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ACTIVIDADDES DE APRENDIZAJE 4

Prueba en línea: Lea los contenidos y el material adicional de la Actividad de Aprendizaje 4 y tenga
en cuenta los aspectos más relevantes sobre el proceso de selección tales como: políticas de
selección, los perfiles de cargo, tipos de entrevista, características de la pruebas de selección, la
verificación de antecedentes, la decisión de selección y la visita domiciliaria.

Previamente a la prueba, se recomienda tomar nota de los aspectos más importantes o realizar
gráficos (mapas mentales o conceptuales), lo cual le permitirá prepararse para el test y tener una
mayor comprensión del tema expuesto.

Para realizar este test ingrese a espacio de prueba en línea correspondiente a la Actividad de
Aprendizaje 4.

Manual de selección: Para esta evidencia, usted realizará un análisis sobre la importancia que
tiene para el área de Gestión Humana, contar con un proceso de selección objetivo, científico y con
una metodología que le permita atraer a la organización los mejores talentos del mercado laboral en
su país. Por lo tanto, es necesario elaborar un Manual de selección por Competencias, en el que
deje plasmados todos y cada uno de los pasos a tener en cuenta para realizar un proceso exitoso y
de esta forma contribuir con el logro de los resultados de la empresa dentro de sus planes
estratégicos.

Para la realización de este manual, usted deberá elegir la organización a la que le quiere aportar
este documento. Puede utilizar el caso de la Distribuidora LAP que se ha venido desarrollando en las
anteriores Actividades de Aprendizaje. Por el contrario, usted puede realizarlo también para una
empresa real, no obstante, no olvide contextualizar a su Instructor sobre las características de la
organización, en qué momento se encuentra la empresa para realizar dicho manual, y si va a elegir
un área específica indique las razones que lo llevaron a escoger dicha área.

El Manual de Selección Por Competencias, además de los lineamientos ya entregados para la


elaboración de manuales, debe contener como mínimo los siguientes aspectos:

1. Introducción
2. Objetivos del Manual de Selección Por Competencias.
3. Alcance.
4. Aplicabilidad del manual.
5. Niveles de autoridad y autonomía en la organización a la hora de tomar decisiones sobre
los procesos de selección, promoción y vinculación.
6. Responsables.
7. Cómo se estructura.
8. Políticas para la búsqueda del talento humano.
9. Etapas del proceso.
10. Notificación /creación de la vacante.
11. Revisión / creación del Perfil del cargo.
12. Perfil de las competencias organizacionales.
13. Revisión fuentes de reclutamiento: Internas (Promoción o ascenso) o externas
(vinculación)
14. Mecanismos de publicación de vacantes.
15. Modelo hoja de vida propia.
16. Diseño aviso de publicación.
17. Revisión de hojas de vida / postulaciones internas.
18. Mecanismos de análisis: CUMPLE / NO CUMPLE
19. Creación bases de datos de candidatos.
20. Elección de instrumentos de medición, según: ¿Qué se quiere medir? ¿A quiénes se
quiere evaluar? ¿Cuántos serán evaluados? ¿Cómo serán entrevistados? ¿Quiénes
participarán del proceso?
21. Referenciación: laboral, académica, personal enfocada en sus competencias.
22. Formato de referenciación.
23. Decisión de contratar / promover a un cargo.
24. Notificación en caso positivo: lista de documentos de vinculación.
25. Notificación en caso negativo: modelo carta de agradecimiento por participar en el
proceso.
26. Glosario.
27. Documentos de referencia.

Este documento debe ser realizado en un procesador de texto y deberá ser enviado en el espacio
correspondiente al envío de documentos dentro de las fechas estipuladas por su instructor.

- Ejecuta el presupuesto en la selección de fuentes de reclutamiento de personal, teniendo en


cuenta normas y requerimientos de la Organización.
- Evalúa canales y fuentes teniendo en cuenta los perfiles de los cargos, nivel de la vacante,
recursos asignados y
procedimientos de la organización.
- Aplica el proceso administrativo en la vinculación de los trabajadores seleccionados de acuerdo
con las normas legales de contratación, los principios éticos y políticas de la empresa.
- Acuerda condiciones de la vinculación de trabajadores, teniendo en cuenta el tipo de vinculación,
normas legales vigentes y políticas de la organización.
-Suministra la información en el proceso de la vinculación de los trabajadores teniendo en cuenta
las políticas de empresa, responsabilidades laborales y contractuales.
- Mantiene actualizada la información del proceso de vinculación de los trabajadores teniendo en
cuenta las normas legales de archivos, y políticas de la empresa.

APUNTES
Elaborar manual de selección
Para ser eficaces, los sistemas de selección deben tener ciertas características.

a) Lo primero y lo más importante es identificar adecuadamente quién se adapta más al puesto


y ofrece la capacidad de desempeño que la organización necesita. Esto se debe lograr sin
incurrir en sesgos por características como género, raza o defectos físicos.

b) En segundo lugar, el sistema de selección debe tener una buena relación costo - eficiencia,
de modo que el tiempo y el dinero que se dedican en su diseño y puesta en marcha queden
justificados por los resultados de las personas que se contraten.

Estas características se conseguirán fácilmente, mediante el cuidadoso diseño e implementación de


un sistema de selección y contratación que se base en competencias.

Lo primero que se investigará son las competencias necesarias para conseguir un desempeño
superior en el puesto que se va a cubrir, de esta forma se garantizará que, después, los nuevos
ocupantes del puesto conseguir buenos resultados.

El proceso de selección basado en competencias, permite conseguir evidencias del perfil actual de
competencias del candidato. Este enfoque cuenta con diferentes métodos para diferenciar a las
personas con un desempeño sobresaliente, de aquellas con un desempeño promedio. Se ha
comprobado que este enfoque es altamente efectivo.

Al finalizar usted, Aprendiz- Consultor, estará en capacidad de:

• Comparar varios candidatos.


• Seleccionar el mejor de los candidatos.
• Seleccionar aquellos que puedan tener un desempeño sobresaliente en el futuro, maximizando el
valor del sistema de selección.

1. Proceso de selección

Entre los elementos esenciales del Modelo de Selección por Competencias se destacan:

La descripción de puesto: contemplada en el Manual de Funciones Por Competencias (MFPC),


aporta información sobre responsabilidades del puesto de acuerdo con su ubicación en la estructura
organizativa de la compañía, así como en cuanto a formación complementaria, conocimientos,
habilidades y experiencia requeridas.

• La evaluación del puesto: permite darle un peso relativo a las responsabilidades y por lo tanto,
enfatiza en el nivel de exigencia para la persona que ejercerá el cargo y todo lo que debe saber para
un mejor desempeño del mismo.

• El currículo: también es un instrumento básico para obtener información del candidato.

• El Assessment Center: es una metodología que permite predecir el desempeño del futuro
empleado.

• La entrevista de eventos conductuales y su codificación, son las técnicas básicas del Modelo
de Selección por Competencias.

Ventajas de un modelo de selección basado en competencias:

• Las decisiones de selección están basadas en la medición objetiva de indicadores conductuales


que determinan un alto desempeño en el puesto o rol por el que se está optando.

• La Entrevista de Eventos Conductuales (EEC), disminuye los prejuicios del entrevistador.

• Las competencias proporcionan un común denominador para los entrevistadores, al estandarizar


los criterios con los que se evalúan los candidatos.

• La EEC identifica competencias que se encuentran por debajo de la superficie como: rol social,
imagen de sí mismo, rasgos y motivos.

• El modelo de competencias permite identificar las necesidades de capacitación y desarrollo del


candidato, desde el momento es que es contratado y puede ser utilizado a futuro, como parte del
instrumento de evaluación de desempeño.

Beneficios de un proceso de selección basado en competencias:

 Mejorar el sistema de selección de la organización.


 Mejorar la adecuación persona - puesto.
 Reducir la rotación.
 Bajar los costos de selección.
 Reducir el periodo de adaptación para alcanzar un nivel de selección excelente.
 Incrementar los niveles de productividad desarrollar planes de compensación adecuados
para cada tipo de empresa, sus estrategias, políticas y necesidades.
 Relacionados de manera proporcional con los resultados obtenidos durante el período.

Niveles de Sueldos y Salarios

Las pequeñas empresas deben ser más o menos competitivas en niveles de sueldos y salarios para
poder atraer personal bien calificado. El pago a los empleados se basa en incrementos medidos en
unidades de tiempo, como una hora, un día, un mes, o bien en la productividad. “La compensación
que se basa en el tiempo es más adecuada cuando se trata de puestos en los que el desempeño no
se puede medir con facilidad.

Este tipo de compensación también es más fácil de entender y se usa con mayor amplitud que los
sistemas de incentivos.” (Longenecker-Moore- Petty- Palich, 2007, p. 466).

Para entender los sistemas de compensación y poder desarrollar un plan de carácter monetario, que
permita resultados que beneficien a los empleados y a las empresas, se estudiarán diferentes
conceptos que le permitan tener un mejor panorama y más alternativas para desarrollar planes de
compensación adecuados para cada tipo de empresa, sus estrategias, políticas y necesidades.

El proceso de selección consta de una serie de pasos a seguir para que la empresa pueda decidir
quién debe ser contratado. Se inicia en el momento en que los aspirantes entregan la hoja de vida y
termina cuando se elige a uno de ellos. La adaptación adecuada de las personas a los puestos y a la
cultura organizacional es la meta de un buen proceso de selección.

Se debe tener en cuenta que si los candidatos están demasiado capacitados o poco capacitados
para el cargo, o por alguna razón no se adaptan al trabajo o a la cultura de la empresa, serán
empleados ineficaces y seguramente terminarán yéndose, por voluntad propia o por despido.

Hay muchas formas de mejorar la productividad de un equipo humano, pero ninguna es más
poderosa que tomar una correcta decisión de contratación.

La empresa que selecciona empleados de alta calidad, cosechará beneficios que se reflejarán en los
resultados del empleado, alineados con sus planes estratégicos. Por el contrario, una mala
contratación puede perjudicar la moral del equipo. Una selección incorrecta termina siendo muy
costosa. Reemplazar un empleado inadecuado, cuesta en promedio 2.5 veces el salario asignado
para él. Hay que tener en cuenta que si la rotación del cargo se da en el periodo de prueba, la falla
estuvo en el proceso de selección.

Pasos de un proceso de selección

Talena y Enrique explican cómo debe llevarse a cabo un proceso de selección de una organización.
Escuche atentamente y tenga en cuenta estos aspectos para su entorno laboral.

https://www.youtube.com/watch?v=ifGY-xxgViw

Perfil de cargo:

Una vez a usted, como parte del área de Gestión Humana reciba la requisición del cargo, complete
el perfil del cargo para determinar todas las variables que se necesitan para iniciar el proceso de
selección. Este perfil debe contemplar aspectos tales como:

 Nombre e identificación del cargo.


 Área a la que pertenece.
 Cargo del superior inmediato
 Área a la que pertenece
 Nombre de los cargos que dependen directamente de este cargo.
 Impacto: en cuanto a ventas, ingresos y manejo de presupuesto.
 Ubicación gráfica del cargo en el organigrama.
 Especificaciones del cargo, la especificación describe las competencias y demandas que el
cargo exige a quien lo ocupe.
 Capacitación y experiencia requerida para el ejercicio del cargo.

 Objetivo clave del cargo, propósito básico del cargo, razón de ser en términos de ¿Qué
hace? y ¿Para qué lo hace?
 Funciones y responsabilidades (Qué, Cómo y Para qué).
 Informes de resultados y su frecuencia de presentación.
 Relaciones de trabajo, contactos (Con quien y Para qué).
 Frecuencia de dichas relaciones (permanente, semanal, ocasional).
 Mediciones e indicadores de resultados del cargo.
 Solución de problemas del cargo. Es importante establecer los problemas que comúnmente
se deben resolver en éste cargo para el logro de los resultados y cómo afrontarlos; asimismo
se necesita estipular, también, las ayudas con que se cuenta.
 Autonomía
 Activos a cargo.
 Perfil de competencias (organizacionales, funcionales y específicas).
 Aprobación del responsable del proceso en el área de Gestión Humana, igualmente se debe
incluir el visto bueno del superior y el nombre de quién valida la información contenida en
esta revisión del perfil.

Entrevista preliminar de reconocimiento

En la etapa de Preselección ya se había abordado este tema de forma sucinta, aquí se profundiza
en su comprensión.

El proceso de selección a menudo empieza con una entrevista preliminar, cuyo objetivo es eliminar a
aquellos aspirantes que no reúnan los requisitos para el puesto. El entrevistador habrá de realizar
algunas preguntas directas para determinar si el candidato cumple con los requisitos mínimos. Si el
entrevistador determina que el candidato no cumple con alguno, automáticamente cerrará el proceso
para esta persona. Así evitará el desperdicio de tiempo.

La entrevista preliminar genera otros beneficios positivos para la empresa, como tener en cuenta la
posibilidad de que la vacante para la que se esté presentando el candidato, no sea la única
disponible para su perfil. Un entrevistador bien informado, sabrá de otras vacantes que existan y
podrá dirigir al candidato a otra posición.

Hoy en día el teléfono es una herramienta valiosa al inicio del proceso de selección, ya que permite
al seleccionador reducir el número de candidatos antes de tener una entrevista cara a cara. Sin
embargo, no se puede perder de vista que el teléfono elimina la información visual y la percepción
que necesitan los seres humanos para evaluar a un individuo.

Para obviar esta falta de contacto visual, los entrevistadores están usando herramientas virtuales
como Skype o Hangout, que permiten tener contacto visual con el candidato y así determinar su
lenguaje no verbal.

La entrevista personal se hace en el área de Gestión Humana y tiene como objetivos, además de los
ya mencionados, corroborar los datos de la hoja de vida, observar la presentación personal y
verificar los datos obtenidos en la entrevista telefónica. Con estos datos y teniendo en cuenta el
análisis previo de la hoja de vida y su ajuste al perfil, ya se puede determinar si la persona continúa
en el proceso.

Revisión de solicitudes de empleo

El empleador evalúa la solicitud de empleo o la hoja de vida para ver si existe una correspondencia
entre el candidato y el puesto a ocupar. Una solicitud de empleo bien diseñada, será de gran utilidad,
pues en ella se incluye información esencial sobre los requisitos necesarios para cubrir la vacante.

Las personas encargadas del proceso, deberán comparar minuciosamente la información de la


solicitud de empleo con la descripción del puesto, para determinar si existe concordancia entre los
requisitos de la empresa y las cualidades del candidato. Para ver un ejemplo de solicitud de empleo,
consulte el documento anexo a esta guía, denominada ‘Conductitlan, la solicitud de empleo’.

2. Pruebas psicotécnicas
Tienen por objeto medir las habilidades y aptitudes de los candidatos evaluados; por lo tanto
harán parte importante del proceso de selección y serán excluyentes dentro del mismo. Sin
embargo, es fundamental tener en cuenta que las pruebas sean psicológicas, de aptitudes o de
inteligencia, no pueden por si solas, ser productoras del desempeño laboral del candidato. Deben
estar acompañadas de todo un proceso de recolección y análisis de información sobre la persona.

Se debe llevar a cabo un análisis exhaustivo del cargo para poder elaborar sus descripciones y
especificaciones. En este punto se especifican las características y capacidades necesarias para un
desempeño adecuado y de esta forma, se toma la decisión sobre qué pruebas se van a aplicar en
cada uno de los niveles de la Organización.
Actualmente muchas empresas utilizan las pruebas de selección para evaluar factores tales como
aptitudes, competencias, personalidad, habilidades y motivación de los candidatos, que permiten
elegir candidatos de acuerdo con la manera en que estos se ajusten a los puestos vacantes y la
cultura corporativa.

Ventajas de aplicar las pruebas de selección

• Las pruebas personalizadas constituyen un medio confiable y exacto para predecir el desempeño
en un puesto de trabajo.
• El costo de las pruebas de selección termina siendo insignificante en comparación con los costos
finales de una contratación inadecuada.
• Un apropiado sistema de evaluación se verá reflejado en el renglón de utilidades de la
organización.
• Las pruebas permiten identificar aquellas habilidades relacionadas con el puesto que las
entrevistas no logran reconocer.
• Por último, las pruebas aportan un alto grado de objetividad al proceso de selección.

Problemas potenciales de las pruebas de selección

El desempeño de un puesto de trabajo depende de la capacidad y motivación de un individuo para


desempeñarlo:

• Las pruebas de selección predicen con exactitud la capacidad del candidato para hacer el
trabajo, pero no indican su grado de motivación, es decir, no identifican si realmente “lo hará”.

• La ansiedad que surge al presentar las pruebas también constituye un problema. Con
frecuencia los candidatos se ponen muy nerviosos cuando tienen que enfrentarse a este tipo de
evaluaciones, pues saben que de sus respuestas acertadas, dependerá que no sean eliminados
del proceso.

Es muy importante que la persona que administra las pruebas tenga una actitud que tranquilice a los
candidatos, ya que de una aplicación de pruebas bien organizada depende reducir las desventajas
que estas tienen al interior del proceso de selección.

Tipos de pruebas más utilizadas para un empleo:

Los individuos difieren en cuanto a las características relacionadas con su desempeño en un puesto.

Estas diferencias son medibles utilizando diversas pruebas relacionadas con sus habilidades
cognitivas, psicomotrices, su conocimiento del puesto, intereses vocacionales y personalidad, entre
otras. Haga clic sobre la pirinola para ver los tipos de prueba para un empleo.

Pruebas de aptitudes cognitivas: son aquellas que determinan las habilidades generales del
candidato en cuanto a razonamiento, memorización, vocabulario y fluidez verbal. También las
habilidades numéricas. Este tipo de pruebas son útiles porque permiten identificar a los candidatos
que tienen mayores conocimientos y son un predictor de la capacidad de adaptación que tendrán las
personas frente a los cambios en el trabajo y a los avances tecnológicos.

Pruebas de habilidades psicomotrices: son aquellas en las que se miden la fuerza, la


coordinación y la destreza de los candidatos.

Pruebas de conocimiento del puesto: estas pruebas se diseñan entre la persona de Gestión
Humana y el jefe del área en que se encuentra la vacante, con base en los datos derivados del
análisis de puesto. Miden los conocimientos del candidato en relación con los deberes del puesto
que pretende ocupar.

Pruebas de muestras de trabajo: son aquellas en las que se requiere que el candidato ejecute una
tarea o un conjunto de tareas representativas del puesto por el cual está optando. La manera más
acertada de conocer el real desempeño del candidato, es llevarlo hasta el puesto de trabajo y darle
la oportunidad de realizarlo por unas horas.

Pruebas de interés vocacional: revelan la ocupación en la cual el candidato está más interesado y
en la que probablemente se sentirá más satisfecho. Este tipo de evaluación compara los intereses
del candidato con los de los empleados que han tenido éxito en un puesto específico. Aquí el
supuesto es que si una persona muestra un interés definido en cierta vocación será más productiva
en ese trabajo.

Pruebas de personalidad: Estas pruebas miden rasgos, temperamentos o disposiciones reportadas


por el mismo individuo. A diferencia de las pruebas de habilidades, no están restringidas por el
tiempo y no miden las habilidades específicas para la resolución de problemas. Generalmente
exploran áreas como el liderazgo, trabajo en equipo, la forma en que el candidato toma decisiones,
el manejo que hace de los conflictos y la asertividad, entre otras. Un perfil de personalidad
adecuadamente diseñado, puede medir y acoplar las dimensiones de personalidad apropiadas con
los requisitos de un puesto.

Centros de evaluación o Assessment Center: un centro de evaluación es una técnica de


selección que requiere que los individuos ejecuten actividades similares a las que podrían encontrar
en un puesto de trabajo real. Esta es una herramienta tan poderosa que amerita un módulo
especifico que se verá más adelante en el transcurso de la especialización. Dentro de la
especialización dedicaremos una actividad de aprendizaje a trabajar en estos centros de evaluación
o Assessment Center.

Otro tipo de pruebas utilizadas hoy en día son las pruebas en línea, Las organizaciones están
utilizando Internet en forma creciente para someter a prueba diversas habilidades requeridas en los
candidatos. Las empresas pueden diseñar sus propias pruebas y hacer que estén en línea, o bien,
usar fuentes externas.

3. Entrevista de trabajo
La entrevista de trabajo es una conversación orientada hacia las metas, en la cual un entrevistador y
un candidato a un empleo, intercambian información. La entrevista continúa siendo el principal
método que utilizan las compañías para evaluar a sus candidatos.

Es especialmente importante porque los candidatos que llegan a esta etapa, son los que cumplen
con todos los requisitos para ocupar la vacante. Ya han pasado la entrevista preliminar, se han
revisado sus solicitudes de empleo y han alcanzado un puntaje satisfactorio en las pruebas de
selección. Hasta este punto los candidatos parecen estar capacitados, al menos en el papel. Sin
embargo, la persona que está realizando el proceso de selección sabe que se requiere de
información adicional para determinar si un individuo está dispuesto a trabajar y si se podrá adaptar
a la organización.

Planeación de las entrevistas


Haga clic en el reproductor para escuchar la explicación de Talena y Enrique sobre la planeación de
las entrevistas.

La planeación es esencial para el logro de una entrevista eficaz.

Recomendaciones a tener en cuenta:

 Prepare con anterioridad la entrevista. Lea con anticipación la hoja de vida y disponga del
tiempo suficiente para realizarla, sin interrupciones y sin la presión de otra actividad
pendiente.
 Sea puntual.
 Tenga en cuenta que la información que va a obtener es confidencial; el entrevistado
merece respeto y discreción.
 Sea empático. Trate de establecer un clima agradable antes de empezar la entrevista y
manténgalo en el transcurso de ésta, así lograra la confianza del entrevistado.
 Sea claro y directo. Siempre debe buscar conceptos objetivos que le permitan seleccionar el
mejor candidato.
 Trate de lograr la confianza del entrevistado.
 Trate de obtener toda la información necesaria antes de emitir un juicio.
 Escuche al entrevistado. En cada entrevista usted puede obtener información valiosa. Si
 adopta esa mentalidad, podrá escuchar mejor y hará sentir al entrevistado importante, al
 darle la oportunidad de expresar sus ideas.
 No tome en cuenta prejuicios o situaciones preconcebidas, recuerde que se debe evaluar al
candidato con relación al perfil del cargo y no contra sus propias creencias.
 Diligencie el formato de evaluación de entrevista. Una vez se termine la entrevista y
aprovechando que los detalles están frescos en su memoria, debe comenzar la evaluación.
 Tenga en cuenta que su concepto hace parte importante de la definición del proceso; si es
negativo debe especificar en qué aspectos. Si es positivo se debe definir si es la persona
deseada con relación a los demás candidatos y a su equipo de trabajo.
 Reflexione sobre su decisión. Recuerde que es una decisión a largo plazo. Debe analizar al
candidato para el cargo actual y pensar en su proyección en la organización. Además está el
compromiso del jefe como formador de su gente, ayudándole al candidato seleccionado a
fortalecer sus debilidades y a proyectarse a futuros cargos.
 No olvide que no es suficiente que el entrevistado tenga el grado de entrenamiento técnico,
la experiencia y los estudios exigidos. Debe poseer características como honestidad, mística
por el trabajo, capacidad para llevarse bien con los otros, estabilidad emocional, confianza
en sí mismo y un alto potencial creativo.

Contenido de la Entrevista

Entrevistador y candidato tienen agenda para la entrevista. Después de ganar la confianza del
candidato, el entrevistador buscará información adicional relacionada con el puesto de trabajo para
complementar los datos recopilados con otras herramientas de selección. La entrevista permite
aclarar ciertos puntos, encontrar información adicional y recopilar los datos necesarios para tomar
una decisión sólida.

El entrevistador debe dar información acerca de la compañía, del puesto de trabajo, del nivel salarial,
y debe dar respuesta ante las inquietudes y expectativas del candidato. A continuación se
mencionan otras áreas que deben ser incluidas, por lo general, en una entrevista de trabajo. Cada
uno de los factores presentados, han sido definidos operacionalmente para lograr un acuerdo con
relación a lo que estamos midiendo. Recuerde que para el cargo deberá analizar cuáles de los
factores mencionados tienen más importancia y son relevantes para el óptimo desempeño de sus
funciones.

1. Impresión inicial: apariencia personal, porte, auto expresión, modales y manera de vestir.
Interprete la comunicación no verbal, el tono de la voz, la postura corporal, el manejo de las manos.
2. Ambiente familiar: proporciona información sobre el ambiente en el que se desenvuelve el
candidato. Pregunte a su candidato ¿Con quién vive? ¿Cuáles son las actividades de su grupo
familiar?
3. Talento social: habilidad para relacionarse con otros y hacer frente, de forma constructiva, a
situaciones de conflicto interpersonal. Observe cortesía, atención, respeto y empatía.
4. Habilidad para comunicarse: aptitud para desenvolverse en forma oral, comunicación no verbal
y riqueza en el lenguaje acorde con el cargo. Observe si expresa sus opiniones con claridad o
divagación, si se centra en el tema, si responde con la información necesaria a sus preguntas y si
tiene un manejo adecuado del idioma.
5. Capacidad de adaptación: capacidad de amoldarse a situaciones nuevas y manejar lo
inesperado. Pregunte al candidato si ha vivido situaciones de cambio, ¿Qué provecho le han
dejado? ¿Qué papel ha jugado en la divulgación o adaptación de estas situaciones?
6. Motivación e intereses en el cargo: concordancia entre las aspiraciones del entrevistado con
respecto a lo que el cargo puede ofrecerle. Pregúntele al candidato ¿Por qué le llamo la atención
concursar? ¿Qué le atrae del cargo? ¿Qué espera del cargo? ¿Cuáles son sus metas a mediano y
largo plazo? ¿Cuáles son sus proyectos inmediatos? ¿Cuáles son sus áreas de interés? ¿Qué cree
que deberá hacer en su cargo? ¿Qué ideas o proyectos le gustaría proponer para el cargo? ¿Cómo
piensa contribuir para que su labor sea considerada exitosa?
7. Expectativas con respecto a La Organización: expectativas del entrevistado con relación a lo
que la organización pueda brindarle. Pregúntele al entrevistado ¿Qué conoce del sector en el que
está la organización? ¿Por qué eligió pasar una solicitud de empleo a la Organización? ¿Por qué
desea ingresar a la compañía?, ¿Cómo cree que la organización le va a ayudar a desarrollar sus
planes personales y profesionales?
8. Formación académica: grado y tipo de conocimientos adquiridos mediante educación formal,
técnica o la propia experiencia. Observe cual es el nivel educativo que tiene el candidato; sobre todo
en aspirantes recién egresados o con poca experiencia o en cargos para los que se requieran
estudios especializados o características especiales como disciplina para el estudio, espíritu
investigativo, etc. Haga preguntas como: ¿Cómo fue su desempeño escolar y universitario? ¿Ha
realizado estudios adicionales? ¿notas obtenidas?
9. Experiencia laboral: grado en que se han desarrollado los conocimientos y habilidades en
determinada área. Se relaciona con el dominio adquirido en la práctica laboral y con la calidad y
complejidad de los cargos desempeñados. Observe si el candidato ha tenido experiencia en cargos
similares, si posee los conocimientos técnicos básicos requeridos para el cargo, y si se necesita
experiencia para desarrollar el cargo. Haga preguntas como: ¿Conoce el sector en el que está la
organización? ¿Cuáles han sido las funciones que ha ejercido en los cargos que ha ocupado? ¿Ha
tenido personal a su cargo? ¿Qué dificultades ha tenido en los diferentes cargos que ha
desempeñado? ¿Qué satisfacción le ha proporcionado el desempeño de cada uno de estos cargos?
¿Cuáles han sido las razones de cambio de puesto o retiros laborales? ¿Cuáles considera sus
mayores logros?
10. Cualidades personales: características propias de cada aspirante, que pueden ser de
importancia para desempeñar exitosamente el cargo. Observe si le genero empatía, cómo lo ve con
relación a su estilo y equipo de trabajo, si es recursivo y de iniciativa y si es perseverante en
alcanzar lo que se propone.

Tipos generales de entrevistas

Con frecuencia, las entrevistas se clasifican como estructuradas, no estructuradas y conductuales.

Entrevista no estructurada: es aquella en la que el entrevistador hace preguntas abiertas y de


sondeo. Esta entrevista es amplia y el entrevistador motiva al entrevistado para que se explaye en
su conversación. A continuación se presenta una batería de preguntas que se puede utilizar en este
tipo de entrevista (Ver documento anexo).
Entrevista estructurada: Es aquella en la que el entrevistador hace la misma serie de preguntas
relacionadas con el trabajo a todos los candidatos a todos los puestos en particular. El uso de este
tipo de entrevista aumenta la confiabilidad y exactitudal reducir la subjetividad y la consistencia de
las entrevistas no estructuradas. Una entrevista estructurada para un puesto de trabajo, contiene por
lo regular cuatro tipos de preguntas:

 Preguntas situacionales: son aquellas que plantean una situación típica de empleo para
determinar cómo actúo el candidato en una situación similar.
 Preguntas de conocimientos del puesto: son aquellas que sondean los conocimientos del
aspirante, relacionados con el trabajo. Estas preguntas pueden relacionarse con preguntas
profesionales básicas o con complejas, habilidades científicas o administrativas.
 Preguntas de simulación de una muestra del trabajo: estas se relacionan con situaciones
donde se requiere que el candidato responda preguntas relacionadas con la realización de
una tarea en particular.

Entrevistas de eventos conductuales (EEC)


Es una entrevista estructurada en la cual se pide a los candidatos que relaten aquellos incidentes
reales de su pasado que sean relevantes para el puesto en cuestión. El objetivo es conseguir
descripciones detalladas de cómo una persona se comporta en su trabajo. El entrevistador hace
preguntas que están diseñadas para que la gente relate incidentes críticos (Historias pequeñas). El
trabajo del entrevistador es presionar para completar historias que describan comportamientos
específicos, pensamientos y acciones que el entrevistado ha mostrado en situaciones actuales.

Pasos de la EEC

Presentación y explicación: Preséntese usted mismo y explique el propósito y formato de la


entrevista. Opcional: pregunte acerca de la profesión del entrevistado y sus experiencias previas.

Responsabilidades laborales: consiga que el entrevistado describa sus más importantes tareas y
responsabilidades laborales.

Eventos de comportamiento: haga que el entrevistado describa en detalle 5 o 6 importantes


situaciones que ha experimentado en su trabajo. (2 o 3 relativas a éxitos y 2 o 3 a fallas claves).

Características necesarias para hacer el trabajo: pida al entrevistado que describa lo que para él
es necesario desarrollar en un trabajo efectivo.

Conclusiones y resumen: agradezca al entrevistado por su tiempo y resuma los incidentes claves
y hallazgos de la entrevista.

Haga énfasis en el Paso 3.

En el formato que utilizara para todo lo referente a los eventos generales de desempeño, deje
establecido el marco de trabajos estratégicos sobre los que importa hacer el levantamiento de
competencias requeridas.

El candidato deberá referir productos o resultados de los que se hace responsable en el ejercicio del
cargo que está describiendo, y que marcan la diferencia (en cuanto a funciones) con los demás
cargos de la organización. Igualmente, es necesario registrar actuaciones tanto exitosas como
fallidas en el desempeño de los últimos meses cercanos a la entrevista. Por otro lado, anote las
respuestas que da el candidato cuando se refiere al porqué considera o no exitosas las conductas
relatadas. Registre los eventos por cada una de las competencias a valorar.

Por último, en el desarrollo de la EEC, al leer sus notas al entrevistado, solicítele su confirmación
frente a las notas que usted tomó y registre los ajustes o cambios que el entrevistado considere
pertinentes. Deje un espacio para las observaciones generales.

Entrevista técnica: es una entrevista especializada en indagar las habilidades del aspirante para
desarrollar funciones determinadas del cargo. Por medio de esta el entrevistador, que generalmente
es el jefe del área donde se encuentra la vacante, descubre las cualidades, habilidades y
conocimientos del entrevistado con respecto a una materia concreta.
Este tipo de entrevista suele ser muy objetiva y puntual; se concentra en el tema de interés, que es
el tipo de trabajo que la empresa está solicitando. Gracias a la entrevista técnica, el entrevistador
puede determinar si el candidato reúne las cualidades necesarias para desempeñar una labor
específica. Es la mejor oportunidad para poner a prueba las capacidades del aspirante.

Recuerde que esta entrevista es la que realiza el jefe inmediato del área
en la cual se encuentra la vacante. Por lo tanto
usted, como líder del proceso deberá, en primera instancia, presentarle
un informe de los resultados que el candidato ha
obtenido en el proceso de selección hasta ese momento y suministrarle
una estructura para que realice dicha entrevista
que debe contener aspectos como:
Nombre del candidato, cargo al que aspira, fecha de la entrevista,
nombre del evaluador.
• Parámetros de calificación con su respectiva descripción.
• Factores a evaluar.
• Aspectos positivos que ve en el candidato: (Fortalezas Vs. Cargo).
• Aspectos por desarrollar que puede observar en el candidato
(Debilidades Vs. Cargo).
• Pregunta puntual sobre si considera o no adecuado al candidato para
ocupar el puesto.
• Suminístrele espacio para que deje plasmadas las conclusiones de la
entrevista.
• También suministrar espacio para la firma del responsable de la
entrevista.
• Igualmente, infórmele en qué momento debe concluir la entrevista.
La persona responsable del proceso de selección debe determinar
entonces, después de reunir toda la información del
proceso, si el candidato es elindicado para el puesto y para la
organización. Si la conclusión es positiva el proceso continúa;
si no parece haber acoplamiento, el candidato deja de ser considerado.

4. Verificación de antecedentes

Para esta etapa del proceso de selección, el candidato ha diligenciado la solicitud de empleo, ha
entregado su hoja de vida, ha presentado las pruebas de selección requeridas y ha tenido un
resultado favorable en la entrevista. Aparentemente es el candidato idóneo para cubrir la vacante.
Este es el momento para determinar con exactitud si la información presentada por él es veraz o si
omitió alguna información vital. La verificación de referencias es la validación proveniente de
aquellos individuos que conocen al candidato, y que proporcionan datos adicionales en relación con
la información suministrada por él. Son una valiosa fuente de información para complementar los
datos obtenidos hasta en el momento en el proceso.

Con frecuencia se pide a los candidatos que den varios nombres de personas que puedan brindar
información adicional acerca de ellos, esta verificación se hace tanto a nivel personal como laboral.

En la verificación de referencias usted tendrá en cuenta indagar sobre aspectos tales como:

 Empresa en la que está llevando a cabo la referenciación.


 Cargo desempeñado por el candidato.
 Tiempo en ese cargo.
 Pregunte por aspectos como: calidad del trabajo en cuanto a precisión, organización y
presentación de sus trabajos para mayor efectividad.
 Iniciativa y creatividad: disposición para adecuar procedimientos.
 Puntualidad: preocupación por el cumplimiento del horario de trabajo y regularidad en la
asistencia y puntualidad a la hora de entregar resultados.
 Confiabilidad y honorabilidad: discreción, reserva, manejo de información y de valores en la
Organización.
 Capacidad para dirigir: habilidad para planear, delegar, organizar y controlar armónicamente
un grupo de trabajo.
 Relaciones interpersonales: habilidad para establecer y mantener relaciones armónicas con
sus compañeros.
 Motivo de retiro.

5. Decisión de la selección
Se refiere a la decisión final entre aquellos candidatos que aún están en la contienda después de
que se verifican las referencias, las pruebas de selección, y la información de las entrevistas. Los
resultados del proceso deben darse a conocer tanto a los candidatos aceptados, como a los
rechazados lo antes posible. Una vez se determina quién es la persona que ocupará la vacante, se
procede a enviar al examen médico de ingreso, que permite descartar a los individuos que tengan
una enfermedad contagiosa y determinar si un candidato es físicamente capaz de realizar el trabajo.
La información del examen médico se puede utilizar para determinar si hay ciertas capacidades
físicas que diferencien entre empleados exitosos y menos exitosos.

6. Visita domiciliaria

Algunas organizaciones consideran importante conocer las condiciones en las que vive el nuevo
integrante de la empresa, por lo cual realizan una visita domiciliaria. Psicólogos o trabajadores
sociales visitan el hogar del aspirante con el fin de seguir velando por el mantenimiento de una
adecuada cultura organizacional, la cual da lineamientos sobre los valores y el ambiente interno de
trabajo en el que se involucrará el nuevo empleado.

Dentro de este propósito, la visita domiciliaria tiene como objetivo verificar la composición del núcleo
familiar, el nivel socioeconómico del individuo, la distribución de espacios sociales, el análisis del
entorno familiar y social, la conducta personal y familiar; aspectos relevantes a evaluar que terminan
impactando directamente sobre la cultura empresarial.

Para realizar una visita domiciliaria se debe tener en cuenta:

 La visita debe ser concertada y aprobada por el candidato informándole qué persona la va a
realizar.
 Es preferible que estén todos los integrantes de la familia.
 También en ella se verifica el entorno de la vivienda, es decir, vías de acceso, nivel de
seguridad, y estrato social.

En la visita domiciliaria se deben tener en cuenta aspectos tales como:

 Datos generales del aspirante.


 Composición familiar.
 Situación de la vivienda.
 Comunidad en la que reside.
 Situación económica de la familia en cuanto a ingresos, egresos y procedencia.
 Relaciones familiares.
 Actividades del candidato en su tiempo libre.
 Definición que hace el grupo de amigos del candidato.
 Qué concepto tiene la familia sobre el candidato.
 Motivación hacia la empresa.
 Conocimiento de la familia acerca de la organización.
 Comentarios del candidato sobre la forma como se sintió en su proceso de selección.
 Qué esperan el candidato y su familia de la organización.
 Observaciones.
 Firma del entrevistado.
 Firma del entrevistador.
 Resultado de la visita.

Actividad de Afianzamiento