerados técnicas especiales de análisis de entrada – salida, análisis econométrico, o las
diferentes formas de análisis de probabilidades.

Tercero. El método de origen popular, es muy utilizado en operaciones de productos


industriales, comerciales, de bajo costo ó precio desarrollados por la organización de ventas.
Por lo general se le proporciona al personal de ventas, preparar los perfiles y que analiza su
potencial, los registros de ventas históricos de clientes individuales como información de
respaldo.

Cuarto. Método de simulación de mercado, este método va ganando una mayor atención, basa
su modelo en las relaciones de causa y efecto que influyen en él. Esta técnica es relativamente
nueva, es utilizado con más frecuencia por las grandes empresas a fin de aplicar todos los
recursos necesarios como sus habilidades y su competencia en investigación de mercados.

Para ser confiable y útil, el modelo debe incorporar una expresión de cómo la administración de
mercadotecnia ve a sus consumidores, distribuidores y competidores, y cómo cree que ellos
actúen en respuesta a los cambios en elementos tales como precios gastos de publicidad y tiempo
de entrega.

Por lo tanto, los pronósticos constituyen, un elemento básico, para la estimación del volumen de
ventas totales de la empresa, que comprende todas las actividades de ventas.

Es por eso, un plan de ventas total abarca tanto los ingresos, como los componentes del costo de
ventas. Para los propósitos de planificación y control, es necesario considerar que la planificación
de ventas comprende una serie de componentes, que se pueden generalizar y establecer una
base de desarrollo, como: los objetivos de la empresa, las estrategias de la empresa y los
pronósticos de ventas.

Prácticamente toda empresa están sujetos a algunas variaciones estacionales en las ventas. La
tendencia estacional puede determinarse al trazar las ventas mensuales durante varios años y
mostrar su variación del promedio mensual de cada año.

Sería ingenuo suponer que las tendencias de ventas continuarían constantes, en la misma
dirección, con el mismo índice de crecimiento. La probable continuación de una tendencia, está en
el mejoramiento del producto, con el fin de crecer en el mercado, hasta que otros puedan
competir. El mayor beneficio que se puede derivar de un análisis de tendencias de las ventas, y
emplear conjuntamente con un análisis de correlación a la competencia, nuevos productos,
publicidad, etc, de tal modo tendremos un planeamiento total y coherente de los productos, que
determinarán el volumen total de ventas de la empresa.
34

2.1.5 Política de ventas y el presupuesto de ingresos

El proceso del plan financiero, en su primer nivel de ventas que es la expresión formal y
detallada del pronóstico, requerirá de políticas que deba establecer la empresa para su
programa de ventas. Que al desarrollo del plan financiero debe conocer éstas políticas de
ventas para estimar los ingresos correspondientes a cada mes, trimestre, semestre, a fin de
programar las obligaciones de la empresa. Asimismo, la empresa por naturaleza obtiene otros
ingresos, que junto con los ingresos provenientes del giro esencial del negocio, se obtendrá
los ingresos totales de la empresa.

Los objetivos para obtener el volumen máximo de ventas, por el número de unidades,
pensando que un mayor volumen de ventas permitirá reducir costos y elevar los beneficios a
largo plazo, por medio de un precio más bajo, suponiendo que el mercado es muy sensible a
los precios. Las decisiones sobre la misma, viene condicionada por el producto que ofrece la
empresa, o en definitiva por la estructura del mercado correspondiente. En un mercado
competitivo, el precio es determinante por lo que ofrece y por la demanda del mismo y de su
flexibilidad en las política el cual todo esto permitirá maximizar los ingresos que necesita la
estimación de la función de la demanda, generalmente permitirá la de los beneficios esperados,
así como el crecimiento de la empresa.

Para establecer la política que rija el grado de detalle en el plan de ventas a corto plazo, lo
principal es el uso de los resultados.
1. La cuestión más importante es la presentación por áreas de responsabilidad para los
efectos de la planificación y control.
2. El plan de ventas a corto plazo debe proporcionar el detalle necesario para que otros
gerentes funcionales tengan una clara comprensión de las parte del plan de utilidades.
Por qué los gerentes de producción necesitarán de suficientes detalles para planificar
los niveles de la producción y las necesidades de capacidad de la planta. La gerencia
financiera necesitará información para evaluar y planificar los flujos de efectivo, los
costos unitarios, las necesidades de inventarios, etc.
3. Va depender también del tipo de empresa, del tamaño de empresa, de la
disponibilidad de recursos y del empleo de los resultados por parte de la
administración.

Por consiguiente, la empresa para el desarrollo de su plan de ventas, requiere de políticas,


cómo va a vender (contado, crédito o combinado), así como de otros ingresos que pueda
percibir la empresa, constituirá los ingresos totales de la empresa, y esta información es valiosa
para tomar decisiones, como estimar la liquidez, la de inversiones y financiamiento de la
empresa.

2.1.6 Resumen
La elaboración de los planes financieros tienen algo de mecanicista, sin embargo el cumplimiento
sistemático de las fases siguientes tales como el plan, los objetivos y las estrategias reflejan en los
presupuestos de las áreas distintas de la empresa a fin de obtener un beneficio global.

Para totalizar los distintos conceptos presupuestarios de todos los planes del departamento, se necesita la
decisión final del gerente financiero, como consecuencia de las responsabilidades que le competen a nivel
de empresa. Por lo tanto el pronóstico de ventas es el punto de apoyo para obtener las utilidades, es una
tarea que tiene muchas incertidumbres y factores que afectan las ventas, incluyendo las políticas de precios,
el grado de competencia industrial, la actitud de sus competidores, la aparición de nuevos productos y las
condiciones económicas.

Prever correctamente es el preludio de la planificación del beneficio y ambas actividades dependen


fundamentalmente de la metodología utilizada y de la cantidad y calidad de la información disponible para la
toma de decisiones, dentro del proceso de la planificación estratégica. Por otra parte, se necesita formular
una serie de hipótesis igualmente lógicas respecto a los factores que quedan fuera del control. Se precisa
información sobre el nivel actual y los niveles pasados de actividad y sobre la tendencia que construirá la
base de la previsión, de tal forma que se pueda elaborar un esquema de los niveles más probables que
alcanzarán las futuras condiciones bajo las cuales debe operar la empresa.

Los puntos concretos que caen dentro del campo de la función financiera son los siguientes:
1. Información a nivel macroeconómico: datos económicos y financieros generales a nivel
nacional e internacional; previsiones políticas y jurídicas.
35

2. Datos relacionados directamente con la empresa: precios, costos y márgenes; Costo del dinero
y tipos de interés; impuestos; tipos de cambio y convertibilidad de las monedas; costo de los
servicios; y otras.

La dirección financiera debe establecer previsiones respecto a todos estos puntos, aunque en muchos
casos no sea posible elaborar tendencias basadas en las series de datos históricos. Por consiguiente,
cuando se trata de elementos controlables o sobre los cuales la empresa posee experiencia y capacidad, se
pueden realizar previsiones mediante extrapolación de los datos pasados y presente, con las oportunas
modificaciones que impongan los nuevos datos obtenidos; pero cuando se trata de datos relativos al
entorno exterior, sobre todo a aspectos muy influenciados por problemas políticos, el camino a seguir es
distinto.

En este caso se han de proponer hipótesis perfectamente concebidas y a priori razonables. Si el director de
la planificación y el director general las aceptan, deberán ser incluidas en el documento de planificación. De
este modo todos cuantos tienen responsabilidades de planificación pueden incorporar a sus presupuestos y
a sus programaciones de otras actividades y de hipótesis aceptadas globalmente por toda la empresa.

Sin embargo muchas empresas han desarrollado técnicas más adelantadas para hacer sus pronósticos y
puedan lograr una realización. La responsabilidad de establecer presupuestos de ventas, es cuando se
decide desarrollar un sistema de planeación y control presupuestario a fin de que ofrezca una oportunidad
creativa de mejorar sus mercados y la efectividad de las ventas.

Para pronosticar ventas, se requiere inicialmente la información interna y externa con el único propósito de
estimar unidades a producir o vender, así como de en unidades monetarias. También se debe establecer
políticas de ventas para determinar el volumen de ingresos totales de la empresa. Para desarrollar un
pronóstico de ventas requiere previo un plan de mercadotecnia, a fin de conocer anticipadamente el tamaño
potencial con que se podría vender.

Por consiguiente, este proceso debe reconocer la importancia de las metas de la administración, tanto
estratégicas como tácticas. Para la motivación del comportamiento, así como para los imperativos del juicio
personal, el proceso debe propiciar en la mayor medida posible, la participación de los gerentes de ventas,
desde el nivel más bajo hasta el nivel más alto. Cuando ello sea factible, también deben participar los
promotores de ventas que tratan directamente con los clientes porque a menudo, ellos están en posibilidad
de obtener de éstos, información relevante acerca de sus futuros planes de comprar y de las presiones de la
competencia.

Por último, la evaluación del resultado es de especial interés para el gerente de ventas, porque en el
aspecto económico de las actividades de ventas hay considerablemente más flexibilidad que en otras áreas
funcionales de la empresa. Esto equivale a decir simplemente que la gerencia de ventas por lo general
tiene más habilidad que otras gerencias para hacer dinero gastándolo. Los departamentos de producción y
administración operan típicamente en un ambiente menos flexible.

Como el gerente de ventas se da cuenta de que los gastos para el desarrollo de nuevos productos,
investigación de mercados, más vendedores acuerdos con agentes ó distribuidores, aumentos en la
promoción y la publicidad, y otros semejantes pueden incrementar el ingreso, y posiblemente la utilidad, la
evaluación del resultado es un aspecto que se revisa con frecuencia.

Finalmente, en el desarrollo del presupuesto de ventas, se ve como un buen sistema presupuestario, que
cubre los problemas básicos administrativos de anticipación, coordinación, control y evaluación del
resultado.

2.1.7 Preguntas de Aplicación


01. ¿Qué es un plan integral de ventas?
a. Es tomar en cuenta la información estadística de ventas
b. Toma en cuenta el ambiente interno para pronosticar.
c. Toma en consideración básica la toma de decisiones respecto a la comercialización.
d. Toma en cuenta los saldos operativos del plan.
e. Constituye un enfoque organizado para desarrollar el plan integral.

1. ¿Cuáles son sus principales propósitos?


a. Es para obtener grandes utilidades.
b. Para reducir la incertidumbre.
c. Sólo para las empresas comerciales.
d. Incorpora juicios y decisiones de la administración.
36

2. ¿Qué diferencia hay entre un pronóstico de ventas y un plan de ventas?


a. No existe diferencias.
b. Un pronóstico no es un plan.
c. El pronóstico es una estimación, el plan de ventas incorpora decisiones de administración.
d. Busca alcanzar objetivos.

3. Indique en cada uno de los enunciados siguientes si es verdadero ó falso, escriba en el espacio
correspondiente “V” ó “F”
------- 1. El método del porcentaje de ventas, aplicado al pronóstico es esencialmente un método o una
técnica empleada para pronosticar ventas .
------- 2. Cuando más alta sea la rotación del activo, mayor será la medida de la financiación externa
necesaria para obtener determinada tasa de crecimiento de ventas .
------- 3. Cuando más elevada sea la tasa de crecimiento en las ventas para una rotación dada del
activo y una tasa dada de utilidad sobre las ventas,
mayor será financiación externa neta necesaria para mantener dicho
crecimiento.
------- 4. El método del porcentaje de ventas es flexible y adaptable al pronóstico de
cambio a plazo relativamente corto y la técnica de regresión es útil en el
pronóstico de cambios a largo plazo.
------- 5. En el análisis de regresión la línea de mejor ajuste permite el análisis de tres
variables en un solo gráfico.
------- 6. El método de porcentaje de ventas, y la línea de mejor ajuste en el análisis
de regresión, generalmente determinan idénticos pronósticos de los
inventarios.
------- 7. Puesto que los juicios cualitativos son siempre necesarios, el análisis cuantitativo
corrientemente es sólo complementario y tiene importancia secundaria.
------- 8. El requerimiento causal básico ó la variable más importante en el pronóstico
financiero está representado por las ventas.
------- 9. El aumento de las cuentas por pagar y de las deudas incurridas a causa de
los aumentos de las ventas, determina aumentos espontáneos de la
financiación.

4. ¿Cuál es la variable básica de pronóstico en el análisis de los índices financieros, la


elaboración del presupuesto y el pronóstico financiero.?
a. El presupuesto de compras
b. Las ventas totales.
c. El flujo de fondos de la empresa.
d. El análisis financiero de la empresa.

Pasos importantes para el desarrollo del presupuesto Ingresos


1. En el enunciado de cada caso, ubicar las ventas reales ó históricas.
2. Ubicar el plan de ventas proyectadas (Pronóstico de ventas o Plan de ventas)
3. Conocer ó ubicar en el caso las políticas sobre ventas.
4. Preparar el análisis de ingresos (con la mezcla de los numerales 1, 2 y 3)
5. Resumir y ordenar según lo solicitado el presupuesto de ingresos (puede ser por meses, trimestre ó
semestre)

01 Caso de aplicación: Tiendas “EL”


Las tiendas “El” se encuentran actualmente desarrollando el presupuesto para el primer semestre de 2011,
detallándolo por meses. Las ventas planificadas para los seis (6) meses ascienden a $ 900,000.oo (antes de
cualquier deducción) y se distribuye como sigue: 13% en joyería; 43% en artículos para caballero; 41% en
vestidos para damas y jovencitas y abrigos; y 3% en diversos. La distribución de las metas de las ventas por
meses es como sigue:
Departamento de Ventas
Mes Joyería Art. Caballero Art. Damas Varios
Enero 11 8.0% 8.2% 14.4% 12.1%
Febrero 9.8% 8.3% 20.8% 16.3%
Marzo 11.3% 9.1% 18.9% 15.7%
Abril 18.5% 20.7% 16.7% 18.2%
Mayo 45.3% 47.4% 13.7% 27.3%
Junio 7.1% 6.3% 15.5% 10.4%
37

El pool de vendedores y el gerente de ventas de la empresa desarrollaron los datos anteriores. Un


pronóstico independiente de consultoría externa apoya estos planes.

Se quiere conocer lo siguiente:


1. Prepare un resumen del presupuesto de ventas por departamento.
2. Prepare un presupuesto detallado de ventas por departamento y por mes.
3. Determine la utilidad o pérdida de la empresa, si sus costos variables son del 40% de las ventas y
los costos fijos sean del 20%.

Solución: Caso “EL”

ANÁLISIS DE VENTAS

13% 43% 41% 3% 100%


Artículos ----> Joyería Caballeros Damas Varios

Plan de Ventas 117,000 387,000 369,000 27,000 900,000


Enero 9,360 31,734 53,136 3,267 97,497
Febrero 11,466 32,121 76,752 4,401 124,740
Marzo 13,221 35,217 69,741 4,239 122,418
Abril 21,645 80,109 61,623 4,914 168,291
Mayo 53,001 183,438 50,553 7,371 294,363
Junio 8,307 24,381 57,195 2,808 92,691

TOTAL 117,000 387,000 369,000 27,000 900,000

PRESUPUESTO DE INGRESOS

Artículos Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio TOTAL

Joyería 9,360 11,466 13,221 21,645 53,001 8,307 117,000


Caballero 31,734 32,121 35,217 80,109 183,438 24,381 387,000
Damas 53,136 76,752 69,741 61,623 50,553 57,195 369,000
Varios 3,267 4,401 4,239 4,914 7,371 2,808 27,000

TOTAL 97,497 124,740 122,418 168,291 294,363 92,691 900,000

Balance rendimiento proyectado


Al 30/06/2011

Ventas $ 900,000
Costo de ventas - 360,000
Margen de Contribución 540,000
Gastos Financieros - 360,000
UAII 360,000
38

100 Ventas Totales

600
Costo Total
200

Costo Fijo

50 100 150 200

02 Caso de aplicación: Gloria

La gerencia de la empresa del caso, ha creído conveniente, frente a los grandes cambios, motivado por
la globalización, tanto en el mercado interno y externo, desarrollar un plan estratégico de la actividad
financiera, por lo que ha solicitado al Gerente Financiero, ante una falta de liquidez de la empresa,
preparar el Presupuesto de Ingresos y el Estado de Rendimiento, correspondiente al primer semestre
del año 2011. Se informa la siguiente situación financiera:
o El plan de Ventas anual (proyectado) es de $.2.8 millones y son constantes.
o Los activos totales de la empresa ascienden a $. 840,000 y tienen 10 años de vida útil.
o La empresa tiene acciones comunes por el orden de $. 150,000.
o El valor nominal de la acción es de $.10
o Las ventas reales de Noviembre y Diciembre es de $ 280,000 y $ 300,000.
o La política de ventas es de:

 Contado: 40%
 Crédito: 60%; 30 y 60 días, 50% cada mes.

o El margen de contribución es de 40%.


o Los gastos de operación son el 20% de las ventas.
o Los gastos por intereses son el 15% de las ventas.
o La empresa tiene ingresos financieros anuales de $ 204,000 pero de ingresos mensual.
o Se ha obtenido una utilidad por venta de activo de $. 80,000; pero la empresa ingresa
trimestralmente.
o El impuesto a las utilidades es de 30%.

Se solicita:
1. Preparar el presupuesto de Ingresos para el primer semestre de 2011.
2. Preparar el estado de rendimiento del semestre proyectado.
3. Determinar las cuentas por cobrar al 31/12/2010 y 30/06/2011.
4. Determinar la U.P.A. y el valor de mercado (VM).
5. Determinar el flujo de Caja Neto al 30/06/2011.

Nota: Para determinar la Utilidad por acción (UPA), se determina de la siguiente manera:
Número de acciones = Capital Social / Valor Nominal de la acción (VN)
VN = Valor Nominal; UAII = Utilidad antes de interés e impuesto.
VM = Valor de mercado; UAI = Utilidad antes de impuesto.

UPA = Utilidad antes de impuesto/ Número de acciones


39

Caso: Empresa Gloria

Noviembre  Diciembre  Enero  Febrero  Marzo  Abril  Mayo  Junio 


Plan de 
Ventas  280,000  300,000 233,333 233,333 233,333  233,333 233,333 233,335 1,400,001 
Contado 40%  112,000  120,000 93,333 93,333 93,333  93,333 93,333 93,334
Crédito 60%  168,000  180,000 140,000 140,000 140,000  140,000 140,000 140,001
30 días     
50%  84,000 90,000 70,000 70,000  70,000 70,000 70,000 70,001
60 días    
50%  84,000 90,000 70,000  70,000 70,000 70,000 70,000 70,001 

Cuentas por Cobrar  $  264,000 Cuentas por Cobrar Proyectado  $ 210,000   

Ingresos  Enero   Febrero  Marzo  Abril  Mayo  Junio  Total 


Contado  93,333 93,333 93,333  93,333 93,333 93,334 560,000 
Créditos  174,000 160,000 140,000  140,000 140,000 140,000 894,000 
Ingresos 
financieros  17,000 17,000 17,000  17,000 17,000 17,000 102,000 
Venta de 
activo  40,000  40,000 80,000 
TOTAL INGRESOS     284,333 270,333 290,333  250,333 250,333 290,334    1,636,000 
40

Balance de Rendimiento Proyectado  3) Determinar la Utilidad por acción 
Al 30/06/2011 
Número de acciones = Capital Social / Valor nominal 
Ventas Totales……………………….  $  1,400,000
Costo de Ventas  ‐840,000 Número acciones =  $ 150,000/$ 10  = 15,000 acciones   
Margen de contribución (Utilidad Bruta)  560,000
Utilidad por acción (UPA) = Util. antes Imp./Valor nominal 
Gastos de Operación 20% ventas  ‐280,000
Otros Ingresos  UPA = UAI / VN 
Financieros  102,000  UPA  =  $ 252,000 / 15,000 acciones  =   16.8 
Utilidad por venta activo  80,000  182,000
Utilidad antes de intereses e impuesto (UAII)  462,000 4)  Determinar el Valor de Mercado (VM) 
Gastos por Intereses   (15% Ventas)  ‐210,000 Valor de mercado (VM) = Valor nominal + UPA  
Utilidad antes de impuesto   (UAI)  252,000    VM = $ 10 + $ 16.8 = $ 26.8 
Impuesto a la renta 30%  ‐75,600
Utilidad después de impuesto             ( UDI)  176,400

5)   Flujo de Fondos 
Total activos fijos neto de la empresa $ 840,000 y con 10 años de vida útil 

$ 840,000/10 = $ 84,000 anual y el plan de proyección es semestral/2 = $ 42,000 
Por consiguiente la depreciación semestral será $ 42,000 

Utilidad después de impuesto (UDI)  =    $   176,400 
(+) Depreciación presente caso            =            42,000       

Flujo de Fondos Neto   …………………….   $    218,400 
41

03. Caso de aplicación: Pullman


La empresa Pullman, cuenta con tres accionistas y cada uno de los accionistas cuenta 7,000 acciones
comunes, con un valor a la par de $ 25.
El Gerente financiero, está planeando el desarrollo financiero de la empresa en el corto plazo, para ello
se desean que le preparen los ingresos que comprendan al primer semestre de 2012; para eso es
necesario la elaboración de varios informes (análisis), que ha solicitado a los responsables de cada área
de la empresa, remita la información requerida para lograr la meta deseada.

Previamente se ha desarrollado una reunión de coordinación del Gerente General con los Gerentes de
las áreas de ventas, producción, administración, y otras áreas, habiéndose delineado los objetivos,
metas y estrategias de la empresa para el próximo año.
1. La gerencia de ventas informa que el pronóstico de ventas para el próximo semestre del año 2012
será (cifras en miles de dólares):

Mes: Importe $ Mes: Importe $


Octubre 2011 300 Marzo 200
Noviembre 350 Abril 300
Diciembre 400 Mayo 250
Enero 2012 150 Junio 200
Febrero 200

2. La empresa ha adoptado la siguiente política de ventas, de sus productos, bajo las siguientes
condiciones: 60% será al contado y 40% a crédito. De la venta a crédito será: a 30, 60 y 90 días, en
60%, 30% y 10%
3. Los gastos de ventas representan el 60% de las ventas.
4. El impuesto a la renta es el 30%.
5. Los gastos de distribución es el 20% de las ventas.
6. La empresa ha decidido vender un activo industrial, y obtenido una utilidad de $160,000 que debe
ser cancelado en el presente semestre, y en forma trimestral.

Calcular lo siguiente:
1. Los ingresos mensuales, correspondientes al semestre proyectado
2. Los ingresos por cobrar al 30 de junio de 2012.
3. La utilidad o pérdida del ejercicio
4. La utilidad o pérdida por acción
5. El valor de mercado de la acción para la empresa.

Solución Caso: Pullman

Análisis de Ingresos: 
Oct.  Nov.  Dic.  Enero  Feb.  Marzo  Abr.  May.  Jun. 
Plan Ventas  300,000  350,000  400,000  150,000 200,000 200,000 300,000 250,000 200,000 1,300,000
Contado  60%  180,000  210,000  240,000  90,000 120,000 120,000 180,000 150,000 120,000
Crédito   40%  120,000  140,000  160,000  60,000 80,000 80,000 120,000 100,000 80,000
30 días  60%  72,000  84,000  96,000 36,000 48,000 48,000 72,000 60,000 48,000 
60 días  30%  36,000  42,000 48,000 18,000 24,000 24,000 36,000 30,000  24,000
90 días  10%  12,000 14,000 16,000 6,000 8,000 8,000 12,000  10,000 8,000

Cuentas Cobrar: $  228,000     Cuentas Cobrar Proyectado $  132,000   

Presupuesto de Ingresos:  Total 
Contado  90,000 120,000 120,000 180,000 150,000 120,000 780,000
Créditos  150,000 98,000 82,000 78,000 104,000 104,000 616,000
Util. Venta Activo  80,000 80,000 160,000
Total Ingresos  240,000 218,000 282,000 258,000 254,000 304,000    1,556,000
42

Balance Rendimiento Proyectado 
Al: 30/06/2011 
%  4) Utilidad o pérdida por acción 
Ventas totales               $  1,300,000 100 
Costo venta  ‐780,000 60  UPA = UAI/Número de  acciones 
Margen Contribución  520,000 40 
UPA = $ 420,000/ 7,000 =  $ 20 
Gastos Distribución 20% Vtas.  ‐260,000
Utilidad bruta Operación  260,000 5) Valor de mercado acción para empresa    
Otros Ingresos 
Utilidad Vta. Activo  160,000 VME  = Valor de mercado para la empresa 
Utilidad antes Int. E Impuesto     UAII  420,000
Impuesto Renta 30%  ‐126,000 VME = VN + UPA 
Utilidad después de impuesto    UDI  294,000 VME =  $ 25 + 20  =   $ 45 

01. Ejercicios de aplicación: Empresa Rimac

La empresa del caso, a través de su dirección ha tenido la decisión, ante una política de recesión, y
obtenido una disminución en sus ventas, replantear su plan de mercadotecnia y esperar para este segundo
semestre del año 2012, obtener una venta total de $165,500, así como un capital social de $120,000,
equivalente a 10,000 acciones comunes. Basa su información adicional así como sigue:
Datos Adicionales
- El costo de mercaderías vendidas es el 70% de las ventas netas.
- La política de ventas es:
- Al contado 30%; y crédito a un mes después de la venta 30%; al segundo mes de la venta 20%; y al
tercer mes después de la venta 20%.
- El impuesto a las utilidades es de 30%.
- El plan de ventas es:
Ventas Reales: Ventas Pronosticadas:
Abril $ 17,000 Julio $ 24,000 Octubre $ 29,000
Mayo 21,500 Agosto 30,000 Noviembre 26,000
Junio 24,000 Setiembre 29,000 Diciembre 27,500

- Los gastos de distribución son el 20% de las ventas netas.


- Se percibe intereses financieros por un monto de $ 2,000 mensuales.
- Los gastos de financiamiento son de $ 31,000 para el segundo semestre.
- La utilidad por venta de equipos, por un monto de $ 20,000 que percibe en el semestre, en forma
trimestral.
- Se paga dividendos en el segundo semestre el 7% del valor de cada acción.
Se solicita:
1. Los ingresos por cobrar al 30/06/2012 y 31/12/2012.
2. Los ingresos mensuales y total para el segundo semestre de 2012
3. Determinar la utilidad o pérdida del ejercicio.
4. Determinar el valor de mercado de la acción para la empresa.

02. Ejercicio de aplicación: Empresa Manufacturas

La empresa Manufacturas, se dedica a la actividad industrial textil, a la fabricación de tejidos planos. La


Gerencia general, ha solicitado al ejecutivo de Finanzas los estados financieros a Diciembre de 2011, con la
finalidad de conocer a la empresa Económica y financiera, la idea es incrementar con nuevas inversiones a
fin de fortalecerla, la empresa.

La empresa, que cuenta con una actividad en el medio de 10 años, se ve en la imperiosa necesidad frente a
actuales momentos, ante los cambios le es necesario reformular y reestructurar, mediante un plan
estratégico en todas las actividades administrativas y financieras. Para el caso, se ha creído conveniente
43

aumentar el capital social en $.350,000 que será cancelado en los meses de Enero y Febrero; haciendo un
capital social total de $ 1’200,000.

El propósito de la Gerencia General es impulsar el plan de ventas y obtener el margen deseable de


utilidades para satisfacción de sus propietarios. Siendo sus políticas de ventas como sigue:

Ventas contado 20 por 100 Crédito 80 por 100


De ventas a crédito 30 días 0% 60 días 25% 90 días 25%

Se propone el plan de ventas para el primer semestre del 2012, y es como sigue:
Ventas Reales Monto Ventas Futuras Monto

Octubre 2011 $ 300,000 Enero 2012 $ 120,000


Noviembre 340,000 Febrero 130,000
Diciembre 400,000 Marzo 150,000
Abril 200,000
Mayo 200,000
Junio 250,000

Información
- El margen de contribución representa el 30% de las ventas
- El pago de dividendos es el 10% de las ventas.
- El impuesto de las utilidades es el 30%.
- Los gastos de distribución son del 15% de las ventas.
- Los gastos financieros son del 10% de las ventas.
- Se vende una máquina por un valor de $.75,000, Para ser pagado en el presente semestre, en
forma trimestral.

Se quiere conocer lo siguiente:


1. Los ingresos correspondientes al 31/12/2011 y 30/06/2012.
2. Los ingresos mensuales del semestre.
3. Determinar la utilidad neta del ejercicio.
4. Determinar el valor de mercado de la acción, si tiene un valor a la par de $ 10. cada uno.

03. Ejercicio de aplicación: Empresa Molinera EL MAR

La Empresa Molinera, cuenta con un conjunto de accionistas que hacen un capital accionariado de
$.300,000 en acciones comunes, pero la gestión para el año 2012, aspira obtener utilidades.
Las ventas históricas para los meses de Noviembre y Diciembre de 2011, asciende a $ 100,000 y $ 160,000
respectivamente. El plan de ventas para este año 2012 es de $.1.74 millones, con ventas constantes. La
política de ventas es al contado 40% y al crédito 30% a 30 días y 30% a 60 días. No existen cuentas
incobrables.

Datos adicionales:
- El impuesto a las utilidades es de 30%.
- La UAII., asciende para el semestre a $.220,000
- Margen de utilidades sobre ventas es de 30%.
- Los dividendos para el semestre son de $.80,000.
- La UAI., asciende para el semestre a $ 135,000.

Se desea conocer lo siguiente:


1. Las cuentas por cobrar al 31/12/2011 y 30/06/2012.
2. Los ingresos mensuales al primer semestre de 2012.
3. La utilidad o pérdida del ejercicio.
4. El valor de mercado de la acción común. (La empresa cuenta con 15,000 acciones comunes)

04. Ejercicio de aplicación: Santa Rita


La empresa del caso, espera ventas totales por un monto de $.165,552 para el segundo semestre de
2012 y estimados. Las ventas se distribuyeron en forma uniforme durante el semestre, con base a la
siguiente información:

- La política de ventas, al contado 30% y crédito a un mes después de la venta 60%; al segundo mes de
la venta 30% y al tercer mes después de la venta 10%
44

- Las ventas reales de los meses de Mayo y Junio, sean de $.11,500 y $.12,500
- El impuesto a las utilidades es del 30%
- Las devoluciones por ventas son del 4%
- El Valor de las acciones comunes a la par es de $.15 cada uno
- Los ingresos por intereses sean un total del semestre de $ 5,284 y abonado cada trimestre.
- El costo de mercaderías vendidas es el 40% de las ventas (Ventas netas)
- Los gastos operativos es el 20% de las ventas netas
- Los gastos por intereses sean un total de $ 3,856.
- Se cuenta con un capital accionariado de 5,000 acciones comunes
- Se paga dividendos en el semestre a 11% del valor de la acción común, al año (Se debe distribuir cada
semestre a sus tenedores)

Se solicita:
1. Las cuentas por cobrar al 30/06/2012 y 31/12/2012
2. Los ingresos mensual y total correspondiente al 2do semestre de 2012
3. El balance de rendimiento al 31/12/2012
4. El valor de mercado de la acción común.

05. Ejercicio aplicación: Empresa Talara

La empresa Talara, través de la dirección, tiene la misión de elevar sus ventas, ante un mercado contraído
por la recesión y la competencia de productos y precios, ha planeado reestructurar su plan de
mercadotecnia y espera para este 2do semestre del año 2011 y obtener ventas totales de $210,000 así
como de su capital social de $120,000, equivalente a 12,000 acciones comunes. Basa su información
adicional como sigue:

- El costo de mercaderías vendidas es el 70% de las ventas netas.


- La política de ventas es:
Al contado 30%; y crédito a un mes después de la venta 30%; al 2do mes de la venta 20% y al 3er
después de la venta 20%.
- El plan de ventas es:

Ventas Reales: Ventas pronosticadas:

Abril $ 21,000 Julio $ 24,000 Octubre $ 31,000


Mayo 24,000 Agosto 30,000 Noviembre 35,000
Junio 30,000 Septiembre 29,000 Diciembre 40,000

- Los gastos de distribución es el 20% de las ventas netas.


- Se reciben intereses financieros por un monto de $2,000 mensuales.
- Los gasto de financiamiento es de 25% de las Ventas netas.
- La utilidad por venta de maquinaria, a una empresa de su mismo rubro, por un monto de $20,000, que
ingresa a la empresa en el semestre y en forma trimestral.
- Se paga dividendos en el segundo semestre del 5% del valor de la acción común.

Se solicita:

1. Los ingresos por cobrar al 30 de Junio y 31 de Diciembre del 2011.


2. Los ingresos mensuales y total para el 2do semestre de 2011.
3.- Determinar la utilidad ó pérdida del ejercicio.
4.- Determinar el valor de mercado de la acción para la empresa

06. Ejercicio de aplicación: Empresa Molitalia

La empresa Molitalia, cuenta con cinco inversionistas que han adquirido mil acciones cada uno y ante una
pérdida del ejercicio de 2010, por un monto de $ 6,200; han decidido proyectar sus ventas para el año
2011, en un 60%, por un monto de $ 85,200. Se calcula que ello exigirá modificar la estructura dinámica del
estado patrimonial en la misma proporción y con un plan de ventas mensuales y constantes. Las ventas
históricas (reales), para los meses de Noviembre y Diciembre de 2010, sean $ 7,000 y $ 8,500
45

La política de ventas por la experiencia de la Cía. es de 40% de las cuentas por cobrar, se recaudan en
promedio, un mes después de la venta y el 30% restante dos meses después de la fecha de la venta, sin
pérdidas por cartera castigada. Más aún el 30% de las ventas son de contado en promedio.

Los intereses que se obtienen por una inversión en certificado en moneda extranjera ($), por un monto de $
30,000 con un vencimiento al 31 de Diciembre de cada año al 6% anual, en el Banco Nacional.

Se quiere conocer lo siguiente:


1.- Los ingresos mensuales para el primer semestre de 2011
2.- Determinar el valor de mercado de la acción, si dicha acción tiene un valor a la par de $ 7
3.- Determinar las cuentas por cobrar al 3l-l2-2010 y las cuentas por cobrar al 30.06.2011

07. Ejercicio de aplicación: Empresa Filamentos

La empresa Filamentos, tiene la actividad de producción de productos textiles para el consumo del mercado
nacional e internacional, que a través de la gerencia general, ha solicitado la información a todas las áreas
de la empresa. Para preparar el presupuesto de ingresos correspondiente al segundo semestre de 2012.
Asimismo, la empresa tiene la siguiente situación patrimonial al 30 de junio de 2012.

Balance General
Al 30-06-2012
Activo Pasivo
Efectivo $ 40,000 Proveedores $ 29,000
Créditos por venta 24,300 Acreedores 18,000
Existencias 33,700 Otras deudas 14,000
Total activo $ 98,000 Total pasivo $ 61,000
======= Patrimonio:
Capital social 25,000
Reservas 5,000
Utilidades 7,000 37,000
Total pasivo + Patrim. $ 98,000
=========
Datos adicionales:
o Los gastos de operación es 15% de las ventas totales.
o La acción común, tiene un valor a la par de $ 5
o La empresa tiene ingresos financieros, por un monto de $ 6,300 en el mes de octubre
o El margen de contribución sobre ventas es 30%.
o El impuesto sobre las utilidades es 30%.
Ventas reales Plan de ventas pronosticadas
Mayo-2012 $ 25,000 Julio $ 30,000
Junio 28,000 Agosto 32,000
Septiembre 31,000
0ctubre 29,000
Noviembre 33,000
Diciembre 36,000
Política de ventas
Contado: 40% Crédito: 60%
30 días 50%
60 días 40%
90 días 10%
Se quiere conocer lo siguiente:
1. Los ingresos mensuales, correspondiente al segundo semestre de 2012
2. Los ingresos por cobrar al 31-12-2012
3. La utilidad o pérdida del ejercicio.
4. La utilidad o pérdida de la acción.
5. El valor de mercado de la acción, para la empresa.

08. Ejercicio de aplicación: San Jacinto

La empresa San Jacinto, ha creído conveniente ante la incertidumbre de los mercados, tanto nacional
como internacional, por la recesión y el problema de la globalización, reestructurar la situación
financiera de la empresa, desarrollando un plan de emergencia, para el segundo semestre de 2012.
46

Dado que cuenta con un capital social de $ 300,000 y un paquete accionario de 12,000 accionistas, y
unas ventas para este segundo semestre, de ventas constantes, a un monto de $ 450,000. Basa la
información adicional financiera, como sigue:
o Los gastos de distribución es el 15% de las ventas.
o El costo de mercaderías vendidas es el 70% de las ventas.
o Las ventas reales, es como sigue:
Abril $ 35,000 Mayo $ 40,000 Junio $ 45,000
o El impuesto a las utilidades es el 30%
o Los gastos de financiamiento es 15% de las ventas.
o Se recibe intereses de certificados de depósitos en moneda extranjera por
un monto total de $ 12,000, en el semestre.
o La política de ventas :

Contado 35% Crédito: 30 días 20% 60 días 20%


90 días 15% 120 días 10%
08.- La empresa vende equipos por un valor de $ 8,500, para ser abonados en el mes de Diciembre.
09.- Se paga dividendos en este semestre el 6% de valor de la acción.
10.- El reajuste por inflación asciende a $ 8,000 en el semestre.

Se quiere conocer lo siguiente:


1. Determinar los ingresos mensuales y totales del semestre.
2. Determinar los ingresos por cobrar al 30-06-2012
3. Determinar la utilidad o pérdida del ejercicio.
4. Determinar el valor de mercado de la acción para la empresa.

09. Ejercicio de aplicación: Empresa Acma

La empresa Acma, a través de su dirección, motivada por una disminución de las ventas, ha decidido
replantear su plan financiero para este año 2012 y cuenta con un capital social de $ 300,000 y un
paquete de accionariado de 12,000 accionistas. Cuenta con unas ventas históricas, como sigue:
Marzo $ 32,000; Abril $ 35,000; Mayo $ 40,000; Junio $ 45,000
y unas ventas totales para el primer semestre del año 2012 ascienden a
$ 428,000. Basa la información adiciona, es como sigue:
1. Los gastos de distribución es el 15% de las ventas netas.
2. El margen de contribución sobre ventas es el 30%.
3. Los gastos de financiamiento es el 15% de las ventas.
4. Se abona a la empresa por concepto de interese bancarios, por un monto de
$. 12,000 en el presente semestre.
5. Las ventas pronosticadas :
Julio $ 52,000 Agosto $ 65,000 Septiembre $ 71,000
0ctubre $ 75,000 Noviembre $ 80,000 Diciembre $ 85,000
6. La empresa obtiene utilidades por venta de equipos, ascendente a $ 8,500 para el mes de
Diciembre.
7. El reajuste por inflación es de $ 7,200 para el semestre.
8. Se paga dividendos en este segundo semestre 6% de la acción.
9. La política de ventas :
Contado: 35% Crédito: 30 días 20% 60 días 20%
90 días 15% 120 días 10%
10. El impuesto a las utilidades es el 30%
Se requiere lo siguiente:
1. Determinar los ingresos mensuales y totales del 2do. Semestre.
2. Determinar los ingresos por cobrar al 30-06-2012 y 31-12-2012
3. Determinar la utilidad o pérdida del ejercicio.
4. Determinar el valor de mercado de la acción, para la empresa.
47

.El presupuesto de producción permite desarrollar un


Presupuesto volumen estimado de unidades planificado por cada
de uno de los productos que desarrolla la empresa, así
Producción
como niveles óptimos de producción, para periodos
preestablecidos,

Fundamentos
En el presupuesto de producción se busca conocer cuántas unidades se debe producir para ello se debe
tener en cuenta cuantas unidades quedaron en existencia al comienzo del periodo y cuanto se busca dejar
al final

El presupuesto de producción es un paso muy Importante en el plan financiero, debido a la cantidad de


capital que utiliza, por lo que el gerente de producción normalmente controla el mayor número de personal y
la mayor cantidad de equipo, sin mencionar su control sobre los inventarios de materias primas y en
proceso. Establece una base para el presupuesto de compras y evalúa el nivel de producción requerido.
Cuando se recibe el plan de mercadotecnia y las necesidades de inventario de artículos terminados, se
tienen que traducir en un plan de producción, hecho que busca el equilibrio óptimo entre ventas, inventario y
producción.

El plan de mercadotecnia, especifica el volumen planificado de cada producto, en un tiempo determinado,


seguidamente la empresa desarrolla el plan de producción, el cual tiene que desarrollar políticas sobre los
niveles eficientes de producción, uso de instalaciones y niveles de inventarios, que deben ajustarse para
que estén de conformidad con las políticas de producción e inventarios, que indican el volumen de los
artículos que deberán fabricarse.

Una vez que se han recibido las previsiones de venta, pasan a ser responsables de la planificación de la
producción necesaria para cubrir las necesidades de entrega. Deben tener en cuenta la conveniencia a fin
de repartir la producción para mantener ocupado la mano de obra y las maquinarias y así fabricar con
criterios económicos. Si las estimaciones de ventas iniciales quedan muy distantes, en un sentido ú otro, de
la capacidad de producción, habrá que tomar decisiones sobre que hacer antes de tratar de ajustar las
ventas a la capacidad productiva ó de ajustar ésta y los costos a las ventas prevista. Una vez que se ha
recibido las previsiones de venta, pasan a ser responsables de la planificación de la producción necesaria
para cubrir las necesidades de entrega.

Deben tener en cuenta la conveniencia, hasta donde sea posible, de repartir la producción para mantener
continuamente ocupada la mano de obra y las máquinas y así fabricar con criterios económicos. Puesto que
las ventas están sujetas a fluctuaciones fuera del control del productor, suele ser necesario subir y bajar
alternativamente el inventario para conciliar una producción ininterrumpida con las ventas fluctuantes. Hasta
qué punto se puede nivelar la producción depende de sí los productos deben fabricarse bajo pedido o se
pueden almacenar, de los riesgos de deterioro y pérdidas de los productos almacenados y del costo de
financiar y almacenar las existencias (inventarios).

Si las estimaciones de ventas iniciales quedan muy distantes, en un sentido ú otro de la capacidad de
producción, habrá de tomar decisiones sobre qué hacer antes de tratar de ajustar las ventas a la capacidad
productiva ó de ajustar ésta y los costos a las ventas previstas.

2.2.1 Definición e importancia


El presupuesto de producción, es un estimado de la cantidad de bienes a ser fabricados durante un período
determinado del presupuesto. Es un instrumento de planificación de coordinación y control, que basa en un
plan realista de ventas, y significa que la administración ha analizado y concretado sus planes acerca del
futuro de planificación de la producción.

El presupuesto de producción como se puede notar, se refiere a todas las fases de producción y distribución
ó servicio. Al elaborarlos se toma como base el presupuesto de ventas para estimar el número de unidades
que se habrán de producir durante un período de planeación. Si bien la responsabilidad descansa
48

directamente en los gerentes de producción, deben considerarse las políticas de la alta administración en
asuntos tales como los niveles de los inventarios, la estabilidad de la producción y las adiciones de capital
(capacidad de planta).

Por consiguiente un plan de producción eficiente y coordinada requiere una atención cuidadosa de la
administración, que requiere de la determinación tanto de los tiempos, como también de los lugares de
producción.

Para el plan de producción, los gerentes deben planificar una coordinación óptima entre los niveles de
ventas, de los inventarios y de la producción, se hace todo esto para obtener una manufactura económica.
Por lo tanto, debe haber coordinación entre los planes de ventas, los planes de producción y las políticas de
inventario. El presupuesto de producción y las políticas de inventarios constituyen la base para conseguir
esta coordinación.

2.2.2 Pasos importantes para el desarrollo de un plan de producción.


Sí las ventas fluctúan de período a período o son estacionales, por ello, antes de formular un plan de
producción, se deben decidir ciertos aspectos de políticas. Estos incluyen en lo siguiente:

1. El objetivo de tiempo de entrega de la empresa.


2. Las restricciones, que rigen el objetivo de la entrega establecida.
3. El nivel deseado de cumplimiento del calendario de entregas. El costo de una política de tener
existencia de todos los artículos del inventario, puede tener importantes implicaciones en el costo.
4. La fluctuación máxima aceptable en el nivel de empleo.
5. El costo de mantener inventario. Los elementos y cantidades que deben incluirse, tales como el
costo del dinero, espacio, obsolescencia y otros.

Todas estas decisiones, directamente afectan, no sólo el plan de producción, sino que tienen ramificaciones
en toda la empresa, es importante que se llegue a ellas como un resultado del esfuerzo corporativo,
administrativo. El responsable del presupuesto debe tener un papel importante en la toma de estas
decisiones, seguidamente producción puede tomar el siguiente paso en la elaboración del plan de
producción.

Los ejecutivos deben resolver las diferencias y, si es necesario, se modifica el plan de producción o de
mercadeo. Una vez que ha sido aprobado, el plan de producción se considerará como el plan maestro del
cual se proyectan las necesidades de materias primas, mano de obra, equipos, efectivo y los compromisos
de venta.
El presupuesto de producción especifica la cantidad planificada de los productos a fabricar durante el
período presupuestado. Para desarrollar el presupuesto de producción se debe establecer los siguientes
pasos:
1. Establecer políticas para los niveles de los inventarios.
2. Planificar la cantidad total de cada producto, que ha de fabricarse durante el período que cubre el
presupuesto.
3. Programar la producción por período de tiempos intermedios.

Además del presupuesto de producción, son relevantes en la producción otros tres presupuestos:

1. Presupuesto de materiales directos, y otros componentes comprados, en el cual se explican las


necesidades planificadas de material directo y otros comprados que entrarán en la producción.
2. Presupuesto de mano de obra: que muestra la cantidad y el costo planificado, de la mano de obra
directa.
3. El presupuesto de gastos indirectos de fabricación: o gastos generales de fábrica, que incluye
los planes para todos los gastos de fabricación, excepto el material directo y mano de obra directa.

Una vez que se ha completado el plan de producción, el gerente de producción deberá enviarlo al comité
ejecutivo para su evaluación y posteriormente pasará para su aprobación final a la gerencia general de la
empresa, antes de proceder a usarlo como base para desarrollar los presupuestos indicados anteriormente.
49

Presupuesto
Inventario

En la mayoría de las empresas, los inventarios representan una inversión muy importante y
pueden tener un impacto sobre las principales funciones de la empresa y por ende sobre las
utilidades

Cada una de las funciones relacionadas causa diferentes efectos, tales como las siguientes:
1. Las ventas, que requieren de grandes lotes de inventarios de artículos terminados para satisfacer
oportunamente las necesidades del mercado.
2. De producción, que requieren de grandes inventarios de materias primas y componentes comprados,
para asegurar para asegurar la disponibilidad que exigen las actividades de manufacturas. Para que
todo esto funciones requiere una política flexible de inventarios, a fin de facilitar el logro de niveles
estables de producción.
3. La compra, las adquisiciones de grandes volumenes, con el fin de minimizar costos unitarios y los
gastos generales de la función de compras, también es conveniente de una política flexible de
inventarios para los materiales y de los componentes que se compran.
4. Las Finanzas, los bajos niveles de inventarios minimizan las necesidades de inversión (efectivo) y
reducen los costos de mantener inventarios.

Los objetivos de las políticas de inventarios deben ser:


- Planificar el nivel óptimo de la inversión en inventarios.
- A través del control, mantener de manera razonable estos niveles óptimos, los niveles de los
inventarios deben mantenerse entre dos extremos: un nivel muy elevado y un nivel insuficiente para
satisfacer en forma oportuna las demandas de ventas y de producción.

Una importante consideración, al planificar y controlar los inventarios, es conocer la diferencia en las
existencias, entre los niveles del volumen de ventas y el de producción.

Para determinar las necesidades de la producción, deben tomarse en consideración los inventarios de los
artículos terminados y producción en proceso. Es imposible desarrollar un plan realista de producción sin
tener políticas definidas sobre inventarios, las ventajas de la planificación obliga a considerar
anticipadamente el problema de los inventarios.

La política de los inventarios debe incluir:

1. Establecimiento de normas para el inventario, como niveles máximo y mínimo, o tasa de rotación. y
2. Aplicación de técnicas y métodos que aseguren el cumplimiento de lo planificado para el inventario.
50

Asimismo, la presupuestación exige que se establezcan políticas de inventarios, que permite informar sobre
las variaciones que se van dando en los diferentes niveles reales de los inventarios con respecto a los
niveles fijados por lo establecido. También se deben considerar factores, tales como:
- Cantidades, en unidades que se necesitan para satisfacer las necesidades de ventas.
- Duración del período de producción.
- Las instalaciones de almacenamiento.
- El costo de conservar los inventarios.
- Protección contra la escasez de materiales.
- Protección contra la escasez de mano de obra.
- Protección contra el incremento de los precios de los materiales.
- Riesgos involucrados en el inventario.

Por lo tanto, todos estos factores, reflejan un equilibrio entre estos factores, y lo que se busca es mantener
inventarios mínimos, como lo manifiesta actualmente toda empresa nacional.
Minimización de la inversión en inventarios

Los empresarios reconocen, desde hace mucho tiempo, la importancia de minimizar su inversión en
inversión. Esto se logra generalmente estableciendo un sistema de control de inventario basado en una
existencia mínima ó en un margen de seguridad para cada artículo, más una cantidad que varía según los
pronósticos de venta y la producción. Últimamente, los esfuerzos por controlar los inventarios han recibido
bastante ayuda por uso de las matemáticas, conocidas en términos generales como investigaciones de
operaciones. Estos métodos incluyen la programación lineal, la simulación, la teoría de prever los
imprevistos, la estadística de control y otros.

Asimismo los factores que afectan el tamaño de los inventarios son:


o La cantidad de existencia básica deseada para evitar el agotamiento.
o El tamaño de los pedidos de compra colocados.
o El tamaño de los lotes de fábrica procesados.

Por término medio, el inventario de materias primas es igual a una mitad del tamaño de la orden de compra,
y el inventario de productos terminados a una mitad del tamaño de los lotes procesados en la fábrica. El
tamaño óptimo de inventario se encuentra en un punto de intersección de estas curvas de costos, donde el
costo combinado de inventario de un artículo esté en su punto más bajo. Estos costos, llamados también,
“costos de almacenaje” o costo de mantener inventarios, son aquellos en que se incurre, al mantener
inventarios almacenados durante un período determinado y consisten principalmente en aquellos costos de:
recibo e inspección deterioro, roturas, obsolescencia, depreciación de instalaciones, seguros sobre los
inventarios, registro de control de inventarios (Kardex) intereses sobre los fondos aplicados e inmovilizados
en los inventarios.

En lo referente a los intereses sobre los fondos, dichos intereses pueden haber sido realmente pagados por
el financiamiento ó pueden ser el costo de oportunidad de dichos fondos, por renunciar a su rendimiento
alternativo, habiéndolos inmovilizado en los inventarios.

Los inventarios son aquellos artículos que se mantienen en existencia para el consumo o la venta,
normalmente bajo el concepto de inventario se incluye las materias primas, productos en proceso y los
productos terminados, lo que se busca mantener existencias óptimas, relacionadas con su rotación,
maximizándose utilidades y el rendimiento de la inversión.

Esto ha permitido desarrollar una serie de fórmulas para calcular la cantidad óptima de pedido o el tamaño
de lote económico:
OQ =  2RS /KC
OQ = Tamaño lote económico
R = Volumen de ventas
C = Costo por unidad
S = Costo de colocar un pedido.
K = Costo de llevar el inventario

Primer ejemplo:
Supongamos que la Empresa EXSA, requiere anualmente de un artículo que cuesta $ 3, es de 8,000
unidades de una compañía, el costo de pedir por pedido es de $ 70, y el costo de llevar el inventario es de
15% del artículo. (Empleando la fórmula para calcular la cantidad óptima de pedido ó el tamaño de lote
económico). Reemplazando a la fórmula se da lo siguiente:
(X) OQ = Tamaño lote económico
(8,000 Und) R = Volumen pedido
51

($ 3) C = Costo por unidad


($ 70) S = Costo colocar un pedido.
(15%) K = Costo de llevar inventario.
Por consiguiente tenemos:
OQ =  2 x 8,000 x 70 =  112,000 =  2’488,889
0.15 x 3 0.45

OQ = 1,578 Unidades por pedido.


Segundo ejemplo:
La empresa ANDY, supongamos que se venda 2,000 unidades y que habrá de costar $ 8, colocar cada uno
de los pedidos, siendo el precio por unidad de $ 1, con un costo para mantener los inventarios expresado en
porcentaje del 20% sobre el inventario promedio. ¿Cuál es el tamaño óptimo del inventario?
Solución:
OQ =  2 x 2,000 x 8 =  32,000
0.20 x 1 0.20
OQ =  16,000
OQ = 400 Unidades.

El pedido de 400 unidades, sobre la base del supuesto, consumimos inventarios a razón constante durante
el año. Los costos totales referentes a inventarios, al ordenar los costos es de 2,000/400 y tenemos un
tamaño de 5 pedidos, por consiguiente se da: 5 pedidos por $ 8 por pedido, tendremos que el costo de
ordenar es de $ 40.

Programa de producción
Una vez que se han recibido las previsiones de venta, los responsables de la planificación de la producción
necesaria para cubrir las necesidades de entrega. Deben tener en cuenta en lo posible de repartir la
producción para mantener continuamente ocupada la mano de obra y las máquinas y así fabricar con
criterios económicos, puesto que las ventas están sujetas a fluctuaciones, suelen ser necesario subir y bajar
alternativamente el inventario para conciliar una producción ininterrumpida con las ventas fluctuantes.
Asimismo, el responsable de la producción debe conocer hasta que punto se puede nivelar la producción,
dependiendo sí los productos deben fabricarse bajo pedido o se pueden almacenar de los riesgos de
deterioro y pérdidas de los productos almacenados y del costo de financiar y almacenar las existencias. Los
presupuestos de producción incluyen tres elementos del costo:
o Materiales directos
o Mano de obra directa.
o Gastos indirectos de fabricación.

El presupuesto de producción contribuye a la planificación, la coordinación y el control. El hecho de que se


desarrolle un plan detallado de producción y de que éste se base en un plan realista de ventas, significa
que la administración ha analizado y concretado sus planes acerca de la función de planificación de la
producción, con sus consiguientes problemas. El desarrollar un presupuesto detallado de producción obliga
a tomar decisiones de planificación con respecto a: los planes de producción , las necesidades de
materiales y componentes, las necesidades de mano de obra, la capacidad de planta, las adiciones de
capital y las políticas de inventarios.

La planificación de la producción tiende a exponer las debilidades y las fuentes de futuros problemas, que
pueden evitarse por medio de oportunas decisiones de la administración. El plan de producción debe
coordinarse con los planes relacionados con el financiamiento, las adiciones de capital, el desarrollo de
productos y las ventas. Un problema crítico que se presenta en toda situación industrial o manufacturera, es
la de coordinar eficazmente las operaciones de los departamentos de venta y de producción. El ejecutivo de
ventas debe ser un conocedor perspicaz de los problemas de producción y a su vez, el ejecutivo de
producción debe estar al tanto de los sucesos en el área de ventas.

2.2.4 Presupuesto de Materiales


Los materiales directos que se utilizan en el proceso de producción, que se define generalmente de modo
que incluyen una parte integral del producto determinado y que pueden identificarse directamente con el
costo de los productos terminados

El costo de material directo generalmente se considera como un costo variable, esto es, un costo varía
proporcionalmente como los cambios en la producción ó volumen. Las cantidades de cada materia prima
necesaria para cada producto tienen que estimarse en total para el período de planificación y especificarse
52

en total el período de planificación y especificarse por período intermedio (meses, trimestre) y por
responsabilidad del usuario del presupuesto de materiales. El detalle por producto y período intermedio
debe seguir presupuesto de ventas y producción. Los ejecutivos ó responsables de producción deben
desarrollar los datos básicos de entrada del presupuesto de materia prima.

El propósito principal en el desarrollo de las necesidades detalladas de cantidades de materia prima para
satisfacer la producción planeada, son las siguientes:

- Suministrar datos sobre cantidades al departamento de compras para que las compras de materias
primas puedan planificarse y controlarse adecuadamente.
- Suministrar datos de cantidades para que los costos de materias primas de producción puedan
presupuestarse por producto.
- Establecer políticas de nivel de inventario para la planificación y control eficaz de tales niveles.
- Determinar las necesidades de efectivo (presupuesto de efectivo) para las compras de materia
prima.
- Controlar el uso de materias primas.

No es difícil determinar las necesidades de materiales cuando se conocen las cantidades de cada tipo de
material para todas las unidades de producción. En verdad en muchos casos la medición precisa de las
cantidades de materias primas es esencial a la cantidad deseada de la producción resultante. Las tasas de
uso unitario pueden derivarse:
1. Durante el desarrollo inicial del producto.
2. El estudio de ingeniería.
3. De los registros de consumo en el pasado y las facturas de materiales.

Para el caso, existen dos enfoques directos principales para desarrollar las necesidades de uso.

El primer enfoque:

Consisten en desarrollar métodos para estimar las cantidades totales de materiales necesarias para la
producción mediante el uso de razones históricas ajustadas tales como la razón de la cantidad de material
usado a las horas directas de máquinas.

El segundo enfoque:
Comprende el desarrollo de una relación entre el costo material en dinero y alguna otra serie que pueda
proyectarse con algún grado de confianza, este enfoque menos deseable.
Cualquiera de los dos enfoques el responsable de la producción debe preparar el presupuesto de materias
primas, generalmente tiene que recurrir a alguna de las formas de razón.

Toda ésta previsión de materiales para el proceso de producción. Como se ha indicado anteriormente, en el
tema de presupuesto de inventario, son técnicas que ayuda al responsable de la unidad de producción y
evitar imprevistos. Hay varias técnicas disponibles para elaborar las existencias de reserva siendo algunas
más complejas y elaboradas que otras. No importa que determinen estas cantidades, es importante
reconocer que esto representa una porción fija de la inversión total del inventario, y el costo de manejo de
este inventario es el precio pagado por el desempeño de las entregas.

2.2.5 Presupuesto de la mano de obra directa


Es una proyección de las necesidades de la mano de obra en unidades monetarias, o en horas y unidades
monetarias para la ejecución del plan de producción. Esta proyección se prepara para estimar el costo de
producción, para proporcionar datos para el presupuesto de efectivo, para determinar las necesidades de
personal por clasificación de tareas, como ayuda en la contratación y ayuda a la gerencia a pronosticar las
necesidades de tiempo extra reduciendo las sobrecargas y estabilizando el empleo.

Cuando se calcula el costo de la mano de obra, la tasa promedio de mano de obra que se debe usar,
depende del plan de salarios vigente cuando la política de la empresa en producción, un plan de pagos de
salarios al destajo, el costo de la mano de obra es la cantidad pagada por unidad producida. Cuando se
usan otros tipos de planes de incentivos, deben calcularse las tasas promedio de mano de obra, que
incluyen una cantidad estimada de incentivos.

La razón primordial de incluir la mano de obra directa, en un presupuesto separado, es la de proporcionar


los datos para la planificación de la cantidad requerida de la mano de obra directa, el número de
trabajadores de mano de obra directa que se necesitan, el costo de mano de obra de cada unidad de
producto y las necesidades de efectivo. Otro propósito del presupuesto de la mano de obra directa es
53

establecer una base para el control de este elemento del costo. La responsabilidad debe asignarse al
gerente de producción, los departamentos de contabilidad de costos y el personal suministrarán el soporte
necesario y la información complementaria. Cuando ha sido aprobado tentativamente, el presupuesto forma
parte del plan de utilidades.

El método que se emplea para desarrollar el presupuesto de la mano de obra directa depende
principalmente de:
1. El método de pago de salarios.
2. El tipo de proceso de producción de que se trate.
3. La disponibilidad de tiempos estándar de mano de obra.
4. La adecuación de los registros de contabilidad de costos a los costos de la mano de obra directa.

Algunas empresas elaboran tablas de personal, como ayuda en la planificación y control de los costos
globales de los recursos humanos que emplea la empresa, Bajo este enfoque el gerente de cada área de
responsabilidad debe preparar una tabla de personal, indicando cada puesto, clasificándolo, la cantidad
exacta del tiempo de los por tipo de trabajo y cuota de salario. Conforme a ésta clasificación, la cantidad
exacta del tipo del tiempo de los trabajadores, para cada tipo de trabajo planificado, identifica con el centro
de responsabilidad.

La función importante de los ingenieros de producción, es desarrollar los tiempos estándar de mano de
obra, para las distintas operaciones y productos. En algunos departamentos productivos, pueden
desarrollarse tiempos estándar confiables de mano de obra. Los métodos más comunes que se utilizan en
la planificación de los tiempos estándar de mano de obra, tenemos:
1. El estudio de tiempos y movimientos.
2. Los costos estándar.
3. Estimación directa por los supervisores.
4. Estimaciones estadísticas, por empresas asesora.

El presupuesto de mano de obra directa debe guardar armonía con la estructura del plan anual de las
utilidades. Por lo tanto debe mostrar las horas planificadas de mano de obra directa y el costo por centro de
responsabilidad, por períodos (meses o trimestres) y por producto. Cuando se desarrollan tiempos estándar
de mano de obra y cuotas promedio estándar de salarios sobre una base sana de política y planes, el
desarrollo del presupuesto de mano de obra directa plantea un conjunto de problemas. En general, es
preferible desarrollar un presupuesto separado de mano de obra directa para cada departamento, y
comprenda a su vez, que especifica.
Los estándares de mano de obra directa, en el presupuesto de mano de obra directa, se comparan con los
resultados reales y a menudo se indican en los informes diarios de desempeño de los supervisores. El uso
de la mano de obra es controlable a nivel de supervisores. Aún así las desviaciones desfavorables a nivel
de supervisión en la mano de obra pueden ser causadas por materiales defectuosos, herramientas
imperfectas, fallas mecánicas u otra circunstancia fuera del control inmediato del supervisor.

Además, las cuotas salariales a menudo se determinan en las negociaciones llevadas a cabo entre la
administración y los trabajadores.

2.2.6 Presupuesto de gastos indirectos de fabricación


Los gastos de fabricación se pueden definir como lo que están integrados por elementos del costo de
producción que no pueden ser identificados con un producto, o con una unidad específicos de producción.

El presupuesto de gastos de producción (llamados con frecuencia gastos indirectos) es el tercer paso de la
estructura del costo para un programa presupuestal. Con esta definición deberían venir todos los gastos,
como son los sueldos de los empleados de oficina y de los supervisores, mantenimiento de equipo,
suministros generales, luz, gas, depreciación, seguros, etc. La preparación del presupuesto de los gastos
indirectos de fabricación, resulta difícil, porque estos costos contrastan drásticamente con los materiales
directos y la mano de obra directa, ya que cada gasto de fabricación normalmente tiene pocas
consecuencias en el lugar que se aplica. Cada gasto de fabricación se origina en una fuente diversa y cada
uno requiere ser controlado por un método distinto y en un tiempo diferente.

Después de comentar cierta definición de los gastos de fabricación, se puede dividir como sigue:
1. Gastos de producción (Gastos indirectos de fabricación).
2. Gastos de calidad del producto.
3. Gastos de distribución o venta.
4. Gastos generales y de administración.
54

5. Gastos financieros y otros

Diferencia entre Costo y Gasto


A menudo se emplean en el mismo sentido, para propósitos de la contabilidad financiera, el Costo se define
como un desembolso que se registra en su totalidad como un activo y se convierte en gasto cuando se
obtiene sus beneficios a futuro. El Gasto se define como un desembolso que se consume corriente, o como
un costo que ha rendido ya su beneficio.

Estos términos sus definiciones no son tan rígidos, pues a veces se utilizan para significar un activo.
El comportamiento del costo plantea desde el punto de vista práctico: al aumentar o disminuir la producción
(nivel de actividad) en un centro de responsabilidad, ¿Qué ocurre (o debería ocurrir) con cada gasto
asignado a ese centro?

Los gastos de fabricación se pueden clasificar:


1. Gastos fijos: Son aquellos que, se mantienen constantes en su monto total, independientemente
de las fluctuaciones en el volumen del trabajo realizado.
2. Gastos Variables: Son los que cambian en su monto total, directamente con las fluctuaciones en la
producción o volumen del trabajo realizado.
3. Gastos semivariables: Son aquellos gastos que no son fijos ni variables porque poseen las
características de ambos. Al cambiar la producción, los gastos semivariables cambian en la misma
dirección, pero no en proporción a la fluctuación en la producción.

La determinación de la relación de los gastos con la producción, o el volumen de actividad, es necesaria


para la aplicación de técnicas tales como el presupuesto flexible de gastos, el análisis de costo-volumen-
utilidad, el análisis del costo marginal, el costeo directo.

2.2.7 Programa de gastos para cada área o centro de responsabilidad.


Al desarrollarse el plan táctico de los gastos, deben evaluarse los gastos por cada área de responsabilidad
.En armonía con la definición de participación, la planificación de los gastos debe involucrar a todos los
niveles de la administración. Al planificarse los gastos para un centro dado de responsabilidad, debe antes
planificarse la producción o la actividad para dicho centro. Al desarrollo formal del plan táctico a corto plazo,
se espera desarrollar un presupuesto de gastos esperados para cada área o centro de responsabilidad, es
habitual la secuencia de presupuestos que se indica a continuación:
1. Presupuestos del costo de material y la mano de obra directa. Se desarrollan inmediatamente
después de que se ha completado y aprobado tentativamente el presupuesto de producción.
2. Los presupuestos de gastos de producción :

Se desarrollan inmediatamente después de que el presupuesto de producción se ha aprobado, y se ha


convertido a las producciones esperadas, para los distintos departamentos productivos y de servicios en la
fábrica.

Para cada centro de responsabilidad deben incluirse presupuestos detallados de gastos en el plan de
utilidades a corto plazo, por varias razones, principalmente con el propósito de que:
1. Los distintos ingresos y gastos, planificados pueden englobarse en un estado de resultados,
también planificado.
2. El flujo de salida de efectivo, requerido para costos y gastos pueda planificarse de manera realista.
3. Pueda proporcionarse un objetivo inicial para cada centro de responsabilidad.
4. Pueda proveerse un estándar, y usarse durante el período cubierto por el plan de utilidades, para
cada gasto en cada área o centro de responsabilidad, a fin de compararlo con el gasto real, en los
informes de desempeño.

Los gastos indirectos de fabricación, comprenden numerosos y diferentes conceptos de gastos, lo cual
causa problemas en su prorrateo o distribución entre los productos.
Existen dos diferentes tipos de centros de responsabilidad (o departamentos), en la mayoría de las
empresas industriales o fabricantes: De producción y de servicios. Los centros de producción son aquellos
departamentos de manufacturas que trabajan directamente sobre los productos que se fabrican.

Los departamentos de servicios no trabajan sobre los productos en forma directa, sino más bien suministran
servicios a los departamentos de producción y a otros departamentos de servicios, estos son:
1. Mantenimiento
2. Energía eléctrica
3. Compras
4. Planificación de la producción
5. El de estudios de tiempos y movimientos
55

6. El de administración general de la fábrica.

La responsabilidad por la operación de cada departamento debe clasificarse de manera separada, según la
contabilidad de costos. El presupuesto de responsabilidad establece los planes en términos de las personas
responsables de llevarlos a cabo. Es, por lo tanto, principalmente una herramienta de control, ya que
constituye la afirmación de las actividades esperadas o estándares contra los cuales la actuación real podrá
ser comparada después. En una empresa, por ejemplo, puede haber un presupuesto de responsabilidad
para cada departamento, en el que se incluyen los costos bajo el control de sus respectivos jefes. Puede
existir también un presupuesto que muestre los costos para cada producto, incluyendo tanto los costos
directos como los aplicados.

Las cantidades de ambos juegos de presupuestos pueden coincidir con los costos totales de la empresa ó
fábrica, pero el presupuesto de costos de producción puede no ser útil para fines de control, ya que incluye
costos que ordinariamente no pueden atribuirse a la responsabilidad específica individual.

Puesto que es probable que el volumen real durante un período sea diferente del volumen esperado ó
supuesto, y ya que los costos varían en forma significativa con el volumen, frecuentemente se prepara un
presupuesto para cada centro de responsabilidad, que muestre el comportamiento esperado de los costos a
varios niveles de producción. A este se le llama presupuesto variable. La línea de relación entre los costos
esperados y el volumen, en un presupuesto variable.

Las cantidades que se estima en el ingreso total de la empresa es una cifra del presupuesto variable, es
decir, relacionada con el costo al nivel planeado de actividades. En principio se relacionan con el proceso de
control se aplican con igual intensidad al proceso de presupuestos. Pero también se debe considerar
algunas adiciones y modificaciones desde el punto de vista del enfoque de planeación. El presupuesto
debe ser dirigido por la administración.

La organización debe considerarlo como una herramienta fundamental de la administración y no como una
función contable importante.

El presupuesto de responsabilidad debe estructurarse por centros de responsabilidad y mostrar los costos
controlables en cada uno de ellos, donde participan los funcionarios responsables en el proceso de fijar las
cifras presupuestales y estar de acuerdo en que las metas presupuestales son razonables, con lo que se
consigue que puedan afirmar, para cumplir, si se omite la participación de los funcionarios responsables,
probablemente su actitud hacia el presupuesto sea de indiferencia.

Los funcionarios responsables deben poseer un claro entendimiento del proceso del presupuesto y esto
quiere decir un programa continuo. La dirección hasta cierto punto, esto puede lograrse a través de
manuales escritos o memorándum, pero debe darse una mayor importancia a las reuniones, tanto para
discutir la preparación del presupuesto, como para discutir los resultados obtenidos. Y por consiguiente, el
sistema presupuestal no debe costar, para operarlo, más de lo adecuado, aunque esta afirmación es,
necesariamente, vaga. Implica, sin embargo, una idea de preocupación contra la posibilidad de agregar
demasiados gastos en refinamiento, a menos que el valor de éstos claramente justifique.

2.2.8 Resumen
El presupuesto de producción, es un plan que tiene que ser coordinado con los planes relacionados con la
financiación, desarrollo de productos y ventas. Los responsables deben mirar la planificación y el control de
gastos como acciones necesarias para mantener niveles razonables de gastos, en apoyo a los objetivos y
los programas planificados de la empresa.

La planificación y el control de gastos deben concentrarse sobre la relación entre los desembolsos y los
beneficios derivados de esos desembolsos. Los beneficios deseados deben verse como metas y por
consiguiente, deben planificarse suficientes recursos para apoyar las actividades operacionales que sean
esenciales para su logro.

El control de costos debe ligarse con: las futuras metas y las operaciones planificadas, y las
responsabilidades organizacionales. En resumen el plan de producción sirve como una herramienta
importante de planificación y control. Al expresar el volumen de herramientas de planificación se establece
para planear todos los aspectos de las operaciones de fabricación, necesidades de materias primas,
necesidades de mano de obra de fabricación, necesidades de supervisión, gastos indirectos de fabricación,
fabricación de planta, actividades de servicios de planificación y otros.

En el plan de producción se analiza y se resuelve la coordinación entre los planes de venta, las políticas de
inventarios y las necesidades de producción. También es un factor importante de la coordinación general de
56

tales actividades funcionales como flujo de caja, financiación, investigación y desarrollo de producción,
ingeniería y otros de capital. Establece la base para el control de la producción, los inventarios, los costos
de la producción y del personal de fabricación.

En la planificación y el control de la producción, la programación lineal y otros modelos de inventarios tienen


una ampliación y el control de utilidades. Los modelos de inventarios cuantifican los efectos de las variables
que soportan las decisiones de política, pueden ser diseñados para la minimización de costos ú otros
objetivos administrativos especificados.

Asimismo, los modelos de producción varían desde enfoque relativamente matemáticos y de computadoras
altamente sofisticados, han desarrollado modelos para resolver problemas de producción, tales como: el
logro de equilibrio en la producción entre ventas y los inventarios, la determinación de los lotes económicos
de producción, la asignación de la capacidad productiva a los productos, la mezcla de productos y la
minimización de costos en los procesos de fabricación. Es importante estar consciente de la distinción entre
reducción de costos y control de costos, que refiere al esfuerzo administrativo para alcanzar las metas de
costos, la calidad del producto que refiere a los esfuerzos de las empresas para identificar
sistemáticamente los costos que se incurren, para mantener un nivel aceptable de la calidad del producto.

Finalmente, para hacer que los presupuestos de producción tengan mayor significado y efectividad requiere
de un control permanente y como resultado se pueden presupuestar los costos con mayor exactitud por
actividad para fines presupuestales por las razones siguientes, en el nivel de la planeación de gastos, de los
costos estándar, o estimados del producto y por las variaciones obtenidas al comparar los reales de
operación, con las presupuestadas. La experiencia ha demostrado que para satisfacer las exigencias de los
clientes en lo relativo al estilo y tamaño de las unidades es mejor tener en existencias durante el primer mes
un surtido de unidades de cada grupo, en una cantidad igual a una vez y media la entrega prevista para ese
mes.

Además de estas previsiones aritméticas, debe haber más adelante un enlace continuo entre la fábrica y el
almacén para asegurar que la producción se programe de forma que proporcione un surtido correcto de
estilos y tamaños para satisfacer la demanda de los clientes.

2.2.9 Temas de Discusión


1. Enumere ordenadamente los principales procedimientos que intervienen en el control de la producción.
a. Análisis de los procesos de producción ( )
b. Ruta o itinerario de la producción ( )
c. Control de materiales ( )
d. Seguimiento ( )
e. Programa de la producción ( )
f. Entrega de la producción ( )

2. Qué pasos se deben dar para desarrollar el presupuesto de producción.


a. Establecer las normas y metas de producción.
b. Establecer políticas de niveles de producción.
c. Planificar la cantidad total y programación de ésta producción.
d. Buscan objetivos de producción.

3. Cuáles son los presupuestos m{as relevantes del proceso de producción?


a. Presupuestos de gastos administrativos y ventas.
b. Presupuesto de materiales y componentes.
c. Presupuesto de investigación y desarrollo.
d. Presupuesto de mano de obra y gastos indirectos de fabricación.
4. Qué factores deben considerarse para determinar las políticas sobre inventarios?
a. Cantidades que se necesitan para satisfacer las necesidades de venta.
b. El carácter, la duración, las instalaciones.
c. La política de la demanda y oferta.
d. Necesidades de tiempo, costos, protección, riesgos.
e. Factores internos y externos.

5. ¿Por qué es conveniente en general mantener un nivel estable de producción?


a. Para producir de acuerdo como manda el mercado.
b. Para comprar los materiales según lo que se va a producir.
c. Para conocer la cantidad en total que deba producirse.
d. Para cumplir con el plan de ventas.
57

6. ¿Quién debe tener la responsabilidad por el desarrollo del plan de producción?


a. El gerente de administración, que tiene a cargo la elaboración del plan de producción.
b. El gerente general como responsable de la administración de la empresa.
c. El gerente o ingeniero de producción.
d. El encargado de logística.

7. Indique en cada uno de los enunciados siguientes si es verdadero o falso y escriba en el espacio
correspondiente. “V” y “F”.
-------- Los conceptos aplicados al control de inventarios no son generalmente aplicables a la
administración de la caja.
--------- Se diseña un modelo óptimo de compra, para identificar una magnitud del pedido óptimo que
minimice los costos totales asociados con la administración de inventarios, que representan
costos de mantenimiento, costos de pedido y costos de agotamiento.

8. ¿Cuáles son las consideraciones, como elemento que cuente la cantidad de inventario final? (Indique lo
que no se toma en cuenta)
a. El inventario de los insumos principales del producto terminado.
b. El inventario final presupuestado de productos terminados.
c. El tamaño óptimo de los inventarios.
d. El presupuesto de costos indirectos.
e. El tamaño de los inventarios, limitado por el tamaño del almacén.

2.3 Presupuesto de Gastos Administrativos


Se puede definir como los gastos de distribución que comprende todos los costos o gastos relacionados con
la actividad de vender, la distribución y la entrega de los productos a los clientes

Los gastos administrativos está relacionado con los procesos de producción y distribución, y los gastos que
se relacionan con el manejo administrativo que se encargará para la distribución o comercialización del
producto, en esta área de importancia, no sólo porque la mayoría de las empresas han sufrido aumentos en
dichos gastos en estos últimos años, sino que también, porque en algunas ocasiones el control de estos
gastos es un proceso difícil. Los gastos de venta y los de administración, aparte de los que están
directamente relacionados con actividades de venta ó de producción, no guardan relación a corto plazo con
los cambios en el volumen ya sea de ventas ó de producción. Por lo tanto, los gastos administrativos no se
presupuestarían para fluctuar de un mes a otro según los cambios en el volumen de operaciones.

Sin embargo los gastos administrativos tienden a ser relativamente fijos cada mes. Los procedimientos en la
presupuestación de gastos administrativos suelen ser los gastos de venta. En muchas empresas, en los
gastos relacionados, bajo el título general de gastos de venta, se incluyen los correspondientes al acabado
y almacenaje de productos, a la administración de entrada de pedidos de venta y a las expediciones. A
estos costos se le llama costos de complementación de pedido, que varían con los cambios de la
producción y de los volúmenes de venta. Y se deberían presupuestar mensualmente. Los gastos de venta
como los salarios de los promotores de venta, las comisiones y los gastos de viaje, sueldo del personal de
ventas y los gastos generales, así como la publicidad, son los gastos llamados “de obtención de pedidos”,
no guardan ninguna relación con el volumen de ventas a corto plazo por lo tanto no se presupuestarían para
fluctuar de mes a mes con las ventas previstas. Sin embargo, al presupuestar tales gastos, se efectúan
ajustes para dar paso a cambios importantes en el volumen de operaciones.

En general, la presupuestación de gastos de venta, después de revisar los gastos y lo que se ha


conseguido el año anterior, pasa a efectuar un análisis de los puntos débiles ó fuertes que la empresa tiene
en la actualidad en el terreno del marketing.

Debe llevar a cabo un estudio sobre los factores ambientales en los que se ha basado el presupuesto de
ventas y se discuten las metas más importantes que la empresa y sus filiales han establecido y sobre las
que se ha basado todo el proceso presupuestario.

3.1.1 Definición e Importancia


El presupuesto administrativo incluye la función de alta gerencia así como ciertas actividades de servicio
tales como legales, financieras, de contabilidad. Las funciones que se incluyen en el presupuesto
administrativo varían según el tamaño de la empresa y sus estructuras de organización. Las empresas
grandes normalmente mantienen sus propio departamentos legales, de auditarías interna, de impuestos y
de seguros. Las empresas pequeñas generalmente dependen de expertos ajenos a la empresa. En algunas
empresas las actividades legales y la de tesorería, están combinada. En otras operan por separado. El
58

departamento de créditos puede estar incluido en la función de la contabilidad, tesorería o ventas. Una gran
porción de los costos administrativos tienden a ser fijos o no están claramente definido con las ventas

El aspecto incómodo de la presupuestación administrativa es la medición del rendimiento. Se pueden


requerir varias unidades de medición para un solo centro de responsabilidad. Las dificultades encontradas
para predecir la rentabilidad de los gastos de investigación sin similares en muchos aspectos a las que se
encuentran en la publicidad. Las reglas generales empleadas son bastantes semejantes. Por lo tanto en la
práctica, los gastos de investigación pueden basarse en un porcentaje de ventas establecido, comparando
las acciones de los competidores o la cantidad estimada que se espera tener disponible durante el período
del presupuesto.

Sin embargo, la única forma económicamente buena de evaluar la conveniencia de la investigación es en


términos de la utilidad incremental. Esto es posible sólo en circunstancias aisladas, cuando se ha definido
claramente el propósito de la investigación, cuando se pueden estimar los costos de manera razonable por
adelantado, cuando se puede predecir el movimiento de los ingresos y sobre todo, cuando se puede prever
la posibilidad de éxito.

En muchas empresas representa un importante porcentaje de los gastos totales, porque a través de la
planificación y del control dichos gastos afectan de alguna ú otra manera al potencial de las utilidades de la
empresa. Por estos detalles en los gastos existen dos aspectos principales en la planificación de los gastos
de distribución:
1. Planificación y coordinación, en el desarrollo del plan táctico, es esencial lograr un equilibrio
“económico” favorable entre el esfuerzo de ventas y los resultados de las ventas (ingresos).
2. El control de los gastos de distribución, es importante dedicar un serio esfuerzo al control de los
gastos de distribución. El control es de vital importancia, ya que :
3. Los gastos de distribución constituyen frecuentemente una parte substancial de los gastos
totales.
4. Tanto la gerencia de ventas, como el personal de esa función, tienden a considerar tales gastos
con mucha ligereza. En el control de los gastos indirectos de fabricación. El control debe
construirse en torno a los conceptos de: a) Área de responsabilidad y b) Objetivos de los gastos.

Asimismo, las características principales del presupuesto por concepto incluyen:


- Gastos de venta: Incluyen un número de elementos del costo, tales como salarios, comisiones,
gastos de formación y gastos del personal de ventas. A menudo asocian estos costos como
diferentes fuerzas de ventas por áreas de ventas, clases de clientes o grupos de productos. Los
gastos de venta incluyen todos los costos relacionados con el mantenimiento, promoción y
distribución de los productos terminados. Representan una categoría principal de los costos, que
frecuentemente fluctúa entre el 20 y el 30 por ciento del costo de las ventas. Los principios que
sirven de base al establecimiento de un presupuesto de gastos de venta no son distintos a los que
se emplean en los costos indirectos de fabricación, aunque se puede experimentar un mayor
grado de dificultad para encontrar bases satisfactorias para medir la variabilidad de algunos de
estos gastos. Los gastos de venta pueden clasificarse de distintas maneras, dependiendo de la
estructura de la organización, de la naturaleza de las actividades de ventas y del tipo de control
deseado. Frecuentemente se dividen en las siguientes cuatro categorías:
1. Gastos de venta de la oficina principal.
2. Gastos de venta de la oficina de ventas de sucursales.
3. Gastos del almacén de sucursales.
4. Publicidad.

Cada una de estas categorías puede subdividirse en áreas funcionales de responsabilidad. Por ejemplo, los
gastos de la oficina principal pueden segregarse de acuerdo a:

a. Gerencia de ventas, es decir, desarrollo y administración de las políticas de ventas y


actividades de ventas.
b. Investigación de mercados y
c. Transporte interno.

El almacenamiento de sucursales puede subdividirse en administración, recibo, almacenamiento, envío,


camionaje, y facturación.
- Gastos de Publicidad: Desde el punto de vista de las directivas, son gastos que pueden
reducirse en momentos difíciles. El presupuesto debería elaborarse de forma que los gastos de
publicidad y las ventas puedan estar correlacionados. El control puede ejercerse mediante el
desarrollo de estándares para el dimensionamiento de los gastos de publicidad en base a la
efectividad de tal modo pueda medir el impacto. Por ello, el sistema presupuestario y los controles
59

resultantes, deberían incorporar planes que reflejen la programación temporal y de los


compromisos ya contraídos.

Medir la efectividad de la publicidad es un problema difícil y que prácticamente no puede solucionarse. Los
esfuerzos para medir la publicidad se han visto obstaculizados por varios problemas de cierta magnitud:
1. La efectividad de la publicidad varía bajo distintas condiciones económicas y a diferentes
niveles de operación.
2. Existe un intervalo de tiempo entre la incurrencia de la publicidad y su efecto.
3. El impacto de la publicidad sobre las compras no puede separarse fácilmente de otras
influencias, tales como otros métodos de venta, disponibilidad, posibilidades alternativas
para efectuar gastos, acciones de los competidores.
4. La publicidad puede causar simples cambios en la oportunidad de compras más bien que
crear una nueva demanda por el producto.

La extensión en la que la efectividad de la publicidad puede medirse varía según los distintos medios. La
venta por correo directo, periódicos y revistas, mediante cupones ó tarjetas de contestación, generalmente
representa el medio publicitario que más fácilmente puede medirse. La publicidad local puede medirse con
más facilidad que la publicidad nacional. Frecuentemente se aplica el criterio para estimar el número de
compradores potenciales a los que se puede llegar. Los anunciadores le dan un valor considerable al índice
de circulación de las revistas y periódicos así como el grado de sintonía de los programas de radio y
televisión. Sin embargo, nunca se puede estar seguro del grado de identificación que tiene el público con el
auspiciador.

Algunas otras consideraciones, como las que siguen, también juegan un papel importante en este tipo de
decisiones:
1. Relación con las ventas, uno de los métodos más comunes para determinar el
presupuesto de publicidad es el de tomar como base un porcentaje de ventas establecido.
A pesar del uso común, este método no es muy sólido. La existencia de la elasticidad de la
publicidad indica que su efectividad varía con los ciclos de los negocios, a diferentes
volúmenes de ventas, para diferentes productos en diferentes regiones y con distintas
intensidades de competencia.
2. Fondos disponibles, según este método, la cantidad que se gastará en publicidad depende
de los fondos que se espera tener disponible. Esto se aparta tanto del enfoque
incremental teóricamente correcto que es obviamente ilógico.
3. Competencia, uno de los factores más importantes al planear los gastos de publicidad es
la extensión de la publicidad de los competidores. En la práctica, es difícil obtener
información específica en cuanto a los gastos de publicidad de los competidores. Tampoco
puede suponerse que los competidores estén recibiendo resultados óptimos o que sus
problemas de venta sean iguales, incluso entre empresas de las mismas industrias ó
manufactureras.

 Gastos de desarrollo de producto, deberían ser controlados por proyectos. Estos


gastos de desarrollo de productos se debe utilizar para ligar el presupuesto de
investigación y desarrollo con el presupuesto de gastos de marketing.

 Gastos Administrativos, incluye todos los puestos que existen debido a la estructura
de la organización, como por ejemplo, la actividad administrativa de un gerente de una
función.

Como resultado se utilizan nuevos métodos para planificar y controlar los gastos, lo que
es muy cotidiano hoy en día proyectar un estimado porcentaje de las ventas, a los
gastos administrativos. Por consiguiente, estos presupuestos deben identificarse, por
separado, los gastos controlables y los no controlables, según el tiempo. Los
presupuestos de gastos de distribución que preparan los gerentes de ventas deben
basarse en un volumen planificado, de actividad, para las distintas áreas de
producción. Normalmente el valor de las ventas es la base de la actividad para las
distintas áreas de responsabilidad en la función de la distribución.

Muchas empresas preparan estrategias de mercado, es decir informes de los planes de


marketing, con los que se espera alcanzar esas metas, indicando las tareas
correspondientes. Se preparan entonces presupuestos mes a mes, cubriendo los
cambios operativos, así como los salarios, las comisiones y los sueldos que deberán
pagarse, las instalaciones que habrá que comprar y los gastos estimados para llevar a
cabo los planes de marketing.
60

Los gastos de administración, como en el caso de gastos de venta, los de


administración aparte de los que están directamente relacionados con actividades de
venta o de producción, no guardan relación a corto plazo con los cambios en el
volumen ya sea de ventas o de producción. Por lo tanto, los gastos administrativos no
se presupuestarían para fluctuar de un mes a otro según los cambios en el volumen de
operaciones.

Los procedimientos en la presupuestación de gastos administrativos suelen ser los


mismos que los de la presupuestación de los gastos de venta. La revisión de gastos y
logros pasados, una investigación de los puntos débiles y fuertes actuales y la
presupuestación de la organización, las instalaciones y los gastos relativos a planes
relacionados con las metas y las filiales y de la empresa en su conjunto .

2.3.2 Metodología de la variabilidad del gasto


La metodología va a depender mucho, de las categorías de costos fijos, costos variables y costos
semivariables, que se emplean para determinar el siguiente paso fue (mediante análisis, estimaciones y
juicios personales) determinar la variabilidad de cada gasto incurrido en el centro de responsabilidad. La
determinación de la variabilidad da a conocer ambos componentes de cada gasto:
- La suma fija o constante, por período.
- La tasa variable por unidad en base a la actividad.

La clasificación de los gastos de acuerdo con su variabilidad debe empezar con un estudio de cada gasto
en el centro de responsabilidad que se esté considerando, con el propósito de identificar aquellos gastos
que pueden ser fijos o variables. Cuando se identifican por separado los gastos fijos y variables, las
cuentas restantes pueden verse como semivariables, debe analizarse para identificar sus componentes fijos
y variables. Los métodos que se estudian en esta sección se basan en supuesto de que pueden analizarse
los gastos semivariables y de que sus componentes fijos y variables puedan estimarse con absoluta
seguridad.

Estas estimaciones requieren de dos pasos:


1. El análisis de cada gasto.
2. El juicio personal para ir de las cifras históricas analizadas a las cantidades realistas que
resultan de la formulación de los presupuestos.

Para determinar los componentes fijos y variables. Los métodos analíticos que se emplean para este
propósito pueden clasificarse de acuerdo con las siguientes categorías:
1. Método de estimaciones directas
2. Método de los puntos alto y bajo, presupuestados.
3. Método de correlación.

Método de estimaciones directas


Requiere del uso de técnicas especiales de análisis de costos. Básicamente una estimación directa se
concentra sobre ciertos gastos en particular, tales como el estudio de ingeniería industrial y el análisis
directo.
a. El estudio de ingeniería industrial: Considerando la variabilidad de los gastos, están
involucrados en forma directa en el diseño del producto, en el arreglo y disposición
de las instalaciones y el equipo de la planta, en los problemas de la producción y en
los costos, proporcionando la información de costos con fines presupuestales.
b. El análisis directo, es una estimación de la variabilidad de costo, con base en el juicio
directo, se lleva a cabo mediante:
1. Una revisión histórica de los gastos.
2. Una interpretación de las políticas relevantes de la administración.
3. La evaluación de la naturaleza y la causa del gasto.

No se usan procedimientos estadísticos. Los pasos que se requieren para una estimación
directa de la variabilidad de un gasto en particular, en un centro de responsabilidad
específico, puede resumirse de la siguiente manera:
1. Selección de la base de actividad para el centro en cuestión.
2. Identificación del intervalo relevante de la fluctuación, entre los límites máximos y
mínimos de la expectativa normal del volumen.
3. Determinación de los distintos niveles, para que se desarrollen provisiones para un
presupuesto.
4. Estimación de la variabilidad del costo mediante análisis, inspección y juicios
directos.
61

El método de estimación directa, es muy útil sobre todo cuando se requiere de una
estimación especial por la administración. Este método se emplea por lo general
cuando:

o El gasto no es sensible a los métodos formalizados.


o Cuando se establece un nuevo centro de responsabilidad.
o Cuando se contempla una actividad nueva, y no rutinaria.
o Cuando se instalan nuevas máquinas, máquinas adicionales
o Cuando se prevea que las decisiones de la administración habrán de alterar
en forma significativa, la variabilidad de los gastos.
o Cuando se introducen cambios en las operaciones.
o Cuando existan situaciones en las que la observación directa del proceso y de
las operaciones y pueda constituir una base para la estimación.
o Cuando se desee una verificación de la confiabilidad de las estimaciones
desarrolladas mediante otros métodos.

Método de los puntos alto y bajo presupuestados


Se basa en desarrollar estimaciones presupuestales para los gastos, considerando dos diferentes niveles
supuestos de actividad para ciertos gastos en un centro de responsabilidad dado. Puede esbozarse como
sigue:
a. Seleccionar la base de actividad para ese centro de responsabilidad.
b. Identificar la variación para el centro de responsabilidad, esto es, para los niveles
máximos y mínimos dentro de los cuales fluctuará, durante el año, la producción.
c. Elaborar un presupuesto de gastos para cada nivel.
d. Interpolar entre los dos presupuestos, para determinar los componentes fijos y variables
de cada gasto.

Método de correlación
Tiene un uso muy generalizado en el análisis de gastos y costo. Estos métodos analizan los datos históricos
de los gastos en relación con los datos históricos de la producción o la actividad, para determinar cómo han
variado los costos con la producción en el pasado, lo cual, a su vez, constituye la base para estimar como
deberán variar los costos con la producción ó la actividad en el futuro.

Las técnicas de correlación emplean datos históricos mensuales para fines analíticos. Son preferibles los
datos mensuales correspondientes a los últimos doce a más meses porque, en general se evitan serias
deformaciones. Los métodos de correlación comúnmente requieren los siguientes pasos:
a. Análisis de la relación existente entre los gastos y la producción o la actividad, según
indican los datos históricos, muestran cómo variaron los gastos con la producción ó la
actividad.
b. Después de este análisis se hace una estimación, basada en el juicio personal, de cómo
en el futuro deben variar los gastos con la producción, tomando en cuenta las nuevas
condiciones que se espera que se desarrollen durante el ejercicio presupuestal.
c. Las estimaciones de gastos son dadas a conocer a:
o Los supervisores de los centros de responsabilidad.
o La gerencia del nivel inmediato superior en la administración, para su aprobación.
d. Las cantidades fijas y las tasas variables, ya modificadas, se formalizan en el presupuesto
de gastos que es aprobado por la administración.

Por consiguiente, la metodología que ha de seguir el gerente financiero para proyectar los gastos en sus
diferentes categorías o niveles, necesariamente tiene que tomar algunos de los métodos que se adecue a la
actividad que realiza a fin de precisar en lo posible las utilidades estimadas por la dirección. Asimismo, la
relación entre dos o más índices puede medirse mediante un análisis correlativo, la relación puede lindar
(línea recta). Una relación linear existe cuando el índice de cambio entre los dos índices es esencialmente
constante.

Frecuentemente es deseable trazar la relación entre dos variables se conoce con el nombre de línea de
regresión. Se puede usar como base para pronosticar valores para la variable dependiente. Desde el punto
de vista matemático, la cercanía de correlación entre una variable dependiente y una o más variables
independientes se expresa mediante el coeficiente de determinación. El coeficiente de determinación mide
la afinidad entre dos series de datos, determinando el grado en que la línea de regresión representa la
variación causal total que hubiera ocurrido en la ausencia de una línea de regresión. Los cambios en la
variable dependiente frecuentemente no pueden explicarse adecuadamente para una sola variable
independientemente.
62

La demanda por un producto en particular puede ser afectado por la publicidad, el precio del producto, y
por el nivel del ingreso disponible. Un análisis de correlación múltiple no es indispensable, puesto que la
introducción de variables independientes adicionales puede producir solamente aumentos ligeramente
menores en la correlación obtenida.

2.3.3 Presupuestos de gastos aplicados por su naturaleza (Actividad)


Teóricamente, los costos son desembolsos que se capitalizan como activos y que se convierten en gastos
cuando los correspondientes bienes y servicios son utilizados o los artículos producidos son vendidos. De
manera igual, se usa los términos actividad y base de actividad para abarcar la producción y las actividades
productivas.

El presupuesto de gastos, que se relacionan con la producción ó la actividad reales en que cada centro de
responsabilidad, exige que se tengan datos acerque del efecto de la producción ó de la actividad productiva.
Debe seleccionarse una base de actividad para cada centro de responsabilidad. Los gastos se asocian con
el tiempo y para los propósitos de los presupuestos se relacionan con el tiempo, como sería un mes. Y varía
los propósitos de presupuestos fijos y variables. Sin embargo, tratándose de un departamento que lleve a
cabo más de un tipo de producción, como serían con su diversificación de productos, debe seleccionarse
como base de actividad alguna medida equivalente de las diferentes producciones.

Sin embargo, que debido a la variabilidad de productos, debe seleccionarse en base a la actividad
equivalente de las diferentes producciones. La base de actividad que se elija debe ser aquella que mida, del
modo más realista, la actividad global del centro de responsabilidad. En esta selección de medidas de
producción o actividad deben considerarse criterios como:
1. La actividad debe medir las fluctuaciones en la producción que causan variaciones en los
gastos.
2. La actividad debe ser afectada lo menos posible por otros factores que no sean de
producción.
3. La actividad debe ser fácilmente comprendida.
4. La actividad debe medirse en forma segura y teniendo presente la eficacia en la ocurrencia
del gasto.

La actividad para cada departamento se plantea a menudo un problema especial. Cuando disponen medidas
seguras de sus respectivas actividades, como en el caso de los de energía, reparaciones, entonces deben
emplearse dichas medidas. En el caso como son el administrativo, el de labores de oficina, el de tiempos y
movimientos y el de personal, generalmente no tienen medidas confiables de medición. En tales casos,
puede ser necesario medir la actividad en términos de ventas, de la producción global de la planta o el de
rendimiento de los de producción que con mayor frecuencia hagan uso de los servicios.

Un problema que se presenta en muchos casos es que la base de actividad va gradualmente haciéndose
inapropiada. La selección de una adecuada base de actividad es también en la planificación de los gastos.
Lo relevante de actividad es importante en la planificación y el control de los gastos se relaciona con un
centro de responsabilidad. En la práctica las variaciones debe representar aproximadamente los puntos
mensuales altos, y bajo de la producción o actividad. Mientras más estrecho ó bajo sea el intervalo relevante,
mayor será la seguridad de las estimaciones presupuestales.

Por consiguiente, esta técnica se menciona por el hecho de ser básica para el desarrollo del presupuesto,
porque incluye todos los gastos que existen en la empresa, dependiendo la actividad administrativa de una
función, de las tareas donde se da un tipo de trabajo o que se relaciona con alguna medida de actividad, y
relacionado con la investigación ú otros proyectos técnicamente orientados a la cargo de trabajo relacionados
con programas aprobados por la empresa.

2.3.4 Presupuesto de gastos por función. (Área o departamento)


Cada área, los gerentes de las mismas deben ajustarse a las normas establecidas o aprobadas por la
gerencia general o por la alta administración, así como a los programas. Al desarrollar los presupuestos de
gastos para planificados de comercialización y a sus propios juicios personales. Los gerentes de cada área,
deben someter sus respectivos presupuestos de gastos de distribución a la consideración del siguiente nivel
de la administración, para su evaluación, aprobación y consolidación. La aprobación final de los planes de
gastos es responsabilidad de la administración superior.

Con la planificación y control de gastos en otra área funcionales, existe una serie de problemas especiales en
la planificación de los gastos de distribución. Un ejemplo de los referidos problemas especiales, que no
63

encaja muy claramente en los procedimientos presupuestales generales, son los gastos de viaje en que
incurren los vendedores y otros del personal de la función de ventas. Muchas empresas informan que
planifican y controlan estos gastos calculándolos como una función del volumen de ventas. Es decir, suponen
que este gasto en particular debe aumentar al incrementarse las ventas, y viceversa. Por lo contrario,
algunos ejecutivos de ventas afirman que ciertos gastos de distribución deben planificarse previendo que
variarán inversamente con las ventas. Al bajar el volumen de ventas, tal vez sea necesario desplegar un
mayor esfuerzo y realizar más viajes, para que se invierta la tendencia de las ventas.

El desarrollo de un plan promocional y de publicidad, es un intento complejo que debe involucrar a la mayoría
de los gerentes de mercadotecnia, o comercialización. Esta es una de las razones por los cuales las
empresas suelen a menudo tener, dentro de la organización, un gerente de publicidad. El plan de publicidad
puede variar desde vastos programas de publicidad internacional, hasta la publicidad local en pequeña
escala. Pero sin embargo los gastos de publicidad, se planifican y controlan con más eficacia sobre la base
de asignaciones definidas para períodos específicos de tiempo. Para determinar la asignación promocional y
de publicidad se emplean varios métodos, los que se utilizan con mayor frecuencia, son:
1. Una asignación arbitraria.
2. La totalidad de fondos disponibles.
3. Igualdad competitiva.
4. Un porcentaje de las ventas.
5. Una suma fija por unidad.
6. Las utilidades del año anterior.
7. El método de tareas específica.

Estos gastos, junto con los costos laborales, a menudo se han hecho muy difíciles asignar precios
competitivos a los productos en el mercado internacional. Los gastos generales y de administración se
encuentran más bien cercanos a la alta gerencia y por lo tanto, existe una firme tendencia a mostrar su
verdadera magnitud y sus efectos sobre las utilidades.

Muchas empresas han encontrado útil aplicar en el área de los gastos de administración el concepto de los
gastos fijos y gastos variables; en tales casos los gastos variables comúnmente se relacionan con el monto
total de las ventas. Este enfoque tiende a resaltar el hecho de que, cuando desciende el volumen, algunos de
estos gastos deben disminuir también, o bien, es el potencial de utilidades el que baja. Por consiguiente, el
presupuesto global de gastos de administración abarca varios presupuestos departamentales. Los
presupuestos de gastos de administración para cada área de responsabilidad, después de su preparación por
los respectivos gerentes, deben someterse a aprobación por la alta administración, en la misma forma que se
ha comentado para todos los demás presupuestos.

Es recomendable basar los gastos de administración presupuestados en planes y programas específicos.


Resulta útil la experiencia pasada, ajustada según los cambios que se contemplen en la política de la
administración y en las condiciones económicas generales. Dado que la mayoría de los gastos de
administración son fijo, un análisis de los registros históricos con frecuencia proporciona una base sólida para
su presupuestación. El hecho de que la mayoría de los gastos de administración sean fijos, simplifican la
aplicación de los presupuestos flexibles.

2.3.5 Control de los gastos a través de la flexibilidad presupuestal.


Cuando más complejas sean las operaciones, mayor será el problema del control de los gastos. En
circunstancias complejas, los gastos pueden controlarse en forma eficaz únicamente a través de la
planificación, del esfuerzo continuo y de un buen sistema diseñado de control. El control de los gastos es
responsabilidad del personal de línea, no una función de asesoría.

El sistema de control, en sí, no controla ni puede controlar los gastos. Más bien provee a los gerentes de los
centros de responsabilidad de un buen instrumento de control. Los gerentes de los centros de
responsabilidad verán con seriedad el control de los gastos, si la alta administración muestra un interés
efectivo en el mismo. Las investigaciones en este terreno han detectado que los niveles inferiores de la
administración tienden a mirar el control de los gastos con el mismo empeño con que lo ven los gerentes que
los supervisan. Si la alta administración se muestra muy ajeno o apático acerca de los gastos, los gerentes
de los niveles inferiores adoptarán la misma actitud. El esfuerzo inteligente, organizado y congruente es vital
en el cumplimiento efectivo de esta función fundamental de la administración.

Los elementos esenciales de un sistema efectivo de control de gastos, pueden resumirse como sigue:
1. La alta administración debe brindar un apoyo activo y congruente al sistema de control.
2. El control de gastos debe identificarse claramente como una responsabilidad de línea.
64

3. Debe diseñarse el sistema de control de modo que se ajuste a las peculiaridades de la


situación.
4. Deben desarrollarse estándares realistas de gastos para usarse como base en la medición
del desempeño.
5. Deben elaborarse informes de desempeño periódicamente y a corto plazo.
6. Los estándares de gastos deben relacionarse con la producción real.
7. El sistema de control y los informes de desempeño que se generen, deben ser simples y
fáciles de entender por los distintos niveles de la administración.
8. El control de los gastos debe ejercerse antes de incurrir en los costos y no a posteriori.
Por lo tanto, para el control, los estándares de gastos deben emplearse de dos maneras:
9. Para controlar los gastos antes de incurrir en los mismos.
10. Para medir la eficacia con la que fueron controlados los gastos.
11. El control de gastos debe aplicarse antes de su asignación ó distribución.
12. Para corregir las faltas de eficiencia, deben emplearse procedimientos efectivos de
seguimiento.

Un programa presupuestal diseñado y operado en forma eficiente, incluirá un sistema efectivo de control de
los gastos; se habrá definido la responsabilidad por el gasto y se habrá establecido estándares de gastos. El
hecho que los gerentes de las áreas o centros de responsabilidad sean involucrados en la totalidad de los
procesos de planificación y de control tendrá a crear entusiasmo y conciencia acerca de los gastos.

El propósito primordial de los presupuestos flexibles es fortalecer el control de los gastos, por lo tanto
podemos identificar usos específicos para ellos, tales como:
1. Facilitar la preparación de los presupuestos de gastos para los centros de responsabilidad,
a fin de poder incluirlos en el plan táctico de utilidades.
2. Proveer metas de gastos a los gerentes de las áreas o centros de responsabilidad, para el
período cubierto por el plan de utilidades.
3. Suministrar las cifras presupuestales, ajustadas a la actividad real, para efectos de
comparación en los informes mensuales de desempeño.

Los presupuestos flexibles de gastos pueden aplicarse en todas las funciones dentro de una empresa
(producción, ventas y administración), aunque tienen un uso más frecuente en los centros de
responsabilidad que integran la función de producción. Resultan especialmente adecuados en aquellos
centros de responsabilidades en los que:

a. Las operaciones tienden a ser repetitivas.


b. Existen numerosos gastos diferentes.
c. La producción o actividad puede medirse de manera realista.

Para colocar en perspectiva a los tres usos de los presupuestos flexibles, es necesario comprender que el
desarrollo de fórmulas de presupuestos flexibles tiene lugar, normalmente, en la primera etapa del ciclo de
la planificación. El trabajo analítico esencial para su desarrollo, en general puede proseguirse de manera
independiente a las demás fases del ciclo de la planificación táctica.

2.3.6 Resumen
Los gastos asociados con el trabajo general y administrativo son en su mayor parte costos de personal, que
incluyen no sólo sueldos y prestaciones, sino también costos de espacio relacionados con el personal.

El presupuesto de gastos administrativos se divide en categorías de gastos, gatos de distribución y gastos


generales y de distribución. Para alcanzar estos objetivos de la planificación y el control, los gastos deben
clasificarse por área de responsabilidad, designándolos como controlables y no controlables, y estimarse en
cuanto a su comportamiento.

Los gerentes deben mirar la planificación y el control de gastos como acciones necesarias para mantener
niveles razonables de gastos, en apoyo a los objetivos y los programas de planificación de la empresa. La
planificación de los gastos no debe enfocarse a la disminución de los mismos, sino más bien a un mejor
aprovechamiento de los recursos limitados.

La planificación y el control de gastos deben concentrase sobre la relación entre los desembolsos y los
beneficios derivados de esos desembolsos. Los beneficios deseados deben verse como metas y por
consiguiente, deben planificarse suficientes recursos para apoyar las actividades operacionales que sean
esenciales para su logro. Algunas empresas reducen sus gastos sin considerar los efectos sobre los
beneficios. Las decisiones del corto plazo, si bien reducen en forma temporal los gastos, pronto originan
mayores costos debido a los siguientes cambios, como: máquinas ineficientes, trabajadores frustrados,
elevados costos de reparaciones y corta vida de los activos. El control de costos debe ligarse con firmeza a:
65

1. Las futuras metas y las operaciones planificadas y


2. Las responsabilidades organizacionales

La esencia del control del gasto es la definición de un estándar, es el importe máximo de un gasto bajo un
grupo dado de condiciones, como: programas, productos, políticas de administración y otras variables. Los
pronósticos del número de trabajadores constituyen un método que emplean algunas empresas para
predecir los gastos de administración general, investigación y desarrollo, mercadotecnia e ingeniería del
producto. Todos los gastos de administración son los que incurren a través de métodos, en las áreas de
responsabilidad que proveen supervisión y servicio a todas las funciones de la empresa.

En años recientes se ha podido comprobar que los gastos y junto con los costos laborales, a menudo se
han hecho difíciles asignar precios competitivos a los productos en el mercado internacional. Los gastos
generales y de administración se encuentran más en la alta dirección y por lo tanto existe una firme
tendencia a soslayar su verdadera magnitud y sus efectos sobre las utilidades de la empresa.

2.3.7 Casos de aplicación


1. Clasificar los gastos, según la condición del gasto en fijo, variable y semi variable.
------ a.- Sueldos administrativos. A.- Fijo
------ b.- Compensación tiempo de servicio B.- Variable
------ c.- Materiales directos C.- Semivariable
------ d.- Materiales indirectos de fabricación
------ e.- Mano de obra directa.
------ f.- Seguros.
------ g.- Depreciación.
------ h.- Gastos generales.
------ i.- Energía eléctrica del corredor general.
------ j.- Suministro de fábrica.

2. Cómo se define los presupuestos flexibles de gastos donde todos los gastos se incurre? (mencione las
incorrecta)
a.- Al transcurso del tiempo.
b.- A la aplicación de un plan de producción.
c.- A la producción ó a la actividad productiva.
d.- Depende de la actividad de la producción.
e.- A una combinación de tiempo y producción.

3. Cómo aplicaría usted el significado de esta definición? ( mencione las incorrectas)


a. Deben identificarse los gastos en cuanto a fijo y variable.
b. Porque depende de la calidad de la mano de obra calificada.
c. Los gerentes deben relacionarse con la producción.
d. La producción debe medirse en forma segura.
e. Para los fines de la planificación y el control, según el gasto de cada área de
responsabilidad.

4. Cómo se clasifican los gastos según las categorías generales del proceso?
a. En gastos fijos, Margen de contribución y gastos semi variables.
b. En gastos variables, en las UAII y en gastos fijos.
c. En pago de dividendos y gastos fijos.
d. En gastos fijos, en gastos variables y gastos semi variables.

5. Cómo clasificaría usted a la depreciación de activos, de una empresa industrial?


a. Como un desembolso
b. No es considerado como gasto, en el flujo de efectivo.
c. Es un costo y no un desembolso
d. No forma parte de la estructura del plan presupuestal.

6. Se emplea tres diferentes métodos para analizar los gastos semivariables a fin de determinar la
variabilidad de los gastos. (mencione las incorrectas)
a. Método de estimaciones.
b. Método de promedios de gastos.
c. Métodos de los puntos altos y bajos presupuestados.
d. Método para evaluar por índices.
e. Método de correlación.
66

7. El propósito primordial de los presupuestos flexibles es fortalecer el control de los gastos. Cómo
podemos identificar cada uno de ellos? (mencione la incorrecta).
a. Facilitar la preparación de los presupuestos de gastos para los centros de responsabilidad.
b. Examinar los tipos de operación.
c. Promover metas de gastos por áreas de responsabilidad.
d. Suministrar las cifras presupuestales, ajustadas a la actividad general.
e. Todas las anteriores

8. Cuáles son los elementos esenciales de un sistema efectivo de control de gastos?


(Mencione la incorrecta)
a. La alta administración debe brindar apoyo.
b. El control de los gastos debe identificarse.
c. Debe haber un buen control de la producción.
d. Debe diseñarse un sistema de control.
e. Deben desarrollarse estándares realistas de gastos.

Ejercicios de Aplicación (Lote Económico)


1. Para este año, la Empresa Steel tiene ventas proyectadas de 72,000 barriles. un costo por pedido de
US$ 6, y costos de mantenimiento de US$ 2.40 por barril.

a. ¿Cuál es la cantidad económica de pedido?


b. ¿Cuántos pedidos se harán durante el año?
c. ¿Cuál será el inventario promedio?

2. La Empresa Howe Corporation está tratando de mejorar su sistema de control de inventario y ha


instalado un computador en línea en sus tiendas minoristas. Howe anticipa ventas de 126,000 unidades
por año, un costo por pedido de US$ 4. y costos de mantenimiento de US$ 1.008 por unidad.

a. ¿Cuál es la cantidad económica de pedido?


b. ¿Cuántos pedidos se harán durante el año?
c. ¿Cuál será el inventario promedio?
d. ¿Cuál es el costo total que se espera del inventado?

3. (Véase el problema 02 para los datos básicos). En el segundo año. Howe Corporation se encuentra
con que puede reducir los costos por pedido a US$1. Pero que los costos de mantenimiento seguirán
en US$ 1.008 por unidad.
a. Calcule nuevamente los literales a, b, c y d del problema 02. para cl segundo año.
b. Ahora, compare los años uno y dos, y explique lo ocurrido.

4. La empresa Athletic espera alcanzar ventas de 22,500 unidades en un año. Costos de mantenimiento
de US$ 1.50 por unidad, y un costo por pedido de US$ 3.
a. ¿Cuál es la cantidad económica de pedido?
b. ¿Cuál será el inventado promedio? ¿El total de costos de mantenimiento?
c. Suponga que se requerirán 30 unidades adicionales para contar con un inventado de
seguridad.
d. ¿Cuál será el nuevo inventario promedio? ¿Cuál será el nuevo total de los costos de
mantenimiento?

Casos y Ejercicios de Presupuesto de Producción

01. Caso de aplicación: Empresa Minerva


La empresa minerva, a través de su departamento de personal, está trabajando en la elaboración del
presupuesto de Mano de Obra, para el próximo ejercicio que se inicia el 1° de Enero del 2013.
El Gerente de producción interviene en la elaboración de dicho presupuesto que trata sobre la mano de
obra directa. Basándose en el siguiente Presupuesto de producción ya aprobado:
Central de Maquinaria

Cantidad por año (componentes) Horas de Mano de Obra


Componente Estándar por Componente
M1 61,000 3
N1 60,000 5
M2 41,000 2
N2 42,500 1
67

Centro de ensamblaje

Cantidad por año Horas Mano de Obra


Producto (productos) Estándar por producto
A 59,000 4
B 43,000 6

Se trabaja una semana de 40 horas (8 horas x 5 días) durante 52 semanas del año. Cada trabajador tiene
30 días de vacaciones y los días no laborados por enfermedad promedian 5 días perdidos por trabajador y
por año.
Se pide:
a. Calcular el número de trabajadores que son necesarios para completar el trabajo de máquinas y
montaje en el próximo ejercicio.
b. Precisar cuántos trabajadores deberían contratarse para el trabajo antes iniciado, asumiendo que el
personal de máquina puede producir cualquiera de los componentes y que el personal de montaje
puede ensamblar cualquier producto, pero que el personal de una u otra área no son
intercambiables entre sí. Asuma, además que las horas extra son un30% más caras que el tiempo
de trabajo normal.

Solución: Caso Minerva


a.  Cálculo de número de obreros: 
Central de Maquinaria 

Maquinaria  Cantidad  Horas  Horas Totales 


M1  61,000  3  183,000 
N1  60,000 5 300,000 
M2  41,000  2  82,000 
N2  42,500  4  170,000 
  
      Total:  735,000 
 
Centro de ensamblaje 
Producto  Cantidad  Horas  Horas Totales 
A  59,000  4  236,000 
B  43,000  6  258,000 
           
   Total: 494,000 

*  Horas efectivas trabajadas por trabajador al año  =  (40 x 52) ‐  (8 x 35) =  1,800 horas al año
Central de maquinaria  :   735,000/1,800  =  408.33      trabajadores 
Centro de ensamblaje:  494,000/1,800   =  274.44      trabajadores 
**  Horas trabajadas   =   ( 40 x 52 );     Horas no trabajadas   =    (8 x 35) 

b.  Cantidad de Trabajadores a contratarse
Para la empresa, es necesario redondear las cifras antes citados, ya que las horas extras serían  
más costosas que las infracciones perdidas. Por tanto, los trabajadores que se necesitan son: 
  Maquinaria:        408 
  trabajadores 
Ensamblaje         274 
  trabajadores 
   
02. Caso de aplicación: Empresa Industria de Bordados

La empresa de Bordados, se dedica a la actividad de fabricación de tejidos planos para la confección de


ropa para damas, caballeros y niños.
68

La siguiente información tecnológica y de producción o ventas servirá para conocer sus necesidades de
producción a fin de desarrollar un futuro plan financiero

Producto  Artículo 1  Artículo 2  Artículo 3  Artículo 4 


Polyamida 82% 71% 11% 53%
Algodón 135 18% -- -- --
Algodón 17/1 -- -- 89% --
Algodón 20/1 -- -- -- 47%
Poliester texturiz. -- 29% -- --

Medida Precios materia


Producto Metros/Kgrs Producto prima
Artículo 1 3.03 Polyamida $ 8.50
Artículo 2 2.00 Algodón 135 $ 17.00
Artículo 3 1.96 Algodón 17/1 $ 4.00
Artículo 4 2.96 Algodón 20/1 $ 8.00
Pliester Texturiz. $ 5.00

Plan de producción o ventas (miles de metros)

Art. 1 Art. 2 Art. 3 Art. 4 Total


Enero 30 23 15 7 75
Febrero 60 45 30 15 150
Marzo 90 67 45 23 225
Total 180 135 90 45 450
2do. Trim. 430 323 215 108 1,076
3er. Trim. 572 429 286 143 1,430
4to. Trim. 764 573 382 191 1,910

Total 1,946 1,460 973 487 4,866

Los diferentes artículos que se producen tiene un costo de mano de obra del 20 por 100 (monto de materia
prima), los gastos indirectos de fabricación (incluido la depreciación) es el 10 por 100.
Se quiere conocer:
1. El costo de producción de cada artículo
2. Determinar el volumen de ventas, si el margen de contribución es el 30 por 100
3. Determinar el precio de venta por kilogramo y por artículo.
69

Solución: Empresa Industria de Bordados


Artículo 1 Plan ventas  1,946,000.00
Mts/Kgr  3.03
Consumo Mat. Prima  642,244.22 Total Costo 
Materia Prima  Polyamida  0.82 526,640.26 8.50 4,476,442.24
Algodón 135  0.18 115,603.96 17.00 1,965,267.33 $  6,441,709.57

Mano Obra 20% (M.P.)  1,288,341.91
GIF  ( + Dep.) 10%  644,170.96
Total            $  8,374,222.44 8,374,222.44 13.039 4.30330033

Artículo 2 Plan de ventas  1,460,000.00


Mts/Kgr  2.00
Consumo Mat. Prima  730,000.00
Materia prima  Polyamida  0.71 518,300 8.50 4,405,550.00
Polies. Tex  0.29 211,700 5.00 1,058,500.00 $  5,464,050.00

Mano Obra 20% (M.P.)  1,092,810.00
GIF (+ Dep.) 10%  546,405.00
Total            $  7,103,265.00 7,103,265.00 9.7305 4.86525

Artículo 3 Plan de ventas  973,000.00


Mts/Kgr  1.96
Consumo Mat. Prima  496,428.57
Materia prima  Polyamida  0.11 54,607.14 8.50 464,160.71
Algodón 17/1  0.89 441,821.43 4.00 1,767,285.71 $  2,231,446.43

Mano Obra 20% (M.P.)  446,289.29
GIF (+ Dep.) 10%  223,144.64
Total           $  2,900,880.36 2,900,880.36 5.8435 2.98137755
70

Artículo 4 Plan de ventas  487,000.00


Mts/Kgr  2.96
Consumo Mat. Prima  164,527.03
Materia prima  Polyamida  0.53 87,199.32 8.50 741,194.26
Algodón 20/1  0.47 77,327.70 8.00 618,621.62 1,359,815.88

Mano Obra 20% (M.P.)  271,963.18
GIF (+ Dep.) 10%  135,981.59
Total           $  1,767,760.64 1,767,760.64 10.7445 3.62989865

Total Costo        
$     20,146,128.44

Ventas Totales  X  100 
Costo ventas  20,146,128.44 70 
Margen de contribución  30 

Por consiguiente: 

 
Respuesta B  Ventas totales       $ 28,780,183.49
Costo ventas  20,146,128.44
Margen de contribución  $ 8,634,055.05

Respuesta C  Producto  Precio Vta. Kgr  Precio Vta. Mt. 


Artículo 1  13.04 4.30
Artículo 2  9.73 4.87
Artículo 3  5.84 2.98
Artículo 4  10.74 3.63
71

03. Casos de aplicación: Empresa Laive


La empresa Laive, a través de gerencia financiera, han sido solicitados preparar su presupuesto para el año
2012. Después de haber examinado su información financiera y todos los factores, el Gerente financiero
considera que los cálculos presupuestarios del año anterior 2011, fueron extraordinarios, sólo que para la
proyección una inflación de un 12 por 100.
3. Datos reales (año anterior)
Materia prima X $ 30 por unidad
Materia prima Y $ 40 por unidad

Mano Obra Directa $ 50 por hora de MOD (Salario y costo social)


Costo Unitario Inventario inicial del:
Producto A = $ 1,160
Producto B = $ 2,120

Los costos indirectos de fabricación se aplican tomando como base las horas de mano de obra. Cada
producto terminado contiene:

Elemento del costo Producto A Producto B


Materia prima X 5 unidades 10 unidades
Materia prima Y 7 unidades 09 unidades
Mano de obra directa 10 horas 20 horas
4. Información Adicional
 Ventas e inventarios de Productos Terminados
Producto A Producto B
Unidades a vender 8,000 4,000
Precio de venta por unidad (anterior) 1,300 2,200
Inventario final esperado unidades 1,200 100
Inventario inicial en unidades 200 100
 Materias Primas y Productos en proceso

Unidades
X Y
Inventario Inicial 4,000 5,000
Inventario final esperado 5,000 2,000
No hay inventario productos proceso
 Datos reales de costo indirectos de fabricación
Materiales Indirectos $ 1,100 Accesorio varios $ 550
Mano Obra indirecta 2,300 Seguros 220
Aportes sociales 950 Electricidad 340
Mantenimiento 610

 Datos reales Gastos Administración y de ventas


Comisiones de venta $ 90,000
Publicidad 170,000
Comisión por venta 660,000
Sueldo Administrativo 570,000
Abastecimiento 50,000

Con la información proporcionada, se solicita lo siguiente:

1. Presupuesto de venta
2. Presupuesto de producción
3. Presupuesto de compras de materias primas
4. Presupuesto de mano de obra directa
5. Presupuesto de costo indirectos de fabricación
6. Presupuesto de administración y ventas
7. Presupuesto de inventario
8. Presupuesto de costo de ventas
9. Estado de ganancias y pérdidas proyectados
72

Solución: Caso Laive

   Unidades  Precio  Precio  Ingreso 


1.  Presupuesto ventas  Producto  vender  Anterior Ajustado  Total 
Producto A  8,000 1,300 1,456  11,648,000
Producto B  4,000 2,200 2,464  9,856,000
         Total           $  21,504,000

2. Presupuesto Producción           Producto A  Producto B 


          Inventario final esperado  1,200  100
(+)     Ventas presupuestadas  8,000  4,000
           Necesidades totales  9,200  4,100
(‐)      Inventario Inicial  ‐200  ‐100
            Producción requerida  9,000  4,000
 
 
 
         3.1 Presup. consumo Mat. Prima           Producto A  Producto B  Total 
Unidades a producir  9,000  4,000   
Materia Prima Consumida       
   Materia prima X  45,000  40,000 85,000
   Materia prima Y  63,000  36,000 99,000

        3.2. Presup. Costo Mat. Prima           Mat. Prima X  Mat. Prima Y    


Materia prima consumida       
Producto A  45,000  63,000   
Producto B  40,000  36,000   
   Total  85,000  99,000   
(x) Precio de compra  33.6  44.8   
   Total     2,856,000  4,435,200 7,291,200

        3.3 Presup. Compra Mat. Prima           Mat. Prima X  Mat. Prima Y    


Inventario final esperado  5,000  2,000   
(x)   Uso de materiales  85,000  99,000   
         Necesidades totales  90,000  101,000   
(‐)    Inventario Inicial  ‐4,000  ‐5,000   
         Unidades a comprar  86,000  96,000   
(x)    Precio de Compra  33.60  44.80   
          Valor de compra     2,889,600  4,300,800   

4.  Presupuesto Mano de Obra           Producto  "A"  Producto "B"  Total 


Unidades a producir  9,000  4,000   
Horas mano de obra x producción  10  20   
Total 
   horas  90,000  80,000   
Tarifa por hora   56  56   
Costo total mano de obra     5,040,000  4,480,000 9,520,000
 
 
 
 
73

Dato 
5. Presupuesto Costo indirectos        Hist.  Factor Ajuste  Importe Presp. 
     de fabricación  Materiales indirectos     $  1,100 1.12  1,232
Mano de Obra Indirecto  2,300 1.12  2,576
Aporte sociales  950 1.12  1,064
Mantenimiento  610 1.12  683
Accesorios varios  550 1.12  616
Seguros  220 1.12  246
Electricidad  340 1.12  381
   Total          $  6,070    6,798

Datos 
6.  Presupuesto Gastos Adm. y Vta.        Hist.  Factor Ajuste  Importe Presp. 
Comisiones de venta  90,000 1.12  100,800
Publicidad  170,000 1.12  190,400
Sueldo Venta  660,000 1.12  739,200
Sueldo Empleados  570,000 1.12  638,400
Abastecimiento  50,000 1.12  56,000
   Total  1,540,000    1,724,800

7.  Información sobre Inventario        Und. Inventarios  Finales  Precio Ajustado  Total 


Materia Primas             
Materia prima X     5,000  36.60 183,000
Materia prima Y     2,000  44.80 89,600
      Total  $ 272,600
Productos Terminados          
            Producto 1     1,200  1,042 1,250,400
            Producto 2     100  1,860 186,000
         Total  $ 1,436,400

8.  Estado de Costo de Producción  Materia prima                            $  7,291,200 


      y de ventas presupuestado  Mano de obra  9,520,000 
Coatos indirectos de fabricación  6,798 
Total costo de producción  16,817,998 

Mas o 
Menos variación de inventario de pro‐ 
ductos en proceso: 
Costo total de producción terminada  16,817,998 
Mas o 
Menos variación de inventario de pro‐ 
ductos terminados: 
Inventario inicial             $  444,000
Inventario final                $  ‐1,436,400 ‐992,400 

Costo de ventas presupuestada  15,825,598 
74

Análisis: 
(*) Costo de Producto 1   Proyectado: 
Materia prima  X                    5 x 33.60  =  168.00 
Materia prima  y                    7 x 44.80  =  313.60 
Mano de obra                         10 x 56.00  =  560.00 
C.I.F.  10 x 0.04  =  0.40 
Total:  1,042.00   x 1,200  =   $  1,250,400

(**) Costo de Producto 2 Proyectado 
Materia prima  X  10 x 33.60   =  336.00 
Materia prima  Y    9 x  44.80   =  403.20 
Mano de obra  20 x 56.00   =  1,120.00 
C.I.F.  20 x 0.04    =  0.80 
Total:  1,860.00   x  100   =    $  186,000

(***)  A los costos año anterior 
1,160 x 200     = 232,000 
2,120  x  100   = 212,000 
Total:  444,000 

Costos Indirectos de Fabricación 

   6,798 /170,000    =   0.04 

                            Estado de Ganancias y Pérdidas Proyectada 
                                              AL   31 Diciembre 2012 
Ventas Totales Proyectadas  21,504,000 
Costo de mercaderías vendidas  ‐15,825,598 
Margen de contribución  5,678,402 
Gastos: de operación 
Gastos de administración   ‐1,540,000 

   Utilidad antes Interese e impuesto  4,138,402 

04. Caso de aplicación : Empresa Inresa


La empresa Inresa, después de analizar el potencial de ventas para el año de 2011, que asciende a 138,000
unidades, a un precio de $ 12 y $ 10, en los artículos “A” y “B”, pretende obtener el máximo de flujo de
efectivo, así como un saldo operativo eficiente para el año de proyección, que se ha desarrollado con los
siguientes datos:

Plan de producción
Producción de “A” 55%
Producción de “B” 45%

Costo de producción
Artículo “A” Artículo “B”
a. Materia prima $ 2. $ 3
b. Mano de obra directa. $ 2 $ 1
c. Gastos indirectos de fabricación $ 1 $ 1
(Incluye depreciación)
o La empresa cuenta con activos fijos, por un monto de $ 250,000 que ha de tener 10 años de vida
útil.
75

o La cuenta histórica por compras del trimestre asciende a $ 53,200


o La compra de materia prima son constantes todos los meses, pero se cancelan a los 90 días
calendarios.
o Los gastos de administración es 5% de las ventas totales
o La comisión por ventas es el 7% de las ventas totales.
o Se paga alquiler de local por un monto de $ 6,000 mensualmente.
o Los dividendos se paga $ 20,000 en el semestral.

Se pide lo siguiente:

1. Preparar el presupuesto de gastos para el año, en forma trimestral.


2. Determinar los saldos operativos.
3. Determinar las cuentas por cobrar al 31-12-98
4. ¿En qué trimestre se tiene dificultades financieras? Y ¿en qué cantidades?

Nota: Los ingresos por trimestre, es como sigue: l, 998


Primer trimestre $ 430,000; Segundo trimestre $ 230,000
Tercer trimestre $ 350,100; Cuarto trimestre $ 480,000
76

Solución: Caso Inresa


Análisis:  %  Unidades  Precio Venta  Volumen Vta  Venta Total 
Producto "A"  55  75,900  $     12  910,800
Producto "B"  45  62,100  $     10  621,000 1,531,800
138,000  1,531,800

Mat. Prima  Importe  Mano Obra  Importe  GIF  Importe 


Producto "A"  2  x  75,900  151,800 2  x  75,900  151,800 1  x  75,900  75,900
Producto "B"  3  x  62,100  186,300 1  x  62,100  62,100 1  x  62,100  62,100
Total  338,100 213,900 138,000

1 Trim.  2 Trim.  3 Trim.  4 Trim.  Total 


Total Ingresos  430,000  230,000 350,100 480,000    1,490,100

EGRESOS: 
Compras  (Mezcla)  53,200  84,525 84,525 84,525 306,775
Mano Obra  53,475  53,475 53,475 53,475 213,900
G.I.F.  34,500  34,500 34,500 34,500 138,000
Gastos de Venta  26,807  26,807 26,807 26,807 107,228
Gastos Administración  19,148  19,148 19,148 19,148 76,592
Alquiler  18,000  18,000 18,000 18,000 72,000
Dividendos  20,000 20,000 40,000

Total Egresos  205,130  256,455 236,455 256,455    954,495

Saldo Operación  224,870   
‐26,455 113,645 223,545    535,605

Dificultades $ 
3. Cuentas por cobrar    $   1,531,800  ‐  $     1,490,100    =  $      41,700 
4. Dificultades financieras en el segundo semestre, de $  26,455 
77

05. Caso de aplicación: Empresa Industria Rayón

La Empresa Rayón se dedica a la compra, importación, exportación, fabricación, explotación, venta,


representación, consignación y/o cualquier otra operación industrial o comercial, relacionada con toda clase
de especialidades medicinales y productos biológicos, farmacéuticos, veterinarios, de perfumería, y de
tocador, con exclusión de la preparación de recetas para expendio directo al consumidor.

La gerencia general, ha solicitado al ejecutivo financiero, realice un análisis del potencial de ventas de tres de
sus principales productos y que depende de la economía de la empresa, para el año 2012 que asciende a
125,000 unidades en total, a un precio de $ 7.50; $ 6.50 y $ 5, de los artículos A, B y C; que permitirá
obtener un flujo de efectivo operativo a fin de cumplir con sus obligaciones para el año en proyección. Se
han desarrollado los siguientes datos presupuestales.

Plan de producción Costo de producción


Producto “A” 40% A B C
Producto “B” 30% a. Materia prima $ 3 2 1
Producto “C” 30% b. Mano obra directa $ 2 2 2
c. Gastos Ind. Fabrica. $ 1 1 1
(Excluye depreciación)

Información financiera complementaria:


o El capital accionariado asciende a $ 74,800
o Las compras al 31-12-2011, sean $ 83,500
o Los activos fijos, que cuenta la empresa asciende a $ 42,504 y tiene ocho de vida útil.
o Las compras de materias primas son constantes, todos los meses y se cancelan a los 90 días
calendario.
o La cuenta histórica de cobranzas a crédito asciende a $ 275,000 y cancelable a los 90 días e incluso
otros ingresos.
o Los ingresos por venta son constantes.
o Los gastos por comisión por venta es 10% de las ventas totales.
o Los gastos administrativos representan 3% de las ventas
o Gastos generales es el 4% de las ventas totales.
o El pago de dividendos es $ 20,000.oo en el año, y pagadero trimestralmente.
o La empresa cuenta con 8,800 acciones.
o El valor de mercado es de $ 12 por acción.
o El impuesto a las utilidades es de 30%
o La empresa ha obtenido ingresos financieros extraordinarios por un monto de $ 30,000 (incluido en
los ingresos trimestrales) en el presente plan proyectado.
o No existe gastos financieros

Se quiere conocer lo siguiente:


1. Prepare el presupuesto para el año, trimestre y determine los saldos operativos.
2. Prepare el balance de rendimiento proyectado al 31-12-2012
3. Prepare la nueva estructura patrimonial de la empresa.
78

Solución: Caso Rayón

Productos/  %  Unidades  Precio Vta.  Vol. Venta  Vta. Totales 


Producto  "A"  40  50,000 $   7.50  375,000 
Producto  "B"  30  37,500 $   6.50  243,750 
Producto  "C"  30  37,500 $   5.00  187,500  806,250
Total  100  125,000 806,250 

Productos / Costo             Materia Prima             Mano de Obra     Gastos Ind. Fabricación         Total 


Producto  "A"  $ 3 x 50,000  150,000  $ 2 x 50,000  100,000  $ 1 x 50,000  50,000  300,000
Producto  "B"  $ 2 x 37,500  75,000  $ 2 x 37,500  75,000  $ 1 x 37,500  37,500  187,500
Producto  "C"  $ 1 x 37,500  37,500  $ 2 x 37,500  75,000  $ 1 x 37,500  37,500  150,000

Total     262,500     250,000     125,000     637,500


                  (+)  Depreciación  5,313
Depreciación =  $  42,504 /8 años    =  $  5,313 
Total Costo ‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐>  642,813
INGRESOS: 
1 Trim.  2 Trim.  3 Trim.  4 Trim.  Total  Saldos 
Ingresos  275,000  201,563 201,563 201,563    879,688 201,563
Ingresos Financieros     10,000 10,000 10,000    30,000
Total Ingresos  275,000  211,563 211,563 211,563    909,688

EGRESOS: 
Compras  83,500  65,625 65,625 65,625 280,375 65,625
Mano de Obra  62,500  62,500 62,500 62,500 250,000
Gastos Ind. Fabricación  31,250  31,250 31,250 31,250 125,000
Comision venta  10%  20,156  20,156 20,156 20,157 80,625
Gtos. Adm.  3%   6,047  6,047 6,047 6,047 24,188
Dividendos  5,000  5,000 5,000 5,000 20,000
Gastos Generales 4%  8,063  8,063 8,063 8,061 32,250
Total Egresos  216,516  198,641 198,641 198,640    812,438
79

Saldo Operación  58,484  12,922 12,922 12,923    97,251

Balance Rendimiento Proyectado  Nueva Estructura Patrimonial 
Al 31/12/2012 
Patrimonio 
Capital Social      (Acciones 
Ventas Totales        $ 806,250 comunes)  $      74,800 
Costo de ventas  $ 74,800 / 8,800 acciones  =    $  8.50 
           ° Materia Prima  $   262,500 Excedente Capital 
° Mano de  Obra  $   250,000     $  12   ‐  $  8.50 =  $  3.50 x 8,800 acciones  $      30,800 
   ° G.I.F. (incl. dep.)   $   130,313 $ ‐642,813
Utilidad del ejercicio  $      19,462 
Margen Contribución  163,437
Gastos Operación  Total Patrimnoio/ Nueva estructura  $    125,062 
Gasto Venta  80,625
Gasto Administración  24,188
Gastos Generales   32,250 ‐137,063
Utilidad Bruta Operación  26,374
Ingresos financieros  30,000
Utilidad antes de Intereses e Imp.  56,374
Impuesto a la renta 30%  ‐16,912
Utilidad después de Impuesto  39,462
Dividendos  ‐20,000

Utlidad neta Ejercicio ‐  UNE  19,462
80

06. Caso de Aplicación: Empresa Demsa


La Empresa, Derivados del maíz (Demsa), se dedica principalmente a la industrialización del maíz y a la
venta de los productos que resultan de éste proceso, tales como maizena, forraje, almidón, y glucosa.

Los directores de la empresa, convienen enfrentar los cambios motivado por la globalización y desarrollo un
planeamiento estratégico de la actividad financiera y económica de la empresa. Por lo que ha solicitado al
gerente financiero prepare un plan operativo estratégico para el año 2012.

La empresa cuenta con un capital social de $ 1’350,000 con acciones comunes emitidas y pagadas, por un
valor a la par de $. 10 cada acción. Cuenta con total de 135,000 acciones comunes autorizadas.
Adicionamos la siguiente información financiera:

o Plan de ventas/ingresos año 2012


Precio venta Volumen venta
Producto “A” $ 30 $ 465,000
Producto “B” $ 14 $ 303,800
Producto “C” $ 15 $ 372,000

o La política de ventas son constantes y cancelables es a los 90 días calendarios.


o No existe descuentos ni devoluciones por ventas.
o Las cuentas por cobrar al 31.12.2011 es de S/. 265,000
o El margen de contribución sobre ventas es de 40%
o La política de compras es cancelable a los 90 días.
o Las cuentas por pagar al 31.12. 2011 es de S/. 98,700
o El costo de la mano de obra directa es como sigue:

Producto”A” Producto “B” Producto “C”


Precio $. .......... 4 3 3.155
Unidades producidas 15,500 21,700 24,800

o Otros gastos indirectos de fabricación es de $ 46,848


o La provisión por desgaste de maquinaria, equipos y otros activos fijos es de $ 1,800 mensual.
o Los salarios devengados, por sobretiempos, al 31.12.2011 por un monto de $ 15,809
o La empresa ha decidido vender un activo (equipo), para el último trimestre del año, por un monto de $
15,000
o Los gastos de operación sean 20% de las ventas totales.
o Se espera pagar dividendos a razón de $ 0.15 por acción, semestralmente.
o Los gastos de financiamiento es de un 15% de las ventas.
o El impuesto a las utilidades es de 30%.
o El valor de acción bursátil es de $ 15
o Las reservas y participación legal sean de $ 12,000
Se desea conocer lo siguiente:
1. Su capacidad operativa para el ejercicio.
2. Saldo de cuentas por pagar al 31-12-2012
3. El estado de rendimiento proyectado
4. La utilidad o pérdida por acción.
5. El valor de mercado de la acción al finalizar el ejercicio económico.
6. El flujo de fondos (flujo de caja neto)
7. La nueva estructura patrimonial.
81

Solución: Caso Demsa

Análisis Ingresos: 
Producto  Unidades  Precio Venta $  Volumen Venta  Venta Totales 
A  15,500 30  465,000
B  21,700 14  303,800
C  24,800 15  372,000 1,140,800
Total  62,000         Total       $  1,140,800

INGRESOS  1 Trim.  2 Trim.  3 Trim.  4 Trim.  Total 


Venta totales  265,000 285,200 285,200 285,200 1,120,600 (*)          285,200 
Ing. Por venta equipo  15,000 15,000
Total Ingresos  265,000 285,200 285,200 300,200 1,135,600

EGRESOS 
Compras  98,700 102,672 102,672 102,672 406,716 102,672
Mano de Obra  51,336 51,336 51,336 51,336 205,344
Gastos Ind. Fabricación  11,712 11,712 11,712 11,712 46,848
Gastos de Operación 20% Vt.  57,040 57,040 57,040 57,040 228,160
Salarios Devengados  15,809 15,809
Dividendos  10,125 10,125 20,250
Total Egresos  234,597 232,885 222,760 232,885 923,127

Saldo de Operación  30,403 52,315 62,440 67,315 212,473

Respuesta 1 

(*)  Respuesta 2  $   285,200

Respuesta 3 :  Balance de Rendimiento Proyectado 
82

Al  31/12/2012 
%
Ventas Totales  $ 1,140,800 100
Costo ventas:  60
Materia prima  432,288
Mano Obra  205,344
GIF + Depreciac.  46,848 684,480
Margen de Contribución  456,320 40
Gasto de Operación:  ‐228,160
Utilidad Bruta Operación  228,160
Ingresos Vta. Equipos  15,000
Utilidad a Int. e Impuesto     UAII  243,160
Gastos Financieros  15% Ventas  ‐171,120
Utilidad antes Impuesto         UAI  72,040
Impuesto renta 30%  ‐21,612
Utilidad después de Impuesto  50,428
Dividendos (135,000 x $ 0.15)  ‐20,250
(1'350,000/$10=135,000) 
Utilidad neta del Ejercicio     UNE  30,178

Respuesta 4:         Utilidad o pérdida por acción 
Utilidad por acción  =   UPA 
                  UPA  =   72,040/135,000 =    $   0.5336 

Respuesta 5:          Valor de mercado al finalizar ejercicio 
                            VME  =  VN + UPA 
                  VME =   $ 10  +  $ 0.53  =  $  10.53 

Respuesta 6 :          Flujo de fondos 
                                    Utilidad ejercicio  =   $       30,178 
 + Depreciación  21,600
83

( $ 1,800 mensual x 12 meses) 
   Total                           $       51,778 

Respuesta 7:  Nueva estructura patrimonial 

Capital social ( 135,000 x $ 10)   $  1'350,000
Excedente de Capital  675,000
($ 15 ‐ $ 10  =   $  5 x 135,000) 
Reserva Legal  12,000
Utilidades del ejercicio        UNE 30,178

   Total                  $  2'067,178
84

01 Ejercicio de aplicación: Empresa Textil Perú

La empresa Texitl Perú, vende dos productos, “A” y “B”. Por lo que se solicita al gerente financiero elabore un
plan de ingresos y una evaluación de la Gestión. Se han desarrollado los siguientes datos, para el año
presupuestado de 2013.
1. Plan de ventas: Unidades
Ventas totales (Brutas) Producto “A” Producto “B”
Enero - 3,000 4,000
Febrero 3,400 4,500
Marzo 3,400 4,600
2do. trimestre 9,000 10,000
3er. trimestre 9,900 10,300
4to. trimestre 7,000 8,000
Total anual 35,700 41,400

b. Precios planificados de ventas:


Producto “A” ....... $ 3.40 Producto “B”........$ 4.30
3. La política de ventas:
Contado: 50% Crédito: 50% a los 90 días.
4. Se estima descuentos por venta contado :
Producto “A” 1.0% de las ventas brutas
Producto “B” 1.5% de las ventas brutas.
5. Las cuentas por cobrar, correspondientes a las ventas del año anterior ascienden a $ 42,300
6. La empresa cuenta con activos fijos por un monto de $ 210,000, y tiene diez años de vida útil.
7. Los gastos de distribución asciende a 16% de las ventas netas.
8. Los gastos financieros es a razón de $ 3,500 mensual.
9. La empresa cuenta con un capital social (incluido aportes) de $ 150,000
10. El margen de contribución es el 40% de las ventas netas.
11. El impuesto a las utilidades es del 30%.
12. Los dividendos es el 10% de las ventas netas.

Asimismo, la empresa recibe ingresos por utilidad de venta de activo fijo por un monto de $ 30,000 que será
abonado en el mes de octubre; el ingreso financiero por intereses por un monto de $ 50,000 en el mes de
julio. A fin de asegurar el desarrollo y crecimiento de la empresa.

Basados en los datos anteriores determinar los siguientes resultados:


1. Preparar el presupuesto de ingresos para el año 2013
2. Elabore el balance de rendimiento proyectado.
3. Determine el monto de las cuentas a cobrar al 31-12-2013
4. Determine el flujo de efectivo
5. Determine el valor de mercado de la acción, si el valor nominal es de $ 100 cada acción.

02. Ejercicios de aplicación: Empresa Atlas

La empresa Atlas, se dedica a la industria papel derivado, complementario y otros productos químicos. La
empresa cuenta con de 49.139 millones de dólares y con 2.722 millones de acciones comunes. Las acciones
comunes en el mercado busátil se cotizan a un precio de $ 15.
Se detalla la siguiente información financiera adicional:
1. Las ventas totales ascienden a 63.075 millones de dólares
2. Hay ingresos financieros por un monto total anual de $ 10.0 millones pero con abonos semestrales.
3. Los activos fijos, con diez años de vida útil, total activos es de $ 1.820 millones
4. Descuentos por venta es de 5%
5. Suministro de fábrica asciende a $ 800,000
6. Los gastos financieros, con un total en el año de $ 23.0 millones
7. Facturas por pagar es de $ 7.53 millones
8. Inflación proyectada (año 2,012) es de 2%
9. Gastos de local y otros de fabricación es de $ 2.652 millones
10. El margen sobre ventas (netas) se considera como base un 70% sobre los costos.
11. El valor nominal de las acciones comunes es de $ 10
12. La cuenta histórica por cobrar es de $ 17.3 millones
13. La mano de obra es de $ 10.904 millones
14. Todos los desembolsos y cobranzas son constantes y a los 90 días calendarios.
15. Gastos de operación es de $ 10.384 millones
85

Se desea conocer lo siguiente:


1. El presupuesto operativo, por trimestre para el año 2,012
2. El resultado del ejercicio proyectado.
3. La utilidad o pérdida por acción.
4. El valor de mercado de la acción común.
5. El flujo de fondos
6. La nueva estructura del patrimonio.

03. Ejercicio de aplicación: Empresa CINSA


La empresa Cinsa, produce un artículo son los siguientes costos al primero de Julio de 2013.
o Materiales ........................... $ 2.00 por unidad
o Mano de obra ..................... 4.00 por unidad
o Gastos indirectos de fabricación. 2.00 por unidad.

El inventario inicial al primero de Julio fue de 3,000 unidades. Desde el primero de


Julio hasta el 31 de Diciembre de 2012. Cinsa produjo 12,000 unidades. Estas unidades tuvieron un
costo de materiales de $ 3 por unidad. Los demás costos permanecieron constantes. Si suponemos que
Cinsa, vendió 13,000 unidades durante el último semestre del año a $ 16.
Determinar:
1. ¿Cuál habrá de ser la utilidad bruta?
2. ¿Cuál habrá de ser el valor del inventario final?

La empresa Cinsa, utiliza el sistema contable para inventarios denominados Peps.

04. Ejercicio de aplicación: Empresa Productora Móvil

La Empresa productora, está preparando el presupuesto para el próximo año. La compañía calcula que las
nuevas ventas serán 125,000 unidades, a $ 12 cada una. No hay inventarios de trabajos en proceso ó de
materias primas. Sin embargo, el inventario de productos terminados contiene 2,000 unidades al comienzo
del año. La compañía planea tener 10,000 unidades en el inventario final.

Los costos de producción comprenden $ 3 de materias primas, $ 4 de mano de obra directa y $ 2 de gastos
indirectos (50% fijos y 50% variables). La producción normal es de 130,000 unidades.
Se requiere:
Elaborar un presupuesto para el departamento de producción que muestre el número de unidades que deben
ser producidas y los diversos costos de producción.

05. Ejercicio de aplicación: Empresa Aiwa.

La compañía del caso, que produce aparatos electrónicos, prepara un programa de producción para un
producto cuya demanda tiene un ciclo de 6 meses. Las provisiones de la demanda para los próximos seis
meses, figuran en la tabla que se presenta. La política de la Cía. es de mantener un inventario de seguridad
equivalente al 10% de la demanda del mes, este inventario se considera el inventario inicial, para el período
subsecuente. El inventario inicial es de 100 unidades.
Mes........... E F M A M J
Previsiones: 600 1,000 800 350 400 600
No. Horas 22 18 21 22 22 20

Cada unidad exige 10 horas / hombre. El número de horas de trabajo es de 8 por día. El tiempo
suplementario ha sido fijado en un 25% del tiempo regular. La Cía. emplea 40 personas en forma regular los
costos de producción son:

Mano de obra: Tiempo regular $ 5 / hora.


Tiempo suplementario $ 7 / hora.
Contratación de personal $ 300 / empleado
Despido de personal $ 400 / empleado

Inventario: Almacenero $ 2.50 Unidad / mes


Escasez o retardo $ 20/ Unidad
Producto: Costo unitario $ 200
Maquila $ 210/ unidad.

Elabore los tres planes siguientes de producción:


86

a. Tasa constante de producción con 38 empleados utilizando tiempo suplementario cuando sea
necesario.
b. Variación de la tasa de producción dependiendo de la demanda (contratación y despido de
empleados)
c. Tasa constante de producción con 20 empleados utilizando maquila, cuando sea necesario.

06. Ejercicio de aplicación: Empresa Famesa

La empresa Famesa, a través de su presidente expresa, que el control de inventarios y el plan de producción,
en el programa de presupuesto no habían sido satisfactorio. Esto se debía principalmente a un pobre
planteamiento del presupuesto de producción e inventario.

En consecuencia, ud recibe instrucciones para que haga un análisis detallado y presente recomendaciones al
respecto para el plan de 2013 actualmente en preparación. Sus análisis y recomendaciones deben ser
presentados al comité ejecutivo. A pesar de la estacionalidad del departamento de ventas ha tenido éxito en
el desarrollo de un plan de ventas realista, en una base mensual para cada año. Los siguientes datos
disponibles para el plan, que se está desarrollando actualmente:

1. Del plan de ventas para 2013 (en miles de dólares)


Enero $ 36, Febrero $ 38, Marzo $ 38, Abril $ 36, Mayo $ 32, Junio $ 26,
Julio $ 22, Agosto $ 20, Sept. $ 26, Oct. $ 30, Nov. $ 36, Dic. $ 40,
2. El inventario de productos terminados fechado el 01 de Enero de 2013, se estima en 96,000
unidades.
3. El inventario de trabajos en procesos permanecerá constante.
4. Las ventas reales en 2012, incluyendo el estimado de Diciembre fueron 350,000 unidades.
5. El inventario promedio de productos terminados para 2012 fue de 70,000 unidades
Se quiere conocer:
1. Preparar el presupuesto anual de producción, suponiendo que la política de administración
de inventarios, es presupuestar el inventario final de productos terminados en una cantidad
estándar basada en la razón entre ventas históricas de 2012 y la rotación de inventarios.
2. Preparar un cuadro de ventas mensuales, producción y niveles de inventarios.

Suponiendo que los inventarios y producción son estables.


1. El presidente ha establecido una política que un inventario máximo de 85,000 unidades y un mínimo
de 75,000 unidades.
2. Un nivel estable de producción es altamente deseable, salvo que durante la estación de vacaciones
(Julio – Agosto) la producción puede reducirse por un 2,5%. También una variación de 7.5% en la
producción es aceptable.
3. ¿Cuáles son los problemas principales que afronta la empresa en el planeamiento de la producción?
¿Qué recomendaciones generales haría Ud?

07. Ejercicio de aplicación: Empresa San Juan

La empresa San Juan, se dedica a la preparación o elaboración de bebidas gaseosas gasificadas,


jarabeadas y otros productos derivados, es la concesión de la Inca Kola. Los directivos de la empresa han
creído conveniente que el mercado se ha contraído experimentándose una baja en las ventas de sus
productos y los efectos de la recesión y por consiguiente tiene problemas financieros, es la razón que desean
conocer, anticipadamente los resultados operativos y encarga al Gerente financiero a desarrollar planes
estratégicos y tácticos para el año 2,013. Considere los resultados económicos adicionales.

1. El margen sobre ventas (netas) se considera como base un 70% sobre los costos.
2. El impuesto a las utilidades es de 30%.
3. El REI proyectado es de $ 1.5 millones
4. La empresa cuenta con 9.7 millones en acciones comunes.
5. Los gastos administrativos y ventas es de $ 10.600
6. Todas las ventas y pagos son constantes.
7. La mano de obra ó salarios es de $ 10.060 millones
8. La política de ventas y compras es de 90 días calendarios.
9. El valor nominal de las acciones comunes es de $ 3
10. El departamento de ventas comunica que ha existido devolución de mercadería en el mes de
Noviembre del año proyectado por un monto de $ 2.521
11. Los suministros de fábrica ascienden a $ 1.0 millón
12. El valor de las acciones en el mercado bursátil es de $ 4
13. La empresa espera recibir abonos semestrales por intereses, por un monto total anual de $ 5.0
millones
87

14. Las cobranzas históricas es de $ 15.650 millones


15. Los gastos generales ascienden a $ 1’376,000; Intereses bancarios es de $ 6.0 millones
16. Los activos fijos es de $ 3.530 millones en total y con cinco años de vida útil.
17. Las cuentas por pagar al 31-12-12 es de $ 7.5 millones
18. Las ventas totales ascienden para el año 2,000 es de $ 50.425 millones
19. Alquiler de local y otros de fabricación es de $ 1.647 millones

Calcular:
1.- El presupuesto operativo por trimestre, para el año 2,013
2.- El resultado del ejercicio del año 2,013
3.- La utilidad ó pérdida por acción.
4.- El valor de mercado de la acción al 31-12-13
5.- La nueva estructura de capital
6.- El flujo de fondos.

08. Ejercicio de aplicación: Empresa Texaco S.A.

La empresa Texaco de mediano tamaño, sobre la zona norte del país, ha estado en el negocio durante
veinticuatro años. La empresa opera con dos plantas manufactureras que laboran seis productos distribuidos
en todos los departamentos del país. Las seis líneas de productos comprenden “artículos de consumo
popular” y se venden a distribuidoras mayoristas quienes, a su vez, los distribuyen a los canales de
minoristas. Las ventas son principalmente de temporada.

Este caso se enfoca sobre las dos plantas de manufacturas. Cada planta es operada como un centro de
utilidades diferente, bajo la dirección de dos gerentes de planta. Para los propósitos de este caso, las plantas
se designan como planta “A” y planta “B”. La función de ventas está centralizada; por lo tanto, los dos
gerentes de las plantas no tienen responsabilidad por las ventas. La producción de las plantas es facturada a
la división de ventas, a un precio de traspaso que fija la alta administración.

Cada planta fabrica diferentes productos y cada gerente de planta tiene la responsabilidad de mejorar los
productos, cumplir los requerimientos de ventas en cuanto a las entregas, planificar la producción, controlar
los inventarios, controlar los costos, controlar la calidad planificar las utilidades y otras actividades en la
planta.

Debido a la diversidad de productos que se fabrican, las medidas de la producción global de las plantas son:

Planta “A”, horas estándar de mano de obra directa;


Planta “B”, costo primo estándar de los productos que se traspasan al almacén de artículos terminados. La
mano de obra directa de la planta “A” representa un elemento importante del costo, y los estándares de la
mano de obra se han venido empleando durante casi cinco años. Los estándares de mano de obra fueron
desarrollados con base en un análisis de ingeniería y especifican el número de horas de mano de obra
directa que se requieren en cada operación de producción en la fábrica.

Para propósitos de planificación y de control, se emplean cuotas salariales promedio en cada operación de
producción. Estas cuotas salariales promedio son promedios históricos ajustados con base en el juicio de la
alta administración. Los costos esperados de la planta “B” para el material y la mano de obra directos, se
planifican anualmente para cada producto. En vista de la similitud de los productos, se considera que estos
estándares son realistas.

La planta “A” está organizada en nueve departamentos diferentes:


- Tres administrativos.
- Dos de servicios para la fábrica y
- Cuatro departamentos de producción.

La planta “B” está organizada en trece distintos departamentos:


- Dos administrativos.
- Cuatro de servicios para la fábrica y
- Siete departamentos de producción.

Las oficinas centrales corporativas se ubican en la planta “B” y comprenden:


- La división central ventas, dirigida por un subgerente de mercadotecnia.
- La división de finanzas, dirigida por un subgerente de finanzas. y
- La división de manufacturas, dirigida por un subgerente de producción (los dos gerentes de plantas
reportan directamente a este subgerente).
88

En cada planta existe un grupo de finanzas, integrado por tres personas, incluyendo a un contralor de planta.
Estos grupos de finanzas reportan directamente, bajo una autoridad de línea, a los respectivos gerentes de
las plantas; sin embargo, tienen responsabilidad funcional ante el subgerente de finanzas.

Durante los últimos cuatro años, la empresa ha venido desarrollando un plan anual de utilidades y un plan de
largo plazo a tres años. Estos planes se elaboran cada año; el ciclo de la planificación anual abarca desde el
primero de Septiembre hasta el mes de Diciembre. El período contable concuerda con el año comercial. Al
desarrollarse inicialmente, el plan de utilidades se subdivide por mes. Cada gerente de planta es responsable
de desarrollar el plan anual de utilidades, el cual es sometido a la consideración de la administración superior
alrededor del 15 de Noviembre de cada año.

Los informes mensuales de desempeño se distribuyen a cada una de las distintas áreas o centros de
responsabilidades y son preparados en la computadora central por el contralor de la empresa. Su distribución
se hace aproximadamente el día diez del mes siguiente. Los datos que se consideran en los referidos
informes son los resultados reales del mes y los acumulados en el año a la fecha, así como las variaciones
en el mes y las acumuladas en el año a la fecha. A causa de las continuas quejas de los gerentes
operacionales, en ambas plantas, sobre las variaciones en los gastos, la administración superior está
pensando seriamente en adoptar procedimientos de presupuestos flexibles para todas las áreas y centros de
responsabilidades en la empresa.

Se solicita:
1. ¿Debe la empresa empezar a usar presupuestos flexibles? Explique.
2. Si se van usarse presupuestos flexibles, haga sus recomendaciones respecto a algunos aspectos
importantes como son: La organización, la participación de la alta administración, el formato, el
desarrollo de los presupuestos flexibles, la medición de la producción, o los rendimientos, y usos de
los datos de los presupuestos flexibles.

09. Ejercicio de aplicación: Empresa Petro

La Empresa Petro, fabrica tres productos diferentes, pero relacionados, que se distribuyen a nivel nacional a
través de canales de mayoristas establecidos. La empresa es débil en materia de planificación y control
contable. Durante quince años ha manejado un programa presupuestal, pero es evidente que éste nunca ha
sido modernizado, lo cual ha hecho que tenga poco impacto en el proceso administrativo.

El período contable termina el 31 de Diciembre. Recientemente, se retiró el contralor, quien tenía ya bastante
años en la empresa y, en su lugar, se contrató a un joven experto con experiencia industrial en una empresa
dinámica. A su llegada a la empresa, se entregó al nuevo contralor el “informe presupuestal mensual “. Para
los propósitos del presente caso, se seleccionó el siguiente extracto del mencionado informe, relativo
únicamente al departamento de producción. Este departamento procesa un solo artículo: una parte
componente que entra en cada uno de los tres productos. Después de revisar el informe, el nuevo contralor
llegó a la conclusión de que:
1. Era engañoso
2. Era teóricamente deficiente y
3. Las cifras de costos unitarios eran ilusorias.

INFORME PRESUPUESTAL MENSUAL – Marzo 2012


Real Presupuesto Diferencia
1.- Costos:
o Materias primas $ 14,500 $ 16,000 $ 1,500
o Mano de obra directa 21,500 22,000 500
o Gastos indirectos:
Supervisión* 5,300 5,000 300
Mano obra Indirecta 3,900 4,000 100
Reparaciones 1,400 1,400 ----
Energía eléctrica 2,600 3,000 400
Suministros utilizados 950 1,000 50
Depreciación* 7,000 7,000
Impuestos* 400 400
Seguros* 200 200
Costos consignados* 18,000 20,000 2,000
Total: 75,750 80,000 4,250
Costo Unitario $ 4.21 $ 4 -----
o Para los propósitos del caso, suponga que estos son costos fijos y que los restantes son costos
variables.
89

Se solicita:
1. Identifique y explique sobre la base que se apoyan las conclusiones del nuevo contralor.
2. Enumere y explique brevemente sus recomendaciones para mejorar el informe, con el
objeto de intensificarlo para los fines del control.
3. Rediseñe el informe para que se acomode a las recomendaciones que haga en el punto 2.
Muestre el detalle de sus cálculos.
90

III Unidad

Presupuesto de
Inversión y
Financiero
91

Fundamento
Es una lista valorizada de las alternativas de inversión, que se presume convenientemente realizable para la
adquisición de nuevos activos fijos. Frecuentemente se prepara por separado el presupuesto de operación.
El presupuesto de capital se aprueba solamente en principio, y se requieren autorizaciones específicas
antes de que pueda iniciarse la ejecución de un plan. El análisis de los factores económicos fundamentales
que afectan la utilidad se facilita. Por consiguiente este análisis puede ser útil para demostrar las
implicaciones en las utilidades por los cambios en esos factores, consideraciones en las utilidades por los
cambios en esos factores considerados por separado ó en conjunto y constituye por separado ó en
conjunto, y constituye, así, una guía de acción. Probablemente no existe ninguna área de decisión,
relacionada con las competencias, que tenga más importancia de cara al éxito de la empresa que la gestión
de las inversiones. Por otra parte, el nivel y la calidad de las inversiones no solamente son importantes para
la empresa sino también para toda la economía nacional.

Se entiende generalmente por inversiones aquellos desembolsos financieros cuyos beneficios se espera
que produzcan durante uno ó más años; los desembolsos financieros cuyo beneficio se produce dentro del
año se consideran que forman parte de la gestión del capital circulante. En una empresa que se halle en
pleno funcionamiento, todas las decisiones sobre inversiones están interrelacionadas entre sí y deben estar
sometidas a una misma estrategia y a un mismo control directivo. Sin embargo, a efectos de presentación,
es interesante adoptar la distinción apuntada; aunque conviene considerar los incrementos de capitales
circulantes originados por decisiones de invertir en activos fijos, como parte de la inversión que las produce.

Las decisiones sobre inversiones abarcan una gama de actividades dentro de la empresa. Indudablemente
se refieren a las reposiciones o aumentos del actual nivel de los activos, como son los edificios, la
maquinaria, los terrenos, etc. Pero también forman parte de las inversiones otras decisiones más
generales, como son, por ejemplo, las relacionadas con la creación de un sistema nuevo de distribución o la
implantación de nuevos sistemas de conservación de la energía ó la reducción de las pérdidas accidentales
de la empresa.

Las inversiones varían de una empresa a otra en volumen y en importancia relativa, en la cantidad y
complejidad de la información necesaria para la valoración, y en el grado de incertidumbre con que se
presentan los resultados finales. Por consiguiente se debe prestar atención al costo de los recursos
empleados para la recogida de la información y para la valoración de las alternativas.

3.1.1 Definición e importancia


Los presupuestos de capital es el proceso de planificar y controlar los desembolsos estratégicos y tácticos,
para la ampliación y contracción de las inversiones en activos operacionales. Un desembolso de capital es
el uso de fondos para adquirir activos operacionales que:
a. Ayudan a generar futuros ingresos.
b. Reduzcan futuros costos.

Estos desembolsos de capital comprenden activos fijos, tales como propiedades inmuebles, planta, equipos,
renovaciones mayores y patentes. Normalmente estos desembolsos de capital involucran fuertes sumas de
dinero, así como otros recursos y deuda, que se inmovilizan durante período relativamente prolongados.
Constituyen inversiones que exigen el compromiso de recursos, para recibir beneficios económicos más
elevados en el futuro, y se hace con el fin de obtener mejores utilidades futuras derivadas de los futuros
ingresos, o para lograr ahorros en los futuros costos. Los correspondientes gastos futuros como la
depreciación, se identifican con los futuros período, cuando las adiciones de capital se emplean a dos fases
de la planificación y el control: 1) Las Inversiones, 2) Los gastos.

Un aspecto importante en la planificación de los desembolsos de capital es el problema de asegurar que la


empresa tenga la capacidad de producir, de adquirir ó de poder entregar los bienes ó servicios que se
necesitan para cumplir con los planes de ventas y de servicios, así como de controlar los desembolsos
reales de fondos, es el problema de asegurar que los mismos sean congruentes con los planes y que los
fondos estén disponibles cuando se incurra en los desembolsos.

El presupuesto de inversiones es parte importante de un plan integral de utilidades. Se relaciona


directamente con activos operacionales de una empresa en particular, los terrenos, el equipo y otros activos
operacionales y el propio efectivo. Otro aspecto importante del presupuesto está en relación con el tiempo,
ya que los desembolsos de capital, deben ser congruentes con el plan integral de utilidades, lo cual significa
que un presupuesto de capital debe comprender:
a. Un presupuesto estratégico (a largo plazo)
b. Un presupuesto táctico (a corto plazo), de desembolsos de capital.
92

Una definición más completa, que contempla todas las variables clave, sería la siguiente“
Una inversión está constituida por un conjunto determinado de recursos materiales y humanos que, dentro
de un programa, produce bienes y servicios, con independencia de la realización, y constituye a la
consecución del objetivo mismo. La idea es que se trata de una unidad de inversión que tiene una magnitud
y autonomía tal que por sí mismo puede ser objeto de análisis financiero, y de otros tipos de análisis.

Finalmente, es importante por la información que se utiliza en el análisis y la evaluación de proyectos de


inversión. Los datos que se emplean deben ser confiables, precisos y pertinentes, porque la administración
superior posiblemente utilice éstos datos para llegar a una decisión acerca del presupuesto de desembolsos
de capital.

Uno de los elementos más importantes desde la perspectiva de un presupuesto de capital, esta constituido
por los flujos de salida y entrada de efectivo. Cualquier empresa moderna actualmente que tenga
instalaciones extensas debería tener siempre más ideas sobre inversión en planta y equipo que dinero y
tiempo para llevarlas a cabo. Es muy importante que esas empresas tengan procedimientos ordenas para
proponer, revisar y aprobar gastos de capital.

El objetivo final es que todas las propuestas reciban la adecuada consideración y que, dentro de los límites
de tiempo y fondos disponibles, se efectúen los gastos más necesarios y sanos. Si bien la falta de dinero es
un factor limitativo al efectuar los gastos de capital, otro factor de importancia es la limitada cantidad de
tiempo y energía de que dispone la dirección para nuevos proyectos. Sí desea seguir manteniendo las
actividades satisfactorias existentes. Además es inevitable que nuevos proyectos comporten problemas y
requieran más tiempo para instalar y lograr un nivel de resultados satisfactorio de lo que en principio se
esperaba.

Los gastos de capital ó inversiones, representan la adquisición de bienes físicos, cuya vida es de varios
años, como pueden ser instalaciones, máquinas, vehículos, etc. Dado que la vida de estos bienes se
extiende durante varios años, la norma contable es que suele aplicar consiste en no cargar el gasto al
beneficio del ejercicio en que se adquiere el activo, sino distribuir el costo correspondiente, calculado en
forma adecuada, cargándolo al beneficio de los ejercicios que dure su vida económica estimada. Esta
distribución en el tiempo se denomina depreciación o amortización.

Se llega por lo tanto, a la cifra de beneficio tras cargar la depreciación correspondiente. Sin embargo, en lo
que a tesorería se refiere, se produce una salida de efectivo en el momento del pago. De esta breve
explicación pueden sacarse tres conclusiones:

1. El disponible de las operaciones corrientes coincide esencialmente con el beneficio antes de


cargar el costo de la de 0preciación.
2. En el ejercicio en el que se hace el gasto de capital, el cash flow total de la empresa puede ser
negativo, aunque se haya obtenido beneficio.
3. Sí en un ejercicio no se hace ningún gasto de capital, porque la suma del beneficio más el
grado de depreciación

3.1.2 Clases de Inversión


Los proyectos de inversión pueden clasificarse de acuerdo con la naturaleza de los mismos y con su
finalidad de la forma siguiente:
a. Proyectos obligatorios: Desde el punto de vista legal. La finalidad es cumplir con normas legales
que tienen que ver con el planeamiento que giran en torno a la seguridad y a la salud.
(Ecológico).
b. Proyectos de renovación: El objetivo es la sustitución de inversiones existentes.
c. Proyectos de ahorro de costos: Se persigue con el nuevo equipo, la sustitución del personal
humano y/o materiales a fin de obtener disminuciones en los costos.
d. Proyectos de expansión: Agregar más el capital de trabajo y/o activos fijos a fin de incrementar el
volumen de ventas de los productos existentes.
e. Proyectos de diversificación: Es incrementar el capital de trabajo y los activos fijos con la
finalidad de introducir nuevas líneas de productos.

Las empresas deben ser conscientes, al planear sus proyectos, de sus responsabilidades respecto a la
sociedad. Todos los factores internos y externos se encuentran fuera de los objetivos, el cual se concreta
sobre los aspectos financieros de la decisión de invertir. Por lo general el presupuesto de gastos sobre
inversiones de capital se prolonga más allá del plan de utilidades de largo plazo a causa de la naturaleza
de algunas adiciones de capital. Las inversiones menores (de escasa cuantía) de desembolso de capital, no
pueden o no necesitan, planificarse en detalle con gran anticipación. Las adiciones de capital de este tipo
por lo general incluyen compras de mobiliarios y herramientas de relativamente de bajo costo, renovaciones
93

menores y reparaciones de capital. Estos desembolsos menores suelen mostrarse en una sola partida. En
cambio las inversiones mayores, muestra las designaciones de inversión, las fechas planificadas de
iniciación, los fondos comprometidos y los tiempos de los correspondientes pagos de efectivo. Por
consiguiente, en esta parte del capítulo, relacionado a las clases de inversiones. Los desembolsos de
capital se planifica y controlan en la misma forma, ya sea que se trate de empresas fabricantes, y el capital
invertido son para:
1. Adiciones mayores de capital, como terrenos, edificios, maquinaria, materias primas y
mantenimientos mayores.
2. Desembolsos menores de capital, que inicialmente deben registrarse como activos porque
ayudan a generar futuros ingresos.

3.1.3 Evaluación de las inversiones en la Gestión Empresarial


Mediante la evaluación de las inversiones se trata de medir la contribución de un proyecto de inversión al
logro de un objetivo, que se encuentra previamente definido. El fin de la evaluación de la inversión deberá
consistir en un proceso sucesivo de análisis y síntesis de las consecuencias relevantes, aquellas
conectadas con los objetivos perseguidos.

Por ello, una metodología de evaluación de inversiones debe consistir en conseguir coherencia y
uniformidad de acción entre distintas perspectivas devaluatorias, anulando ó reduciendo al mínimo la
posibilidad de actuación a través de criterios personales no justificados por objetivos empresariales.
Generalmente el proceso de evaluación y aprobación implica:
1. Posibilidad y validez técnica de las consideraciones sobre volúmenes de producción, mercados
potenciales y consecuencias técnicas.
2. La experiencia de realizar gastos bajo las condiciones supuestas y sobre los resultados
esperados. El flujo de una inversión a través del proceso de evaluación y aprobación.

Sobre la fase de la evaluación técnica debe llevarse a cabo sujetando al proyecto de inversiones de capital
a una revisión por todas las unidades capaces de emitir sobre los aspectos técnicos. En muchos casos se
busca la consulta externa para apoyar los juicios de la empresa sobre nuevos procesos y sobre mercados
potenciales. Se proporcionan formas y procedimientos para el procesamiento de planes para inversión o
proyectos y para la acumulación de datos de apoyo y aprobación, deben ser incorporados a este
procedimiento criterios de selección para permitir decisiones en niveles más bajos de la administración.

La segunda fase del proceso de evaluación es la naturaleza económica y se realiza de muchas maneras. La
gerencia puede encontrar que hay más oportunidades de inversión que capital para invertir o más capital
invertible que oportunidades de inversión. La administración debe tener algunos criterios económicos para
seleccionar ó rechazar las propuestas de inversión. Las decisiones que se tomen se basan en gran parte
en el rendimiento financiero. Para el caso se considera tres métodos comunes de evaluar económicamente
el rendimiento:
1. Número de años para recuperación de la inversión.
2. Tasa promedio de rendimiento.
3. Tasa de rendimiento de flujo de efectivo descontado.

Los tres métodos determinan en una ú otra forma un rendimiento sobre la inversión. Para evaluar sí la
inversión logra el rendimiento esperado, se le compara y desea mantener una utilidad, está en función al
costo del capital para esto la administración debe fijar un objetivo mediante el cual todas las oportunidades
de inversión sean revisadas. La empresa debe reconocer las propuestas de inversión son financiadas sólo
con pasivo o con capital, la gran mayoría son financiadas por alguna combinación de ambos. Por lo tanto, al
calcular el costo de capital se debe incluir el costo de fondos obtenidos por préstamos, así como el costo de
financiamiento con capital.

Finalmente, referido a este método, sobre todo está en función al objetivo de la empresa, al tipo de activo, a
la calidad de activo, a la inversión en el activo, y al mantenimiento del activo, para proponer el tiempo de
recuperación de la inversión.

El método que determina el número de años para recuperación de la inversión, necesarios para que
las utilidades de una inversión permitan recuperar el desembolso original. El método normal para calcular la
recuperación cuando el rendimiento agregado y la depreciación son casi iguales, de año a año es el
siguiente:

Inversión total para el gasto de capital


= Número de años para recuperación.
Rendimiento + Depreciación Anual
94

Generalmente, las empresas usan este método, al establecer un límite sobre el número de años, la
administración puede distinguir los proyectos de altas utilidades que son claramente deseables como para
necesitar estimaciones de tasa de rendimiento y al mismo tiempo puede rechazar, alternativas que muestras
posibilidades tan pobres que no ameritan realizar un análisis económico profundo.
Ejemplo: De dos alternativas de inversión y de los años necesarios para recuperación.
Inversión A Inversión B
1. Inversión de Capital $ 15,000 $ 15,000
2. Tiempo de Inversión 6 años 10 años
3. Promedio Depreciación Anual $ 2,500 $ 1,500
4. Rendim. anual promedio(Util) $ 2,500 $ 3,000
5. Rendim. y depreciación. Anual $ 5,000 $ 4,500
6. Número años recuperación 3 años 3 1/3 años.

De este ejemplo, se podría seleccionar la inversión A, ya que requiere menos años para recuperación de la
inversión., sin embargo basados en un mayor análisis de las dos alternativas encontramos que la alternativa
A indica un flujo de efectivo $ 5,000 por año, por solamente tres año adicionales después de la
recuperación, mientras que la inversión B, mantiene un flujo de efectivo de $ 4,500 por año por 6 2/3 años
más, después que se ha realizado la recuperación.

La tasa promedio de rendimiento, en comparación con el método para recuperación, la tasa promedio de
rendimiento mide la productividad del capital por sobre toda la vida de la inversión. El método permite a la
administración medir el retorno de la inversión en comparación con un estándar de redituabilidad aceptable,
el costo de capital de la empresa. El rendimiento se calcula como la utilidad promedio ó ahorro de costos
por año, después de impuestos, durante la vida del proyecto y dividido por la mitad de la inversión. Ejemplo:
Inversión A Inversión B
Inversión de Capital $ 15,000 $ 15,000
Rendimiento promedio anual 2,500 3,000
Duración de la inversión 6 años 10 años
Tasa anual promedio de
Rendimiento. $ 2,500/$ 7,500 = 33%
$ 3,000/ $ 7,500 = 40%

Según el método, la administración seleccionaría la inversión B, ya que produce un rendimiento mayor. Sin
embargo, debido a que los rendimientos agregados y la inversión son promediados durante la vida del
proyecto, el método no toma en cuenta el patrón de tiempo de las utilidades y las inversiones.

El método de flujo de efectivo descontado, como los métodos anteriores, permite a la administración
medir la productividad del capital en términos de una tasa de rendimiento sobre la inversión, este enfoque
proporciona ventajas claras sobre los métodos de números de años necesarios para la recuperación y de la
tasa promedio de rendimiento.
1. Se evalúa el tiempo de inversión y flujo de efectivo para reflejar las diferencias en el valor del
dinero cercano y distante.
2. Reconoce que los flujos de efectivo son muy esenciales; la política de capitalización y los
costos en libros resultantes son irrelevantes para la toma de decisiones sobre capital excepto cuando
se afectan los impuestos al ingreso.
3. Los impuestos al ingreso tienen un efecto importante sobre los flujos de efectivo, son
considerados dentro del análisis del valor del proyecto.

Los flujos de efectivo descontados se acumulan por toda la vida del proyecto, proporcionando el valor
presente de la alternativa de inversión. Con este enfoque, el que un proyecto sea aceptado ó rechazado
depende de sí la tasa de rendimiento descontado es mayor o menor que el costo de capital de la empresa.
La segunda variación es descontar los flujos de efectivo usando el costo de capital de la empresa y
comparar el valor presente con el desembolso para la inversión, sin el valor presente lo excede, el proyecto
se acepta; si queda por debajo, el proyecto se rechaza. El término riesgo se aplica a las decisiones de
inversión de capital implica la determinación de la administración de las oportunidades de obtener un cierto
nivel de utilidades.

El Valor Actual Neto (VAN)

Es una medida que nos indica, cuánto vale una inversión futura, el día de hoy considerando la tasa de
interés respectiva, como regla general, se debe considerar q una inversión se debe adoptar, si el valor
presente del flujo de caja que genera el futuro excede su costo, es decir tiene un VAN positivo.

Caso contrario si tiene un VAN negativo no se debe considerar dicha inversión, y si el VAN es cero, la
inversión sería indiferente.
95

En conclusión, si se tuviera varias alternativas, de inversión se debe considerar, la inversión que tenga un
VAN más positivo.

Existen varias formas de introducir el concepto de riesgo. Al establecer un costo muy alto de capital o un
límite bajo de años para la recuperación, la administración puede excluir proyectos o inversiones que no
tienen un valor de tan alta liquidez. Otro enfoque para introducir el riesgo en la decisión de inversión de
capital es que la administración determine las posibilidades de alcanzar los ingresos y costos asociados con
el proyecto ó inversión, y que dependerá mucho de las posibilidades a las entradas y salidas de efectivo.

Supongamos que la administración ha decidido evaluar la inversión A y la inversión B, por medio del método
de flujo de efectivo descontado. Cómo de describió previamente, ambas inversiones tienen un desembolso
inicial de $15,000; sin embargo, la inversión A produce un flujo de efectivo de $ 5,000 por año durante sólo
6 años. La inversión B, por otro lado produce un flujo de efectivo de $ 4,500 por año, durante 10 años de
vida. A la administración le gustaría determinar cuál inversión produce el mayor valor actual, usando el
costo de capital de la empresa de 20% para descontar los flujos de efectivo resultantes (se usó la tabla de
factores de descuentos para preparar la evaluación).

El análisis indica que la inversión B proporciona un mayor exceso de valor presente sobre el costo del
proyecto y es, por lo tanto, preferible a la inversión A. Esto concuerda con la selección hecha por el método
de tasa de rendimiento promedio.

Habiendo determinado que la inversión B es más redituable, a la administración le agradaría calcular, la


tasa a la cual la suma de los flujos de efectivo descontado es igual al costo del proyecto de $ 15,000 (valor
presente será de $ 0).

Flujo de efectivo descontado


INVERSION “A” INVERSIÓN “B”
Años Flujo Neto Factor Flujo Flujo Neto Factor Flujo
Efectivo Desc. 20% Efectivo Efectivo Desc. 20% Efectivo
Descontado Descontado
0 $-15,000 1,000 -15,000 $- 15,000 1,000 $- 15,000
1 5,000 0.908 4,530 4,500 0.906 4,080
2 5,000 0.742 3,710 4,500 0.742 3,270
3 5,000 0.608 3,040 4,500 0.608 2,740
4 5,000 0.497 2,480 4,500 0.497 2,230
5 5,000 0.407 2,040 4,500 0.407 1,830
6 5,000 0.333 1,660 4,500 0.333 1,500
7 Valor presente $ 2,460 4,500 0.273 1,230
8 4,500 0.224 1,010
9 4,500 0.183 820
10 4,500 0.150 680
Valor presente $ 4,390

La administración ha decidido calcular el flujo de efectivo descontado a una tasa del 30%, si se
establece valores presentes para ambas tasas de rendimiento, la administración puede determinar
aproximadamente qué tasa del valor actual es igual a $ 0, la administración ha creído conveniente
realizar un nuevo análisis de flujo de efectivo descontado, al valor actual de entrada y salida de efectivo
de $ 0. al 30%.

Flujo de efectivo descontado – Inversión B, al 30%


Año Flujo neto Factor descuento Flujo de efectivo
0 ($ 15,000) 1.000 ($ 15,000)
1 4,500 .864 3,890
2 4,500 .640 2,880
3 4,500 .474 2,130
4 4,500 .351 1,158
5 4,500 .260 1,120
6 4,500 .193 870
7 4,500 .143 640
8 4,500 .106 480
9 4,500 .078 350
10 4,500 .058 260
Valor presente..........$ ( 800)
=======
96

Como se verá que esta tasa de rendimiento sobre la inversión es mayor que el costo de capital de la
empresa y es aceptable para la administración. Sin embargo, en comparación con el método de tasa
promedio de rendimiento, con el cual se calculó un rendimiento del 40% para la inversión B, el proyecto no
parece ser tan lucrativo.

La suposición básica en los tres métodos de evaluar las inversiones de capital es que las utilidades
anticipadas de hacho serán obtenidas. Las limitaciones de tal suposición son obvias. Ya que el rendimiento
de una inversión de capital ocurre en el futuro después de haberse el desembolso, hay un grado de
incertidumbre en alcanzar estos rendimientos. Además mientras mayor sea el período de rendimiento, más
incierto estará la administración acerca de lo que el futuro muestre. Una extensión natural del análisis
económico es considerar el grado de riesgo de la inversión.

La inflación, o más exactamente la inflación esperada durante la vida de los activos fijos, influye en la
valoración de las inversiones sobre todo de dos formas:

Primero, las tasas de inflación elevadas aumentan el costo de capital que ha de utilizar la empresa, ya
que originan unos tipos de interés más elevadas y una rentabilidad más alta en términos monetarios
para los accionistas.

Segundo, los cash-inflows y los cash outflows, serán también más elevados. Cuando las tasas de
inflación son más altas de lo normal, hay que comenzar por prestar una atención particular a los
desembolsos iniciales necesarios para poner en marcha el proyecto, ya que los costos pueden subir
dentro del período comprendido entre la valuación y su implementación.

Para facilitar los análisis, la dirección debe tratar de estimar el tiempo transcurrido entre la valoración y
la implantación de los distintos tipos de proyectos, en base a la experiencia anterior, que puede dar una
orientación parcial sobre este punto.

3.1.4 Criterios de financiamiento y rentabilidad


Se analizan los criterios clásicos de selección de inversiones desde la perspectiva de la rentabilidad (valor
actualizado neto y tasa interna de rendimiento) y de la liquidez (Plazo de recuperación)

El criterio del valor actualizado neto (VAN)


Desde el punto de vista financiero, es decir monetario, cualquier proyecto de inversión queda definido por
las siguientes variables:
- Una salida inicial de tesorería, expresiva tanto del precio de compra de los activos en que se
materializa la inversión como de todo el desembolso necesario para conseguir el nivel de servicio
deseado. Se le denomina capital invertido ó costo inicial de la inversión. A
- Unos flujos resultantes de la suma algebraica de los flujos de entradas de tesorería o flujos de
cobros y de las salidas de tesorería ó flujos de pagos, los cuales evolucionarán durante toda la
vida del proyecto. Q
- Un posible valor de venta de los activos en que se materializó la inversión una vez que quedaron
fuera de uso, es decir, una vez finalizado el proyecto. Se le suele denominar valor residual y
generalmente corresponde a una entrada neta de tesorería.

VAN = -A + Q1 / ( 1 + K ) + Q2 / ( 1 + K )2 + .. + Qn /(1+ K)n


VAN = - A +  Q t / ( 1 + K ) t

Todo flujo neto de caja positivo es reinvertido inmediatamente de obtenido y hasta el final. Asimismo
presupone que los posibles flujos netos de caja negativos se financian inmediatamente y hasta el final de la
duración de la inversión, con recursos cuyo costo medio es precisamente es la tasa de actualización
considerada.

Este criterio del valor actualizado neto presupone que medio es precisamente la tasa actualización k
considerada. En base a ello sería necesario explicitar unas formas y unas tasas realistas de inversión, al
objeto de que el criterio tratado sea consecuente con la realidad empresarial.

La tasa de actualización (K), debe ser la exigencia mínima de rentabilidad por parte de la empresa
inversora, ó en su defecto, el costo de capital medio ponderado e incremental de los recursos financieros
inmovilizados en el proyecto, es el significado económico de VAN. Por consiguiente, sí el valor actual neto
de un proyecto es positivo, la descomposición anterior de los flujos netos de caja daría:
97
n

 Q i = CA + I + R
i=1

C A = A = Capital ajeno = Amortización de capital invertido inicial.


I = Retribución al capital invertido = Costos financieros = CF
R = Ganancia neta, sin actualizar = Ganancia total neta = R

CA = A =  CA cpi +  CA cai
I =  CF i +  d i
n n
R =  Ri y  Ri / (1+K m )i = VAN
i = 1 i = 1

Por tanto, la generalización de la fórmula propuesta para la descomposición de los flujos netos de caja
sería:
n n n n n n

Q i =  CA cpi + CA cai +  CF i + d i +  R i
i=1 i=1 i=1 i=1 i=1 i=1

Luego todo proyecto con VAN = 0 y R = 0, genera los suficientes recursos como para devolver la
inmovilización financiera inicial, así como para retribuirla, la evaluación conjunta de la inversión –
financiación, se demuestra con la aplicación del VAN supone, que se está devaluando conjuntamente
la inversión y su factibilidad financiera, teniendo un tipo de reinversión realista.

El Criterio de la tasa interna de rendimiento (TIR)

Se puede definir como aquel valor de la tasa de actualización que anula el valor actualizado neto. Esta
tasa nos indica que el valor actual que se espera de las entradas en efectivo de una inversión sea igual
al valor actual que se espera de las salidas de efectivo de una inversión.
Es decir:
n

TIR = - A +  Q i / (1 + r) i
i=1

Por tanto, el TIR = r determina un valor de la tasa de actualización que anula el VAN del proyecto de
inversión, es decir, es el límite máximo de la tasa de actualización por encima del cual el proyecto, ya
no producirá beneficios, sino pérdidas.

Significado económico del TIR

La tasa interna de rendimiento, determina una medida de la rentabilidad relativa del proyecto de
inversión. Esta rentabilidad incluye la retribución a los recursos financieros del capital invertido, por lo
que es bruta y, además, se refiere al capital que a principios de cada año permanece inmovilizado en el
proyecto, y no al capital que se moviliza inicialmente. Por tanto, los flujos netos de caja deben ser
suficientes para amortizar financieramente al capital inicial, retribuirlo y obtener una determinada
rentabilidad en caso de que el proyecto sea conveniente.

3.1.5 Resumen
El proceso de presupuestar las inversiones de capital y de controlar su actuación ó comportamiento de
acuerdo con los objetivos autorizados debe formalizarse para asegurar una comprensión de los
requerimientos y del cumplimiento de los objetivos que la administración desea en ésta área. Esto se puede
lograr mejor a través de un manual.

Las mejores pruebas de un sistema de planeación y control son los mejores resultados obtenidos. En el
caso de presupuestos de capital, esto implica una comparación de los costos reales contra los costos
proyectados de la inversión y la comparación de las utilidades y ahorros reales con los anticipados.

Las comparaciones de costos por lo general se hacen en cualquier sistema formal. Sin embargo, las
comparaciones de utilidades y ahorros normalmente no se hacen, pero es un toque muy importante, pero se
le conoce con el nombre de auditoria posterior y requiere una planeación cuidadosa si se desea lograr los
resultados esperados. Asimismo, una inversión puede definirse como un conjunto de recursos dispuestos
para alcanzar algunos objetivos que su fin tiene carácter económico. Al mismo tiempo, dicho sistema puede
98

ser razonablemente analizado y evaluado como una decisión independiente. Los criterios fundamentales de
selección de inversión está en función con los recursos financieros, a fin de que cumpla con las condiciones
siguientes; cuando es favorable y que no sea inferior al VAN.

En cuanto a la metodología de selección, en el caso de recursos financieros ilimitados, con la tasa de valor
superior a la de actualización y no inferior al TIR, por lo que se elegirán los que se adecuen a los objetivos
empresariales.

Por lo tanto el presupuesto de inversión, brinda numerosos beneficios, desde el punto de vista de la
planificación y el control administrativos. El presupuesto de inversión permite a la administración planificar
los recursos necesarios que deben invertirse en adiciones de capital, para satisfacer las demandas de los
clientes, cubrir las exigencias que impone la competencia y asegurar el crecimiento. El proceso
presupuestal para las adiciones de capital es esencial para que la administración evite: una deficiencia de la
capacidad operacional, una capacidad con excedentes y las inversiones en capacidad que produzcan un
rendimiento menos que suficiente sobre los fondos invertidos.

Este desarrollo presupuestal puede ser estratégico como táctico, es beneficioso porque exige sanas
decisiones de inversión de capital por parte de la administración superior para el desarrollo y crecimiento de
la empresa.

El éxito futuro de una empresa depende en gran medida de las inversiones actuales. De ahí que sea
esencial realizar con efectividad la planificación y seguimiento de los proyectos de inversión. En un sentido
amplio, el seguimiento de los proyectos abarca desde el momento de su concepción hasta la auditoría,
posterior a su funcionamiento. La vida de un proyecto se puede dividir en varias fases, pero lo que se busca
que estas inversiones y su incorporación al presupuesto forman parte del sistema de planificación a largo
plazo, que suele abarcar hasta en 10 años ó más. Sobre todo en las industrias de uso intensivo de capital,
es importante que la presupuestación abarque varios años, ya que la planificación son proyectos a largo
plazo.

3.1.6 Determinación de las necesidades de los Presupuestos financieros y las


necesidades de efectivo
Una de las principales responsabilidades de la administración es planificar, controlar y salvaguardar los
recursos de la empresa. Son muchas clases de activo los que fluyen a través de muchos negocios, el
efectivo y otros distintos del efectivo. La planificación y el control de las entradas, de las salidas de efectivo
y del correspondiente financiamiento, constituyen una importante función en todas las empresas. El
presupuesto de efectivo es una forma eficaz de planificar y controlar las salidas de éste, de evaluar las
necesidades del mismo y de hacer uso provechoso de su excedente. Un objetivo básico es planificar la
posición de liquidez de la empresa, como un elemento para determinar las futuras necesidades de
obtención de préstamos y las oportunidades de inversión. Por ejemplo, si una empresa no invierte su
excedente, se incurre en un costo de oportunidad, es decir, en una pérdida de los intereses que podrían
ganarse.

La administración puede controlar los tiempos de los flujos de efectivo de muchas maneras, tales como:
incrementar la eficacia de las actividades de crédito y cobranza, efectuar pagos con letras a plazo fijo en vez
de con cheques, hacer los pagos precisamente el último día de los período de descuento, así como notificar
los pagos y conceder descuentos sobre las ventas de contado. La administración del efectivo es importante
en las empresas, sean grandes, medianas ó pequeñas. Muchas instituciones que otorgan crédito o
préstamos exigen planificados y los desembolsos de efectivo proyecciones de los flujos de efectivo antes de
otorgar préstamos.

Un presupuesto financiero, muestra los flujos de entrada y de salida de efectivo, así como la posición final
por período de tiempos intermedio, en el corto plazo. La mayor parte de las empresas deben desarrollar
planes, tanto de largo como de corto plazo, sobre sus flujos de efectivo. El presupuesto financiero de corto
plazo, forma parte del plan de utilidades, consta básicamente de dos partes: Los ingresos de efectivo
planificados y los desembolsos de efectivo planificados.

Una elaboración de una previsión de tesorería exige mucho tiempo y mucho esfuerzo, por lo que se podría
cuestionar si vale la pena hacerla. Se puede responder, considerando los beneficios que la empresa
obtendrá de esta pérdida de tiempo y de estos esfuerzos. He aquí los beneficios que pueden derivarse de
un método sistemático de previsión de efectivo.
1. Evita la quiebra.
2. Evita errores costosos
3. Ayuda al control de la dirección
99

4. Aumento de la confianza del prestamista.


5. Mejor utilización del capital.

De este análisis, no se debe olvidar que al elaborar la previsión de tesorería no sólo se pretende prever
cantidades, sino también la distribución temporal del flujo. Incluso si todas las cantidades del flujo futuro
hubieran sido correctamente previstas, la empresa podría encontrarse en graves dificultades financieras, si
la previsión de aquellas en su dimensión temporal contuviera graves errores.

3.1.7 Flujo de ingresos y egresos


Los flujos de entradas de efectivo se derivan de transacciones como las ventas de contado, los cobros de
facturas y letras por cobrar, los intereses recibidos sobre las inversiones, las ventas de activos de capital y
de las fuentes diversas de ingresos. Las ventas de contado producen efectivo inmediato, por lo tanto, no
hay ninguna demora entre el momento de la venta y la realización del ingreso de efectivo.

En el caso de las ventas de crédito, el tiempo que transcurre entre el punto de la venta y la realización del
efectivo, causará un problema. El enfoque fundamental para dicho problema se basa en la experiencia
pasada de la cobranza, el período promedio entre la fecha de la venta y la fecha del correspondiente cobro
de efectivo. El gerente responsable del crédito y las cobranzas, por ejemplo determinarán regularmente la
eficiencia en las cobranzas. Los datos como los porcentajes de las ventas a crédito cobradas, a treinta,
sesenta, noventa días, etc., son útiles en la planificación de los flujos de entrada de efectivo provenientes de
las cuentas por cobrar. Estos ingresos de efectivo planificados, deben reducirse o ajustarse por los
probables efectos de las cuentas incobrables.

La tesorería tendrá cierta s contingencias en la planificación de los flujos de entrada de efectivo, por
concepto de regalías, intereses o dividendos recibidos sobre las inversiones en acciones de otras empresas.

Para ilustrar, supongamos que la empresa EXSA, recibe efectivo de diversas fuentes incluyendo las ventas
e ingresos varios. Primeramente, veremos las cuentas por cobrar. La experiencia sobre las cuentas
incobrables es la base para determinar las pérdidas previstas en las cuentas dudosas. La estimación debe
incorporarse en el presupuesto flexible de gastos. Esta experiencia en los cobros sirvió también de base
para planificar las cobranzas sobre las ventas totales. Para los propósitos de la planificación, la
administración supone que todas las ventas se registran en cuentas por cobrar. Asimismo, las pérdidas
estimadas por cuentas incobrables se basan en las ventas totales, porque se presume que todas las ventas
son a crédito.

La tesorería según la planificación de las ventas, considera que los flujos de entradas de efectivo por ventas
y cuentas por cobrar, sigue el procedimiento siguiente:

a. El efecto del porcentaje planificado para pérdidas en cuentas Incobrables.


b. El uso de los porcentajes de cobranzas.
 El cálculo de los flujos de entradas de efectivo por tiempo.
 La conciliación de los saldos planificados en cuentas por cobrar.

El principal objetivo de las previsiones a corto plazo es el de asegurarse de que la empresa pueda pagar
sus deudas en un futuro inmediato, por lo que este tipo de previsiones pretenden orientar a la dirección
sobre las medidas de control a corto plazo. Ello exige que las previsiones estén actualizadas y tengan un
suficiente nivel de detalle, debiéndose preparar periódicamente para intervalos corto de tiempo, que puedan
ir, por ejemplo de tres, seis y doce meses. Las razones más importantes del flujo de caja son:

1. Indica de forma detallada los ingresos y pagos reales en efectivo que la dirección tiene que
controlar.
2. Proporciona una base más adecuada de comparación con el análisis del efectivo real de caja.
3. Algunos de los datos necesarios para el análisis del depósito de fondos pueden no conocerse
en el mes.

Esta previsión tiene por objeto hincar las consecuencias financieras de las futuras medidas de estrategias y
coadyuvar a la planificación financiera a largo plazo. Este objetivo es muy distinto al de la previsión a corto
plazo, por lo que es lógico que el enfoque y el método de análisis aplicados sean también diferentes.

Finalmente, el presupuesto de efectivo es vital importancia para la existencia de la empresa que tiene una
base en sus ingresos y beneficios en el corto plazo. Esta información financiera proporcionada a los
accionistas y a otros componentes de personas en el directorio accionariado, sería de mucho valor sobre las
realizaciones y las perspectivas de la empresa.
100

Los flujos de los egresos

Los pagos de efectivo principalmente por concepto de materiales, mano de obra directa, gastos, adiciones
de capital, retiro de la deuda y dividendos pagados a los accionistas. Los presupuestos de estos conceptos
de transacciones con efectivo constituyen la base para calcular los flujos planificados de salidas de efectivo.

Mediante esta planificación de efectivo exige la eliminación de partidas que no son desembolsos de
efectivo, como es la depreciación, en los correspondientes presupuestos de gastos que ya se han
preparado. La experiencia y la política de la empresa en materia de descuentos sobre compras deben ser
tomadas en cuenta en la estimación del tiempo que transcurre entre la creación de las cuentas por pagar, y
otros pagos de efectivo para la liquidación de estos pasivos.

Deben también considerarse las acumulaciones de gastos, así como los pagos adelantados, al
determinarse los tiempos de los correspondientes pagos de efectivo. Pueden estimarse los pagos por
intereses ó gastos financieros sobre las deudas y los impuestos a la propiedad. Las necesidades de efectivo
para dividendos pueden representar un problema, pero muchas empresas siguen una política uniforme de
dividendos que simplifica este problema.

En otros casos, las necesidades de efectivo para dividendos debe planificarlas la administración superior,
con base en toda la información disponible. La influencia de los fondos por concepto de préstamos, y el
reembolso del principal con sus intereses, afectan tanto al flujo de efectivo como al impuesto sobre la renta.
Por tanto, existe una secuencia de cálculos y que usualmente debe ser observada al planificar los flujos de
salidas de efectivo.

Para determinar las necesidades de efectivo deben compararse los flujos de entradas y de salidas de
efectivo, para evaluar la posición de caja a lo largo del período. Para hacer esta comparación la tesorería
debe desarrollar otro dato importantísimo, el saldo inicial de caja real al primero de Enero del año que se
proyecta para proceder a su elaboración. Muchas empresas para fines analíticos, en la preparación del
presupuesto anual de caja, para conocer sus necesidades de efectivo. Sin embargo, se usa con mayor
frecuencia para la planificación del efectivo a largo plazo. Este enfoque requiere menos detalle y se ajusta a
los métodos que comúnmente se utilizan en la planificación de largo plazo.

Los flujos de efectivo se desarrollan empezando con la utilidad neta, la cual se ajusta por las partidas que
no implican efectivo y que afectan a la utilidad neta determinada sobre la base de los saldos acumulados.
Esencialmente, la utilidad neta es convertida, de la base de acumulación, a una base de efectivo. Los
demás flujos de entradas y salidas de efectivo se estiman para los rubros no operacionales tales como las
ventas de activos fijos, las adiciones de capital y pago de la deuda. Estas estimaciones se proyectan de
modo muy semejante al del cálculo de los ingresos y desembolsos de efectivo.

Por lo tanto, uno de los problemas más graves que se plantea la dirección, así como el gerente financiero,
esta referido a la gestión y/ o determinación de las necesidades de la empresa, esto afecta a toda la
estructura de la empresa y liga al mismo por un plazo de tiempo normalmente largo, alterando tanto sus
activos circulantes y fijos, como la gestión de la explotación. La elección se complica si se tiene en cuenta
que para decidir, han de tenerse en cuenta una serie de hechos futuros, de naturaleza al menos en parte
desconocida, ya que la empresa opera de cara a un universo futuro al que queda ligada su decisión y del
que, como la única cosa cierta que se sabe es que es incierto. Hay que tener en cuenta además que, una
vez decidida la inversión, es decir, el cambio de dimensión, normalmente, el problema empresarial no queda
solucionado, por cuanto suelen existir diversas alternativas de proyectos entre las cuales habrá de elegir, a
su vez, el más conveniente desde el punto de vista económico.

Existen varias formas para determinar el criterio que permite elegir entre varias alternativas de inversión
como por ejemplo, la tasa de rentabilidad interna, la renta neta actualizada , la renta final neta, etc., lo que
es indudable es que los análisis de flujo de caja pueden ayudar eficazmente en esta toma de decisiones por
el empresario, por cuanto permiten :
a. Ayudar a conocer sí la inversión es financieramente posible.
b. Determinar cuál de los proyectos alternativos es el más aconsejable

En definitiva, en toda inversión, una vez decidida, se caracterizará en su realización, al igual que cualquier
proceso productivo, por una transformación continua del circuito:

Dinero ------ Bienes reales --- Dinero, y la utilidad económica del mismo vendrá determinada, por la
medida en que la última fase del ciclo se vea incrementada en relación a la primera, es decir, por los valores
añadidos al capital a través de los ciclos de explotación sucesivos.
101

Se ha visto que la utilidad que los análisis del flujo de efectivo tienen para seguir las corrientes financieras
en que se van desarrollando esos circuitos y, consecuentemente, de ello deriva su utilidad para el análisis
sobre la decisión de inversiones.

En todo flujo de tesorería, no es suficiente la información ofrecida por los estados contables a fi de ejercicio,
sobre todo en empresas sujetas a variaciones estacionales durante el mismo, ya que éstos ofrecen
únicamente la situación. Las previsiones a largo plazo y el flujo de efectivo, dependerá de la naturaleza de
los problemas de la gestión de la empresa a largo plazo determinan necesariamente un cambio en el
enfoque de los análisis. Las previsiones de tesorería, que tienen una utilidad clara e inmediata a corto plazo
según se ha visto. Los análisis de flujo de efectivo se transforman así en un auxiliar importante de los
análisis de fondos, con una aplicación de especial importancia respecto a las inversiones.

Las previsiones de tesorería a largo plazo resultan más necesarias cuanto mayor es el ritmo de expansión a
que está sujeta la empresa. Finalmente, una de las soluciones para contrarrestar la incertidumbre en las
necesidades de efectivo, es mantener saldos elevados; sin embargo, esta solución es simplista, suele ser
costosa y a veces imposible, ante los altos costos de financiamiento de tales saldos ó ante la imposibilidad
de obtenerlo

Para esos fines, a corto plazo, a cualquier costo. Entonces es necesario tratar de mantener estos saldos a
niveles mínimos, compatibles con las incertidumbres en las necesidades de efectivo y la actitud de la
gerencia frente al riesgo.

Una estrategia que se puede adoptar para satisfacer las necesidades de efectivo es cubrir las necesidades
esperadas con financiamiento o sea, operar como si los excedentes/ faltantes fueran los de la primero para
mantener un saldo preventivo de efectivo a fin de cubrir la diferencia entre estos valores esperados.

Otra estrategia de que dispone la empresa para contrarrestar la incertidumbre lo constituye su capacidad de
maniobra, representada por la facilidad que tenga para utilizar nuevas líneas de créditos aprobados, la
habilidad para obtener préstamos con poco aviso, liquidar ciertos activos líquidos, posponer algunos pagos
sin costo alguno . Cuando existe esta capacidad de maniobra, la empresa puede cubrir menores
porcentajes de la incertidumbre, lo cual representa ahorros en costos financieros.

El análisis de la capacidad de maniobra, junto con la simulación del presupuesto de efectivo, representa
tecnología básica para determinar los saldos mínimos de efectivo, o sea los niveles de liquidez adecuados
para la empresa.

3.1.8 El Presupuesto global de efectivo.


Lo más importante que se puede extraer de los estados financieros es el flujo de caja real. Existe un
estado financiero oficial que se llama Flujos de Caja. Este estado ayuda a explicar el cambio en el efectivo
y los equivalentes. Asimismo el presupuesto de efectivo es la figura central del proceso de planificación a
corto plazo y un instrumento indispensable en la administración de la liquidez de la empresa, y constituye el
nexo entre los planes de la gerencia, representados por los presupuestos funcionales y operativos (ventas,
producción, inversiones, administración) y los estados financieros proyectados, en los que se analiza la
factibilidad de estos planes de desarrollo de la empresa.

El objetivo principal del presupuesto de efectivo, es permitir que la empresa pueda prever las necesidades
de fondos externos, al finalizar cada uno de los meses.

La elaboración del presupuesto de efectivo comienza, en general, con la predicción de las variables
macroeconómicas y su efecto sobre la situación de la empresa en el cual opera, y sobre las actividades de
la empresa en particular. Con esta información y con los objetivos financieros y estratégicos de la gerencia,
se procede a elaborar un plan de operación a largo plazo, generalmente de cinco años. Ello permite
elaborar un presupuesto de ventas, en el que se estiman las ventas por producto y por región a lo largo del
tiempo. Para cumplir con este propósito, se elabora un presupuesto ó plan de producción y de compras, en
el que se determina cuándo y cómo se efectuará la producción para satisfacer la demanda estimada. Con
este esquema de producción se puede determinar si la capacidad instalada es suficiente para satisfacer la
demanda y, en caso de no serlo, proceder a elaborar el presupuesto de nuevas inversiones en activos fijos
para tener la capacidad necesaria, tanto a corto plazo y largo plazo, o determinar las necesidades, de
maquinarias, equipos, edificaciones, etc.; en este presupuesto de inversiones, también se considerará la
renovación ó el reemplazo de las instalaciones, existentes. De manera simultánea, se determina o establece
cuándo y cuánto se gastará en labores de administración de la empresa y en la ejecución de las ventas, así
como se toman las decisiones de inversiones para nuevos productos y otros gastos. De este modo se
tienen esquematizados a lo largo del tiempo las posibles estradas y salidas de efectivo que permitirán
determinar un programa detallado de los flujos de efectivo total.
102

También existe componentes importantes de ingresos y egresos con las actividades financieras de la
empresa, como las emisiones de acciones y bonos, la deuda bancaria a corto y largo plazo y el pago de los
dividendos, entre otras; en el presupuesto de efectivo, aunque sea elaborado en el corto plazo, se deben
considerar aquellas decisiones del largo plazo que se lleva a cabo dentro del periodo. También se
considerará la determinación del presupuesto de efectivo son los gastos de administración y ventas. Estos
egresos incluyen desembolsos comprometidos, como son los sueldos, gastos de publicidad y propaganda, y
otros, también se incluyen, pagos por concepto de impuestos a la renta.

El presupuesto de efectivo recopila las proyecciones de entradas y salidas de efectivo representadas en los
presupuestos funcionales que, además de servir de base para la elaboración de los estados financieros
proyectados, tienen como objeto determinar las necesidades ó excedentes temporales de efectivo en el
transcurso de las operaciones, a fin de establecer y planificar con anticipación ya sea las necesidades de
financiamiento a corto y largo plazo, o prepararse para la inversión de los excedentes en instrumentos
negociables de relativa liquidez. Permite determinar los momentos en el tiempo, los montos y la duración de
las necesidades ó excedentes de efectivo, con el cual contribuye a administrar en forma eficiente el
financiamiento y la liquidez de la empresa, mediante la planificación de la tesorería.

El presupuesto de efectivo depende de factores tanto propios de la empresa como otros fuera de su
alcance. En particular, el tamaño, los recursos administrativos y financieros, las relaciones con el mercado
financiero y de capitales y la complejidad del proceso productivo, son algunos de los factores que
determinan el lapso y la frecuencia con que se prepara el presupuesto de efectivo. Entre los factores
externos se pueden mencionar la predictibilidad de las entradas y salidas de efectivo, el costo de
financiamiento, el costo de oportunidad, el dinero ocioso, y los requerimientos de las instituciones
financieras y accionistas de la empresa.

Las empresas que poseen mejores técnicas administrativas y con mayor variabilidad en los flujos de
efectivo prepararán los presupuestos para el año, con una frecuencia que puede llegar hasta diaria para los
meses siguientes a la elaboración del presupuesto. Lo más común es encontrar presupuestos mensuales
por un período de seis meses, pero llegan a hallarse presupuestos diarios para una semana,
particularmente donde el costo del dinero es elevado. Los factores determinantes del tiempo y frecuencia
son recursos administrativos y financieros, predictibilidad de los flujos, y costo de financiamiento a corto
plazo. Las razones de la influencia, del primero y último factores, son obvias; no obstante suele pensarse
que cuanto menos predecibles sean los flujos de caja, menores serán las necesidades, el tiempo y la
frecuencia de la elaboración del presupuesto de efectivo, cuando en realidad debe suceder lo contrario. En
la medida en que las discrepancias entre las entradas y salidas de efectivo sean menos anticiparles, mayor
será la necesidad de determinar su potencial magnitud, para preparar las posibles rutas de acción y
proteger la liquidez de la empresa.

Se puede alegar que ante las incertidumbres que enfrenta la empresa, lo ideal es mantener un saldo de
efectivo elevado que permita hacer frente a las eventualidades. Adicionalmente, en esta época de escasez
de fondos, motivado por una alta recesión, y ventas bajas, la empresa se verá forzada a mantener saldos
protectivos que tal vez lleguen a ser inferiores a los deseables. En estas condiciones, precisamente es más
necesario el presupuesto de efectivo para la planificación y administración de la liquidez.
Por consiguiente el presupuesto de efectivo global, no puede utilizarse para emitir juicios en cuanto a la
viabilidad prolongada de la empresa, pues para ello será necesario el análisis de los estados financieros
proyectados. El presupuesto de efectivo permite determinar el esquema de excedentes o faltantes de
efectivo para preparar la estrategia de financiamiento y de la administración de la liquidez.

No se puede emitir juicios respecto a la rentabilidad de la empresa con base a esta técnica. En todo
presupuesto de efectivo de una empresa debe incluir la consideración de cómo mejorar el flujo de efectivo.
La mejoría de este crítico elemento del capital de trabajo significa básicamente incrementar el monto del
efectivo disponible sobre una base cotidiana. Para lograr este objetivo, la administración debe concentrar su
atención sobre:

a. El proceso de los cobros de efectivo a fin de acelerar las cobranzas.


b. El proceso de los pagos de efectivo, para retardar los desembolsos.
c. Las políticas de inversión, para la inmediata inversión de los saldos ociosos de efectivo, a fin de
maximizar las ganancias de intereses.
d. Mejorar los procesos de cobro y de pagos de efectivo y las políticas de inversión del efectivo, de
otra manera ociosa, fortalecerán la posición de liquidez de una empresa.

La liquidez se refiere a la disponibilidad de efectivo para satisfacer eficientemente las demandas cotidianas
de efectivo de una empresa. A estas actividades, colectivamente suele llamárseles administración de
efectivo y, por su propia naturaleza, entrañan la conciencia del costo. La administración del efectivo en una
103

empresa grande es tan importante que las políticas y procesos asociados deben ser objeto de auditorías
internas.

Toda empresa debe desarrollar una política específica acerca de la inversión del efectivo que se halla
temporalmente ocioso. Dicha política debe ser específica en cuanto a algunos aspectos tales como:
a. Tipos y mezclas de valores aceptables.
b. Informes mensuales y vigilancia de la cartera.
c. Salvaguardar y disposición de las inversiones temporales.

Por último, las responsabilidades por la administración del efectivo deben especificarse en términos de
áreas o centros de responsabilidad, con una responsabilidad global designada.

3.1.9 Control de la posición de efectivo


El gerente financiero de la empresa, es responsable del control de la posición de efectivo o de la movilidad
financiera de la empresa. Los ingresos y desembolsos reales de efectivo durante el período cubierto por el
presupuesto, normalmente serán un tanto diferentes a los que se muestran en el plan de utilidades. Esta
diferencia puede ser el resultado de:
1. Las variables cambiantes que afectan el efectivo, tales como la alteración en la política de gobierno.
2. Los sucesos repentinos e inesperados que influyen en las operaciones.
3. La falta de control sobre el efectivo.

Es importante contar con un eficaz sistema de control del efectivo, a causa de las consecuencias
potenciales. Con frecuencia, es posible para la administración tomar decisiones ó modificar las políticas
existentes, a fin de intensificar la posición de caja.

Por ejemplo: Un cambio inesperado en las operaciones puede crear problemas de liquidez o escasez de
efectivo, pero la administración puede ser capaz de evitar ó al menos minimizar, esta situación difícil, tal
como:
1. Incrementado los esfuerzos para cobrar las cuenta.
2. Reduciendo los gastos que se erogan en efectivo.
3. Aplazando desembolsos de capital.
4. Demorando el pago de determinadas obligaciones.
5. Reduciendo los inventarios.
6. Modificando los calendarios de las transacciones que impactan directamente al efectivo.

El efecto de estos tipos de decisiones, sobre la posición de caja, depende de en qué momento se tomen.
Comúnmente, cuanto más pronto se tome la decisión, mayor será la oportunidad de proteger la posición de
caja. Por lo tanto, es esencial que la administración esté plenamente informada, con tanta anticipación
como sea posible acerca de la probable posición del efectivo.
Supongamos que la planificación sea eficaz, el control constante de la posición de caja normalmente implica
dos procedimientos fundamentales:

Primero: Es la evaluación continua tanto de la actual como de la probable posición de caja. Este
procedimiento exige hacer una evaluación e informes periódicos, por lo general cada mes, de la posición
real de la caja a la fecha.
Segundo: El informe se combina con una reprogramación de los futuros probables flujos de efectivo para el
resto del período, tomando en cuenta las condiciones presupuestadas que se vean por acontecimientos
inesperados, es decir, que no fueron contemplados originalmente, así como las futuras perspectivas.

Tercero: Posteriormente, los ingresos y pagos de efectivo presupuestados para el resto del ejercicio deben
evaluarse con detenimiento y ajustarse por cualquier condición que pueda afectarlos.

Cuarto: El paso final, en la evaluación de la probable futura posición de caja es, pues empezar con el saldo
real de caja, y sumarle los ingresos de reprogramación del presupuesto para cada subperíodo, durante el
resto del ejercicio presupuestal, restándole los pagos preprogramados del presupuesto para los mismos
subperíodos.

De esta manera puede desarrollarse para la administración superior una evaluación completamente nueva
de la probable futura posición de caja.

Este método dinámico proporciona a la administración una evaluación de presupuesto continuo de la


posición de caja. La vigilancia continua así ejercida intensifica el control a través de decisiones de política
que, por la misma naturaleza de la situación, deben tomarse con alguna anticipación para lograr el máximo
104

efecto sobre la posición de efectivo. Este procedimiento para empresa con capacidad para mantener una
unidad operativa, sea pequeña, mediana y grande.

Otro procedimiento que se usa para controlar el efectivo es mantener datos sobre la posición de caja día a
día (o semana a semana). Para minimizar los costos de los intereses y asegurar un efectivo suficiente,
algunos ejecutivos de finanzas continúan una evaluación diaria de la posición corriente de caja. Este
método es particularmente útil en aquellas empresas que tienen demandas fluctuantes de efectivo, a través
de las cuales fluyen grandes volumenes de efectivo. Muchas empresas están conscientes de los reducidos
costos de intereses que pueden lograrse a través del control diario de efectivo. Muchas empresas controlan
el efectivo mediante el uso combinado de dos procedimientos, pero se puede concluir que las tres
actividades primordiales de la planificación y el control de efectivo son:
1. La planificación sistemática de los flujos de efectivo, tanto de largo y corto plazo.
2. La reprogramación mensual de la posición de caja.
3. La evaluación diaria de la posición de caja.

3.1.10 Resumen
El presupuesto de efectivo necesariamente tiene que prepararse hacia el final del ciclo de la planificación,
junto con el estado de resultados y el balance general planificado. El plan o presupuesto de efectivo se
prepara con base en los presupuestos anteriormente elaborados como son:
1. Los presupuestos de ventas
2. Los presupuestos de materiales
3. Los presupuestos de mano de obra.
4. Los presupuestos de Gastos indirectos.
5. Los presupuestos de gastos administrativos
6. Los presupuesto de gastos de capital.

Prepara el presupuesto de efectivo implica básicamente dos actividades:


a. Combinar todas las entradas y salidas de efectivo.
b. Tomar decisiones acerca del financiamiento temporal, en caso de escasez del efectivo, así
como de una inversión transitoria, en el caso de excedente del efectivo.

El presupuesto de efectivo puede prepararse utilizando ya sea:


a. El método directo de ingresos y desembolsos de efectivo.
b. El método de la contabilidad financiera.

El método directo implica esencialmente el uso de los datos detallados de la cuenta presupuesta en el flujo
de efectivo. Conforme al método de los estados financieros, se empieza con la utilidad neta, la que es
ajustada a una base de efectivo para calcular el “flujo de efectivo de las operaciones diarias “. Los restantes
orígenes y usos del efectivo deben determinarse empleando datos de los diversos presupuestos ya
preparados. El método de los ingresos y egresos de efectivo, se usa comúnmente para el plan táctico de
utilidades de corto plazo, pues proporciona una mayor cantidad de detalles. El método de los estados
financieros, por lo normal se emplea para el análisis más generales de la posición de caja y para la
planificación estratégica de largo plazo.

Controlar los flujos de efectivo es una tarea constante en muchas empresas, los informes de desempeño en
el área identifican mensual, semanal e incluso diariamente los problemas de flujo de efectivo que van
surgiendo y que a menudo necesitan de una atención inmediata.

El presupuesto de efectivo, o cash flow, como también se le denomina, es un claro indicador del
comportamiento futuro de la liquidez de la empresa. El gerente financiero debe mantener un adecuado
control sobre el efectivo, pudiendo para ello prepararse presupuestos de efectivo a corto y largo plazo
evaluando diariamente la situación del efectivo y reprogramando mensualmente el flujo de efectivo de la
empresa.

Cuando se logre un excedente de efectivo, estos recursos financieros se podrán orientar a mejorar o ampliar
las líneas de producción, pagar mayores dividendos y mejorar la imagen de la empresa ante instituciones
financieras y comerciales.

Para reducir la incertidumbre en la preparación del presupuesto de efectivo, se pueden preparar con criterio
conservador, optimista y más probable. Asimismo, para lograr un adecuado control del efectivo, se
recomienda preparar presupuestos de efectivo a corto y largo plazo, evaluar en forma diaria la situación del
efectivo o posición de caja y reprogramar mensualmente. Siendo éste una herramienta básica en la
105

planeación financiera, un análisis del mismo permite al gerente financiero comprobar que, de lograrse una
utilidad o excedente de efectivo, se podrá orientar tales recursos para:
1. Invertir para el mejoramiento o ampliación de las líneas de producción ó de servicios.
2. Pagar mayores dividendos, mejorando las tasas de rendimiento de la inversión de los
accionistas.
3. Mejorar la imagen de la empresa, ante instituciones financieras y comerciales.

Finalmente, es importante como meta, el lograr mejorar el presupuesto de efectivo y para ello se pueden
utilizar diversas medidas, como por ejemplo:
1. Control del nivel de las existencias ó inventarios.
2. Control de las cuentas por cobrar.
3. Control de las cuentas por pagar.
4. Control de los créditos.
5. Acelerar pagos a través de descuentos por pronto pago.
6. Analizar las comprar de activos fijos.

Con la finalidad de reducir la incertidumbre en la preparación del presupuesto de efectivo se pueden


elaborar flujos más flexibles, optimistas, a fin de que el gerente financiero, al evaluarlos, pueda determinar el
financiamiento máximo o mínimo que se requiere y tomas, consecuentemente decisiones financieras mejor
sustentadas.

3.1.11 Casos de aplicación


1. Indique en cada uno de los enunciados siguientes sí es verdadero o falso y escriba en el espacio
correspondiente “V” o “F “
------- Un aspecto importante de la administración financiera es el proceso de la financiación de
inversiones, con el fin de aumentar las utilidades de la empresa
.
2. Cómo definiría usted un desembolso de capital?
a. Ayuda a generar futuros ingresos.
b. Ayuda para pagar sueldos extraordinarios.
a. Reducir futuros costos, con la compra de activos.
b. Para ofrecer precios más competitivos.

3. Las características de un presupuesto de desembolso de capital.


a. Proyectos mayores de adición de inversiones ó de capital.
b. No cumple con los objetivos de capital.
c. Desembolsos menores de capital.
d. Debe comprender en un presupuesto de capital.

4. ¿Cuáles son los beneficios de un presupuesto de inversiones?


a. Permite planificar los recursos que deben invertirse.
b. Proyectos mayores para un año.
c. Busca la coordinación entre los centros de responsabilidad.
d. Cubre las exigencias que imparte la competencia y asegura el crecimiento.

5. ¿Quiénes son los responsables en el desarrollo del presupuesto de desembolso de capital?


a. El gerente de ventas y el de producción.
b. El gerente de administración
c. Debe incluir a los gerentes de cada área de responsabilidad.
d. El planificador de la empresa.

6. Ordene las fases del proceso para planear y controlar desembolsos de capital, en los espacios en
blanco.
------- Practicar auditoría y evaluar los resultados.
-------- Identificar y generar proyectos de capital.
-------- Establecer el control de los desembolsos
..........Desarrollar y alinear presupuesto de capital.
..........Analizar y evaluar todas las adiciones de capital
-------- Tomar decisiones de desembolsos de capital
-------- Desarrollar el presupuesto de desembolsos de capital.

7. ¿Cuáles son las consideraciones básicas para evaluar una inversión de capital?
a. Inversión, vida del proyecto.
106

b. Medición del costo anual de capital.


c. Ingreso adicional y ahorro del costo.
d. Capacidad de planta.
e. Depreciación e impuesto a la renta, y características cronológicas.

8. Indique en cada una de los enunciados siguientes si es verdadero falso y escriba en el espacio
correspondiente “V” ó “F”.

-------1. El presupuesto de efectivo se utiliza para impedir que la empresa quede temporalmente sin
fondos e imposibilitada de afrontar obligaciones a corto plazo
-------2. Un intervalo mensual o trimestral del presupuesto de efectivo es suficiente en el caso de una
empresa cuyos ingresos y egresos exhiben amplias fluctuaciones .
-------3. Se denomina presupuesto flexible a un detallado plan de operaciones que suministra un cuadro
integrado de las operaciones totales de la empresa para diferentes niveles de ventas.

9. ¿Cuál es la información necesaria para determinar el marco de la previsión? Excepto


a. Nivel de detalle necesario
b. Mediante información del instituto nacional de estadística.
c. Duración de los períodos de control
d. Frecuencia con que deben prepararse las previsiones.
e. Horizonte de la planificación.

10. ¿Cómo usted obtendría los datos históricos no disponibles?


a. Análisis del efectivo histórico utilizando el marco seleccionado para la previsión.
b. Análisis de la relaciones de causa – efecto, del corto plazo.
c. Llevar un control estadístico de acontecimientos importantes.
d. Solicitar la información del banco central de reserva
e. La información de la sociedad nacional de industria.

4.12 Casos y Ejercicio de Aplicación


Valor Actual Neto (VAN)
1. Inversión Inicial = $ 650,000 (01.01.08)
Cobro = $ 250,000 (31.12.08)
Cobro = $ 250,000 (31.12.09)
Cobro = $ 250,000 (31.12.10)
Tasa de interés anual = 14%
Se pide:
a. Determine el VAN
b. Indique si es aconsejable, invertir.

2. Se presenta las siguientes alternativas de inversión, de la empresa APOYO:


La tasa de interés anual es de 16%

Inversión A Inversión B
Inversión inicial 01:01:08 $ - 6´500,000 $ - 6´000,000
Cobros al 31:12:08 1´000,000 1´800,000
Cobros al 31:12:09 2´000,000 3´000,000
Cobros al 31:12:10 2´500,000 5´000,000
Cobros al 31:12:11 4´000,000

Se pide:
1. Determine el VAN, de ambas inversiones
2. Cuál de las inversiones es beneficiosa para la empresa?

3. Se tiene una inversión inicial de $ 700,000 de la cual se obtendrán $ 300,000 anual durante 3 años.
Se pide: determine el TIR

4. Se presenta las siguientes alternativas de inversión:


Inversión A Inversión B
Inversión Inicial 01:01:08 $ 900,000 $ 900,000
107

Cobros al 31:12:2008 295,000 560,000


Cobros al 31:12:2009 295,000 560,000
Cobros al 31:12:2010 295,000

Se pide:
1. Determine la TIR de ambas inversiones
2. Qué inversión, es la más recomendable para la empresa?

Ejercicio de Aplicación:
Inversión Inicial = $ 650,000 (01.01.08)
Cobro = $ 250,000 (31.12.08)
Cobro = $ 250,000 (31.12.09)
Cobro = $ 250,000 (31.12.10)
Tasa de interés anual = 14%
Se pide:
1. Determine el VAN
2. Indique si es aconsejable, invertir.

a. Se presenta las siguientes alternativas de inversión, de la empresa APOYO:


La tasa de interés anual es de 16%

Inversión A Inversión B
Inversión inicial 01:01:08 $ - 6´500,000 $ - 6´000,000
Cobros al 31:12:08 1´000,000 1´800,000
Cobros al 31:12:09 2´000,000 3´000,000
Cobros al 31:12:10 2´500,000 5´000,000
Cobros al 31:12:11 4´000,000

Se pide:
5. Determine el VAN, de ambas inversiones
6. Cuál de las inversiones es beneficiosa para la empresa?

a. Se tiene una inversión inicial de $ 700,000 de la cual se obtendrán $ 300,000 anual durante 3 años.
Se pide: determine el TIR

04. Se presenta las siguientes alternativas de inversión:

Inversión A Inversión B
Inversión Inicial 01:01:08 $ 900,000 $ 900,000
Cobros al 31:12:2008 295,000 560,000
Cobros al 31:12:2009 295,000 560,000
Cobros al 31:12:2010 295,000

Se pide:
3. Determine la TIR de ambas inversiones
4. ¿Qué inversión, es la más recomendable para la empresa?

Los Presupuestos financieros y las necesidades de Efectivo

b. Caso de Aplicación: Ladrillera Lark

La empresa Ladrillera Lark, dedica su producción al mercado nacional. Se pretende diseñar para el año
2.012 un plan presupuestal y el Balance General proyectado, a fin de tomar decisiones financieras. Se
dispone de la siguiente información:

Balance General
108

Al 31-12-11
(Cifra en miles de $)
ACTIVO PASIVO
Efectivo $ 96 Cuentas por pagar ..............$. 625
Valores Negociables 500 Deuda corr. L.P. ................... 600
Cuentas por cobrar 1,800 Deuda a largo plazo ............. 1,200
Inventarios 1,350 Total pasivo ............... 2,425
Total Corriente .............. 3,746 Capital social 1,500
Maq. Y equipos ............ 1,500 Reserva legal 358
Total Activo .............. 5,246 Resultado acum.. 963 2,821
Total pasivo + Patrim. 5,246

Balance Rendimiento Proyectado


Al 31-12-12
Ventas Totales $ 6,204
Descuento de venta ( 54)
Costo de ventas 4,305
Gasto de operación 1,538
Gastos financieros 400

- Se ha concedido descuento por venta en Noviembre de 2012


- Los gastos de operación son constantes.
- La política de crédito por venta es a los 90 días.
- Las cuentas por pagar histórica es de $ 625,000
- La política de pagos por compra de mercadería a producción es a 90 días.
- Los salarios para el año representan a $ 1’292,000
- Los gastos indirectos de fabricación es $ 224,000
- Los intereses financieros se carga a la empresa trimestralmente.
- La depreciación para el ejercicio es de $ 637,000
- El impuesto a las utilidades es 30%
- Se ha comprado maquinaria a través de una carta de crédito como cliente del banco Nacional, por un
monto de $ 700,000 , con la siguiente condición :
A la vista (semestre) total $ 100,000 (Abril-12)
Saldo en los próximos años $ 600,000
- La deuda hipotecaria a largo plazo, es amortizable por $ 600,000 anual.
- La compra para el año, eran de $ 2’400,000
109

Solución: Caso Ladrillera Lark

   1T  2T  3T  4T     TOTAL    


Plan de Ventas  1,551 1,551 1,551 1,551     6,204   
Descuento por venta           54     ‐54   
Ventas Netas  1,551 1,551 1,551 1,497     6,150   
                       
INGRESOS  1,800 1,551 1,551 1,551     6,453 1497
                       
TOTAL INGRESOS  1,800 1,551 1,551 1,551     6,453   
                       
Compras  600 600 600 600  2,400      
                       
EGRESOS                      
Compras ‐ Materia Prima  625 600 600 600     2,425 600
Salarios  323 323 323 323     1,292   
Gastos Ind. Fab. GIF  56 56 56 56     224   
Gastos de Operación  385 385 385 385     1,538 384.5
                       
TOTAL EGRESOS  1,389 1,364 1,364 1,364     5,479 974.0
                       
SALDO OPERACIÓN  412 188 188 188     974   
                       
INVERSIONES                      
COMP. MAQUINARIA     100          100    600
INT. FINANCIEROS  100 100 100 100     400   
                       
TOTAL INVERSIONES  100 200 100 100     500   
                       
SALDO PERIODO  312 ‐13 88 88     474   
                    
FINANCIAMIENTO                   
110

SALDO INICIAL  96 258 95 33     96


AMORT. PTMO    HIP  150 150 150 150     600
NECESIDAD           50     50
SALDO CAJA  258 95 33 20     20

Balance General
                     Al:  31:12:2011 
ACTIVO  Importe  $  PASIVO + PATRIMONIO  Importe  $ 
Efectivo  96 Cuentas por pagar  625
Inversiones financieras  500 Deuda Corr. L. Plazo  600
Cuentas por Cobrar  1,800 Deuda a Largo Plazo  1,200
Inventarios  1,350            Total Pasivo  2,425
Total Corriente  3,746 Capital Social  1,500
Maquinaria y Equipos   1,500 Reserva Legal  353
     Utilidades retenidas  968
Total Activo  5,246 Total Pasivo + Patrim.  5,246

BALANCE DE RENDIMIENTO PROFORMA  Balance Rendimiento Proy. 
                            AL 31/12/2012 
Ventas total  6,204  Ventas Totales  6,204
Descuento de Venta  54  Descuento  54
Costo de Venta  4,305  Ventas Netas  6,150
Gasto de operación  1,538  Materia Prima          2,152  >>  Costo Ventas  4,305
Gastos financieros  400  Mano Obra               1,292  Utilidad Bruta  1,845
        GIF              224 
        Deprec.     637              861  Gastos Operación  1,538
UAII  307
Gastos Financieros  400
UAI  ‐93
111

1T  2T  3T  4T 

COMPRAS  600  600  600 600 2,400


Pagos  600  600 600

                                                 Balance General Proyectado 
              Al: 31:12:12 
ACTIVO  PASIVO 

Efectivo  20 20 Sobregiro Bancario  50
Inversiones Financiera  500 500 Cuentas por pagar  600
Cuentas Cobrar  1,497 1,497 Deuda Corriente L.P.  600
Inventarios  0 Deuda Maquinaria  100
Pasivo Corriente     1,350
Total Corriente  2,017 Deuda a Largo Plazo  600
Deuda Maquinaria  500
Activos Fijos       1,563 Total Pasivo     2,450
Capital Social  1,500
TOTAL ACTIVO  3,580 Reserva Legal  353
Utilidades Acumulada  875
Total Patrimonio  2,728
TOTAL PASIVO + PATRIM.  5,178

A. Fijos  1,500 
Compra Maquinaria  700  Presup. Inventario 
Depreciación  637 
TOTAL  1,563  Inv. Inicial  1,350
Compras 2,400
Total Disponible  3,750
(‐) Consumo  2,152
Inv. Final  1,598
112

02. Caso de Aplicación: Empresa Tejidos Royal

Elabórese un presupuesto de efectivo para los primeros seis meses del año 2,008. Todos los precios se
mantendrán constantes. Las ventas son el 75% a crédito y el 25% al contado De las ventas a crédito, el
60% se cobra a un mes después de efectuada la venta, el 30% a los 60 días y el 10% a los 90 días, no hay
deudores morosos. Las ventas reales de 2,007 Y las estimadas de 2,008 son como sigue:
Año 2,007 Año 2,008
Octubre: $ 300,000 Enero $ 150,000 Abril $ 300,000
Noviembre 350,000 Febrero $ 200,000 Mayo 250,000
Diciembre 400,000 Marzo 200,000 Junio 200,000
o Las compras son el 80% de las ventas, las que serán pagadas en el mes siguiente.
o Los sueldos y salarios, se estiman:

Enero 2,008 $ 30,000 Febrero $ 40,000


Marzo 50,000 Abril 50,000
Mayo 50,000 Junio 35,000

o El alquiler del local es de $ 2,000 mensuales.


o Se pagan intereses del 6% anual, sobre una deuda bancaria de $ 500,000 pagadero cada trimestre.
o Se pagan impuestos en Abril por un monto de $ 50,000
o Se contempla la compra de una maquinaría por un monto total de $ 90,000.00 para ser cancelado de la
siguiente manera, A la vista el 20% y el saldo en los meses de Abril y Junio
o La empresa cuenta con un saldo en caja de $100,000.00 al 31.12.07
o Del caso: Prepárese los Estados Financieros Proyectados para el primer semestre de 2,008.
o La depreciación a través del método de línea recta, la empresa cuenta con activos por un monto de
$250,000.00, que tiene una vida promedio de 10 años.
o El costo de mercaderías vendidas es el 80% de las venta

Balance General
Al: 31:12:07
ACTIVO PASIVO + PATRIMONIO
Caja Bancos $ 100,000 Cuentas por pagar $ 320,000
Cuentas por cobrar 427,500 Deudas a largo plazo 500,000
Existencia 200,000 Capital y resultados 157,500
Activo fijo (neto) 250,000

TOTAL ACTIVO $ 977,500 TOTAL PASIVO + $ 977,500


PATRIM.

Se requiere:
1. El presupuesto de Efectivo para el primer semestre del 2,008
2. El Balance Financiero y Económico Proforma.
3. Hallar el VAN, con una Inversión de $ 157,000, a un costo capital promedio
ponderado (CCPP) del 7.5 por 100.
113

Solución Caso: Empresa Tejidos Royal


Oct. Nov. Dic. Ene. Feb Mar. Abr. May. Jun,
Plan Ventas 300,000 350,000 400,000 150,000 200,000 200,000 300,000 250,000 200,000
TOTAL
Venta Contado 25% 75,000 87,500 100,000 37,500 50,000 50,000 75,000 62,500 50,000
Ventas a Crédito 75% 225,000 262,500 300,000 112,500 150,000 150,000 225,000 187,500 150,000

30 días 60% 135,000 157,500 180,000 67,500 90,000 90,000 135,000 112,500
60 días 30% 67,500 78,750 90,000 33,750 45,000 45,000 67,500
90 días 10% 22,500 26,250 30,000 11,250 15,000 15,000

TOTAL INGRESOS 318,750 233,750 203,750 221,250 257,500 245,000 1,480,000

COMPRAS 240,000 280,000 320,000 120,000 160,000 160,000 240,000 200,000 160,000

EGRESOS

Pago proveedor 240,000 280,000 320,000 120,000 160,000 160,000 240,000 200,000
Sueldo y Salarios 30,000 40,000 50,000 50,000 50,000 35,000
Alquiler 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000
Impuesto 50,000

TOTAL EGRESOS 352,000 162,000 212,000 262,000 292,000 237,000 1,517,000

SALDO OPERACIÓN -33,250 71,750 -8,250 -40,750 -34,500 8,000 -37,000

INVERSIONES
Maquinaria 18,000 36,000 36,000
Intereses 7,500 7,500

TOTAL INVERSIONES 25,500 36,000 43,500 105,000

SALDO PERIODO -33,250 71,750 -33,750 -76,750 -34,500 -35,500 -142,000

SALDO INICIAL 100,000 66,750 138,500 104,750 28,000 3,500 100,000


AMORT. PTMO
NECESIDAD 10,000 40,000 50,000
SALDO CAJA 66,750 138,500 104,750 28,000 3,500 8,000 8,000
114

BALANCE GENERAL PROYECTADO 
ACTIVO  PASIVO  Balance Rendimiento Proyectado 

Caja Bancos 8,000 Sobregiro Bancario 50,000 Ventas Totales 1,300,000


Cuentas por Cobrar 247,500 Cuentas por Pagar 160,000 Costo Ventas 1,040,000
Inventarios 467,500 Materia Prima 772,500
Préstamo Largo Plazo 500,000 Mano de Obra -255,000
Activo Corriente 723,000 GIF ( Deprec.) -12,500
Total Pasivo 710,000
Activo Fijo Neto 327,500 Utilidad Bruta 260,000
Patrimonio 340,500
TOTAL ACTIVO 1,050,500 Gastos Operativos -12,000
Total Pasivo + Patrimonio 1,050,500 Otros gastos -50,000

UAII 198,000

Activo Fijo Presupuesto Inventario Intereses -15,000


AFN 250,000 Inventario Inicial 200,000
Compra 90,000 Compras 1,040,000 UAI 183,000
Total 340,000
Depreciación Total Disponible 1,240,000
250,000/10= 25,000/2 -12,500
Consumo -772,500
Activo Fijo Neto 327,500
Inventario Final 467,500
115

03. Caso de Aplicación: Hickman Avionic' s


A continuación se presentan las ventas y las compras reales de Hickman Avionic' s para abril y mayo, junto
con los pronósticos de compras y ventas de junio a septiembre para el año 2012.

Mes Ventas Compras


Abril (real) US$ 410,000 US$ 220,000
Mayo (real) 400,000 210,000
Junio (pronóstico) 380,000 200,000
Julio (pronóstico) 360,000 250,000
Agosto (pronóstico) 390,000 300,000
Septiembre (pronóstico) 420,000 220,000
 
o La compañía hace 10% de sus ventas de contado y 90% a crédito.
o De las ventas a crédito, 20% se recaudan en el mes posterior a la venta y 80% dos meses después.
o Hickman paga 40% de sus compras en el mes siguiente a la adquisición, y 60% dos meses
después.
o Los gastos de mano de obra son iguales a 10% de las ventas del mes en curso.
o Los gastos generales son iguales a US$ 15,000 por mes.
o Los pagos por intereses son de US$ 40,000, que se vencen en junio y septiembre.
o Se programa el pago de un dividendo en efectivo por US$ 20,000 para junio.
o Los pagos de impuestos por US$ 35,000 se vencen en junio y septiembre.
o Existe un desembolso de capital programado de US$300,000 para septiembre.
o El saldo final de caja de Hickman Avionics en el mes de mayo es de US$ 20,000.
o El saldo mínimo de caja deseado es de US$15,000.

Prepare un cronograma de ingresos mensuales en efectivo, pagos mensuales en efectivo y un presupuesto


mensual completo de caja, con préstamos y abonos a préstamos entre junio y septiembre.
116

Solución: Caso: Empresa Hickman Avionic¨s


INGRESOS:  Abril  Mayo  Junio  Julio  Agosto  Setiem. 
Plan Ventas  410,000  400,000 380,000 360,000 390,000  420,000
Venta Contado  10%  41,000  40,000 38,000 36,000 39,000  42,000
Venta a Crédito 90%  369,000  360,000 342,000 324,000 351,000  378,000
30 días   20%  73,800 72,000 68,400 64,800  70,200
60 días   80%  295,200 288,000 273,600  259,200
Ingresos por Venta  405,200 392,400 377,400  371,400 TOTAL 
Ingresos de Capital 
TOTAL INGRESOS  405,200 392,400 377,400  371,400 1,546,400
Plan de Compras  220,000  210,000 200,000 250,000 300,000  220,000
30 días   40%  88,000 84,000 80,000 100,000  120,000
60 días  60%  132,000 126,000 120,000  150,000
EGRESOS: 
Compras  216,000 206,000 220,000  270,000
Mano de Obra 10% Vta. Mes  38,000 36,000 39,000  42,000
Gastos Generales  15,000 15,000 15,000  15,000
Dividendos  20,000
Impuestos  18,000 17,000
TOTAL EGRESOS  307,000 257,000 274,000  344,000 1,182,000
Saldo de Operación  98,200 135,400 103,400  27,400 364,400
IINVERSION: 
Intereses bancarios  20,000 20,000 40,000
Compra capital fijo  300,000 300,000
TOTAL INVERSIÓN  20,000       320,000 340,000
SALDO PERIODO  78,200 135,400 103,400  ‐292,600 24,400
Saldo Inicial  20,000 98,200 233,600  337,000 20,000
Amortización Préstamo 
Necesidad 
Saldo Caja  98,200 233,600 337,000  44,400 44,400
117

04. Casos de Aplicación Empresa Merck


La empresa Merck, desea preparar un plan financiero para el próximo año 2012, a fin de ser competitivo en
el mercado, tanto por el precio como por la diversidad de sus productos que distribuye. Dispone de la
siguiente información financiera.
Balance General
Al 31-12-11
(Cifra en miles de $)
ACTIVO PASIVO
Efectivo $ 50 Letras por pagar $ 1,800
Valores negociables 100 Imp. dif. por pagar 100
Cuentas por cobrar 2,700 Deuda corr. hipot. 300
Inventarios 3,600 Total corriente 2,200
Gtos.pagado anticipo 200 Deuda hip. L.P. 900
Total corriente 6,650 Imp. Diferidos 200 1,100
Activo fijo 5,000 Total pasivo 3,300
Deprec.acum.. 1,000 4,000 Acciones ordinarias 4,500
Total Activo $ 10,650 Reserva legal 500
Utilidades retenidas 2,350 7,350
Total pasivo + patrimonio $ 10,650

Información adicional:
o El margen de utilidades sobre las ventas es de 30%
o Se invierte en el mes de Noviembre 2012 la suma de $ 1’000,000 en activos fijos y amortizables en
cinco años y con un desembolso a la vista del 50%.
o Se paga intereses bancarios por un préstamo hipotecario de $ 1’200,000 al 12% anual, amortizable
semestralmente.
o La política de caja es de $ 50,000 en todo momento.
o Se percibe intereses por colocaciones en Diciembre de 2012 por un monto de $ 500,000
o Hay impuestos diferidos que se amortiza $ 100,000 anualmente.
o Se planea comprar materiales para el plan de ventas 2012 por un monto de $ 5’600,000.
o Los pagos son constantes y las letras que devengan se cancela a los 90 días.
o Se paga por el rubro de salarios ascendentes a $ 2’400,000 y son constantes.
o Los gastos de mantenimiento, lubricante y otros, ascienden en el año a $ 600,000.
o Las ventas son al crédito (constante), cobrables a los 90 días.
o La depreciación proyectada es de $ 350,000 anual
o Loa gastos de distribución y ventas es de $ 800,000
o La empresa cuenta con cinco inversionistas, con un aporte de 200,000 acciones ordinarias cada
uno.
o El impuesto sobre las utilidades es de 30%
o El plan de ventas para el año 2012, es de $ 11’500,000

Se quiere conocer lo siguiente:


1. Preparar el presupuesto de efectivo en trimestre para el año 2012
2. Preparar el Balance General Proyectado
3. Preparar el Balance de Rendimiento Proyectado
4. Determinar la utilidad ó pérdida de la acción y el valor de mercado actual para la empresa.
5. Analice la liquidez de la empresa, comparativamente
118

Solución: Caso Merck


1T  2T 3T 4T TOTAL
Plan de ventas  2,875,000  2,875,000 2,875,000 2,875,000

Cobranza 90 días  2,700,000  2,875,000 2,875,000 2,875,000 2,875,000 11,325,000


Ingresos por intereses  500,000 500,000
TOTAL INGRESOS  2,700,000  2,875,000 2,875,000 3,375,000 11,825,000

Compras   1,400,000 1,400,000 1,400,000 1,400,000

Pago a Proveedores  1,800,000  1,400,000 1,400,000 1,400,000 6,000,000


Impuestos defiridos  25,000  25,000 25,000 25,000 100,000
Salarios  600,000  600,000 600,000 600,000 2,400,000
Gastos mantenimiento, lub.  150,000  150,000 150,000 150,000 600,000
Gastos distribución y venta  200,000  200,000 200,000 200,000 800,000
TOTAL EGRESOS  2,775,000  2,375,000 2,375,000 2,375,000       9,900,000

SALDO OPERATIVO  ‐75,000  500,000 500,000 1,000,000       1,925,000

INVERSIONES 
Compra activo  500,000 500,000 500,000 
Intereses bancarios  72,000 72,000 144,000
TOTAL INVERSIONES     72,000    572,000       644,000

SALDO PERIODO  ‐75,000  428,000 500,000 428,000       1,281,000 1,281,000 

Saldo Inicial  50,000  50,000 50,000 50,000 50,000


Amortiz. Préstamo  75,000  75,000 75,000 75,000 300,000
‐150,000 ‐150,000
Necesidad  150,000  150,000

Saldo caja  50,000  50,000 50,000 50,000       50,000


203,000 425,000 353,000 981,000
119

05. Caso de Aplicación: Empresa Tours


 
La empresa Tours, su actividad es la venta directa por cuenta de terceros y comercio y tapas, coronas,
maquinaria y cualquier otro artículo destinado a la industria embotelladora y actividades conexas. La
Gerencia de la empresa ante los grandes cambios que se dan en los mercados a nivel nacional e
internacional, desea conocer los resultados financieros en este segundo semestre del año 2,011. En base a
los datos que se suministran confeccionar el presupuesto económico, el presupuesto financiero y el balance
proyectado.

Datos Generales
1. Las ventas se cobran 40 por 100 a 30 días y 60 por 100 a 60 días.
2. La contribución marginal sobre las ventas es de un 50 por 100
3. La empresa sigue la política de comprar mensualmente las mercaderías que estima vender en el mes
siguiente al de su compra.
4. Todas las compras de mercaderías se pagan a los 60 días.
5. Se estiman gastos fijos mensuales por $ 8,000 que se abonan en el mismo mes en el cual se
devengan.
6. El saldo de “Acreedores varios” al 30 Junio del 2011 se pagará: 40% en Julio-2,011; 40% Octubre
2,011; el 20% restante en Diciembre 2,011.
7. El saldo de “Otras deudas” al 30 Junio-2,011 se abonará de la siguiente manera Julio – 2,011 $ 4,000;
Setiembre – 2,011 $ 3,000; Noviembre – 2,011 $ 3,000; Diciembre 2,011 $ 4,000.
8. Ventas: Anteriores
Mayo – 2,011 $ 25,000 Junio $ 28,000
9. Ventas presupuestadas
Julio – 2,011 $ 30,000 Agosto $ 32,000 Setiembre $ 31,000 Octubre $ 29,000
Noviembre $ 33,000 Diciembre $ 36,000 Enero – 2012 $ 35,000

Balance General
Al 30-06-2000
ACTIVO PASIVO
Efectivo $ 40,000 Proveedores $ 29,000
Cuentas por cobrar 43,000 Acreedores varios 18,000
Inventarios 15,000 Otras deudas 14,000
Total Activo 98,000 Capital, reserva y resultados 37,000
Total pasivo + patrim. 98,000
 
Confeccionar:
1. El presupuesto económico
2. El presupuesto financiero
3. El balance general proforma
120

Solución: Caso Empresa Tours

ACTIVO PASIVO + PATRIMONIO


Caja Bancos  40,000  Cuentas por Pagar  29,000
Cuentas por Cobrar  43,000  Otras cuentas por Pagar  18,000
Existencias  15,000  Parte Corr. Deuda a L.P. 14,000
Capital, Reserva y Result. 
Total Activo  $        98000  Acumulados  37,000

Total Pasivo + Patrim. $      98000

Ventas Anteriores 
Mayo ‐ 2,008  25,000 
Junio   28,000 

Ventas Presupuestadas 
Julio  30,000  Noviembre  33,000
Agosto  32,000  Diciembre  36,000
Setiembre  31,000  Enero  ‐   2,009  35,000
Octubre  29,000 

INGRESOS 
Mayo  Junio  Julio  Agosto  Setiembre  Octubre  Noviembre  Diciembre  TOTAL
Plan de Ventas  25,000  28,000  30,000 32,000 31,000 29,000 33,000 36,000 35,000
Ventas 
30 días  40%  10,000  11,200 12,000 12,800 12,400 11,600 13,200 14,400 73,200 
60 días  60%  15,000 16,800 18,000 19,200 18,600 17,400 19,800 105,000 
                    
TOTAL INGRESOS        26,200 28,800 30,800 31,600 30,200 30,600 178,200 
 
 
 
121

EGRESOS 
Compras   50% Vta.  12,500  14,000  15,000 16,000 15,500 14,500 16,500 18,000 17,500 98,000 
Poítica de Comprar  14,000  15,000  16,000 15,500 14,500 16,500 18,000 17,500
Pagos a Proveedores  14,000 15,000 16,000 15,500 14,500 16,500 91,500 
Gastos Fijos  8,000 8,000 8,000 8,000 8,000 8,000 48,000 
Acreedores Varios  7,200       7,200    3,600 18,000 
Otras Deudas  4,000    3,000    3,000 4,000 14,000 
                    
TOTAL EGRESOS  33,200 23,000 27,000 30,700 25,500 32,100 171,500 

SALDO OPERACIÓN        ‐7,000 5,800 3,800 900 4,700 ‐1,500 6,700 

SALDO INICIAL        40,000 33,000 38,800 42,600 43,500 48,200 40,000 


PRÉSTAMO                            
NECESIDAD                            
SALDO CAJA        33,000 38,800 42,600 43,500 48,200 46,700 46,700 
122

06. Caso de Aplicación: Empresa Malting’s

La empresa ha recibido un gran pedido y prevé la necesidad de acudir al banco para aumentar sus
préstamos. Como resultado de ello, tiene que proyectar sus necesidades de efectivo para Enero, Febrero y
Marzo. Normalmente la empresa cobra el 20 por 100 de sus ventas en el mes de la venta, el 70 por 100 al
mes siguiente y el 10 por 100 en el segundo mes después de la venta. Todas las ventas son al crédito.

Balance General
Al: 31.12:2011

PASIVO
ACTIVO Cuentas por pagar $ 360,000
Efectivo 50,000 Préstamo bancario 400,000
Cuentas por Cobrar 530,000 Cuentas por Acumulado 212,000
Inventarios 545,000 Total Corriente 972,000
Total corriente 1’125,000 Deuda a largo plazo 450,000
Activos fijos neto 1’836,000 Acciones comunes 100,000
Utilidades Retenidas 1’439,000
Total Activo $ 2’961,000
  Total Pasivo + Patrim. $ 2’961,000
 
 
o Las compras de materias primas para producir malta, se realizan en el mes antes de la venta y
representan
o el 60 por 100 de las ventas del mes siguiente.
o Los pagos de éstas compras se realizan en el mes siguiente a la compra.
o Los gastos de la mano de obra incluyendo el tiempo extra, se espera que sean $ 150,000 en Enero, $
200,000 en Febrero, $ 160,000 en Marzo.
o Los gastos de venta y administración, los impuestos y otros gastos en efectivo se espera que asciendan
a $ 100,000 mensuales desde Enero hasta Marzo.
o Las ventas reales en Noviembre y Diciembre y las ventas proyectadas desde Enero hasta Abril, son las
siguientes.
Noviembre $ 500,000 Febrero $ 1’000,000
Diciembre 600,000 Marzo 650,000
Enero 600,000 Abril 750,000
 
Sobre la base de ésta información:
1. Prepare un presupuesto de efectivo para los meses de Enero, Febrero y Marzo
2. Determine el importe de los préstamos bancarios adicionales necesarios para mantener un saldo de
efectivo de $ 50,000 en todo momento.
3. Prepare un balance general proforma para el 31 de Marzo.
123

Solución: Caso Malting’s

INGRESOS  Noviem.  Diciem.  Enero  Febrero  Marzo  Abril 


Plan de ventas  500,000  600,000 600,000 1,000,000 650,000  750,000
Ventas Contado  20%  100,000  120,000 120,000 200,000 130,000 
30 días       70%  350,000 420,000 420,000 700,000 
60 días       10%  50,000 60,000 60,000 
TOTAL 
TOTAL INGRESOS  590,000 680,000 890,000        2,160,000

Compras  300,000  360,000 360,000 600,000 390,000  450,000


360,000 600,000 390,000 450,000 
EGRESOS: 
Pagos por compra  360,000 600,000 390,000  1,350,000
Mano de Obra  150,000 200,000 160,000  510,000
Gastos Vta. Adm.  100,000 100,000 100,000  300,000
Ctas. Acumuladas  20,000 20,000 13,000  53,000

TOTAL EGRESOS  630,000 920,000 663,000        2,213,000

SALDO OPERACIÓN  ‐40,000 ‐240,000 227,000        ‐53,000

SALDO INICIAL  50,000 50,000 50,000  50,000


AMORTIZACIÓN PTM.  ‐50,000 ‐50,000  ‐100,000
NECESIDAD  90,000 240,000 ‐177,000  153,000
SALDO CAJA  50,000 50,000 50,000        50,000
124

Balance General Proyectado 
Al:  31:03:2012 
Efectivo   50,000 Sobregiro bancario  $ 153,000
Cuentas por cobrar  $  620,000 Cuentas por pagar  450,000
Inventarios  635,000 Préstamo bancario  300,000
Total Corriente  1,305,000 Cuentas acumuladas  159,000
Total corriente  1,062,000
Activo fijo neto  1,836,000 Deudas a largo plazo  450,000
Total Pasivo  1,512,000
TOTAL ACTIVO     3,141,000 Acciones comunes  100,000
Utilidades retenidas  1,529,000 1,629,000
Total Pasivo + Patrimonio  $ 3,141,000
125

07. Caso de Aplicación: Empresa Homann

La empresa se dedica al diseño, construcción y fabricación de maquinaria en general, elaboración de


proyectos relacionado con la industria del hierro y el acero, y los clientes pertenecen al sector minero,
pesquero e industrial, que presenta el siguiente estado patrimonial al 30 de Junio de 2012

Balance General
Al: 30:06: 2012
                                                                                                      
ACTIVO PASIVO
Caja Banco $. 450,000 Cuentas Proveedores $. 1,000,000
Cuenta Proveedores 750,800 Otras Ctas. Pagar Divid. 150,000
Existencias 1,200,000 Total corriente $ 1,150,000
Total Corriente 2,400,000 Patrimonio
Activo Fijo (Neto) 750,000 Capital, 2,000,000
Total Activo $ 3,150,000 Total Pasivo + Patrimonio $ 3,150.000

Información estimada para segundo trimestre 2012


a. Se prevé las siguientes transacciones en los próximos tres meses:
Meses Ventas Crédito Ventas contado Compras Compras
crédito contado
Abril 750,000 700,000 1,200,000 100,000
Mayo 900,000 250,000 1,150,000 50,000
Junio 1,000,000 600,000 1,350,000 50,000
Total 2,650,000 1,550,000 3,700,000 200,000

c. Adicionalmente, se presenta la siguiente información:


o Sueldos pagados serán de $ 50,000 por mes
o Las compra al crédito, se pagan al mes siguiente de la compra.
o Los clientes normalmente efectúan los pagos un mes después de recibir el servicio respectivo.
o El equipo de la empresa será reemplazado el 1° de Abril. El nuevo equipo costará $ 1’200,000 y el
pago se efectuará en cuotas iguales, en Mayo, Junio y Julio. El equipo antiguo se liquidará por $
400,000 en Mayo.
o La depreciación del equipo nuevo se fijará en 10% por año y se cargará a la cuenta de gastos
mensualmente.
o La mitad de los dividendos propuestos se pagarán en Junio y la mitad restante en Agosto.
o La empresa espera obtener una utilidad bruta de un tercio del precio de venta.
o Las existencia al 30 Junio del 2012 serían $ 1’500,000
o El pago al personal por comisiones por ventas es el 20% de las ventas a crédito y se pagan en el
mes de la venta.
Se pide:
1. Elaborar un presupuesto de caja para los tres meses por separado finalizando al 30 Junio del 2012
2. El estado de ganancias y pérdidas proyectado de Abril a Junio del 2012
3. El Balance General Proyectado al 30 de Junio del 2012.
126

Solución: Caso Homann:


Abril  Mayo  Junio  TOTAL 
Plan de Ventas  1,450,000 1,150,000 1,600,000
Ventas a contado  700,000 250,000 600,000
Ventas a crédito  750,000 900,000 1,000,000
Ingresos: 
Contado  700,000 250,000 600,000 1,550,000
Crédito 30 días  750,000 750,000 900,000 2,400,000
Venta de equipo  400,000 400,000
Total Ingresos  1,450,000 1,400,000 1,500,000    4,350,000
Compras Contado  100,000 50,000 50,000
Compras a crédito  1,200,000 1,150,000 1,350,000
Egresos: 
Compras a contado  100,000 50,000 50,000 200,000
Compras a crédito  1,000,000 1,200,000 1,150,000 3,350,000
Sueldos  50,000 50,000 50,000 150,000
Dividendos  75,000 75000
Comisiones por venta 20% Vtas.  150,000 180,000 200,000 530,000
Total Egresos  1,300,000 1,480,000 1,525,000 4,305,000
Saldo Operación  150,000 ‐80,000 ‐25,000 45,000
Inversiones: 
Compra Activos  400,000 400,000
Gastos Financieros 
Total Inversiones  ‐400,000 ‐400,000 ‐800,000
Saldo Periodo  150,000 ‐480,000 ‐425,000 ‐755,000
Saldo Inicial  450,000 600,000 120,000 450,000
Amortización Deuda 
Necesidades  350,000 350,000
Saldo de Caja  600,000 120,000 45,000    45,000
127

Balance de Resultado Proyectado 
Al: 30:06:2012 

Ventas Totales     4,200,000
Costo Venta: ‐3,600,000
Inv. Inicial  1,200,000
Compras  3,900,000
Total Disp.  5,100,000
Inv. Final  ‐1,500,000
Utilidad Bruta 600,000
Gastos de Operación 
Sueldos  150,000 
Comisiones por venta  530,000 
Pérdida por Venta Activo  350,000 
Depreciación 30,000  ‐1,060,000
Pérdida del ejercicio  460,000

                         Balance General Proyectado 
                                 Al: 30 de Junio 2012 
Activo  Pasivo 
Caja y Bancos  45,000 Sobregiro Bancario  350,000
Cuentas por cobrar  1,000,000 Cuentas por pagar  1,350,000
Inventarios  1,500,000 Saldo Dividendos  75,000
Total Corriente  2,545,000 Ctas. Por pagar Maqui. 400,000
Total Corriente  2,175,000
Activo fijo  1,200,000
Deprec. Ac.  ‐30,000 1,170,000 Capital Social  2,000,000
Pérdida del ejercicio  ‐460,000
Total Activo  3,715,000 Total Patrimonio 1,540,000
Total Pasivo  + Patrim.  3,715,000
128

01. Ejercicio de Aplicación: Empresa Nestlé

La empresa Nestlé, tiene la siguiente situación patrimonial al 30.06.12.


Disponibilidad de $ 26,500 cuentas por cobrar $ 20,000 inventarios $7,500 Acreedores diversos $4,000;
Proveedores $14,500; Deudas bancarias $6,000; Capital Social $ 23,000; Resultados $ 3,500; Reserva
Legal $3,000.
o Ventas anteriores fueron:
Mayo-12 $ 12,000 Junio $14,000
o Ventas presupuestadas son:
Julio $ 15,000 Agosto $ 16,000 Sept. $ 17,000
Oct. $ 18,000 Nov. $ 19,000 Dic. $ 20,000
o Las ventas se cobran: 50% a 30 días y saldo a 60 días.
o El margen de utilidad sobre ventas es del 50%.
o Se trata de una empresa que se dedica a la producción de productos y comercialización tanto en el
mercado nacional e internacional.
o La empresa adquiere mensualmente las mercaderías que proyecta vender en el mes siguiente al
de la compra.
o La compra de mercaderías se abonan a los 60 días.
o Se presupuesta gastos fijos mensuales por $ 5,000 cuyo egreso se calculará en los meses en los
cuales se devengan.
o El saldo Acreedores diversos al 30-06-12, se cancelará en partes iguales en los meses de
septiembre. y diciembre 2012.
o El saldo de las deudas bancarias al 30.06.2012, se cancelará en partes iguales en los meses de
septiembre y diciembre 2012.
o El saldo de las deudas bancarias al 30.06.12 se cancelará a razón de $ 2,000 en Julio, Octubre y
Diciembre.
o Se solicita confeccionar: El presupuesto financiero. El presupuesto económico y el Estado
Patrimonial Proyectado al 31.12.12.
o Las compras son: y cancelables.
Setiembre $ 8,000; Octubre. $ 8,500 Noviembre. $ 9,000;
Diciembre . $ 9,500; Enero. 13 $ 10,000; Febrero $ 10,500

02. Ejercicio de Aplicación: Empresa Derivados

La Compañía Derivados, se dedica principalmente a la Industrialización del maíz y a la venta de los


productos que resultan de éste proceso, tales como Maicena, forraje, almidón y glucosa. La Dirección
pretende obtener ventas hasta por un monto de $ 508,000, para el semestre (primer) de 2012. Asimismo
estimaba que sus necesidades de efectivo excedían sus disponibilidades durante los próximos seis meses.
Deseaba diseñar un presupuesto de efectivo para determinar los meses en los cuales se necesitaría recurrir
al préstamo, y el monto de ese préstamo. Así también el estado patrimonial proyectado. Se disponía de la
siguiente información:

- El margen de contribución representa el 40% de las ventas totales.


- Las compras estaban sincronizadas con las ventas y se pagaban al mes siguiente. El saldo al
30.06.2012 era $ 30,830.
- Los salarios en el semestre eran $ 95,800
- Las compras para el semestre 2012, eran $ 260,000
- La empresa cuenta con activos fijos, y que tienen una vida útil promedio de 10 años.
- Las cuentas por cobrar al 30.06.2012, era de $ 79,920.00.
- La empresa apertura una Carta de Crédito, para la compra de maquinarias por un monto de
$100,000.00, para ser cancelado a la vista el 50%(Mar. 2012) y el saldo 25% cada trimestre.
- Se pagan intereses del 12% anual, sobre una deuda bancaria de $500,000 pagado cada trimestre.
- El saldo mínimo de caja sería de $10,000 cada mes.
- La deuda corriente hipotecaria (L.P.) se paga ó amortiza cada trimestre.
-
BALANCE GENERAL
AL 30.12.11
ACTIVO PASIVO
Caja y Bancos $ 15,000 Ctas. por pagar $ 25,000
Ctas. por cobrar 40,800 Deuda corr. L.P. 100,000
Inventarios 110,000 Total Corr. 125,000
T. Corriente 165,800 Deuda a L. Plazo 400,000
Act. Fijo Neto 480,000 Cap. Social 100,000
Total Activo $ 645,800 Resultados 20,800 120,800
T. Pas. + Pat. $ 645,800
129

03. Ejercicio de Aplicación: Empresa Aggarwal


 
Está preparando un presupuesto para los dos primeros trimestres de 2008, Reproducimos a continuación el
balance de la empresa al 31 de Diciembre del 2007.

Balance General
Al 31:12:2007

ACTIVO PASIVO
Efectivo $ 65,000 Cuentas por pagar 83,000
Ctas. por Cobrar 52,000 Impuestos a pagar 20,000
inventario 75,000 Patrimonio
Capital accionariado 70,000
TOTAL ACTIVO 192,000 Utilidades no destruidas 19,000
Total Pasivo y Patrimonio 192,000

1. Ventas, efectuadas y previstas:


 
                                                  3   4  1  2  3 
Trimestre  300,000  200,000 250,00 230,000  220,000

2. La experiencia muestra que el: 65 por 100 de las ventas se cobra en el mismo trimestre de la venta; 35
por 100 en el trimestre siguiente
3. La utilidad Bruta es el 30 por 100 de las ventas
4. La compañía tiene $ 20,000 de inventario Inicial
5. La política de la empresa es comprar en cada trimestre las unidades que necesite para cubrir las ventas
del trimestre siguiente.
6. La empresa paga esas mercaderías en el trimestre siguiente a la compra.
7. Se estima que los gastos de venta y administración de cada trimestre serán el 4 por 100 las ventas más
$ 15,000 y se pagarán en el momento.
8. El impuesto a las utilidades es el 30 por 100 de la renta imponible
9. La cuota tributaria correspondiente al 31/12/2007, se deberá pagar durante el primer trimestre.

Prepare:
a. Un estado de resultado presupuestado para los dos primeros trimestres del 2008
b. Prepare un Balance Proforma al 30 de Junio del 2008
c. Si se tiene una inversión inicial de $ 150,000 y un costo del 6 por 100, hallar el
VAN, para la proyección de cada trimestre que ha de trabajarse.

04. Ejercicio de Aplicación: Empresa Red Queen

La Empresa Red Queen, desea elaborar planes financieros. Utilice los estados financieros que se presentan
a continuación para elaborar los planes financieros.

Balance General
                                                                                         Al: 31:12:2006 
                                                                                           (Miles de $) 

Activo Importe Pasivo Importe


Efectivo 32 Cuentas. x pagar 100
Valores Negociables 18 Imp. por pagar 20
Cuentas. x Cobrar 150 Otros pasivos 5
Inventarios 100 Total Corriente 125
Total Corriente 300 Deudas a Largo Plazo. 200
Activos Fijos Neto 350 Acciones Comunes 150
TOTAL ACTIVO 650 Utilidades Ret. 175
TOTAL PAS. Y PATRIM 650
130

Balance de Resultados
AL: 31-12-2006
(Cifra en miles S)
Ingresos por venta 800
Costo Merc. Vendidas - 600
Utilidad Bruta 200
Gastos Operativos - 100
UAII 100
Impuesto Renta 30% - 30
UDI 70
Dividendos - 20
UNE 50

También están disponibles los datos financieros siguiente


1. La empresa calculó que sus ventas para el 2007 serán de $ 900,000
2. La empresa espera pagar $ 35,000 de dividendos en efectivo en 2007
3. La empresa desea mantener un saldo de efectivo mínimo de $ 30,000
4. Las cuentas por cobrar representan aproximadamente el 18% de las ventas anuales.
5. El inventario final de la empresa cambiará de manera directa con los cambios en las ventas de 2007
6. Se adquirirá una nueva máquina a un costo de $ 42,000 en 2007. La depreciación total para el 2007
será de $ 17,000
7. Las cuentas por pagar cambiarán directamente en respuesta a los cambios en las ventas de 2007
8. Los impuestos ´por pagar serán iguales a una cuarta parte de los pasivos por impuestos registrados en
el resultado proforma.
9. Los valores Negociables, otros pasivos corrientes, la deuda a largo plazo, y las acciones comunes
permanecerán sin cambios.
Preguntas:
a. Elabore un estado de proforma para el año 2007
b. Cuál es el importe total del pasivo + patrimonio?
c. Cuál es el UPA y el valor de mercado para la empresa.

05. Ejercicio de Aplicación: Empresa Shmenge Brothers:


La empresa Shmengen Brothers, accionista mayoritario de la empresa del caso, tiene como objetivo la
venta al por mayor, acostumbra preparar trimetralmente flujo de caja, para determinar sus necesidades de
efectivo, así como los requerimientos adicionales de caja.
A fines de Junio de 1998, y tomando como base de datos de ese mes, elabora sus presupuestos para el
trimestre de Julio-Septiembre 2012
Los datos con que cuenta son los siguientes:
- Las ventas totales del mes de Junio ascendieron a $48,000
- Las ventas se realizan a crédito a 30 días
- La contribución marginal sobre ventas es el 40 %.
- Las ventas planeadas para los tres meses es el siguiente:
Jul. $52,000 Ago $60,000 Set. $ 70,000
- Se vendió en Junio un activo fijo a 30 días en $10,000.
- En Julio se espera se vendan mobiliarios por $15,000 a 60 días.
- La existencia al final de cada mes es el siguiente:
Junio $70,000 Jul. $60,000 Ago. $55,000 Set. $40,000.
- Las compras se pagan 50% al contado y el saldo a 30 días.
- Al 30 de Junio se adeudan sueldos por $10,000 que se pagarán en la primera semana del mes de
Julio.
- Hay una hipoteca que vence el 15 de Julio $7,000 más el 10% de interés.
- Los gastos previstos son los siguientes:
Julio Agosto Setiembre
Impuestos.......................... 2,000 2,000 -------
Alquiler 10,000 10,000 10,000
Retiro efectivo H.V. 12,000 12,000 12,000
Depreciación Act. Fijo 1,500 1,500 1,500
Otros gastos 2,000 2,000 2,000
Sueldos 9,000 8,000 10,000
- Los desembolsos se realizan en el mismo mes en que ocurre el gasto:
- El saldo inicial de Caja y Bancos, que cubre sólo el saldo mínimo asciende a $8,000
- En caso de ser necesario solicitar préstamos o efectuar devoluciones, estos han de ser múltiples de
$5,000. Indicar claramente el monto máximo de préstamos a solicitar y la fecha en que se estaría en
condiciones de devolverlos.
131

Nota: La empresa, cuenta al 01 de Junio de 2012, con activos fijos netos de $65,000. Asimismo cuenta con
1,000 acciones a la par de $100.00 cada acción.
Por consiguiente, determine el Balance General Proyectado al 30.09.2012.

06. Ejercicio de Aplicación: Empresa Nabisco

La empresa NABISCO S.A., industria textil, dedicada a la distribución ó comercialización de ropa de vestir,
ha creído conveniente, frente a los grandes cambios, y los problemas de recesión, preparar un plan
financiero de la empresa para el primer semestre del año 2012, que cuenta con la siguiente situación
patrimonial.
Balance General
Al: 31-12-11
ACTIVO PASIVO
Caja Bancos $ 765 Sobregiro Bancario. $ 2,500
Valores Negociables. 500 Cuentas por Pagar 10,516
Cuentas por Cobrar 5,908 Impuesto por Pagar 1,016
Inventarios 6,930 Deuda Corriente Largo Plazo 2,614
Total Corriente. 14,103 Total Corriente. 16,646
Inversiones en Valores 23,261 Deudas Largo Plazo 5,228
Activos Fijo Neto 19,163 Otros 256
Total Activo. 56,527 Capital Social (VN $ 4) 22,612
Reserva Legal 11,748
Resultados Acumulados 37
Total Pasivo. + Patrimonio 56,527
Balance Rendimiento Proyectado
Al: 30:06:2012

Ventas Totales 42,900


Costo de ventas - 32,175
Margen de contribución 10,725
Gastos Operativos - 17,400
Otros Ingresos 10,408
Gastos financieros - 2,814
Dividendos - 2,331
Datos Adicionales
- Los activos fijos de la empresa, tienen 10 años de vida útil.
- Las ventas son constantes. La política de venta es: Contado 40%
Crédito 60% 30 días 60%; 60 días 40%
- Se obtiene ingreso financiero semestral por un monto de $ 9,720, los abonos son cada sesenta días.
- El saldo mínimo de caja es de $ 5,000 en todo momento.
- Se paga dividendos $. 0.4123 por acción, en el semestre. Cada trimestre.
- Las ventas reales es: Nov. 2011 $.5,000 Dic. 2011 $. 6,700
- Otros ingresos en total es el monto de $ 688, los abonos son trimestrales.
- Se compra repuestos para la maquinaria de la empresa, ante el Nuevo Mundo por un monto total de $
1,500. En el mes de Junio se abonará $. 500
- Del almacén se transfiere materiales para producción por un monto de $ 25,740
- Los salarios para el semestre es de $ 4,000
- Los impuestos por pagar deberá ser cancelado en el semestre. Cada trimestre
- La deuda corriente a Largo Plazo, deberá pagarse cada trimestre.
- La compra de materiales son $ 6,000 mensuales y sus pagos son a los 60 días.
- Los gastos indirectos de fabricación ascienden a $ 1,477

Se quiere conocer:
1. Preparar el presupuesto de efectivo.
2. Preparar el Balance General Proyectado
3. La utilidad o pérdida por acción (UAI/ No. Acc)
4. El valor de mercado de la acción.

07. Ejercicio de Aplicación: Empresa Moraveco

La empresa del caso se encuentra actualmente desarrollando un plan estratégico de ventas para el próximo
semestre 2012. Tiene programado una Junta del Comité Ejecutivo, en el cual presentará los siguientes
datos proyectados:
132

- Plan de ventas
Noviembre (Real) 35,000 Marzo 76,000
Diciembre 40,000 Abril 85,000
Enero 2012 55,000 Mayo 150,000
Febrero 64,000 Junio 170,000
- Política de ventas: Contados 20%;
Créditos: 50% 30 días - 30% ..60 días
- Los gastos operativos es de $168,000 anual.
- El patrimonio: Acciones comunes, es un tercio de las ventas. totales.
- La empresa ha invertido, adquiriendo un Certificado de Depósito en M. Extranjera por un monto de $
150,000 y recibe intereses anualmente del 6%.
- La provisión anual por depreciación es de $20,000
- Los gastos por intereses es de $ 350,000 anual
- El valor nominal de la acción es de $ 4
- La comisión por venta de acción es de 5% de su valor actual (VM).
- El impuesto sobre las utilidades es el 50%.
- Los dividendos es el 9% de la acción (Vn) pagado mensualmente.
- Los descuentos por pronto pago es el 5% de las ventas.
- El costo de venta, es el 50% de las ventas.
- Se recibe intereses por inversión en bonos el 6% de las ventas. mensuales.
- Las compras son constantes para el semestre y son $ 40,000 mensual, pagado al siguiente mes.
- La existencia es constante, sin variación.
- La compra de equipos es por un monto de $ 30,000 (Trimestre)
- Saldo mínimo de caja es de $ 15,000 permantemente.
- El impuesto a la Renta se paga trimestralmente.

Balance General
Al : 30-12-11
ACTIVO PASIVO
Caja-Bancos $ 5,000 Sobregiro Bancario. $ 12,000
Val. Negociables 4,200 Cuentas. por pagar 21,000
Ctas. por cobrar 42,000 Imp. por pagar 32,000
Existencias 185,000 Deuda corriente. a L.Plz. 100,000
Total Corriente. 236,000 Total Corriente. 165,000
Act. Fijo Neto 700,000 Deuda a Largo Plazo 475,000
Otros activos 9,800 Acciones Comunes 200,000
Utilidades Retenidas 106,000
Total Activo $ 946,000 Total Pas + Patrimonio. $ 946,000

NOTA: (1) No incluye los Gastos indirectos de fabricación; (2) El pago de la deuda corriente es trimestral.

Se quiere conocer lo siguiente:


1. Preparar el Flujo de Caja, correspondiente al semestre.
2. Preparar el Estado Financiero Proyectado al 30.06.2012
3. Explique Ud. cuál es la razón más importante, para que la empresa obtenga bajas utilidades.
133

IV Unidad

El Proceso y
El Control
Presupuestal
134

Proceso y Control Presupuestal


Los presupuestos son un medio eficaz de controlar las actividades de una empresa y su empleo está
ampliamente aceptado. La aplicación del procedimiento fundamental del control quizás se puede apreciar
más claramente en la utilización de presupuestos para controlar que en la de cualquier otro medio. Los
presupuestos incluyen metas de lo que se está tratando de lograr, es decir, objetivos que se expresan como
normas de lo que se espera. Con los presupuestos es más fácil apreciar lo que se hace, al compararlo con
lo que se esperaba, pues resalta cualquier desviación de la norma, de tal manera que la acción correctiva
pueda aplicarse a las actividades específicas que requieren atención.

El proceso básico del control, implica la medición de la realización de los acontecimientos contra las
normas de los planes y la corrección de desviaciones para asegurar el logro de los objetivos de acuerdo
con lo planeado. Una vez que el plan se vuelve operacional, el control es necesario para medir el progreso,
para poner de manifiesto las desviaciones posibles, y para indicar la acción correctiva.

La función de control es importante tener en mente que incluye mucho más que la medición de las
desviaciones respecto de los planes. Los procesos de planeación y de control están íntimamente
relacionados. La información de control constituye un registro de la actuación real en términos de tiempo
consumido entre cada punto de referencia, altura real y consumo real. Los presupuestos se usan para la
planeación, para el control y para la coordinación, y tros otros presupuestos conducen para desarrollar el
proceso de control.

4.1.1 Definición y su importancia para la empresa.


Los sistemas de control presupuestario han sido concebidos como instrumentos para llevar a cabo el
control de gestión. Esto significa que los presupuestos tienen una misión ayudar a la organización a
alcanzar sus objetivos. Por consiguiente, la idea de objetivo es fundamental para valorar el interés de una
técnica de control como es el control presupuestario. Para facilitar la obtención de sus objetivos, una
empresa utiliza diversas técnicas, las políticas de selección y formación tienen como finalidad el conseguir
que las personas que trabajan dentro de una organización no tengan conflictos básicos con los objetivos de
ésta. La estructura organizativa hace posible que los comportamientos de todos los puestos de trabajo se
hallan coordinados dando lugar a un comportamiento organizativo coherente con las intenciones de la
empresa.
El control se puede definir como el elemento que orienta un conjunto de variables hacia un objetivo
predeterminado. La idea de que los objetivos de la empresa se pueden especificar, dentro del sistema de
control presupuestario.

Asimismo, el control presupuestario, es un procedimiento para analizar lo que se está haciendo y comparar
los resultados reales con su presupuesto correspondiente, con el fin de aprobar lo que se ha hecho ó
corregir las diferencias, ya sea modificando, lo que se ha presupuestado en el presupuesto ó corrigiendo la
causa de las diferencias. Un presupuesto es un medio y un control de presupuestos es el resultado final. Un
presupuesto sin control tiene poco o ningún valor para fines administrativos, y un control presupuestal sin
presupuesto, carece de sentido.

Los controles financieros generales son también útiles en las empresas. Sus gastos materiales, de personal
e instalaciones son siempre un factor importante contra el cual se deben pesar los resultados. Los
mecanismos de control más valiosos son los presupuestos, los estados de pérdidas y ganancias, la tasa de
rendimiento sobre la inversión, y la autoauditoría de la empresa, son propósitos de las empresas, en
analizar las técnicas de control del desempeño total más ampliamente usadas, dando una atención especial

4.1.2 Aplicación y vigencia de los presupuestos.


Un presupuesto es un plan, para preparar un presupuesto es necesario mirar adelante y determinar lo que
ha de hacerse. Se formula así un curso ordenado, para que los gerentes puedan aprovechar mejor las
circunstancias favorables y estén preparados para los desfavorables. Deben reconocerse los períodos de
alto nivel de producción y ventas y aprovechar las oportunidades, al mismo tiempo que se reconocen los
períodos débiles o estacionales haciendo los ajustes necesarios para esos períodos de calma. Sin embargo,
los resultados favorables no surgen espontáneamente por el hecho de contar con un presupuesto. La
acción debe ir de acuerdo con el presupuesto y éste se pone en acción por medio del control presupuestal.

Las comparaciones entre el presupuesto y los resultados de las actividades deben ser revisadas e
interpretadas con todo cuidado, y hacer recomendaciones necesarias para lo futuro. Es casi seguro que
aparezcan variaciones y deben esperarse dentro de los límites razonables. Debe tomarse nota de todas
operación que claramente se parte de lo previsto y cerciorarse de las razones posibles de las diferencias.
135

Es obligación del gerente financiero que el presupuesto, como responsables de su control revisar los
resultados con los responsables de operaciones o de departamento en lo que concierna a las actividades
que les correspondan. Por tanto deben hacerse esfuerzos para ayudar a las personas encargadas a
descubrir y corregir las desviaciones o tendencias. Es pertinente sugerir lo que deba hacerse para remediar
las diferencias, y debe darse atención a la ayuda y a la información para buscar mejoría.

Un procedimiento eficaz es el de establecer un servicio de informes sistemáticos de los responsables de


cada área, para que siempre estén enterados. Pueden expedirse informes sencillos pero completos con
regularidad y tan frecuentemente como lo ameriten las circunstancias. La información debe ser oportuna,
puesto que una demora demasiado grande sobre los resultados de las operaciones puede disminuir el
interés y reducir la eficacia.

Los presupuestos se preparan para un período definido, muchos para un año; otros para período más
largos, de cinco hasta diez años, mientras que otros son para varios meses o para algunas semanas.
Probablemente lo más común es que sean para uno, tres, seis y doce meses.

La vigencia depende del fin principal del presupuesto. Si se desea hacer revisiones trimestrales, lo lógico es
que sean tres meses, pero si se desean comprobaciones más frecuentes, se podrán elegir períodos de uno
o dos meses. El período escogido debe incluir un ciclo normal de la empresa.

Además, al determinar la vigencia de un presupuesto, deberá tomarse en cuenta la anticipación con que
puedan hacerse pronósticos razonables. Las comparaciones que se hagan para el control de presupuestos
dependen hasta cierto punto de la precisión y congruencia de los cálculos. Una vigencia demasiado larga
de un presupuesto disminuye su utilidad y no se pondrá depender mucho de él. Aunque parece más fácil
hacer pronóstico para período más cortos, es posible que lleguen a ser tan cortos, que las operaciones
continuas de un ciclo prolongado sean difíciles de estimar con precisión en un período corto. Se pueden
seguir muchos sistemas, pero casi todos implican una revisión periódica o algún sistema de promedios
movibles progresivos. Sea cual fuere el sistema que se adopte, las modificaciones se hacen cuando sean
necesarias.

4.1.3 Ventajas principales del control presupuestal


El objetivo general de la administración, es abarcar todas las diversas actividades que una organización
trabaja armoniosamente unidas, es tangible y a veces difícil de lograr. El control de presupuestos ayuda a
abarcar esta perspectiva general que es esencial para el buen éxito administrativo. La importante función de
coordinar se fomenta mediante este control. Los presupuestos incluyen todo, puesto que reúnen en sí todas
las actividades. La relación de cada actividad con las demás se puede ver en su perspectiva adecuada, y
así puede lograrse el equilibrio, la asociación y la unidad necesaria para una buena acción común. El control
de presupuesto puede ser un medio para mezclar y ligar las diversas actividades. Lo que se hace en una
parte de la empresa encaja con lo que se hace en otras.

El control de presupuestos ayuda a fijar responsabilidades, y esta es una contribución principal. Por medio
de él se revela claramente quién es el funcionario responsable de obtener determinados resultados de
acuerdo con estadísticas definidas. No queda duda de quién sea el responsable de los resultados, buenos ó
malos. En virtud del control presupuestal, se espera que la persona a cargo de una actividad haga que las
cosas marchen de acuerdo con el plan presupuestal, ó dé una explicación razonable por la desviación de la
meta establecida. La responsabilidad queda fijada

Otra ayuda que imparte el control consiste en reducir los gastos innecesarios. Los gastos no se hacen sino
después de mucha meditación y en cantidades cuidadosamente calculadas de antemano. Hay una meta
que necesariamente debe de lograrse. También se reduce la tendencia a mandar trabajo sólo para que el
trabajador esté ocupado.
1. Por último, los siguientes beneficios se derivan del buen uso del control de presupuesto y merecen
conocer:
2. Las metas se dan a conocer a quienes tienen la obligación de lograrlas.
3. Las acciones son objeto de cuidadoso estudio y reflexión; sé reflexionan las decisiones irreflexivas y
los juicios apresurados.
4. Por medio de hechos concretos y registros de resultados se ayuda a tomar decisiones.
5. Se pone en manifiesto los puntos débiles que pueda haber en la organización, en la administración
y en el personal, se ofrecen los medios posibles para mejorar y corregir tales deficiencias.
6. Se descubren operaciones que resultan económicas y se ponen de relieve los resultados de un
trabajo más eficiente.
136

4.1.4 Razones y medios para el control de la actividad Presupuestal.


La función administrativa de control, es la de evaluar y corregir el desempeño de las actividades para
corregir que los objetivos y planes de la organización se están llevando a cabo. La función de control, tiene
por objeto señalar las debilidades y los errores para rectificarlos y evitar que vuelvan a ocurrir. Opera en
todo, cosas, personas y acciones.

La planeación financiera, busca a través de programas firmes, integrados y articulados, mientras que el
control financiero busca hacer que los hechos estén de acuerdo con los planes financieros de la empresa, a
fin de optimizar sus recursos. Por lo que se puede definir el control, como el proceso para determinar lo que
está llevando a cabo, valorizándolo y si es necesario aplicar medidas correctivas de manera que la
ejecución o gestión se lleve a cabo de acuerdo con lo planeado. Generalmente las organizaciones eligen
uno de los dos posibles enfoques para gestionar sus diversas y complejas actividades: toma de decisiones
centralizada o toma de decisiones descentralizada.

En la toma de decisiones centralizada, éstas se identifican al más alto nivel, y los niveles siguientes de la
organización tienen el encargo de implementarlas. Por el contrario, una toma de decisiones descentralizada
supone que los ejecutivos de los niveles bajos tomen e implementen decisiones clave pertenecientes a su
área de responsabilidad.

Controlar la actuación general es ventajoso porque permite al gerente, y estimula la apreciación del
panorama general de la empresa. El control general permite:
1. Ayuda a convertir en realidad los planes generales de toda la empresa.
2. Ayuda a realizar los planes generales.
3. Busca una mejor coordinación, no solamente de las diversas actividades de control, sino de muchas
otras.
4. Verificaciones rápidas de todas las operaciones.
5. Ahorra mucho tiempo y esfuerzo.

Asimismo, hay diversos medios para controlar la actuación general, se incluirá los más importantes a
efectos de un control eficiente, mecanismos tradicionales presupuestales y no presupuestales, tales como:
a. Los datos estadísticos.
b. El análisis del punto de equilibrio.
c. El estado de pérdidas y ganancias.
d. El rendimiento sobre la inversión.
e. La auditoría operacional.

a. Datos Estadísticos
Los análisis estadísticos en muchos aspectos de la operación de una empresa y la presentación clara de
la información estadística bien sea la naturaleza histórica ó de pronóstico son, por supuestos importantes
para el control. Algunos administradores pueden interpretar con prontitud la información estadística
tabular, pero la mayoría prefiere la presentación de la información en gráficos. Esto significa que la
mayor parte de la información, cuando se presenta en gráficas, debe estar disponible en promedios de
tiempo equiparables con las variaciones debidas a los periodos o ajustes contables, los factores
estacionales y a otras variaciones asociadas con los tiempos dados. Uno de los mecanismos mejores y
más simples para dar perspectiva es el promedio móvil.

b. El análisis del punto de equilibrio


Es un mecanismo de control interesente, como es la gráfica de punto de equilibrio, ésta muestra la
relación de las ventas y los gastos en tal forma que señala a qué volumen los ingresos cubren
exactamente los gastos. A cualquier volumen inferior la empresa sufriría pérdidas, y a uno mayor
obtendría utilidad. Las variables que se toman en consideración son: Los costos fijos, los costos
variables y las ventas, ésta intersección determinará el punto de equilibrio, donde la empresa ha
recuperados los costos invertidos, mediante la siguiente información:

Para determinar en Unidades = > Q = CF / PV – CV


CF = Costos fijos PV = Precio de venta por unidad.
CV = Costo variable por unidad.
Para determinar en unidades monetarias =>
Punto de Equilibrio. (PE) = CF/1 – CVT / VT

CVT = Costo variable total VT = Ventas totales.

El análisis del punto de equilibrio es especialmente útil en la planeación y control, porque subraya el
concepto marginal. Las razones, tales como el porcentaje de utilidades a ventas, tienden a descuidar el
impacto de los costos fijos, mientras que uso de los puntos de equilibrio acentúa los efectos de ventas o
137

costos adicionales sobre las utilidades. De la misma manera el efecto de los gastos adicionales o de
cambios incrementales en el volumen atrae la atención del responsable a los resultados marginales de
sus decisiones.

c El estado de pérdidas y ganancias

Es otro medio de control de la actuación, en que se muestra el monto de los ingresos, las deducciones y
el ingreso neto. El control por el estado de pérdidas y ganancias se aplica más comúnmente a una
empresa completa ó sobre todo formal. Cualquiera que sea la unidad, la gerencia encargadas de ello
deberá tener suficiente autoridad para manejarlo como crea conveniente, porque de otra manera, el
estado de pérdidas y ganancias, no revelará íntegramente las actividades sobre las cuales pueda él
ejercer control y, por tanto, no será un buen medio de control. Es un estado económico de la empresa
donde muestra las ventas, los gatos y las utilidades de cada ejercicio, servirá como una fuente para
realizar planes a futuro de la empresa, y es una herramienta para evaluar la rentabilidad.

d.- El rendimiento sobre la inversión

Muchas empresas han adoptado lo que reditúa la inversión como medio de controlar el estado general
de la empresa. La clave de este sistema es la de rédito sobre el capital invertido, que se atribuye a una
unidad ó a toda la empresa, según sea el caso. El rendimiento sobre los activos totales conforme se
obtiene empleando los dos componentes de margen de utilidad y rotación de activos se conoce con el
nombre de sistema Du Pont de análisis financiero.

Rendimiento sobre los activos (inversión) = Margen de utilidad x rotación de activos.

El sistema Du Ponte conduce al analista a examinar las fuentes de la rentabilidad de una empresa
Puesto que la razón de margen de utilidad se puede obtener mediante dos partidas del estado de
resultados, un margen de utilidad elevado nos habrá de indicar un buen control de costos, en tanto que
una rotación elevada de activos habrá de revelar un uso eficiente que aparecen en el balance general. El
estado de rendimiento sirve para conocer como utilizar equilibrada y eficazmente los medios de que se
dispone, y además, así podrá un gerente identificar rápidamente los factores que influyen sobre los
rendimientos de la inversión.

e. La auditoría operacional

Es otra herramienta efectiva del control administrativo, es la auditoría interna, como está siendo llamado
actualmente, la auditoría operacional. En un sentido amplio es la apreciación regular o independiente,
por un grupo de auditores, de las operaciones contables financieras y otras de la empresa La auditoría
operacional incluye generalmente la apreciación de las operaciones, según los resultados obtenidos de
acuerdo con lo planeado. Asimismo, los auditores operacionales además de asegurarse por sí mismo de
que las cuentas reflejan los hechos, también podrían apreciar las políticas, los procedimientos, el uso de
la autoridad, la calidad de la administración, la efectividad de los métodos, y los problemas especiales y
otras fases de operaciones. La auditoría interna difiere a la auditoría de cuentas, que efectúan los
contadores, porque éstos revisan los libros y demás registros para ver si se siguen con los sistemas
contables, si las cuenta están correctas, y si los informes que de ellas se derivan, tales como los
balances y los estados de pérdidas y ganancias están de acuerdo. Estando precisas y correctas las
cuentas, constituyen una base fehaciente para fines de control administrativo.

Auto auditoría de una empresa.

Probablemente, puede describirse mejor como un inventario periódico de la administración de una empresa
hecho por sus propios integrantes. Incluye una apreciación de lo que la empresa ha sido, es y será. Las
empresas actúan en un medio cambiante. La economía se modifica, los cambios políticos, sociales y
técnicos son las reglas de cada administración, no la excepción. Para hacer frente a éstas circunstancias
variables, la administración tiene que adaptarse a ella. Por medio de la auto-auditoría de la empresa, los
gerentes procuran apreciar las actividades en relación con los objetivos presentes y futuros. Por lo tanto la
auto auditoría sirve como base para un control de la actuación general, porque lo hecho se compara y se
evalúa con algunos niveles predeterminados de resultados.

El elemento final del control de proyectos mayores de desembolsos de capital es una auditoría. El propósito
de tal auditoría es evaluar el grado en el que la inversión originalmente aprobada, se mantuvo en armonía
hasta su finalización. Con esta auditoría pretende suministrar a la administración superior, la información
acerca de qué tan realista fue la fase de la planificación y las causas de cualquier deficiencia que se haya
detectado. Esta información es esencial para mejorar la planificación, las decisiones y los desembolsos
mayores de capital, en el futuro.
138

Después de completarse un proyecto mayor, deben concluirse y cerrar los registros de costos y
contabilizarse el costo total del proyecto como un activo. Los desembolsos posteriores no deben
compensarse contra excedentes presupuestales de otros proyectos, sin la aprobación formal de la
administración superior; de lo contrario pueden perderse el control. Debe preparase un informe final para la
alta administración sobre el proyecto terminado. El seguimiento comprende inspecciones finales y
correspondientes informes. El criterio para seleccionar los proyectos que hayan de sujetarse a este tipo de
auditoría, generalmente es el monto total de los fondos utilizados en su inversión. Sin embargo, con
frecuencia se toma decisiones con base en el tipo de desembolso, a solicitud específica de la
administración, ó en el marco del tiempo transcurrido desde que el proyecto se puso en servicio.

Deben hacerse auditorías permanentes. Las auditorías especiales, de ciertos proyectos, deben efectuarse a
intervalos periódicos posteriores a la terminación, con el objeto de precisar si la inversión de capital está
produciendo los resultados previstos en el análisis que sirvió de soporte a la decisión original de la
administración para emprender el proyecto. Las ventajas de una auditoría con posterioridad pueden
resumirse como sigue:
1. La auditoría indican la importancia que concede la administración a las estimaciones válidas al
proceso de desembolso de capital.
2. La auditoría de los proyectos terminados puede permitir correcciones de errores similares en
los proyectos en curso, en tanto que tales correcciones aún sean posibles.
3. Constituye una señal de alerta para aquellas personas encargadas de la recopilación y
organización de los datos, en cuanto a que deben ser cuidadosos, habiéndoles responsables
por cualquier dato incorrecto, y otros.
4. Proporciona a la administración un medio para verificar las fuerzas y las debilidades de los
procedimientos presupuestales para los desembolsos de capital de la organización.

4.1.5 Resumen
El proceso presupuestal proporciona un análisis más detallado con relación al control de ingresos y costos.
El presupuesto de una empresa es un plan detallado de la forma en que se gastarán los fondos. Un buen
sistema presupuestal reconoce que algunos factores están fuera del control de la empresa. Desde el punto
de vista, es de especial importancia el estado de la economía y sus efectos sobre las ventas. Un buen
sistema también asegura que los responsables de llevar a cabo un plan participen en su preparación, este
procedimiento ayuda a protegerse contra metas irrealistas y de logros inalcanzables.

La mayor parte de los empresarios, piensan acerca de los presupuestos en términos de operaciones ó en
términos del estado de resultados. Sin embargo, el propósito fundamental de la planeación y el control
presupuestal es ayudar a la empresa a obtener una tasa de rendimiento aceptable sobre la inversión. Esto
requiere no sólo presupuestar las utilidades, sino también planear y controlar la inversión. El nivel de
inversión tiene una gran importancia en la empresa, porque no es posible obtener utilidades sin recursos y
los recursos de la empresa casi siempre son limitados y deben utilizarse en las operaciones de más
rendimiento.

Por lo tanto, la eficiencia con que se emplean los recursos tiene un gran efecto en el rendimiento de la
empresa. Aunque es fundamentalmente cierto que mantener una base adecuada de inversión depende en
última instancia de la obtención de utilidades razonables, no siempre es verdad que las utilidades normales
asegurarán una base de inversión adecuada. De hecho ha habido casos en las empresas en rápido
crecimiento que aunque estén generando utilidades han sufrido serias pérdidas de efectivo y de capital de
trabajo. Y han existido otras empresas cuyas ventas y utilidades se reducen, que han tenido el resultado
aparentemente incongruente de acumular grandes saldos de efectivo.

Los responsables del área de finanzas, tienen conciencia de la importancia de poseer suficiente efectivo
para financiar las operaciones y de la necesidad de una buena rotación del capital de trabajo. A pesar de
estas consideraciones, es probable que Ud. esté de acuerdo que muchas empresas no incluyen el
presupuesto de inversiones como parte de la planeación normal de utilidades en un ciclo anual del
presupuesto.

La finalidad del presupuesto financiero es semejante a la de los presupuestos de resultados: establecer


estándares de actuación futura. Al alcanzar buenos estándares de inversión, la administración puede dudar
acerca de la razonabilidad de las decisiones operativas propuestas y comprender mejor el aspecto
económico de la empresa. Hemos definido que la misión económica básica de cualquier negocio es general
un rendimiento aceptable sobre la inversión. Esto quiere decir que las utilidades generadas durante el año,
deben producir un rendimiento suficiente sobre el capital empleado para satisfacer a los accionistas y
proporcionar una base sólida y contínua para el crecimiento. La tasa de rendimiento se expresa
sencillamente como la utilidad anual dividida entre el capital promedio empleado.
139

La efectividad de los esfuerzos administrativos para mejorar la rotación de activos y se incrementa


sustancialmente al incorporar la planeación y el control financiero del balance general como parte del
proceso presupuestario total. Por consiguiente, el gerente de finanzas, va a tener la responsabilidad directa
de planear y controlar la inversión, sobre las políticas de crédito y mercadotecnia aprobadas por el Gerente
General. La administración financiera revisará periódicamente la situación crediticia de todos los clientes y a
medida que se reciban los pedidos, así como puede incluir referencias a las fuentes de información de
crédito y a las fuentes bancarias y comerciales, también puede no incluir un análisis de los estados
financieros del cliente.

El proceso presupuestal puede facilitar la administración del crédito al asegurar un equilibrio adecuado entre
la inversión y el incremento productivo de las ventas. La mayor parte de las empresas, el nivel de los saldos
de efectivo realmente representa tres tipos de efectivo: Efectivo de trabajo, efectivo congelado, y efectivo
excesivo. En términos de planeación y control administrativo, tal distinción puede ser muy útil, aunque los
estados financieros casi nunca informan sobre dichas categorías. Por efectivo de trabajo, nos referimos a
los fondos requeridos para llevar a cabo las operaciones. El efectivo invertido temporalmente se refiere a los
fondos congelados en diferentes instituciones financieras para respaldar los servicios prestados a la
empresa por dichas instituciones. El exceso de efectivo, representa fondos en exceso de los recursos de
efectivo de trabajo y del efectivo congelado; la administración en general se inclinará a hacer inversiones
temporales seguras y muy líquidas con tal efectivo, a fin de que genere ingresos.

La planeación y el control presupuestales del efectivo y de las inversiones temporales deben caer dentro de
la responsabilidad del gerente financiero; él tiene la obligación de elaborar estándares adecuados para
cada uno de los tres tipos de efectivo. La planeación y el control de efectivo se utilizan básicamente, los
mismos datos de operación que la planeación y control de ingresos y gastos, pero se añaden dos
consideraciones:

1. El origen y aplicación extraordinaria de efectivo, como desembolsos de gastos de capital.


2. El efecto de las diferencias cronológicas entre la oficina de contabilidad, manejada con base en
movimientos de efectivo.

La planeación en este par de consideraciones absorbe la mayor parte de la planeación financiera y de


efectivo. El responsable de las finanzas de la empresa debe estar particularmente alerta a las posibilidades
de mejora de las utilidades por medio de una más efectiva administración de efectivo. La tendencia actual
refleja un deseo de obtener un mayor rendimiento del efectivo y esta tendencia es muy probable que
continúe. En años recientes, las condiciones económicas han resultado en aumentos constantes de costo
de capital, una escasez de financiamiento razonable, y en casos extremos, la quiebra de empresas que no
pudieron obtener suficiente efectivo para hacer frente a sus obligaciones corrientes.

Sin embargo esta situación puede y de hecho ocurre. Debido al serio impacto potencial de problemas de
efectivo, cada gerente de finanzas debe dedicar un esfuerzo importante para desarrollar un plan maestro de
administración de efectivo. Los requerimientos para este plan son un sistema bien detallado de pronóstico
de efectivo y supervisión y una revisión. El gerente financiero debe revisar todos los sistemas y
procedimientos que afecten su flujo de efectivo ya sean internos o externos. Algunos de estos
procedimientos se derivan de prácticas de operación bajo, el control directo de otros ejecutivos, tales como
la decisión de aumentar el inventario de artículos terminados. Sin embargo se debe estar preparado para
poner en duda cualquier procedimiento interno que afecte la tasa de rotación del capital de trabajo y
cualquier procedimiento externo que afecte el movimiento del dinero entre su empresa y los clientes ó
proveedores.

Finalmente, es muy importante la forma en que se informan las variaciones y comparaciones


presupuestarias. La información debería proporcionar identificación de la responsabilidad, control en la
generación de los costos y control sobre la actuación. Debe contener la interpretación y análisis para
incrementar su utilidad para la administración.

Para aumentar el beneficio del uso del presupuesto para los gerentes de línea, se necesita un esfuerzo
coordinado en la preparación de los presupuestos. Las variaciones resultantes deben comprenderse,
analizarse y tomar acciones correctivas cuando sea necesario. Se debe evitar revisar los presupuestos muy
frecuentemente, porque se puede perder de vista la relación del presupuesto a corto plazo con los objetivos
a largo plazo de la empresa. Sin embrago, se debe proporcionar suficiente flexibilidad para hacer revisiones
presupuestales, a fin de que no se pierda la confianza en el beneficio del presupuesto como medio de medir
la actuación.

La responsabilidad que tiene la organización contable de proporcionar información exacta no se puede


enfatizar tanto como se necesita: una falta de exactitud en la información anular los esfuerzos que se
orientan a incrementar la utilidad de la información presupuestaria.
140

4.1.6 Temas de discusión


1. Indique en cada uno de los enunciados siguientes si es verdadero ó falso escriba en el espacio
correspondiente “V” ó “F”.
-------- El presupuesto es esencialmente un elemento de control y destinado a limitar las erogaciones.
-------- Sí los presupuestos tienen el apoyo de la alta dirección y la gerencia intermedia tiene oportunidad
de participar en su elaboración, se reducirán al mínimo las variaciones respecto de los planes
generales de la empresa.
-------- El análisis de equilibrio, es una técnica para determinar sí debe o no amortizarse un proceso dado
de producción.
-------- A medida que aumentan los costos fijos, el punto de equilibrio de la operación asciende.

2. ¿Cuáles son los principales propósitos del presupuesto de efectivo? mencione lo que no corresponden
a. Para conocer las pérdidas de efectivo.
b. Para determinar la posición de caja al final del ejercicio.
c. Para pagar los sobregiro bancarios
d. Identificar los excesos ó faltantes de efectivo
e. Establecer la necesidad de financiamiento.
f. Coordinar el efectivo, para el costo total, inversión, los pasivos y los ingresos por las ventas.
g. Para establecer una base sólida para el control de caja.

3. ¿Qué métodos se usan para desarrollar un presupuesto de efectivo?


a. El método de flujo de caja.
b. El método de análisis de origen y aplicación.
c. El método de ingresos y egresos de efectivo.
d. El método de la contabilidad financiera.
e. El método de la utilidad planificada.

4. ¿Qué técnicas se utiliza para mejorar el flujo de caja?


a. El proceso de los cobros de efectivo.
b. Pagar dividendos a los propietarios.
c. El proceso de los pagos de efectivo.
d. Reducir el déficit presupuestal.
e. Las políticas de inversión

5. El proceso para mejorar la eficiencia de cobros de efectivo, es una de las alternativas no corresponde.
a. Revisar la fecha de la venta del crédito.
b. Revisar y mejorar la política general de la empresa.
c. Descuentos a los clientes por pronto pago.
d. Reducir el tiempo de pago de los clientes.
e. Revisar el proceso de otorgamiento de crédito.

6. El sistema Du Pont, como un medio de control del planeamiento financiero. (Elija las respuestas que
considera correcta)
a. Se utiliza en el planeamiento y control de las divisiones de las empresas multinacionales.
b. Se refiere a la rentabilidad de la inversión.
c. Muestra todos los factores que miden la eficiencia de la administración de las inversiones y
los costos de control de la empresa.
d. Debe usarse para juzgar la política financiera de la empresa.
e. Para facilitar la valuación de los acreedores externos y los analistas de valores.

7. En el sistema Du Pont, los gerentes de división son responsables.(Elija las respuestas que considere
correctas).
a. Del endeudamiento de la empresa.
b. De la liquidez de la empresa.
c. De las áreas de la actividad sobre las que ejercen autoridad.
d. Del uso de los activos que controlan.
e. Del ingreso neto que se pone a disposición de los tenedores de acciones.
f. De los índices de actividad.

4.1.7 Casos de Aplicación (Punto Equilibrio)


1. Casos de aplicación: Empresa Vulcano
La Empresa Vulcano, tiene una capacidad máxima de 210,000 unidades por año. La actividad normal se
considera como 180,000 unidades por año. Los costos de manufactura variables estándar son de $ 11
141

por unidad. Los gastos generales de fábrica fijos son de $ 540,000 por año. Los costos de venta
variables son $ 3 por unidad, mientras que los costos de venta fijos son $ 252,000 por año. El precio de
ventas es de $ 20.
(Asuma que no existen variaciones de los costos de manufactura variables estándar para las preguntas
1 a 3)
1. Cuál es el punto de equilibrio expresado en dólares de venta?
2. Cuántas unidades deben ser vendidas para ganar una utilidad neta objetivo de $ 60,000 por año?
3. Cuántas unidades deben ser vendidas para ganar una utilidad neta de 10 por ciento de ventas?

2. Caso de Aplicación: Empresa YPF


- La empresa del caso, tiene los siguientes costos variables unitarios de $ 15.
Variables de producción $ 10
Variables de venta. $ 5
- Sus costos fijos son $ 500,000
- Su precio de venta es de $ 20
- Actualmente logra su punto de equilibrio vendiendo 100,000 unidades.
- A un nivel de venta de 120,000 unidades obtiene una utilidad de $ 100,000.
- Planea vender 120,000 unidades.

Qué pasaría con sus utilidades y el punto de equilibrio se introdujera un sustituto de cierta materia prima que
reduce sus costos variables de producción en $3. En tal caso, el nuevo margen de contribución sería de $ 8.
Información adicional:
ACTUAL PROPUESTO
Ventas netas (120,000 x $ 20) $ 2’400,000 $ 2’400,000
Costos variables (120,000 x $ 15) ( 1’800,000) ( 1’440,000)
Margen de contribución 600,000 960,000
Costos fijos ( 500,000) ( 500,000)
Utilidad Neta. $ 100,000 460,000

Demostrar lo siguiente:
1. Rentabilidad de las ventas .................. 4% 19%
2. Contribución marginal.......................... 25% 40%
3. Punto de equilibrio Unidades 100,000 62,200
4. Punto de equilibrio en Unid. Monetarias $ 2’000,000 $ 1’250,000

01. Ejercicios para aplicación


Del análisis del punto de equilibrio:
La naturaleza del análisis del punto de equilibrio, reflejan los datos siguientes, para la:
Empresa “A” Empresa “B” Empresa “C”
Precio de venta $. 6 6 6
Costos fijos $ 60,000 120,000 200,000
Costos Variables $. 4 3 2
Determinar el volumen de ventas de cada empresa.
a. $ 180,000 b. $. 18,000 c. $. 160,000
120,000 12,000 100,000
90,000 9,000 50,000
b. $. 16,000 e. Ninguna de las anteriores
10,000
5,000
2. Qué empresa está sometida a mayor riesgo?
a. Empresa “A” b. Empresa “B” c. Empresa “C”
d. Ninguna de las anteriores e, Todas.

02. Ejercicio de Aplicación: Restaurant de Pizzas

Un restaurante de Pizzas tiene Gastos Indirectos de fabricación (Gif) fijo de $40,000


mensuales, un precio de venta de $90 y un costo variable de fabricación de $25.

Se pide:
1. Margen de contribución unitario
2. Margen de contribución porcentual
3. Punto de equilibrio en pesos
4. Punto de equilibrio en unidades
5. Unidades a vender si desea obtener una utilidad antes de impuestos de $65,000
142

03. Ejercicio de Aplicación: Empresa Credisa


Una Empresa Textil Credisa, tiene un Gastos indirectos de fabricación (Gif) fijo anual de
$ 4,000,000, costo variable de producción de $ 2,000 y un precio de venta de $3,000. Los gastos de venta y
administración anuales fijos son de $1,000,000 y variables de $70 por unidad. La venta actual es de 5,000
unidades
Se pide:
1. Margen de contribución unitario
2. Margen de contribución porcentual
3. Punto de equilibrio en pesos
4. Punto de equilibrio en unidades
5. Calcula la utilidad que está obteniendo actualmente
6. Unidades a vender si desea obtener una utilidad antes de impuestos de $2,000,000
7. Unidades a vender si desea una utilidad después del impuesto sobre la renta de $1,750,000
(Impuesto Sobre la Renta 30%)
8. El administrador piensa que una reducción en el precio de venta de $500 (a $2,500) traería como
consecuencia un incremento en las ventas a 6,200 unidades ¿conviene? Calcula la utilidad que
obtendría

04. Ejercicio de Aplicación: Empresa Monark

Una fábrica de bicicletas Monark, fabrica dos tipos de bicicletas y proporciona la siguiente información:
Alta calidad Mediana calidad
Ventas 500 unidades 1500 unidades
Precio de venta $ 500 $ 300
Costo variable fabricación $2,750 $1,350
Gastos de venta $ 250 $ 150
Los costos fijos anuales de la empresa son de $650,000.
Se pide:
1. Margen de contribución porcentual
2. Punto de equilibrio para la mezcla
3. ¿Cuantas ventas debe lograr para obtener una utilidad de operación de $ 487,500?

05. Ejercicio de Aplicación: Empresa Publicidad

Publicaciones del Pacífico proporciona los siguientes datos:


Ventas $ 2,000,000
Gastos indirectos fijo $ 500,000
Costos variables de producción $ 1,000,000
Gastos fijos de operación $ 170,000
Gastos variables de operación $ 130,000
Se pide:
1. Calcule el margen de contribución total
2. Margen de contribución en porcentaje
3. Punto de equilibrio en pesos
4. Estado de resultados para contabilidad administrativa
5. Calcule la palanca de operación
6. Si las ventas se incrementan un 10% ¿cuál será el incremento en la utilidad?
Calcule la nueva utilidad.
143

Bibliografía
1. Presupuestos Empresariales, Carlos Augusto Rincón Soto, Ecoe, Ediciones, Primera edición,
Año, 2012, Bogotá Colombia

2. Presupuestos, el quehacer financiero en área de la empresa, Jorge Enrique, Buitrago Arango,


Ediciones UniBoyacá, Año 2008, Colombia.

3. Finanzas, Aplicadas a la gestión Empresarial, Teoría y Práctica, Jaime Flores Soria, CECOF
Asesores, Lima Perú, Año 2008.

4. Presupuestos. Enfoque de gestión, planeación y control de recursos, Jorge E. Burbano Ruiz,


Tercera Edición, Editorial Mc GrawHill, Año 2006, Colombia.

5. Presupuestos, Teoría y Práctica, Raúl Cárdenas y Nápoles, segunda Edición, Editorial McGrawHill,
Año 2008, México.

6. Control de Gestión y Control Presupuestal, Carlos Mallo – José Merlo, Editorial


McGraw – Hill/ Interamericana de España, Edición 1ra. Año 1995, España

7. Planificación, Inversión y Control Financiero, G.M. Dickinson y J.E. Lewis, Editorial Deusto, 1ra.
Edición, Año 1985, España
144

GLOSARIO

Acciones
Llamadas también valores de capital, las acciones son emitidas por una empresa que se cotiza en la bolsa y
representan una determinada participación patrimonial en dicha empresa. Los tenedores de acciones
ordinarias pueden votar acerca de las decisiones importantes de la empresa y reciben dividendos por
concepto de participación en las utilidades.

Activos circulantes o corrientes


Dinero, inventario y equipo que será usado a corto plazo

Activos fijos
Equipo, edificios y terrenos que se han comprado para uso a largo plazo.

Banca de inversión
Negocios especialistas en la formación de capitales. Se realiza por medio de la compra y venta de valores
ofrecidos por el emisor, respaldando su colocación o realizando los mejores esfuerzos de venta.

Bienes de capital
Aquellos bienes que no se destinan al consumo, sino a seguir el proceso productivo. Los bienes de capital
se pueden depreciar anualmente de acuerdo a la vida útil que le estime la empresa.

Bono de ingresos industriales


Son los bonos exentos de impuestos emitidos por un organismo gubernamental estatal o local para financiar
proyectos industriales o comerciales que sirven para el bienestar público. Generalmente, el bono no es
respaldado completamente por el compromiso y crédito del gobierno que lo emite.

Bono
Denominado también obligación y título de renta fija, el bono es un préstamo que se hace a una corporación
o al gobierno. A cambio del capital que usted le presta, el emisor se compromete a reintegrarle a usted el
monto principal en cierta fecha y a efectuar pagos periódicos de interés fijo durante el la vida del préstamo.

Bonos corporativos
Son instrumentos de deuda emitidos por empresas privadas para obtener capital. Los bonos se emiten con
valor nominal de $1,000, tienen fecha de vencimiento fija y luego se negocian en el mercado secundario.

Calificación de crédito
Es la calificación que se le asigna una agencia de crédito a un negocio o a un individuo para indicar el valor
neto del capital y el crédito que se le otorga a la empresa como resultado de su investigación.

Capital
El dinero, las propiedades o los recursos humanos que posee una persona o un negocio.
Capital de riesgo
Dinero utilizado para respaldar un negocio nuevo o un negocio comercial poco común: el patrimonio propio,
riesgo o capital especulativo.

Capital de trabajo
Dinero y activos circulantes que pueden ser usados en un periodo menor de un año para gastos corrientes
de la empresa.

Capitalización
El efecto de reinvertir las ganancias de una inversión.

Contabilidad
El registro, clasificación, cuantificación e interpretación de manera significativa y en términos de dinero, de
transacciones y eventos de carácter financiero.

Contadores públicos autorizados


Los contadores públicos certificados, autorizados y con licencias u otros registros requeridos por el estado
donde trabajan.

Contrato
Documento que contiene los términos de acuerdo de un préstamo.
145

Contrato de préstamo o pagaré


Es el acuerdo que debe cumplir el prestatario, en el cual se estipulan los términos, las condiciones,
convenios y restricciones pertinentes.

Costos
Dinero comprometido para pagar los bienes y servicios recibidos durante un período de tiempo, sin
considerar cuando fueron ordenados o pagados.

Creación del negocio


Por diferentes propósitos, un negocio con un nombre o con una designación similar que no existía
anteriormente.

Cuenta de garantía
Son los fondos colocados en fideicomiso por un prestatario, con un tercero para un objetivo específico y que
serán entregados al solicitante del préstamo, sólo bajo el cumplimiento de ciertas condiciones.

Cuentas incobrables
Dinero que le deben y que tiene poca probabilidad de ser cobrado.

Cuentas por cobrar


Dinero que sus clientes le deben. Relación de cuentas de la empresa que representan dinero, resultado de
mercancías vendidas o servicios otorgados, comprobados por notas, informes, facturas u otra evidencia
escrita.

Cuentas por pagar


Relación de cuentas de la empresa que representan la obligación de pagar por mercancías y servicios
adquiridos.

Depreciación
Procedimiento para determinar el valor devaluado o usado de un bien o de un equipo.

Desembolso
Es el pago al prestatario de todo o parte de los fondos del préstamo. Esto puede ser al cierre o después.
Cualquier abono a una de las partes de una transacción.

Deuda de capital
Financiamiento del negocio que normalmente requiere pagos de intereses periódicamente y reembolsos al
capital dentro de un tiempo determinado.

Diagrama de flujo
Una representación gráfica para la definición, el análisis, o la solución de un problema, en el que los
símbolos son usados para representar operaciones, datos, el flujo, el equipo, etc.

Diversificación
Estrategia que consiste en distribuir el riesgo de la inversión colocando activos en diferentes tipos de
valores. También se puede diversificar por industria, región geográfica, magnitud de capitalización y estilo
de inversión.

Dividendo
es la distribución de ingresos tributables a los accionistas. Normalmente los dividendos se pagan cada
trimestre.

Documento del colateral o aval


Es el documento legal que garantiza los bienes que cubren el préstamo, como títulos de crédito, hipotecas,
cesiones, etc.

Empresa
Agrupación de todos los establecimientos propiedad de una compañía matriz. Una empresa puede consistir
en un único establecimiento independiente o puede incluir sucursales u otros establecimientos bajo el
mismo propietario y el mismo control.
Empresario
Es quien asume el riesgo financiero del inicio o apertura, la operación, gerencia de un negocio y el control
del mismo.
146

Estados financieros
1. Estado de cuenta: es un informe que muestra la posición que tiene la empresa en cuanto a sus activos,
pasivos y capital, en determinado momento.
2. Estado de resultados: es el informe que muestra las ganancias y las pérdidas del negocio, es decir los
ingresos netos a un tiempo específico.
3. Flujo de efectivo: es el informe en el cual se analiza la fuente actual y proyectada de la disposición de
efectivo durante un periodo contable, ya sea pasado o futuro.

Financiamiento
Fondos nuevos proporcionados a un negocio, ya sea por otorgamiento de préstamos o por la compra de
instrumentos de deuda o de acciones de capital.

Flujo de efectivo
La entrada y salida del dinero en el negocio.

Fusión
Una combinación de dos o más corporaciones donde la unidad dominante absorbe a las pasivas,
usualmente continúan con su operación bajo el mismo nombre.

Ganancia de capital
Es la diferencia entre el precio que pagó por un activo y el precio al cual lo vendió, si lo vendió con
ganancia.

Garantía
Valor que se compromete para garantizar un préstamo.

Gravamen
Es la tarifa o el interés de la garantía en propiedad personal o inmobiliaria mantenida para asegurar la
satisfacción de la deuda o de una obligación, que ordinariamente surge por procedimiento legal.

Hipoteca
Un instrumento que da un título legal para asegurar el pago de un préstamo hecho por el acreedor
hipotecario (prestamista).

Innovación o introducción
Es la presentación de una nueva idea dentro del mercado en forma de un nuevo producto o servicio o la
mejora de la organización o de un proceso.
Insolvencia
Es la inhabilidad de un prestatario de pagar sus obligaciones económicas al vencerse, o sus activos son
insuficientes para cubrir el pago de las deudas.

Interés
La cantidad pagada al prestamista por haber utilizado su dinero o fondos.

Inventario
Mercancía que se compra y/o produce y almacena para la venta.

Inversión de capital
Son los gastos del negocio destinados a la adquisición de equipo o inventario.

Liquidación
Venta del producto o las mercancías. La colocación, a precios máximos, del colateral o el aval que garantiza
un préstamo y el cobro voluntario y forzoso del saldo de la deuda por las personas obligadas o garantes
(fiadores).

Liquidez
La facilidad con que se puede recuperar una inversión en efectivo o para reinversión.

Margen de ganancia
Es la diferencia entre el costo y el precio de venta.

Mercado secundario
Son los que adquieren un interés en un préstamo de un prestamista original, como los bancos,
inversionistas institucionales, compañías de seguros, uniones de crédito y los fondos de pensión.
147

Pasivos contingentes
Obligaciones potenciales relacionadas con transacciones que involucran un cierto grado de incertidumbre y
que pueden presentarse como consecuencia de un suceso futuro.

Patente
Una patente asegura a un inventor el derecho exclusivo de hacer, usar, y vender el invento por 17 años. Los
inventores tienen que ponerse en contacto con la oficina de patentes del Departamento de Comercio de los
Estados Unidos.

Patrimonio o capital propio


Es la propiedad que se tiene sobre algún activo, propiedad o sobre un negocio.

Plan de negocios
Es un documento que describe en una forma clara y explícita, el objetivo del desarrollo comercial de un
negocio o una propuesta de un negocio nuevo. Este plan define el qué, el cómo y de dónde se obtendrán
los recursos que se necesitan para alcanzar los objetivos.

Plan financiero
Proyección de cómo se usará el dinero que tiene y de cómo obtener más dinero si lo necesita.

Préstamo aplazado o diferido


Préstamo cuyo capital e intereses son aplazados por un período de tiempo específico.

Préstamo cancelado
Es la anulación o rescisión de la aprobación de un préstamo previo al desembolso.

Préstamo garantizado
Un préstamo hecho y atendido por una institución de préstamos bajo el acuerdo que una agencia
gubernamental comprará la porción garantizada si el prestatario deja de pagar.

Préstamo pagado
Cualquier préstamo para el cual los fondos han sido desembolsados y toda la información requerida ha sido
ejecutada, recibida y revisada.

Principal
La suma de dinero que usted invierte, con exclusión de las ganancias de capital y los dividendos
reinvertidos

Promedio
Es la media aritmética, correctamente ponderada y ajustada, de valores específicos. El promedio representa
las tendencias o el comportamiento general de un mercado completo o de segmentos individuales de dicho
mercado.

Proyección financiera
Proyección de gastos y ganancias por un período de uno a cinco años.

Punto de equilibrio
El punto de equilibrio en cualquier negocio es el punto en el cual los ingresos son igual a los gastos es el
punto en el que no existe utilidad ni pérdida dentro de varios niveles de actividad.

Rendimiento
representa el porcentaje de ganancia o pérdida de una inversión.

Rendimiento total
Representa la medida más completa de los resultados de la inversión e incluye la revalorización o
depreciación del capital de la inversión, así como los dividendos o intereses pagados, después de deducir
los gastos del fondo.
Rentabilidad
Es el interés o dividendo pagadero al tenedor de un valor, expresado como porcentaje del precio del valor.
La capacidad de un negocio para generar utilidades, mientras mantiene una buena contabilidad.

Rentabilidad de la inversión
Es la ganancia (recuperada) basada en la cantidad de recursos (fondos) utilizados para generarla. Además,
se entiende como la habilidad que tiene una inversión de generar utilidades y de reinvertirlas.
148

Responsabilidad o garantía de un producto


Es el tipo de responsabilidad civil que se aplica a los fabricantes o vendedores de un producto.

Riesgo
La posibilidad de que el valor de una inversión pueda disminuir en el mercado.

Rotación de inventario
La rotación es el número de veces en que un inventario mediano de mercancías se vende dentro de un año
fiscal o un período designado.

Solvencia
La habilidad financiera del negocio.

Tasa de interés preferencial


La tasa de interés que se cobra a los prestatarios comerciales que tienen la calificación de crédito más

Valor de liquidación
Es el valor neto que se puede obtener de la venta (comúnmente forzada) de un negocio o un determinado
activo.

Valor de Mercado
Es el valor nominal de la acción más la utilidad por acción de la empresa

Valores
Acciones, bonos y otros instrumentos que representan participaciones patrimoniales en sociedades u
obligaciones adeudadas a los inversionistas.

Valor neto o patrimonio


Es lo que representa la propiedad de la empresa, es decir los activos (derechos) menos pasivos
(obligaciones), es el capital propio.

Vencimiento
Es aplicado a los certificados de garantía y al papel comercial; la fecha final en la que debe de ser pagado el
capital principal.