MANAJEMEN PEMASARAN GLOBAL

STRATEGI DAN ANALISIS PERSAINGAN

Disusun Oleh :

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN”
YOGYAKARTA
2019
 BAB I
PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Pemasaran dapat dikatakan merupakan proses penyusunan hubungan terpadu yang
memiliki tujuan memberikan informasi mengenai produk (barang dan jasa)
yang berkaitan dengan kepuasan atas kebutuhan dan keinginan manusia.
Pemasaran berawal dari sebagian atau keseluruhan kebutuhan manusia yang
kemudian berkembang menjadi keinginan manusia untuk mendapatkan nilai lebih.
Proses dalam pemenuhan kebutuhan dan keinginan manusia inilah yang menjadi
konsep pemasaran.
ACFTA adalah regionalisasi perdagangan bebas antara negara China dan
ASEAN. Latar belakang munculnya gagasan tersebut adalah menanggulangi
pergeseran keseimbangan kekuatan ekonomi yang mulai bergerak ke arah negara-
negara timur tengah saat ini. Sehingga perlu adanya usaha untuk membentuk suatu
integrasi perekonomian di negara ASEAN dan China. Kekhawatiran terbesar
pedagang di Indonesia adalah produk-produk luar negeri khususnya produk
China dapat membanjiri pasar Indonesia. Dalam jangka pendek, produk- produk luar
negeri ini kelihatannya menguntungkan bagi masyarakat Indonesia, mengingat
masyarakat mampu memiliki barang-barang dengan harga murah. Namun dalam
jangka panjang, produk-produk ini akan mengancam produksi dalam negeri.
Produsen tidak mampu mengimbangi harga yang ditawarkan oleh China sehingga
kemungkinan pelaku bisnis Indonesia akan beralih dengan menjual produk-produk
dari China.
B. Rumusan Masalah
1. Bagaimana Strategi dan analisis persaingan pemasaran global?
2. Bagaimana strategi kerjasama dan kemitraan strategi global ?
C. Tujuan Penulisan
1. untuk mengetahui strategi dan analisis persaingan.
2. untuk mengetahui strategi kerjasama dan kemitraan strategi global.
 BAB II
PEMBAHASAN
A. ANALISIS INDUSTRI: KEKUATAN YANG MEMENGARUHI PERSAINGAN
Salah satu cara yang bermanfaat untuk memahami pesaing adalah lewat analisis industri.
Definisi industri yang dipakai disini adalah suatu kelompok perusahaan pembuat pabrik
yang mirip satu dengan yang lain dan dapat saling dipertukarkan. Menurut Michael E.
Porter dari Harvard University, salah seorang pakar terkemuka dalam strategi persaingan,
terdapat lima kekuatan yang memmengaruhi persaingan dalam suatu industri: ancaman
dari pendatang baru, ancaman dari produk atau jasa pengganti, kekuatan tawar menawar
dari pemasok, kekuatan tawar-menawar dari pembeli, dan persaingan kompetitif di antara
anggota industri. Kita akan mendiskusikan masing-masing kekuatan ini satu per satu
1. Ancaman Pendatang Baru
Pendatang baru bagi suatu industri membawa kapaitas baru. Keinginan untuk
ikut menikmati pangsa pasar dan meraih posisi, serta amat sering pendekatan baru
untuk melayani kebutuhan pelanggan. Porter menjadikan delapan sumber utama
merupakan penghambat untuk masuk dalam insutri, atau ketidakhadirannya
menentukan sejauh mana ancaman dari pendatang baru dalam suatu industri.
Hambatan pertama, skala ekonomi, mengacu pada menururnnya biaya produk
per unit saat volume absolut dari produksi meningkat per periode. Walaupun konsep
skala ekonomi sering kali berkaitan dengan kegiatan manufaktur, keadaan ini juga
berlaku untuk penelitian dan pengembangan, andministrasi umum, pemassaran, dan
fungsi bisnis yang lain.
Diferensiasi produk, yanag merupakan hambatan besar kedua, adalah sejauh
mana suatu produk dianggap unik, dengan kata lain, apakah produk itu merupakan
suatu komodisi atau bukan. Tingkat tinggi diferensiasi produk dan loyalitas merek,
dapat merupakan hasil dari atribut fisik produk atau dari komunikasi pemasaran yang
efektif, “meikkan mistar” yang harus dilewati oleh calon pemain dalam industri.
Hambatan ketiga memasuki industri berkaitan dengan kebutuhan akan modal.
Modal diperlukan tidak hanya untuk fasilitas manufaktur, (modal tetap) tetapi juga
untuk membiayai litbang, periklanan, penjualan dan servis di lapangan, kredit kepada
pelanggan, dan sediaan (modal kerja).
Hambatan keempat untuk memasuki industri adalah biaya peralihan pada
pembeli untuk perubahan pemasok dan produk. Hal ini termasuk pelatihan ulang,
biaya peralatan pelengkap, biaya mengevaluasi sumber baru, dan sebagainya. Biaya
yang dirasakan oleh pelanggan untuk beralih ke produk pesaing yang baru mungkin
menghadirkan hambatan yang sulit diatasi sehingga mecegah pendatang baru dalam
indstri mencapai sukses.
Hambatan kelima untuk memasuki industri adalah akses pada saluran
distribusi. Kalau saluran distribusi sudah penuh, biaya untuk masuk mahal, atau tidak
tersedia, biaya untuk memasuki industri naik berlipat ganda, karea pendatang baru
harus menciptakan dan mendirikan saluran yang baru.
Kebijakan pemerintah sering kali menjadi penghambat yang besar. Dakam
berbagai kasus, pemerintah secara absolut akan menghambat masuknya pendatang
baru. Hal ini terjadi di sejumlah industri, terutama industri yang kategori pendapatan
 rendah, menengah kebawah, dan menengah atas, yang dirancang sebagai industri
nasional oleh pemerintah masing-masing.
Perusahaan yang sudah mantap juga menikmati keunggulan biaya yang tidak
tergantung pada skala ekonomi yang menjadi hambatan untuk memasuki industri.
Akses pada bahan baku, lokasi menguntungkan, dan subsidi pemerintah merupakan
beberapa contoh perwujudannya,
Akhirnya, reaksi pesaiang yang diharapkan dapat menjadi hambatan untuk
memasuki industri. Bila pendatang baru mengharapkan pesaing yang sudah ada
sekarang memberikan respons yang kuat terhadap pendatang yang masuk, harapan
mereka terhadap imbalan untuk mauk ke dalam industri pasti akan terpengaruh.
Keyakinan pesaing potensial bahwa memasuki suatu industri atau pasar pasti bukan
pengalaman yang menyenagkan mugkin menjadi rintangan yang kuat.
G.D. Searle menggunakan “ketrsudutan” “brinkmanshp”, terutama penurunan
harga, untuk merintangi pesaing memasuki pasar pemanis buatan rendah kalori ketika
hak paten Nutrasweet berakhir. Di akhir tahun 1989, Sustse T. Kuipers, seorang
manajer pemasaran di Holland Sweetener Company, mengeluh bahwa “ini adalah
pertempuran brutal dan semua oihak menderita kerugian. [Manajer Nutrasweet]
menyerang hanis-habisan bahkan seandainya mereka harus memberikan produk
secara gratis.” Sebenarnya, beberaapa produsen dari Eropa telah mengundurkaan diri
dari bisnis, membuktikan bahwa kebijakan “brinkmanship” Nutrasweet merupakan
reaksi kompetitif yang efektif untuk mengancam pendatang baru.
2. Ancaman Produk Pengganti
Kekuatan kedua yang mempengaruhi persaingan dalam suatu indusstri adalah
ancaman produk pengganti. Ketersediaan prosuk pengganti memberi batas pada harga
yang dapat ditemtukam oleh pemimpin paar dalam suatu industri; harga yang tinggi
dapat memicu pembeli beralih ke produk pengganti.
3. Kekuatan Tawar-Menawar Pemasok
Bila pemasok mempunyai daya tuas yang cukup banyak atas perusahaan industri,
mereka dapat menaikkan harga cukup signifikan untuk memengaruhi kemampuan
organisasi pelanggan untuk menghasilkan laba. Beberapa faktor mempengaruhi daya
tawar pemasok :
a. Pemasok akan mempunyai keuggulan bila mereka besar dan jumlahnya relatif
sedikit
b. Kalau produk atau jasa pemaok merupakan masukan penting bagi perusahaan
industri, atau terdiferensiasi, atau menanggung biaya pengalihan, pemasok akan
mempunyai daya tuas yang besar atas pembeli.
c. Pemasok akan menikmati kekuatan tawar-menawar bila bisnis mereka tidak
terancam oleh produk alternatif.
d. Pemauan dan kemampuan pemasok untuk dan mengmbangkan produk dan merek
merka sendiri bila mereka tidak mampu mendapatkan persyaratan yang
memuaskan dari pembeli industri yang mengaruhi kekuatan mereka.
4. Kekuatan Tawar-Menawar Pembeli
Tujuan akhir dari pelanggan industri adalah membayar harga serendah mungkin untuk
memperoleh prosuk atau jasa yang dipergunaka sebagai masukan. Biasanya minat
paling besar dari pembeli terpeuhi bila mereka dapat menurunkan kemampuan
 menhasilkan laba dalam industri pemasok. Kondisi-kondisi berikut adalah dimana
pembeli dapat mempunyai kelebihan atas pemaasok :
a. Membeli dalam jumlah besar sehingga perusahaan pemasok tergantung pada
bisnis pembeli agar dapat tetap bertahan hidup
b. Ketika produk pemasok dipandang sebagai komoditi, artinya, sebagai produk
standar atau tidak terdiferensi, pembeli menekan harga dalam tawar-menawar,
karena banyak pperusahaan dapat memenuhi kebutuhan ereka
c. Produk atau jasa industri pemasok mewakili bagian yang signifikan dari biaya
perusahaan pembeli
d. Kemauan dan kemampuan untuk melakukan integrasi ke hulu.
5. Rivalitas Antar Pesaing
Rivalitas antar perusahaan mengacu pada semua tindakan yang diambil oleh
perusahaan dalam industri untuk memperbaiki posisi mereka masing-masing dan
memperoleh keunggukan atas para pesaingnya. Sejaub pesaingan itu menurunkan
harga dan, oleh karena itu, menurunkan kemampuan mnghasilkan laba dan
menciptakan ketidakstabilan dalam industri, itu merupakan faktor negatif. Beberapa
faktor dapat menciptakan persaingan yang ketat :
a. Kalau suatu industri sudh memasuki fase dewasa, peusahaan akan memfokuskan
pada bagian pasar dan cara merebut bagian paar dengan mengorbankan
perusahaan lain
b. Industri dengan karakteristik biaya tetap yang tinggi selalu mendapat tekanan
untuk mempertahankan produksi pada kapasitas puncak untuk menutupi biaya
tetap.
c. Kurangnya doferensiasi atau tidak adanya biaya pengalihan, yang mendorong
pembeli untuk memperlakukan produk atau jasa sebagai komoditi dan mencari
harga paling baik.
d. Perusahaan dengan kepentingan strategik yang tinggi untuk meraih sukses dalam
suatu industri pada umumnya destabilisasi, karena mereka bersedia menerima laba
amat rendah yang tidkk masuk akal, untuk memantapkan diri, mempertahankan
posisi, atau memperluas.

B. PERSAINGAN GLOBAL DAN KEUNGGULAN KOMPETITIF NASIONAL

Konsekuensi yang tidak dapat dihindarkan dari perluasan kegiatan pemasaran
global adalah tumbuhnya persaingan global. Dalam semua industri, persaingan global
merupakan faktor kkritis yang memengaruhi sukses. Dalam beberapa indstri,
perusahaan global praktis menyisihkan semua perusahaan lain dari pasar mereka.
Sebuah contoh dari fenomena ini adalah industri deterjen dengan tiga buah
perusahaan – Colgate, Unilever, dan Procter & Gamble (P&G) – mendominasi pasar
deterjen dunia yang jumlahnya semakin besar, termasuk Amerika Latin dan Kawasan
Pasifik, karena banyak perusahaan dapat membuat deterjen bermutu tinggi, nama
merek yang kuat dan keahlian pemasaran menjadi sumber keunggulan persaingan
flobal yang melimpahi persaingan lokal dari satu pasar ke pasar yang lain.
Pengaruh dari persaingan global amat menguntungkan konsumen di seluruh
dunia. Ketika sebuah perusahaan di bagian dunia lain menaarkan produk yang lebih
baik dengan harga yang lebih rendah, perusahaan ini menhentikan hubungan dengan
pemasok lokal, kecuali pemasok doestik ini dapat menciptakan nilai yang baru dan
menemukan pelanggna baru, pekerjaan dan kehidupan karyawannya terncam. Efek
sosial dari peengaruh-pengaruh ini sering mendorong respons politik yang
mendestabilisasi lingungan bisnis.
Menurut Michael E. Porter, ada atau tidaknya atribut tertentu di setiap negara
memengaruhi perkembangan industri. Porter menjelaskan atribut-atribut ini- kondisi
faktor, kondisi permintaan, industri terkait dan industri pendukung, struktur dan
persaingan perusahaan – dalam bentuk belah ketupat negara (national diaamond).
Belah ketupat itu menggambarkan lingkunga di mana perusahaan-perusahaan
bersaing dalam industri global mereka.
1. Kondisi Faktor
a. Sumber Daya Manusia
Sumber daya manusia terdiri dari jumlah tenaga kerja yang tersedia,
keterampilan yang dimiliki oleh tenaga kerja, tingkat upah, dan moral kerja.
Negara yang memiliki banyak tenaga kerja dengan upah rendah jelas
mempunyai keunggulan dalam memproduksi produk yang memerlukan
keterampilan rendah, padat karya. Keunggulan ini dapat hilang jika upah naik
dan produksi pindah ke Negara lain.
b. Sumber Daya Fisik
Ketersediaan, mutu, jumlah, dan harga lahan, air, mineral, dan sumber
daya alam yang lain menentukan sumber daya fisik suatu Negara. Ukuran dan
lokasi suatu Negara juga termasuk dalam kategori ini, karena kedekatan
dengan pasar dan sumber pemasok, di samping biaya transportasi, merupaka
pertimbangan strategic.
c. Sumber Daya Pengetahuan
Adanya penduduk yang signifikan dengan pengetahuan, teknik, dan
pengetahuan yang berkaitan dengan pemasaran dalam suatu Negara berarti
Negara tersebut sudah memiliki sumber daya pengetahuan. Faktor-faktor ini
merupakan fungsi dari sejumlah fasilitas penelitian dan universitas milik
pemerintah maupun swasta, yang beroperasi di Negara tersebut. Faktor ini
penting untuk suksesnya produk dan jasa yang canggih serta melakukan bisnis
dalam pasar yang canggih .
d. Sumber Daya Modal
Ketersediaan, jumlah, biaya, dan tipe modal yang tersedia bagi
industry dalam suatu Negara berbeda dari Negara lain. Keunggulan bagi
industry dengan biaya modal yag rendah versus industry yang terletak di
Negara dengan biaya yang relative tinggi yaitu dapat mempertahankan biaya
harga yang rendah dan memaksa perusahaan yang membayar biaya tinggi
menerima tingkat pengembalian investasi yang rendah. Perusahaan global
yang menempatkan modal di tempatyang terbaik meningkat, daripada
beroperasi di Negara yang mana modal merupakan sesuatu yang langka dan
mahal.
e. Sumber Daya Infrastruktur
Sumber daya infrastruktur termasuk system perbankan Negara yang
bersangkutan, system perawatan kesehatan, system transportasi, system
komunikasi, dan letersediaan dan biaya untuk menggunakan berbagai system
tadi.
2. Faktor Dasar versus yang Sudah Maju
Faktor dapat diklasifikasikan menjadi faktor dasar seperti sumber daya
alam dan tenaga kerja, atau faktor yang sudah maju seperti pendidikan tinggi
personil perusahaan dan infrastruktur komunikasi data modern. Faktor dasar tidak
dapat ditujukan pada keunggulan kompetitif yang dapat bertahan selamanya,
sedangkah faktor yang sudah maju menjurus pada keunggulan kompetitif yang
dapat bertahan lama lebih langka dan membutuhkan investasi pendukung.
3. Faktor Generasi versus Spesialisasi
Faktor generasi merupakan preseden yang dibutuhkan bagi keunggulan
kompetitif namun keunggulan yang dapat bertahan lama membutuhkan faktor
pengembang yang terspesialisasi. Sebagai contoh, keunggulan kompetitif dari
industry robotic yang meluluskan siswa dengan caliber tertinggi di bandingkan
keahlian robotic.
4. Kondisi Permintaan
Tiga karakteristik dari permintaan di Negara sendiri yang penting bagi
keunggulan kompetitif :
a. Komposisi permintaan di Negara sendiri
Menentukan bagaimana perusahaan menerima, mengintepretasi, dan
memberi reaksi pada kebutuhan pembeli. Keunggulan bersaing dapat dicapai
apabila di Negara sendiri permintaan memberikan gambaran yang lebih baik.
Dasar dari keunggulan ini adalah kenyataan bahwa perusahaan lebih sensitive
dan lebih responsive pada permintaan di Negara sendiri dan bila permintaan
itu mencerminkan atau mengantisipasi permintaan dunia.
b. Ukuran dan pola pertumbuhan permintaan di Negara sendiri
Ini penting hanya bila komposisi permintaan di Negara sendiri canggih
dan mengantisipasi permintaan di luar negeri. Bila permintaan di Negara
sendiri secara akurat mencerminkan atau mengantisipasi permintaan dari luar
negeri dan bila perusahaan tidak merasa puas hanya melayani pasar dalam
negeri, adanya fasilitas dan program berskala besar akan merupakan
keunggulan dalam persaingan global.
c. Cara permintaan di Negara sendiri menarik produk dan jasa Negara itu ke
pasar luar negeri.
Isunya adalah apakah rakyat dan bisnis suatu Negara yang ke luar
negeri dan kemudian menimbulkan permintaan akan produk dan jasa di
Negara kedua itu. Isu yang berangkutan adalah etika suatu Negara datang ke
Negara lain akan menimbulkan permintaan akan produk dan jasa yang mereka
kenal ketika berada di luar negeri. Ini merupakan kondisi saling
mempengaruhi dari kondisi permintaan yang menghasilkan keunggulan
bersaing. Hal yang mempunyai kepentingan khusus adalah kondisi yang
mengarah pada insentif awal dan terus menerus untuk melakukan investasi dan
inovasi, serta persaingan kontinu dalam pasar yang semakin canggih.
5. Industri Terkait dan Pendukung
Kehadiran industry yang bersaing secara internasional dalam sautu Negara
dalam bidang yang bekaitan dengan atau langsung mendukung industry lain dapat
memberikan keunggulan bersaing pada industry tadi. Bukan input yang memberi
keuntungan tetapi kontak dan koordinasi dengan measok peluang untuk menyusun
 rangkaian nilai. Keuntungan serupa bertambah kalau di Negara tersebut terdapat
industry yang saling berkaitan dan bersaing secara internasional. Kesempatan
terbuka untuk koordinasi dan berbagi kegiatan rangkaian nilai.

6. Strategi, Struktur, dan Persaingan Perusahaan

Perbedaan dalam gaya kepemimpinan, keterampilan mengorganisasikan dan
perspektif strategis menciptakan keunggulan dan kerugian untuk perusahaan yang
bersaing di berbagai tipe industry, seperti juga perbedaan dalam intensitas
persaingan domestic.
Pengaruh paling kuat pada keunggulan bersaing berasal dari
persaingan domestic. Persaingan domestic membuat industry tetap dinamik dan
terus-menerus memberi tekanan pada perbaikan dan inovasi. Yang penting bukan
jumlah pesaing domestic, tetapi intensitas persaingan dan mutu dari pesaing yang
menyebabkan perbedaan.
7. Kekuatan Lain yang Berperan dalam Belah Ketupat
a. Kesempatan
Kesempatan memainkan peranan dalam membentuk lingkungan
bersaing. Hal ini karena kesempatan membuat terputusnya teknologi yang
membuat Negara dan perusahaan yang belum memiliki daya saing melakukan
lompatan untuk melampaui pesaing lama untuk menjadi bersaing bahkan
menjadi pemimpin dalam industry yang suda berubah.
b. Pemerintah
Sebenarnya pemerintah bukan penentu utama keunggulan bersaing
sautu bangsa, sebenarnya pemerintah hanya merupakan pengaruh penting atas
faktor penentu. Pemerintah memengaruhi determinan karena peranannya
sebagai pembeli produk dan jasa dan peranan sebagai pembuat kebijaksanaan
kerja dan pendidikan, pembentukan modal, sumber daya alam, dan standar
produk.
c. Faktor faktor non-pasar lainnya
Kekuatan non pasar ini merupakan bagian dari system strategi non-
ekonomi yang beroperasi atas dasar kekuatan social, politik, dan hokum yang
saling memengaruhi di lingkungan non-pasar perusahaan.

C. Keunggulan Kompetitif dan Model – Model Strategis

Strategi adalah tindakan yang terintegrasi dalam mengejar keunggulan kompetitif.
Strategi yang sukses membutuhkan pemahaman atas nilai yang unik yang menjadi
sumber keunggulan kompetitif perusahaan. Nilai yang unik ini harus merupakan
sesuatu yang tidak mudah ditandingi oleh pesaing. Keunikan dan besarnya nilai
pelanggan itu diciptakan oleh strategi perusahaan yang akhirnya ditentukan oleh
persepsi pelanggan. Mutu strategi perusahaan pada akhirnya diukur dari hasil
penjualan, laba, atau beberapa ukuran lain. Hasilnya, tergantung pada tingkat nilai
yang diciptakan untuk pelanggan: semakin besar nilai yang diterima oleh pelanggan,
semakin baik strategi itu. Ringkasnya, keunggulan bersaing dicapai dengan
menciptakan nilai yang lebih tinggi daripada pesaing, dan nilai ditentukan oleh
pelanggan. Dua model yang berbeda dari keunggulan bersaing yaitu, Model yang
pertama adalah Strategi Generik, meliputi empat rute atau jalur berbeda yang daoat
dipilih oleh organisasi untuk menawarkan nilai superior dan mencapai keunggulan
bersaing. Model kedua adalah konsep tekad strategig (Strategic Intent), menguraikan
empat sumber keunggulan bersaing. Menurut model kedua, strategi generic saja tidak
mungkin menghasilkan sukses yang luar biasa.
1. Strategi Bersaing Generik
Michael Porter telah mengembangkan suatu kerangka kerja strategi bisnis
generic berdasarkan pada dua tipe atau sumber keunggulan bersaing yaitu, harga
pokok rendah dan diferensiasi. Kombinasi dari kedua sumber ini menghasilkan
empat strategi generik: kepemimpinan dalam harga pokok, diferensiasi produk,
focus biaya dan diferensiasi terfokus.
Strategi generic bertujuan mencapai keunggulan bersaing dari permintaan
yang menjadi pilihan perusahaan. Untuk mencapai keunggulan ini perusahaan
harus menwarkan nilai yang unik dan cakupan pasar lebar atau lebar bauran
produk untuk dapat mencapai keunggulan bersaing.
2. Perluasan Strategi Pasar
3. Keunggulan Kepemimpinan Biaya
Keunggulan kepemimpinan harga pokok dapat menjadi dasar untuk
menawarkan harga yang lebih rendah (dan nilainya lebih tinggi) kepada pelanggan
tingkat daur hidup produk yang lebih kompetitif. Pada dasarnya, sebuah
perusahaan yang berusaha mendasarkan strategi bersaing pada kepemimpinan
harga pokok keseluruhan harus secara agresif mengejar posisi kepemimpinan itu
dengan menyususn fasilitas dengan skala yang paling efisien dan meraih bagian
pasar terbesar, sehingga biaya per unitnya paling rendah dalam industri.
Keunggulan ini, pada gilirannya, pasti membuat produsennya memimpin dalam
arti pengalaman dengan pembuatan produk. Pengalaman kemudian mengarah
pada penyempurnaan seluruh proses produksi, waktu penyerahan, dan servis yang
akan menyebabkan pengurangan biaya lebih lanjut.
Akan tetapi, kepemimpinan ini merupakan sumber keunggulan bersaing yang
hanya dapat dipertahankan bila ada hambatan yang mencegah pesaing untuk
mencapai biaya rendah yang lebih sama. Misalnya, IBM menikmati keunggulan
biaya rendah dalam membuat printer komputer. Kemudian perusahaan Jepang
menggunakan teknologi yang sama, mengurangi biaya produksi, memperbaiki
keandalan produk dan memperoleh keunggulan biaya. IBM menyerang balik
dengan pabrik printer yang banyak menggunakan otomatisasi di North Carolina,
dengan jumlah komponen dikurangi lebih dari 50 persen dan robot digunakan
untuk memasang banyak komponen ke tempatnya. Walaupun sukses di dini, IBM
akhirnya memilih untuk keluar dari bisnis itu dan pabrik itu dijualnya.
4. Diferensiasi
Keunggulan diferensiasi adalah jika produk hasil dari sebuah perusahaan
memiliki nilai unik atau dianggap unik dalam pasar yang luas. Keunggulan ini
dapat menjadi strategi yang amat efektif untuk mempertahankan posisi pasar dan
meraih pengembalian modal di atas rata – rata, keunikan sering kali membuat
perusahaan dapat menetapkan harga yang cukup tinggi untuk produknya.
5. Keunggulan Fokus Sempit
Keunggulan yang didasarkan pada kemampuan untuk menciptakan lebih
banyak nilai pelanggan untuk segmen yang ditargetkan secara sempit dan hasil
 dari pemahaman yang lebih baik dari kebutuhan dan keinginan pelanggan.
Strategi fokus sempit dapat digabungkan dengan strategi keunggulan harga pokok
atau strategi keunggulan diferensiasi. Dengan kata lain, kalau fokus biaya berarti
menawarkan harga rendah ke pasar sasaran yang sempit, sebuah perusahaan yang
menggunakan diferensiasi terfokus akan menawarkan persepsi keunikan produk
ke pasar sasaran yang sempit dengan harga tinggi.
6. Diferensiasi Terfokus
Diferensiasi terfokus, mengutamakan loyalitas customer. Memiliki konsep strategi
internal yang sama dengan Diferensiasi, namun lebih terfokus pada kelompok
pembeli atau pasar geografis tertentu.
7. Fokus Biaya
Fokus biaya adalah dimana sebuah perusahaan menawarkan harga rendah kepada
pasar sasaran yang sempit daripada pesaing berdasarkan pada posisi biaya rendah
dari perusahaan. Fokus biaya merupakan strategi bersaing yang berfokus pada
kelompok pembeli atau pasar geografis tertentu dan mencoba melayani ceruk-
ceruk ini, dan mengabaikan yang lain. Dalam menerapkan strategi ini, perusahaan
mencari keunggulan biaya pada segmen sasarannya. Strategi tersebut didasarkan
pada keyakinan bahwa perusahaan atau unit bisnis yang mengkonsentrasikan
upaya-upayanya dalam melayani target strategis yang sempit dengan lebih efisien
dibandingkan pada pesaingnya. Perusahaan mencapai fokus biaya dengan
meminimalisasi biaya dan R & D, serta fokus pada upaya pemasaran yang murni
hanya untuk ceruk pasarnya.
8. Pemosisian Strategis
Pemosisian didasarkan pada keputusan perusahaan untuk melakukan serangkaian
aktivitas yang terbatas berkaitan dengan penyampaian barang atau jasa yang
terbatas pula. Jenis pemosisian ini dibangun oleh perusahaan yang memilih untuk
menyampaikan nilai bagi pelangganya dengan membatasi produk yang ditawarkan
untuk meminimkan harga dan memaksimumkan keandalan serta efisiensi.
9. Pemosisian Berdasarkan Kebutuhan
Pemosisian berdasarkan kebutuhan terjadi ketika perusahaan ingin menyampaikan
niali kepada segmen pelanggan spesifik dengan melakukan aktivitas-aktivitas
untuk memuaskan serangkaian luas kebutuhan pelanggan.
10. Pemosisian Berdasarkan Akses
Pemosisian berdasarkan akses adalah kemampuan perusahaan untuk secara unik
atau istimewa mencapai sebuah pasar spesifik. Pemosisian ini melibatkan
sebagian pelanggan yang berbeda dari pelanggan lainnya dalam hal faktor-faktor
seperti lokasi geografis atau ukuran. Hal ini menimbulkan perbedaan kebutuhan
dalam melayani para pelanggan tersebut.
11. Inovasi Kompetitif dan Tekad Strategis
Sebuah kerangka kerja alternative untuk memahami keunggulan bersaing
memfokus pada daya saing sebagai suatu fungsi kecepatan perusahaan
menanamkan keunggulan yang baru sampai mandarah daging didalam
organisasinya. Kerangka kerja ini mentapkan tekad strategis (strategic intent),
yang tumbuh dari ambisi dan obsesi dengan kemenangan, sebagai cara untuk
mencapai keunggulan kompetitif. Menulis dari Harvard Business Review, C.K.
Prahalad dan Gary Hamel mencatat bahwa:
 Hanya beberapa keunggulan bersaing yang dapat bertahan lama. Tetap
mempertahankan keunggulan yang sudah ada tidak sama dengan membina
keunggulan baru. Inti dari strategi terletak pada menciptakan keunggulan bersaing
dimasa depan lebih cepat daripada tiruan pesaing yang ada pada anda sekarang.
Kemampuan sebuah organisasi untuk memperbaiki keterampilan yang ada dan
mempelajari keterampilan baru merupkan keunggulan bersaing yang paling dapat
dipertahankan dari semuanya. Banyak perusahaan yang memperoleh keunggulan
bersaing dengan merugikan pesaing lewat “inovasi bersaing”. Hamel dan Prahalad
mendefinisikan inovasi bersaing sebagai “ seni membendung risiko bersaing
dalam proporsi yang dapat dikelola” dan mengungkapkan empat pendekatan yang
behasil yang dipergunakan oleh pesaing dari Jepang. Pendekatan itu adalah:
membangun lapisan keunggulan, mencari susunan batu bata yang longgar,
mengubah peraturan keterlibatan, dan kolaborasi.
12. Lapisan Keunggulan
Sebuah perusahaan menghadapi risiko yang lebih kecil dalam pertarungan
bersaing bila perusahaan tadi memiliki keunggulan portofolio yang lebar.
Perusahaan yang sukses terus menerus membangun portofolio seperti itu dengan
memantapkan lapisan-lapisan keunggulan yang satu diatas yang lain. Komatsu
adalah contoh yang baik dari pendekatan ini. Contoh lain adalah industri televisi
di Jepang. Keunggulan bersaing yang terutama dari perusahaan seperti matsushita
pada waktu itu adalah biaya tenaga kerja rendah.
Karena mereka menyadarai bahwa keunggulan biaya mereka bersifat
sementara, orang Jepang juga menambahkan lapisan tambahan berupa keunggulan
mutu dan keandalan dengan mendirikan pabrik yang cukup besar untuk melayani
pasar dunia. Untuk membangun lapisan keunggulan tahun depan, orang Jepang
melakukan investasi besar dalam saluran pemasaran dan merek dagang Jepang
untuk meraih pengakuan. Strategi ini menambahkan lapisan lain dari keunggulan
bersaing : franchise merek global artinya, dengan dasar pelanggan global.
Akhirnya banyak perusahaan telah melakukan investasi dalam fasilitas pabrik
regional, sehingga produk mereka dapat terdeferensiasi dan disesuaikan lebih baik
dengan kebutuhan pelanggan. Proses membangun lapisan-lapisan
menggambarkan bagaimana sebuah perusahaan dapat bergerak sepanjang
rangkaian nilai untuk memperkuat keunggulan bersaing. Orang Jepang memulai
dengan fasilitas pabrik dan bergerak ke pemasaran dasar. Semua sumber
keunggulan bersaing ini menunjukkan lapisan-lapisan saling memperkuat yang
dikehendaki dan terakumulasi sepanjang waktu.
13. Batu Bata yang Longgar
Pendekatan kedua mengambil keuntungan dari batu bata longgar” yang
tertinggal pada dinding pertahanan milik pesaing yang perhatiannya terfokus
secara menyempit pada segmen pasar atau bidang geografik. Misalnya, perhatian
Caterpilar terfokus di tempat lain ketika Komatsu pertama memasuki pasar Eropa
Timur. Hal serupa juga terjadi dalan industri sepeda motor global. Selama
bertahun-tahun, Harley Davidson memfokuskan usahanya pada sepeda motor
besar. Jadi, perusahaan ini tidak memperhatikan ketika Honda pertama kali
memasuki pasar sepeda motor AS dengan sepeda motor mesin kecil (50 cc).
Manager Harley tidak menyadari akan signifikansi dari percobaan Honda dalam
 sepeda motor balap yang lebih besar di Eropa. Tetapi Honda menggunakan
pendekatan ini untuk mendapatkan pengalaman penting dalam desain dan
teknologi penggantian mesin besar dan di tahun 1983 Honda menguasai lebih dari
50 persen pangsa pasar sepeda motor di AS dengan mesin 700 cc atau lebih.
Perusahaan ini menciptakan mesin untuk produk lain, dimulai dengan mobil,
model Honda Civic pertama menggunakan mesin sepeda motor overhead cam.
Sekarang Honda mengembangkan bauran produk yang luas, termasuk mesin
pemotong rumput, motor air untuk dipakai di laut, mesin las dan generator, segala
sesuatu yang menggunakan mesing berbahan bakar bensin. Pendekatan ini,
membuat Honda dapat menikmati efisiensi yang signifikan dalam litbang. Harley
Davidsion akhirnya memperbaiki mutu produk dan berhasil merebut pangsa pasar
yang hilang di AS, dan sekarang berhasil membidik sasaran pasar global untuk
sepeda motor mewah kelas berat super.
14. Mengubah peraturan
Pendekatan ketiga ini melibatkan proses mengubah apa yang disebut sebagai
peraturan keterlibatan dan menolak “bermain menurut peratuan” yang ditetapkan
oleh pemimpin industri. Misalnya, dalam mesin fotokopi, ketikan IBM dan kodak
mencoba meniru strategi pemasaran yang dipergunakan oleh Xerox, pemimpin
dari America, Canon menulis buku peraturan baru. Kalau Xerox membuat berbagi
mesin fotokopi, Canon membuat mesin dan komponen standar, mengurangi biaya
produksi. Kalau Xerox mempekerjakan tenaga penjualan langsung dalam jumlah
besar, Canon memilih mendistribusikan lewat dealer produk kanto. Canon juga
mendesain kemampuan untuk bisa diservis, di samping keandalan ke dalam
produknya, sehingga para dealer dapat melakukan servis dan tidak memerlukan
biaya besar untuk membangun jaringan servis nasional. Canon memutuskan untuk
menjual mesinnya, Canon juga membidik sekretaris dan manajer bagian sebagai
sasaran pemasaran mesin fotokopinya, bukan kepala operasional pengadaan.
Canon menunjukkan bagaimana suatu strategi pemasaran inovatif dengan
pendekatan baru terhadap produk, penetapan harga, distribusi, dan penjualan dapat
menyebabkan keunggulan bersaing menyeluruh di pasar.
15. Kolaborasi
Sumber keunggulan bersaing yang terakhir adalah menggunakan pengetahuan
yang dikembangkan oleh perusahaan lain. Kolaborasi semacam itu bisa berbentuk
persetujuan pemberian lisensi, usaha patungan dan kemitraan.

BAB III
PENUTUP
A. Daftar Pustaka
 Keegan, Wareen. J. 2007. Manajemen Pemasaran Global. Jakarta: PT.Indeks.