PUSAT LABA

Di Susun Guna Untuk Memenuhi Tugas Kelompok Akuntansi Manajemen Lanjutan

Dosen Pengampu : Dr. Dwi Orbaningsih, MM.,Ak

Di susun oleh :

1. Siti Ayu Nadiyasari (16110012)

2. Najmatul Laila Islamiyah (16110031)
3. Helmatus Shalihah (16110038)
4. Thoyibah Asa Syafika (18115003)
5. Muhammad Abdul Hafis ( )

PROGRAM STUDI AKUNTANSI FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS GAJAYANA MALANG

 2018

A. DEVINISI DAN KONSEP PUSAT LABA

Pusat laba (profit center) merupakan pusat pertanggungjawaban yang memiliki
kewenangan untuk mengendalikan biaya-biaya dan menghasilkan pendapatan tetapi tidak
memiliki kewenangan untuk mengambil keputusan tentang investasi. Pusat laba hanya
bertanggungjawab terhadap tingkat laba yang harus dicapai. Misalnya: pimpinan anak perusahaan
atau manajer divisi yang tidak diberi hak untuk mengambil keputusan tentang investasi.
Menurut Robert N. Anthony dan Vijay Govindarajan dalam bukunya yang berjudul “Sistem
Pengendalian Manajemen” yang diterjemahkan oleh F.X. Kurniawan Tjakrawala, menjelaskan
bahwa: “Pusat laba adalah suatu unit organisasi dimana didalamnya pendapatan dan
pengeluarannya diukur berdasarkan kondisi moneter.” (2002;181)
Laba merupakan ukuran kinerja yang berguna karena laba memungkinkan manajemen
senior untuk dapat menggunakan satu indikator yg komprehensif, dibandingkan jika harus
menggunakan beberapa indikator.
Banyak keputusan manajemen melibatkan usulan untuk meningkatkan beban dengan
harapan bahwa hal itu akan menghasilkan peningkatan yang lebih besar dalam peningkatan
penjualan keputusan semacam ini disebut sebagai pertimbangan biaya/pendapatan
(expense/revenue trade-off). Tambahan beban iklan adalah salah satu contohnya. Untuk dapat
mendelegasikan keputusan trade-off semacam ini dengan aman ke tingkat manajer yang lebih
rendah, maka ada dua kondisi yang harus dipenuhi :

1. Manajer harus memiliki akses ke informasi relefan yang dibutuhkan dalam membuat keputusan
serupa.
2. Harus ada semacam cara untuk mengukur efektifitasnya suatu trade-off yang dibuat oleh manajer.
Langkah utama dalam membuat pusat laba adalah menentukkan titik terendah dalam organisasi
dimana kedua kondisi diatas terpenuhi.
Seluruh pusat tanggung jawab diibaratkan sebagai suatu kesatuan rangkaian yang mulai dari pusat
tanggung jawab yang sangat jelas. Manajemen harus memutuskan apakah keuntungan dari
delegasi tanggung jawab laba akan dapat menutupi kerugiannya, sebagaimana dibahas berikut ini.
Seperti halnya pilihan-pilihan desain system pengendaian maajemen, dalam ini tidak ada batasan-
batasan yang jelas.
Kinerja manajer pusat laba dapat dievaluasi berdasarkan lima ukuran profitabilitas sebagai berikut:
1. Margin kontribusi.
Margin kontribusi menunjukkan rentang (spread) antara pendapatan dengan beban variabel.
Alasan utama mengapa ini digunakan sebagai alat pengukur kinerja manajer pusat laba adalah
karena beban tetap berada di luar kendali manajer tersebut, sehingga para manajer harus
memusatkan perhatian untuk memaksimalkan margin kontribusi.

2. Laba langsung.
Laba langsung (direct profit) mencerminkan kontribusi pusat laba terhadap overhead umum dan
laba perusahaan. Ukuran ini menggabungkan pengeluaran seluruh pusat laba, baik yang
dikeluarkan oleh atau dapat ditelusuri langsung ke pusat laba tersebut tanpa mempedulikan apakah
pos-pos ini ada dalam kendali manajer pusat laba atau tidak. Meskipun demikian, pengeluaran
yang terjadi di kantor pusat tidak termasuk dalam penghitungan ini.

3. Laba yang dapat dikendalikan.

Pengeluaran-pengeluaran kantor pusat dapat dikelompokkan menjadi dua kategori, dapat
dikendalikan dan tidak dapat dikendalikan. Yang termasuk dalam kategori pertama adalah
pengeluaran-pengeluaran yang dapat dikendalikan, pada tingkat tertentu, oleh manajer unit bisnis,
misalnya layanan teknologi informasi. Jika biaya-biaya ini termasuk dalam sistem pengukuran,
maka laba yang dihasilkan setelah dikurangi dengan seluruh biaya yang dipengaruhi oleh manajer
pusat laba tersebut.

4. Laba sebelum pajak.

Dalam ukuran ini, seluruh overhead korporat dialokasikan ke pusat laba berdasarkan jumlah relatif
dari beban yang dikeluarkan oleh pusat laba. Jika pusat laba dibebankan dengan sebagian overhead
korporat, maka hal ini harus dihitung berdasarkan biaya yang telah dianggarkan, dan bukan biaya
aktual, di mana kolom ”anggaran” dan ”aktual” dalam laporan kinerja pusat laba menunjukkan
jumlah yang sama untuk pos khusus ini. Hal ini akan memberikan kepastian bahwa para manajer
 pusat laba tidak akan mengeluh karena laporan kinerja mereka tidak akan menunjukkan varians
dalam alokasi overhead.

5. Laba bersih.
Di sini, perusahaan mengukur kinerja pusat laba domestik berdasarkan laba bersih (net income),
yaitu jumlah laba bersih setelah pajak.

B. MANFAAT DAN KESULITAN PUSAT LABA

1. Manfaat Pusat Laba
Diantaranya yaitu :
1) Kualitas keputusan manajer lebih meningkat. Hal tersebut dikarenakan keputusan tersebut dibuat
oleh para manajer yang paling dekat dengan titik keputusan.
2) Kecepatan pengambilan keputusan operasional dapat meningkat karena tidak perlu mendapat
persetujuan terlebih dahulu dari kantor pusat.
3) Manajer kantor pusat dapat lebih berkonsentrasi pada hal-hal yang lebih luas, karena manajemen
kantor pusat bebas dari pengambilan keputusan harian.
4) Manajer lebih bebas menunjukkan imajinasi dan inisiatifnya, karena hanya sedikit batasan dari
korporat.
5) Memberikan tempat pelatihan sempurna bagi kemampuan manajerial secara umum. Para manajer
mendapatkan pengalaman dalam mengelola seluruh area fungsional, dan manajemen yang lebih
tinggi mendapatkan kesempatan untuk mengevaluasi potensi pekerjaan yang tingkatnya lebih
tinggi.
6) Kesadaran terhadap laba semakin meningkat, karena para manajer yang bertnggung jawab atas
laba akan selalu mencari cara untuk meningkatkan labanya.
7) Memberikan informasi siap pakai kepada manajemen puncak tentang profitabilitas komponen-
komponen individual perusahaan.
8) Output yg siap pakai membuat pusat laba sangat responsif terhadap tekanan utk meningkatkan
kinerja kompetitif.

2. Kesulitan yang Dihadapi Pusat Laba

Selain manfaat yang diperoleh, pusat-pusat laba dapat memberikan beberapa kesulitan:
1) Pengambilan keputusan yang terdesentralisasi akan memaksa manajemen puncak untuk
mengandalkan laporan pengendalian manajemen dan bukan wawasan pribadinya atas suatu
operasi, sehingga mengakibatkan hilangnya pengendalian.

2) Jika manajemen kantor pusat lebih mampu dan memiliki informasi yang lebih baik daripada
manajer pusat laba pada umumnya, maka kualitas keputusan yang diambil pada tingkat unit akan
berkurang.
3) Perselisihan dapat meningkat karena adanya argumen-argumen mengenai harga transfer yang
sesuai, pengalokasian biaya umum yang tepat, dan kredit untuk pendapatan yang sebelumnya
dihasilkan secara bersama-sama oleh dua atau lebih unit bisnis.
4) Unit-unit organisasi yang pernah bekerja sama sebagai unit fungsional akan saling berkompetisi
satu sama lain. Peningkatan laba untuk satu manajer dapat berarti pengurangan laba bagi manajer
yang lain. Dalam situasi yang seperti ini, seorang manajer dapat saja gagal dalam memberikan
potensi penjualan ke unit lain yang lebih tepat untuk merealisasikannya; menimbun pegawai atau
peralatan yang akan lebih baik, dari sudut pandang seluruh perusahaan, jika digunakan ke unit lain;
atau membuat keputusan produksi yang memiliki konsekuensi biaya yang tidak diinginkan bagi
unit lain.
5) Divisionalisasi dapat mengakibatkan biaya tambahan karena adanya tambahan manajemen,
pegawai, dan pembukuan yang dibutuhkan, dan mungkin mengakibatkan duplikasi tugas di setiap
pusat laba.
6) Para manajer yang kompeten mungkin saja tidak ada dalam organisasi fungsional karena tidak
adanya kesempatan yang cukup untuk mengembangkan kompetensi manajemen umum.
7) Mungkin ada terlalu banyak tekanan atas profitabilitas jangka pendek dengan mengorbankan
profitabilitas jangka panjang.
8) Tidak adanya sistem yang memuaskan untuk memastikan bahwa optimalisasi laba dari masing-
masing pusat laba akan mengoptimalkan laba perusahaan secara keseluruhan.

C. UNIT BISNIS SEBAGAI PUSAT LABA

Hampir semua unit bisnis diciptakan sebagai pusat laba karena manajer yang bertanggung jawab
atas unit tersebut memiliki kendali atas pengembangan produk, proses produksi, dan pemasaran.
 Para manajer tersebut berperan untuk mempengaruhi pendapatan dan beban sedemikian rupa
sehingga dapat dianggap bertanggung jawab atas “laba bersih”. Meskipun demikian, seperti yang
akan ditunjukkan pada bagian berikutnya. Wewenang seorang manajer dapat dibatasi dengan
berbagai cara , yang sebaiknya dicerminkan dalam desain dan operasi pusat laba.

Batasan atas Wewenang Unit Bisnis

Dari konsep pusat laba, manajer unit bisnis akan memiliki otonomi seperti presiden dari suatu
perusahaan independen. Meskipun demikian, dalam praktik sehari-hari, otonomi semacam ini
tidak pernah ada. Wewenang yang diberikan oleh dewan direksi kepada CEO didelegasikan ke
manajer unit bisnis, maka berarti bahwa manajemen senior melepaskan tanggung jawab sendiri.
Akibatnya, struktur unit bisnis mencerminkan trade-off antara otonomi unit bisnis dan batasan
perusahaan.
Hal utama yang harus dipertimbangkan adalah adanya batasan atas wewenang manajer unit bisnis.
Batasan dapat muncul dari unit bisnis lain maupun dari manajemen korporat.
1. Batasan dari unit bisnis lain
Salah satu masalah utama teradi ketika suatu unit bisnis harus berurusan dengan unit bisnis lain.
Batasan dari unit bisnis lain akan semakin tidak terlihat apabila keputusan produk, keputusan
pemasaran dan keputusan perolehan dilakukan oleh satu unit bisnis, disamping itu terdapat sinergi
antar unit bisnis. Jia seorang manajer unit bisnis mengendalikan ketiga aktivitas tersebut, biasanya
tidak akan ada kesulitan dalam melaksanakan tanggung jawab laba dan mengukur kinerja. Pada
umumnya semakin terintegrasi suatu perusahaan maka akan semakin sulit melakukan tanggung
jawab pusat laba tunggal untuk ketiga aktivitas tersebut dalam lini produk yang ada.
2. Batasan dari manajmen korporat
Terdapat batasan-batasan yang timbul dari: pertimbangan-pertimbangan strategis, karena adanya
keseragaman dan dari nilai ekonomis sentralisasi.
Hampir semua perusahaan mempertahankan beberapa keputusan terutama keputusan financial,
pada tingkat korporat, setidaknya untuk aktivitas domestic. Akibatnya, salah satu batasan utama
atas unit bisnis berasal dari pengendalian korporat terhadap investasi baru. Unit bisnis yang ada
harus bersaing satu sama lain untuk mendapatkan bagian dari dana yang tersedia.
D. PUSAT LABA LAIN
Perusahaan multibisnis biasanya terbagi ke dalam unit-unit bisnis dimana setiap unit diperlakukan
sebagai unit penghasil laba yang independen. Tetapi sub unit yang ada dalam unit bisnis tersebut
dapat saja terorganisisr secara fungsional misal aktivitas operasi pemasaran, manufaktur, dan jasa
yang dijadikan sebagai pusat laba. Tidak ada prinsip-prinsip tertentu yang menyatakan bahwa unit
tertentu yang merupakan pusat laba sementara dan yang lainnya bukan.
1. Unit-unit fungsional.
Subunit yang ada dalam unit bisnis dapat saja terorganisasi secara fungsional. Terkadang lebih
mudah untuk membuat satu atau lebih unit fungsional, misalnya aktivitas operasi pemasaran,
manufaktur, dan jasa. Tidak ada prinsip-prinsip tertentu yang menyatakan bahwa jenis unit tertentu
yang merupakan pusat laba sementara yang lainnya bukan. Keputusan pihak manajemen untuk
pusat labanya haruslah berdasarkan besar pengaruhnya (bahkan jika bukan pengendalian total)
yang dilaksanakan oleh manajer unit terhadap aktivitas yang mempengaruhi laba bersih.

2. Pemasaran.
Pemasaran dapat dijadikan sebagai pusat laba dengan membebankan biaya dari produk yang
terjual. Harga transfer ini memberikan informasi yang relevan bagi manajer pemasaran dalam
membuat trade-off pendapatan/pengeluaran yang optimal, dan praktik standar untuk mengukur
manajer pusat laba berdasarkan probabilitasnya akan memberikan evaluasi terhadap trade-off yang
dibuat.

3. Manufaktur.
Aktivitas manufaktur biasanya merupakan pusat beban, di mana manajemen dinilai berdasarkan
kinerja versus biaya standar dan anggaran overhead. Tetapi, ukuran ini dapat menimbulkan
masalah karena ukuran tersebut tidak mengindikasikan sejauh mana kinerja manajemen atas
seluruh aspek pekerjaannya. Oleh karena itu, di mana kinerja proses manufaktur diukur terhadap
biaya standar, dianjurkan untuk membuat evaluasi yang terpisah atas aktivitas-aktivitas seperti
pengendalian mutu, penjadwalan produk, dan keputusan buat atau beli. Salah satu cara untuk
mengukur aktivitas organisasi manufaktur secara keseluruhan adalah dengan menjadikannya pusat
laba dan memberikan nilai berdasarkan untuk harga jual produk dikurangi dengan estimasi biaya
pemasaran.
4. Unit pendukung dan pelayanan.
Unit-unit pemeliharaan, teknologi informasi, transportasi, teknik, konsultan, layanan konsumen,
dan aktivitas pendukung sejenis dapat dioperasikan kantor pusat dan divisi pelayanan perusahaan,
atau dapat dipenuhi oleh unit bisnis itu sendiri. Unit bisnis tersebut membebankan biaya pelayanan
yang diberikan, dengan tujuan finansial untuk menghasilkan bisnis yang mencukupi sehingga
pendapatan setara dengan pengeluaran. Perusahaan yang melakukan pembebanan “berdasarkan
penggunaan” mungkin memperlakukan unit tersebut sebagai pusat laba.
5. Organisasi lainnya.
Suatu perusahaan dengan operasi cabang yang bertanggung jawab atas pemasaran produk
perusahaan di wilayah geografis tertentu sering kali menjadi pusat laba secara alamiah. Meskipun
para manajer cabang tidak memiliki tanggung jawab manufaktur atau pembelian, profitabilitasnya
kadang kala merupakan satu ukuran unit kinerja yang paling baik. Lebih lanjut lagi, pengukuran
laba merupakan satu alat motivasi yang sempurna.

E. CONTOH KASUS
KASUS 1 AMAX Automobiles

Bagaimana sebaiknya AMAX diorganisasikan dan dikendalikan ?

Jawab:

1. Dengan adanya suatu divisionalisasi, yang merupakan proses pemberian wewenang dalam
bidang produksi dan pemasaran produk tertentu kepada suatu pusat pertanggungjawaban
atau proses pembentukan pusat-pusat laba atau melimpahkan kewenangan yang lebih luas
kepada manajer-manajer yang beroperasi, yaitu memiliki kendali atas pengembangan
produk, proses produksi, dan pemasaran.
2. Berfokus pada pusat laba (profit center) yang memberikan informasi siap pakai bagi
manajemen atas (top management) mengenai profitabilitas.
3. Berfokus pada margin laba yang memacu para manajer untuk memperkenalkan produk-
produk baru.
4. Berfokus pada bottom line (laba/rugi akhir) yang memacu para manajer untuk
menghasilkan keuntungan yang maksimum dari produk yang sekarang.
 5. Mengukur kinerja proses manufaktur seperti pengendalian kualitas, penjadwalan produk,
dan keputusan membuat atau membeli.
6. Mengukur profitabilitas dengan cara mengukur kinerja manajemen yang digunakan untuk
perencanaan, koordinasi, dan mengontrol kegiatan sehari-hari dari pusat laba dan sebagai
alat untuk memberikan motivasi yang tepat bagi manajer.

Ketika kinerja finansial suatu pusat tanggung jawab diukur dalam ruang lingkup laba . kemudian
fungsi – fungsi produksi dan pemasaran dapat dijadikan sebagai pusat laba. Lalu setelah itu
fokuskan pada pengelolaan unit unit bisnis sebagai pusat laba. maka pusat ini disebut sebagai pusat
laba. Hampir semua unit bisnis diciptakan sebagai pusat laba karena manajer yang bertanggung
jawab atas unit terseut memiliki kendali atas pengembangan produk. Pendekatan pusat laba juga
membantu untuk mengukur profitabilitas lini-lini perusahaan dengan lebih akurat dan juga dapat
mengidentifikasi dan mengeliminasi beberapa lini perusahaan nirlabanya. Menjadikan unit
organisasi sebagai pusat laba juga dapat menberikan manfaat-manfaat yg menguntungkan.
Sangatlah berguna untuk memikirkan pengelolaan suatu pusat laba dalam hal pengendalian atas
tiga jenis keputusan: keputusan produk, keputusan pemasaran, keputusan perolehan .

Jika seorang manajer lini bisnis mengendalikan ketiga aktivitas tersebut biasanya tidak akan ada
kesulitan dalam melaksanakan tanggung jawab laba dan mengukur kinerja. sourcing dan
pemasaran untuk lini produk tunggal di pecah ke dalam dua unit bisnis atau lebih sehingga
memisahkan kontribusi tiap tiap unit bisnis demi kesuksesan lini produk secara keseluruhan. . Pada
umumnya semakin besar tingkat integrasi dalam suatu perusahaan maka semakin sulit
melaksanakan tanggung jawab pusat laba tunggal untuk ketiga aktivitas tersebut dalam lini produk
yang ada. yaitu akan lebih sulit jika keputusan produksi.

KASUS 2 Indus corporation

Untuk setiap kasus, bagaimana organisasi dan pengendalian dalam Indus ?

Jawab:
Kasus A : Menurut pendapat kami, organisasi harus meningkatkan kinerja karyawan dengan cara
memotivasi karyawannya supaya menghasilkan produk yang berkualitas sesuai yang dinginkan
konsumen, sehingga dapat mengurangi tingkat pengerjaan ulang barang-barang yang cacat.
Organisasi dapat meningkatkan inovasi karyawan untuk menumbuhkan sinergi produksi di seluruh
lini produk yang ada dan menerapkan sistem manajemen yang lintas batas bukan yang berbasis
fungsional, agar sinergi produksi dapat terjalin dengan baik.

Kasus B : Menurut pendapat kami, organisasi harus meningkatkan kinerja karyawan dengan cara
memotivasi karyawannya supaya menghasilkan produk yang berkualitas sesuai yang dinginkan
konsumen, sehingga dapat mengurangi tingkat pengerjaan ulang barang-barang yang cacat. Dalam
kasus ini, ada sinergi produksi yang cukup besar di seluruh lini produk yang ada.

Kasus C : Menurut pendapat kami. organisasi harus meningkatkan kinerja karyawan dengan cara
memotivasi karyawannya. sehingga karyawan dapat mempertahankan dan meningkatkan lagi
inovasi mereka

Kasus D : Menurut pendapat kami. ada sinergi produksi yang cukup besar di seluruh lini produk
yang ada. Ini berarti bahwa informasi yang berubah dalam organisasi baik. organisasi harus
menekan biaya produknya untuk mengurangi harga produk. Dalam hal ini. sehingga karyawan
dapat meningkatkan inovasi mereka . organisasi harus menekan biaya produknya sehingga
organisasi dapat menurunkan harga produk.

Sistem pengendalian manajemen dapat dibagi dalam 5 (lima) jenis:

1. Pengendalian pencegahan (preventive controls)

Pengendalian pencegahan dimaksudkan untuk mencegah terjadinya suatu kesalahan. Pengendalian

ini dirancang untuk mencegah hasil yang tidak diinginkan sebelum kejadian itu terjadi. Contoh
pengendalian pencegahan meliputi: kejujuran, personel yang kompeten, pemisahan fungsi, reviu
pengawas dan pengendalian ganda..

2. Pengendalian deteksi (detective controls)

Sesuai dengan namanya pengendalian deteksi dimaksudkan untuk mendeteksi suatu kesalahan
yang telah terjadi. Rekonsiliasi bank atas pencocokan saldo pada buku bank dengan saldo kas buku
organisasi merupakan kunci pengendalian deteksi atas saldo kas.

3. Pengendalian koreksi (corrective controls)

Pengendalian koreksi melakukan koreksi masalah-masalah yang teridentifikasi oleh pengendalian

deteksi. Tujuannya adalah agar supaya kesalahan yang telah terjadi tidak terulang kembali.
Apabila masalah atau kesalahan terdeteksi oleh auditor, maka wujud pengendalian koreksinya
adalah dalam bentuk pelaksanaan tindak lanjut dari rekomendasi auditor.

4. Pengendalian pengarahan (directive controls)

Pengendalian pengarahan adalah pengendalian yang dilakukan pada saat kegiatan sedang
berlangsung dengan tujuan agar kegiatan dilaksanakan sesuai dengan kebijakan atau ketentuan
yang berlaku. Contoh atas pengendalian ini adalah kegiatan supervisi yang dilakukan langsung
oleh atasan kepada bawahan atau pengawasan oleh mandor terhadap aktivitas pekerja.

Dalam Indus Corporation, sistem pengendalian manajemen yang digunakan adalah pengendalian
deteksi dan pengendalian koreksi. Pengendalian deteksi dimaksudkan untuk mendeteksi suatu
kesalahan yang telah terjadi, yaitu mendeteksi sebab-sebab konsumen lebih sensitif terhadap
kinerja dan tehadap harga dan juga mendeteksi adanya sinergi produksi di antara lini-lini produk
yang ada. Pengendalian koreksi melakukan koreksi masalah-masalah yang teridentifikasi oleh
pengendalian deteksi. Dan tujuannya adalah agar supaya kesalahan yang telah terjadi tidak
terulang kembali.

KASUS 3 Abrams company

1. evaluasi setiap perkembangan yg dikemukakan manajemen puncak. jika perlu, buatlah

rekomendasi yg tepat atas kondisi yg digambarkan dlm kasus ini.
Berikut ini beberapa pertimbangan yang dikemukakan manajemenpuncak, beserta
rekomendasinya !

jawab

• Perselisihan mengenai harga transfer dari suku cadang yang dijualoleh divisi produk kepada
divisi pemasaran AM. Hal ini dapat menyebabkan pusat pertanggungjawaban laba menjadi lemah.
Seharusnya perselisihan ini dipecahkan dengan melibatkan divisi produk dan divisi AM. Akan
tetapi, wakil presiden keuangan yang diminta untuk menengahi perselisihan tersebut.

Rekomendasi solusi :

pertama, membentuk unsur divisionalisasi (penggabungan divisi produksi dengan pemasaran)

yang disebut pusat laba dalam perusahaan ini. supaya, terjadi singkronisasi agar dapan mencapai
tujuan perusahaan. Kedua, dengan menghitung Harga transfer dapat ditetapkan pada biaya variabel
(jika ada kelebihan kapasitas) dan biaya penuh. Selain itu ditambah dengan profit yang diinginkan.
Untuk harga transfer cost-based , harga transfer dihitung dari biaya standar ditambah profit yang
diinginkan. selain itu, penjualan internal dari divisi produk ke divisi AM yang sebelumnya belum
pernah ada penjualan kepada OEM sehingga tidak ada standar harga atas produk tersebut,
penentuan harga bisa menggunakan basis harga produk serupa yang ada di pasaran. Harga
kompetitif yang diterapkan ketika menentukan harga untuk OEM bisa juga dipertimbangkan untuk
penentuan harga kepada divisi AM. Tentunya divisi produk tidak harus mengejar untuk
mendapatkan keuntungan yang sebesar-besarnya dari penjualan kepada divisi AM. Satu hal yang
harus diyakini bersama oleh semua divisi adalah kepentingan memperoleh laba harus dilihat dari
sisi sebuah perusahaan sebagai satu kesatuan.

• Divisi produk seringkali cenderung memberlakukan divisi pemasaranAM sebagai konsumen yg

tidak bebas. Hal ini, terlihat bahwa pabrik tersebut sering kali lebih memilih untuk memenuhi
permintaan konsumen OEM karena konsumen OEM akan memindahkan bisnisnya ke tempat lain,
sementara divisi AM tidak dapat membeli dari tempat lain.

Hal ini terjadi karena pengaturan unit bisnis sebagai profit center dimana otoritas pembuatan
keputusan bergeser dari manajemen atas ke level lebih rendah sehingga divisi produk dapat tidak
menjual ke divisi AM. Divisi-divisi dari Abrams kehilangan kesamaan tujuan yaitu tujuan
perusahaan secara keseluruhan. Divisi produk bisa saja mengoptimalkan profit divisinya dengan
mengorbankan profit perusahaan secara keseluruhan. Selain itu, program kompensasi perusahaan
juga tidak mendorong terjadinya penjualan internal. Manajer pabrik hanya diberi bonus atas
penjualan di luar perusahaan dan tidak ada bonus dan penalti atas kekurangan untuk penjualan
internal. Hal ini menyebabkan kecenderungan divisi produk mendahului OEM daripada divisi AM.

Rekomendasi solusi :

Untuk menemukan kebijakan penjualan yang baik ialah dengan caramelakukan analisis
profitabilitas. Berikut ini contoh analisisnya :

o Penjualan dalam suatu divisi (transmisi divisi)

Sales $124.000 ; Net profit $11200 ; Net Profit margin 9,03%

o Penjualan kepada divisi pemasaran AM

Sales $180000 ; Cost $100000 ; Net profit margin nya jauh lebihbesar daripada transaksi transmisi

Dari data diatas, dapat kita lihat bahwa net profit margin dan ROI daridivisi pemasaran AM jauh
lebih tinggi daripada net profit margin danROI yang berasan dari transmisi, oleh karena itu kita
dapatmenyimpulkan bahwa penjualan kepada divisi pemasaran AM jauhlebih menguntungkan
daripada penjualan kepada pihak lainnya.

selain itu,

Ø Perlunya perubahan rencana kompensasi yang sudah ada dimana manajer pabrik juga
mendapatkan bonus atas penjualan internal sehingga mendorong manajer untuk menjual ke divisi
AM.

Ø Perlunya adanya perjanjian atau penetapan penjualan internal yang dianggarkan oleh divisi dan
manajemen atas. Kekurangan atau keengganan divisi produk menjual ke divisi AM dapat diberikan
penalti. Hal ini disebabkan pihak manajemen atas yang tidak mau divisi AM membeli dari luar
karena akan merusak citra perusahaan.
• Divisi pemasaran AM dan ketiga divisi produk menyimpan persediaan yg berlebihan
sepanjang tahun. Hal ini terjadi dikarenakan kekuatiran oleh wakil presiden perencanaan volume
produksi rendah karena pegawai yang liburan natal.

Selain itu, penilaian kinerja yang hanya menggunakan ROI sebagai ukuran juga tidak tepat.
Apalagi investasi atau aset hanya diukur pada saat awal tahun sehingga kelebihan persediaan
sepanjang tahun tidak dipermasalahkan atau diperhatikan oleh manajer pabrik karena di akhir
tahun, persediaan barang juga akan berkurang karena adalah kebijakan liburan Natal.

Rekomendasi kami,

Jika manajemen tetap menggunakan investasi di awal tahun maka untuk mengatasi kelebihan
persediaan dapat dilakukan dengan menambah ukuran evaluasi kinerja, atau perusahaan bisa
menerapkan konsep just in time, baik untuk tujuan pemenuhan logistik kepada OEM maupun
kepada divisi AM. Hal ini untuk mengurangi persediaan barang jadi yang menganggur dan
besarnya biaya penyimpanan

2. apa hasil evaluasi anda secara keseluruhan mengenai sistem pengendalian yang dimiliki oleh
abrams ?gambarkan kekuatan dan kelemahan yg anda temukan tetapi tidak termasuk dlm jwbn
pertanyaan sbelumnya. jika ada, perubahan apakah yg akan anda rekomendasikan kpd manajemen
puncak ?

Jawab:

Sistem pengendalian abrams company memerlukan revisi atau perubahan untuk menuju kearah
yang lebih baik agar tujuan secara keseluruhan perusahaan dapat tercapai.

Adapun kelemahan dan kekuatan sistem pengendalian abrams company yaitu :

Kelemahan :

o Pengoorganisasian unit bisnis sebagai profit center dilakukan secara desentralisasi

sehingga mudah menyebabkan terjadinya perselisihan serta persaingan tidak sehat.

o Strategi pemasaran dalam hal profit center tidak sinkron. Hal ini dikarenakan tidak adanya
divisionalisasi ( penggabungan antara divisi produk dengan divisi AM )
Rekomendasi :

Manajemen atas perusahaan Abrams perlu membatasi hal-hal yang memerlukan pertimbangan
strategis, keseragaman (misalnya metode akuntansi) dan sebagainya. Setiap divisi memiliki cara
atau strategi masing-masing yang berisi kegiatan produksi dan pemasaran yang
diperbolehkan dan tidak boleh merebut bisnis unit bisnis lainnya. Manajemen tingkat atas harus
terlibat dalam menjaga kesamaan tujuan dan keutuhan organisasi.

2. Kelebihan :

o Divisi produksi berkerja sama dengan para ahli dari pihak OEM untuk mengembangkan suku
cadang baru yang inovatif dan efektif dalam hal biaya untuk memenuhi kebutuhan dan melayani
konsumen.

o Kemampuan untuk merangsang suku cadang yang inovatif untuk memenuhi kualitas kinerja
dan spesifikasi berat.

o Adanya rencana kompensasi berdasarkan laba perlembar saham. Karyawan akan termotivasi
untuk meningkatkan kinerja perusahaan untuk meningkatkan laba per lembar saham yang juga
akan meningkatkan insentif atau bonus. Jadi terwujudnya kesamaan tujuan (goal congruence).

o Divisi-divisi Abrams memiliki produk berupa suku cadang yang berbeda-beda dan departemen
penjualan masing-masing. Rendahnya interaksi antara divisi mempermudahkan pembebanan
tanggungjawab dan pengukuran kinerja kecuali divisi AM.

Untuk mendapatkan hasil yang maksimal dari penerapan rencana alternatif solusi, perlu jg
mempertimbangkan beberapa hal sebagai berikut:

1. Untuk mendapatkan harga kompetitif yang tepat pada penjualan internal dari divisi produk
ke divisi AM, perlu menyiapkan informasi database harga produk pesaing untuk produk-produk
serupa. Hal ini untuk menjamin ketika divisi AM harus menjual produk ke pedagang besar/grosir
mendapatkan harga yang tepat dan kompetitif pula untuk bisa bersaing di pasaran.
2. Penambahan sub divisi di masing-masing divisi produk untuk melayani divisi AM sekilas
akan menambah beban operasi pada masing-masing divisi produk tersebut. Kebimbangan terhadap
alternatif solusi ini akan hilang jika diketahui dengan penerapan solusi ini dan dengan usaha
pemasaran yang dilakukan oleh divisi AM untuk memperoleh pangsa pasar yang lebih besar,
pencapaian produksi masing-masing divisi produk menjadi meningkat.

Alternatif kedua yaitu dengan membangun kerjasama dengan perusahaan lain dimungkinkan demi
ekspansi yang harus dilakukan oleh divisi AM. Potensi pangsa pasar serta kemampuan distribusi
dan pergudangan divisi AM harus dimanfaatkan untuk tujuan akhir mendapatkan laba yang
sebesar-besarnya bagi perusahaan.

1. Tanggungjawab pengelolaan persediaan barang jadi sehingga tidak ada kesan “kurang saat
dibutuhkan” dan “berlebih saat tidak digunakan” harus menjadi fokus sampai ke jajaran
manajemen puncak. Dalam hal ini peran dari seorang wakil presiden bidang perencanaan untuk
secara maksimal meyakinkan setiap divisi produk untuk menerapkan konsep just in time.

2. Beberapa hal yang secara umum tetap harus menjadi perhatian perusahaan:

1. Merancang suku cadang yang inovatif dan handal secara berkelanjutan untuk memenuhi
kebutuhan konsumen.

2. Ketersediaan produk harus diperhatikan.

3. Pengendalian biaya penting untuk menjaga pasar yang kompetitif.

4. Kerja sama yang lebih efektif.

5. Komunikasi yang lebih efektif untuk menyelesaikan perselisihan.

6. Pengkajian yang lebih mendalam dalam menyelesaikan perselisihan dalam perusahaan.

7. Mengerjakan produksi suku cadang yang dibutuhkan konsumen.

KASUS 4 Birch Paper Company

1. Tawaran manakah yang harus diterima oleh Divisi Northen yang paling memenuhi
kepentingan Birch Paper Company?

Jawab:

Untuk menentukan pemasok dari luar perusahaan tentunya pihak manajemen divisi Nortern harus
menimbang dengan seksama pilihan atau kebijaan yang diambilnya, dan analisis yang bisa diambil
oleh manajemen yaitu:

1. Bila divisi Northern mengambil dari divisi Thompson maka harga transfer antar divisi
Thompson ke divisi Northern dapat memberikan dampak berupa meningkatnya profitabilitas dari
divisi Thompson. Selain itu divisi Southern juga akan memndapatkan keuntungan karena divisi
Thompson mengambil bahan baku produksinya dari divisi Southern.

2. Bila divisi Northern membeli dari West paper Company, maka transaksi ini akan
meningkatkan profitabilitas dari divisi Northern karena akan mendapatkan penawaran harga yang
paling murah.

3. Bila divisi Northern mengambil atau membeli dari Eire papers,Ltd, maka akan menurunkan
profitabilitas divisi karena harga yang ditawarkan lebih mahal dari West paper Company. Namun
dari transaksi ini perusahaan secara keseluruhan akan mendapatkan keuntungan karena dari
transaksi ini akan memberikan pekerjaan kepada divisi Thompson dan Southern.

Jika ambil Thompson : Thompson division mendapatkan profit yang dapat mem”balik modal”kan
opportunity cost development yang telah dilakukannya (masalah biaya sudah dibayarkan oleh
Northern). Jika Thompson mendapat profit, otomatis karena Southern division juga berkontribusi
dalam pembuatan produk, Southern division juga mendapat bagian dari profityang diterima
Thompson.

Jika ambil West Paper : Northern Division mendapatkan suplai yang paling murah sehingga dapat
meningkatkan profitabilitas divisi tersebut.

Dari tiga analisis diatas tentunya pihak manajemen divisi Northern harus memilih opsi mana yang
dapat meningkatkan profitabilitas divisi northern dan perusahaan secara bersamaan. Bila dilihat
dari untung-rugi secara lebih luas atau melihat dari kepentingan perusahaan secara keseluruhan
maka pilihan keputusan nomor tiga merupakan keputusan yang paling rasional untuk
dilaksanakan. Ketika kerjasama dengan Eire papers,Ltd dapat terlaksana, perusahaan akan
menikmati keuntungan karena dari kerjasama ini divisi Thompson dan Southern akan
mendapatkan pekerjaan, selain itu divisi Northern tetap bisa menikmati kenaikan profitabilitas
karena harga yang diberikan Eire papers,Ltd cukup kompetitif. Walaupun pekerjaan yang diterima
oleh divisi Thompson dan Southern kurang memadai karena tidak bisa menutup biaya produksi,
namun kerjasama dengan Eire papers,Ltd paling tidak dapat mengurangi risiko kerugian yang akan
dialami oleh Birch Paper Company bila divisi Northern menyepakati harga transfer dengan divisi
Thompson atau West paper Company.

2. Apakah Kenton harus menerima tawaran ini? Mengapa ya dan mengapa tidak?

Jawab :

Mr Kenton seharusnya tidak menerima tawaran dari West Paper karena tidak dalam kepentingan
terbaik perusahaan, tetapi pada saat yang sama dengan kebijakan transfer yang ada, itu benar-benar
terserah dia apa yang ada di kepentingan terbaik divisinya . Saya percaya ia harus menerima
tawaran dari Thompson karena tidak hanya akan menghasilkan biaya terendah, tetapi juga akan
mendorong membeli dari dalam perusahaan.

3. Haruskah wakil presiden Birch Paper Company melakukan suatu tindakan?

Jawab :

Wakil presiden Birch harus mengambil tindakan, tetapi tidak hanya melawan divisi ini. Saya pikir
dia perlu untuk mengambil tindakan dalam rangka untuk memperbaiki masalah keseluruhan yang
terkait dengan kebijakan harga transfer. Jika manajemen puncak diperlukan dapat memesan
penerimaan tawaran lain. setiap divisi idealnya harus mengestimasikan harga normal pasar di luar
dengan penyesuaian untuk biaya yang tidak terjadi di dalam perusahaan. Bahkan ketika keputusan
perolehan sumberdaya mengalami hambatan, harga pasar merupakan harga transfer yang paling
baik. Mungkin ada beberapa contoh sistem harga transfer yang benar-benar memuaskan dalam
suatu organisasi yang rumit. Sama seperti pada banyak pilihan rancangan pengendalian
manajemen, sangatlah penting untuk mengambil tindakan-tindakan yang terbaik dari antara yang
kurang sempurna. Yang paling penting di sini adalah kesadaran akan kekurangan-kekurangan dan
kepastian bahwa prosedur administratif yang ada digunakan untuk menghasilkan keputusan yang
tepat.

4. Dalam kontroversi yang telah dijelaskan sebelumnya, bagaimana system harga transfer
dapat menjadi disfungsional? Apakah permasalahan tersebut membutuhkan adanya perubahan
dalam kebijakan penentuan harga transfer perusahaan secara keseluruhan? Jika ya,
perubahan spesifikapakah yang Anda sarankan?

Jawab :

Sistem harga transfer disfungsional karena terlalu banyak berfokus pada sektor-sektor individu
membuat keuntungan dan laba atas investasi. Hal ini harus berfokus pada keberhasilan dan
keuntungan untuk perusahaan secara keseluruhan tidak hanya keuntungan individu.

Ya, permasalahan tersebut membutuhkan adanya perubahan dalam kebijakan penentuan harga
transfer perusahaan secara keseluruhan. Perubahan spesifik yang saya sarankan adalah setiap divisi
idealnya harus mengestimasikan harga normal pasar di luar dengan penyesuaian untuk biaya yang
tidak terjadi di dalam perusahaan. Bahkan ketika keputusan perolehan sumberdaya mengalami
hambatan, harga pasar merupakan harga transfer yang paling baik. Mungkin ada beberapa contoh
sistem harga transfer yang benar-benar memuaskan dalam suatu organisasi yang rumit. Sama
seperti pada banyak pilihan rancangan pengendalian manajemen, sangatlah penting untuk
mengambil tindakan-tindakan yang terbaik dari antara yang kurang sempurna. Yang paling
penting di sini adalah kesadaran akan kekurangan-kekurangan dan kepastian bahwa prosedur
administratif yang ada digunakan untuk menghasilkan keputusan yang tepat.