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INFORME TÉCNICO DE RESIDENCIA PROFESIONAL

“Implementación de las 5´s en el Hotel Quinta Bella Huatulco”

Presenta:
Jaime León Pérez

Para obtener el título de:

Ingeniería en Gestión Empresarial
Con Especialidad en Desarrollo Empresarial

Asesor interno:
M.A. María Guadalupe Martínez Arguelles

Comisión Revisora:
L.A.E.T. Magda Marina Sorroza Palancares
L.A.E. Ángel Gregorio Pérez Cruz
L.A. María Isabel Unda García

Oaxaca de Juárez, Oaxaca. Abril,2019

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ÍNDICE

INTRODUCCIÓN ........................................................................................................ 6
ALCANCES Y LIMITACIONES .................................................................................. 9
CAPÍTULO I. ASPECTOS GENERALES DEL HOTEL QUINTA BELLA HUATULCO
.................................................................................................................................. 10
1.1. Generalidades ................................................................................................ 11
1.2. Antecedentes ................................................................................................. 11
1.3. Filosofía empresarial ..................................................................................... 12
1.3.1. Misión ....................................................................................................... 12
1.3.2. Visión ........................................................................................................ 12
1.3.3. Valores...................................................................................................... 13
1.3.4. Filosofía del Hotel Quinta Bella Huatulco .............................................. 13
1.4. Ubicación........................................................................................................ 14
1.4.1. Macro Localización.................................................................................. 14
1.4.2. Micro Localización................................................................................... 14
1.5. Organigrama del Hotel Quinta Bella Huatulco ............................................ 15
CAPÍTULO II. FUNDAMENTO TEÓRICO ................................................................. 16
2.1. Metodología 5´s ............................................................................................. 17
2.1.1. Seiri – Clasificar (1´s) .............................................................................. 17
2.1.2. Seiton – Ordenar (2´s) ............................................................................. 18
2.1.3. Seiso – Limpiar (3´s)................................................................................ 18
2.1.4. Seiketsu – Estandarizar (4´s) .................................................................. 19
2.1.5. Shitsuke – Disciplina (5´s) ...................................................................... 20
2.2. Metodología Kaizen ...................................................................................... 22
2.2.1. Condiciones para implementar Kaizen .................................................. 23
2.3. El ciclo de Demming ..................................................................................... 24
CAPÍTULO III. IMPLEMENTACIÓN DE LAS 5´s EN EL HOTEL QUINTA BELLA
HUATULCO .............................................................................................................. 27
3.1. Diagnóstico preliminar .................................................................................. 28
3.2. Capacitación .................................................................................................. 29
3.3. Descripción de la implementación del programa de 5’s ............................ 30
3.3.1. Desarrollo de Clasificar (1´s) .................................................................. 30
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3.3.2. Desarrollo de Organizar (2’s) ..................................................................32

3.3.3. Desarrollo de Limpieza (3´s) ...................................................................34
3.3.4. Desarrollo de Estandarización y Disciplina. (4 y 5´s) ...........................36
3.4. Evaluación de la metodología de las 5´s .....................................................38
3.5. Resultados finales .........................................................................................43
3.5.1. Área de gerencia ...................................................................................43
3.5.2. Almacén de archivo muerto ....................................................................46
3.5.3. Área de recepción ....................................................................................47
3.5.4. Bodega de ama de llaves ........................................................................50
CONCLUSIÓN Y RECOMENDACIONES ..................................................................52
FUENTES DE INFORMACIÓN ..................................................................................55
ANEXOS ....................................................................................................................56

ÍNDICE DE IMÁGENES

Imagen 1. Alberca y habitaciones del Hotel Quinta Bella………………………… 11

Imagen 2. Restaurant Santo Pez Hotel Quinta Bella……………………………… 12
Imagen 3. Habitación Deluxe Vista al mar………………………………………….. 12
Imagen 1. Habitación estándar vista al mar………………………………………… 13
Imagen 5. Restaurant-Bar del Hotel Quinta Bella………………………………….. 13
Imagen 6. Habitación King- vista al mar…………………………………………….. 13
Imagen 7. Spa del Hotel Quinta Bella……………………………………………….. 13
Imagen 8. Macro Localización………………………………………………….......... 14
Imagen 9. Micro Localización………………………………………………………… 14
Imagen 10. Organigrama……………………………………………………………… 15
Imagen 11. Capacitación a personal………………………………………………… 29
Imagen 12. Uso de la tarjeta roja…………………………………………………… 31
Imagen 13. Antes de la implementación de la 1´s (Clasificar) …………………… 32
Imagen 14. Después de la implementación de la 1´s (Clasificar) ………………… 32
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Imagen 15. Antes de la implementación de la 2´s (Organizar) …………………… 33

Imagen 16. Después de la implementación de la 2´s (Organizar) ……………… 33
Imagen 17. Antes de la implementación de la 3´s (Limpieza) …………………… 35
Imagen 18. Después de la implementación de la 3´s (Limpieza) ……………… 35
Imagen 19. Antes de la implementación de las 5's………………………………… 36
Imagen 20. Después de la implementación de las 5's……………………………… 37
Imagen 21. Área de Gerencia antes la implementación………………………… 44
Imagen 22. Implementación de la 1´s en el área de Gerencia…………………… 44
Imagen 23. Implementación de la 2´s en el área de Gerencia…………………… 45

Imagen 24. Implementación de la 3´s en el área de Gerencia…………………… 45

Imagen 25. Área de Gerencia después la implementación……………………… 45

Imagen 26. Almacén de archivo muerto antes de la implementación…………… 46

Imagen 27. Implementación de la 1´s en el almacén de archivo muerto……… 46

Imagen 28. Implementación de la 2´s en el almacén de archivo muerto……… 47

Imagen 29. Implementación de la 3´s en el almacén de archivo muerto……… 47

Imagen 30. Almacén de archivo muerto después de la implementación……… 47

Imagen 31. Implementación de la 2´s en el área de recepción………………… 48

Imagen 32. Área de recepción antes de la implementación……………………… 49
Imagen 33. Implementación de la 2´s en el área de recepción…………………... 49

Imagen 34. Área de recepción después de la implementación…………………... 49

Imagen 35. Implementación de la 3´s en el área de recepción…………………... 49
Imagen 36. Bodega de ama de llaves antes de la implementación……………… 50

Imagen 37. Implementación de la 1´s en la bodega de ama de llaves………… 51

Imagen 38. Implementación de la 3´s en la bodega de ama de llaves………… 51
Imagen 39.Implementación de la 2´s en la bodega de ama de llaves…………... 51
Imagen 40. Bodega de ama de llaves después de la implementación………… 52
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ÍNDICE DE GRÁFICAS
Gráfica 1. Las 5s antes de la implementación……………………………………. 39

Gráfica 2. Uso de las 5´s antes de la implementación…………………………… 40

Gráfica 3. Las 5´s después de la implementación………………………………. 41
Gráfica 4. Uso de las 5´s después de la implementación……………………… 41
Gráfica 5. Comparación de antes y después las 5´s……………………………… 42

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1: Datos del Hotel Quinta Bella Huatulco. …………………………………... 11

Tabla 2. Tabla comparativa…………………………………………………………… 43

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INTRODUCCIÓN

La metodología de las 5´s es una técnica que promueve la mejora continua de las
empresas mediante la utilización de un plan de acción correctivo y una problemática
originados por la misma. Dicho movimiento es muy popular en las empresas por el
bajo costo que implica implementarlo en diferentes áreas, el ahorro de algunos
recursos, la reducción de cualquier accidente laboral que pueda ocurrir, un aumento
de motivación del personal de la empresa y entre muchos otros beneficios.

El Hotel Quinta Bella Huatulco, se encuentra ubicado en la Bahía de Chahué en la

comunidad de las Bahías de Huatulco, ha optado en la implementación de esta
metodología, debido a que promueve la satisfacción laboral y una disciplina de todos
los colaboradores del hotel.

El siguiente informe técnico tiene como propósito mostrar los pasos que se realizaron
para lograr la implementación de la metodología de las 5´s, debido que con la teoría
de esta metodología no bastaría, y para poder comprenderla correctamente se
necesita su aplicación.

La implementación comenzó con la medición de las áreas de trabajo, se evaluaron

paso a paso estas áreas, se realizó un plan de acción, se procedió con la
implementación y por último se evaluó las áreas para poder hacer una correcta
comparación del antes y después de cada área, con el propósito de poder saber si la
implementación fue correcta.

Hotel Quinta Bella Huatulco en la mayoría de sus áreas, se pudo observar documentos
obsoletos, mobiliario con mala ubicación, material de trabajo el cual se encontraba de
manera desordena, la que impedía realizar el trabajo de manera correcta e
incrementando el riesgo de algún accidente dentro de las áreas de trabajo dañando la
integrad de los colaboradores.
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Se implementó la metodología de las 5´s, en las áreas de oportunidad más críticas del
Hotel Quinta Bella Huatulco, debido que permitió involucrar a todos los colaboradores
en el proceso de mejora continua, manteniendo las condiciones de trabajo, de
seguridad y competitividad de la organización.

La implementación de la metodología de las 5´s, da soluciones eficaces y eficientes a

problemas de orden y limpieza, creando una cultura organizacional con el propósito
del mejoramiento de las condiciones laborales del espacio del hotel.

De esta manera, el desarrollo del proyecto tuvo como objetivo general fue realizar una
mejora en las diversas áreas del Hotel Quinta Bella con la implementación de la
metodología de las 5´s para obtener áreas limpias y ordenadas que genere un buen
ambiente de trabajo, teniendo los siguientes objetivos específicos:

 Capacitar al personal del Hotel Quinta Bella Huatulco sobre las 5´s y sus
beneficios.
 Dar una imagen de limpieza, orden y organización para los huéspedes.
 Identificar los materiales y objetos necesarios para realizar las funciones de
manera eficiente dentro del Hotel Quinta Bella Huatulco.

Las 5´s es una metodología universal, la cual se puede aplicar a cualquier empresa u
organización y ayudan a eliminar ineficiencias, desplazamientos y eliminar los
desperdicios de tiempo y espacio en las áreas de trabajo.

La aplicación de dicha metodología se enfoca en el Hotel Quinta Bella Huatulco, la

cual en algunas áreas de dicho hotel existen desorden, falta de limpieza y
mantenimiento.

De acuerdo a un diagnóstico previo, se detectó que el Hotel Quinta Bella Huatulco,

mantiene un buen servicio a sus huéspedes en el momento de su estancia en el
mismo, en la parte del servicio no se detectó ningún problema en la parte interna, en
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el funcionamiento de la misma fue donde no existe un equilibrio, en el aspecto de una

implementación de dicha metodología de las 5´s es la más viable para lograr un
aumento en la productividad del hotel y más si el personal se involucra a su
implementación, el cual aumentará el compromiso con el hotel, se mejoran las
condiciones de trabajo, además de reducir los movimientos innecesarios del material
al tener una buena organización y la cantidad correcta de inventario, lo que implica
una reducción de costos.
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ALCANCES Y LIMITACIONES

La implementación de la metodología de las 5’s en el Hotel Quinta Bella Huatulco tuvo

como alcances y limitaciones las siguientes:

Alcances

La implementación de la metodología de las 5´s se concentró en desarrollar un hábito

favorable en todo el personal del Hotel Quinta Bella Huatulco, con la cual se eliminó
espacios de trabajo que no se utilizaban y así ser utilizados por el personal; se logró
una mejor distribución de las herramientas de trabajo y, por lo tanto, existe una mayor
productividad dentro las áreas de trabajo.

Limitaciones

 La dificultad de desarrollar una nueva cultura laboral.

 Los cambios de turnos, descansos y renovación de contratos del personal.
 La poca colaboración de una minoría del personal del hotel.
 Falta de interés por el propietario del Hotel Quinta Bella Huatulco.
 Falta de fuente de información en bibliotecas de la ciudad.
 Temporadas y puentes vacacionales que se presentaban en diferentes fechas.
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CAPÍTULO I.
ASPECTOS
GENERALES DEL
HOTEL QUINTA
BELLA HUATULCO
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La siguiente información de los antecedentes fue proporcionada por la gerente general,

en la página web del hotel se encontró las generalidades y la ubicación de hotel y por
último en el manual de bienvenida del hotel se obtuvo la filosofía empresarial, los
valores y la filosofía del Hotel Quinta Bella Huatulco.

1.1. Generalidades

El Hotel Quinta Bella en las Bahías de Huatulco, es un exclusivo hotel categoría

Especial, el único hotel de Playa en la Bahía Chahué, esta bahía se encuentra en el
corazón de Huatulco, punto estratégico para iniciar unas vacaciones increíbles en las
costas del pacífico mexicano.

DATOS DEL HOTEL QUINTA BELLA HUATULCO

Teléfono +52 (958) 587 2466
Correo electrónico reservaciones@quintabellahuatulco.com
Página Web http://www.quintabellahuatulco.com/
Facebook Quinta Bella Huatulco
Tabla 2: Datos del Hotel Quinta Bella Huatulco.

1.2. Antecedentes

Grupo Tepeji con más de 8

años en el mercado, es una
pequeña cadena de hoteles
originaria del estado de
Hidalgo dedicada al
hotelería, contando con 2
hoteles uno en la ciudad de
Tepeji, Hidalgo y otro
ubicado en la Bahías de
Huatulco en el estado de Imagen 1. Alberca y habitaciones del Hotel Quinta Bella
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Oaxaca, iniciando operaciones en el año 2014 con 32 habitaciones y un solo

restaurante; mediante el paso del tiempo incrementó desde el 2017 a 44 habitaciones
(Ver imágenes 3, 4 y 6), 2 restaurantes (Ver imágenes 2 y 5), área de alberca (Ver
imagen 1) y un spa 1 (Ver imagen 7). Distinguida por diversas certificaciones como por
ejemplo blue flag, siendo este el único hotel ubicado a orilla de la bahía de Chahué,
distinguido por un servicio de calidad hacia los huéspedes.

1.3. Filosofía empresarial

1.3.1. Misión
Contribuir con el desarrollo
turístico de Bahías de Huatulco,
atendiendo a las familias y
visitantes, ofreciendo un servicio
de hospedaje, restaurante y
eventos diversos, operando con
calidad, para superar las
expectativas de nuestros
clientes.

Imagen 2. Restaurant Santo Pez Hotel Quinta Bella

1.3.2. Visión

Posicionarnos como unos de

los hoteles líderes en la región,
representando la mejor opción
de hospedaje en la costa
oaxaqueña, reconocidos por la
calidad de nuestros servicios,
así como la orientación a la
satisfacción de las
necesidades de nuestros
Imagen 3. Habitación Deluxe Vista al mar clientes.
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1.3.3. Valores

 Trabajo
 Honestidad
 Compromiso
 Innovación

Imagen 2. Habitación estándar vista al mar

1.3.4. Filosofía del Hotel Quinta Bella Huatulco

 Orientación a la satisfacción
de los huéspedes.
 Decisiones con
responsabilidad de los
colaboradores.
 Dirección abierta.
 Trabajo en equipo.
 Productividad.

Imagen 5. Restaurant-Bar del Hotel Quinta

Bella

Imagen 6. Habitación King- vista al mar Imagen 7. Spa del Hotel Quinta Bella
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1.4. Ubicación

1.4.1. Macro Localización

Imagen 3. Macro Localización

1.4.2. Micro Localización

Imagen 9. Micro Localización

Dirección: Blvrd. Chahué, Sector P, 70987, La crucecita, Oaxaca.

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1.5. Organigrama del Hotel Quinta Bella Huatulco

GERENCIA
GENERAL

ALIMENTOS Y
ADMINISTRACION MANTENIMIENTO VENTAS SEGURIDAD
BEBIDAS

ENCARGADA DE AGENTE DE
CONTADOR AMA DE LLAVES MANTENIMIENTO COCINERO STEWARD RECEPCIONISTA
SPA SEGURIDAD

OPERADOR DE
CAMARISTA CUARTOS Y
MANTENIMIENTO
GENERAL

AREAS PÚBLICAS
ALBERQUERO

LAVANDERIA

Imagen 10. Organigrama

Fuente: Hotel Quinta Bella Huatulco
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CAPÍTULO II.
FUNDAMENTO
TEÓRICO
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2.1. Metodología 5´s

El movimiento “5’s”, tiene su origen en Japón, es una herramienta que desarrolla una
nueva manera de realizar las tareas en una organización. Esta nueva forma produce
un cambio que genera beneficios, así como las condiciones para implantar modernas
técnicas de gestión. (Dorbessan, 2006)

Según Vargas (2004), el nombre las “5’s” proviene de las palabras que lo caracterizan,
las cuales, en la transcripción fonética de los ideogramas japoneses al alfabeto latino,
comienzan con “s”, ellas son:

2.1.1. Seiri – Clasificar (1´s)

Seiri o clasificar, consiste en retirar del área o estación de trabajo todos aquellos
elementos que no son necesarios para realizar la labor, ya sea en áreas de producción
o en áreas administrativas. Dentro de esta organización se deben instalar archivos o
bodegas que sólo almacenen elementos de manera clasificada y se deben eliminar las
obsolescencias. (Tiziana, 2017).

Según Vargas (2004), los principales beneficios del Seiri, son:

 Lucha contra el desperdicio.

 Reducción de costos.
 Liberación de espacio.
 Economía de tiempo.
 Ambiente más seguro (recursos adecuados y en buenas condiciones).
 Reducción de consumo de agua, energía y recursos naturales (economía y
reducción de impactos ambientales).
 Equipos y recursos en buenas condiciones.
 Destino de recursos inútiles.
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2.1.2. Seiton – Ordenar (2´s)

Seiton u orden, significa más que apariencia. El orden empresarial dentro del concepto
de las 5’s se podría definir como: la organización de los elementos necesarios de modo
que resulten de fácil uso y acceso, los cuales deberán estar, cada uno, etiquetados
para que se encuentren, retiren y devuelvan a su posición, fácilmente por los
empleados. El orden se aplica posterior a la clasificación y organización, si se clasifica
y no se ordena, difícilmente se verán resultados. Se deben usar reglas sencillas como:
lo que más se usa debe estar más cerca, lo más pesado abajo, lo liviano arriba, etc.
(Tiziana, 2017).

Según Vargas (2004), los principales beneficios del Seiton, son:

 Habilidad para ubicar y acceder a lo que se procura.

 Ambiente más seguro (orden de los recursos).
 Mejor planeación.
 Mayor productividad.
 Menos estrés.
 Mejor visualización entre lo que sirve y lo que no sirve.
 Mayor control sobre las cosas, actividades y costos.

2.1.3. Seiso – Limpiar (3´s)

Seiso o limpieza incluye, además de la actividad de limpiar las áreas de trabajo y los
equipos, el diseño de aplicaciones que permitan evitar o al menos disminuir los
desechos y hacer más seguros los ambientes de trabajo. Sólo a través de la limpieza
se pueden identificar algunas fallas, por ejemplo, si todo está limpio y sin olores
extraños, es más probable que se detecte tempranamente un principio de incendio por
el olor a humo o un mal funcionamiento de un equipo por una fuga de fluidos, etc. Así
mismo, la demarcación de áreas restringidas, de peligro, de evacuación y de acceso,
generan mayor seguridad entre los empleados. (Tiziana, 2017).
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Según Vargas (2004), los principales beneficios del Seiso, son:

 Ambiente más seguro y más agradable.

 Mayor control sobre el estado de conservación.
 Mejora para el medio ambiente a través del descarte adecuado de los residuos.
 Mayor cuidado con los recursos e instalaciones.

2.1.4. Seiketsu – Estandarizar (4´s)

El Seiketsu o limpieza estandarizada, pretende mantener el estado de limpieza y

organización alcanzado con la aplicación de las primeras tres ‘s’, el seiketsu sólo se
obtiene cuando se trabajan continuamente los tres principios anteriores. En esta etapa
o fase de aplicación (que debe ser permanente), son los trabajadores quienes
adelantan programas y diseñan mecanismos que les permitan beneficiarse a sí
mismos. Para generar esta cultura se pueden utilizar diferentes herramientas, una de
ellas es la localización de fotografías del sitio de trabajo en condiciones óptimas para
que pueda ser visto por todos los empleados y así recordarles que ese es el estado en
el que debería permanecer; otra es el desarrollo de unas normas en las cuales se
especifique lo que debe hacer cada empleado con respecto a su área de trabajo.
(Tiziana, 2017).

Según Vargas (2004), los principales beneficios del Seiketsu, son:

 Ambiente más seguro y saludable.

 Autoestima más elevada.
 Prevención de enfermedades.
 Combate a la contaminación.
 Buenos hábitos.
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2.1.5. Shitsuke – Disciplina (5´s)

Shitsuke o disciplina, significa evitar que se rompan los procedimientos ya

establecidos. Sólo si se implanta la disciplina y el cumplimiento de las normas y
procedimientos ya adoptados, se podrá disfrutar de los beneficios que ellos brindan.
El shitsuke es el canal entre las 5’s y el mejoramiento continuo. Shitsuke implica control
periódico, visitas sorpresa, autocontrol de los empleados, respeto por sí mismos y por
los demás y mejor calidad de vida laboral. (Tiziana, 2017).

Según Vargas (2004), los principales beneficios del Shitsuke, son:

 Hábito para la práctica de las “s” anteriores.

 Respeto al prójimo, independiente de interés o seguimientos.
 Responsabilidad.
 Reconocimiento.
 Postura proactiva.
 Formación o rescate de buenos valores éticos y moral.

Las tres primeras palabras implican acciones bien conocidas. Más aún, muchas
personas las practican en forma individual. La diferencia de esta propuesta es su
aplicación grupal.

En su implementación cada grupo determina qué es lo necesario para realizar las

tareas (1ra. “s”), cómo se ordena lo necesario (2da. “s”) y cómo se mantienen limpios
y en buenas condiciones de uso los lugares de trabajo, equipos, etc. (3ra. “s”).
Para decidir la acción a encarar y concretarla, los miembros del grupo negocian para
lograr acuerdos. Esto establece una comunicación activa que permite el intercambio
de experiencias, aportando ideas para hallar una solución compatible con sus
requerimientos.
Vargas (2004) define que los beneficios que se obtienen con su aplicación son:
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 Mejora la calidad.
 Mejora la productividad.
 Mejora la seguridad.
 Mejora el ambiente de trabajo.
 Favorece el desarrollo de la comunicación.
 Desarrolla la creatividad.
 Permite el crecimiento.
 Desarrolla la autoestima.
 Desarrolla el aprendizaje organizacional.

Aplicar las “5’s” no significa trabajar más; al contrario: al estar lo necesario ordenado
en un ambiente despejado y limpio, el tiempo requerido para realizar las tareas es
menor.

La metodología de 5’s es considerada como uno de los principios básicos de la

manufactura esbelta para maximizar la eficiencia en los lugares de trabajo, y dar la
posibilidad de contar con diversificación de productos, calidad más elevada, menores
costos, entregas fiables, etc. La metodología de implementación tiene como primera
parte la recolección de información sobre el nivel de 5’s en el área designada y sobre
la cultura organizacional de la empresa objeto del estudio.

Posteriormente se establecerá que clase de desperdicios se generan y sus posibles

causas. Luego se determinará el flujo de procesos del área designada, para su
posterior análisis. Después se implementará cada uno de los pilares de las 5’s y se
mostrará la relación que tienen estos pilares con otras técnicas de mejoramiento
continuo y finalmente se estudiarán los indicadores escogidos para evaluar la
implementación y presentar las respectivas conclusiones y recomendaciones.
(Villacreses, 2006).
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2.2. Metodología Kaizen

Maurer (2015) define que el término Kaizen es de origen japonés, y significa "cambio
para mejorar", lo cual con el tiempo se ha aceptado como "Proceso de Mejora
Continua". La traducción literal del término es: KAI: Modificaciones y ZEN: Para
mejorar.

El principio en el que se sustenta el método Kaizen, consiste en integrar de forma

activa a todos los trabajadores de una organización en sus continuos procesos de
mejora, a través de pequeños aportes.

Una opción para que las empresas mejoren continuamente sus productos, la
prestación de sus servicios o sus procesos, es la cultura de mejora continua, una
estrategia de pequeños y constantes cambios, con una duración de largo plazo o
permanente.

“Kaizen, al contrario de otras “filosofías empresariales”, no se trata de realizar grandes

cambios, más bien se enfoca en realizar mejoras pequeñas pero continuadas en todas
las actividades, es una cuestión paso a paso y no de grandes revolcones”. (López,
2001)

Según lo menciona López (2001) “Kaizen o Mejoramiento continuo”, la aplicación del

Kaizen consiste básicamente de cuatro pasos que conforman un proceso estructurado:

 Verificación de la misión: planeamiento estratégico.

 Diagnóstico de la causa raíz: identificación y diagnóstico de problemas.
 Solución de la causa raíz.
 Mantenimiento de resultados.

La estrategia de Mejora Continua debe ser, por consiguiente, un proceso cíclico en el

que, una vez alcanzados los primeros objetivos, se deben establecer nuevas metas
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que permitan reiniciar el proceso, así como mantener los logros que ya se han
alcanzado.

Lograr una mayor calidad, reducción de costos, reducción de tiempos de producción y

de entrega y la estandarización de procesos, son algunas de las razones por las que
se recurre a la mejora continua. Sin embargo, resulta importante aclarar, como lo
menciona Carlos López, que la mejora continua “no es un programa de eliminación de
desperdicios o de reducción de costos, entenderlo así limita su verdadero alcance y
hace que no se implemente con su potencial verdadero”.

2.2.1. Condiciones para implementar Kaizen

La experiencia de implementación de la filosofía Kaizen en occidente nos permite

concluir que las principales restricciones para su introducción son de carácter cultural,
tanto en el caso de las convicciones personales de los trabajadores, como en la
estructura organizacional de las compañías de occidente. Según Masaaki (1988) una
compañía que quiera desarrollar una metodología Kaizen deberá cumplir con las
siguientes condiciones:

 Alto compromiso de la dirección de la empresa (Creación de escenarios de

participación).
 Alta receptividad y perspectiva respecto a nuevos puntos de vista y aportes.
 Alta disposición de implementar cambios.
 Actitud receptiva hacia errores identificados durante el proceso.
 Alta valoración del recurso humano.
 Disposición de elaboración de estándares (garantía para no depreciar las
mejoras).
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2.3. El ciclo de Demming

Antes de abordar la metodología Kaizen, la organización ya ha tenido que haber

definido su firme intención, por parte de la dirección, para el desarrollo de actividades
de mejora continua. Una vez se ha superado esta etapa, la siguiente consiste en un
diseño instruccional para inculcar el espíritu Kaizen al personal desde la formación.

Una vez esto se vaya desarrollando y ya teniendo un líder responsable de la filosofía

dentro de la compañía, se procede con la herramienta de reconocimiento de
problemas, que siempre es un buen punto de origen para implementar un proceso de
mejora continua. (Masaaki, 1988)

El Dr. Williams E. Deming, físico y matemático americano, trabajó en la década de

1950 en Japón como consejero del censo de este país. Sus conceptos de calidad
fueron rápidamente aplicados en Japón en el área industrial y en la alta gerencia.

Este ciclo actúa como una verdadera espiral, ya que, al cumplir el último paso, según
se requiera, se vuelve a reiniciar con un nuevo plan dando lugar así al comienzo de
otro ciclo de mejora.

El Instituto Uruguayo de Normas Técnicas (2009) dice que el ciclo PHVA puede
describirse brevemente como:

Planificar: Establecer objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de

acuerdo con las expectativas de los clientes y las políticas de la organización. La
planificación consta de las siguientes etapas:

 Análisis de la situación actual o diagnóstico.

 Establecimiento de principios y objetivos.
 Fijación de los medios para lograr los objetivos.
 Adjudicación de los recursos para gestionar los medios.
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Hacer: implementar los procesos. Es ejecutar y aplicar las tareas tal como han sido
planificadas.

Verificar: realizar el seguimiento y medición de los procesos y los productos respecto

a las políticas, los objetivos y los requisitos para el producto, e informar los resultados.

Actuar: tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño de los procesos.

Si hay que modificar el modelo, ello remite nuevamente a la etapa de planificación.

Según Masaaki (1988) los efectos de su uso como herramienta se recomienda seguir
las siguientes etapas para la aplicación del ciclo de Deming:

Etapa 1: Estudiar un proceso y decidir cuál cambio podría mejorarlo. En esta etapa es
recomendable hacerse preguntas como las siguientes:

 ¿Cuáles podrían ser los logros más importantes de esta prueba?

 ¿Qué cambios podrían ser deseables?
 ¿Qué resultados son fáciles de alcanzar?
 ¿Es necesario hacer nuevas observaciones?

Etapa 2: Efectuar las pruebas o hacer el cambio, de preferencia a escala piloto. En

esta etapa es fundamental conseguir resultados que puedan ser ordenados y
analizados rápidamente obteniendo la información deseada.

Etapa 3: Observar los efectos.

Etapa 4: Verificar qué cosas se aprendieron y repetir la prueba, de ser posible en

condiciones diferentes (ambiente, personal, metodología operativa, etc.). Observar la
posibilidad de que ocurran cambios secundarios.
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El ciclo se debe girar continuamente, de modo que al final se alcance el objetivo inicial
establecido en la etapa 1. El uso del ciclo de Deming es importante en cada tarea que
se realiza y conducirá a una mejora continua en las metodologías de trabajo. Puede
aplicarse a cualquier proceso y puede ser empleado, también, para encontrar las
causas especiales detectadas mediante herramientas estadísticas.
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CAPÍTULO III.
IMPLEMENTACIÓN
DE LAS 5´s EN EL
HOTEL QUINTA
BELLA HUATULCO
 28

3.1. Diagnóstico preliminar

Para la elaboración del diagnóstico, se aplicó una encuesta a todos los colaboradores
de las diversas áreas del hotel Quinta Bella Huatulco, como son: recepción, seguridad,
alimentos y bebidas, camaristas, áreas públicas, administración y lavandería. El
resultado de la encuesta fue positiva demostrando que no existe un problema interno
en las áreas encuestadas.

Continuando con el diagnóstico se utilizó la técnica de la observación durante el

recorrido a las áreas del hotel mencionada anteriormente, en el recorrido se detectó
que había ciertas áreas con problemas como desorden en área de trabajo, exceso de
papeles en escritorio, falta de limpieza, exceso de archivos muertos, falta de control
de almacenamiento de artículos, etc.

Por conclusión, se determinó que el hotel Quinta Bella Huatulco necesito realizar una
planeación e implementación de la metodología de las 5´s, determinando que todo el
personal del hotel no contaba con un conocimiento de las metodologías de mejora
continua.

Durante el análisis de las áreas del hotel se detectó que las áreas de gerencia,
recepción, bodega de recepción y bodega de ama de llaves, son áreas de uso
personal, las cuales fueron las primordiales para la implementación, cabe mencionar
que el área de cocina, restaurante, mantenimiento y las habitaciones mismas no
presentaban problema alguno (por motivos de salubridad tenían que mantener todo en
orden y limpio), de igual manera se procedió a capacitar al personal sobre las 5´s para
obtener la información necesaria y realizar sus actividades de manera correcta.
 29

3.2. Capacitación

Para la capacitación, fue necesario apoyarnos de herramientas de trabajo, como la

proyección de una presentación digital (Anexo A) para la compresión de los
colaboradores sobre la metodología de las 5´s. Se entregó un tríptico (Anexo B) con la
información necesaria para resolver dudas sobre las 5´s. Debido a los horarios de los
colaboradores se tuvo que adaptarse a un horario en donde pudieran asistir la mayoría
de los colaboradores para realizar la capacitación.

Un problema que sucedió en este proceso fue que algunos colaboradores no

asistieron, por lo cual se contempló realizar la capacitación de manera individual en
sus tiempos libres (Ver imagen 11), se detectó que hubo más confianza al preguntar
sus dudas, a diferencia de que si estuvieran en la capacitación grupal.

Como conclusión, la capacitación fue un éxito, e incluso en el proceso de

implementación surgieron dudas de los colaboradores para seguir aprendiendo,
debido a que era un tema nuevo para ellos, a pesar de que han trabajado en otros
hoteles, es la primera vez que escuchaban sobre este tema.

Imagen 11. Capacitación a personal

 30

3.3. Descripción de la implementación del programa de 5’s

La implementación de la metodología de las 5´s en el Hotel Quinta Bella Huatulco es

muy importante de una guía para implementar esta herramienta, la cual favorece a la
identificación y compromiso del personal con sus equipos e instalaciones de trabajo.
Resaltando que la elaboración de este plan de acción fue guiada por el “Manual de
implementación programa 5’S”, elaborado por Héctor Rodríguez Vargas en el año
2004.

El plan de acción es importante para la implementación, ayudó a todo el personal en

su implementación. Se trata de dar las pautas para entender, implementar y mantener
un sistema de orden y limpieza en el hotel, a partir del cual se puedan sentar las bases
de la mejora continua y de mejores condiciones de calidad, seguridad y medio
ambiente de toda la empresa.

3.3.1. Desarrollo de Clasificar (1´s)

El propósito de la clasificación es el de retirar de los puestos de trabajo todos los

elementos que no son necesarios para realizar las actividades diarias. Lo más
importante de esta etapa es revisar cada una de las áreas afectadas del hotel e
identificar los elementos que son necesarios y los que no, es esencial que esta
actividad se realice de la mano de los operarios para que sea lo más objetiva posible;
para la posterior reubicación y/o eliminación de los elementos innecesarios. Con ayuda
de la gerente general y de operaciones se realizó la selección de todos los artículos
que se encontraban en el área y se analizó cada uno de los artículos para saber qué
hacer con los mismos.

Ya identificados los elementos que se encuentran en las diferentes áreas del Hotel
Quinta Bella Huatulco, se analizó el estado de cada uno de los artículos y por último
se decidió si se eliminó y/o reubico de cada uno de los artículos; toda la información
para el uso de las tarjetas rojas (Anexo C) y proceder a la colocación de la mismas.
(Ver imagen 12). A pesar que la metodología pide usar la ficha en color rojo, por
 31

cuestiones de economizar en impresiones, se decidió usarla en color blanca, usando

la información requerida para su correcto uso.

Imagen 12. Uso de la tarjeta roja

Al finalizar la colocación de las tarjetas, se procedió a la eliminación o la acción a tomar

para cada uno de los elementos a los cuales se le colocó la tarjeta roja; el plan de
acción estuvo enfocado a dejar en el puesto de trabajo sólo los elementos
estrictamente útiles, el cual generó un entorno de trabajo con mucho más espacio que
el disponible inicialmente. Para un mejor control se utilizó un ckeck list para la
clasificación (Anexo D) de los artículos y saber qué proceso se realizó con dicho
artículo. En la imagen 13 y 14 se puede observar las imágenes de la comparación del
antes y del después de la implementación de la 1´s (Clasificar).
 32

ANTES

Imagen 4. Antes de la implementación de la 1´s (Clasificar)

DESPUÉS

Imagen 5. Después de la implementación de la 1´s (Clasificar)

3.3.2. Desarrollo de Organizar (2’s)

Esta etapa de la implementación, al igual que las demás, es muy importante; se

organiza el espacio dentro del área de producción y permite que todos los elementos
necesarios sean fáciles de encontrar, ubicar y utilizar.

Se discutió sobre el impacto en el área de trabajo que tendría la eliminación de los

artículos innecesarios y cómo esto tenía relación con la presente etapa. Los
colaboradores mostraron gran interés y motivación para continuar con el plan
propuesto.
 33

Se usó la técnica de delimitación del área de trabajo mediante la marcación de esta,

para una mejor identificación de herramientas o material que el personal necesite,
como la asignación del material que necesita cada área para poder asignar un lugar
adecuado para su fácil obtención en el momento de laborar. En la imagen 15 y 16 se
puede observar las imágenes de la comparación del antes y del después de la
implementación de la 2´s (Organizar).

ANTES

Imagen 6. Antes de la implementación de la 2´s (Organizar)

DESPUÉS

Imagen 7 . Después de la implementación de la 2´s

(Organizar)
 34

La implementación de esta etapa se llevó a cabo de manera exitosa debido a que la

dirección está realmente comprometida con la metodología 5´s. La dirección y la parte
operativa quedó satisfecha con el trabajo realizado, evidenciándose una mejora en la
imagen interna de la empresa para los clientes debido a la fácil identificación de las
áreas de trabajo.

3.3.3. Desarrollo de Limpieza (3´s)

Esta etapa consiste en realizar la limpieza general del lugar, este paso va mucho más
allá que una simple jornada de limpieza, se debe asociar a la inspección, la cual se
trata de revisar la situación de toda el área en general, para poder evitar daños de los
equipos, manteniéndolos en excelente estado, evitar problemas en la producción, y en
general mejorar el bienestar del trabajador.

Para dar inicio a la implementación, se definió el compromiso con los trabajadores, por
lo cual se pidió que ordenaran todo su material de trabajo, debido a que los
trabajadores de áreas públicas serán los encargados de la limpieza, se asignaron
líderes en cada equipo de trabajo, para realizar la inspección a su área
correspondiente. Se procedió a la elaboración de un plan de limpieza que fue
entregado a cada uno de los trabajadores para llevar a cabo las actividades descritas
en el mismo.

Al concluir la elaboración del plan de limpieza (Anexo E), se adquirieron los utensilios
mencionados en el plan, estableciendo un sitio especifico en donde deben ser
ubicados los elementos para que una vez utilizados sean devueltos a su lugar de
almacenamiento.
 35

Los trabajadores de áreas públicas guiaran la

ANTES
ejecución del plan de limpieza y de identificar las
fuentes comunes de suciedad en el área de
trabajo, como son los residuos generados durante
un día laboral. Para finalizar con todo el proceso de
limpieza, el jefe de cada área debe proceder con la
evaluación del área0 donde se aplicó la limpieza
para detectar alguna suciedad. En la imagen 17 y
18 se puede observar las imágenes de la
comparación del antes y del después de la
Imagen 8. Antes de la
implementación de la 3´s implementación de la 3´s (Limpieza).
(Limpieza)

DESPUÉS

Imagen 18. Después de la implementación de la 3´s

(Limpieza)

La limpieza es una de las actividades con menor grado de dificultad dentro de la

metodología debido a que hace parte de la cultura diaria de trabajo y todos los
trabajadores mostraron gran empeño en la ejecución. Para concluir con la limpieza del
lugar de trabajo se requiere mantener el control y realizar una correcta inspección de
todos los elementos que se deben limpiar.
 36

3.3.4. Desarrollo de Estandarización y Disciplina. (4 y 5´s)

Continuando con la implementación de la metodología de las 5´s, las acciones de

estandarización y disciplina, que permiten que la clasificación, orden y limpieza se
mantengan dentro del lugar de trabajo y continúen hasta que se convierta en una
disciplina.

En esta etapa se realizaron las siguientes actividades:

 Establecimiento de Políticas de orden y limpieza.

 Asignación de trabajo y responsables.
 Integrar las acciones de Clasificar, Organizar y Limpiar.
 Seguimiento y Control.

Como son los últimos pasos se deben cumplir con los estándares que se establezcan
para el sostenimiento de la metodología, lo cual solo es posible con el compromiso de
todos los colaboradores. Finalmente, se agradeció la participación y el empeño de
todos por el desarrollo de este proyecto, y gerencia expresó su satisfacción con lo
alcanzado.
ANTES

Imagen 19. Antes de la implementación de las 5's

 37

DESPUÉS

Imagen 9. Después de la implementación de las 5's

Una de las formas de mantener lo alcanzado en las etapas anteriores es por medio de
la definición de estándares de orden y limpieza, para lo cual se establecieron políticas
de trabajo que ayudaron al sostenimiento de la metodología implementada.

Cada una de las políticas fue establecida por la gerente general, la gerente de
operaciones y con la colaboración del personal de la empresa para facilitar su
comprensión y aprobación, con la finalidad de concientizar al trabajador de que existe
una mejor forma de hacer sus actividades.

Las políticas que fueron establecidas en este paso son las siguientes:

1. Es obligación de todos conocer y aplicar las políticas relacionadas al programa

de mejoramiento 5’s.
2. Las tareas relacionadas con organización, orden y limpieza deben ser
integradas como parte de las actividades cotidianas.
3. El principal responsable de mantener la metodología 5’s es el jefe de área.
4. Se debe entrenar al personal nuevo en la metodología 5’s a través del curso de
inducción.
 38

5. Es obligación de cada trabajador entregue su lugar de trabajo limpio y ordenado

antes de finalizar el turno.
6. Los trabajadores deberán mantener en su puesto de trabajo el material y
herramienta utilizados, sólo lo necesario, ordenado y limpio en lo que le
competa y posibiliten sus labores.
7. Las herramientas de trabajo, útiles, mesas, casilleros, cabinas, paredes, techos,
lámparas se deben mantener correctamente limpias.

La asignación de responsabilidades y los equipos de trabajo de cada área del hotel

son herramientas que facilitan el cumplimiento de tareas e incrementan el compromiso
y la participación de cada uno de los miembros. Integrar acciones de clasificar,
organizar y limpiar en los trabajos de rutina.
Para el seguimiento de las actividades implementadas se debe realizar continuamente
un chequeo, lo ideal es conservar todo lo alcanzado en óptimas condiciones, el hecho
de convertir en hábito la utilización de los métodos que se han estandarizado es
fundamental para que los beneficios de las etapas implementadas perduren más
tiempo.

Se deben realizar verificaciones, para lo cual deben realizarse seguimientos en un

periodo no mayor a 2 meses, es necesario que sean realizados con la participación
del gerente y todos los trabajadores del área, para ello deben llevarse a cabo reuniones
enfocadas a evaluar el estado de la metodología implementada.

Las inspecciones y los controles visuales diarios son pieza clave para saber si se
realizó una buena implementación y se lleva un buen control en cada área por parte
de los jefes de cada área.

3.4. Evaluación de la metodología de las 5´s

La manera de medir la efectividad de la implementación de la metodología de las 5´s,

fue realizando una evaluación del antes y después de la implementación (Anexo F),
 39

para comparar la información y tener el conocimiento si la implementación tuvo un

cambio positivo para el Hotel Quinta Bella Huatulco.

Antes de la implementación

Para el diagnóstico de las áreas, fue mediante un recorrido con la gerente general y la
gerente de operación del hotel, contestando la evaluación para obtener un porcentaje
para saber la situación del hotel, con la metodología de las 5’s. Dando como resultado
lo siguiente:

Antes de las 5´s

Clasificar
100

80

60

40
Disciplina Ordenar
20

Estandarización Limpieza

Gráfica 6. Las 5s antes de la implementación

 40

Antes de las 5´s

17%

Cumple las 5´s

No cumple las 5´s

83%

Gráfica 7. Uso de las 5´s antes de la implementación

En las dos gráficas anteriores se observa que el hotel cumple con el 17% de la limpieza
dentro de las áreas del hotel y esto se interpreta como una falta del uso de la
metodología de las 5´s dentro del hotel Quinta Bella. Dando como resultado que el
hotel Quinta Bella necesitó la implementación de la metodología de las 5´s.
 41

Después de la implementación

Después de las 5´s

Clasificar
100

80

60

40
Disciplina Ordenar
20

Estandarización Limpieza

Gráfica 8. Las 5´s después de la implementación

Después de las 5´s

9%

Cumple las 5´s

No cumple las 5´s

91%

Gráfica 9. Uso de las 5´s después de la implementación

 42

Al finalizar la implementación de las 5´s, se realizó nuevamente la evaluación a las

áreas para una comparación con los resultados con la evaluación antes de la
implementación. Dando como resultado lo siguiente:

La gráfica 3, se observa que las 3 primeras “s” (Clasificar, Ordenar y Limpieza) muestra
un cambio significativo, en las 2 últimas “s”, existe un cambio significativo, pero no
cumple un 100%, las cuales se pueden seguir mejorando por parte de los directivos,
debido a que la implementación no concluye, en todo momento se debe dar
seguimiento y no dejar que se vuelvan a recaer a los mismos hábitos de antes. En la
gráfica 4, se observar que el hotel cumple un 91% del uso de la metodología de las
5´s, es un resultado favorable, justificado con la evaluación y la parte visual, la cual
son notable los cambios.

Comparación de antes y después

Grafica comparativa del antes y después de las 5´s

Antes de las 5´s Después de las 5´s

Clasificar
100
80
60
40
Disciplina Ordenar
20
0

Estandarización Limpieza

Gráfica 10. Comparación de antes y después las 5´s

 43

Antes de las 5´s Después de las 5´s Diferencia

Clasificar 0% 100% 100%
Ordenar 25% 100% 75%
Limpieza 40% 100% 60%
Estandarización 0% 75% 75%
Disciplina 20% 80% 60%
Total 17% 91% 74%
Tabla 2. Tabla comparativa

En la gráfica 5, se observa la magnitud de un cambio significativo en el hotel Quinta

Bella Huatulco, se demuestran los resultados en la tabla 2, que muestra los cambios
que se obtuvieron. Haciendo la comparación entre el antes y el después de la
implementación, el cual obtuvo una mejora del 74% desde el inicio de este proyecto
hasta el final de este, recordando que no se concluye, debido que la estandarización
y disciplina es un mejoramiento constante.

3.5. Resultados finales

3.5.1. Área de gerencia

El área gerencia era la que contaba con más problemas, debido que se encontraba en
su interior, archivos muertos, artículos que solo impedían el paso del personal, se
observa un desorden notable, da una mala imagen para los colaboradores e incluso
de los mismos huéspedes que pasaban a un lado de ella (Ver imagen 14).

Se encontraban muchas cajas de archivos muertos, el cual acumulaba cantidad de

polvo y es una falta de higiene, provocaba fatiga, se perdía tiempo buscando archivos,
porque solo iban acumulando sin un orden y generaban un entorno desagradable.

Para su solución primero se asignó un lugar donde almacenar el archivo muerto, la

cual fue la bodega que se encuentra a un costado de recepción y proceder a reubicar,
se clasificaron los archivos (Ver imagen 21), se ordenaron los documentos (Ver imagen
 44

22) y se realizó la limpieza correspondiente (Ver imagen 24). Dando como resultado
un área más ordenada y con más espacio (Ver imagen 25).

ANTES

Imagen 10. Área de Gerencia antes la implementación

IMPLEMENTACIÓN DE LA 1´s

Imagen 11. Implementación de la 1´s en el área de Gerencia

 45

IMPLEMENTACIÓN DE LA 2´s

Imagen 12. Implementación de la 2´s en el área de Gerencia

IMPLEMENTACIÓN DE LA 3´s

Imagen 13. Implementación de la 3´s en el área de Gerencia

DESPUÉS

Imagen 14. Área de Gerencia después la implementación

 46

3.5.2. Almacén de archivo muerto

Esta bodega se ubica a un costado de recepción y solo en su interior se encontraba

artículos descompuestos y obsoletos y solo generaban acumulación de polvo, podía
provocar la existencia de animales como alacranes o roedores, no se aprovechaba
completamente (Ver imagen 26), la solución fue desechar todo lo inservible que era la
mayoría de artículos que solo ocupaban un espacio (Ver imagen 27), se organizaron
bien los archivo para su almacenamiento (Ver imagen 28), procediendo a realizar la
limpieza correspondiente (Ver imagen 29) y se convirtió en la bodega de archivo
muerto (Ver imagen 30), para remover los archivos de gerencia, recepción, o del área
que la requiera para no tenerlas almacenada en su lugar de trabajo.

ANTES

Imagen 15. Almacén de archivo muerto antes de la implementación

IMPLEMENTACIÓN DE LA 1´s

Imagen 16. Implementación de la 1´s en el almacén de archivo muerto

 47

IMPLEMENTACIÓN DE LA 2´s

Imagen 17. Implementación de la 2´s en el almacén de archivo muerto

IMPLEMENTACIÓN DE DESPUÉS
LA 3´s

Imagen 19. Almacén de archivo muerto después de la

Imagen 18. Implementación implementación
de la 3´s en el almacén de
archivo muerto

3.5.3. Área de recepción

El área de recepción se encontraba con desorden de manera constante, no existía un

lugar fijo para poner el material de trabajo, dificultad en encontrar algún archivo o
material, y siempre había el problema que no entregaban su lugar de trabajo en orden
como lo recibieron (Ver imagen 32), y como consecuencia provocaba un mal aspecto
debido que es una de la área que más contacto tiene con los huéspedes, y provocaba
pequeña discusiones entre compañeros de áreas, se optó en aplicar en reubicar el
 48

archivo muerto a su respectiva bodega (Ver imagen 33), asignar un lugar específico
para poner el material de trabajo, ya sea reservaciones, cupones de agencias, tarjeta
del hotel, toallas, etc. (Ver imagen 31). Como todas las demás áreas se realizó la
limpieza correspondiente (Ver imagen 35) dando como resultado el área de recepción
una correcta implementación. (Ver imagen 34)

IMPLEMENTACIÓN DE LA 2´s

Imagen 20. Implementación de la 2´s en el área de recepción

 49

ANTES IMPLEMENTACIÓN DE LA 1´s

Imagen 21. Área de recepción antes de la Imagen 22. Implementación de la 2´s en el

implementación área de recepción

IMPLEMENTACIÓN DE LA 3´s DESPUÉS

Imagen 24. Implementación de la 3´s en el Imagen 23. Área de recepción después

área de recepción de la implementación
 50

3.5.4. Bodega de ama de llaves

La bodega de ama de llaves se encontraba en total desorden donde había material

usado y nuevo, sin ninguna clasificación, el material nuevo se encontraba en el suelo,
aumentando el riesgo de un accidente (Ver imagen 36), se comenzó con la separación
de material nuevo y usado (Ver imagen 37), incluso se tuvo que deshacer de material
viejo que ya no tiene ningún uso (Ver imagen 38), y se ordenó de manera correcta del
material y teniendo hace un mayor espacio para evitar futuros accidentes (Ver imagen
39).

ANTES

Imagen 25. Bodega de ama de llaves antes de la implementación

 51

IMPLEMENTACIÓN DE LA 1´s IMPLEMENTACIÓN DE LA 2´s

Imagen 26. Implementación de la 1´s en la Imagen 27. Implementación de la 3´s en la

bodega de ama de llaves bodega de ama de llaves

IMPLEMENTACIÓN DE LA 3´s

Imagen 28.Implementación de la 2´s en la bodega de ama de llaves

 52

DESPUÉS

Imagen 29. Bodega de ama de llaves después de la implementación

 53

CONCLUSIÓN Y RECOMENDACIONES

Conclusión

De acuerdo con lo propuesto en este trabajo se llega a la conclusión que la

implementación en las áreas de oportunidad ha sido todo un éxito, demostrando que
la metodología de las 5´s no sólo se debe implementar en grandes empresas, siendo
esto falso, se mejoraron las condiciones de trabajo, de seguridad el clima lab1oral y la
motivación laboral.

Cabe destacar que el proceso de la implementación no concluye a pesar que se

implementaron las 3 primeras “s” (clasificación, orden y limpieza) que son la etapas
que se realizaron en las áreas de oportunidad y las etapas 4 y 5 (estandarización y
disciplina) continúan desarrollándose pero en todas la áreas del hotel, estas etapas no
se pueden terminar de una manera rápida, estas son un proceso de adaptación a un
nuevo hábito y se requiere de un cierto tiempo de concientización de los
colaboradores, pero durante el tiempo de evaluación de la metodología, las dos últimas
etapas, se realizaron de una manera correcta con el seguimiento de la gerente de
operaciones y los jefes de área.

Esta metodología ha dejado un gran aprendizaje y beneficio al Hotel Quinta Bella

Huatulco, donde gracias a la participación de todo el personal se está logrando la meta
y eso fue una motivación más para ellos.

Se sabe que al implementar una metodología de mejora continua como son las 5´s
ayuda a tener una mejor condición de trabajo y mantener un control de orden y limpieza
dentro de las diferentes áreas de trabajo la cual han tenido beneficios en el ambiente
laboral, mayor espacio de movimientos, una mejor imagen a los huéspedes y facilidad
de encontrar algún documento o herramienta de trabajo.

Durante el proceso de implementación se escuchó la opinión de los trabajadores, de

esta manera se motivan un poco más a ser de mayor importancia a lograr los objetivos
 54

de la implementación y adquirir un mayor compromiso ante la nueva cultura laboral del

hotel y se demostró que la metodología 5´s, no es sólo limpiar el área de trabajo, sino
un hábito que no sólo ayuda en la vida laboral, si no de igual manera a su estilo de
vida.

Recomendaciones

1. Los jefes de cada área, la gerente general y/o la gerente de operaciones deben
hacer evaluaciones periódicas de cada área del hotel para detectar alguna
anomalía y resolverlo de manera correcta.
2. Motivar con incentivos a todos los colaboradores de las diferentes áreas del
Hotel Quinta Bella Huatulco.
3. En las reuniones semanales, hablar sobre los resultados de las evaluaciones
realizadas para que todas las áreas estén enteradas de los resultados y dar
opinión para seguir mejorando.
4. Buscar la opción de implementar una norma de estandarización, por ejemplo,
las normas ISO, para seguir mejorando en el hábito del servicio y control interno
del hotel.
5. Los jefes de áreas deben tener el compromiso de capacitar a los nuevos
colaboradores y comentar sobre la metodología de las 5´s, para que de igual
manera se comprometa a seguir con los objetivos.
 55

FUENTES DE INFORMACIÓN

Bibliográficas

1. Dorbessan, R. (2006). Las 5´s herramientas de cambio. Argentina:

Universitaria de la U.T.N.
2. Instituto Uruguayo de Normas Técnicas. (2009). Herramientas para la Mejora
de la Calidad. Uruguay: Independencia.
3. Masaaki, I. (1988). Como implementar el Kaizen en el sitio de trabajo. México:
McGraw Hill.
4. Maurer, R. (2015). Un pequeño paso puede cambiar tu vida: El método Kaizen.
Estados unidos: Editorial Urano.

Electrónicas

1. López, C. (2001). Kaizen o mejoramiento continuo. Recuperado de:

www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/25/kaizen
2. Tiziana, I. (2017). Las 5´s: Cuestión de habito y disciplina. Recuperado de:
http://kailean.es/la-metodologia-de-las-5s/
3. Vargas, R.H. (2004). Manual de implementación programa 5´s. Recuperado de:
http://www.eumed.net/cursecon/libreria/2004/5s/6.pdf

Hemerográficas

1. Villacreses, D. S. (octubre, 2006). Implementación de una Metodología con la

técnica 5´s para la Mejorar el Área de Matricería de una Empresa Extrusora de
Aluminio. Revista Tecnológica ESPOL
 56

ANEXOS
 57

Anexo A. Presentación digital sobre la metodología de las 5´s.

 58

Anexo B. Tríptico de la metodología de las 5´s.

 59

Anexo C. Formato de tarjeta roja, para selección de herramientas.

TARJETA ROJA

FECHA: SKU:
DESCRIPCIÓN:

CANTIDAD: RESPONSABLE
DE ÁREA:
CATEGORÍA:

ACCIÓN SUGERIDA:

OBSERVACIONES:

RESPONSABLE: FECHA DE
DECISIÓN:

A pesar que la metodología pide usar la ficha en color rojo, por cuestiones de
economizar en impresiones, se decidió usarla en color blanca, usando la información
requerida para su correcto uso.
 60

Anexo D. Check list para la clasificación de artículos.

Articulo Ubicación Acciones que realizar
1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

12.

13.

14.

15.

Clasifica Verifica Autoriza

*Debe contener nombre y firma para la validación de este documento

 61

Anexo E. Plan de acción de limpieza

PLAN DE ACCIÓN DE LIMPIEZA HOTEL QUINTA BELLA.

OBJETIVO.
El objetivo de este plan de acción es asignar las actividades para realizar la
limpieza correspondiente en el Hotel Quinta Bella Huatulco en las diversas áreas,
con el fin de mantener las diversas áreas y mantenerlas limpias, saludables y
seguras.
PROPÓSITO.
 Menor riesgo de accidentes.
 Mejor ambiente de trabajo, agradable y confortables.
 Mayor motivación el personal.
HERRAMIENTAS NECESARIAS.
 Escobas
 Trapeador
 Recogedor de basura
 Bolsas de basura
 Cubetas
 Franelas
 Botes de basura
 Guantes y tapabocas (En algunas ocasiones)
 Detergente y desinfectante
ACTIVIDADES
 Acomodar toda el mobiliario y herramientas de trabajo en su lugar
 Retirar polvo y limpiar en todo el mobiliario del área
 Realizar un barrido húmedo de los suelos para no levantar polvo
 Recoger y desechar los residuos de productos, polvo o cualquier otra
suciedad y proceder a limpiar con desinfectante y franelas
 Proceder a limpiar el suelo con el trapeador y detergente
 62

 Proceder a tirar en el contenedor de basura todo el material desechado.

RESPONSABILIDADES.
 Dejar todas las herramientas de trabajo en su lugar asignado.
 Tirar los desperdicios o residuos en los depositos correspodientes.
 Todos el mobilarios debe quedar correctamente limpio.
 Lo debe ver obtaculos en el suelo.
 Reportar algun deperfecto al area de mantenimiento para una solucion
inmediata.
 63

Anexo F. Evaluación de la metodología de las 5´s

EVALUACIÓN DE LA METODOLOGÍA DE LAS 5´s DENTRO DEL HOTEL QUINTA

BELLA HUATULCO
CLASIFICAR Si No
1. ¿Se encuentra los objetos necesarios en cada área?
2. ¿Existe exceso de material?
3. ¿Existe mobiliario o equipo descompuesto o sin uso?
4. ¿Hay objetos personales no autorizados?
5. ¿Existe acumulación de material obsoleto?
Total
ORDENAR Si No
6. ¿Los lugares de trabajo están definidas?
7. ¿El material o equipo de trabajo sin utilizar esta debidamente guardado?
8. ¿Los equipo, cables u otros objetos están debidamente acomodados?
9. ¿Existe una identificación y señalamiento de área para fácil identificación?
Total
LIMPIEZA Si No
10. ¿Los equipos, materiales, área de trabajo se encuentran debidamente
limpias?
11. ¿Existen espacios y elementos para disponer de la basura?
12. ¿Se realiza la limpieza con frecuencia?
13. ¿Existe el personal responsable para realizar y supervisar la limpieza?
14. ¿Existe iniciativa por parte del personal para la realización de limpieza?
Total
ESTANDARIZACIÓN Si No
15. ¿Se han presentado propuestas de mejora en el área por parte de
empleados?
16. ¿Existen herramientas de estandarización para mantener la organización,
el orden y la limpieza?
17. ¿Existen procedimientos escritos y se utilizan activamente?
18. ¿Se mantiene en las diferentes áreas las 3 primeras s?
Total
DISCIPLINA Si No
19. ¿Se cuenta con un plan de limpieza?
20. ¿Se realiza de manera constante la limpieza en las diversas áreas?
21. ¿El personal se encuentra capacitado para llevar acabo los
procedimientos?
22. ¿El material de trabajo se encuentra correctamente ubicado
23. ¿Se encuentran visibles los resultados obtenidos por medio de la
metodología?
Total
PUNTAJE FINAL