MANUAL DE INVESTIGACIÓN DE MERCADOS

COMPILACIÓN Y AMPLIACIÓN TEMÁTICA

ISBN 978-958-8409-59-7

BLANCA NUBIA ZAPATA RÍOS

UNIVERSIDAD POPULAR DEL CESAR

VALLEDUPAR
FEBRERO DE 2015
1. SISTEMA DE INFORMACIÓN DE MERCADEO (MIS)

Con este capítulo se pretende ubicar al lector en el sistema de información de mercadeo,

a partir de una mirada al contexto de la era de la información, la que permite comprender
lo que son los sistemas de información y su tipología, con especial énfasis en lo que son
los sistemas de información administrativos, de los cuales hace parte el sistema de
información de mercadeo, el que, a su vez, tiene entre sus elementos al sistema de
investigación de mercados, tema central del texto.

1.1 Introducción
Hasta la década de los ochenta, los administradores y ejecutivos de empresas y
organizaciones en general no le prestaban mayor atención a la información como un
activo de importancia para la empresa, ni mucho menos se interesaban por conocer cómo
se obtenía, se procesaba y se distribuía en sus instituciones, a lo que se le agregaba que
la tecnología requerida también era mínima. Los administradores consideraban que el
proceso administrativo se hacía de manera personal y cara a cara, que el mismo no tenía
que ser coordinado y mucho menos globalizado. Hoy día, ningún administrador puede
pensar en ignorar cuáles son el origen y el manejo de la información de sus instituciones.
De la calidad de la información que utilice el ejecutivo depende, en gran medida, la calidad
de la toma de decisiones (Laudon y Laudon, 2002).

Al llegar la década de los noventa, el contexto económico mundial cambió: por un lado,
se dio el surgimiento y reforzamiento de la economía global y, por el otro, las economías
y las sociedades industriales consolidaron su transformación en economías de servicios
basadas en el conocimiento y la información; tales cambios en el medio ambiente de los
negocios hacen surgir nuevos retos para las empresas y para sus administraciones.

La globalización de las economías industriales del mundo realza el valor de la información

y permite nuevas oportunidades de negocios. Los sistemas de información proporcionan
la comunicación y el poder de análisis que muchas empresas requieren para llevar a cabo
el comercio y administrar los negocios a escala local.

1.2 La nueva era de la información

Dice Peter Drucker (2002) que hasta ahora y durante 50 años, la tecnología de la
información (TI) ha girado en torno a los datos: su recopilación, almacenamiento,
transmisión y presentación han girado en torno a la "T" de la expresión "TI". Las nuevas
revoluciones de la información giran en torno a la "I". Y ¿Cuáles son el sentido de la
información y su propósito? Esta pregunta conduce a un replanteamiento de las tareas
por realizarse con la ayuda de la información y, junto con ello, al de las instituciones que
realizan dichas tareas.

Alrededor de los años cincuenta del pasado siglo, la mayoría de las personas pensaban
que el mercado para el computador estaba en la industria militar y en los cálculos
científicos y muy pocos consideraban que encontraría sus principales aplicaciones en el
mundo de los negocios y tendría repercusiones en él. Estos pocos también preveían que,
en los negocios, el computador sería algo más que una máquina sumadora veloz,
dedicada a cumplir funciones de oficina, como nóminas o facturación. Estas pocas
personas que pensaban que el computador sería una gran herramienta en el mundo de
los negocios concordaban en opinar que el computador iba a dar un vuelco al trabajo de
la alta gerencia. Todos estaban de acuerdo en que produciría sus primeras y mayores
repercusiones sobre las políticas de negocios y las estrategias y decisiones
correspondientes. Dice Drucker que todos, incluyéndose él, estaban muy equivocados
porque las repercusiones revolucionarias se han producido hasta ahora donde ninguno
lo previó: en las operaciones.

Nadie se hubiera imaginado el software de verdad revolucionario que se está ofreciendo

hoy a los arquitectos: en pocas fracciones de tiempo y con costos muy bajos, diseñan las
"entrañas" de grandes edificios, plomería, calefacción, aire acondicionado,
especificaciones diversas y colocación de ascensores, entre otros aspectos. Ninguno se
hubiera imaginado la revolución del software que se está ofreciendo hoy a los cirujanos
residentes, que les permite realizar "operaciones virtuales", cuyos resultados incluyen
"matar virtualmente" al paciente si el residente comete un error quirúrgico. Hace medio
siglo, nadie se imaginaba el software que le permite a un gran fabricante de equipos,
como Carterpillar, por ejemplo, organizar sus operaciones, entre ellas la manufactura en
todo el mundo, en torno a las necesidades previstas de su clientela en materia de
servicios y repuestos. Análogo ha sido el uso del computador en las operaciones
bancarias, puesto que con alta probabilidad es uno de los sectores más automatizados
que hoy existe.

Sin embargo, el computador y la tecnología de la información que de él han surgido en la

práctica no han tenido impacto sobre la decisión de construir o cómo construir un nuevo
edificio, ni tampoco no han tenido en el mismo sentido ninguna influencia sobre la
decisión de realizar una operación quirúrgica en un paciente en estado crítico ni sobre
cuál tipo de cirugía realizar. No han tenido ninguna influencia en la decisión de un
fabricante de equipos relativa a cuáles mercados penetrar ni con cuáles productos, ni
sobre la decisión de un banco de adquirir otro banco. Para las tareas de la alta gerencia,
la información ha sido hasta ahora un productor de datos más que un productor de
información, y mucho menos ha sido productor de preguntas nuevas y diferentes o de
estrategias de iguales características.

Los especialistas en Sistemas de Información Gerencial (SIG) y en Tecnología de la

Información (TI) suelen atribuir este fracaso a lo que ellos llaman los ejecutivos
"reaccionarios de la vieja escuela". Es una explicación errónea. Los ejecutivos no han
empleado la tecnología nueva porque esta no les ha dado la información que necesitan
para sus propios cometidos. Los datos disponibles en una empresa de negocios siguen
basados, en gran medida, sobre el postulado de comienzos del siglo XIX según el cual
los negocios se diferencian y compiten con mayor éxito gracias a costos más bajos. Los
Sistemas de Información Gerencial han tomado los datos basados en dicho postulado y
los han automatizado; es lo que han hecho con los datos del sistema de contabilidad
tradicional, por ejemplo.
Ahora bien, en tiempos de la segunda guerra mundial comenzaron a darse cuenta de que
el control de costos no es tarea propia de la alta gerencia. Se trata de tareas
operacionales. Una desventaja seria en materia de costos ciertamente puede destruir a
un negocio, pero el éxito del mismo depende de algo por completo diferente, cual es la
creación de valor y riqueza. Ello precisa decisiones que implican un riesgo: sobre la teoría
del negocio, sobre el abandono de lo viejo y la adopción de la innovación, sobre el
equilibrio entre rentabilidad inmediata y participación en el mercado. El sistema de
contabilidad tradicional no provee información para ninguna de estas tareas de la alta
gerencia. La nueva tecnología de la información basada en el computador no tenía más
alternativa que recurrir a los datos del sistema contable. No había más datos y sobre ello
descansó, en alta proporción, el enorme impacto que tuvo la nueva tecnología sobre
aquello para lo cual se diseñaron los datos de contabilidad de costos: las operaciones.
Pero también explica el impacto cercano a cero de la tecnología de la información sobre
la administración misma de los negocios.

El descontento gerencial desencadenó la nueva revolución de la información. Los

tecnólogos de la información pronto comprendieron que los datos contables no era lo que
se requería; no obstante, como regla general no comprendieron que lo que se necesitaba
no eran más datos, más tecnología, más velocidad. Lo que se necesitaba era definir la
información, se necesitaban nuevos conceptos. Y en los últimos años la alta gerencia, de
una empresa tras otra, se ha comenzado a preguntar: ¿cuáles conceptos de información
necesitamos para cumplir nuestros cometidos? Se necesita desarrollar los sistemas de
información desde su más alto nivel y es esta la cuarta revolución de la información en la
historia del hombre. La primera fue el invento de la escritura hace 5000 años en
Mesopotamia, la segunda fue el invento del libro escrito, en China, alrededor del año
1300 a. de C., la tercera revolución fue el invento de la imprenta y las técnicas de grabado
entre 1450 y 1455.

Con base en esta nueva era, se puede comenzar a entender cómo usar la información
como una herramienta. Sin embargo, ya se pueden esbozar los sistemas de información
que necesitan los negocios.

1.3 Sistemas de información

Con este ítem se busca, más que profundizar en los sistemas de información propiamente
dichos, saber lo que son, sus componentes y tipos, con el fin de identificar la ubicación
del sistema de información de mercadeo en la arquitectura de la información en la
organización.

¿Qué son? Laudon y Laudon (2002, p. 7) plantean que se pueden definir, desde el punto
de vista técnico, como un conjunto de componentes interrelacionados que reúne (u
obtiene), procesa, almacena y distribuye información para apoyar la toma de decisiones
y el control de una organización. Según esta definición, y con base en lo que se ha
planteado sobre la investigación de mercados hasta el momento, se infiere que la última
es un sistema de información cuyos componentes son la estructura de la empresa, el
mercado, la tecnología y las personas, que interactúan entre sí para obtener, procesar y
analizar información para la toma de decisiones. En este sentido, y a fin de comprender
mejor la investigación de mercados como un sistema de información, a renglón seguido
se abordan los diferentes tipos de sistemas que se manejan en las organizaciones, con
especial énfasis en los sistemas de información administrativo, por pertenecer a esta
categoría el sistema de información de marketing.

Gráfico 1: Funcionamiento de un sistema de información

Entradas Salidas
PROCESAMIENTO

Retroalimentación (feed-back)

Fuente: adaptado de Laudon y Laudon (2002, p.7)

1.3.1 Tipologías de los sistemas de información

Desde que se empezó a planificar y a gestionar los Sistemas de Información (SI), han
experimentado un cambio radical y su evolución se ha materializado en tres grandes
etapas. La primera comienza en los años sesenta y dio lugar a los denominados
sistemas de procesamiento de transacciones, llamados también sistemas de
información operativos (SIO), los que se definen como un conjunto organizado de
personas, procedimientos, software, bases de datos y dispositivos empleados para
registrar transacciones comerciales consumadas (Stair y Reynolds, 2000). Su objetivo
fue la automatización de los procesos basados en la información, para buscar la mejora
del rendimiento operativo mediante la sustitución de los recursos humanos por máquinas.
La función de este sistema de información es reemplazar, con el procesamiento basado
en computador, los procedimientos manuales. Su salida puede ser de varias clases:

 Datos corregidos
 Datos actualizados
 Informes de respaldo
 Generación de documentos

Los procedimientos para el proceso de transacciones se denominan procedimientos de

operación estándar.

La segunda etapa aparece en la década de los setenta mediante los llamados sistemas
de información para la dirección o sistemas de información administrativos (SIA o
MIS)1. Se definen como conjuntos organizados de personas, procedimientos, software,
bases de datos y dispositivos para suministrar información rutinaria a administradores y

1Aunque en español la sigla es SIA, la bibliografía sobre el tema da cuenta de la sigla en inglés, por lo
cual se habla de MIS (management information system).
tomadores de decisiones. El interés particular de un MIS es la eficiencia operativa.
Mercadotecnia, producción, finanzas y otras áreas funcionales se vinculan entre sí por
medio de una base de datos común. Los sistemas de información administrativa suelen
producir informes estándar generados con bases de datos e información procedentes del
sistema de procesamiento de transacciones (Stair y Reynolds, 2000).

Los MIS se caracterizan por utilizar sistemas de información para producir informes
administrativos, que, en la mayoría de los casos, son elaborados de manera periódica
(diaria, semanal, quincenal, mensual o anual); como se les imprime con regularidad se
les llamó informes programados, por ejemplo: informes periódicos de ventas, de los
clientes, del personal, de la producción, de la situación financiera, etc.

Sus entradas son: archivos de salida del sistema de transacciones o sistema operativo,
datos de información externa o archivos de inteligencia de la compañía. También reciben
entrada de medios no computacionales formales, como informes manuales o no formales,
como rumores. Proporcionan información precisa, confiable, y válida para apoyar la toma
de decisiones y ayudar en la solución de problemas. No toman decisiones ni dicen cómo
tomarlas.

Gráfico 2: Componentes de un sistema de información administrativo (SIA o SIM)

Sistema de Sistema de
información información
administrativo de administrativo
mercadotecnia de manufactura

Base de
datos común
Otros sistemas
Sistema de de información
información administrativos
administrativo de
finanzas SIO
Fuente: Stair y Reynolds (2000, p. 25)

En el gráfico 2 se indica que, en un sistema de información administrativo computarizado,

las entradas son generadas por la información de salida de los sistemas de información
operativo (SIO) de la organización y la que proviene de las diferentes áreas funcionales
administrativas de la empresa. Las áreas lo que hacen es mantener actualizada la base
de datos común (archivo maestro) de la compañía y, a su vez, obtienen la información
que cada quien necesita (significado de la doble flecha en la gráfica, que en términos
técnicos se llama canal de información). El que la base de datos sea común a todas las
áreas, garantiza que no haya redundancia en los datos que se manejan.
Los sistemas de soporte o apoyo a las decisiones (SAD, o DSS)2. Son sistemas
computacionales que surgieron en los años ochenta del siglo XX por los avances
tecnológicos del momento, que permitieron el desarrollo de sistemas de información de
menor costo y mayor potencia que los anteriores. En las organizaciones, empleados de
todos los niveles comenzaron a utilizar computadoras personales para realizar diferentes
tareas; ya no dependían solo del departamento de sistemas de información para resolver
todas sus necesidades informacionales. Se empezaron a utilizar los sistemas de
computación en apoyo a actividades adicionales de toma de decisiones.

Los SAD se definen como conjuntos organizados de personas, procedimientos, software,

bases de datos y dispositivos para el apoyo en la toma de decisiones referentes a
problemas específicos. El campo de interés de un SAD es la eficacia de la toma de
decisiones (Stair y Reynolds, 2000, p. 27). Son sistemas de información que están
programados para proponer alternativas y contribuir a la toma de decisión definitiva, por
ejemplo; con un SAD (DSS), una compañía petrolera podría detectar el sitio ideal para
perforar un pozo; con un SIA (SIM), una empresa fabricante de automóviles podría saber
el lugar para construir una nueva planta, es decir, se recurre a sistemas de apoyo para la
toma de decisiones cuando se está frente a un problema complejo, en el que es difícil
obtener y usar la información necesaria para tomar la mejor decisión. Son sistemas que
por sí mismos no toman decisiones, requieren el juicio del ejecutivo, razón por la cual
sirven de ayuda a los administradores y a otros profesionales, que son "trabajadores del
conocimiento", de una organización a tomar decisiones inteligentes y documentadas
acerca de los diversos aspectos de la operación.

Son sistemas pasivos, en el sentido de que no operan en forma regular, sino que se
utilizan cuando se necesitan. Ejemplo: programas de hoja de cálculo (Excel), sistemas
de análisis estadístico, programas para hacer pronósticos de mercados, etc. Estos
sistemas tienen la capacidad, en la mayoría de los casos, de presentar la información en
una variedad de formas gráficas, al igual que en forma de "reportes" (informes)
convencionales.

Los elementos esenciales de un SAD son: un conjunto de modelos y un conjunto de

bases de datos para ser utilizados por el tomador de decisiones o usuarios del sistema;
a su vez, este sistema de información dispone de sistema manejador de base de datos
(DBMS)3 y un sistema manejador de modelos (MMS)4 que facilitan el acceso del usuario
al sistema a través de un gestor de diálogos (interfaz), no solo para obtener la información
que necesita, sino para hacer la presentación como se desee (gráficos o tablas); por
ejemplo, cuando se está trabajando con hojas de cálculo como el Excel, el usuario tiene
acceso al uso de fórmulas matemáticas, geométricas y de estadística, por mencionar
algunas, cuando lo requiere. De igual manera, puede acceder a bases de datos remotas

2 En español, la abreviatura SAD, sistema de apoyo a las decisiones, la utilizan algunos autores; sin
embargo la sigla en inglés es la más frecuente en la literatura: DSS (decision support system).
3
Abreviatura en inglés que significa sistema manejador de base de datos (database management
system).
4 Abreviatura en inglés que significa sistema manejador de modelos (model management system).
disponibles en la web, que se suelen denominar bases de datos externas (ver gráfico 3),
muy utilizadas en la investigación de mercados.

Gráfico 3: Elementos esenciales del SAD o DSS

Base de datos
Base de modelos

Base de
datos
externa

Acceso a internet, Gestor de

intranets corporativas, Acceso a bases
diálogos de datos externas
redes u otros sistemas
computacionales

Fuente: Stair y Reynolds (2000, p. 27)

Por último, los llamados sistemas de información estratégicos (SIE). Su objetivo se

fundamenta en emplear los sistemas de información para mejorar en forma directa la
posición competitiva de una organización alterando la naturaleza, el comportamiento o la
orientación de los negocios, es decir, son sistemas de información que buscan ventaja
competitiva en el mercado. Los sistemas de información estratégicos pueden ayudar a la
empresa a superar a la competencia de diversas maneras, Por ejemplo: a desarrollar
nuevos productos y servicios, a apuntar a diversos nichos del mercado, a evitar que los
clientes y proveedores cambien a la competencia y a proporcionar productos y servicios
a costos menores que los competidores. Para identificar dónde los sistemas de
información pueden proporcionar la ventaja competitiva es necesario entender, ante todo,
la relación de la empresa con el entorno; para ello se pueden utilizar los modelos de las
fuerzas de la competencia y de la cadena de valor (Laudon y Laudon, 1996, p. 68)5.

El uso adecuado de la Tecnología de Información (TI) y de los Sistemas de Información

(SI) puede ser la clave por explotar para una empresa, con el fin de diferenciarse en

5Además de la referencia bibliográfica anteriormente mencionada, estos modelos pueden ser consultados
en un libro apropiado de planeación estratégica.
mercados cada vez más competitivos y con rentabilidad por lo general amenazada.
Frente a esta situación, la TI posee la capacidad de lograr aumentar la velocidad y el
acceso a la información, lo que permite acelerar la innovación y el crecimiento, que se
convierten así en parte integral del proceso de toma de decisiones estratégicas.

Además, la evolución de los SI ha permitido que los distintos miembros de la organización

puedan contar con una adecuada, suficiente y oportuna información, tanto interna como
externa, lo cual facilita la optimización y la coordinación de actividades dentro del sistema
de producción de valor, lo que posibilita un mejor uso de los recursos, una mejora en la
calidad de los productos o servicios ofrecidos y una adecuada orientación hacia los
mercados, para lograr alcanzar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo.

Gráfico 4: Tipología de los sistemas de información

E E
N SIE N
T T
O SAD O
R R
SIA o SIM
N N
O SIO O

CANALES DE INFORMACIÓN
Fuente: Construcción propia

Lo que se indica en el gráfico 4 es que en una organización, cuando se inicia el desarrollo

de los sistemas de información en búsqueda de una mayor eficiencia y eficacia en los
procesos, se empieza por el desarrollo los sistemas de información operativos (SIO),
cuyos informes de salida son las entradas de los sistemas de información administrativos
(SIA), y estos, a su vez, suministran información de entrada a los sistemas de apoyo a
las decisión (SAD), y así sucesivamente; sin embargo, en la medida en que se asciende
en la pirámide, los sistemas de información reciben más información de entrada del
entorno, que es lo que les da ventaja competitiva. Una organización con alto grado de
desarrollo de los sistemas de información tiene mayor ventaja competitiva que aquellas
que no tienen el mismo nivel de desarrollo de sistemas. En la pirámide, la información
fluye de abajo hacia arriba y, en sentido contrario, en forma de planes y políticas; de igual
modo, fluye la información de manera transversal en cada nivel a través de la intranet.

1.3.2 Sistema de información para atención a los clientes (customer relationship

management): CRM

Parafraseando a Lluís G. Renart y Carles Cabré (2004), un sistema para la atención de

los clientes es lo que se ha conocido como sistema CRM, el cual busca la gestión del
cliente al que se debe considerar un activo de la empresa, lo que ha llevado a las
organizaciones a realizar cambios en sus estrategias de mercadeo, que han pasado de
estar dirigidas a las transacciones (marketing transaccional) a orientarse hacia las
relaciones con el cliente (marketing relacional).

El marketing transaccional, aplicado por décadas, se limitó a lanzar productos y servicios

al mercado y a captar clientes potenciales, compitiendo, en la práctica, con precios, sin
embargo, en un mercado globalizado, competitivo en alto grado, en la era de la
información y de los grandes avances en la tecnología, hacía que cada vez fuera más
difícil mantener la fidelización del cliente. Se pensó, entonces, en un cambio de enfoque:
del marketing transaccional al relacional. Las empresas comenzaron a desarrollar
acciones que les permitieran profundizar en la relación y aumentar el grado de
satisfacción y lealtad de sus clientes, aprovechando las oportunidades que les daban las
nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones, las que, sin la menor duda,
facilitan mantener una relación directa con el cliente y conocer de primera mano sus
preferencias, gustos, deseos y motivaciones.

Dicen Renart y Cabré (2004) que

El marketing relacional defiende la creación, una vez cerrada la primera venta, de

relaciones estables y de continuidad con los mejores clientes de la compañía,
desarrollando un conjunto de acciones que permitan profundizar en la relación y aumentar
el grado de satisfacción y lealtad. El enfoque relacional debe plantearse en todas las fases
del proceso, desde la captación del cliente hasta su completa satisfacción y fidelización.

Supone idear una estrategia de negocio en torno al cliente cuyo éxito no depende de la
cantidad de tecnología invertida, sino de la capacidad de una empresa para liderar un
proceso de transformación más profundo de lo que inicialmente cabe pensar.

Dicen los autores en referencia (Renart y Cabré 2004) que

…un programa de marketing relacional debe partir de una decisión estratégica consciente
por parte de la alta dirección de una empresa. Implica poner en marcha unos sistemas,
mecanismos y procedimientos de actuación que requieren unos recursos especiales y
adicionales. Con todo, se aspira a crear y desarrollar unas relaciones más profundas y
satisfactorias para las dos partes. En definitiva, se pretende influir positivamente en los
clientes para que actúen de una determinada manera, que les beneficie tanto a ellos como
a la propia empresa. Y una tarjeta de fidelización, por lo general, no basta. Hay que ir más
lejos, tratando de sacar el máximo partido de las tecnologías existentes y, en particular,
del CRM.

1.3.3 Sistema de información de marketing

Es un sistema de información que entra en la categoría de los sistemas de información
administrativos y se define como una estructura en la que interactúa un conjunto de
personas, métodos, procedimientos y equipos y cuyo propósito es la obtención, el análisis
y la presentación de información pertinente, oportuna y veraz para el uso de los
responsables en la toma de decisiones, con el fin de mejorar la planificación, ejecución y
control de los planes de mercadeo (Kotler, 1981, p. 144). Dicho de otra manera, un
sistema de información de marketing (SIM) es un conjunto de procedimientos formales
para generar, analizar, almacenar y distribuir información pertinente a quienes toman
decisiones sobre la marcha. El diseño del SIM se centra en la responsabilidad, estilo y
necesidades de información de cada una de las personas que toman las decisiones (ver
gráfico 5).

Gráfico 5: Sistema de información de marketing

¿Para quién ? ¿Qué? ¿Cómo? ¿De dónde?

Entorno
¿Qué marketing
Dirección de Información Datos Inteligencia
Marketing necesita? internos de Público
marketing Objetivo

Análisis Canales de
Distribución
¿Qué hacer Apoyo a
con la decision Investiga Ambiente
Planificación ción de
Información? de Competitivo
marketing mercados

Ejecución Grupos de
Presión
Almacenamiento
Recuperación Fuerzas del
Control Distribución entorno

Fuente: Miquel y Bigné (1994), citados por Miquel Peris, Bigné, Lévy, Cuenca, y Miquel (1997)

El SIM, debe ser diseñado para satisfacer las necesidades de información relacionadas
no solamente con la información interna de la organización, sino con el entorno, de tal
manera que el ejecutivo pueda tomar decisiones clave de mercadeo; en este sentido, la
información procede de fuentes primarias y secundarias recopiladas por uno de los cuatro
subsistemas que lo conforman: el de datos internos, el de apoyo a las decisiones, el de
inteligencia de marketing y el de investigación de mercados. Cada subsistema, a su vez,
se comporta como un sistema per se, que tiene sus propias características y elementos
interrelacionados para lograr su objetivo. La información que genera el SIM fluye de
manera constante hacia los gerentes de mercadeo para ayudarles en sus funciones de
planeación, ejecución y control y, a su turno, las decisiones que ellos toman
retroalimentan, tanto al medio ambiente del mercado como a la organización misma.

Subsistema de informes internos y de contabilidad. Son los informes que se generan

al interior de la organización y se obtienen de los estados financieros y de los registros
detallados de ventas, pedidos, inventarios, cuentas por cobrar y costos. Para que sean
de verdad importantes, deben generar información de manera oportuna y actualizada,
han de ser fáciles de consultar y conviene que estén redactados en un lenguaje que
comprendan los ejecutivos que lo consulten. En la obtención de esta información, la red
interna (intranet) de la organización es fundamental.

Subsistema de inteligencia de mercadotecnia. En palabras de Kotler (1981), este

sistema proporciona datos de acontecimientos y lo define como “el conjunto de fuentes y
procedimientos mediante los cuales los ejecutivos de mercadeo obtienen información
acerca de los acontecimientos en el medio ambiente externo del mercadeo”, es decir, una
de las misiones de este subsistema es obtener información relativa a sucesos y todo tipo
de información cotidiana del entorno, tales como tendencias demográficas y sociales,
desarrollos tecnológicos, ambiente macroeconómico, comportamiento de los
competidores, nuevos productos, modificaciones de precios y reacción de los clientes
ante ofertas que pueda ayudar a los tomadores de decisiones a preparar y ajustar el plan
de marketing. Muchas veces confundida con la investigación de mercados, la inteligencia
de mercados (IM) va mucho más allá: es un proceso continuo, una visión integral en todos
los aspectos del mercado que influyen en una organización. Utiliza los resultados de la
investigación de mercados y de otras técnicas de obtención de información externa sobre
clientes, competencia, proveedores y entorno para que la empresa sea capaz de
anticiparse a los cambios o reaccionar ante ellos, mediante la creación de productos y
servicios más apreciados que los de la competencia (Rubikey.com, s.f.).

Subsistema de apoyo a las decisiones de mercadeo (SADM). Cualquier definición o

comentario sobre este subsistema complementa lo dicho en el numeral 3.3.1. Para el
caso específico del marketing, Kotler (1981) lo denomina “sistema analítico de mercadeo”
y lo define como “un conjunto de técnicas avanzadas para analizar datos y problemas de
mercadeo”. Las técnicas avanzadas de que habla Kotler las relaciona de manera
específica con el banco estadístico y el banco de modelos, el primero para hacer
referencia al

conjunto de procedimientos estadísticos avanzados para conocer más de cerca las

relaciones dentro de un grupo de datos y su confiabilidad estadística”, muy utilizado en la
investigación de mercados, y el banco de modelos […] como el conjunto de modelos que
ayudarán a los expertos en mercadeo a lograr mejores decisiones.

Los modelos de que hablan Kotler (1981) y Stair y Reynolds (2000) tienen que ver con el
software especializado para hacer presupuestos, proyecciones, simulaciones y todas las
herramientas propias del álgebra lineal, la programación lineal y la investigación de
operaciones, en general, para calcular ventas óptimas, inventarios, ruta crítica, etc.

El propósito de este sistema es almacenar datos y transformarlos en información

organizada que sea accesible con facilidad para los gerentes de mercadotecnia. A
propósito de la diferencia entre datos e información, Zikmund (1998) plantea que los datos
son hechos o medidas registradas de un fenómeno, mientras que la información es un
conjunto de hechos, organizados en un formato adecuado para apoyar la toma de
decisiones. Por ejemplo, si se toma el caso de una ferretería, cada vez que se vende un
artículo, el vendedor lo registra en el sistema de inventarios; este es un simple hecho o
dato, que se convierte en información cuando el gerente solicita el informe de ventas por
 artículo para hacer proyecciones futuras sobre ventas o cualquier otra variable
relacionada en el sistema de mercadeo.

Gráfico 6: Sistema de apoyo a las decisiones de mercadeo (SADM)

Entradas Salidas
Bases de Bases de
Datos de proyectos de datos Información para
modelos
investigaciones anteriores la toma de
Informes internos decisiones
Investigaciones de mercados
Fuente: adaptado de Zikmund (1998, p. 31)

Subsistema de investigación de mercados. Está diseñado para contestar las

preguntas concretas de mercadotecnia que surgen de cuando en cuando sobre
situaciones específicas que tienden a materializarse en exigencias de proyectos
individuales. Suele incluir la investigación por encuestas, los estudios sobre actitudes, la
experimentación y otros métodos de recolección de datos propios de una investigación
formal de mercados que proporcione información relevante para la toma de decisiones.
(Miquel Peris, Bigné, Lévy, Cuenca y Miquel, 1997). En este sentido, este sistema hace
referencia a todo el proceso de investigación que se realiza para resolver un problema
específico y que será abordado en el capítulo 4; sin embargo, antes de entrar en el
proceso de investigación, se considera importante dar una mirada al modelo que Kinnear
y Taylor (1993) tienen de este sistema, desde la perspectiva de la organización de ventas,
que se considera interesante porque relaciona las variables de mercadeo sobre las cuales
gira la mayoría de problemas de investigación de mercados.

El modelo de Kinnear y Taylor (1993) identifica las variables relevantes en el proceso y

las clasifica como variables dependientes o independientes (ver gráfico 7). Las variables
independientes son la causa de un efecto esperado en las variables dependientes; por
ejemplo, el precio es una variable independiente que, al aumentar o disminuir, tiene un
efecto en las ventas, que es una variable dependiente, es decir, las ventas cambian en
la medida en que cambien los precios.

Las variables independientes se clasifican, de acuerdo con la facilidad de manipulación

o control por parte de la organización de ventas, en mezcla de mercadeo y factores de
situación. Las primeras están bajo el control del gerente de mercadeo, conocidas como
las cuatro pes del mercado producto, precio, plaza y promoción, que pueden
combinarse de diferente forma para obtener diversos programas de mercadotecnia. Las
segundas no son controlables por la gerencia y corresponden al entorno; entre ellas se
encuentran la competencia, las tendencias del mercado, el ambiente económico, las
regulaciones gubernamentales, la demanda, el ambiente social, la moda, la cultura, etc.;
son las variables a las cuales se debe adaptar la organización de ventas para formular e
implementar los programas de mercadeo.
 Gráfico 7: Sistema de mercadeo

Fuente: Kinnear y Taylor (1993)

Las variables dependientes, como se dijo con anterioridad, son aquellas que reciben el
influjo, o efecto, de las variables independientes y se clasifican en respuestas de
comportamiento y medidas de desempeño. Las respuestas de comportamiento surgen
de la combinación de las variables de la mezcla de mercadeo y los factores de situación,
como su nombre lo indica, generan respuestas de comportamiento, como compras,
intenciones de compra, preferencias, actitudes etc., que se pueden traducir, hacia el
futuro, en una medida de desempeño. Por ejemplo, si el entorno muestra que los cambios
en la moda le generan a la empresa X una oportunidad para lanzar un nuevo producto
en el mercado, el gerente puede decidir implementar una campaña publicitaria con el fin
de evaluar la reacción del consumidor frente a este nuevo producto. En este ejemplo, la
variable publicidad (mezcla de mercadeo: variable independiente controlable), se
combina con los cambios en la moda (factor de situación: variable independiente no
controlable) y ambas generan una respuesta de comportamiento que puede ser una
aceptación (variable dependiente) del nuevo producto, que, cuando esté en el mercado,
se puede traducir en una venta (medida de desempeño).

En la práctica, la experiencia y el criterio gerencial, junto con la información obtenida del

sistema de investigación de mercados, conforman la base para la toma de decisiones
gerenciales. Debe entenderse que los gerentes pueden tomar decisiones sin hacer uso
de la investigación de mercados. Estas decisiones pueden ser muy acertadas si la
experiencia del gerente es sobresaliente y su criterio es bueno. Lo importante es tomar
una decisión efectiva y no gastar dinero en una investigación que no va a ser utilizada.

Las medidas de desempeño (variables dependientes) son las que en realidad van a decir
si el objetivo se logró o no. Y se clasifican en medidas de desempeño monetarias y no
monetarias de la organización. Las medidas monetarias son las ventas, la participación
en el mercado, las utilidades, la tasa interna de retorno, las ganancias y los ingresos por
acción, entre otras. Entre las medidas no monetarias se encuentran la imagen de la
organización, de los productos, de las marcas o de los servicios, fundamentales como
indicadores de gestión.

Resumen

En general, un sistema de información se define como la disposición de componentes

integrados entre sí, cuyo objetivo es satisfacer las necesidades de información de una
organización. Dicho de otra forma, es una disposición de personas, actividades, datos,
redes y tecnología integrados entre sí, con el propósito de apoyar y mejorar las
operaciones cotidianas de una empresa, así como satisfacer las necesidades de
Información para la solución de problemas y la toma de decisiones por parte de los
directivos de la empresa.

Los sistemas de información se pueden clasificar en sistemas de información operativos

(SIO), de información administrativos (SIA o SIM), de información de apoyo a las
decisiones (SIAD o DSS) y de información estratégicos (SIE). El sistema de información
de marketing hace parte de los sistemas de información administrativos (SIA); el sistema
de marketing sirve de enlace entre el entorno (mercados meta, canales de distribución,
competidores, público y fuerzas macroambientales) y la dirección de mercadeo, a través
de los subsistemas que lo conforman: datos internos, inteligencia de mercadeo, modelos
analíticos e investigación de mercados, a fin de obtener y suministrar la información que
el ejecutivo necesita para las funciones de planeación, ejecución y control. Estos
subsistemas, a su vez, se comportan como un sistema, con sus propias características y
componentes; en este sentido, el sistema de investigación de mercados, que, para
efectos de este documento, se identifica como sistema de mercadeo (SM), suministra la
información organizada que apoya la toma de decisiones del directivo.

Referencias
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