Kepuasan kerja

Kami sudah membahas secara singkat kepuasan kerja. Sekarang mari kita membedah konsep lebih hati-
hati. Bagaimana kita mengukur kepuasan kerja? Apa yang menyebabkan seorang karyawan memiliki
level tinggi
kepuasan kerja? Bagaimana pengaruh karyawan yang tidak puas dan puas terhadap organisasi?
Memahami input dan hasil dari kepuasan kerja adalah alat penting menuju
mengelola aset organisasi terbaik Anda, karyawan Anda.
Mengukur Kepuasan Kerja
Definisi kami tentang kepuasan kerja — perasaan positif tentang pekerjaan yang dihasilkan dari evaluasi
karakteristiknya — jelas luas. Namun luasnya itu pantas. Pekerjaan lebih
daripada menyeret kertas, menulis kode pemrograman, menunggu pelanggan, atau mengendarai truk.
Pekerjaan membutuhkan interaksi dengan rekan kerja dan bos, mengikuti aturan dan kebijakan
organisasi, memenuhi standar kinerja, hidup dengan kondisi kerja yang kurang ideal, dan
seperti.33 Penilaian karyawan terhadap kepuasannya dengan pekerjaan merupakan penjumlahan yang
kompleks dari banyak elemen yang terpisah. Lalu bagaimana kita mengukurnya?
Dua pendekatan itu populer. Peringkat global tunggal adalah respons terhadap satu pertanyaan,
misalnya
sebagai “Semua hal dipertimbangkan, seberapa puaskah Anda dengan pekerjaan Anda?” Responden
melingkari angka antara 1 dan 5 pada skala dari “sangat puas” hingga “sangat tidak puas.” Yang kedua
metode, penjumlahan dari segi pekerjaan, lebih canggih. Ini mengidentifikasi elemen-elemen kunci
dalam suatu pekerjaan
seperti sifat pekerjaan, pengawasan, gaji sekarang, peluang promosi, dan
hubungan dengan rekan kerja.34 Responden menilai ini pada skala standar, dan
peneliti menambahkan peringkat untuk membuat skor kepuasan kerja secara keseluruhan.
Apakah salah satu dari pendekatan ini lebih unggul? Secara intuitif, meringkas respons ke sejumlah
faktor pekerjaan tampaknya cenderung mencapai evaluasi kepuasan kerja yang lebih akurat. Penelitian,
Namun, tidak mendukung intuisi.35 Ini adalah salah satu contoh langka di mana kesederhanaan
tampaknya bekerja serta kompleksitas, membuat satu metode pada dasarnya sama validnya dengan
lain. Penjelasan terbaik adalah bahwa konsep kepuasan kerja sangat luas, tunggaldaripada yang ada di
budaya Timur.40 (Lihat konten Bab 5 di Hofstede untuk informasi lebih lanjuttentang pengaruh nilai-nilai
budaya pada sikap kerja.) Tampilan 3-3 memberikan hasil
sebuah studi global tingkat kepuasan kerja pekerja di 15 negara. Seperti yang ditunjukkan pameran, the
level tertinggi muncul di Meksiko dan Swiss. Apakah karyawan dalam budaya ini memiliki yang lebih baik
pekerjaan? Atau apakah mereka lebih positif (dan kurang kritis terhadap diri sendiri)? Sebaliknya, skor
terendah di
studi ini untuk Korea Selatan. Ada kurangnya otonomi dalam budaya dan Korea Selatan
bisnis mereka cenderung hierarkis secara kaku. Apakah ini dengan sendirinya menghasilkan rendah
kepuasan kerja? Penelitian lain menunjukkan bahwa kompatibilitas budaya mungkin lebih penting
prediktor kepuasan daripada kondisi kerja per se. Misalnya, sebuah penelitian terhadap 70.000 pekerja
di 48 negara menemukan bahwa orang-orang dari budaya kolektivis cenderung berfokus pada
keharmonisan
kerja tim sebagai pendorong kepuasan, sedangkan orang-orang dari budaya yang lebih individualistis
berfokus pada keseimbangan kerja dan kehidupan. Demikian pula pekerja dari budaya yang cenderung
menghindari ketidakpastian
pertanyaan menangkap esensinya. Penjumlahan dari segi-segi pekerjaan juga mungkin tidak penting
aspek-aspek yang tercakup dalam pertanyaan yang lebih luas.
Kedua metode sangat membantu, dan pilihan yang akan digunakan harus ditentukan oleh
alasan organisasi untuk mengumpulkan data. Metode peringkat global tunggal tidak terlalu
memakan waktu, itu memberikan snapshot cepat, membebaskan waktu untuk tugas-tugas lain. Efisiensi
ini
berarti bahwa data dapat dikumpulkan beberapa kali dalam suksesi yang relatif cepat, memungkinkan
identifikasi perubahan seiring waktu. Metode penjumlahan-dari-pekerjaan-aspek membantu para
manajer
fokus pada masalah-masalah spesifik dan menanganinya dengan lebih cepat dan lebih akurat karena
mengidentifikasi bidang-bidang yang paling memicu ketidakpuasan.
Seberapa Puasnya Orang dalam Pekerjaan Mereka?
Apakah kebanyakan orang puas dengan pekerjaan mereka? Jawabannya tampaknya ya yang memenuhi
syarat di Kanada
dan sebagian besar negara maju lainnya. Sebuah survei dilakukan pada 2013 dengan 8.000 pekerja di
Indonesia
Kanada, Prancis, Jerman, India, Belanda, Inggris, dan Amerika Serikat,
menunjukkan bahwa orang Kanada memiliki tingkat kepuasan kerja tertinggi. Sepenuhnya 64 persen
orang Kanada
dilaporkan mencintai atau menyukai pekerjaan mereka dan hanya 7 persen yang melaporkan
membencinya.36 Di antara yang lain
negara yang diteliti, Jerman memiliki jumlah pelaporan terendah yang menyukai atau menyukai
pekerjaan mereka (34)
persen), sedangkan Amerika Serikat memiliki pelaporan tertinggi yang membenci pekerjaan mereka (15
persen).
Imigran di Kanada, yang saat ini merupakan satu dari lima pekerja di negara ini, memiliki
tingkat kepuasan kerja yang lebih rendah daripada orang Kanada kelahiran domestik. Sikap kerja mereka
dikaitkan dengan lamanya waktu mereka di Kanada. Imigran yang telah ada di sini
lebih dari 40 tahun sebenarnya memiliki tingkat kepuasan yang lebih tinggi daripada karyawan kelahiran
domestik, tetapi
kepuasan imigran yang baru tiba jauh lebih rendah, 37 mungkin karena meluas
kurang dimanfaatkan dan setengah menganggur di antara populasi ini. Pekerja muda di Kanada
juga melaporkan kepuasan secara konsisten lebih rendah daripada pekerja dewasa, mungkin karena saat
ini
kesulitan ekonomi yang mengakibatkan kurang dimanfaatkan secara luas yang serupa.38
Penelitian menunjukkan tingkat kepuasan sangat bervariasi, tergantung pada aspek kepuasan kerja yang
Anda bicarakan. Seperti ditunjukkan dalam Tampilan 3-2, orang biasanya lebih puas
dengan pekerjaan mereka secara keseluruhan, dengan pekerjaan itu sendiri, dan dengan supervisor dan
rekan kerja mereka daripada
mereka telah menerima gaji dan peluang promosi. Tidak begitu jelas alasannya
orang-orang tidak menyukai gaji dan kemungkinan promosi mereka lebih dari aspek pekerjaan mereka
yang lain.39
Seperti yang telah kita lihat, ada perbedaan budaya yang dapat diamati dalam kepuasan kerja
level. Bukti menunjukkan bahwa karyawan dalam budaya Barat memiliki tingkat kepuasan kerja yang
lebih tinggi

menjadi lebih puas ketika ada komunikasi yang kuat dari manajer, sedangkan pekerja dari negara yang
cenderung lebih nyaman dengan ambiguitas lebih peduli
dengan peluang pelatihan.41 Ini menyoroti kebutuhan untuk menghindari membuat asumsi kapan
bekerja dengan karyawan dari seluruh dunia. Bertanya kepada orang-orang tentang tingkat kepuasan
mereka
selalu penting, tetapi terutama ketika bekerja dalam konteks budaya yang tidak dikenal.

What cause Job Satisfaction?

Pikirkan tentang pekerjaan terbaik yang pernah Anda miliki. Apa yang membuatnya begitu? Peluangnya
adalah Anda menyukai pekerjaan yang Anda lakukan dan orang-orang yang bekerja dengan Anda.
Pekerjaan menarik yang menyediakan pelatihan, keragaman, kemandirian, dan kontrol memuaskan
sebagian besar karyawan.42 Ada juga korespondensi yang kuat antara seberapa baik orang menikmati
konteks sosial tempat kerja mereka dan bagaimana puas mereka secara keseluruhan. Saling
ketergantungan, umpan balik, dukungan sosial, dan interaksi dengan rekan kerja di luar tempat kerja
sangat terkait dengan kepuasan kerja, bahkan setelah memperhitungkan karakteristik pekerjaan itu
sendiri Anda mungkin memperhatikan bahwa upah sering muncul ketika orang-orang mendiskusikan
kepuasan kerja.
Bagi orang-orang yang miskin atau yang tinggal di negara-negara miskin, upah memang berkorelasi
dengan kepuasan kerja dan kebahagiaan secara keseluruhan. Tapi itu berubah begitu seseorang
mencapai level standar
hidup nyaman. Sebuah meta-analisis literatur penelitian menemukan sedikit hubungan
antara tingkat upah dan kepuasan, dan penelitian selanjutnya umumnya sependapat dengan ini
kesimpulan. Kepuasan meningkat secara bertahap dengan gaji, tetapi efeknya sangat kecil.
Orang-orang yang berpenghasilan $ 80.000, rata-rata, tidak lebih bahagia dengan pekerjaan mereka
daripada mereka yang berpenghasilan

lebih dekat ke $ 40.000,44 Hubungan kepuasan kerja dan gaji adalah masalah perspektif yang kompleks.
Misalnya, penelitian terbaru menunjukkan bahwa kepuasan kerja mungkin lebih tinggi bagi karyawan
yang memasuki dunia kerja selama masa ekonomi yang lesu, bahkan ketika mereka mendapat upah
lebih sedikit.
Kepuasan kerja yang lebih tinggi ini tampaknya bertahan sepanjang karier individu, tidak masalah
berapa bayaran dan kondisi ekonomi yang terjadi.45 Ini menunjukkan bahwa faktor-faktor lain, seperti
ekuitas
persepsi, berinteraksi dengan tingkat upah untuk menentukan kepuasan kerja. Teori ekuitas, lebih lanjut
dieksplorasi dalam Bab 7, menunjukkan bahwa kepuasan kerja didasarkan pada membandingkan upaya
dan
ganjaran dengan upaya dan ganjaran dari orang lain. Jika kita merasa diperlakukan secara adil
dibandingkan dengan orang lain, kita cenderung puas terlepas dari tingkat upah absolut kita.
Uang memang memotivasi orang, seperti yang akan kita temukan di Bab 6. Tetapi apa yang memotivasi
kita
belum tentu apa yang membuat kita bahagia. Satu studi menemukan bahwa banyak faktor selain
uang menyebabkan kepuasan kerja karyawan, termasuk sifat pekerjaan (karyawan yang
pekerjaan yang melibatkan pengasuhan, dan mereka yang bekerja dalam perdagangan yang terampil,
lebih puas),
karakteristik struktural pekerjaan (orang yang bekerja untuk perusahaan dengan kurang dari
100 karyawan, dan orang-orang yang pekerjaannya mengawasi orang lain, lebih puas),
dan bahkan demografi (karyawan paling tidak puas dengan pekerjaan ketika berusia 40-an) .46 Lainnya
penelitian telah menemukan bahwa hubungan kerja antara karyawan dan langsung mereka
pengawas memprediksi kepuasan kerja sedemikian rupa sehingga pekerja dengan hubungan yang baik
ditandai
dengan komunikasi yang terhormat jauh lebih puas.47 Bahkan akses ke pelatihan dan peluang
pengembangan dapat memiliki dampak positif.48 Kepribadian juga berperan. Penelitian
telah menunjukkan bahwa orang yang memiliki evaluasi diri inti positif (CSE) —yang percaya
nilai batin dan kompetensi dasar mereka — lebih puas dengan pekerjaan mereka daripada orang-orang
dengan
evaluasi diri inti negatif. Akhirnya, teori ekspektasi, dieksplorasi lebih rinci dalam
Bab 7, menyoroti pentingnya persepsi keadilan dalam menentukan kepuasan kerja.
Orang-orang yang percaya bahwa ada korelasi positif antara upaya mereka, kinerja mereka, dan
penghargaan yang mereka peroleh pada umumnya jauh lebih puas daripada pekerja yang
merasakan hubungan yang buruk antara hal-hal ini. Dampak Puas dan Tidak Puas
Karyawan di Tempat Kerja
Apa yang terjadi ketika karyawan menyukai pekerjaan mereka, dan ketika mereka tidak menyukai
pekerjaan mereka? Satu model teoretis — kerangka keluar-suara-loyalitas-pengabaian — sangat
membantu dalam memahami
konsekuensi dari ketidakpuasan. Tampilan 3-4 menggambarkan empat respons kerangka kerja, yang

berbeda di sepanjang dua dimensi: konstruktif / destruktif dan aktif / pasif. Responsnya adalah
sebagai berikut: 49
■ Keluar. Respons keluar mengarahkan perilaku ke arah meninggalkan organisasi, termasuk mencari
posisi baru serta mengundurkan diri. Untuk mengukur efek dari respons ini terhadap ketidakpuasan,
para peneliti mempelajari penghentian individu dan pergantian kolektif, total kerugian
untuk organisasi pengetahuan karyawan, keterampilan, kemampuan, dan karakteristik lainnya.50
■ Suara. Respons suara mencakup upaya aktif dan konstruktif untuk meningkatkan
kondisi, termasuk menyarankan peningkatan, mendiskusikan masalah dengan atasan,
dan melakukan beberapa bentuk kegiatan serikat.
■ Loyalitas. Respons loyalitas berarti secara pasif tetapi optimis menunggu kondisi membaik, termasuk
berbicara untuk organisasi dalam menghadapi eksternal
kritik dan kepercayaan organisasi dan manajemennya untuk "melakukan hal yang benar."
■ Mengabaikan. Respons pengabaian secara pasif memungkinkan kondisi memburuk dan mencakup
absensi kronis atau keterlambatan, usaha berkurang, dan tingkat kesalahan meningkat.
Perilaku keluar dan lalai mencakup variabel kinerja kami — produktivitas, absensi, dan turnover. Tetapi
model ini memperluas respons karyawan untuk memasukkan suara dan kesetiaan — perilaku konstruktif
yang memungkinkan individu untuk mentolerir situasi yang tidak menyenangkan atau
menghidupkan kembali kondisi kerja yang memuaskan. Ini membantu kita memahami situasi, seperti
kadang-kadang kita
temukan di antara pekerja yang berserikat. Anggota serikat sering menyatakan ketidakpuasan melalui
prosedur pengaduan atau negosiasi kontrak formal. Mekanisme suara ini memungkinkan mereka
melanjutkan pekerjaan mereka sambil meyakinkan diri sendiri bahwa mereka bertindak untuk
memperbaiki situasi.
Sama bermanfaatnya dengan kerangka kerja ini, ini cukup umum. Kami sekarang membahas hasil yang
lebih spesifik dari kepuasan kerja dan ketidakpuasan di tempat kerja.
Kepuasan Kerja dan Prestasi Kerja
Seperti yang disimpulkan oleh beberapa penelitian, pekerja yang bahagia lebih cenderung menjadi
pekerja yang produktif.
Beberapa peneliti dulu percaya bahwa hubungan antara kepuasan kerja dan kinerja adalah mitos. Tetapi
sebuah tinjauan terhadap 300 studi menunjukkan bahwa korelasinya cukup kuat.; Ketika kami bergerak
dari individu ke tingkat organisasi, kami juga menemukan dukungan untuk
hubungan kepuasan-kinerja.52 Ketika kami mengumpulkan data kepuasan dan produktivitas
untuk organisasi secara keseluruhan, kami menemukan, organisasi dengan karyawan yang lebih puas
cenderung
lebih efektif daripada organisasi dengan karyawan yang lebih sedikit puas.
Kepuasan Kerja dan OCB
Tampaknya logis untuk menganggap kepuasan kerja harus menjadi penentu utama dari seorang
karyawan
perilaku warga organisasi (OCB; juga dibahas hanya sebagai perilaku warga negara) .53
Karyawan yang puas tampaknya akan cenderung berbicara positif tentang organisasi mereka,
membantu orang lain, dan melampaui harapan normal, mungkin karena mereka ingin membalas
pengalaman positif mereka. Konsisten dengan pemikiran ini, bukti menunjukkan pekerjaan
kepuasan berkorelasi sedang dengan OCB; orang yang lebih puas dengan mereka
pekerjaan lebih mungkin untuk terlibat dalam OCB.54 Mengapa? Persepsi keadilan membantu
menjelaskan hubungan tersebut.55 Individu yang merasa rekan kerja mereka mendukung mereka lebih
mungkin terlibat
perilaku yang membantu, sedangkan mereka yang memiliki hubungan antagonis dengan rekan kerja
adalah
kecil kemungkinannya untuk melakukannya.56 Individu dengan ciri kepribadian tertentu juga lebih puas
pekerjaan mereka, yang pada gilirannya mengarahkan mereka untuk terlibat dalam lebih banyak OCB.57
Akhirnya, penelitian menunjukkan itu
ketika orang-orang dalam suasana hati yang baik, mereka lebih cenderung untuk terlibat dalam OCB.58
Kepuasan Kerja dan Kepuasan Pelanggan
Seperti yang kami catat di Bab 1, karyawan dalam pekerjaan layanan sering berinteraksi dengan
pelanggan. Karena
manajer organisasi layanan harus peduli dengan menyenangkan pelanggan, itu masuk akal
untuk bertanya: Apakah kepuasan karyawan terkait dengan hasil pelanggan yang positif? Untuk
karyawan garis depan yang memiliki kontak pelanggan reguler, jawabannya tampaknya ya; karyawan
yang puas melakukannya
tampaknya meningkatkan kepuasan dan loyalitas pelanggan.59
Sejumlah perusahaan bertindak atas bukti ini. WestJet, misalnya, baik-baik saja
dikenal karena membiarkan karyawan mereka bersenang-senang di pekerjaan dan memberdayakan
mereka
untuk membuat keputusan sendiri. Kepuasan karyawan berasal dari organisasi ini
budaya diterjemahkan ke dalam layanan pelanggan yang lebih baik. Faktanya maskapai ini terkenal
dengan pramugari mereka yang ringan dan lucu, yang dikenal karena meningkatkan pengalaman
pelanggan dengan sikap, lelucon, dan permainan pertengahan penerbangan konyol mereka yang
positif.60
Kepuasan Kerja dan Ketidakhadiran
Kami menemukan hubungan negatif yang konsisten antara kepuasan dan ketidakhadiran, tetapi
hubungan itu moderat ke lemah.61 Sementara itu tentu masuk akal bahwa karyawan tidak puas
lebih mungkin untuk kehilangan pekerjaan, faktor-faktor lain memengaruhi hubungan. Organisasi yang
memberikan tunjangan cuti sakit yang liberal mendorong semua karyawannya — termasuk mereka yang
melakukannya
sangat puas — untuk mengambil hari libur. Anda dapat menemukan pekerjaan yang memuaskan namun
masih ingin menikmati akhir pekan tiga hari jika istirahat tambahan datang gratis tanpa penalti. Ketika
banyak pekerjaan alternatif
tersedia, karyawan yang tidak puas memiliki tingkat ketidakhadiran yang tinggi, tetapi ketika ada
beberapa alternatif, karyawan yang tidak puas memiliki tingkat ketidakhadiran yang sama (rendah)
dengan karyawan yang puas.62
Kepuasan dan Pergantian Pekerjaan
Hubungan antara kepuasan kerja dan turnover lebih kuat dari pada antara kepuasan
dan absensi.63 Penelitian terbaru menunjukkan bahwa manajer ingin menentukan siapa yang mungkin
cenderung pergi harus fokus pada tingkat kepuasan kerja karyawan dari waktu ke waktu, karena tingkat
lakukan perubahan. Pola kepuasan kerja yang menurun adalah prediktor kemungkinan niat untuk pergi.
Kepuasan kerja juga memiliki hubungan lingkungan. Jika iklim dalam karyawanv
tempat kerja langsung adalah salah satu dari kepuasan kerja yang rendah, akan ada "efek penularan." Ini
penelitian menunjukkan manajer harus mempertimbangkan pola kepuasan kerja rekan kerja ketika
menugaskan pekerja baru ke area baru.64
Hubungan kepuasan-pergantian juga dipengaruhi oleh prospek pekerjaan alternatif. Jika
seorang karyawan disajikan dengan tawaran pekerjaan yang tidak diminta, ketidakpuasan kerja kurang prediktif
pergantian karena karyawan lebih mungkin meninggalkan dalam menanggapi "tarik" (iming-iming)
pekerjaan lain) daripada "push" (ketidakmenarikan pekerjaan saat ini). Demikian pula, ketidakpuasan kerja lebih
mungkin diterjemahkan ke dalam pergantian ketika peluang kerja berlimpah karena karyawan menganggap bahwa
itu mudah untuk dipindahkan. Juga, ketika karyawan memiliki tinggi
"Modal manusia" (pendidikan tinggi, kemampuan tinggi), ketidakpuasan kerja lebih mungkin untuk diterjemahkan
menjadi omset karena mereka memiliki, atau melihat, banyak alternatif yang tersedia. 65 Akhirnya,
karyawan yang melekat dalam pekerjaan dan komunitas mereka dapat membantu menurunkan probabilitas
omset, khususnya dalam budaya kolektivis.66 Pegawai yang terlibat tampaknya lebih kecil kemungkinannya
ingin mempertimbangkan prospek pekerjaan alternatif.
Kepuasan Kerja dan Penyimpangan Tempat Kerja
Ketidakpuasan kerja dan hubungan antagonistik dengan rekan kerja meramalkan berbagai perilaku yang menurut
organisasi tidak diinginkan, termasuk ketidaksopanan dan intimidasi, penyalahgunaan zat, mencuri di tempat kerja,
bersosialisasi berlebihan, resistensi pasif terhadap inisiatif baru, dan keterlambatan. Sandra
Robinson dan Rebecca Bennett memelopori pekerjaan awal di bidang ini, mendefinisikan perilaku ini secara
kolektif sebagai "penyimpangan tempat kerja." 67 Para peneliti berpendapat perilaku ini adalah indikator dari
sindrom yang disebut perilaku kontraproduktif atau penarikan karyawan.
68 Jika karyawan
tidak menyukai lingkungan kerja mereka, mereka akan merespons dengan cara apa pun, meskipun itu tidak selalu
mudah
untuk meramalkan persis bagaimana. Satu pekerja mungkin berhenti. Lain mungkin menggunakan waktu kerja
untuk menjelajah
Internet atau bawa perlengkapan kerja ke rumah untuk penggunaan pribadi. Singkatnya, pekerja yang tidak
menyukai mereka
pekerjaan “membalas dendam” dengan berbagai cara. Karena cara-cara itu bisa sangat kreatif, hanya
mengendalikan
satu perilaku seperti dengan kebijakan absen membuat akar permasalahan tidak tersentuh. Untuk secara efektif
mengendalikan konsekuensi yang tidak diinginkan dari ketidakpuasan kerja, pengusaha harus menyerang
sumber masalah — ketidakpuasan — alih-alih mencoba mengendalikan respons yang berbeda.
Manajer Sering "Jangan Dapatkan"
Mengingat bukti yang baru saja kami tinjau, seharusnya tidak mengejutkan bahwa kepuasan kerja dapat
memengaruhi garis bawah. Satu studi oleh perusahaan konsultan manajemen dipisahkan
organisasi besar menjadi semangat kerja yang tinggi (lebih dari 70 persen karyawan menyatakan secara
keseluruhan
kepuasan kerja) dan moral sedang atau rendah (kurang dari 70 persen). Harga saham PT
perusahaan dalam kelompok moral tinggi tumbuh 19,4 persen, dibandingkan dengan 10 persen untuk
kelompok semangat sedang atau rendah. Terlepas dari hasil ini, banyak manajer tidak peduli
kepuasan kerja karyawan. Yang lain terlalu tinggi menilai seberapa puas karyawan terhadap mereka
pekerjaan, jadi mereka tidak berpikir ada masalah saat ada. Dalam satu studi terhadap 262 pengusaha besar, 86
persen manajer senior percaya bahwa organisasi mereka memperlakukan karyawannya dengan baik, tetapi
hanya 55 persen karyawan yang setuju. Studi lain menemukan 55 persen pemikiran manajer
moral mereka baik di organisasi mereka, dibandingkan dengan hanya 38 persen karyawan.69
Survei rutin dapat mengurangi kesenjangan antara apa yang dirasakan oleh manajer dan apa yang dirasakan oleh
karyawan
mereka benar-benar merasakan. Ini dapat berdampak pada laba bersih di situs waralaba kecil maupun perusahaan
besar. Misalnya, Jonathan McDaniel, manajer sebuah restoran KFC, mensurvei karyawannya
setiap tiga bulan. Beberapa hasil membawanya untuk melakukan perubahan, seperti memberi karyawan lebih
banyak bicara
tentang hari kerja yang mereka miliki. Namun, McDaniel percaya proses itu sendiri sangat berharga. "Mereka
benar-benar suka memberikan pendapat," katanya. “Itu bagian terpenting dari itu—
bahwa mereka memiliki suara dan bahwa mereka mendengar. "Survei bukanlah obat mujarab, tetapi jika sikap
kerja
sama pentingnya dengan yang kami yakini, organisasi perlu mencari tahu bagaimana sikap kerja dapat
ditingkatkan.