CASO DE ESTUDIO: TRANSFORMACIÓN DE UNA CULTURA CORPORATIVA PARA LOGRAR METAS

ESTRATEGICAS: LA ORGANIZACIÓN DE EXCEL PARA EL EMPOWERMENT DEL EMPLEADO.

Excel Industries Inc., es un proveedor de artículos con ventas anuales por un valor de US $600
millones, produce y suministra artículos para la industria del transporte terrestre. Excel Industries
abastece a una amplia base de clientes fabricantes de quipos originales (OEM-Original Equipment
Manufacturers) para automóviles, tales como fabricantes de vehículos pesados, vehículos para
transito masivo y vehículos recreativos. La empresa es proveedor líder de sistemas de ventanas y
puertas para los OEM automotores, Excel tiene aproximadamente cuatro (4.000) empleados y opera
diez (10) instalaciones de manufactura. El 21 % de la fuerza de trabajo de la fábrica de Excel está
sindicalizada.

En este caso se aborda el tema de constituir una base buena y solida para la casa del gemba (Lugar
de Trabajo donde se agrega valor, por lo general el área de producción). El caso nos muestra como
Excel hizo frente a la tarea de cambiar la Cultura Corporativa al definir los roles de los Gerentes
frente a los empleados, suministrando entrenamiento en empowerment a los empleados y
construyendo infraestructuras para llevar a cabo dichas tareas.

El cambio de la cultura corporativa generaría las siguientes metas propuestas, que mejorarían la
competitividad de Excel Industries:

1. Incremento de la productividad.

2. Reducción del trabajo en proceso (WIN: Work In Process).

3. Reducción del tiempo del ciclo y

4. Una reducción en el espacio de trabajo operativo.

AFRONTAR EL DESAFIO KAIZEN.

Inicialmente, Excel Industries se embarcó en el proceso Kaizen (Herramienta administrativa basada

en la necesidad de cambio y en la mejora continua de procesos) y en Marzo de 1992 con la asesoría
y acompañamiento del Instituto Kaizen de América. La motivación para implementar el Kaizen fue
sincera. Sin un proceso disciplinado para lograr el mejoramiento continuo, la capacidad de Excel
para seguir siendo una entidad progresista e independiente estaría en riesgo. El incremento de la
competencia global para satisfacer la demanda del cliente en cuanto un mejoramiento continuo en
QCD [Quality, Cost and Delivery], calidad, costo y entrega exigía una respuesta

Para abordar las necesidades del cliente, Excel formó un Comité Directivo Corporativo en 1993. Este
era un comité inter funcional, entre los miembros que asistían estaban el Presidente de la empresa,
tres Vicepresidentes de SBU (Unidades Estratégicas de Negocio), el Vicepresidente de Recursos
Humanos, tres Gerentes Generales de Operaciones, el Director de Operaciones de Manufacturas, el
Director de Compras Corporativas y el Vicepresidente de Gerencia de Valor (1).

Después de un año de Kaizen, el comité observo resultados impresionantes en sus quince (15)
talleres gemba. Entre los resultados incluían incrementos del 57% en productividad, una reducción
del 73%del trabajo en proceso, una reducción del 78% del tiempo del ciclo y una reducción del 44%
en el espacio de trabajo operativo. El comité Kaizen reconoció que los talleres gemba estaban
revelando el potencial humano de los empleados de Excel. Excel quería encontrar una forma
mediante la cual pudiera trasladarse a la vida diaria de la empresa el potencial y entusiasmo que
generaba la participación en un equipo gemba durante un taller. El desafío era cómo
institucionalizar la cultura del taller gemba. El comité también quería asegurarse de que Excel
pudiera sostener el proceso Kaizen en el largo plazo. Para asegurarse de que esto se convirtiera en
realidad, el comité planeaba utilizar recursos de consultoría en Kaizen, corporativos y externos, en
forma progresiva, como guía para el proceso.

Siguiendo el proceso Planear-Hacer-Verificar- Actuar (PDCA), Excel se propuso fijar como punto de
referencia las empresas que tenían experiencia en el proceso Kaizen, con el fin de obtener
información sobre si estas empresas captaban el potencial y el entusiasmo iniciados por los talleres
gemba y, de ser así, como lo hacían? (Véase figura C). El estudio de los puntos de referencia
(benchmark) reveló dos factores que eran claves en el sostenimiento del Kaizen:

1) El fuerte respaldo de la Gerencia para redefinir responsabilidades

2) El Empowerment de los empleados.

Los gerentes de empresas cuyos esfuerzos kaizen tuvieron éxito descubrieron que era necesario
cambiar sus culturas corporativas de dirección vertical, de arriba abajo, por una cultura de apoyo.

El nuevo desafío de Excel era definir los pasos o procesos que se necesitarían para ayudar a respaldar
un cambio en la cultura. El comité directivo de Kaizen asumió este desafío redefiniendo los roles y
las responsabilidades corporativas. Véase la Figura D
Figura D: Cambiar los roles y las responsabilidades culturales y corporativas

El siguiente paso en el cambio de cultura corporativa consistía en redefinir roles y responsabilidades.

El proceso de apoyo requeriría un entrenamiento y una educación extensivos para ayudar a los
gerentes y a otros empleados a comprender mejor sus roles y responsabilidades redefinidos. La alta
gerencia necesitaba saber por qué era necesario el cambio y asumir el liderazgo de ese cambio. La
gerencia media necesitaba definir qué debía cambiarse y apoyar el cambio en la cultura. Los
empleados necesitaban definir cómo debería implementarse y aceptar la responsabilidad de su
implementación.

ENTRENAMIENTO EN EMPOWERMENT PARA LOS EMPLEADOS.

Excel Industries Inc. reunió un grupo consagrado de profesionales del Instituto Kaizen de América y
Trinity Performance Systems, y a un equipo de empleados de Excel pertenecientes a diversas áreas,
con el fin de integrar el equipo de Empowertment de Excel 2000. La empresa conformo un equipo
interfuncional de Empowertment con profesionales de todas las áreas, incluida la Administración,
Ingeniería, Manufactura, Calidad y Recursos Humanos. Se invito a participar a dos individuos de cada
una de las nueve plantas de Excel. A los miembros del equipo del comité directivo en Kaizen de
Excel, se les otorgó Empowerment (2) para establecer un objetivo de capacitación, elaborar un
presupuesto para capacitación en empowerment para los próximos cinco años, diseñar un plan de
capacitación y servir como junta asesora para la elaboración del formato y la presentación de los
materiales. El equipo de Empowerment se reunió mensualmente durante diez meses y cada reunión
duraba de cinco a seis horas.

Excel sabía que sus clientes habían disminuido su base de proveedores y que seguirían
disminuyéndola en los años siguientes. Los clientes que hoy tenían 1.500 proveedores tendrían
únicamente 700 en el año 2000. Todos los proveedores utilizan herramientas tales como control
estadístico de los procesos (SPC). Algunos utilizan la ingeniería de valor y el Kaizen, pero pocos
utilizan el empowerment. Excel tiene la intención de ser un proveedor líder en el futuro y cree que
el empowerment le permitirá realizar esta visión y lograr una ventaja competitiva.

La comprensión y definición del empowerment del empleado varía entre las organizaciones. En
Excel, el empowerment del empleado significa que cada persona tiene la autoridad y
responsabilidad para mejorar su propio trabajo, siempre y cuando forme parte del equipo, cuente
con los datos apropiados y siga un proceso estandarizado de mejoramiento. El empowerment del
empleado no es sinónimo de gerencia participativa, toma compartida de decisiones, delegación o
“algo así”. En la figura E se ilustran los componentes del Empowerment en Excel.

Figura E: Los componentes del Empowerment. La E representa a los empleados que trabajan en
equipo utilizando datos para establecer prioridades dirigir mejoramientos durante todo el proceso
Kaizen

La misión del equipo de empowerment de Excel 2000 es dotar a Excel Industries Inc., de un sistema
educacional que les proporcione a todos los equipos el conocimiento, las habilidades y el
comportamiento para aceptar voluntaria y positivamente la paternidad del mejoramiento continuo
de sus procesos estandarizados. El equipo de Excel 2000 desarrollo los siguientes módulos de
capacitación para el logro de esta tarea:

A. Inicio del equipo ( equipo, staff y grupos de apoyos)

1. Definir empowerment.

2. Definir trabajo del equipo.

3. Hablar con datos.

B. Patrocinador (staff)

1. Definir las metas del equipo.

2. Determinar y apropiar los recursos.

3. Comprometerse a respaldar el equipo

C. Estandarizar el trabajo del equipo: Estandarizar –Hacer-Verificar-Actuar (SDCA)

1. Estandarizar procesos de trabajo

2. Diagramar el proceso

3. Desarrollar el equipo.
D. Mejorar los procesos de trabajo: Planear-Hacer-Verificar-Actuar(PDCA)

1. Definir el valor agregado

2. Definir despilfarro (muda)

3. Realizar la “caminata del muda”

4. Introducir herramientas para la recolección de datos

5. Identificar el mejoramiento de procesos hablando con base en los datos

Además, existen nueve (9) módulos diseñados para entrenar al Supervisor/Entrenador para manejar
el proceso, formar personas y equipos e integrar sistemas.

Toda esta capacitación promueve dentro de Excel Industries un cambio hacia una cultura de
mejoramiento que van en aumento. La empresa lograra su cambio cultural estableciendo equipos
con empowerment para estandarizar, mejorar, solucionar problemas y de ser innovadores en su
trabajo, de manera que los resultados se ajusten mejor a los requerimientos del cliente. Los
procesos SCDA y PDCA desarrollan estos equipos tanto en forma natural como en forma
interfuncional. Excel cuenta con un equipo gerencial totalmente comprometido y que presta apoyo,
y el respaldo y el compromiso son activos, no pasivos. Los equipos de empowerment tienen un
patrocinador de equipo. El patrocinador del primero de estos equipos que hubo en la empresa, el
Equipo de Empowerment de Excel 2000, es el Gerente General de Planta.

Los equipos subsiguientes serán patrocinados por miembros del staff gerencial de la planta. Los
patrocinadores fijan las metas del equipo; asignan recursos y se aseguran de que estos se distinguen
al respaldo del proceso; son consejeros de los entrenadores de equipos y de los futuros
patrocinadores; “prueban lo conversado”. En la figura F se ilustra el proceso de empowerment en
Excel.

Figura F: Proceso de empowerment en los empleados.

LA NECESIDAD DE CAPACITACION ADICIONAL

A medida que el equipo de Empowertment de Excel desarrollaba materiales de entrenamiento para

los equipos de trabajo con empowerment en la zona de producción, se hizo evidente la necesidad
de módulos adicionales de entrenamiento para apoyar la visión de cambio de la cultura corporativa.
Igualmente, el equipo descubrió que el entrenamiento de los empleados de la zona de producción,
de los supervisores de primera línea (entrenadores) y del personal del staff gerencial era solo la
primera fase del proceso. El equipo propuso un enfoque de tres (3) fases, que abarcaría a todos los
empleados en la organización de Excel. El equipo consideró que la capacitación adicional en las
funciones de apoyo, tanto en los sitios de manufactura como en la oficina central de la corporación,
contribuiría a centrar los esfuerzos de todos los empleados para apoyar a las células de trabajo con
empowerment en la zona de producción, y ayudaría a atender mejor las necesidades de los clientes
de Excel.

El paso siguiente del proceso de empowerment se referirá a la fase 2: Capacitación relacionada con
funciones de apoyo en la planta de manufactura. Esta capacitación se centrará en el entrenamiento
de estos grupos funcionales para apoyar el equipo de Empowertment. Se definirán claramente los
roles y las responsabilidades. El Equipo de Empowerment de Excel 2000 realizará un análisis de las
necesidades de los grupos de apoyo. Se definirán las brechas y se realizará la capacitación para dar
un mejor apoyo a los equipos con empowerment de la zona de producción y para centrarse en las
necesidades del cliente. Después de la fase 2, una tercera fase se referirá a la capacitación
relacionada con las funciones corporativas de apoyo. Esta capacitación se concentrará en el
entrenamiento de grupos técnicos y administrativos para respaldar a las plantas de manufactura
con empowerment.
ACCION Y RESPONSABILIDAD.

La Gerencia General de Excel ha definido claramente por qué es necesario un cambio cultural. La
competencia global está ejerciendo presión para mejoramientos continuos en calidad, costo y
entrega. Si no se satisfacen las necesidades del cliente se pone en riesgo la capacidad de Excel para
sobrevivir como entidad independiente.

La Gerencia Media ha expresado con claridad qué necesita cambiarse en la cultura corporativa.
mediante los esfuerzos del Equipo de Empowerment de Excel 2000, la gerencia media posee ahora
el conocimiento del proceso, las habilidades, las herramientas y el entrenamiento necesarios para
liberar el potencial humano de los empleados de Excel.

Los empleados de Excel han adquirido la capacidad para definir cómo implementar el cambio y
aceptar la responsabilidad de cambiar. Ahora los empleados tienen la autoridad y la responsabilidad
para mejorar su propio trabajo como parte de un equipo que trabaja con datos y que sigue un
proceso estandarizado.

La clave para el éxito futuro de Excel se relaciona directamente con la responsabilidad de la alta
gerencia, la gerencia media y todos los empleados. La responsabilidad de la alta gerencia se evaluará
por su capacidad para liderar y respaldar el proceso. La gerencia media se evaluará por su capacidad
para crear confianza mediante el entrenamiento y la enseñanza del proceso y mediante el
suministro de apoyo, y la responsabilidad de los empleados no gerenciales, operativos, se medirá
por el punto hasta el cual puedan ellos implementar el cambio y aceptar la responsabilidad.

Caso empresarial tomado de la primera edición del libro GEMBA KAIZEN. A Commonsense, Low Cost
Approach to Management. Del autor MAASAKI IMAZI. McGraw Hill.2002.