Curso PreparaPMPs V6 Sept18 PDF

MATERIAL DE CLASES
Taller de Preparación Certificaciones

PMP® / CAPM®
2018-04-19
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Andrés Mojica S.,
PMP, GB, ITIL, IT
Manager
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Formación en Dirección de Proyectos
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PMI®- Project Management Institute

• El PMI® (Project Management Institute) es una organización internacional sin fines de lucro que busca promover y
desarrollar la dirección de proyectos para:
“Making Project Management indispensable for Business Results”
• El PMI® ha publicado un conjunto de estándares. El más conocido es el PMBOK® (Project Management Body Of
Knowledge), que reúne las buenas prácticas de dirección de proyectos comúnmente aceptadas en diversas
industrias
• La importancia del PMI®:

• Más de 1,000,000 miembros en todo el mundo
• Miembros en 188 países
• +10.000 voluntarios de 90 países
• Variedad de estándares publicados (PMBOK®, OPM3®, Project Portfolio Management, RPM, Agil Project Management etc.)
• Más información en www.pmi.org
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Propósito de la Guía del PMBOK®
• Identifica el subconjunto del cuerpo de conocimiento de la dirección de proyectos

generalmente reconocido como buenas prácticas
• Generalmente aceptado: la mayoría de los proyectos, la mayoría del tiempo
• Buena práctica: acuerdo general, potencia las chances de éxito sobre un amplio rango de
proyectos
• Última edición de La Guía del PMBOK®, Sexta Edición, publicada en Marzo de 2018 por PMI®
• En la organización y/o el proyecto se debe decidir lo que es
apropiado para un proyecto en particular
• Provee y promociona un vocabulario común
• Es una referencia fundacional para programas de desarrollo y certificaciones
• Es una guía más que una metodología
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Acerca del PMBOK® y PMP®

• La Guía del PMBOK® (Project Management Body Of Knowledge), contiene una
descripción general de los fundamentos de la Dirección de Proyectos reconocidos
como buenas prácticas
• PMP® (Project Management Professional) es una credencial para
aquellos que lideran y dirigen equipos de proyecto
• La credencial PMP® reconoce a personas que han demostrado tener los
conocimientos y habilidades para liderar y dirigir equipos de proyecto y generar
resultados manejando las restricciones de cronograma, presupuesto y recursos
• El examen para certificarse PMP® está basado en el PMBOK® y el Código de ética
y Responsabilidad Profesional
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Estructura del PMBOK®
• El marco de referencia para la Dirección de Proyectos

• Capítulo 1: Introducción
• Capítulo 2: Influencia de la Organización y Ciclo de Vida del
Proyecto
• La norma para la dirección de proyectos

• Capítulo 3: Procesos de Dirección de Proyectos
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Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos

• Capítulo 4: Gestión de la Integración del Proyecto
• Capítulo 5: Gestión del Alcance del Proyecto
• Capítulo 6: Gestión del Cronograma del Proyecto
• Capítulo 7: Gestión del Costo del Proyecto
• Capítulo 8: Gestión de la Calidad del Proyecto
• Capítulo 9: Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto
• Capítulo 10: Gestión de las Comunicaciones del Proyecto
• Capítulo 11: Gestión de los Riesgos del Proyecto
• Capítulo 12: Gestión de las Adquisiciones del Proyecto
• Capítulo 13: Gestión de los Interesados del Proyecto
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Requisitos para Certificaciones PMI®

CERTIFICACIÓN PMP®
• Acreditar Experiencia Profesional:
• Si el perfil académico es de licenciado o ingeniero (carrera de
cuatro años de estudio):
• Al menos 3 años de experiencia en gestión profesional de proyectos
• Al menos 4.500 horas liderando tareas de proyectos
• En caso contrario:
• Al menos 5 años de experiencia en gestión profesional de proyectos
• Al menos 7.500 horas liderando tareas de proyectos
• Acreditar Capacitación en Dirección de Proyectos:
• 35 Horas de Capacitación
• Aprobar Examen PMP®
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LICENCIADO POR ATENOS A TCM – PROHIBIDO COMPARTIR Y REPRODUCIR – Octubre 2013 9
Acerca de los Exámenes PMP®

• Preguntas basadas en situaciones de experiencia práctica.
• Preguntas orientadas a medir conocimiento basado en PMBOK®
• Consta de 200 preguntas con alternativas:

• 175 preguntas se consideran
en la evaluación
• 25 preguntas no se consideran en la
evaluación
• Duración del examen: 4 horas
• Presenta una alta tasa de reprobación
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Acerca de los Examenes PMP®
• Modalidad de rendición: en línea, presencial en centro

Prometric habilitado
• Idioma: en inglés, con traducción simultánea al español
• Aprobación: Requiere 61% de aciertos para aprobar
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Distribución de Preguntas
EXAMEN PMP® Por Capítulos…
Dominio % de Preguntas Capítulo del PMBOK® % de Preguntas
Iniciación 13% 3 15%
Planificación 24% 4 12%
Ejecución 30% 31% 5 11%
Seguimiento y control 25% 6 12%
7 7%
Cierre 8% 7%
8 6%
9 8%
10 6%
11 9%
12 7%
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Acreditar
Proceso de Certificación PMP®
experiencia
profesional
Inscribirse como
miembro del
PMI®
Postular como Rendir el examen
candidato y obtener la
elegible certificación
Ejecutar plan
de preparación
Capacitarse en (Autoestudio)
dirección de
proyectos
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Indicaciones Clave
• Inscribirse en PMI: a través de www.pmi.org
• Recopile experiencias: use plantillas.
• Siga un libro de referencia: Lledó, Rita Mulcahy
• Lea el PMBOK: al menos 2 veces
• Realice simulaciones: 3000 preguntas (al menos 3

simuladores distintos)
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Capítulo 1:
Introducción
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1.1 Propósito de la Guía del PMBOK®

• Cuerpo de conocimiento de gestión de proyectos:
• Generalmente reconocido
• Buenas prácticas
• En la organización y/o el proyecto se debe decidir lo que es apropiado para
cualquier proyecto dado
• Provee y promociona un vocabulario común
• Es una referencia fundacional para programas de desarrollo y certificaciones
• Es una guía más que una metodología
• El Código de Ética y Conducta Profesional es complementario
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1.2 ¿Qué es un proyecto?

• Un proyecto es un esfuerzo
temporal llevado a cabo para crear
un producto, servicio o resultado
único
• Tiene inicio y término definidos
• El fin es alcanzado cuando:
• Se alcanzan los objetivos del proyecto
• Éste se termina puesto que no será o no es
posible alcanzar los objetivos
• La necesidad del proyecto ya no existe
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1.3 ¿Qué es la Dirección de Proyectos?

• Es la aplicación de conocimientos, herramientas, habilidades y
técnicas a actividades de proyecto para satisfacer los requisitos
del proyecto
• Incluye 49 procesos agrupados en 5 grupos:
• Iniciación
• Planificación
• Ejecución
• Seguimiento y Control
• Cierre
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1.4 Relaciones entre

Dirección de Proyectos,
Programas y Portafolios
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Definiciones
• Gestión del Portafolio:
• Colección de proyectos o programas y otros trabajos,
que se agrupan para facilitar una gestión efectiva del trabajo
para satisfacer los objetivos de negocio estratégicos
• Los proyectos o programas pueden no estar directamente
interrelacionados
• Gestión del portafolio es la gestión centralizada de uno o más portfolios para alcanzar los
objetivos de negocio estratégicos específicos
• Dirección de Programas:
• Grupo de proyectos relacionados administrados en una forma coordinada para obtener
beneficios y control no disponibles de administrarlos individualmente
• Dirección de Programa es la gestión coordinada centralizada de un programa para
alcanzar los objetivos estratégicos y beneficios del programa
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Proyectos y Planificación Estratégica

• Los proyectos a menudo son utilizados para alcanzar los
planes estratégicos de la organización
• Algunas de las consideraciones estratégicas para autorizar un

proyecto son:
• Demanda de mercado
• Oportunidades de negocio
• Necesidades estratégicas
• Solicitud de cliente
• Avance tecnológico
• Requisitos legales
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La dirección eficaz permite..

 Cumplir los objetivos del proyecto
 Satisfacer las expectativas de los interesados
 Ser más predecibles
 Aumentar las posibilidades de Éxito
 Entregar los productos adecuados en el momento adecuado
 Resolver problemas e incidentes
 Responder a los riesgos de manera oportuna
 Optimizar el uso de los recursos de la organización
 Identificar, recuperar ó concluir proyectos fallidos
 Gestionar las restricciones
 Equilibrar la influencia de las restricciones en el proyecto
 Gestionar el cambio de una mejor manera
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Oficina de Dirección de Proyectos

• Una PMO (Project Management Office)
es una estructura de gestión que
estandariza los procesos de gobierno
relacionados con el proyecto y hace más
fácil compartir recursos, metodologías,
herramientas y técnicas.
• Ejemplos de tipos de estructuras de
PMO:
• PMO de apoyo
• PMO de control
• PMO directiva
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Oficina de Dirección de Proyectos
• Funciones de apoyo a los

directores de proyecto:
• Gestionar recursos compartidos
• Identificar y desarrollar una metodología,
mejores prácticas y estándares
• Instruir, orientar, capacitar y supervisar
• Desarrollar, gestionar y vigilar el cumplimiento
de estándares, políticas, procedimientos y
plantillas
• Coordinar comunicación entre proyectos
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1.5 DIRECCIÓN DE PROYECTOS Y GESTIÓN DE LAS OPERACIONES
 Las operaciones son funciones organizacionales que ejecutan

ACTIVIDADES CONTINUAS para producir el mismo producto o
proveer un servicio repetitivo
 Una organización puede CAMBIAR SUS OPERACIONES a través
de PROYECTOS
 Proyectos requieren dirección de proyectos, versus las operaciones
que requieren GESTION DE PROCESOS DE NEGOCIO ó gestión
de operaciones
 Proyectos y Operaciones PUEDEN INTERCEPTARSE en varios puntos
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1.6 Valor del Negocio

• Es la suma de todos el valor tangible e
intangible del negocio.
• Ejemplo de elementos tangibles:
• Activos financieros, equipamiento,
participación de accionistas, servicios.
• Ejemplo de elementos
intangibles:
• Prestigio
• Reconocimiento de marca
• Beneficio público
• Marcas registradas
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1.7 Rol del Director del Proyecto

• El director del proyecto es la persona asignada por la
organización para lograr los objetivos del proyecto
• Características requeridas:
• Conocimiento: conocer acerca de gestión de proyectos

• Desempeño: capaz de hacer y cumplir mientras aplica los
conocimientos
• Actitud: comportamiento durante la ejecución del proyecto
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Habilidades interpersonales de un Director de Proyecto

• Liderazgo
• Trabajo en equipo
• Motivación
• Comunicación
• Influencia
• Toma de decisiones
• Sensibilidad política y cultural
• Negociación
• Generar confianza
• Gestión de conflictos
• Proporcionar orientación
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Ciclo de Vida de los proyectos
Predictivos
Adaptativos
Iterativos
Incrementales
Agiles
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1.8 Fundamentos para la Dirección de Proyectos

(PMBOK®)
• Estándar para administrar la mayoría de los proyectos, la mayoría
de las veces, en diversas industrias
• Describe los procesos, herramientas y técnicas usados para

administrar un proyecto hacia un resultado exitoso
• Este estándar es limitado a proyectos individuales y procesos de

gestión de proyectos que son generalmente reconocidos como
buenas prácticas.
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1.9 Datos, Información e

Informes de desempeño
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1.10 Documentos de
Negocio
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1.11 Plan de gestión de beneficios

Documento que describe el modo y momento en que
los beneficios se entregarán en el proyecto y los
mecanismos que estarán dispuestos para medirlos
Beneficios objetivo
Alineación estratégica
Plazo para obtener los beneficios
Dueño de los beneficios
Métricas
Supuestos
Riesgos
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Éxito del Proyecto
El éxito del proyecto debe

medirse en términos de
completar el proyecto de las
restricciones de alcance,  Completar el plan de gestión de beneficios
tiempo, costo, calidad, del proyecto.
recursos y riesgo. Tal como se  Cumplir las medidas financieras. Valor
aprobó por la dirección Presente Neto NPV. Retorno de la
general. Inversión ROI. Tasa interna de Retorno
IRR. Plazo de Retorno de la Inversión PBP.
Relación costo beneficio BCR.
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Éxito del Proyecto
 Cumplir los objetivos no financieros.

 Cumplir los términos y condiciones de los contratos.
 Lograr la satisfacción de los interesados.
 Lograr la adopción aceptable de los productos.
 Alcanzar la calidad acordada.
 Cumplir criterios de gobierno
 Completar el movimiento de la organización al estado futuro
deseado
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Capítulo 2:
El entorno en el que
operan los proyectos
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2. Influencia de la organización en la dirección de

proyectos
• Cultura y estilo pueden tener una fuerte influencia sobre la
capacidad de un proyecto para lograr sus objetivos
• La cultura única de una organización se manifiesta a través de

diversas formas
• La cultura de la organización es un factor medioambiental de la

empresa
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Estructura de la organización
• Es un factor de la empresa que puede afectar la disponibilidad de recursos
e influenciar cómo los proyectos son conducidos
Características Funcional Matricial Matricial Matricial Fuerte Orientada a
Débil Equilibrada Proyectos
Autoridad del Director Poca o nula Limitada Baja a Moderada a Alta a Casi Total
de Proyecto Moderada Alta
Disponibilidad de Poca o nula Limitada Baja a Moderada a Alta a Casi Total
recursos Moderada Alta
Quien controla el Gerente Gerente Mixto Director del Director del
presupuesto Funcional Funcional Proyecto Proyecto
Rol del Director del Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo
Proyecto parcial parcial completo completo completo
Personal administrativo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo
en Dirección de parcial parcial completo completo completo
Proyectos
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Fuente: Guía del PMBOK® 4ª Edición. Cap. 2
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Estructuras
Organizacionales
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Organización Funcional
Director
Coordinación del proyecto Ejecutivo
Gerente Gerente Gerente

Funcional Funcional Funcional
Personal Personal Personal

Cajas destacadas representan
el personal involucrado en
actividades de proyecto Personal Personal Personal
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Organización Matricial Débil Director

Ejecutivo
Cajas destacadas representan el Gerente Gerente Gerente

personal involucrado en actividades
de proyecto
Coordinación del
proyecto Personal Personal Personal
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Organización Matricial Equilibrada Director

Ejecutivo

Cajas destacadas representan Funcional Funcional Funcional
actividades de proyecto. Personal Personal Personal
Coordinación del
proyecto Personal Personal Personal
Director de
Personal Personal
Proyecto
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Organización Matricial Fuerte Director

Ejecutivo
Gerente de
Cajas destacadas representan Funcional Funcional Funcional
Directores de
Proyecto
actividades de proyecto. Director de
Proyecto
Coordinación del
proyecto Director de
Proyecto
Director de
Proyecto
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Organización Orientada a Proyectos Director

(Proyectizada) Ejecutivo
Director de
Proyecto Proyecto
Proyecto
Coordinación del
proyecto
Cajas destacadas representan el

personal involucrado en Personal Personal Personal
actividades de proyecto.
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Organización Combinada
Director
Ejecutivo
Gerente de
Directores de
Coordinación del Proyecto
proyecto B
Director de
Cajas destacadas representan Proyecto
actividades de proyecto. Director de
Coordinación del Proyecto
proyecto A
Director de
Proyecto
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Activos de los procesos de la organización:

Procesos y Procedimientos
• Procesos estándar de la organización
• Lineamientos, instrucciones de trabajo,
criterios establecidos
• Plantillas;
• Lineamientos y criterios para
adaptar los procesos
• Requisitos de comunicación
• Lineamientos o requisitos de
cierre del proyecto
• Procedimientos de control y gestión
• Definiciones de riesgos
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Activos de los procesos de la organización: Base

corporativa de conocimiento
• Bases de datos para la medición de
procesos, que se utiliza para recopilar y
tener disponibles los datos de mediciones
de procesos y productos;
• Archivos del proyecto;
• Información histórica y bases de
conocimiento de lecciones aprendidas;
• Bases de datos sobre la gestión de
problemas y defectos
• Base del conocimiento de la gestión de
configuración
• Bases de datos financieras
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Factores Ambientales de la Empresa
• Se refiere a factores internos o externos a la organización que

rodean o influencian el éxito de proyectos
• Estos factores pueden venir de cualquier o todas las empresas
involucradas con el proyecto
• Pueden potenciar o restringir opciones de gestión de
proyecto
• Pueden tener una influencia positiva o negativa sobre el
resultado del proyecto
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Repositorios de conocimiento de la organización
 Repositorios de conocimiento de la gestión de la

configuración
 Repositorios de datos financieros
 Información histórica y repositorios de conocmiento de
lecciones aprendidas
 Repositorios de datos sobre la gestión de incidentes y
defectos
 Archivos de metricas
 Información de proyectos anteriores
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Interesados (Stakeholders) y Gobierno

• Son personas u organizaciones que
están activamente involucradas en
el proyecto o cuyos intereses
pueden ser positiva o
negativamente afectados por el
desempeño o terminación del
proyecto
• También pueden ejercer influencia

sobre el proyecto, sus entregables y
miembros del equipo
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Interesados del Proyecto

• Patrocinador (sponsor)
• Equipo de proyecto
• Director del proyecto
• Equipo de dirección del proyecto
• Otros miembros del equipo de proyecto
• PMO
• Director de programa
• Director de portafolio
• Otros interesados
• Gestión de operaciones
• Gerentes funcionales
• Proveedores, socios de negocio
• Usuarios / Clientes
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Gobernabilidad del Proyecto

• La gobernabilidad del proyecto es una
función de supervisión que está alineada
con el modelo de gobierno de la
organización y que abarca el ciclo de vida
del proyecto.
• Es un elemento crítico de
cualquier proyecto.
• Proporciona un método integral y
coherente para controlar el proyecto
asegurar su éxito.
• Se integra con la gestión del portafolio,
programa u organización que lo
patrocina.
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Equipo del Proyecto

• El equipo del proyecto incluye al director del
proyecto y al grupo de individuos que actúan
conjuntamente en la ejecución.
• Roles que incluye:
• Personal de dirección de
proyectos.
• Personal del proyecto.
• Expertos de apoyo.
• Representantes del usuario o del cliente.
• Vendedores.
• Miembros de empresas socio.
• Socios de negocios.
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Ciclo de vida del proyecto

• Un ciclo de vida de proyecto es una colección de fases
• Independiente de su tamaño o complejidad, todo proyecto puede ser

mapeado a la siguiente estructura:
• Comienzo del proyecto
• Organización y preparación
• Ejecución del trabajo del proyecto, y
• Cierre del proyecto
• No confundir el ciclo de vida de un proyecto con el ciclo de

vida de un producto
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Niveles Típicos de Costos y Esfuerzos por Fase

Inicio Organización Ejecución del Trabajo Cierre
y preparación
Costo y Nivel
de Personal
Asignado
Project Plan de Entregables Documentos

Charter Dirección del Aceptados del Proyecto
proyecto Archivados
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Impacto de Variables sobre el Tiempo
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Fases del Proyecto
• Las fases de un proyecto son divisiones del proyecto para

administrarlo más efectivamente
• Las fases de proyecto generalmente son ejecutadas

secuencialmente o de forma traslapada
• La estructura de fase permite segmentar el proyecto en

unidades más fáciles de gestionar, planificar y controlar
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Fases del Proyecto

• Cuando las fases son secuenciales, el cierre de fase concluye
con algún formulario, transferencia o traspaso del entregable
• Esta fase de término es un punto natural de reevaluación del proyecto y cambiar o
terminarlo si es necesario
• Estos puntos son conocidos como salidas de fase, hitos, puertas de
fase, puntos de decisión, puertas de etapa o puntos de cancelación
• El trabajo de cada fase puede tener un foco distinto que lo

hace diferente
• El entregable u objetivo primario de la fase requiere un grado extra de

control
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Relaciones entre Fases
• Existen tres relaciones entre fases:

• Relación secuencial
Procesos de
• Relación de superposición Seguimiento y Control
• Relación iterativo Procesos de Procesos de Procesos de Procesos de
• Ejemplo: Fase única Iniciación Planificación Ejecución Cierre
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Ejemplo de 3 Fases Secuenciales

Proyecto Recuperación de Espacio Público
Facilitar el desmantelamiento Eliminación y limpieza de Jardinería

residuos
Procesos de Seguimiento y Control Procesos de Seguimiento y Control

Procesos de Seguimiento y Control
Planificación Planificación
Inicio Ejecución Cierre Inicio Ejecución Cierre Inicio
Planificación
Ejecución Cierre
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Ejemplo de 2 Fases Superpuestas

Proyecto Nuevo Edificio Corporativo Superposición
Fase de Diseño
Procesos de Procesos de Procesos de Procesos de

Iniciación Planificación Ejecución Cierre
Fase de Construcción

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Ciclos de Vida
Predictivos (por
ejemplo, cascada)
Tipos de ciclos de Ciclos de Vida

Iterativos e
vida incrementales (por
ejemplo, RUP)
Ejemplos
Ciclos de Vida
Adaptativos (por
ejemplo, Scrum)
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Capítulo 3:
El rol del director
de Proyecto
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Conceptos
• Es la persona asignada por la organización
ejecutora para liderar al equipo responsable de
alcanzar los objetivos del proyecto.
• El Director de proyecto se adapta a la
organización como los procesos de dirección de
proyecto se adaptan al proyecto.
• Cuenta con más miembros y roles
• Responsabilidad por el equipo
• Conocimientos y habilidades
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56
La industria
3.2 Esfera de Influencia
del Directos de proyectos
Recursos
Capacidades Otras Areas
Financiamiento
Alineación
Producto
Entregables
Otros Proyectos
Proyecto
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3.3 Competencias del

Director de proyectos
Dirección técnica de Proyectos: Conocimientos
y habilidades específicos en dirección de proyectos.
FCE, Cronograma, Informes, Issues, T&T, Riesgos
Liderazgo : Guiar, motivar y dirigir un equipo.
Negociación, Resiliencia, comunicación,
pensamiento crítico, h. interpesonales, conflictos
Gestión estratégica y de Negocios:
Conocimiento en la industria para entregar resultados
a la organización. Finanzas, Marketing, operaciones,
producto, Estrategia, industria.
* EL PM debe ser capaz de explicar: Estrategia, Misión, Meta y

*Marco de Desarrollo Competencias de PM PMCD Objetivos, Productos y Servicios, Operaciones, el mercado y
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Cualidades y habilidades de un líder

Ser visionario
Ser Optimista y Positivo Dar crédito a otros cuando lo
merecen
Ser colaborativo
Manejar relaciones y conflictos Ser un aprendiz toda la vida
Comunicar Centrarse en cosas importantes
Ser respetuoso Visión holística y sistémica del
proyecto
Integridad y culturalmente sensible
Tener pensamiento crítico
Forma equipo
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Auténtico
• Cortés
Sistémico
Personalidad
Creativo
Social • Cultural
Emocional
Servicial • Intelectual
Directivo Un poquito de todos …

• Político
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Conceptos
• Un proceso es un conjunto de acciones y actividades interrelacionadas que
se ejecutan para lograr un producto, resultado o servicio pre-especificado.
• Cada proceso es caracterizado por sus entradas, herramientas y técnicas y
salidas.
Para que un proyecto sea exitoso se debe:

• Seleccionar procesos apropiados requeridos para satisfacer los objetivos del
proyecto.
• Usar una aproximación definida que pueda ser adoptada para satisfacer los
requisitos.
• Cumplir con los requisitos para satisfacer las expectativas y necesidades de
interesados.
• Balancear las demandas de alcance, tiempo, costo, calidad, recursos y
riesgos para producir un producto, servicio o resultado especificado
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58
Consideración Importante
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Tipos de Procesos
Procesos de gestión de Procesos orientados al

proyecto producto
• Aseguran el flujo efectivo del • Especifican y crean los productos
proyecto a través de su existencia del proyecto
• Estos procesos son descritos en • Estos proceso varían por área de
los capítulos 4 al 13 del PMBOK Aplicación, sector.
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Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos

• Este estándar describe la naturaleza de los procesos de
gestión de proyectos en términos de la integración entre ellos,
sus interacciones y el propósito que ellos sirven.
• Éstos procesos se agrupan en 5 categorías:

• Grupo de procesos de Iniciación
• Grupo de procesos de Planificación
• Grupo de procesos de Ejecución
• Grupo de procesos de Seguimiento y Control
• Grupo de procesos de Cierre
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60
Grupos de Proceso
Iniciación • Definición de nuevos proyectos o fases de uno ya

existente, obteniendo la aprobación para su inicio.
• Establecer el alcance del proyecto, refinar los
Planificación objetivos y definir el curso de acción requerido para
alcanzar los objetivos.
• Completar el trabajo definido en el plan de gestión
Ejecución del proyecto para satisfacer con la especificaciones
del mismo
Seguimiento y • Seguir, revisar y regular el avance y desempeño del
proyecto ; identifica cambios requeridos y les inicia.
Control
• Finalizar todas las actividades entre todos los grupos
Cierre de proceso para cerrar formalmente el proyecto o
fase.
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61
3.1 Interacciones comunes entre procesos de

dirección de proyectos
Procesos de Seguimiento y
Control
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62
Interacción de grupos de proceso en una fase o proyecto
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63
Los 49 Procesos del PMBOK®

Capítulo Área de Conocimiento Iniciación Planificación Ejecución Seguimiento y Cierre
PMBOK Control
Gestión de la Desarrollar el Acta Desarrollar el Plan Dirigir y Gestionar el Monitorear y Cerrar el Proyecto o
4 de Constitución del para la Dirección del Trabajo del Proyecto Controlar el Trabajo la Fase
Integración del Proyecto Proyecto del Proyecto
Proyecto Gestionar el Realizar Control
conocimiento Integrado de
Cambios
Gestión del Planificar la Gestión Validar el Alcance
5 del Alcance
Alcance del Recopilar los
Proyecto Requisitos
Definir el Alcance Controlar el Alcance
Crear la Estructura
de Desglose del
Trabajo (EDT)
Gestión del Planificar la Gestión Controlar el
6 del Cronograma Cronograma
Tiempo Definir las
Cronograma Actividades
Secuenciar las
del Proyecto Actividades
Estimar los Recursos
para las Actividades
Estimar la Duración
preparaPMPs.com de las Actividades

Desarrollar el
Cronograma
64

PMBOK Control
Gestión de los Planificar la Gestión Controlar los Costos

7 de Costos
Costos del
Estimar los Costos
Proyecto
Determinar el
Presupuesto
Gestión de la Planificar la Gestión Gestionar la Controlar la Calidad

8 de Calidad Calidad
Calidad del
Proyecto
Gestión de los Planificar la Gestión Adquirir el equipo Controlar los
9 de Recursos los recursos recursos
Recursos Humanos
Humanos del Estimar los Recursos Desarrollar el
para las Actividades Equipo del Proyecto
Proyecto
Gestionar el Equipo
del Proyecto
Gestión de las Planificar la Gestión Gestionar las Controlar

10 de las Comunicaciones Monitorear las
preparaPMPs.com Comunicacion
es del Proyecto
Comunicaciones Comunicaciones

65

PMBOK Control
Planificar la Gestión Implementar la Controlar
11 Gestión de los de Riesgos Respuesta a los Monitorear
Riesgos del riesgos los Riesgos
Identificar los
Proyecto Riesgos
Realizar Análisis
Cualitativo de
Riesgos
Realizar Análisis
Cuantitativo de
Riesgos
Planificar la
Respuesta a los
Riesgos
Gestión de las Planificar las Efectuar las Controlar las Cerrar las
12 Adquisiciones Adquisiciones Adquisiciones Adquisiciones
Adquisiciones
del Proyecto
Identificar a Planificar la Gestión Gestionar la Controlar
13 Gestión de los los de los Interesados Participación de los Monitorear la
Interesados del Interesados Interesados Participación de los
preparaPMPs.com Proyecto
Interesados

66
Capítulo 4:
Gestión de la
Integración
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67
Introducción
• Esta área de conocimiento incluye los procesos y actividades

requeridos para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar
los diversos procesos y actividades de gestión de proyecto
• Integración incluye características de unificación, consolidación,

articulación y acciones integradas que son cruciales para la
terminación del proyecto, la gestión exitosa de expectativas de
interesados y satisfacer los requisitos.
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68
Procesos
4.1 Desarrollar el Acta de •Desarrollar un documento que autoriza formalmente un
proyecto o fase y documenta los requisitos iniciales que satisfacen
Constitución del Proyecto las necesidades y expectativas de los interesados.
•Documentar las acciones necesarias para definir, preparar,
4.2 Desarrollar el Plan para integrar y coordinar todos los planes subsidiarios.
la Dirección del Proyecto
•Es el proceso de liderar y llevar a cabo el trabajo definido en
4.3 Dirigir y Gestionar el Trabajo del el plan para la dirección del proyecto e implementar los cambios
Proyecto aprobados para alcanzar los objetivos del proyecto
4.4 Gestionar el conocimiento del •Es el proceso de utilizar el conocimeinto existente y crear
nuevo conocimiento para alcanzar los objetivos y contribuir con
proyecto el aprendizaje organizacional.
4.5 Monitorear y Controlar el Trabajo •Seguir, revisar y regular el avance para satisfacer los objetivos
del Proyecto de desempeño definidos en el plan.
•Revisar todas las solicitudes de cambio, aprobarlos y
4.6 Realizar el Control Integrado de administrar los cambios a entregables, activos de los procesos
de la organización, documentos y plan.
Cambios
4.7 Cerrar el Proyecto o Fase •Finalizar todas las actividades entre los grupos de proceso para
completar formalmente el proyecto o fase.
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69
4.1 Desarrollar el Acta de Constitución del

Proyecto
• Es el proceso de desarrollar un documento que autoriza formalmente
un proyecto o fase y documenta los requisitos iniciales que satisfacen
las necesidades y expectativas de los interesados.
• El acta de constitución aprobado inicia formalmente el proyecto.
• Un director del proyecto es asignado lo antes posible
• Los proyectos son autorizados por alguien externo al proyecto, tal
como un patrocinador, (Sponsor), PMO o comité ejecutivo de portafolio
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70
4.1 Desarrollar el Acta de Constitución del

Proyecto: ENTRADAS
1. Enunciado del trabajo del proyecto (SOW): Descripción narrativa de
productos o servicios a ser liberados. En proyectos externos, el SOW
puede ser recibido desde un cliente como parte de un documento de
licitación. Contiene: la necesidad de negocio, descripción de alcance de
producto, plan estratégico.
2. Caso de negocio
3. Acuerdos
4. Factores ambientales de la empresa
5. Activos de los procesos de la organización
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71
4.1 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto: H&T

1. Juicio de expertos
• A menudo se usa para evaluar las entradas usadas para desarrollar el acta de constitución
del proyecto
• Tal juicio y experiencia es aplicado a detalles técnicos y de gestión
• Tal experiencia es provista por cualquier grupo o individuo con
conocimiento o entrenamiento especializado
• Fuentes de juicio de expertos:
• Otras unidades de la organización
• Consultores
• Interesados, incluyendo clientes o patrocinador
• Asociaciones profesionales y técnicas
• Grupos de industria
• Expertos en la materia
• PMO
• El juicio de expertos se utiliza en varios procesos descritos en PMBOK®
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4.1 Desarrollar el acta de constitución de proyecto: H&T
EJEMPLOS DE TÉCNICAS DE
1. Recopilación de datos FACILITACIÓN
2. Habilidades interpersonales Tormentas de ideas
3. Reuniones Resolución de conflictos
4. Técnicas de Facilitación. Solución de problemas
preparaPMPs.com Gestión de reuniones

73
Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto: SALIDAS

1. Acta de constitución del proyecto:
• Propósito o justificación
• Objetivos medibles del proyecto y
criterios de éxito relacionados
• Requisitos de alto nivel
• Supuestos y restricciones
• Descripción del proyecto de alto nivel y
sus límites
• Riesgos de alto nivel
• Resumen del cronograma de hitos
• Resumen del presupuesto
• Requisitos de aprobación del proyecto
• Director del proyecto asignado, responsabilidad y nivel de autoridad
• Nombre y el nivel de autoridad del patrocinador o de quienes autorizan
preparaPMPs.com 2. Registro de Supuestos

74
4.2 Desarrollar el Plan para la Dirección del

Proyecto
• Es el proceso de documentar las acciones
necesarias para definir, preparar, integrar
y coordinar todos los planes subsidiarios
• Este plan define cómo el proyecto será

ejecutado, monitoreado y controlado, y
cerrado
• El plan es progresivamente elaborado,

controlado y aprobado
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75
4.2 Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto:

ENTRADAS
1. Acta de constitución el proyecto
2. Salidas de otros procesos

Salidas de varios de los procesos de planificación
Las líneas base y planes de gestión subsidiarios
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76

H&T
2. Recopilación de datos
3. Habilidades interpersonales y de equipo
4. Reuniones
Técnicas de Facilitación
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77

SALIDAS
1. Plan para la dirección del proyecto
• Integra y consolida todos los planes de gestión subsidiarios y líneas base
de los procesos de planificación
• Puede estar compuesto de uno o más planes subsidiarios
• El nivel de detalle depende del proyecto
• Una vez que las líneas base del plan para la dirección el proyecto han sido
definidas, sólo pueden cambiarse a través de solicitudes de cambio
generadas y aprobadas a través del proceso 4.5 Realizar el Control Integrado
de Cambios
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PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO
• Cómo se ejecutará el trabajo para • Procesos de gestión de
cumplir los objetivos proyectos seleccionados
• Plan de gestión del cambio • Nivel de implementación de cada
• Plan de Administración de la proceso seleccionado
configuración • Herramientas y técnicas a ser
• Cómo se mantendrá la integridad usadas
de la línea base • Cómo los procesos seleccionados
• Necesidades y técnicas para serán usados
comunicación entre interesados • Ciclo de vida seleccionado
• Revisiones de gestión (hitos) • Procesos que serán aplicados a
cada fase.
• La Estrategia!
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79
Líneas base del proyecto
• Las líneas base incluyen, pero no están limitadas a:

• Línea base del cronograma
• Línea base del desempeño de costos
• Línea base del alcance
• A menudo, las línea base del alcance, cronograma y costo son combinadas
en una línea base para la medición del desempeño que es usada como una
línea base completa del proyecto contra la cual medir el desempeño
integrado
• Esta línea base es usada para mediciones de valor ganado
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80
Planes subsidiarios
• Plan de gestión del alcance

• Plan de gestión de requisitos
• Plan de gestión del cronograma
• Plan de gestión del costo
• Plan de gestión de la calidad
• Plan de mejoras del proceso
• Plan de gestión de los recursos humanos
• Plan de gestión de las comunicaciones
• Plan de gestión de los interesados
• Plan de gestión de riesgos
• Plan de gestión de las adquisiciones
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81
4.3 Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto

1) Es el proceso de liderar y llevar a cabo el trabajo definido en el plan para
la dirección del proyecto e implementar los cambios aprobados para
alcanzar los objetivos del proyecto.
2) Los entregables son generados como salidas de procesos ejecutados.
3) Datos de desempeño del trabajo, acerca del estado de terminación de los

entregables y lo que ha sido realizado, es recogido como parte del
proceso de ejecución y alimenta a los procesos que reportan desempeño.
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4.3 Dirigir y gestionar la ejecución del proyecto
Actividades Top 10
1.Ejecutar actividades para
cumplir los requisitos del 6. Generar datos del proyecto.
proyecto 7. Generar solicitudes de cambio y
2.Crear entregables del proyecto adaptar cambios aprobados.
3.Confirmar, entrenar y gestionar 8. Gestionar riesgos e implementar
el equipo de proyecto y recursos
planes de acción.
4.Implementar los métodos y
estándares planeados 9. Gestionar vendedores y
5.Establecer y gestionar los proveedores.
canales de comunicación de 10.Recolectar y documentar
proyecto lecciones aprendidas, e
implementar mejoras de proceso
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83
4.3 Dirigir y gestionar la ejecución del proyecto
TIPOS DE SOLICITUDES DE CAMBIO

Acción correctiva
• Una actividad intencionada que procura realinear el desempeño del trabajo del proyecto con el
plan para la dirección del proyecto
Acción preventiva
• Una actividad intencionada que asegura que el desempeño futuro del trabajo del proyecto esté
alineado con el plan para la dirección del proyecto.
Reparación de defectos
• Una actividad intencionada para modificar un producto o componente de producto no conforme
Actualizaciones
• Cambios en los elementos formalmente controlados del proyecto, como documentos, planes, etc.,
para reflejar las ideas o contenidos que se han modificado o añadido.
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84
4.3 Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto:

ENTRADAS
1. Plan para la dirección del Proyecto
2. Documentos de proyecto
3. Solicitudes de cambio
aprobadas
4. Factores ambientales de la
empresa
5. Activos de los procesos de la
organización
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85
4.3 Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto: H&T
2. Sistema de información para la
Dirección de Proyectos
Es parte de los factores ambientales de
la empresa
Provee acceso a herramientas
automatizadas
3. Reuniones
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86
4.3 Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto:

SALIDAS
1. Entregables
2. Datos de desempeño del Trabajo
3. Registro de incidentes
5. Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto
6. Actualizaciones a los documentos del proyecto
7. Actualizaciones a los activos de la organización
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89
4.4 Gestionar el conocimiento del proyecto:

ENTRADAS
1. Plan para la Dirección del Proyecto
2. Documentos del proyecto
3. Entregables
4. Factores Ambientales de la Empresa
5. Activos de los Procesos de la Organización
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90

H&T
1. Juicio de Expertos
2. Gestión del conocimiento
3. Gestión de la información
4. Habilidades interpersonales
y de equipo
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92

SALIDAS
1. Registros de lecciones aprendidas

2. Actualizaciones al Plan
para la Dirección del
Proyecto
3. Actualizaciones a los activos
de los procesos de la
organización
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87
4.5 Monitorear y Controlar el Trabajo del

Proyecto
• Este proceso consiste de seguimiento, revisión y regulación del
avance para satisfacer los objetivos definidos en el plan para la
dirección del proyecto
• Seguimiento incluye recolección, medición y distribución de
información de desempeño, y evalúa mediciones y tendencias para
efectuar mejoras de proceso
• El seguimiento entrega visibilidad
• El control implica tomar acciones
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88
4.4 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto

• Este proceso está relacionado con:
• Comparar el desempeño real del proyecto contra el plan.
• Evaluar el desempeño para tomar acciones necesarias
• Seguimiento a gestión de riesgos.
• Mantener una base de información oportuna y precisa relacionada.
• Proveer información de soporte a reportes de estado, mediciones de
avance y proyecciones.
• Proveer proyecciones para actualizar la información de costos y
cronograma actuales
• Monitorear implementación de cambios que son aprobados.
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89
4.5 Monitorear y Controlar el Trabajo del

Proyecto: ENTRADAS

3. Información de Desempeño del Trabajo
4. Acuerdos
6. Activos de los Procesos de la
Organización
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90
4.5 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto:

H&T
2. Técnicas Analíticas
3. Sistema de Información para
Dirección del Proyecto
4. Reuniones
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91

H&T TÉCNICAS ANALÍTICAS
Estas técnicas se emplean para (Para medir y comparar)
pronosticar resultados potenciales • Análisis de regresión
sobre la base de posibles variaciones • Métodos de clasificación
en las variables del proyecto o • Análisis causal.
• Análisis de causa raíz
ambientales, y sus relaciones con • Análisis de modos de fallo y
otras variables. efectos (FMEA)
• Análisis de árbol de fallos (FTA)
• Análisis de reservas
• Gestión del valor ganado
• Análisis de variación
• Análisis de tendencias
• Métodos de pronóstico
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92

SALIDAS
1. Solicitudes de Cambio
2. Informes de Desempeño del Trabajo
3. Actualizaciones al Plan para la
Dirección del Proyecto
4. Actualizaciones a los Documentos del
Proyecto
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93
4.6 Realizar el Control Integrado de Cambios
• Es el proceso de revisar todos los solicitudes de cambio, probando

cambios y administrando cambios a los entregables, activos de los
procesos de la organización, documentos y plan para la dirección del
proyecto.
• Plan para la dirección del proyecto, enunciado del alcance del proyecto y
otros entregables son mantenidos cuidadosa y continuamente gestionando
cambios, ya sea rechazándolos o aprobándolos, asegurando que sólo
cambios aprobados son incorporados en una línea base revisada
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94
Este proceso incluye las siguientes actividades en diferentes niveles de detalle, según
el avance de la ejecución del proyecto:
• Influenciar los factores que eluden el control de cambio integrado.

• Revisar, analizar y aprobar solicitudes de cambio rápida y oportunamente.
• Gestionar los cambios aprobados.
• Mantener la integridad de líneas base.
• Revisar, aprobar y denegar acciones recomendadas correctivas y preventivas.
• Documentar el impacto completo de solicitudes de cambio
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95
• Es recomendable el registro de solicitudes de cambio en el

sistema de gestión de la configuración o cambios.
• Solicitudes de cambio deben ser aprobados o rechazados por alguna autoridad
dentro del equipo u organización externa.
• Cada vez que sea requerido, este proceso incluye un Comité de Control de
Cambios (CCB) responsable por aprobar o rechazar solicitudes de cambio.
• Estos roles y responsabilidades son definidos en los procedimientos de control
de la configuración o cambios, y acordados por los interesados apropiados.
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96
• Un sistema de gestión de la configuración con control de cambios provee una

forma estandarizada, efectiva y eficiente para administrar centralizadamente
cambios aprobados y líneas base en un proyecto
• Control de la Configuración:
• Es focalizado en la especificación de entregables
y procesos
• Control de Cambio:
• Es focalizado en identificar, documentar y controlar
cambios al proyecto y líneas base de producto
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98
4.6 Realizar el Control Integrado de Cambios:

ENTRADAS
5. Factores Ambientales de la
Empresa
Organización
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99

H&T
2. Herramientas de
Control de Cambios
3. Análisis de datos
4. Toma de decisiones
5. Reuniones
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100

SALIDAS
1. Solicitudes de Cambio Aprobadas o No.

2. Registro de Cambios X
3. Actualizaciones al Plan
para la Dirección del
Proyecto
4. Actualizaciones a los
Documentos del Proyecto
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101
4.7 Cerrar el Proyecto o Fase
• Es el proceso de finalizar todas las actividades de los grupos

de procesos de gestión de proyectos.
• Al cerrar el proyecto, el director del proyecto revisará toda la información
previa de cierre de fases previas para asegurar que todo el trabajo del
proyecto está completo y que el proyecto ha logrado sus objetivos,
revisando para ello el plan para la dirección del proyecto
• En caso de cierre de un proyecto antes de su terminación, este proceso
establece los procedimientos para investigar y documentar las razones
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102
4.7 Cerrar el Proyecto o Fase

• Este proceso incluye todas las actividades necesarias para el
cierre administrativo del proyecto o fase, tales como:
1. Acciones y actividades necesarias para satisfacer la terminación o

criterios de salida de la fase o proyecto
2. Acciones y actividades necesarias para transferir los productos, servicios
o resultados del proyecto a la siguiente frase o a producción y/u
operaciones
3. Actividades necesarias para recolectar registros de proyecto o fase,
auditoría de éxito o falla de proyectos, recopilar lecciones aprendidas y
archivar información del proyecto para uso futuro por la organización
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103
4.7 Cerrar el Proyecto o Fase: ENTRADAS
1. Acta de constitución
4. Entregables aceptados
Aceptados que han sido aceptados a través del
proceso 5.5 Validar el Alcance
5. Documentos de Negocio
6. Acuerdos
7. Documentos de las adquisiciones
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104
4.7 Cerrar el Proyecto o Fase: H&T
3. Reuniones
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105
4.7 Cerrar el Proyecto o Fase: SALIDAS

1. Actualización de los documentos del proyecto
2. Transferencia del producto, servicio o resultado final
Se refiere a la transición del producto final, servicio o resultado que el proyecto fue
autorizado a generar
3. Informe final
4. Actualizaciones a activos de los procesos de la organización
Archivos de proyecto
Documento de cierre de proyecto o fase
Información histórica y lecciones aprendidas
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106
4.1 Desarrollar el
Acta de Constitución 4.2 Desarrollar el
del Proyecto Plan para la Dirección 4.3 Dirigir y Gestionar
del Proyecto el Trabajo del Proyecto
4.4 Gestión de
Conocimiento 4.5 Monitorear y
Controlar el Trabajo del 4.6 Realizar el Control
Proyecto Integrado de Cambios
4.7 Cerrar el Proyecto o

Fase
preparaPMPs.com Gestión de la Integración
107
Capítulo 5:
Gestión del Alcance
del Proyecto
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108
Introducción
• La Gestión del Alcance del Proyecto incluye los procesos requeridos para
asegurar que el proyecto incluye todo el trabajo requerido, y sólo el
trabajo requerido, para completar el proyecto exitosamente
• Esto implica definir y controlar lo que está y no está incluido en el
proyecto
• El término alcance puede referirse a:
• Alcance del Producto: los atributos y funciones que caracterizan a un
producto, servicio o resultado
• Alcance del Proyecto: el trabajo que se necesita efectuar para liberar un producto,
servicio o resultado con los atributos y funciones especificados
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109
Procesos
5.1 Planificar la Gestión • Es el proceso de crear un plan de gestión del alcance que documente
cómo se va a definir, validar y controlar el alcance del proyecto.
del Alcance
• Definir y documentar las necesidades de interesados para lograr los
5.2 Recopilar Requisitos objetivos del proyecto
• Los procesos de desarrollar una descripción detallada del proyecto y

5.3 Definir el Alcance producto
• El proceso de subdividir los entregables y trabajo del proyecto en

5.4 Crear EDT (WBS) componentes más pequeñas y manejables
• El proceso de formalizar la aceptación de los entregables terminados

5.5 Validar el Alcance del proyecto
• El proceso de monitorear el estado del alcance del proyecto y

5.6 Controlar el Alcance producto, y administrar cambios a la línea base del alcance
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110
5.1 Planificar la Gestión del Alcance

• Es el proceso de crear un plan de gestión
del alcance que documente cómo se va a
definir, validar y controlar el alcance del
proyecto.
• Proporciona orientación e indicaciones
sobre cómo se gestionará el alcance a lo
largo del proyecto.
• Es un componente del plan para la
dirección del proyecto.
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111
5.1 Planificar la Gestión del Alcance: ENTRADAS

2. Acta de Constitución del
Proyecto
Empresa
Organización
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112
5.1 Planificar la Gestión del Alcance: H&T
3. Reuniones
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113
5.1 Planificar la Gestión del Alcance: SALIDAS

1. Plan para la Gestión del Alcance:
• Proceso para elaborar un enunciado
detallado del alcance del proyecto.
• Proceso para crear la EDT.
• Proceso de mantención y aprobación de la
EDT.
• Proceso de aceptación formal de los
entregables.
• Proceso de gestión de solicitudes de
cambio de alcance.
2. Plan de Gestión de Requisitos.
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114
5.2 Recopilar Requisitos

• Es el proceso de definir y documentar las necesidades de los
interesados para satisfacer los objetivos del proyecto
• Requisitos incluyen necesidades y expectativas cuantificadas y
documentadas del patrocinador, cliente y otros interesados
• Estos requisitos necesitan ser levantados, analizados y registrados
en suficiente detalle para ser medido una vez que la ejecución del
proyecto comienza
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115
5.2 Recopilar Requisitos: ENTRADAS

1. Acta de Constitución del Proyecto
2. Plan para la dirección del proyecto (Alcance –
Requisitos-interesados)
3. Documentos de proyectos
4. Documentos de negocio
5. Acuerdos
6. Factores Ambientales
organización
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116
5.2 Recopilar Requisitos: H&T
2. Recopilación de datos: Entrevistas, Grupos
Focales, Técnicas grupales de creatividad
(tormenta de ideas, técnica de grupo nominal,
técnica Delphi, mapas mentales o de ideas,
diagrama de afinidad, cuestionario y encuestas,
observación)
3. Análisis de datos (Análisis de documentos)
5. Representación de datos
6. Habilidades Interpersonales y de equipo
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118
5.2 Recopilar Requisitos: H&T
7. Diagramas de contexto
8. Prototipos
Se elabora un modelo de trabajo del producto esperado
antes que esté realmente construido
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120
5.2 Recopilar Requisitos: SALIDAS

1. Documentación de requisitos
• Contiene la descripción de los
requisitos
• Los requisitos evolucionan desde una
visión de alto nivel hasta una
especificación detallada
• La línea base de requisitos debe
contener requisitos no ambiguos,
rastreables, consistentes, completos y
aceptables para los interesados clave
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DOCUMENTACIÓN DE REQUISITOS
CONTENIDOS
• Necesidad de negocio u oportunidad a ser abordada
• Objetivos para rastreabilidad
• Requisitos funcionales
• Requisitos no funcionales
• Requisitos de calidad
• Criterios de aceptación
• Reglas de negocio
• Impactos a otras áreas de la organización o a externos
• Requisitos de soporte y
capacitación
• Supuestos y restricciones
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Formación en Dirección de Proyectos 121
122
5.2 Recopilar Requisitos: SALIDAS
2. Matriz de trazabilidad de requisitos

• La matriz de rastreabilidad de requisitos es una tabla que enlaza los
requisitos a su origen y los traza a través del ciclo de vida del
proyecto
• Esta matriz ayuda a asegurar que cada requisito agrega valor al
negocio (por el enlace de cada requisito a un objetivo de negocio y/o
de proyecto)
• Provee un medio para seguir los requisitos a través del ciclo de vida
del proyecto, ayudando a asegurar que los requisitos aprobados en
la documentación de requisitos son entregados al final del proyecto
• Provee una estructura para administrar cambios al alcance
• Facilita la evaluación de impactos ante posibles cambios
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123
Matriz de trazabilidad de requisitos

• Ejemplos de elementos a rastrear:
• Requisitos a necesidades de negocio,
oportunidades, metas y objetivos
• Requisitos a objetivos del proyecto
• Requisitos a entregables de la EDT
o alcance
• Requisitos a diseño de producto
• Requisitos a desarrollo de producto
• Requisitos a estrategia de pruebas y escenarios
de prueba
• Requisitos de alto nivel a requisitos más
detallados
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124
Matriz de trazabilidad de requisitos

• Atributos asociados a cada requisito pueden ser registrados
en la matriz
• Ejemplo de atributos utilizados:
• Identificador único
• Descripción textual
• Criterio para inclusión
• Dueño
• Fuente
• Prioridad
• Versión
• Estado actual
• Fecha de término
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125
5.3 Definir el Alcance

• Es el proceso de desarrollar una descripción detallada del
proyecto y producto
• Se aprovechan los entregables mayores, supuestos y restricciones que
son documentados durante la iniciación del proyecto
• Durante la planificación, el alcance del proyecto es definido y descrito
en mayor detalle mientras más información se conoce del proyecto
• Se revisan riesgos, supuestos y restricciones existentes, y se agregan
otros si se requiere
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125
5.3 Definir el Alcance

• Es el proceso de desarrollar una descripción detallada del
proyecto y producto
• Se aprovechan los entregables mayores, supuestos y restricciones que son
documentados durante la iniciación del proyecto
• Durante la planificación, el alcance del proyecto es definido y descrito en
mayor detalle mientras más información se conoce del proyecto
• Se revisan riesgos, supuestos y restricciones existentes, y se agregan otros
si se requiere
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126
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127
5.3 Definir el Alcance: ENTRADAS
1. Acta de Constitución del proyecto

2. Plan de Dirección de proyecto
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127
5.3 Definir el Alcance: H&T

2. Análisis de datos (tormenta de ideas, pensamiento lateral, comparaciones entre
pares)
5. Análisis del producto (desglose del producto, análisis de sistemas, análisis de
requisitos, ingeniería de sistemas, ingeniería de valor y análisis de valor) No
aplica a servicios ni resultados
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128
5.3 Definir el Alcance: SALIDAS

1. Enunciado del alcance del proyecto
Describe en detalle los entregables del proyecto y el trabajo requerido para generar dichos
• entregables
También provee un entendimiento común del alcance del proyecto entre los interesados
•
Puede contener exclusiones explícitas al alcance para facilitar el manejo de expectativas de
interesados
•
Este documento permite al equipo de proyecto ejecutar una planificación más detallada,
guía el trabajo del equipo durante la ejecución y provee el línea base para evaluar si
• solicitudes de cambios o trabajo adicional están dentro o fuera de los límites del
proyecto
El nivel de detalle utilizado puede determinar qué tan bien el equipo de gestión de
proyecto puede controlar el alcance completo del proyecto
•
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129
Enunciado del alcance del proyecto

• Contenidos del enunciado del alcance
del proyecto, ya sea en el mismo
documento o como referencia:
• Descripción del alcance del
producto
• Criterios de aceptación del producto
• Entregables del proyecto
• Exclusiones del proyecto
• Restricciones del proyecto
• Supuestos del proyecto
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131
5.4 Crear la EDT (WBS)

• EDT (Estructura de Desglose del Trabajo) es la traducción al
español de WBS (Work Breakdown Structure)
• Es el proceso de subdividir los entregables del proyecto y trabajo del
proyecto en componentes más pequeños y manejables
• La EDT es una descomposición jerárquica del trabajo a ser ejecutado por el
equipo de proyecto para alcanzar los objetivos del proyecto y crear los
entregables requeridos
• Con cada nivel descendente de la EDT se obtiene una definición más
detallada del trabajo del proyecto
• La EDT organiza y defina el alcance total del proyecto
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132
5.4 Crear la EDT (WBS)

• El trabajo planificado es contenido en el nivel más bajo de los
componentes de la EDT, los cuales son llamados paquetes de
trabajo (work packages)
• Un paquete de trabajo puede ser calendarizado, estimado en
costos, monitoreado y controlado
• El paquete de trabajo se refiere a los productos de trabajo o
entregables que son resultados de un esfuerzo, no se refiere al
esfuerzo en sí mismo (no contiene actividades)
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133
5.4 Crear la EDT (WBS): ENTRADAS
1. Plan para la Dirección del proyecto

2. Documentos de proyecto Enunciado del
Alcance del Proyecto, Documentación de
Requisitos
Empresa
4. Activos de los Procesos de
la Organización
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134
5.4 Crear la EDT (WBS): H&T

1. Descomposición
• Es la subdivisión de los entregables del proyecto en componentes más
pequeñas y manejables, hasta que el trabajo y entregables sean definidos
al nivel de paquete de trabajo
• El paquete de trabajo es el nivel más bajo de la EDT, y es el punto en el cual
el costo y la duración de las actividades del trabajo puede ser
confiablemente estimado y administrado
• El nivel de detalle de cada paquete de trabajo variará con el tamaño
y complejidad del proyecto
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135
Ejemplo Genérico de EDT
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136

• La estructura de la EDT puede ser elaborada en un número de
formas, tales como:
• Usando fases del ciclo de vida del proyecto como el primer nivel de
descomposición, con el producto y entregables del proyecto insertados en el
segundo nivel (ver Ejemplo 1 EDT)
• Usando entregables mayores como el primer nivel de descomposición (ver
Ejemplo 2 EDT)
• Usando sub proyectos los cuales pueden ser desarrollados por organizaciones
fuera del equipo de proyecto, por ejemplo, un trabajo contratado a un vendedor
• Los componentes de la EDT representan productos, servicios
o resultados, de modo que sean verificables
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137

• Las ramas de la EDT pueden tener diferentes niveles de descomposición,
según se considere necesario y suficiente
• La descomposición excesiva puede llevar a un esfuerzo improductivo
de gestión, uso ineficiente de recursos y disminuciones de eficiencia
en ejecutar el trabajo
• Planificación gradual (rolling wave planning): técnica que consiste en hacer
una descomposición paulatina en el tiempo, en la medida que se obtienen
mayores detalles del entregable o sub proyecto
• Regla del 100%: la suma del trabajo de los componentes hijos es igual al
trabajo del padre
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138
Descomposición: actividades
Identificar y analizar los entregables y el trabajo
relacionado
Estructurar y organizar la EDT
Descomponer los niveles superiores de la EDT

en componentes menores más detallados
Desarrollar y asignar códigos de identificación a

los componentes de la EDT
Verificar que el grado de descomposición del

preparaPMPs.com trabajo es necesario y suficiente
139
Ejemplo 1: Producto de Software
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140
Ejemplo 2: Aeronave
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141
5.4 Crear la EDT (WBS): SALIDAS

1. Línea base del alcance
• Es una componente del plan para la dirección del proyecto, formada
por:
• Enunciado del alcance del proyecto
• EDT
• Diccionario de la EDT
• Ejemplo: documentación de requisitos
• Pregunta de discusión: ¿Qué pasa si la documentación de requisitos
ya estaba aprobada?
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142

LÍNEA BASE DE ALCANCE | EDT
• La EDT es la descomposición jerárquica orientada al entregable del trabajo a ser
ejecutado por el equipo de proyecto, para alcanzar los objetivos y crear los
entregables requeridos
• La EDT finaliza estableciendo cuentas de control para los paquetes de trabajo, y
un identificador único desde un código de cuentas. Estos identificadores proveen
una estructura para la suma jerárquica de costos, cronograma e información de
recursos
• Una cuenta de control es un punto de control de gestión donde el alcance, costo y
calendario son integrados y comparados al valor ganado para medir el
desempeño del proyecto
• Las cuentas de control son colocadas en puntos de gestión seleccionados en la EDT
• Cada cuenta de control puede incluir uno o más paquetes de trabajo, pero cada
uno de los paquetes de trabajo debe ser asociado con sólo una cuenta de control
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143

LÍNEA BASE DEL ALCANCE| DICCIONARIO DE LA EDT
• Provee información de cada componente de la EDT
• Contenido del diccionario de la EDT:
• Identificador de código de cuenta
• Descripción del trabajo
• Organización responsable
• Lista de hitos del cronograma
• Actividades asociadas del cronograma
• Recursos requeridos
• Estimaciones de costo
• Requisitos de calidad
• Criterios de aceptación
• Referencias técnicas
• Información contractual
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144
5.5 Validar el Alcance

• Es el proceso de aceptación formal de los entregables
completados del proyecto
• Incluye revisar entregables con el cliente o patrocinador para asegurar que
éstos han sido completados satisfactoriamente y obtener así su aceptación
formal
• Diferencias entre Validar el Alcance y Controlar la Calidad: Control de
calidad está relacionado con la correctitud de los entregables y satisfacción
de los requisitos de calidad establecidos para dichos entregables
• Control de calidad generalmente es ejecutado antes de validar el
alcance, aunque ambos procesos pueden ser ejecutados en paralelo
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145
5.5 Validar el Alcance: ENTRADAS

• Contenido del línea base del alcance:
• Enunciado del alcance del proyecto
• EDT
• Diccionario de la EDT
2. Documentos del proyecto (requisitos - matriz)
3. Entregables verificados
• Entregables verificados que han sido completados y verificados según
correctitud por el proceso 8.3 Controlar la Calidad
4. Datos de Desempeño del Trabajo
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146
5.5 Validar el Alcance: H&T

1. Inspección
• Incluye actividades tales como
medición, examinación y verificación
para determinar si el trabajo y los
entregables satisfacen los requisitos y
criterios de aceptación del producto
• Las inspecciones son conocidas
también como revisiones, revisiones
del producto, auditorías y revisiones
generales (walkthroughs)
2. Toma de Decisiones
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147
5.5 Validar el Alcance: SALIDAS

1. Entregables aceptados
• Entregables que satisfacen los criterios de aceptación y
que son formalmente firmados y aprobados por el
cliente o patrocinador
• Esta documentación formal de aceptación del cliente
o patrocinador se entrega al proceso 4.6 Cerrar el
Proyecto o Fase
• Aquellos entregables que no han sido formalmente
aceptados son documentados, junto con las razones de
la no aceptación. Estos entregables pueden requerir
una solicitud de cambio para reparación de defecto
3. Información de desempeño del trabajo
4. Actualizaciones a los documentos de proyecto
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148
5.6 Controlar el Alcance

• Es el proceso de monitoreo del estado del alcance del proyecto y
producto, y administrar cambios a la línea base del alcance
• Controlar el alcance del asegura que todos los cambios solicitados, y acciones correctivas
y preventivas recomendadas, son procesados a través del proceso 4.5 Realizar el Control
Integrado de Cambios
• Este proceso es usado también para administrar los cambios reales cuando estos
ocurren, y es integrado con los otros procesos de control (de cronograma, costo, calidad,
etc.)
• Dado que los cambios son inevitables, es mandatorio tener algún proceso de control
de cambios
• Corrupción del alcance (scope creep): cambios no controlados que
provocan corrupción del alcance
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149
5.6 Controlar el Alcance: ENTRADAS

• Plan para la gestión del alcance
• Plan de gestión del cambio y configuración
2. Documentos de proyecto (requisitos – matriz)
4. Datos de desempeño del trabajo
• Datos de desempeño, tales como entregables
que se iniciaron, su avance y cuales entregables
han finalizado
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150
5.6 Controlar el Alcance: H&T

1. Análisis de datos …
Análisis de variación
• Mediciones de desempeño del proyecto son
usadas para evaluar la magnitud de las
variaciones con respecto a la línea base original
de alcance.
• Un importante aspecto de este proceso incluye

determinar la causa y grado de variación relativa
a la línea base y decidir si acciones correctivas o
preventivas son requeridas
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151
5.6 Controlar el Alcance: SALIDAS

• Mediciones que pueden incluir desempeño técnico planeado v/s real u otras
mediciones de desempeño de alcance
• Análisis de desempeño de alcance pueden resultar en una
solicitud de cambio a la línea base del alcance u otros
componentes del plan para la dirección del proyecto
• Actualizaciones a la línea base del alcance y actualizaciones a otras
líneas base
• Documentación de requisitos, matriz de rastreabilidad de requisitos
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152
Gestión del Alcance
5.1 Planificar la 5.2 Recopilar

Gestión del Alcance Requisitos
5.3 Definir el 5.4 Crear la

Alcance EDT (WBS)
5.5 Validar 5.6 Controlar el

el Alcance Alcance
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153
Capítulo 6:
Gestión del Cronograma
del Proyecto
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154
Procesos
6.1 Planificar la Gestión • Consiste en establecer las políticas, procedimientos y documentación
para planificar, desarrollar, gestionar, ejecutar y controlar el
del Cronograma cronograma.
• Proceso de identificar las acciones específicas a ser ejecutadas para

6.2 Definir las Actividades producir los entregables del proyecto
6.3 Secuenciar las • Proceso de identificar y documentar las relaciones entre las
Actividades actividades del proyecto
6.4 Estimar la Duración de • Proceso de estimar el número de períodos de trabajo para

completar las actividades individuales con los recursos
las Actividades estimados
6.5 Desarrollar el • Proceso de analizar secuencias de actividades, duraciones, requisitos

de recursos y restricciones de calendario para crear el cronograma del
Cronograma proyecto
6.6 Controlar el • Proceso de monitorear el estado del proyecto para actualizar el

avance del proyecto y administrar cambios a la línea base de
Cronograma cronograma
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155
6.1 Planificar la Gestión del Cronograma

• Es el proceso por medio del cual se
establecen las políticas,
procedimientos y documentación para
planificar, desarrollar, gestionar,
ejecutar y controlar el cronograma del
proyecto.
• Proporciona una guía y dirección sobre
cómo se gestionará el cronograma del
proyecto a lo largo de su ciclo de vida.
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156
6.1 Planificar la Gestión del Cronograma: ENTRADAS

Línea base del alcance.
Información de costos, riesgos y comunicaciones.
Software de gestión de proyectos
Herramientas de programación
Información histórica
Plantillas, procedimientos
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157
6.1 Planificar la Gestión del Cronograma: H&T
• Juicio de Expertos
• Análisis de datos:
• Selección de opciones para estimar y
planificar el proyecto, tales como:
metodología de planificación,
herramientas y técnicas, enfoques
de estimación, formatos y software
de gestión de proyectos
• Reuniones
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158
6.1 Planificar la Gestión del Cronograma:

SALIDA
1. Plan de Gestión del Cronograma
• Metodología y herramienta de planificación a utilizar en el
desarrollo del modelo de programación
• Nivel de exactitud
• Unidades de medida
• Enlace con procedimientos de la organización
• Mantenimiento del modelo de programación
• Umbrales de control
• Reglas para la medición del desempeño
• Formatos de informes
• Descripciones de procesos
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159
6.2 Definir las Actividades
• Es el proceso de identificar las acciones

específicas a ejecutar para generar los
entregables del proyecto
• Los paquetes de trabajo generados al crear la
EDT se toman y descomponen en
componentes más pequeños llamados
actividades
• Las actividades proveen una base para la
estimación, programación, ejecución,
seguimiento y control del trabajo del
proyecto
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160
6.2 Definir las Actividades: ENTRADAS

Línea base del alcance
• Entregables, restricciones y
supuestos documentados
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161
6.2 Definir las Actividades: H&T

1. Descomposición
• Esta técnica ya se aplicó al crear la EDT
• A partir de los paquetes de trabajo se identifican actividades
Se recomienda involucrar a los miembros del equipo
2. Planificación gradual
• Es una forma de elaboración progresiva de la planificación,
donde el trabajo a ser ejecutado a corto plazo es planificado
en detalle, y el trabajo futuro es planificado a alto nivel
• Por lo tanto, el trabajo puede existir en varios niveles de
detalle
4. Reuniones
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162
6.2 Definir las Actividades: SALIDAS

1. Lista de actividades
• Incluye un identificador de actividad y un alcance
de descripción del trabajo para cada actividad
2. Atributos de la actividad
• Entregan una descripción más detallada de la
actividad
• Evolucionan en el tiempo
3. Lista de hitos
• Incluye hitos mandatorios u opcionales
5. Actualizaciones al plan de Dirección de proyecto
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163
6.3 Secuenciar las Actividades

• Es el proceso de identificar y
documentar relaciones entre
las actividades del proyecto
• Cada actividad e hito, excepto
la primera y la última, son
conectadas al menos con una
predecesora o una sucesora
• Puede ser necesario usar
adelantos o retrasos entre
actividades para tener un
cronograma más realista
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164
6.3 Secuenciar las Actividades: ENTRADAS

1. Plan de Gestión del
Cronograma
 Lista de Actividades
 Atributos de la Actividad
 Lista de Hitos
 Enunciado del Alcance del Proyecto
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165
6.3 Secuenciar las Actividades: H&T

1. Método de diagramación
por precedencia (PDM)
• Es un método usado en Método
de Ruta Crítica (CPM: Critical
Path Methodology) para
construir un diagrama de red del
cronograma
• Esta técnica es conocida también
como actividad en el nodo
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EJEMPLO PDM
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DEPENDENCIAS LÓGICAS ENTRE ACTIVIDADES
Fin - Comienzo (FC): Fin - Fin (FF) :
B comienza inmediatamente terminada A B debe finalizar cuando finalice A
A
A
FC Descanso Grabación - UPS
FF
B
B
Comienzo - Comienzo (CC) : Comienzo - Fin (CF) :
B comienza al mismo tiempo que comienza A B finaliza cuando A inicia
A
A
Votaciones Desempleo
CC
CF
B
preparaPMPs.com B
168

2. Determinación de las dependencias
• Dependencias mandatarias:
• Son requeridas contractualmente o por la naturaleza del trabajo
• A menudo involucran limitaciones físicas
• Dependencias discrecionales:
• Se les conoce también como lógica preferida, lógica preferencial o lógica suave.
Corresponde a una secuencia deseada
• Se establecen basado en conocimiento de buenas prácticas
• Estas deben ser documentadas para controlar las dilaciones de plazo
• Dependencia externas:
• Corresponde a dependencias de actividades del proyecto a otras actividades
que no son del proyecto, las cuales están fuera del control del proyecto
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169

3. Adelantos y retrasos
• Adelanto: se adelanta el inicio de una

actividad
• Retraso: se retrasa el inicio

de una actividad
• Ciertas dependencias pueden requerir

adelantos o retrasos
4. Sistema de Información de proyectos
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170
Adelantos y Retrasos
Sin retrasos ni adelantos: 10 días
A
FC
Duración total = 16 días
6 días
B
Con adelantos: 10 días

A
FC - 3 días
Duración total = 13 días
6 días
B
3 días
Con retrasos: 10 días

A FC + 3 días
6 días Duración total = 19 días

preparaPMPs.com B
3 días
172
6.3 Secuenciar las Actividades: SALIDAS

1. Diagramas de red del
cronograma del proyecto
• Una narrativa de resumen puede
acompañar a los diagramas de red
documentos del proyecto
• Lista de actividades
• Atributos de la actividad
• Registro de riesgos
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1 1
1 2 3 6
7 1 1
A 11 B 11 C 7
1 1 1 1 1 1
4 1
2 2 3 4 7 11 8 8
1
9
0 1 1
H 7
7 8 15 1 1 2 6
2 F 4
G 4 6 7 1 2
1 1 5 0 2 2
2 6
1 2 12 1 0 0
Inicio 9 Fin 0
10 1 2 2
E 4
7 9 1 1 0 0
1 6 3 12 1 2
D I 0 3 5
0 6 9 0
1 6 6 7 3 9 1 1 M 0
1 2
0 3 19 2
J 0 9 0
10
1 1
4 3 14 1 1
7 9 0
4 8
preparaPMPs.com
1
K 4
3
1 10 1
L 0
1
1 3 4 5 8
173
9.2 Estimar los Recursos de las Actividades

• Es el proceso de estimar el
tipo y cantidades de recursos
materiales, gente,
equipamiento o insumos
requeridos para ejecutar cada
actividad
• Este proceso está

estrechamente relacionado
con 7.2 Estimar los Costos.
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174
9.2 Estimar los Recursos de las Actividades: ENTRADAS

1. Plan para la dirección del proyecto (cronograma)
• Lista de Actividades
• Atributos de la Actividad
• Calendarios de recursos; Calendario de uso y disponibilidad
de recursos. Se requiere conocer las capacidades y
habilidades de los recursos, pues afectará a la
productividad en la ejecución
• Registro de Riesgos
• Estimación de Costos de la Actividad
Organización
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175
9.2 Estimar los Recursos de las Actividades: H&T

Análisis de alternativas
• Ejemplos de alternativas: usar varios niveles de
capacidades o habilidades de recursos, diferente tamaño
o tipo de máquinas, diferentes herramientas (manuales
v/s automatizadas), y decisiones de hacer o comprar
Datos de estimación publicados
• Publicaciones actualizadas de costos de producción y
costos unitarios de recursos humanos, materiales, etc.
3. Reuniones
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176

4. Estimación Análoga
5. Estimación paramétrica
6. Estimación ascendente
• Se refiere a estimaciones hechas en
componentes de nivel más detallado como
resultado de un proceso de descomposición
• Se estiman recursos a nivel detallado y luego
se suman a nivel de la actividad principal EDR
7. Sistema de Información para la
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177
9.2 Estimar los Recursos de las Actividades: SALIDAS

1. Requisitos de Recursos
• Se especifica los tipos y cantidades de
recursos requeridos para cada actividad en
un paquete de trabajo
2. Estructura de Desglose de Recursos EDR
• Estructura jerárquica de los recursos
identificados por categoría y tipo de recurso
• Ejemplos de categorías de recursos:
laborales, material, equipamiento,
insumos, etc.
3. Base de las estimaciones
4. Actualizaciones a los documentos del
proyecto
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178
6.4 Estimar la Duración de las Actividades

• Es el proceso de estimar el número de períodos de trabajo necesarios
para completar las actividades individuales con los recursos estimados
• En este proceso deben participar las personas y grupos más
familiarizados con la naturaleza del trabajo a ejecutar
• Las estimaciones se van refinando en el tiempo al disponer de mayor
información (incertidumbre)
• Para estimar la duración, se necesitan las estimaciones de:
• Cantidad de esfuerzo de trabajo (ejemplo: HH)
• Cantidad de recursos a ser aplicados
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179
6.4 Estimar la Duración de las Actividades: ENTRADAS

• Plan de Gestión del Cronograma
• Recursos Requeridos para la Actividad
• Calendarios de Recursos
• Estructura de Desglose de Recursos - EDR
• Enunciado del Alcance del Proyecto
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180
6.4 Estimar la Duración de las Actividades: H&T

• Se puede utilizar información histórica como guía
• Al aplicar diferentes métodos de estimación, con juicio de expertos se
pueden reconciliar diferencias y consensuar estimaciones
• En este método, se utiliza información como duración, presupuesto,
tamaño, peso y complejidad de un proyecto previo similar, como base
para estimar el mismo parámetro o medición en un proyecto futuro
• Este método utiliza información histórica y juicio de expertos, y es
muy útil cuando existe poca precisión, sobre todo en fases iniciales
• Es menos costosa y más rápida que otras técnicas, pero menos
precisa
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181
3. Estimación Paramétrica
• Utiliza relaciones estadísticas entre datos históricos y otras variables (por

ejemplo, metraje cuadrado en construcción) para calcular una estimación de
parámetros de actividad, tales como costo, presupuesto y duración
• Por ejemplo, si la capacidad de un recurso asignado es de instalar 25 metros
de cable por hora, la duración requerida para instalar 1000 metros sería 40
horas
• Dependiendo de la sofisticación y datos subyacentes, el modelo
puede ser altamente preciso (influye nivel de capacidades)
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182

4. Estimación por tres valores
• tO: duración optimista (el mejor caso)
• tM: duración más probable
• tP: duración pesimista (el peor caso)
Distribución Beta (técnica Distribución Triangular:

PERT tradicional):
tE  tO4tM tP
tE  tOtM tP
6 3
de  tOtP
preparaPMPs.com 6
de: Desviación Estándar *
183
6.4 Estimar la Duración de las Actividades:

H&T
1. Estimación Ascendente (descomposición detallada)
2. Análisis de datos (Análisis de reserva)
• Las reservas de contingencia (conocidas también como reservas de
tiempo o colchones) se usan para incorporar niveles de incertidumbre
al cronograma
• Se puede calcular como % de la estimación de duración o un número
fijo de períodos, o se puede usar métodos de análisis cuantitativos
• En la medida que se avanza en el proyecto, estas reservas son
usadas, reducidas o eliminadas
4. Reuniones
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184
6.4 Estimar la Duración de las Actividades: SALIDAS
1. Estimaciones de la duración de la actividad

• Las estimaciones de duración son evaluaciones cuantitativas del número más
probable de períodos que tomará la actividad
• No incluyen adelantos ni retrasos
• Puede incluir alguna indicación del rango posible de resultados, por ejemplo:
 2 semanas +- 2 días  entre 8 y 12 días
 % probabilidad de no atrasarse
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185
6.5 Desarrollar el Cronograma

• Es el proceso de analizar las secuencias de actividades, duraciones,
requisitos de recursos y restricciones de cronograma para crear el
cronograma del proyecto
• Al aplicar una herramienta se genera un cronograma con fechas planificadas
para completar las actividades del proyecto
• Fechas de inicio y término de actividades
• Fechas de hitos
• Este es un proceso iterativo, en el que se podría revisar las estimaciones de
duración y de recursos
• Al aprobarse el cronograma se utiliza como línea base para
seguir el avance
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186
6.5 Desarrollar el Cronograma: ENTRADAS

1. Plan de Gestión del Cronograma
 Lista de Actividades
 Atributos de la Actividad
 Diagramas de Red del Cronograma del Proyecto
 Recursos Requeridos para la Actividad
 Estructura de Desglose de Recursos EDR
 Calendarios de Recursos
 Estimaciones de la duración de las actividades
 Enunciado del Alcance del Proyecto
 Registro de Riesgos
3. Acuerdos
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187
6.6 Desarrollar el Cronograma: H&T
1. Análisis de la red del cronograma

• Es una técnica que genera el cronograma del proyecto
• Utiliza técnicas analíticas, tales como método de la ruta crítica,
método de la cadena crítica, análisis qué pasa si, y nivelación
de recursos
• Calcula las fechas más tempranas de inicio y término y más
tardías de inicio y término
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2. Método de la ruta Crítica
• Calcula teóricamente las fechas más tempranas de inicio y término, y
también sus fechas más tardías, para todas las actividades sin considerar
limitaciones de recursos
• Considera los períodos de tiempo en los cuales la actividad podría ser
calendarizada, dada las duraciones, relaciones lógicas, adelantos, retrasos
y otras restricciones conocidas
• Conceptos:
• Holgura Total: es la diferencia positiva entre las fechas tempranas y tardías. La ruta
crítica tiene holgura total cero, y las actividades de la ruta crítica son llamadas
“actividades críticas”
• Holgura Libre: demora máxima permitida sin afectar la fecha temprana de una
actividad sucesora
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190

3. Técnicas de optimización de recursos
• Se utilizan para ajustar el modelo de programación en función
de la demanda y de la provisión de recursos:
• Nivelación de recursos
• La nivelación de recursos se usa cuando existen recursos compartidos o
recursos críticos requeridos que sólo están disponibles en ciertos períodos
de tiempo, o sólo disponibles en tiempo en cantidades limitadas, o para
mantener recursos asignados en un % constante
• Puede provocar que la ruta crítica se altere
• Equilibrio de recursos:
• Ajusta actividades con holgura para respetar restricciones de recursos
• No altera la ruta crítica
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191

Técnicas de Modelado
• Análisis "¿Qué pasa si...?“
• Es un proceso que consiste en evaluar escenarios a fin de predecir su efecto
(positivo o negativo), sobre los objetivos del proyecto.
• Realiza análisis sobre la red del cronograma.
• Simulación
• Calcula múltiples duraciones del proyecto a partir de diferentes conjuntos de
supuestos sobre las actividades. Ejemplo: Análisis de Monte Carlo.
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192

6. Adelantos y retrasos
7. Compresión del cronograma
• Se usa para acortar el cronograma sin cambiar el alcance, para
satisfacer restricciones de cronograma, fechas impuestas u
otros objetivos de cronograma. Existen dos técnicas:
• Intensificación (crashing): se incorporan recursos buscando el menor
incremento posible de costo
• Ejecución rápida (fast tracking): se paralelizan fases y/o actividades
secuenciales
8. Sistema de Información para la dirección de proyectos
9. Planificación ágil de liberaciones
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193
6.6 Desarrollar el Cronograma: SALIDAS

1. Línea base del cronograma
• Versión aprobada de un modelo de programación que sólo se puede modificar a
través de procedimientos formales de control de cambios.
• Se utiliza como base de comparación con el avance real.
• Es un componente del plan para la dirección del proyecto.
2. Cronograma del proyecto
• Es una salida de un modelo de programación que presenta actividades
relacionadas, fechas planificadas, duraciones, hitos y recursos asignados.
• Contiene como mínimo una fecha de inicio y una fecha de
finalización.
• Formatos de presentación más usuales:
• Diagramas de hitos
• Diagramas de barras
• Diagramas de red del cronograma del proyecto
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194
6.6 Desarrollar el Cronograma: SALIDAS

3. Datos del cronograma
• Contiene al menos los hitos, actividades, atributos de actividades, y
documentación de supuestos y restricciones, pero puede contener
más información según el área de aplicación
4. Calendarios del proyecto
• Línea base de cronograma
• Requisitos de recursos de la actividad, atributos de la actividad
• Calendario de recursos, registro de riesgos
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195
6.7 Controlar el Cronograma

• Es el proceso de monitorear el estado del proyecto para actualizar
el avance y administrar cambios a la línea base del cronograma
• Este proceso incluye:
• Determinar el estado actual del cronograma
• Influenciar los factores que crear cambios al cronograma
• Determinar si el cronograma ha cambiado
• Administrar cambios reales cuando éstos ocurren
• Es una componente de 4.5 Realizar el Control Integrado de
Cambios
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196
6.7 Controlar el Cronograma: ENTRADAS

• Línea base de Cronograma
• La versión más reciente con estados de avance actualizados,
actividades completadas e iniciadas, a la fecha de análisis
• Información de avance: actividades iniciadas, su avance,
actividades finalizadas, etc.
4. Calendarios del Proyectos
5. Datos del Cronograma
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197
6.7 Controlar el Cronograma: H&T
1. Revisiones del desempeño

• Método de la ruta crítica
• Método de la cadena crítica
• Gestión del valor ganado
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198
6.7 Controlar el Cronograma: H&T

2. Software de Gestión de Proyectos
3. Técnicas de Optimización de
Recursos
4. Técnicas de Modelado
5. Adelantos y Retrasos
6. Compresión del Cronograma
7. Herramientas de planificación
• Se usa para reflejar el avance real del proyecto y
trabajo restante a ser completado
• Ayuda a generar un cronograma actualizado
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199
6.7 Controlar el Cronograma: SALIDAS

1. Información de desempeño del
trabajo
• Valores calculados para SV y SPI para
componentes de la EDT, en particular
paquetes de trabajo y cuentas de
control
2. Pronóstico del Cronograma
• Estimaciones o predicciones de
condiciones y eventos en el futuro
del proyecto, basadas en información
disponible al momento del análisis.
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200
6.7 Controlar el Cronograma: SALIDAS

Pueden generarse solicitudes de cambio al línea base del cronograma u otros
componentes del plan para la dirección del proyecto. Acciones preventivas pueden
incluir cambios recomendados para reducir la probabilidad de varianzas negativas de
cronograma
• Línea base del cronograma
• Línea base de costo, como resultado de aplicar técnicas de compresión
• Datos del cronograma
• Cronograma
7. Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización
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201
Gestión del Tiempo
6.1 Planificar la Gestión

del Cronograma
6.2 Definir las
Actividades
6.3 Secuenciar las
Actividades 9.2 Estimar los
Recursos de las
6.4 Estimar la Duración Actividades
de las Actividades
6.5 Desarrollar el
Cronograma
6.6 Controlar el
Cronograma
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202
Capítulo 7:
Gestión de los Costos del
Proyecto
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203
Introducción
• Gestión de los Costos del Proyecto incluye los

procesos involucrados para estimar, presupuestar y
controlar costos, de modo que el proyecto pueda ser
completado dentro del presupuesto aprobado
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204
Gestión de los Costos del Proyecto

• Es el proceso que establece las políticas, procedimientos y la
7.1 Planificar la documentación necesarios para planificar, gestionar, ejecutar el gasto y
controlar los costos del proyecto.
Gestión de los Costos
• Proceso de desarrollar una aproximación de los recursos monetarios
requeridos para completar las actividades del proyecto.
7.2 Estimar los Costos
• Proceso de sumar los costos estimados de actividades individuales o
7.3 Determinar el paquetes de trabajo para establecer una línea base de costo autorizada.
Presupuesto
• Proceso de monitorear el estado del proyecto para actualizar el
7.4 Controlar los presupuesto y gestionar posibles cambios a la línea base de costo.
Costos
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205

• El trabajo involucrado en ejecutar estos tres procesos es precedido por un esfuerzo de
planificación efectuado en 4.2 Desarrollar el plan para la dirección del proyecto, el cual
produce un plan de gestión de costos que establece el formato y criterios para planificar,
estructurar, estimar, presupuestar y controlar los costos del proyecto
• El plan de gestión de costos, podría, por ejemplo, establecer lo siguiente:
• Nivel de precisión
• Enlaces con los procedimientos de la organización
• Umbrales de control, por ejemplo, como % de desviación de la línea
base
• Reglas para la medición de desempeño
• Formatos de los informes
• Descripciones de los procesos
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206

• Los costos del proyecto pueden ser medidos en diferentes
formas e instantes del tiempo
• Esta área de conocimiento está relacionada principalmente con los
costos de los recursos requeridos para completar las actividades del
proyecto
• Los costos del producto posteriores al proyecto (soporte, mantención,
costo de uso, etc.) también deben analizarse
• Por ejemplo, limitar el número de revisiones de diseño puede
disminuir los costos del proyecto, pero podría incrementar los
costos de operación del cliente
• Estos análisis financieros pueden realizarse fuera del
alcance del proyecto, con técnicas como VPN, ROI, etc.
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207
7.1 Planificar la Gestión de los Costos
• Es el proceso que establece las políticas,

procedimientos y la documentación
necesarios para planificar, gestionar,
ejecutar el gasto y controlar los costos del
proyecto.
• El beneficio clave de este proceso es que
proporciona orientación e indicaciones sobre
cómo se gestionarán los costos del proyecto a
lo largo del mismo.
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208
Planificar la Gestión de Costos: ENTRADAS

• Línea base del
cronograma
• Otra información
Organización
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209
7.1 Planificar la Gestión de Costos: H&T
2. Técnicas Analíticas
3. Reuniones
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210
7.1 Planificar la Gestión de Costos: SALIDAS

1. Plan de Gestión de Costos
• Nivel de precisión
• Nivel de exactitud
• Enlaces con los
procedimientos de la
organización
• Umbrales de control
• Reglas para la medición del
desempeño
• Formatos de los informes
• Descripciones de los procesos
• Detalles adicionales
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211

• Es el proceso de desarrollar una aproximación de los recursos monetarios
requeridos para completar las actividades del proyecto
• Estimaciones de costos son una predicción basada sobre la información
disponible en cierto punto del tiempo, de modo que debieran refinarse
mientras se obtiene mayor información
• Incluye la identificación y consideración de alternativas de costeo para
iniciar y completar el proyecto
• Equilibrio entre costos y riesgos deben ser considerados
• ROM (Rough Order of Magnitude): aproximación de orden de
magnitud
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212

• Los costos son estimados para todos los
recursos que serán cargados al proyecto
• Esto incluye, pero no está limitado a:
• Recursos humanos
• Materiales
• Equipamiento
• Servicios
• Instalaciones
• Tecnologías de información
• Categorías especiales, tales como:
• Inflación
• Costos de contingencia
• Costos indirectos
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213
7.2 Estimar los Costos: ENTRADAS

1. Plan de Gestión de los Costos
2. Plan de Gestión de los Recursos Humanos
3. Línea base del alcance
• Tipos y cantidad de recursos y
la cantidad de tiempo de uso
1. Registro de riesgos
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214
7.2 Estimar los Costos: H&T

• Expertos pueden apoyar a decidir combinación de métodos y reconciliar
diferencias entre ellos
2. Estimación análoga
• Se analizan costos de proyectos previos como base
• Se usa en fases tempranas del proyecto
• Utiliza información histórica y juicio de expertos
• Utiliza relaciones estadísticas entre datos históricos y otras
variables (por ejemplo, metraje cuadrado en construcción)
• Se estiman componentes de nivel detallado y se suma hacia arriba
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215
7.2 Estimar los Costos: H&T

1. Estimación por tres valores
2. Análisis de reserva
• Conocidas también como asignaciones de contingencia para considerar costos
inciertos
• Puede ser un % del costo estimado, un número fijo, etc.
• A medida que se obtiene mayor información durante el proyecto, estas reservas se
re evalúan
3. Costo de la calidad
4. Software de estimación de costos para la dirección del proyecto
• Hojas de cálculo, simulaciones, herramientas estadísticas, etc.
5. Análisis de ofertas de proveedores
• Se analizan propuestas de vendedores calificados para determinar lo que
un proyecto debiera costar
6. Técnicas grupales de toma de decisiones
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216
7.2 Estimar los Costos: SALIDAS

1. Estimaciones de costos de las actividades
• Son evaluaciones cuantitativas de los costos probables
requeridos para completar el trabajo del proyecto
• Se estiman los costos para todos los recursos que utiliza cada
actividad
2. Base de las estimaciones Documentación que soporta las estimaciones de costo:
• Cómo se hizo la estimación
• Supuestos
• Restricciones conocidas
• Rango de precisión de las estimaciones
• Nivel de confianza de la estimación final
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217
7.3 Determinar el Presupuesto

• Es el proceso de sumar los costos
estimados de actividades individuales o
paquetes de trabajo para establecer una
línea base de costo autorizada
• El presupuesto del proyecto constituye los
fondos autorizados para ejecutar el
proyecto
• El desempeño de los costos del proyecto
será medido contra el presupuesto
autorizado
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218
7.3 Determinar el Presupuesto: ENTRADAS

2. Línea Base del Alcance
3. Estimación de Costos de la Actividad
4. Base de las Estimaciones
5. Cronograma del Proyecto
6. Calendarios de Recursos
7. Registro de Riesgos
8. Acuerdos
• Costos de productos, servicios o resultados,
adquiridos a vendedores
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219
7.3 Determinar el Presupuesto: H&T

1. Costos agregados
• Estimaciones de costo son sumadas por paquetes de trabajo de acuerdo a la
EDT
• Las estimaciones de costos de paquete de trabajo se agregan a
niveles más altos de la EDT, tales como cuentas de control
• Finalmente se consolida para el proyecto completo
• Reservas de contingencia: asignaciones para cambios no planificados ,
pero potencialmente necesarios, que pueden resultar de riesgos
identificados
• Reservas de gestión: presupuesto reservado para cambios no planificados
de alcance y costo. No forman parte de la línea base de costo. No se
consideran en el cálculo de valor ganado
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220
7.3 Determinar el Presupuesto: H&T

4. Relaciones históricas
• Cualquier relación histórica que resulte en estimaciones paramétricas o
análogas involucran usar parámetros de proyectos para desarrollar modelos
matemáticos para predecir los costos totales del proyecto
5. Conciliación del límite del financiamiento
• Los gastos de fondos debieran ser reconciliados con limitaciones de fondos
según los fondos comprometidos para el proyecto
• Una variación entre los límites de financiación y los gastos planeados podría
necesitar la reprogramación del trabajo para nivelar los gastos
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221
7.3 Determinar el Presupuesto: SALIDAS

1. Línea base de costos
• Es un presupuesto aprobado (BAC: Presupuesto hasta
la Conclusión, Budget At Completion), distribuido en
el tiempo, que se usa para medir, monitorear y
controlar el desempeño completo de costos del
proyecto
• Es desarrollado como una suma de los presupuestos
aprobados por período de tiempo y típicamente se
despliega en la forma de una curva S
• En la técnica de valor ganado, el línea base del
desempeño de costos es referido como la Línea base
para la medición del desempeño
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222

Presupuesto del Reserva de
Proyecto Administración
Valor (Unidad Monetario) Línea Base de Cuentas de Reserva de

Costo Control Contingencia
Estimaciones Reserva de
de Costo - Contingencia
Paquete de
Trabajo Estimaciones
de Costos -
Actividad
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223

2. Requisitos de financiamiento del proyecto
• Requisitos de financiación total y periódicos (ejemplo, mensualmente, trimestralmente) son
derivados de la línea base de costo
• La línea base de costo incluirá gastos más deudas anticipadas
• Los fondos totales requeridos son aquellos incluidos en la línea base
de costo, más las reservas de gestión cuando correspondan
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224
• Proceso de monitorear el estado del

proyecto para actualizar el presupuesto y
administrar cambios a la línea base de
costo 7.4 Controlar los Costos
• Esto implica registrar gastos reales a
la fecha
• Todo aumento al presupuesto aprobado
debe ser aprobado a través de 4.5
Realizar el Control Integrado de
Cambios
• Un control de costos efectivo debe
considerar no sólo el control de los gastos
reales, sino también el valor del trabajo
ejecutado
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225
7.4 Controlar los Costos

• Control de costos incluye:
• Influenciar los factores que crean cambios a la línea base de costo
• Asegurar que todos los solicitudes de cambio se abordan oportunamente
• Administrar los cambios reales cuando ocurran
• Asegurar que los gastos no excedan el financiamiento autorizado, por período y por el total
del proyecto
• Monitorear el desempeño de costos para aislar y entender variaciones con respecto a la línea
base de costo aprobada
• Monitorear el desempeño del trabajo contra los gastos
• Prevenir que cambios no aprobados se incluyan en el proyecto
• Informar a interesados apropiados de todos los cambios aprobados y costos asociados a los
mismos
• Actuar para traer los sobrecostos esperados a límites aceptables
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226
7.4 Controlar los Costos: ENTRADAS

• Línea base del desempeño de costos
• Plan de gestión de costos
2. Requisitos de financiamiento del proyecto
• Entregables que han iniciado, su avance y entregables
finalizados
• Costos que han sido autorizados e incurridos, y estimaciones
para completar el trabajo del proyecto
• Políticas, procedimientos, guías
• Herramientas de control de costos
• Métodos de seguimiento e información que se utilizarán
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227
7.4 Controlar los Costos: H&T

1. Gestión del valor ganado
2. Pronósticos de Costos
3. Índice de desempeño del trabajo
por completar (TCPI)
5. Análisis de variación
6. Software de gestión de
proyectos
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228
H&T: 1. Gestión del valor ganado (EVM)

• EVM: Earned Value Management
• En sus diversas formas, es un método comúnmente utilizado para medir el
desempeño en proyectos
• Integra:
• Alcance del proyecto
• Costos del proyecto
• Cronograma del proyecto
• Ayuda a evaluar y medir el desempeño del proyecto y su avance
• Requiere de una línea base integrada contra la cual medir (Línea base
para la medición del desempeño)
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229
H&T: 1. Gestión del valor ganado
• Es el presupuesto autorizado asignado a una actividad o

Valor Planificado componente de EDT
(PV) • El Valor Planificado total es conocido como BAC (Presupuesto
hasta la Conclusión)
• Es el valor del trabajo ejecutado, expresado en términos de

presupuesto aprobado asignado a ese trabajo para una
actividad o componente de EDT
Valor Ganado (EV) • El Valor Ganado nunca es mayor al BAC
• Una forma de calcularlo es: EV = % avance x BAC
• Es el costo total real incurrido en cumplir el trabajo ejecutado

para una actividad o componente de EDT
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Costo Real (AC) • El Costo Real no tiene límite, todos los costos incurridos deben
ser medidos
230
Gestión del valor ganado

• Mide la desviación entre lo ganado v/s lo planeado según
Variación del cronograma
• SV > 0  Adelanto
Cronograma (SV = EV - • SV < 0  Atraso
PV) • SV = 0  En tiempo
• Mide la desviación de costo entre lo ganado v/s lo real

Variación del Costo • CV > 0  Ahorro
• CV < 0  Sobre Costo
(CV = EV - AC) • CV = 0  En costo
Índice de Desempeño • Es un indicador de avance de cronograma alcanzado

• SPI < 1  Atraso
del Cronograma (SPI = • SPI > 1  Adelanto
EV / PV) • SPI = 1  En tiempo
• Es un indicador del valor del trabajo completado v/s el

Índice de Desempeño costo real o avance
preparaPMPs.com del Costo (CPI = EV /

AC)
• CPI < 1  Sobre Costo
• CPI > 1  Ahorro
Formación en Dirección de Proyectos • CPI = 1  En costo
231
H&T: Gestión del valor ganado

• Los tres parámetros de valor ganado son monitoreados y reportados sobre una
base periódica y acumulativa
BAC: Presupuesto
hasta la Conclusión
PV: Valor Planeado
Valores EV: Valor Ganado

Acumulados
en $
AC: Costo Real
preparaPMPs.com Fecha Tiempo

Formación en Dirección de Proyectos actual
232
Ejercicio Valor Ganado (EVM)

Actividad BAC Valor Avance Costo Valor Variación Variación Índice de Índice de
Planeado Real Ganado del del Costo Desempeño Desempeño
(PV) (AC) (EV) Cronogram (CV) del del Costo
a (SV) Cronograma
(SPI)
Actividad 1 1500 1200 75% 1000

Actividad 2 2000 1000 40% 1200
Actividad 3 1000 800 60% 1000
Actividad 4 3000 1500 50% 1200
Actividad 5 2500 500 80% 2000
Totales 10000 5000 6400
• ¿Qué actividades están en plazo? ¿Y cuáles están atrasadas?
• ¿Cuál es el avance global del proyecto? ¿Cronograma? ¿Costo?

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233
H&T: 2. Pronósticos de Costos

• En la medida que el proyecto avanza, el equipo de proyecto puede desarrollar una
proyección para la estimación al término (EAC: Estimación a la Conclusión, Estimate At
Completion), el cual puede diferir del BAC (Presupuesto hasta la Conclusión, Budget
At Completion)
• Cuando se hace obvio que el BAC podría no ser viable, el director del proyecto
debiera desarrollar un EAC proyectado
• EAC está típicamente basado en los costos reales (AC) más una estimación del
trabajo restante para terminar (ETC: Estimación hasta la Conclusión, Estimate To
Complete)
• El objetivo de las proyecciones es disponer de alertas tempranas
para adoptar las acciones correctivas oportunamente
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234
H&T: 2. Pronósticos de Costos | Cálculo del EAC

Recalculando • EAC = AC + bottom-up ETC
manualmente el • Implica que el equipo detenga el trabajo para hacer la
ETC re estimación manualmente
• EAC =AC + BAC - EV

EAC manteniendo
el presupuesto del • Supone que si el desempeño actual es desfavorable, a
resto del proyecto futuro se puede recuperar, lo que debiera ser
respaldado por un adecuado análisis de riesgo
• EAC = BAC / CPI acumulado

EAC proyectando
• Se supone que el proyecto se desempeñará como lo ha
según CPI
hecho hasta la fecha según el CPI
• EAC = AC + [ (BAC – EV) / (CPI acumulado x SPI

preparaPMPs.com EAC proyectando
según SPI y CPI
acumulado) ]
• Se proyecta un desempeño considerando SPI y CPI
235
H&T: 2. Pronósticos de Costos

Curvas de Valor Ganado
EAC
Reserva de Gestión
BAC
Costo Acumulado
Valor Planificado (PV)

Costo Real (AC)
Valor Ganado (EV)
ETC
preparaPMPs.com Tiempo

236
H&T: 3. Índice de Desempeño del Trabajo por Completar (TCPI)

• TCPI es el Índice de Desempeño del Trabajo por Completar,
traducción de To-Complete Performance Index
• TCPI es la proyección calculada del desempeño de costo que debe ser
alcanzado en el trabajo restante para cumplir una fecha de gestión establecida,
tal como el BAC o el EAC
• Cuando se hace obvio que el BAC no es viable, el director del proyecto estima
una proyección al término (EAC). Una vez aprobada, el EAC se transforma en la
meta de desempeño
• TCPI (basada en BAC) = (BAC – EV) / (BAC – AC)

preparaPMPs.com • TCPI (basada en EAC) = (BAC – EV) / (EAC – AC)
238
7.4 Controlar los Costos: H&T

• Se compara el desempeño del costo
sobre el tiempo
• Se revisan actividades del cronograma o paquetes
de trabajo atrasadas o bajo el presupuesto
• Se revisan fondos estimados requeridos para
completar el trabajo en progreso
• Si se usa valor ganado, se realiza:
• Análisis de variación
• Desempeño del valor ganado
4. Software de gestión de proyectos
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239
7.4 Controlar los Costos: SALIDAS

• Los valores CV, SV, CPI, SPI calculados para componentes de la EDT, en particular
para paquetes de trabajo y cuentas de control, son documentados y comunicados
a interesados
2. Pronósticos de costos (principalmente EAC)
• Línea base de costos, plan de gestión de costos
• Estimaciones de costos y bases de estimaciones
6. Actualizaciones a los activos de los procesos de la organización
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239
$ EAC
LA BASE BAC=Budget At Completion AC ETC VAC
PV=Planned Value BAC
EV=Earned Value AC
AC=Actual Cost
EV = % Avance * BAC (del W) PV
LOS ÍNDICES EV
(Presente)
Variación Desempeño i hoy f
Cronograma Schedule
LOS PRONOSTICOS
SV = EV – PV SPI = EV / PV EAC = AC + ETC
Costos (Cost) Cost ETC = Estimación Manual Bottom-UP
CV = EV – AC CPI = EV / AC ETC = BAC – EV (Trabajo x completar)
(Futuro)
ETC = BAC – EV / CPI
ETC = BAC – EV (CPI * SPI)
Trabajo Por Completar
De Presupuesto
VAC = BAC - EAC Meta el BAC Meta el EAC
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TCPI = Trabajo x Completar = BAC – EV Ó =BAC – EV
Presupuesto x Gastar BAC – AC EAC – AC
240
7.1 Planificar la 7.2 Estimar los Costos

7.3 Determinar el 7.4 Controlar los

Presupuesto Costos
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241
Capítulo 8:
Gestión de la Calidad
del Proyecto
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242
Introducción
• Gestión de la Calidad del Proyecto incluye los
procesos y actividades de la organización ejecutante
que determinan las políticas de calidad, objetivos y
responsabilidades, de modo que el proyecto deberá
satisfacer las necesidades para las cuales fue
aprobado
• Se implementa un sistema de gestión de calidad a
través de políticas y procedimientos, con
actividades de mejora continua de procesos
conducidas a lo largo del proyecto
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243
Procesos
• Proceso de identificar los requisitos y/o estándares
8.1 Planificar la de calidad para el proyecto o producto, y
Gestión de Calidad documentar cómo el proyecto demostrará su
cumplimiento
• Proceso de auditar los requisitos de calidad y los

8.2 Gestionar la resultados de las mediciones de control de calidad
Calidad para asegurar que los estándares de calidad
apropiados y definiciones operacionales son utilizados
• Proceso de monitorear y registrar los

8.3 Controlar resultados de ejecutar las actividades de
la Calidad calidad para evaluar el desempeño y cambios
necesarios recomendados
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244
Gestión de la Calidad del Proyecto

• Aborda la gestión del proyecto y el producto
• Aplica a todos los proyectos, sin considerar la naturaleza de su
producto
• Las medidas y técnicas de calidad de producto son específicas del tipo de
producto producido por el proyecto, sin embargo, lo aquí descrito aplica
tanto al proyecto como al producto
• Conceptos a no confundir:
• Calidad: es el nivel al cual un conjunto de características inherentes
satisface sus requisitos. Baja calidad siempre implica problemas
• Grado: Es una categoría asignada a productos o servicios que tienen el
mismo uso funcional, pero diferentes características técnicas. Bajo grado
no siempre es un problema, siempre que la calidad sea buena
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245

• Conceptos:
• Precisión (precision): Significa que los valores de mediciones
repetidas son agrupadas y tienen pequeña dispersión
• Exactitud (accuracy): Significa que el valor medido es muy cercano al
valor real
• Mediciones que tengan precisión no necesariamente tienen
exactitud
• La aproximación básica de gestión de la calidad descrita en el PMBOK® es
compatible con el enfoque ISO (International Organization for
Standardization)
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246

• Los conceptos modernos de gestión de la calidad complementan a la
dirección de proyectos. Ambas disciplinas reconocen la importancia de:
• Satisfacción del cliente
• Releciones mutuamente beneficiosas
• Mejoramiento continuo
• Responsabilidad de la dirección (recursos y capacidades)
• Concepto:
• Costo de la Calidad (COQ): costo total de todos los esfuerzos
relacionados a la calidad a través del ciclo de vida del producto
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247
8.1 Planificar la Gestión de Calidad

• Planificar la Calidad es el proceso por el cual se identifican los requisitos
de calidad y/o normas para el proyecto y el producto, documentando la
manera en que el proyecto demostrará su cumplimiento
• La planificación de la calidad debe realizarse en forma paralela a los
demás procesos de planificación del proyecto
• Las técnicas de planificación de calidad tratadas en esta sección son
las que se emplean más frecuentemente en los proyectos
• Existen muchas otras que pueden ser útiles para cierto tipo
de proyectos o en determinadas áreas de aplicación
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248
8.1 Planificar la Gestión de Calidad: ENTRADAS

1. Acta de Constitución de Proyecto
• Enunciado del alcance: descripción del proyecto, entregables mayores y criterios de
aceptación
• EDT, Diccionario de la EDT
• Línea base del costos, Línea base del cronograma, Otros planes de gestión
• Registro de interesados
• Registro de riesgos / supuestos
• Documentación de requisitos
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249
8.1 Planificar la Gestión de Calidad: H&T

• Costo de la Calidad, Siete Herramientas Básicas de Calidad
• Estudios Comparativos, Diseño de Experimentos
• Muestreo Estadístico, Tormenta de ideas /Entrevistas
3. Análisis de datos (Análisis Costo-Beneficio, Costo de la calidad …)
5. Representación de datos (Diagramas de flujo, Afinidad, histogramas, mapas
mentales, matriciales, modelos lógicos…)
6. Planificación de pruebas e inspección
7. Reuniones
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250

a) Análisis Costo-Beneficio
• Se analizan los beneficios de satisfacer requisitos de calidad: menor re
trabajo, mayor productividad, menores costos y mayor satisfacción de
interesados
• Se compara el costo de la calidad v/s su beneficio
b) Costo de la calidad
• Incluye todos los costos incurridos en la vida del producto invirtiendo en
prevención de no conformidades de requisitos, evaluación del producto o
servicio para cumplimiento de requisitos, y fallas para satisfacer los
requisitos (re trabajo)
• Las fallas se categorizan en:
• Internos: encontrados por el proyecto
• Externos: encontrados por el cliente
• Los costos de falla también se conocen como costo por calidad
deficiente (cost of poor quality)
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251

2. COSTO DE LA CALIDAD
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252

c. SIETE HERRAMIENTAS BÁSICAS DE CALIDAD
Diagramas Diagramas de Hojas de Diagramas de

causa-efecto flujo verificación Pareto
Histogramas Diagramas de Diagramas de
preparaPMPs.com control dispersión

253

d) Estudios comparativos (benchmarking)
Involucra comparar prácticas de proyectos reales o planificados con respecto a
otros proyectos comparables para identificar mejores prácticas, generar ideas
para mejorar, y proveer una base de medición del desempeño
e) Diseño de experimentos
• Es un método estadístico para identificar los factores que pueden
influenciar variables específicas de un producto o proceso bajo desarrollo
o en producción
• Se usa al planificar calidad para determinar el número y tipo de
pruebas y sus impactos en los costos de calidad
f) Muestreo estadístico
• Se elige una parte de la población de interés para inspección
• Frecuencia y tamaño se determina durante la planificación de la calidad
para considerar los costos de pruebas, rechazos esperados, etc.
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256
8.1 Planificar la Gestión de Calidad: SALIDAS

1. Plan de gestión de la calidad
• Describe cómo se aplicará al proyecto la política de seguridad de la
organización
• Es un componente o un plan subsidiario del plan para la dirección
del proyecto
• Describe los procesos de control de calidad, aseguramiento de la calidad
y definiciones de mejora continua de procesos para el proyecto
2. Plan de mejoras del proceso
• Describe los pasos para analizar procesos e identificar
actividades que potencien su valor
• Contenidos a considerar: límites de proceso, configuración del proceso,
métricas de proceso, metas para desempeño mejorado
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257
8.1 Planificar la Gestión de Calidad: SALIDAS

3. Métricas de calidad
• Define cómo el proceso de control de calidad medirá un atributo del
producto o del proyecto, y define las tolerancias permitidas
• Ejemplos: desempeño en tiempo, control de presupuesto,
frecuencia de defectos, tasa de fallas, disponibilidad, confiabilidad,
y cobertura de pruebas
4. Actualizaciones al plan de Dirección del proyecto
• Registro de interesados, RAM (Responsibility Assignment
Matrix)
Listas de verificación de calidad (*antes fuera)
• Es una herramienta estructurada que se utiliza para verificar que un
conjunto de pasos requeridos ha sido ejecutado
• Se utilizan en el proceso de control de calidad
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258
8.2 Gestionar la Calidad

• Es el proceso de auditar los requisitos de calidad y los resultados de las
mediciones de control de calidad para asegurar que los estándares de
calidad apropiados y definiciones operacionales son utilizados
• Es un proceso de ejecución que utiliza los datos creados durante el
proceso 8.3 Controlar la Calidad
• A menudo, un departamento de aseguramiento de calidad o similar,
supervisa las actividades de aseguramiento de calidad
• El soporte a este proceso puede ser provisto por el equipo de proyecto,
gerentes de la organización, el cliente o patrocinador, u otros interesados
no activamente involucrados en el trabajo del proyecto
• Sirve como paragua para el mejoramiento continuo de procesos
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259
8.2 Gestionar la Calidad: ENTRADAS

1. Plan de Dirección de proyecto (antes plan de calidad)
• Métricas de Calidad
• Mediciones de Control de Calidad
• Mediciones que resultan de las
actividades de control de calidad
• Se usan para analizar y evaluar
los estándares y procesos de
calidad
3. Activos de los procesos de la Organización
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260
8.2 Gestionar la Calidad: H&T 1. Recopilación de datos

HERRAMIENTAS DE GESTIÓN Y CONTROL DE CALIDAD
Diagramas de afinidad Gráficas de programación Dígrafos de interrelaciones Diagramas de árbol

de decisiones de proceso
(PDPC)
Matrices de priorización Diagramas de red de la Diagramas matriciales
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actividad

261
8.2 Gestionar la Calidad: H&T
5. Auditorías de calidad
• Es una revisión estructurada e independiente para determinar si las actividades cumplen con
las políticas, procesos y procedimientos del proyecto y organizacionales
• Identificar todas las buenas prácticas que están siendo implementadas
• Identificar todos los gaps y desperdicios
• Compartir las buenas prácticas introducidas en proyectos similares
• Ofrecer asistencia de una manera positiva para mejorar la implementación de procesos y
ayudar al equipo a elevar la productividad
• Resaltar las contribuciones de cada auditoría en lecciones aprendidas
6. Diseñar para X
7. Resolución de problemas
8. Métodos de mejora de la calidad
• Se analizan mejoras de proceso
• Se examinan problemas experimentados, restricciones presentadas y actividades que no
agregan valor identificadas durante la operación del proceso
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262
8.2 Gestionar la Calidad: SALIDAS

1. Informes de calidad
2. Documentos de prueba y evaluación
• Este proceso incluye tomar acciones para incrementar la efectividad
o eficiencia de las políticas, procesos y procedimientos
• Ejemplo de planes a actualizar: plan de gestión de la calidad, plan de
gestión del cronograma, plan de gestión de costos
• Actualizaciones a informes de auditorías de calidad, planes de
capacitación, documentación del proceso
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255
Six Sigma
• Seis Sigma es una metodología de mejora de procesos, centrada en la reducción
de la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o
fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es
llegar a un máximo de 3,4 defectos por millón de eventos u oportunidades
(DPMO), entendiéndose como defecto cualquier evento en que un producto o
servicio no logra cumplir los requisitos del cliente.
• El objetivo de la metodología seis sigma es reducir defectos de modo que mi

proceso se encuentre siempre dentro de los límites establecidos por los
requisitos del cliente.
• Niveles de Sigma:
• 1 sigma = 690.000 DPMO = 30.9% de eficiencia
• 5 sigma = 230 DPMO = 99.977% de eficiencia
• 6 sigma = 3,4 DPMO = 99.9997% de eficiencia
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• Adicionar sigmas
255
Six Sigma
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263
8.3 Controlar la Calidad

• Es el proceso de monitorear y registrar los resultados de
ejecutar las actividades de calidad para evaluar el desempeño
y cambios necesarios recomendados
• EL control de calidad se ejecuta a través del proyecto,
incluyendo metas de procesos de proyecto (entregables y
resultados de gestión del proyecto) y producto
• A menudo es ejecutado por un departamento de control de
calidad o similar
• Se identifican causas de problemas de calidad y se
recomiendan acciones para eliminarlas
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264

• El equipo de proyecto debiera dominar ciertos conceptos, para
evaluar los resultados de las actividades de control de calidad
• Conceptos a no confundir:
• Prevención v/s Inspección
• Prevención: mantener errores fuera del proceso
• Inspección: mantener errores fuera del cliente
• Muestreo por atributos v/s muestreo por variables
• Muestreo por atributos: resultado conforme o no conforme
• Muestreo por variables: se mide el resultado en una escala de conformidad
• Tolerancias v/s límites de control
• Tolerancias: rango especificado de resultados aceptables
• Límites de control: límites, que pueden indicar si el proceso está fuera de control
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265
8.3 Controlar la Calidad: ENTRADAS

• Métricas de Calidad, Listas de Verificación de Calidad
• Desempeño técnico planificado v/s real Alcance
• Desempeño de cronograma planificado v/s real
• Desempeño costo planificado v/s real
4. Solicitudes de Cambio Aprobadas
• Cambios autorizados como reparaciones de defectos, métodos de trabajo revisados y
cronograma revisado
5. Entregables
6. Factores Ambientales de la empresa
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266
8.3 Controlar la Calidad: H&T
• Siete Herramientas Básicas de Calidad
• Muestreo Estadístico
3. Inspección
4. Pruebas y Evaluaciones de productos
6. Reuniones
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267
8.3 Controlar la Calidad: SALIDAS

1. Mediciones de control de calidad
• Mediciones de controles de calidad documentadas en el formato establecido
durante la planificación de calidad
2. Entregables verificados (Cambios verificados incluidos en V6)
• Una meta de control de calidad es determinar la correctitud de
los entregables
• Los resultados de este proceso son entregables verificados que serán entradas para 5.5
Validar el Alcance
• Cambios y reparaciones a elementos son inspeccionados y serán aceptados o rechazados
antes de notificar de la decisión
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268
8.3 Controlar la Calidad: SALIDAS

• Por ejemplo, podrían modificarse:
• Plan de gestión de la calidad
• Plan de mejoras del proceso
• Por ejemplo, se podría modificar los estándares de calidad
7. Actualizaciones a los activos de los procesos de la organización (V5)
• Activos a actualizar, por ejemplo:
• Listas de verificación completadas
• Lecciones aprendidas
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269
Referencias Externas
• Joseph Juran: http://es.wikipedia.org/wiki/Joseph_Juran
• Principio de Pareto
• Teoría de la gestión de calidad
• Trilogía de Juran
• Deming: http://es.wikipedia.org/wiki/Deming
• Ciclo PDCA
• Ishikawa: http://es.wikipedia.org/wiki/Kaoru_Ishikawa
• Diagrama de causa efecto
• Las 7 herramientas de gestión de la calidad
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270
Gestión de la Calidad
8.1 Planificar la 8.2 Gestionar la

Gestión de Calidad Calidad
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271
Capítulo 9:
Gestión de los
Recursos del Proyecto
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• Proceso de definir cómo estimar, adquirir, gestionar y utilizar los
9.1 Planificar la Gestión recrusos físicos y los recursos del equipo del proyecto. Identificar y
de Recursos documentar los roles, responsabilidades, habilidades requeridas,
relaciones de mando, y un plan para la dirección del personal
9.2 Estimar los Recursos •Proceso de estimar el tipo y cantidades de material, 272
gente, equipamiento o insumos requeridos para ejecutar
de las Actividades cada actividad del proyecto
• Proceso de confirmar la disponibilidad de recursos, instalaciones,

Procesos 9.3 Adquirir recursos equipo, materiales y suministros y obtener el equipo necesario
para completar las asignaciones del proyecto
• Proceso de mejorar las competencias, interacción del equipo, y

9.4 Desarrollar el Equipo todo el medioambiente del equipo completo para potenciar el
desempeño del proyecto
• Proceso de seguir el desempeño de los miembros del equipo,

9.5 Dirigir el Equipo proveer retroalimentación, resolver asuntos y gestionar cambios
para optimizar el desempeño del proyecto
• Proceso de asegurar que los recursos asignados y adjudicados al

9.6 Controlar los proyecto están disponibles tal como se planificó, así como de
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recursos monitorear la utilización de los recursos.

273
Introducción
• Equipo de Dirección del Proyecto: es un subconjunto del equipo de
proyecto y es responsable de la gestión y liderazgo de actividades
tales como iniciación, planificación, ejecución, monitoreo y control,
y cierre de las diversas fases del proyecto
• Gestionar y liderar el equipo de proyecto también implica:
• Influenciar el equipo de proyecto: estar consciente, e influenciar
cuando sea posible, los factores de recursos humanos que
pueden impactar el proyecto
• Comportamiento profesional y ético: estar consciente y
suscribirse a asegurar que los todos los miembros del equipo
siguen un comportamiento ético
• Se produce interacción con otros procesos de cronograma, costos,
calidad, etc.
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274
9.1 Planificar la Gestión de Recursos

• Es el proceso de identificar y
documentar los roles del proyecto,
responsabilidades, habilidades
requeridas, relaciones de mando, y
crear un plan para la dirección del
personal
• Este proceso se utiliza para

determinar e identificar los
recursos humanos con las
habilidades necesarias requeridas
para el éxito del proyecto
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275
9.1 Planificar la Gestión de Recursos

• Se debe poner especial
atención a la escasez de
recursos
• Otros proyectos de la
organización podrían competir
por recursos con las mismas
competencias o habilidades
• Un plan de recursos humanos
efectivo debiera considerar y
planear en función de estos
factores y desarrollar opciones
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276
9.1 Planificar la Gestión de Recursos :

ENTRADAS
• Cultura y estructura de la organización, recursos humanos existentes,
políticas de administración de personal y condiciones de mercado
• Procesos estándares de la organización, políticas y descripciones de
roles estandarizadas, plantillas de organigramas y descripciones de
posición, información histórica sobre estructuras de la organización que
han trabajado en proyectos previos
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277
9.1 Planificar la Gestión de Recursos: H&T
1. Representación de Datos - Organigramas y descripciones de puestos

• Documenta roles y responsabilidades
• Otros planes subsidiarios de gestión de proyecto incluyen roles
y responsabilidades: planes de riesgo, calidad o comunicación
• El objetivo es asegurar que cada paquete de trabajo tiene un
dueño no ambiguo y que todos los miembros del equipo tienen
un entendimiento claro de sus roles y responsabilidades
• Existen 3 tipos de formatos:
• Diagramas jerárquicos, no confundir el concepto de OBS (Organizational Breakdown
Structure: Organigrama). También puede usarse un RBS (Resource Breakdown
Structure) para descomponer los recursos en tipos de recursos
• Diagramas matriciales: RAM (Responsibility Assignment Matrix, Matriz de
Asignación de Responsabilidades) ilustra las conexiones entre paquetes de trabajo
o actividades y miembros del equipo. Un ejemplo de RAM es una matriz RACI
• Formatos tipo texto
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278
H&T 1. Organigramas y descripciones de puestos

MATRIZ RAM EN FORMATO RACI
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279
9.1 Planificar la Gestión de Recursos: H&T

2. Creación de relaciones de trabajo
• Es la interacción formal e informal con otras personas en la
organización, industria o entorno profesional
• Es una forma constructiva de entender los factores políticos e
interpersonales que impactarán la efectividad de varias opciones de
gestión del equipo
3. Teoría organizacional
• Estas teorías proveen información acerca de la forma en que se
comportan la gente, equipos y unidades de la organización
5. Reuniones
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280
9.1 Planificar la Gestión de Recursos: SALIDAS

1. Plan de gestión de recursos
• Es parte del plan para la dirección del proyecto
• Provee una guía sobre cómo los recursos humanos y físicos debieran ser
definidos, asignados, administrados, controlados y eventualmente liberados del
proyecto
• Contenidos del plan de recursos humanos:
• Roles y responsabilidades
• Roles
• Autoridad
• Responsabilidad
• Competencias
• Diagramas de organización del proyecto
• Plan de dirección del personal
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281
SALIDA: Plan de administración del personal

• Es parte del plan de recursos humanos, y
describe cómo los requisitos de recursos
humanos serán satisfechos, en ámbitos tales
como
• Adquisición del equipo
• Calendarios de recursos
• Plan de liberación de los recursos
• Necesidades de entrenamiento
• Reconocimiento y recompensas
• Cumplimiento
• Seguridad
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173
9.2 Estimar los Recursos de las Actividades

• Es el proceso de estimar el
tipo y cantidades de recursos
materiales, gente,
equipamiento o insumos
requeridos para ejecutar cada
actividad
• Este proceso está

estrechamente relacionado
con 7.2 Estimar los Costos.
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174
9.2 Estimar los Recursos de las Actividades: ENTRADAS

1. Plan para la dirección del proyecto (cronograma)
• Calendarios de recursos; Calendario de uso y disponibilidad
de recursos. Se requiere conocer las capacidades y
habilidades de los recursos, pues afectará a la
productividad en la ejecución
Organización
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175

Análisis de alternativas
• Ejemplos de alternativas: usar varios niveles de
capacidades o habilidades de recursos, diferente tamaño
o tipo de máquinas, diferentes herramientas (manuales
v/s automatizadas), y decisiones de hacer o comprar
Datos de estimación publicados
• Publicaciones actualizadas de costos de producción y
costos unitarios de recursos humanos, materiales, etc.
3. Reuniones
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176

• Se refiere a estimaciones hechas en
componentes de nivel más detallado como
resultado de un proceso de descomposición
• Se estiman recursos a nivel detallado y luego
se suman a nivel de la actividad principal EDR
7. Sistema de Información para la
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177
9.2 Estimar los Recursos de las Actividades: SALIDAS

1. Requisitos de Recursos
• Se especifica los tipos y cantidades de
recursos requeridos para cada actividad en
un paquete de trabajo
2. Estructura de Desglose de Recursos EDR
• Estructura jerárquica de los recursos
identificados por categoría y tipo de recurso
• Ejemplos de categorías de recursos:
laborales, material, equipamiento,
insumos, etc.
proyecto
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282
9.3 Adquirir Recursos

• Es el proceso de confirmar la disponibilidad de recursos físicos y obtener el
equipo necesario para completar las asignaciones del proyecto
• El director del equipo de proyecto puede o no tener control directo sobre el
proceso de selección de miembros del equipo
• Factores a considerar durante el proceso de adquirir el equipo:
 Negociar e influenciar a otros quienes están en posición de proveer
recursos requeridos por el proyecto
 Posibles impactos en calidad, costos, plazo y riesgos si no se adquieren los
recursos necesarios
 Ante no disponibilidad de los recursos requeridos, al asignar recursos
alternativos éstos podrían tener menores competencias
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283
9.3 Adquirir Recursos: ENTRADAS

1. Plan para la dirección de proyecto (Plan de
recursos)
• Información existente de recursos humanos incluyendo
disponibilidad, competencias, experiencias previas, su
interés en el proyecto y sus tasas de costo
• Políticas de administración de personal
• Estructura organizacional
• Ubicación
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284
9.3 Adquirir Recursos: H&T

1. Asignación Previa
• Las pre asignaciones se presentan cuando cierta gente fue específicamente
comprometida en una propuesta, existe dependencia de ciertos expertos o
si algunas asignaciones de personas se definen en el acta de constitución
del proyecto (ejemplo: director del proyecto)
3. Habilidades Interpersonales y de equipo
• Negociación :Se puede negociar con gerentes funcionales, otros directores
del proyecto, organizaciones externas, vendedores, etc.
• Adquisición: Esto implica subcontratar trabajo o consultores a otra
organización
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285
9.3 Adquirir Recursos: H&T

4. Equipos virtuales
• El uso de equipos virtuales crea nuevas posibilidades de adquirir
miembros del equipo
• Un equipo virtual se define como un grupo de gente con una meta
compartida quienes satisfacen sus roles con poca o ninguna
interacción cara a cara
• La disponibilidad de comunicación electrónica tales como correo
electrónico, conferencias telefónicas, encuentros por Internet y video
conferencias lo han hecho factible
• La planificación se transforma incrementalmente. Importante
en el entorno de equipos virtuales
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286
9.3 Adquirir Recursos: SALIDAS

1. Asignaciones de recursos físicos
2. Asignaciones del personal al proyecto
• El proyecto está dotado de personal (staffed) cuando la gente ha sido asignada a través
de los métodos descritos
• La documentación de estas asignaciones puede incluir directorio telefónico, memos
a miembros del equipo, nombres colocados en organigramas, etc.
3. Calendarios de recursos
• Documenta los períodos de tiempo que cada miembro del equipo puede trabajar en el
proyecto, considerando vacaciones y otros compromisos de la gente
5. Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto, a documentos de proyecto, a
factores ambientales y a los activos de los procesos de la organización
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287
9.4 Desarrollar el Equipo del Proyecto
• Es el proceso de mejorar las competencias, interacción del equipo, y todo el

medioambiente del equipo completo para potenciar el desempeño del proyecto
• Los directores de proyectos debieran adquirir habilidades para identificar, construir,
mantener, motivar, liderar e inspirar equipos de proyecto para alcanzar un equipo de
alto desempeño y satisfacer los objetivos del proyecto
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288

• El trabajo en equipo es un factor crítico para el
éxito del proyecto, y desarrollar equipos efectivos
es una de las responsabilidades primarias del
director del proyecto
• El director del proyecto debiera:
• Crear un ambiente que facilite el trabajo en equipo
• Motivar continuamente con desafíos y
oportunidades
• Proveer retroalimentación oportuna
• Entregar apoyo cuando se requiera
• Reconocer y recompensar el buen desempeño
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289

• El alto desempeño puede ser alcanzado usando comunicación abierta y efectiva,
desarrollando confianza en los miembros del equipo, gestionando conflictos de
una manera constructiva, y animando la resolución de problemas y tomando
decisiones
• El director del proyecto debiera solicitar apoyo de la administración y/o
influenciar a los interesados apropiados para adquirir los recursos necesarios
para desarrollar equipos de proyecto efectivos
• El equipo de dirección del proyecto debiera capitalizar las diferencias culturales,
enfocándose en desarrollar y sostener el equipo a través del ciclo de vida del
proyecto, y promover el trabajo conjunto interdependiente en un clima de
confianza mutua
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290

OBJETIVOS DE DESARROLLAR UN EQUIPO DE PROYECTO
• Mejorar conocimiento y habilidades de miembros del equipo para

incrementar sus habilidades para completar los entregables del
proyecto, con bajos costos, reduciendo el tiempo y mejorando la
calidad
• Mejorar los sentimientos de confianza y acuerdo entre miembros del
equipo para elevar la moral, tener menores conflictos e incrementar el
trabajo en equipo
• Crear una cultura de equipo dinámica y cohesiva para mejorar la
productividad individual y del equipo, espíritu de equipo, y
cooperación, y permitir entrenamiento y mentoring entre los
miembros del equipo para compartir conocimiento y experiencias
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291
9.4 Desarrollar el Equipo del Proyecto: ENTRADAS

1. Plan de Dirección de Proyecto
(Plan de Gestión de Recursos)
• Cronograma de proyectos
• Asignaciones del Personal al Proyecto
• Calendarios de Recursos
• Acta de constitución
4. Activos de los procesos de la Organización
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292
9.4 Desarrollar el Equipo

del Proyecto:
1. Coubicación – Reglas Básicas
2. Equipos Virtuales
3. Tecnología de la comunicación
4. Habilidades Interpersonales y de Equipo
• Influencia
• Motivación
H&T • Trabajo en Equipo
5. Reconocimiento y Recompensas
6. Capacitación
7. Evaluaciones individuales y de equipo
preparaPMPs.com 8. Reuniones
294
H&T 3. Actividades de desarrollo del espíritu de trabajo

(Team-building)
 Estas actividades pueden variar desde una revisión de 5 minutos en la agenda de
una reunión a una actividad fuera de la empresa especialmente diseñada por
profesionales expertos para mejorar las relaciones interpersonales
 El objetivo de este tipo de actividades es ayudar a miembros del equipo a trabajar
juntos efectivamente
 Estas actividades son especialmente valiosas en equipos virtuales
 Si bien las actividades de desarrollo del espíritu de trabajo son crucial en la parte
inicial del proyecto, es un proceso sin fin
 Cambios en el ambiente del proyecto son inevitables, y para administrar los
efectivamente, se debieran aplicar esfuerzos renovados de este tipo de
actividades
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295
H&T 3. Actividades de desarrollo del espíritu de trabajo

(Team-building)
• En teoría existen 5 etapas del desarrollo de equipo, que
generalmente ocurren en orden:
Formación Turbulencia Normalización Desempeño Disolución
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299
9.4 Desarrollar el Equipo del Proyecto: SALIDAS
1. Evaluaciones del desempeño del equipo

• El equipo de dirección del proyecto implementa evaluaciones formales
o informales de la efectividad del equipo de proyecto
• Los criterios de evaluación de desempeño del equipo debieran ser
determinados por las partes apropiadas (esto es especialmente
importante en contratos o negociaciones colectivas)
• Desempeño se mide en términos técnicos según objetivos pre
acordados, desempeño de cronograma y desempeño de presupuesto
• Equipos de alto desempeño se caracterizan por ser orientados
a la tarea y orientados a los resultados
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300

1. Evaluaciones del desempeño del equipo
La evaluación de la efectividad del equipo puede incluir indicadores tales como:
 Mejoras en habilidades que permite a individuos ejecutar asignaciones más
efectivamente
 Mejoras en competencias que ayudan al equipo rendir mejor que como equipo
 Tasa de rotación de personal reducida
 Cohesión de equipo incrementada donde los miembros del equipo comparten
información y experiencias abiertamente y ayudan a sus colegas a mejorar el
desempeño completo del proyecto
 Como resultado, es posible identificar necesidades de entrenamiento para
mejorar el desempeño del equipo
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301

3. Actualizaciones al Plan de Dirección
4. Actualizaciones a documentos de
proyecto
5. Actualizaciones de los Activos de los
procesos de la Organización
6. Actualizaciones a los factores
ambientales de la empresa
• Modificaciones a registros de
capacitación de empleados y
evaluaciones de habilidades
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302
9.5 Dirigir al Equipo

• Es el proceso de seguir el desempeño de los miembros del equipo,
proveer retroalimentación, resolver asuntos y gestionar cambios para
optimizar el desempeño del proyecto
• El equipo de dirección del proyecto observa el comportamiento del
equipo, gestiona conflictos, resuelve asuntos y evalúa el desempeño de
los miembros del equipo
• Como resultado de la gestión del equipo, se generan solicitudes de
cambio, el plan de recursos humanos se actualiza, los asuntos se
resuelven, se proveen entradas para evaluaciones de desempeño, y se
agregan lecciones aprendidas a la base de datos de la organización
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303
9.5 Dirigir el Equipo : ENTRADAS

1. Plan de Dirección del proyecto (Gestión de Recursos Humanos)
• Registro de incidentes
• Registro de lecciones aprendidas
• Asignaciones del Personal del Proyecto
• Acta de constitución
3. Evaluaciones del Desempeño del Equipo
• Los certificados de reconocimiento, los boletines informativos, los
sitios Web, las estructuras de bonificaciones, el código de
vestimenta de la empresa, otros beneficios adicionales de la
preparaPMPs.com organización
308
9.5 Dirigir el Equipo del Proyecto: H&T

1. Habilidades
Interpersonales y de Equipo
• Liderazgo
• Influencia
• Inteligencia Emocional
• Toma de decisiones efectiva
• Observación y conversación
• Evaluación de desempeño
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305
9.5 Dirigir el Equipo: H&T

Gestión de conflictos
• Los conflictos son inevitables, aunque pueden reducirse con buenas

normas, reglas básicas, buena comunicación, definición de roles, etc.
• Resolución exitosa de conflictos generan mayor productividad y
positivas relaciones de trabajo
• Si las diferencias son un factor negativo, los miembros del equipo son
inicialmente responsables por su solución. Si el conflicto escala, el
director del proyecto debiera ayudar a facilitar una resolución
satisfactoria
• Los conflictos debieran ser abordados tempranamente y de manera
privada, usando una aproximación colaborativa, directa
• Si el conflicto disruptivo continúa, procedimientos formales pueden
ser usados, incluyendo acciones disciplinarias
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306
9.5 Dirigir el Equipo: H&T

Gestión de conflictos
• Características de un conflicto:
• El conflicto es natural y obliga a buscar alternativas
• El conflicto es una situación del equipo
• La apertura resuelve el conflicto
• Resolución de conflicto debiera enfocarse en asuntos, no en personalidades
• Resolución de conflicto debiera enfocarse en el presente, no en el pasado
• Factores que influyen los métodos de resolución de

conflicto:
• Importancia relativa e intensidad del conflicto
• Presión de tiempo para resolver el conflicto
• Posición tomada por los actores involucrados
• Motivación para resolver el conflicto sobre una base de largo o corto plazo
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307
9.5 Dirigir el Equipo : H&T

Gestión de conflictos | Técnicas para resolver conflictos:
•Retirarse de una situación de conflicto real o
Retirarse/Eludir potencial, posponer el problema para estar mejor
preparado o para que lo resuelvan otros.
•Poner énfasis en los puntos de acuerdo en lugar de las

diferencias; ceder en la postura propia frente a las
Suavizar / Adaptarse necesidades de otros para mantener la armonía y las
relaciones.
Consensuar / •Buscar soluciones que aporten cierto grado de

satisfacción a todas las partes a fin de resolver el
Conciliar conflicto de manera temporal o parcial
•Imponer el punto de vista a costa de los demás,

Forzar / Dirigir ofreciendo soluciones de tipo ganar-perder y hacerlas
cumplir mediante uso de una posición de poder.
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309
9.5 Dirigir el Equipo del Proyecto: SALIDAS

• Cambios en el personal pueden afectar otros aspectos del plan para la dirección del
proyecto
• Líneas base, plan de gestión de recursos
• Asignaciones del equipo del proyecto
4. Actualizaciones a los factores ambientales de la empresa
• Por ejemplo, información para evaluaciones de desempeño
organizacional, y actualizaciones de habilidades personales
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413
9.6 Controlar los Recursos
• Asegurar que los recursos físicos asignados y adjudicados al proyecto

están disponibles tal como se planificó. Asi como de monitorear el
USO de recursos planificado frente al real y tomar las acciones
correctivas según sea necesario.
• El beneficio clave de éste proceso es asegurar que los recursos

asignados están disponibles para el proyecto en el momento
adecuado y en e lugar adecuado y son liberados cuando ya no se
necesitan.
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414
9.6 Controlar los Recursos: ENTRADAS

1. Plan para la dirección del Proyecto
• Plan de gestión de recursos
• Asignaciones de recursos físicos
• Cronograma de proyecto
• EDR
• Requisitos de recursos
4. Acuerdos
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415
9.6 Controlar los Recursos: H&T

• Análisis de alternativas
• Análisis costo-beneficio
2. Resolución de problemas
3. Habilidades interpersonales y de
equipo
• Negociación
• Influencia
4. Sistema de Información de gestión de
proyectos
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418
9.6 Controlar los Recursos: SALIDAS

• Acciones correctivas recomendadas
• Acciones preventivas recomendadas
3. Actualizaciones al plan para la dirección del
proyecto (LB, Plan de recursos)
• Resultados de las revaluaciones, auditorías y
revisiones de riesgos
• Resultados reales de los riesgos y sus planes de
respuesta
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310
Referencias Externas
• Teoría X y Teoría Y (de McGregor):

http://es.wikipedia.org/wiki/Teor%C3%ADa_X_y_Teor%C3%A
Da_Y
• Hertzberg: http://es.wikipedia.org/wiki/Frederick_Herzberg
• Teoría de la motivación e higiene (teoría de los dos
factores)
• Teorías Agiles.
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311
9.4 Desarrollar el
Equipo del Proyecto
Gestión de los
Recursos 9.3 Adquirir el Equipo
del Proyecto
9.2 Estimar los

recursos de las
actividades
9.6 Controlar los
9.1 Planificar la Recursos
Gestión de Recursos
Humanos
9.5 Dirigir el Equipo del
Proyecto
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312
Capítulo 13:
Gestión de los Interesados
del Proyecto
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313
Gestión de los Interesados del Proyecto

Incluye los procesos necesarios para
identificar a las persona, grupos u
organizaciones que pueden afectar o ser
afectados por el proyecto, para analizar las
expectativas de los interesados y su
impacto en el proyecto, y para desarrollar
estrategias de gestión adecuadas a fin de
lograr la participación eficaz de los
interesados en las decisiones y en la
ejecución del proyecto.
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314

• La gestión de los interesados también se centra en
la comunicación continua con los
interesados para comprender sus necesidades y
expectativas, abordando los incidentes en el
momento que ocurren, gestionando conflictos de
intereses y fomentando una adecuada
participación de los interesados en las decisiones y
actividades del proyecto.
La satisfacción de los interesados debe

gestionarse como uno de los objetivos
preparaPMPs.com clave del proyecto.
315
identificar las personas u organizaciones que podrían afectar o ser afectados

13.1 Identificar a los por una decisión, actividad o resultado del proyecto. Sus intereses,
Interesados participación, interdependencias, influencia y posible impacto en el éxito del
proyecto.
13.2 Planificar el Es el proceso de desarrollar estrategias de gestión adecuadas para lograr la

involucramiento de los participación eficaz de los interesados, con base en el análisis de sus
necesidades, intereses y el posible impacto sobre el éxito del proyecto.
Interesados
13.3 Gestionar el Es el proceso de comunicarse y trabajar con los interesados para satisfacer
sus necesidades y expectativas, abordar los incidentes en el momento en que
involucramiento de los ocurren y fomentar su participación en las actividades del proyecto a lo largo
Interesados de su ciclo de vida.
13.4 Monitorear el Es el proceso de monitorear globalmente las relaciones de los interesados del
involucramiento de los proyecto, y ajustar las estrategias y planes para involucrar a los interesados.
Interesados
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316
13.1 Identificar a los Interesados

• Es el proceso de identificar las personas, grupos u
organizaciones que podrían afectar o ser afectados
por una decisión, actividad o resultado del proyecto,
así como de analizar y documentar la información
relevante relativa a sus intereses, participación,
interdependencias, influencia y posible impacto en el
éxito del proyecto.
• El beneficio clave es que permite al director de

proyecto identificar el enfoque adecuado para
cada interesado o grupo de interesados.
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317
13.1 Identificar a los Interesados: ENTRADAS

2. Documentos de negocio
3. Plan para la dirección del proyecto*
5. Acuerdos
• Cultura y estructura
• Organigrama
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318
13.1 Identificar a los Interesados: H&T

5. Reuniones
Paso 1 Paso 2 Paso 3
•Identificar a los •Analizar el • Evaluar modo en que

interesados impacto o apoyo los interesados clave
potenciales y su potencial que pueden reaccionar o
información cada interesado responder en
relevante. podría generar, y diferentes situaciones,
clasificarlos a fin de planificar
cómo influir en ellos
para mejorar su apoyo
y mitigar los impactos
negativos potenciales
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319
13.1 Identificar a los Interesados: H&T

ANÁLISIS DE INTERESADOS | EJEMPLO
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320
13.1 Identificar a los Interesados: SALIDAS

Registro de Interesados:
• Información de identificación
• Información de evaluación
• Clasificación de los interesados:
• interno / externo
• Partidario / neutral / Reticente
Solicitudes de cambio
Actualizaciones al plan de dirección de proyectos
Actualizaciones de los documentos de proyectos
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321
13.2 Planificar la Gestión de los Interesados

• Es el proceso de desarrollar estrategias de gestión
adecuadas para lograr la participación eficaz de los
interesados a lo largo del ciclo de vida del proyecto,
con base en el análisis de sus necesidades,
intereses y el posible impacto sobre el éxito del
proyecto.
proporciona un plan claro y factible para interactuar
con los interesados del proyecto a fin de apoyar sus
intereses.
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322
13.2 Planificar la Gestión de los Interesados
• Este proceso identifica el modo en que el proyecto afectará a

los interesados, lo que permite desarrollar diferentes formas
para lograr la participación eficaz de los interesados del
proyecto, gestionar sus expectativas, y finalmente lograr los
objetivos del proyecto.
• La gestión de los interesados es más que simplemente

mejorar las comunicaciones, sino trata más bien de la
creación y mantenimiento de las relaciones entre el equipo
del proyecto y los interesados, con objeto de satisfacer sus
necesidades y requisitos dentro de los límites del proyecto.
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323
13.2 Planificar el involucramiento de los Interesados:

ENTRADAS
4. Acuerdos
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324

H&T
6. Reuniones
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Ejemplo de Análisis de Interesados
Alto
Poder Alto Poder – Interés Alto Poder – Sin Alto Poder – Interés
Negativo Interés (Neutro) Positivo
Influenciar a los interesados hacia un interés positivo
325
Influenciar a los interesados hacia un interés positivo
Bajo Bajo Poder – Interés Bajo Poder - Sin Bajo Poder – Interés
Poder Negativo Interés (Neutro) Positivo
preparaPMPs.com Interés
Negativo
Interés
Neutro
Interés
Positivo
326

SALIDAS
1. Plan de involucramiento de los Interesados
• Niveles de participación deseado
• Interrelaciones y posibles superposición entre
interesados
• Requisitos de comunicación de los
interesados
• Información a distribuir a los interesados, y sus
motivos
• Plazo y frecuencia de entrega de
información
• Método para actualizar y refinar este plan
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327
13.3 Gestionar el involucramiento de los Interesados
• Es el proceso de comunicarse y trabajar con

los interesados para satisfacer sus
necesidades y expectativas, abordar los
incidentes en el momento en que ocurren y
fomentar la participación adecuada de los
interesados en las actividades del proyecto a
lo largo de su ciclo de vida.
permite incrementar el apoyo y minimizar la
resistencia por parte de los interesados,
aumentando significativamente las posibilidad
de lograr el éxito del proyecto.
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328
13.3 Gestionar el involucramiento de los Interesados :

ENTRADAS

3. Factores ambientales
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329

H&T
2. Habilidades de Comunicación
3. Habilidades Interpersonales y de
equipo
4. Reglas básicas
5. Reuniones
preparaPMPs.com
330

SALIDAS
2. Actualizaciones al Plan para la Dirección del
Proyecto
3. Actualizaciones a los Documentos del Proyecto
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331
13.4 Monitorear el involucramiento de los Interesados
• Es el proceso de monitorear globalmente las

relaciones de los interesados del proyecto, y
ajustar las estrategias y planes para involucrar
a los interesados.
• El beneficio clave de este proceso es que se
mantendrá o incrementará la eficiencia y
eficacia de las actividades de participación
de los interesados a medida que el proyecto
evoluciona y su entorno cambia.
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332
13.4 Monitorear el involucramiento de los Interesados:

ENTRADAS
• Cronograma
• Registro de cambios
• Comunicaciones del proyecto
4. Factores ambientales
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333
13.4 Monitorear el involucramiento de los Interesados :

H&T
4. Habilidades de comunicación
6. Reuniones
preparaPMPs.com
334
13.4 Monitorear el involucramiento de los Interesados:

SALIDAS
3. Actualizaciones al Plan para la Dirección
del Proyecto
4. Actualizaciones a los Documentos del
Proyecto:
preparaPMPs.com
335
13.1 Identificar a 13.2 Planificar el

los Interesados involucramiento de
los Interesados
13.3 Gestionar el 13.4 Monitorear el

involucramiento de involucramiento de
los Interesados los Interesados
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336
Capítulo 10:
Gestión de las
Comunicaciones del
Proyecto
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337
Introducción
• Incluye los procesos requeridos para asegurar que la planificación,
recopilación, creación, distribución, almacenamiento, recuperación,
gestión, control, monitoreo y disposición final de la información del
proyecto sean oportunos y adecuados.
• Una comunicación eficaz permite crear un puente entre diferentes

interesados que pueden tener diferentes antecedentes culturales y
organizacionales, diferentes niveles de experiencia, y diferentes
perspectivas e intereses, lo cual impacta o influye en la ejecución o
resultado del proyecto.
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338
Gestión de las Comunicaciones del Proyecto

• Es el proceso de desarrollar un enfoque y un plan
10.1 Planificar la adecuados para las comunicaciones del proyecto
Gestión de las sobre la base de las necesidades y requisitos de
información de los interesados y de los activos
Comunicaciones organizacionales disponibles.
• Es el proceso de crear, recolectar, distribuir,

10.2 Gestionar las almacenar, recuperar y realizar la disposición final de
la información del proyecto de acuerdo con el plan
Comunicaciones de gestión de las comunicaciones.
• Es el proceso de monitorear y controlar las

10.3 Monitorear las comunicaciones a lo largo de todo el ciclo de vida del
proyecto para asegurar que se satisfagan las
Comunicaciones
preparaPMPs.com necesidades de información de los interesados del
proyecto.
339
• Las actividades de
comunicación tienen varias
dimensiones, incluyendo:
• Interna y externa
• Formal e informal
• Vertical u horizontal
• Oficial y no oficial
• Escrita y oral
• Verbal (inflexiones de voz) y
no verbal (lenguaje corporal)
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340

• Muchas habilidades de comunicación son comunes para la gestión general y dirección de
proyectos, tales como:
1. Escucha activa y efectiva.

2. Cuestionar, probar ideas y situaciones para asegurar un mejor entendimiento.
3. Educar para incrementar el conocimiento del equipo de modo que ellos puedan ser
más efectivos.
4. Determinación de los hechos para identificar o confirmar información.
5. Establecer y administrar expectativas.
6. Capacidad de persuadir a una persona u organización para ejecutar una acción.
7. Negociar para alcanzar acuerdos mutuamente aceptables entre las partes.
8. Resolver conflictos para prevenir impactos disruptivos.
9. Resumir, recapitular e identificar los próximos pasos
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341
10.1 Planificar la Gestión de Comunicaciones

• Es el proceso de desarrollar un enfoque y
un plan adecuados para las comunicaciones
del proyecto sobre la base de las
necesidades y requisitos de información de
los interesados y de los activos
organizacionales disponibles.

identifica y documenta el enfoque a utilizar
para comunicarse con los interesados de
manera eficiente y eficaz.
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342
10.1 Planificar la Gestión de Comunicaciones

• Comunicación efectiva significa que la información es provista en el
formato correcto, en el tiempo correcto, y con el impacto correcto.
Implica proveer sólo la información que es requerida.
• Si bien la planificación de las comunicaciones debe realizarse en
paralelo a la elaboración del plan para la dirección del proyecto
(para integrar las actividades de comunicación al cronograma y
costo), éste proceso debe revisarse de manera continua.
• Este proceso está estrechamente ligado a factores ambientales de
la empresa, ya que la estructura de la organización tendrá un
impacto mayor en los requisitos de comunicación
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343
10.1 Planificar la Gestión de Comunicaciones:

ENTRADAS
2. Plan para la Dirección del
Proyecto
(reg interesados)
Organización
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344
10.1 Planificar la Gestión de Comunicaciones: H&T

2. Análisis de Requisitos de Comunicación
3. Tecnología de la Comunicación
4. Modelos de Comunicación
5. Métodos de Comunicación
7. Reuniones
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345
H&T 1. Análisis de requisitos de comunicación

• El análisis de los requisitos de comunicación determina las necesidades
de información de los interesados del proyecto
• Recursos del proyecto debieran gastarse para comunicar información que
contribuye al éxito del proyecto, o cuando su carencia puede llevar a una falla
• El director del proyecto debe considerar los canales de comunicación
#canales = n * (n-1) / 2 (n = # interesados)
• Se debe definir las comunicaciones reales (quién se comunicará con quien)
Canales de Comunicación = n (n-1)/2

1
1
6 6 2
3 1 2
15
1
1 2 3 4 3
5 3
2
preparaPMPs.com 4

346
H&T 2. Tecnología de las comunicaciones

• Los métodos usados para transmitir información entre
interesados pueden variar significativamente
• Por ejemplo:
• De conversaciones breves a reuniones extendidas
• De simples documentos a material disponible on-line
• Los factores que pueden afectar el proyecto incluyen:
• Urgencia de la necesidad de la información
• Disponibilidad de tecnología
• Personal previsto del proyecto
• Duración del proyecto
• Entorno del proyecto (ejemplo: cara a cara o ambiente virtual)
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347
H&T 3. Modelos de comunicación
Codificar Mensaje Decodificar
Ruido
Emisor Medios Receptor
Decodificar Comentarios-Mensaje Codificar
Ruido
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348
H&T Métodos de comunicación

• Los métodos usados para compartir información entre interesados se pueden
clasificar en:
• Comunicación interactiva: intercambio multidireccional de información entre dos

o más partes. Es la forma más eficiente para asegurar entendimiento común.
Ejemplos: reuniones, llamadas por teléfono, video conferencia, etc.
• Comunicación de tipo “push” (empujar): Enviada a receptores específicos para
que conozcan la información, pero no certifica que ésta fue entendida por la
audiencia. Ejemplo: cartas, memos, reportes, emails, faxes, buzón de voz,
comunicados de prensa, etc.
• Comunicación de tipo “pull” (halar): usada para grandes volúmenes de
información o audiencias muy grandes, que requieren facilitarles el acceso a la
información a su propia discreción. Ejemplo: sitios de intranet, e-learning,
servidores de conocimiento, etc.
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349
10.1 Planificar la Gestión de Comunicaciones:

SALIDAS
1. Plan de gestión de las
comunicaciones
• Está contenido en el plan para la
dirección del proyecto o es un plan
subsidiario de él
2. Actualizaciones al plan de proyecto
proyecto
• Cronograma
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350
SALIDA: Plan de gestión de las comunicaciones

• Requisitos de comunicación de interesados • Persona o grupos que recibirán la
• Información a ser comunicada, incluyendo información. Destinatarios.
idioma, formato, contenido y nivel de • Métodos o tecnologías usados
detalle
• Razón para la distribución de la • Recursos asignados a actividades de
información comunicación
• Ventana de tiempo y frecuencia para la • Proceso de escalamientos
distribución • Método para actualizar y refinar el plan de
• Persona responsable para gestión de las comunicaciones
comunicar la información
• Persona responsable para autorizar la • Glosario
liberación de información confidencial • Diagramas de flujo de la información
• Restricciones de comunicación
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351
10.2 Gestionar las Comunicaciones

 Es el proceso de crear, recolectar,
distribuir, almacenar, recuperar y realizar
la disposición final de la información del
proyecto de acuerdo con el plan de
gestión de las comunicaciones.
 El beneficio clave de este proceso es que

permite un flujo de comunicaciones eficaz
y eficiente entre los interesados del
proyecto.
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352

Este proceso va más allá de
distribuir la información relevante,
sino que persigue asegurar que la
información que se comunica a los
interesados del proyecto haya sido
generada adecuadamente,
recibida y comprendida.
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353

La distribución efectiva de información incluye técnicas como:
 Modelos emisor-receptor
 Selección de medios: escritos v/s orales, formal v/s informal,
cara a cara v/s e-mail
 Estilo de escritura: activa v/s pasiva, estructura de sentencias,
selección de palabras.
 Técnicas de administración de reuniones: agenda con manejo de
conflictos
 Técnicas de presentación: lenguaje corporal y diseño de apoyo
visual
 Técnicas de facilitación: generar consenso y sobrellevar obstáculos
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354
10.2 Gestionar las Comunicaciones: ENTRADAS

1. Plan de gestión de las comunicaciones
3. Informes de desempeño del trabajo
• Son usados para distribuir información del desempeño y
estado del proyecto, y debiera estar disponible previo a
reuniones del proyecto, y debiera ser tan precisa y
actualizada como sea posible
• Se utilizan pronósticos y se generan basados en
información actualizada de mediciones de
desempeño del trabajo
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355
10.2 Gestionar las Comunicaciones:

H&T
1. Tecnologías de la comunicación
2. Modelos de comunicación
3. Habilidades de comunicación
4. Métodos de comunicación
5. Presentación de informes (técnicas)
6. Sistema de información para la gestión de
proyectos
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356
10.2 Gestionar las Comunicaciones: H&T
Análisis del desempeño pasado

CONTENIDOS
DE INFORMES Análisis de los pronósticos del proyecto (de tiempos y costos)
DE Estado actual de los riesgos e incidentes

DESEMPEÑO
Entregables completados durante el período
Entregables a completar en el siguiente período
Resumen de cambios aprobados
Otra información relevante a revisar y analizar
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357
10.2 Gestionar las Comunicaciones: SALIDAS

1. Comunicaciones del Proyecto
• Incluye las actividades para crear,
distribuir, recibir, confirmar y
comprender la información.
• Ejemplo de comunicaciones
del proyecto:
• Informes de desempeño
• Estado de los entregables
• Avance del cronograma
• Costos incurridos
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358
10.2 Gestionar las Comunicaciones: SALIDAS

2. Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto
3. Actualizaciones a los Documentos del Proyecto
• Cronograma del proyecto
• Requisitos de financiamiento del proyecto
• Algunos de los activos de proceso a actualizar son:
• Notificaciones de interesados
• Informes del proyecto
• Presentaciones del proyecto
• Registros del proyecto
• Retroalimentación de interesados
• Documentación de lecciones aprendidas
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359
10.3 Monitorear las Comunicaciones

• Es el proceso de monitorear y controlar
las comunicaciones a lo largo de todo el
ciclo de vida del proyecto para asegurar
que se satisfagan las necesidades de
información de los interesados del
proyecto.
asegura, en cualquier momento, un flujo
óptimo de información entre todos los
participantes de la comunicación.
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360
10.3 Monitorear las Comunicaciones: ENTRADAS

2. Documentos del proyecto (comunicaciones-incidentes)
3. Datos de Desempeño del
Trabajo
Organización
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361
10.3 Monitorear las

Comunicaciones: H&T
1. Sistemas de Gestión de la
Información
4. Habilidades interpersonales y de
equipo
5. Reuniones
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362
10.3 Monitorear las Comunicaciones: SALIDAS

3. Actualizaciones al Plan para
la Dirección del Proyecto
Documentos del Proyecto
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363
10.1 Planificar
la Gestión de
las 10.2 Gestionar
Comunicaciones las
Comunicaciones
10.3 Monitorear las

Comunicaciones
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364
Capítulo 11:
Gestión de los Riesgos
del Proyecto
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364
EDT PROYECTO DE
CERTIFICACION PMP Certificación Proyecto
PMP / Fase
Planificación Experiencia Capacitación Fases

Preparación Presentación
/ Subfases
Plan de Hoja de Vida Certificación Conocimiento Entregables /

(Evaluaciones, Certificación
Dirección Aprobada Curso Material, etc)
SubEntregables
Recopilar Inscripción y Efectuar

Realizar EDT Pagar Exámen
Información pago Adquisiciones
Paquetes
Realizar Estudiar Programar de Trabajo
Registro PMI Asistencia
Cronograma Capítulos Exámen
Planear los Análisis de Recopilación Realizar Presentar
Riesgos información conocimiento simulaciones Exámen
Presentación Realizar
preparaPMPs.com de HV Investigación

365
Introducción
• Riesgo es un evento o condición incierta que, si
ocurre, tiene un efecto sobre al menos un objetivo
del proyecto (alcance, cronograma, costo o calidad)
• Los riesgos son siempre a futuro
• Una causa de un riesgo puede ser un requisito,
supuesto, restricción o condición que crea la
posibilidad de resultados negativos o positivos
• Ejemplo:
• Causa: permiso de construcción municipal
(requisito)
• Evento: atraso de entrega del permiso
• Impacto: en cronograma y/o costos
• Riesgo negativo: amenaza
• Riesgo positivo: oportunidad
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366
Introducción
• Condiciones de riesgo podrían incluir:
• Prácticas de gestión inmaduras en la
organización
• Carencia de sistemas de gestión integrados
• Proyectos múltiples concurrentes
• Dependencia de participantes externos que no puede ser
controlada
• Los riesgos tienen su origen en la incerteza presente
• Riesgos conocidos son aquellos que se han identificado y
analizado, y tienen un plan de respuesta asociado
• Riesgos desconocidos sugieren tener un plan de
contingencia
• Un riesgo que ocurre puede ser considerado
un asunto/evento/incidencia/issue
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367
Introducción
• Organizaciones e interesados están dispuestos a aceptar
diferentes grados de riesgo: esto es llamado tolerancia al
riesgo
• Respuestas a riesgos reflejan un equilibrio percibido de la
organización entre tomar un riesgo y evitarlo
• Para ser exitosa, la organización debiera estar comprometida
para abordar proactivamente la gestión de riesgos y
consistentemente a través de todo el proyecto
• Avanzar sin un enfoque proactivo sobre gestión del riesgo
incrementa el impacto que un riesgo concretado pueda tener
en los objetivos del proyecto y que lo puede llevar a fallar
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368
Introducción
APETITO DEL RIESGO TOLERANCIA AL RIESGO UMBRAL DE RIESGO
• Grado, cantidad o • Grado, cantidad o • Medida del nivel de

volumen de riesgo volumen de riesgo incertidumbre o el
que una organización que podrá resistir nivel de impacto en el
está dispuesta a una organización o que un interesado
aceptar, con miras individuo. pueda tener particular
a una recompensa interés. Por debajo de
este umbral, la
organización aceptará
el riesgo. Por encima
del umbral, la
organización no lo
tolerará.
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369
11.1 Planificar la Gestión •Proceso de definir cómo conducir actividades de

de Riesgos gestión del riesgo para un proyecto
11.2 Identificar los •Proceso de determinar cuales riesgos pueden

Riesgos afectar el proyecto y documentar sus características
11.3 Realizar el Análisis •Proceso de priorizar riesgos para mayor análisis o

acciones de evaluación, combinando su probabilidad
Cualitativo de Riesgos de ocurrencia e impacto
11.4 Realizar el Análisis •Proceso de analizar numéricamente el efecto de

riesgos identificados sobre objetivos del proyecto
Cuantitativo de Riesgos completo
11.5 Planificar la •Proceso de desarrollar opciones y acciones para

potenciar oportunidades y reducir amenazas
Respuesta a los Riesgos
11.6 Implementar la •Proceso de implementar planes acordados de
Respuesta a los Riesgos respuesta a los riesgos.
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11.7 Monitorear los Riesgos
• Proceso de monitorear la implementación de los planes de respuesta,
monitorear riesgos identificados, monitorear riesgos residuales,
identificar nuevos riesgos, y evaluar efectividad del proceso de riesgos
370
• Es el proceso de definir cómo conducir

actividades de gestión del riesgo para un 11.1 Planificar la
proyecto Gestión de Riesgos
asegura que el nivel, tipo y visibilidad de la
gestión de riesgos son acordes tanto con los
riesgos como con la importancia del
proyecto para la organización.
• El plan de gestión de riesgos es vital para
comunicarse y obtener el acuerdo y el apoyo
de todos los interesados a fin de asegurar
que el proceso de gestión de riesgos sea
respaldado y llevado a cabo de manera eficaz
a lo largo del ciclo de vida del proyecto.
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371
11.1 Planificar la Gestión de Riesgos: ENTRADAS

Proyecto
• Registro de Interesados
Empresa
Organización:
• Categorías de riesgos
• Plantillas
• Niveles de autoridad para tomar decisiones
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372
11.1 Planificar la Gestión de Riesgos: H&T
• Técnicas Analíticas
3. Reuniones
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373
11.1 Planificar la Gestión de Riesgos: SALIDAS

1. Plan de gestión de riesgos
• Metodología: aproximaciones, herramientas, fuentes de datos
a utilizar.
• Roles y responsabilidades
• Presupuesto asociado a gestión del riesgo
• Calendario asociado a gestión del riesgo
• Categorías de riesgo
• Definiciones de probabilidad e impacto
• Matriz de probabilidad e impacto
• Tolerancias de interesados revisadas para el proyecto
• Formatos de reportes
• Seguimiento que será efectuado
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374
EJEMPLO | RBS: ESTRUCTURA DE DESGLOSE DEL RIESGO
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375

EJEMPLO | DEFINICIÓN DE ESCALAS
Escala Probabilidad Impacto en Objetivos del Proyecto
Tiempo Costo Calidad
Muy Alto 61% - 99% > 40 días > 1000 UF Impacto muy significativo sobre la
funcionalidad integral
Alto 41% - 60% 21 – 40 días 601 – 1000 UF Impacto significativo sobre la

funcionalidad integral
Medio 21% - 40% 11 – 20 días 301 – 600 UF Algún impacto en áreas funcionales
claves
Bajo 11% - 20% 6 – 10 días 101 – 300 UF Impacto menor en funcionalidad

integral
Muy Bajo 1% - 10% 1 – 5 días 1 – 100 UF Impacto menor en funcionalidad

secundaria
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376
11.2 Identificar los Riesgos

• Es el proceso de determinar cuales riesgos
pueden afectar el proyecto y documentar sus
características
• El beneficio clave de este proceso es la
documentación de los riesgos existentes y el
conocimiento y la capacidad que confiere el
equipo del proyecto para anticipar eventos.
• Todo el personal del proyecto debiera ser
alentado a identificar riesgos, no sólo los
participantes clave.
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11.2 IDENTIFICAR LOS RIESGOS PARTICIPANTES
CLAVE
• Director del proyecto
• Miembros del equipo de
proyecto
• Equipo de gestión de riesgos (si
existiera)
• Clientes
• Expertos en la materia fuera del
equipo de proyecto
• Otros director del proyectos
• Otros interesados
• Expertos en gestión del riesgo
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378
11.2 Identificar los Riesgos

• Identificar riesgos es un proceso iterativo,
ya que nuevos riesgos pueden
evolucionar y transformarse en conocidos
a medida que avanza el proyecto en su
ciclo de vida
• El proceso debiera involucrar al equipo de
proyecto para desarrollar y mantener un
sentido de propiedad y responsabilidad
sobre los riesgos y planes de respuesta
asociados
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379
1. Plan de Dirección del proyecto

11.2 Identificar los • Plan de gestión de requisitos
•
Riesgos: ENTRADAS •
Plan de Gestión de Riesgos
Plan de Gestión de Costos
• Plan de Gestión del Cronograma
• Plan de Gestión de Calidad
3. Acuerdos • Plan de Gestión de Recursos
4. Documentación de las • Línea Base del Alcance
• Línea base de cronograma
adquisiciones • Línea base de costos
5. Factores Ambientales de 2. Documentos de proyecto
la Empresa • Registro de supuestos
6. Activos de los • Registro de incidentes
Procesos de la • Registro de lecciones aprendidas
Organización • Documentación de requisitos
• Requisitos de recursos
• Estimación de Duración de la Actividad
preparaPMPs.com • Registro de Interesados

380
1. Revisiones a la documentación
2. Técnicas de recopilación de
11.2 Identificar los Riesgos:
información H&T
• Tormenta de ideas
• Técnica Delphi
• Entrevistas
• Análisis de causas raíces
3. Análisis con listas de verificación
• Listas de verificación desarrolladas
basándose en información histórica
y conocimiento acumulado en
proyectos previos similares y otras
fuentes de información
• El nivel más bajo de la RBS puede
ser usado como lista de control
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381
11.2 Identificar los Riesgos: H&T

4. Análisis de supuestos
• Se explora la validez de los
supuestos aplicados al
proyecto
5. Técnicas de diagramación
• Diagramas de causa efecto
(Ishikawa)
• Diagramas de flujo
4. Análisis DAFO (FODA)
• Identifica fortalezas,
debilidades, oportunidades y
amenazas
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382
11.2 Identificar los Riesgos:

SALIDAS
Registro de riesgos
• Lista de riesgos identificados
• Lista de respuestas potenciales
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383
11.3 Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos

• Es el proceso de priorizar riesgos
para mayor análisis o acciones de
evaluación, combinando su
probabilidad de ocurrencia e
impacto.
• El beneficio clave de este proceso es
que permite a los directores de
proyecto reducir el nivel de
incertidumbre y concentrarse en los
riesgos de alta prioridad.
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384
11.3 Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos

• La PRIORIDAD se define en función
de la PROBABILIDAD y el IMPACTO
• Focalizarse sobre riesgos de alta
prioridad mejora el desempeño.
• También se considera la ventana de
tiempo para responder y la
tolerancia hacia el riesgo de la
organización.
• Este proceso debiera ser revisado
durante el avance del proyecto.
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385
11.3 Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos:

ENTRADAS
1. Plan de Gestión de Riesgos

2. Línea Base del Alcance
Empresa
Organización
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386
11.3 Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos: H&T

1. Evaluación de probabilidad e impacto de los riesgos
• Probabilidad de impacto: se investiga probabilidad que cada riesgo específico ocurra
• Impacto del riesgo: se investiga efecto potencial sobre objetivos del proyecto tales
como cronograma, costo, calidad o alcance
• Se incluyen efectos negativos y positivos
• Se utilizan entrevistas o reuniones con interesados para evaluar las probabilidades e
impactos
2. Matriz de probabilidad e impacto
• Riesgos pueden ser priorizados para análisis cualitativo posterior basándose en su
calificación
• Usualmente existen reglas y criterios especificados por la
organización en los activos de proceso
• Se puede calificar un riesgo por separado para cada objetivo (alcance, tiempo, costo,
calidad), y a nivel del proyecto completo según preferencias de la organización
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387

EJEMPLO | MATRIZ DE PROBABILIDAD E IMPACTO
Probabilidad Amenazas Oportunidades Probabilidad

Muy Alta B M M A A A A M M B Muy Alta
Alta B B M A A A A M B B Alta
Media B B M A A A A M B B Media
Baja B B B M A A M B B B Baja
Muy Baja B B B B M M B B B B Muy Baja
Muy Muy Muy Muy

Bajo Medio Alto Alto Medio Bajo
Bajo Alto Alto Bajo
Impacto (Amenazas) Impacto (Oportunidades)
PRIORIDAD = PROBABILIDAD x IMPACTO

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388

3. Evaluación de la calidad de los datos sobre riesgos
• Se analiza la calidad de los datos de riesgos para evaluar qué tan útil es
para la gestión: si es entendido, si es preciso, confiable, con calidad,
integridad, etc.
4. Categorización de riesgos
• Se pueden clasificar por fuentes de riesgo (por ejemplo, usando la
RBS), área afectada del proyecto (por ejemplo, usando la EDT), fases,
etc.
5. Evaluación de la urgencia de los riesgos
• Riesgos que requieren respuesta a corto plazo pueden ser
considerados más urgentes de abordar
• A veces se combina la urgencia con probabilidad e impacto, para dar lugar
a una calificación de severidad final del riesgo
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389
11.3 Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos: SALIDAS

• Actualizaciones al registro de riesgos,
con información tal como:
• Clasificación relativa o prioridad
• Riesgos agrupados por categorías
• Causas de riesgo o áreas que requieren
especial atención
• Lista de riesgos que requieren pronta respuesta
• Lista de riesgos para análisis y
respuesta adicional
• Listas de supervisión para riesgos de baja
prioridad
• Tendencias en resultados de análisis cualitativo de
riesgos
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390
11.4 Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos

• Es el proceso de analizar numéricamente el
efecto de riesgos identificados sobre
objetivos del proyecto completo.
genera información cuantitativa sobre los
riesgos para apoyar la toma de decisiones a
fin de reducir la incertidumbre del proyecto.
• Se ejecuta sobre riesgos que fueron
priorizados por el proceso
11.3 Realizar el Análisis Cualitativo
de Riesgos.
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391
11.4 Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos

• Se puede usar para asignar una calificación numérica a riesgos
individuales o para evaluar el efecto agregado de los riesgos.
• Presenta también una aproximación técnica para tomar decisiones en
presencia de incertidumbre.
• En algunos casos, este proceso no es requerido para desarrollar
planes de respuesta efectivos
• La disponibilidad de tiempo y costo, y la necesidad de declaraciones cualitativas
o cuantitativas, determinarán qué método usar en cada proyecto
• Este proceso debiera repetirse después de 11.5 Planificar la Respuesta a los
Riesgos, para determinar si el riesgo del proyecto completo ha disminuido
satisfactoriamente. iterativo
• Tendencias pueden indicar la necesidad de más o menos acciones de gestión
del riesgo
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392
11.4 Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos:

ENTRADAS
1. Plan de Gestión de Riesgos
3. Plan de Gestión del
Cronograma
Empresa
Organización
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393

H&T
1. Técnicas de recopilación y representación de datos
• Entrevistas, que utilizan experiencia y datos
históricos para cuantificar la probabilidad e
impacto de riesgos sobre objetivos del
proyecto
• Distribuciones probabilísticas continuas se
utilizan en modelado y simulación,
representan la incertidumbre en valores tales
como duración y costo
• Distribuciones probabilísticas discretas pueden
ser utilizadas para representar ciertos eventos
inciertos, por ejemplo, en árboles de decisión
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394
11.4 Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos: H&T

2. Técnicas de análisis cuantitativo Esta variable es de mayor
de riesgos y de modelado impacto
• Análisis de sensibilidad:
• Ayuda a determinar qué riesgos
tienen el mayor potencial de
impacto en el proyecto
• Se analiza el impacto de un elemento a
los objetivos del proyecto,
considerando que los otros elementos
no varían
• Se utiliza el diagrama de
tornado
preparaPMPs.com Esta variable es de menor

impacto
395

2. Técnicas de análisis cuantitativo de riesgos y de modelado
• Análisis del valor monetario esperado (EMV):
• Es un concepto estadístico que calcula el resultado promedio cuando el futuro
incluye escenarios inciertos que pueden o no ocurrir
• Generalmente, las oportunidades se reflejan con valores positivos, y las
amenazas con valores negativos
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396

2. Técnicas de análisis cuantitativo de riesgos y de modelado
• Modelado y simulación:
• Utiliza un modelo que traduce las incertezas detalladas especificadas en su
impacto potencial sobre objetivos del proyecto
• Las simulaciones iterativas son ejecutadas típicamente usando la
técnica de Montecarlo
• En una simulación, el modelo de proyecto es calculado (iterado) varias
veces, con los valores de entrada (estimaciones de costo o duración)
elegidos de manera aleatoria según las distribuciones de probabilidad de
estas variables
• Para análisis de riesgo de costos, se analizan estimaciones de costo
• Para análisis de riesgo de cronograma, se utiliza el diagrama de red y
estimaciones de duración
preparaPMPs.com
397
H&T: Modelado y simulación
preparaPMPs.com
398

H&T
• Se requieren para identificar impactos potenciales
de cronograma y costo, evaluar la probabilidad, y
definir entradas a las herramientas (por ejemplo,
distribuciones de probabilidad)
• También se utiliza para la interpretación de los
datos
• Expertos debieran ser capaces de identificar las
debilidades de la herramienta y sus fortalezas
relativas
• Expertos pueden determinar cuando una
herramienta puede o no ser apropiada dada las
capacidades y cultura de la organización
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399
11.4 Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos: SALIDAS

1. Actualizaciones al registro de
riesgos
• Se actualiza el registro de riesgos,
incorporando, por ejemplo:
• Análisis probabilístico del
proyecto
• Probabilidad de alcanzar objetivos de
tiempo y costo
• Lista priorizada de riesgos
cuantificados
• Tendencias en resultados de análisis de
riesgos cuantitativos
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400
11.5 Planificar la Respuesta a los Riesgos

• Es el proceso de desarrollar opciones y acciones
para potenciar oportunidades y reducir
amenazas.
• Incluye la identificación y asignación de una
persona para tomar la responsabilidad de cada
respuesta a riesgo.
aborda los riesgos en función de su prioridad,
introduciendo recursos y actividades en el
presupuesto, el cronograma y el plan para la
dirección del proyecto, según las necesidades.
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401
11.5 Planificar la Respuesta a los Riesgos

Las respuestas a los riesgos
planificadas deben ser
apropiadas según el significado
del riesgo, efectivo en costos
para abordar el desafío, realista
en el contexto del proyecto,
acordado por las partes, con un
dueño responsable y oportuno
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402
11.5 Planificar la Respuesta a los Riesgos:

ENTRADAS
1. Plan de gestión de riesgos
• Roles y responsabilidades, definiciones de análisis de riesgos,
tiempos para revisores y riesgo umbrales para riesgos bajos,
moderados y altos
• Umbrales de riesgos ayudan a identificar aquellos riesgos que
requieren respuesta
• Contiene los riesgos identificados, causas raíces de riesgos, lista de
respuestas potenciales, dueño del riesgo, síntomas y señales de
alerta, calificación relativa o lista de prioridad de riesgos del proyecto,
lista de riesgos que requieren pronta respuesta, lista de riesgos para
análisis adicional y respuesta, tendencias en resultados de análisis
cualitativo, y lista de supervisión de riesgos de baja prioridad
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403
11.5 Planificar la Respuesta a los Riesgos: H&T

1. Estrategias para Riesgos
Negativos o Amenazas:
• EVITAR
• TRANSFERIR
• MITIGAR
• ACEPTAR
2. Estrategias para Riesgos Positivos u
Oportunidades
3. Estrategias de Respuesta a Contingencias
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404
H&T: 1. Estrategias para riesgos negativos o amenazas

EVITAR
• Busca cambiar el plan para la dirección del
proyecto para eliminar la amenaza por
completo
• Ejemplos: extender el cronograma, cambiar
la estrategia, reducir el alcance
• El ejemplo más radical de evitar un riesgo
es no ejecutar el proyecto
• Algunos riesgos levantados tempranamente
pueden ser evitados clarificando requisitos,
obteniendo información, mejorando la
comunicación, o adquiriendo experiencia
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405

TRANSFERIR
• Requiere un cambio de algo o todo el impacto
negativo de la amenaza, junto con el dueño de la
respuesta, a una tercera parte. Esto no elimina el
riesgo
• Generalmente se ocupa en riesgos de exposición
financiera
• Involucra pagar una prima por riesgo a la tercera
parte
• Ejemplo: seguros, bonos de desempeño,
garantías, etc.
• En varios casos, el uso de contratos de costo
reembolsable puede transferir el costo del riesgo
al comprador, mientras el contrato a precio fijo
puede transferir el riesgo al vendedor
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406

MITIGAR
• Implica una reducción en la probabilidad y/o
impacto de un evento de riesgo adverso, para
dejarlo dentro de límites aceptables
• Generalmente es más efectivo reducir la
probabilidad y/o impacto que intentar reparar el
daño causado por un riesgo que ocurre
• Ejemplos: adoptar procesos de menor
complejidad, efectuar más pruebas, elegir un
vendedor más estable, diseñar redundancia en
un sistema por si falla una componente
• Mitigación puede requerir desarrollo de
prototipo para reducir el riesgo de escalamiento
desde un modelo a escala al proceso o producto
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407

ACEPTAR
• Esta estrategia es adoptada porque es casi imposible
eliminar todas las amenazas de un proyecto
• Esta estrategia indica que el equipo de proyecto
decidió no cambiar el plan para la dirección del
proyecto para abordar el riesgo, o es incapaz de
identificar estrategias de respuesta efectivas
• La aceptación puede ser pasiva o activa
• Aceptación pasiva: no requiere acción excepto por
documentar la estrategia, dejando al equipo de proyecto
que lidie con el riesgo si éste ocurre
• Aceptación activa: se establece una reserva de
contingencia, incluyendo cantidades de tiempo,
económicos o recursos para manejar los riesgos
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408

2. Estrategias para riesgos positivos u oportunidades
• EXPLOTAR: se usa cuando la organización desea asegurar que la
oportunidad se aproveche, buscando eliminar la incertidumbre.
Ejemplos: asignar una persona más talentosa a un proyecto para
reducir los tiempos del proyecto
• COMPARTIR: involucra asignar algo o toda la responsabilidad de la
oportunidad a una tercera parte, quien es capaz de capturar la
oportunidad de los beneficios para el proyecto. Ejemplos: establecer
alianzas, equipos, uniones temporales de empresas
• POTENCIAR (MEJORAR): busca incrementar la probabilidad y/o impacto
positivo de una oportunidad. Ejemplo: agregar más recursos a una
actividad para finalizar antes
• ACEPTAR: si bien se desea tomar ventaja de la oportunidad,
ésta no se persigue
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409
3. Estrategias de respuesta
para contingencias
• Para algunos riesgos, es apropiado
elaborar planes de respuesta que sólo
serán ejecutados bajo ciertas condiciones
predefinidas, bajo el supuesto que una
vez levantada la alerta es posible
implementar el plan de contingencia
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410
11.5 Planificar la Respuesta a los Riesgos: SALIDAS

1. Actualizaciones a los documentos del proyecto.
• Se actualiza el registro de riesgos, agregando
• Estrategias de respuesta acordadas, y sus acciones específicas
• Disparadores, síntomas o señales de alerta de ocurrencia de
riesgo
• Presupuesto y actividades de cronograma
• Planes de contingencia y disparadores que lo levantarán
• Planes alternativos cuando la respuesta original a un riesgo falla
• Riesgos residuales que permanecerán aún después del plan de respuesta
• Riesgos secundarios que se pueden levantar al aplicar planes de
respuesta a otros riesgos
• Reservas de contingencia calculadas basándose en los análisis cuantitativos
y umbrales de riesgos de la organización
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411
11.5 Planificar la Respuesta a los Riesgos:

SALIDAS
2. Actualizaciones al plan para la dirección
del proyecto
• Plan de gestión del cronograma, plan de gestión de
costos, plan de gestión de la calidad, plan de gestión
de las adquisiciones, plan de gestión de los recursos
humanos, EDT, línea base del cronograma, línea base
del desempeño de costos
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402
11.6 Implementar el plan de respuesta ENTRADAS

1. Plan de Direcciòn de proyectos
• Plan de gestiòn de riesgos
• Informes de Riesgos
3. Activos de los procesos de la organizaciòn
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410
11.6 Implementar el plan de respuesta :

T&H
2. Habilidades Interpersonales de y Equipo
3. Sistema de Informaciòn para la direcciòn de
proyecto
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410
11.6 Implementar el plan de respuesta :

SALIDAS
2. Actualizaciòn de los documentos del proyecto
• Asignaciones del equipo de proyecto
• Informe de riesgos
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412

• Es el proceso de implementar planes de
respuesta, monitorear riesgos identificados,
monitorear riesgos residuales, identificar
nuevos riesgos, y evaluar efectividad del
proceso de riesgos a través del proyecto.
mejora la eficiencia del enfoque de la gestión
de riegos a lo largo del ciclo de vida del
proyecto para optimizar de manera continua
las respuestas a los riesgos.
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413

• El trabajo del proyecto debiera ser continuamente monitoreado por
nuevos riesgos, cambios o riesgos obsoletos
• Propósitos del monitoreo y control de riesgos:
• Validar si los supuestos aún son válidos
• Análisis que muestra que un riesgo ha cambiado o puede ser
retirado
• Políticas y procedimientos están siendo seguidos
• Reservas de contingencia de costo o cronograma debieran ser
modificadas en alineamiento con la evaluación actual del riesgo
• Monitorear y controlar riesgos puede involucrar elección de estrategias
alternativas, ejecutar una contingencia o sustituir un plan, tomar
acciones correctivas, y modificar el plan para la dirección del proyecto
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414
11.7 Monitorear los Riesgos: ENTRADAS

2. Plan para la dirección del
proyecto
• Plan de gestión de riesgos
• Estado de entregables
• Progreso del cronograma
• Costos incurridos
4. Informes de desempeño del trabajo
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415
11.7 Monitorear los Riesgos: H&T

1. Revaluación de los riesgos
• Monitoreo y control a menudo resulta en
identificación de nuevos riesgos,
reevaluación de riesgos actuales, y el cierre
de riesgos que están obsoletos
2. Auditorías de los riesgos
• Examinan y documentan la efectividad de
las respuestas de riesgo, como también la
efectividad del proceso de gestión del
riesgo. Estas auditorías se definen en el
gestión del riesgo plan
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416
11.7 Monitorear los Riesgos: H&T

4. Análisis de variación y de tendencias
• Las tendencias debieran ser revisadas
• Desviaciones con respecto a la línea base pueden
indicar un impacto potencial de amenazas u
oportunidades
5. Medición del desempeño técnico
• Compara el cumplimiento técnico durante la ejecución
del proyecto con respecto al cronograma planificada de
logro técnico
• Ejemplo de estas mediciones: peso, cantidad de
transacciones, número de defectos identificados,
capacidad de almacenamiento, etc.
• Permite identificar el grado de riesgo técnico que
se enfrente
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417
11.6 Controlar los Riesgos: H&T

• Se analizan los impactos que se
producen sobre reservas de
contingencia de presupuesto y
cronograma, comparando la
cantidad restante de reserva y
reevaluando si ésta es
suficiente
7. Reuniones
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418
11.6 Controlar los Riesgos: SALIDAS

• Acciones correctivas recomendadas
• Acciones preventivas recomendadas
• Resultados de las revaluaciones, auditorías y revisiones de
riesgos
• Resultados reales de los riesgos y sus planes de respuesta
• Los seis procesos de gestión del riesgo pueden actualizar
activos de proceso para su uso posterior
• Ejemplo de actualizaciones: plantillas, matrices de probabilidad
e impacto, RBS, lecciones aprendidas, etc.
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419
11.1 Planificar la
Gestión de Riesgos 11.2 Identificar los
Riesgos
11.3 Realizar el
Análisis Cualitativo de
Riesgos
11.7 Controlar los

Riesgos
Gestión de los Riesgos del
11.4 Realizar el
Proyecto Análisis Cuantitativo de
Riesgos
11.6 Implementar los

planes de Respuesta a
los Riesgos
11.5 Planificar la
Respuesta a los Riesgos
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420
Capítulo 12:
Gestión de las
Adquisiciones del
Proyecto
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421
 La gestión de las adquisiciones del proyecto

incluye los procesos necesarios para comprar o
adquirir productos, servicios o resultados
Introducción
requeridos desde fuera del equipo de proyecto
 La organización ejecutante puede ser el
comprador o vendedor.
 Involucra contratos entre el comprador y el
vendedor. Este acuerdo puede ser simple o
complejo, dependiendo de la simplicidad y
complejidad de los entregables y esfuerzo
requerido.
 El contrato también puede ser llamado como:
acuerdo, convenio, sub contrato u orden de
compra.
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422
Introducción
• El equipo de dirección del proyecto puede buscar apoyo
tempranamente de especialistas en contratos, compras,
leyes y disciplinas técnicas.
• Haciendo una gestión activa del ciclo de vida del
contrato, es posible evitar riesgos, mitigarlos o
transferirlos al vendedor.
• Entrar en un contrato de productos o servicios es un
método de asignar la responsabilidad por la
administración y compartir riesgos potenciales
• Un proyecto complejo puede involucrar administrar
múltiples contratos o subcontratos simultáneamente o
en secuencia, lo que implica que un contrato puede
finalizar en cualquier etapa del ciclo de vida de un
proyecto.
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423
Introducción
 Dependiendo del área de aplicación, el vendedor puede ser llamado un
contratista, sub contratista, proveedor, proveedor de servicio o distribuidor.
 El comprador puede ser llamado un cliente, contratista principal, contratista,
organización compradora, organismo gubernamental, solicitante de servicios o
simplemente comprador.
 El vendedor puede ser visto al inicio como un licitador (oferente), luego como una
fuente seleccionada y finalmente como un proveedor, adjudicatario o vendedor
contratado.
 El vendedor típicamente administrará el trabajo como un proyecto si la
adquisición no es sólo una compra de materiales, bienes o productos comunes
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424
La compra como proyecto …

• El comprador se transforma en el cliente, y es un
interesado clave para el vendedor.
• El equipo de proyecto del vendedor se relaciona con
todos los procesos de dirección de proyectos, no sólo
con adquisición.
• Términos y condiciones del contrato se transforman
en entradas clave de varios procesos de gestión del
vendedor. El contrato puede contener realmente los
entradas (entregables mayores, hitos clave, objetivos
de costo, etc.), o puede limitar las opciones del equipo
de proyecto.
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425
Introducción
• En el PMBOK, se asume que el comprador de
ítems para el proyecto es asignado al equipo
de proyecto, y que los vendedores son
externos organizacionalmente al equipo de
proyecto.
• Sin embargo, muchas de las discusiones en
este capítulo son igualmente aplicables a
trabajo intradivisional no contractual, donde
otras unidades de la organización pueden
ocupar el rol de vendedor
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426
Gestión de las adquisiciones del proyecto
12.1 Planificar la Gestión • Proceso de documentar las decisiones de

de Adquisiciones del adquisición, especificando la aproximación, e
Proyecto identificando potenciales vendedores
12.2 Efectuar las • Es el proceso de obtener respuestas de proveedores,

Adquisiciones seleccionarlos y adjudicarles un contrato
• Proceso de gestionar las relaciones de adquisición,

12.3 Controlar las monitorear el desempeño del contrato y hacer
Adquisiciones cambios y acciones necesarias.
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427
12.1 Planificar la Gestión de Adquisiciones del

Proyecto
• Es el proceso de documentar las decisiones de
adquisición, especificando la aproximación, e
identificando potenciales vendedores.
• El beneficio clave de este proceso es que determina si
es preciso obtener apoyo externo, y si fuera necesario,
qué adquirir, de qué manera, en qué
cantidad, cuándo hacerlo.
• Los procesos de adquisición desde el plan hasta el
cierre, se ejecutan para cada ítem del proyecto a ser
comprado
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428
12.1 Planificar la Gestión de Adquisiciones del Proyecto

• Identifica las necesidades del proyecto que puedan ser mejores para la
adquisición de productos, servicios o resultados fuera de la organización del
proyecto, v/s aquellas necesidades del proyecto que pueden ser cumplidas por
el equipo de proyecto.
• También se debe considerar quien es responsable de conseguir permisos legales
o licencias profesionales necesarias por regulación, legislación o política
organizacional
• Los requisitos de cronograma pueden influenciar significativamente este
proceso de planificación de adquisición, y viceversa. Este proceso incluye la
consideración de los riesgos de cada decisión de hacer o comprar. También
incluye revisar el tipo de contrato planeado a ser usado con respecto a
mitigación de riesgos, transfiriéndolo algunas veces al vendedor
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429

Proyecto: ENTRADAS
2. Documentos de Negocio
• Línea base de alcance: Enunciado del
alcance, EDT (WBS), Diccionario de EDT
4. Documentos de proyectos (requisitos,
riesgos, cronograma, estimaciones etc)
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430

Proyecto: ENTRADAS
• Condiciones del mercado
• Productos, servicios y resultados
disponibles en el mercado
• Proveedores y su desempeño pasado,
junto con su reputación
• Términos y condiciones típicos por tipo
de adquisición o industria
• Requisitos locales específicos
Políticas, procedimientos y pautas formales de adquisición.
Sistema establecido de proveedores, con datos de vendedores
precalificados en función de experiencias previas.
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431
Tipos de contratos 1• CONTRATOS DE PRECIO FIJO

• Contratos de precio fijo cerrado
(FFP)
• El riesgo compartido entre • Contratos de precio fijo más
honorarios con incentivos (FPIP)
comprador y vendedor está • Contratos de precio fijo con ajuste
económico de precio (FP-EPA)
determinado por el tipo de
contrato. 2• CONTRATOS DE COSTOS
REEMBOLSABLES
• Contrato de costo más honorarios
• El tipo de contrato a ser usado fijos (CPFF)
y los términos y condiciones • Contrato de costo más honorarios
con incentivos (CPIF)
específicas del contrato fijan el • Contrato de costo más honorarios
por cumplimiento de objetivos
grado de riesgo asumido por el (CPAF)
comprador y el vendedor
3 • CONTRATO POR TIEMPO Y
MATERIALES (T&M)
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432
Tipos de contratos
1 CONTRATOS DE PRECIO FIJO
• Se establece un precio total fijo para un producto o servicio a ser
provisto
• Pueden también incorporar incentivos financieros por alcanzar o
exceder objetivos seleccionados del proyecto, tales como fechas de
entrega, desempeño de costo y técnico.
• Vendedores bajo contratos a precio fijo están legalmente obligados
a completar tales contratos, con posibles daños financieros si no lo
hacen. Penalidades.
• Bajo un acuerdo de precio fijo, los compradores deben especificar
precisamente los productos o servicios siendo adquiridos.
• Cambios en alcance pueden ser acomodados, pero generalmente
se traducen en un incremento en el precio del contrato
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433
Tipos de contratos
a. Precio fijo cerrado
• Es el más común y favorito de muchas organizaciones compradoras porque
el precio por bienes es puesto en el resultado y no sujeto a cambios a
menos que el alcance del trabajo cambie
• Aumentos de costos debido a desempeño adverso es responsabilidad del
vendedor, quien está obligado a completar el esfuerzo.
b. Precio fijo más honorarios con incentivos

• Entrega mayor flexibilidad dado que permite desviaciones de desempeño,
con incentivos financieros por alcanzar cierto desempeño de costo,
cronograma o técnico.
• El desempeño meta es establecido al comienzo, y el precio final del
contrato es determinado después de la terminación de todo el trabajo
• Un precio techo es puesto, y todos los costos por sobre ese precio son de
responsabilidad del vendedor, quien está obligado a completar el trabajo
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434
Tipos de contratos
c. Precio fijo con ajuste económico de precio:

• Es usado cuando el período de desempeño del vendedor abarca un
período considerable de años, como ocurre con varias relaciones
de largo plazo
• Es un contrato a precio fijo, pero con una provisión especial
permitiendo ajustes finales pre definidos al precio del contrato debido
a condiciones cambiadas, tales como inflación, o incremento de
costos (o disminuciones) por productos específicos
• La cláusula de ajuste económico de precio debe relacionarse a algún
índice financiero confiable el cual es usado precisamente para ajustar
el precio final
• Este contrato está pensado para proteger a ambos, comprador y
vendedor, de condiciones externas que no están bajo control
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435
Tipos de contratos
2 CONTRATOS DE COSTOS REEMBOLSABLES
• Esta categoría de contrato involucra pagos (costos reembolsables)

para el vendedor por todos los costos reales legítimos incurridos
por el trabajo completado, más un honorario que representa el
beneficio del vendedor
• También pueden incluir cláusulas de incentivo financiero cuando el
vendedor excede, o cae bajo, objetivos definidos tales como costos,
cronograma o metas de desempeño técnico.
• Este tipo de contratos entrega la flexibilidad al proyecto para re
direccionar al vendedor cuando el alcance del trabajo no puede ser
precisamente definido al inicio y necesita ser alterado, o cuando
altos riesgos pueden existir en el esfuerzo
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436
Tipos de contratos
2 CONTRATOS DE COSTOS REEMBOLSABLES
a. Costo más honorarios fijos:

• El vendedor es reembolsado por todos los costos permitidos por ejecutar el trabajo
del contrato, y recibe como pago un honorario fijo calculado como un porcentaje de
los costos estimados del proyecto.
• El honorario es pagado sólo por el trabajo completado y no cambia debido al
desempeño del vendedor
• La cantidad de honorario no cambia a menos que cambie el alcance del proyecto
b. Costo más honorarios con incentivos:
• El vendedor es reembolsado por todos los costos permitidos por ejecutar el trabajo
del contrato y recibe un honorario de incentivo basado sobre alcanzar ciertos
objetivos de desempeño
• En estos contratos, si los costos finales son menores o mayores que los costos
estimados originalmente, entonces comprador y vendedor comparten los costos de
los cambios basado en una fórmula pre negociada, por ejemplo, 80/20
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437
Tipos de contratos
CONTRATOS DE COSTOS REEMBOLSABLES
c. Costo más honorarios por cumplimiento de objetivos:

• El vendedor es reembolsado por todos los costos legítimos, pero la
mayoría del honorario es sólo ganado basado en la satisfacción de
cierto criterios de desempeño subjetivos definidos e incorporados en
el contrato
• La determinación del honorario es basado únicamente sobre la
determinación subjetiva de desempeño del vendedor por parte del
comprador, y generalmente no está sujeta a apelaciones
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438
Tipos de contratos
3 CONTRATO POR TIEMPO Y MATERIALES (T&M)
• Son un tipo híbrido de arreglos contractuales que contienen aspectos de

ambos contratos, tanto costo reembolsable como precio fijo
• Son usados a menudo por aumento de personal, adquisición de
expertos, y cualquier tipo de soporte cuando una precisa declaración de
trabajo no puede ser rápidamente prescrita
• Se asemejan a los contratos de costo reembolsable en que ellos pueden
estar sujetos a un incremento de costo para el comprador
• El valor completo del acuerdo y cantidad exacta de elementos a ser
entregados puede no estar definida por el comprador al momento de
firmar el contrato
• Varias organizaciones requieren límites de tiempo y no exceder ciertos
valores. Plazos y Valores techo.
• También se parecen a contratos de precio fijo en que ciertos parámetros
son especificados en el contrato, por ejemplo, tasas de horas hombre.
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439
Tipos de contratos | Características Generales

Costo Tiempo y Precio
Reembolsable Materiales Fijo
El comprador puede El trabajo es de corto Es la forma más común
describir qué necesita Plazo de contrato en todo el
pero no puede definir El monto del contrato mundo
claramente qué hay que es bajo El comprador debe
hacer definir detalladamente el
El comprador quiere
El vendedor es el
mantener el control del trabajo. En caso contrario,
experto el contrato puede ser
trabajo
La definición detallada objeto de problemas
El trabajo no está bien
del trabajo la escribirá el La ganancia del
vendedor definido
El vendedor no está
vendedor aumenta si
El vendedor no está disminuye los costos
incentivado a terminar
incentivado a controlar
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el trabajo
440
Tipos de contratos
RIESGOS ENTRE COMPRADOR / VENDOR SEGÚN TIPO DE CONTRATO
Riesgo del
Riesgo del Comprador
Vendedor
FFP FP-EPA FPIF T&M CPIF CPAF CPFF

PRECIO FIJO PRECIO FIJO PRECIO FIJO + TIEMPO Y COSTO + COSTO + COSTO +
CERRADA CON AJUSTE HONORARIOS MATERIAL HONORARIOS HONORARIOS HONORARIOS
ECONÓMICO CON POR POR FIJOS
DE PRECIO INCENTIVOS INCENTIVOS CUMPLIMIENTO
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441

Proyecto: H&T
1. Análisis de hacer o comprar
• Es una técnica usada para determinar si un trabajo
particular es mejor que se ejecute internamente por el
equipo de proyecto o sea adquirido desde fuentes
externas. Algunas veces existe la competencia interna,
pero no está disponible.
• Las restricciones de presupuesto pueden influenciar
en las decisiones de hacer o comprar. Al tomar la
decisión de comprar, también se puede evaluar la
alternativa de arrendar
• Se deben considerar todos los costos relativos: tanto
directos como indirectos
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HACER Ó COMPRAR
“El proyecto puede hacer todo lo que necesita, comprar todo lo
que necesita, o cualquier rango de soluciones en el medio”
• Razones más importantes para decidir “COMPRAR”:

• Disminuir riesgos sobre costo, tiempo, performance o alcance
• Enfocarnos en el “core” de nuestro negocio
• Acceder a los expertos (“know-how”)
• Razones más importantes para decidir “HACER” son:

• Tener los recursos ociosos (planta, personal, tecnología)
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• El proyecto involucra información confidencial
443
12.1 Planificar la Gestión de

Adquisiciones del Proyecto: H&T
2. Recopilación de datos (Investigación
de mercado)
3. Análisis de Datos
4. Criterios de selección de proveedores
5. Reuniones
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444

Proyecto: SALIDAS
1. Plan de gestión de las adquisiciones • Establecer las fechas planificadas en
• Tipos de contrato a ser utilizados cada contrato para los entregables
• Temas de gestión de riesgos • Identificar requisitos para
• Estimaciones independientes desempeño de bonos o contratos
• Ámbito de acción del proyecto v/s de seguros para mitigar riesgos
departamento de compras. Responsable • Desarrollar y mantener una EDT (cuál?)
• Documentos estandarizados • Identificar forma y formato a ser usado
• Manejo de múltiples proveedores para enunciados del trabajo SOW
• Coordinación de adquisiciones • Identificar vendedores pre-calificados
con otros aspectos del proyecto • Métricas de adquisición a ser usadas
• Cronograma de compras para administrar contratos y evaluar
• Manejo de decisiones hacer o comprar vendedores
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445
12.1 Planificar la Gestión de Adquisiciones del Proyecto:

SALIDAS
2. Enunciados del trabajo relativo a adquisiciones (SOW)
• El SOW es desarrollado para cada adquisición, a partir de la línea base del
alcance, sólo aquella porción que será incluida en el contrato relacionado
• El SOW describe el ítem de compra en suficiente detalle para permitir a los
vendedores potenciales determinar si ellos son capaces de proveer los
productos, servicios o resultados
• Información a incluir puede considerar: especificaciones, cantidad deseada,
niveles de calidad, datos de desempeño, período de desempeño,
ubicación del trabajo, y otros requisitos
• El SOW debe ser claro, completo y conciso. Debe incluir la descripción de
servicios colaterales requeridos, tales como informes de desempeño,
documentos, capacitación o soporte operacional para el elemento
comprado
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446
Enunciados del trabajo relativo a adquisiciones (SOW)

Especificación de
Especificación Funcional Desempeño Especificación Técnica
• Cómo se va a usar y • Características • Todo el trabajo que

las características medibles que el hay que hacer desde
funcionales del producto debe una descripción del
producto cumplir producto final hasta la
• Estimula la creatividad • El criterio de calidad del trabajo a
del proveedor aceptación (pruebas realizarse para
• El riesgo del que el producto debe obtenerlo
funcionamiento queda aprobar) • El riesgo de
en el proveedor y el • El riesgo de funcionamiento queda
criterio de aceptación funcionamiento está en el cliente
en el cliente en el proveedor
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447

SALIDAS
3. Documentos de la adquisición
• Se utilizan para solicitar propuestas a vendedores potenciales.
• Los términos licitación, oferta o cotización se usan generalmente cuando la
decisión está basada en el precio.
• El término propuesta es usado cuando existen consideraciones importantes de
capacidades o aproximaciones técnicas.
• Términos comunes: solicitud de información (RFI), invitación a licitación (IFB),
solicitud de propuesta (RFP), solicitud de cotización (RFQ), aviso de oferta,
invitación para negociación y respuesta inicial del vendedor
• Incluyen una definición de la forma esperada de la respuesta del
Vendedor.
La organización puede tener políticas sobre cómo invitar a vendedores a
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participar en procesos de adquisiciones
448

SALIDAS
TIPOS DE DOCUMENTOS DE COMPRA
Solicitud de Cotización Solicitud de Propuestas Invitación a Licitación
(RFQ) (RFP) (IFB)
•Para comprar productos •Solicitar precios y propuesta •Solicitar precio final fijo
estándar técnica •Basado en una especificación
•Que pueden ser comprados •Basado en especificación de técnica completa
en cantidades variables funcional •La selección se basa en el
•A través de una Orden de •La selección se basa en un precio
Compra o contrato de T&M criterio de evaluación •Demanda gran esfuerzo legal
•Ej: Elementos de oficina, •Ej: Una encuesta o estudio de y técnico
licencias de Software factibilidad •El formato del contrato debe
•La respuesta incluye cambios ser parte de la licitación
al contrato propuesto con •La oferta formará parte del
descripción de la solución contrato
propuesta
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ORDEN DE Solicitud unilateral - Orden del comprador. Para productos
Formación en Dirección de Proyectos de características y precios conocidos
COMPRA:
449

SALIDAS
• De Costo Rembolsable:
• La especificación será funcional o de desempeño porque el vendedor es el experto.
• La especificación detallada la hace el vendedor.
• Se solicita con Solicitud de Propuesta (RFP) .
• De Tiempo y Materiales:
• La especificación puede ser de cualquiera de las formas pero será breve.
• Se solicita con Solicitud de Propuesta (RFP) o Solicitud de Cotización (RFQ).
• De Precio Fijo:
• La especificación debe ser de diseño (completa y detallada, generalmente técnica)
para que el vendedor pueda estimar el precio con buena aproximación.
• Se solicita con Invitación a Licitación (IFB).
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450

SALIDAS
4. Criterios de selección de proveedores:
• Comprensión de la necesidad
• Costo total o del ciclo de vida
• Capacidad técnica
• Riesgo
• Enfoque de gestión
• Enfoque técnico
• Garantía
• Capacidad financiera
• Capacidad de producción e interés
• Tamaño y tipo de negocio
• Desempeño pasado
• Referencias
• Derechos de propiedad
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451

Proyecto: SALIDAS
5. Decisiones de hacer o
comprar
documentos del proyecto
8. Estrategia de las adquisiciones
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452
12.2 Efectuar las Adquisiciones

• Es el proceso de obtener respuestas de vendedores, seleccionarlos y
adjudicarles un contrato. El beneficio clave de este proceso es que permite
alinear las expectativas de los interesados internos y externos a través de
acuerdos establecidos.
En este proceso, el equipo recibirá las licitaciones o propuestas y aplicará los
criterios de selección para seleccionar uno o más vendedores que sean
calificados para ejecutar el trabajo
• En ítems de compra mayores, el proceso completo de requerir respuestas de
vendedores y evaluarlas puede ser repetido, elaborando una lista corta de
vendedores calificados basándose en las propuestas preliminares, para luego
solicitarles propuestas más detalladas
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453
12.2 Efectuar las Adquisiciones : ENTRADAS
1. Plan de Gestión de las Adquisiciones

3. Documentos de la Adquisición (RFP, RFQ…)
4. Propuestas de los Vendedores (Respuestas a RFP)
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454
12.2 Efectuar las Adquisiciones: H&T

1. Conferencias de oferentes
• También conocidas como conferencias de contratistas, conferencias de
proveedores y conferencias previas a la licitación), son reuniones entre el
comprador y todos los vendedores potenciales previo a la entrega de las
licitaciones o propuestas
• Se usan para asegurar que todos los vendedores potenciales tengan un
entendimiento claro y común de la adquisición
• Se pueden incorporar respuestas como documentos de
enmienda
• “Para que haya equidad, los compradores deben tener especial cuidado
en asegurar que todos los posibles vendedores escuchen cada una de las
preguntas de los demás vendedores potenciales particulares, así como
cada respuesta proporcionada por el comprador”
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455

2. Técnicas de evaluación de las propuestas:
• En compras complejas, existirán criterios
ponderados definidos previamente
• Un proceso de revisión formal de evaluación será definido
por el comprador, conformando un comité de evaluación
3. Estimaciones independientes
• En ciertas compras, la organización puede elegir
preparar sus estimaciones de costo independientes, o
recibir apoyo de un estimador profesional, que sirva
como estudio comparativo a las respuestas
propuestas
• Diferencias significativas pueden deberse a bajo
entendimiento del vendedor potencial o deficiencias
de los documentos de adquisición
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456

5. Publicidad
• Listas existentes de potenciales vendedores pueden
ser expandidas colocando avisos en publicación de
circulación generales tales como revistas o
publicaciones comerciales de especialidad
6. Análisisde datos
7. Habilidades interpersonales y de equipo (Negociación de
adquisiciones)
• El director del proyecto puede no necesariamente
ser el negociador de las compras, si bien pueden
estar presentes para proveer asistencia
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457
12.2 Efectuar las Adquisiciones: SALIDAS

1. Vendedores seleccionados
• Contratos para compras de alta importancia
requerirán probablemente de aprobación de
la administración superior
2. Acuerdos
• Un acuerdo de adquisición incluye términos
y condiciones.
• Nombres alternativos a “acuerdo”: convenios,
contratos, subcontratos u órdenes de
compra.
• Un contrato es una relación legal sujeta a
recursos legales en las cortes de justicia
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458
SALIDA: 2. Acuerdos
CONTENIDOS DE UN CONTRATO
• Enunciado del trabajo, o entregables • Limitación de responsabilidad
• Línea base del cronograma • Honorarios y retenciones
• Informes de desempeño • Penalidades
• Período de desempeño • Incentivos
• Roles y responsabilidades • Seguros y bonos de desempeño
• Lugar de desempeño • Subcontratistas subordinados
• Precios aprobados
• Condiciones de pago • Manejo de solicitudes de
• Lugar de entrega cambio
• Criterios de inspección y aceptación • Mecanismos de terminación y
• Garantías resolución de disputas
alternativa
• Soporte del producto
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459
12.2 Efectuar las Adquisiciones: SALIDAS

3. Calendarios de recursos
• Cantidad, disponibilidad y fechas
de los recursos a adquirir
proyecto
• Línea base de costo, línea base del alcance, línea
base del cronograma, plan de gestión de las
adquisiciones
• Documentación de requisitos, documentación de
rastreabilidad de requisitos, registro de riesgos
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460
12.3 Controlar las Adquisiciones

• Es el proceso de administrar las
relaciones de adquisición, monitorear
el desempeño del contrato y hacer
cambios y acciones necesarias
• El beneficio clave de este proceso es
que garantiza que el desempeño tanto
del vendedor como del comprador
satisface los requisitos de adquisición
de conformidad con los términos del
acuerdo legal.
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461

• Tanto el comprador como el vendedor administrarán
el contrato de adquisición para propósitos similares
• Cada uno debe asegurar que ambas partes satisfacen
sus obligaciones contractuales y que sus derechos
legales propios son protegidos
• Este proceso asegura que el desempeño del vendedor
satisface los requisitos de adquisición y que el
comprador se desempeña de acuerdo a los términos
del contrato legal
• En grandes proyectos con múltiples proveedores,
un aspecto clave es administrar las interfaces entre
varios proveedores
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462

• En ciertas organizaciones, si bien el administrador de la adquisición
puede estar en el equipo de proyecto, puede reportar a un
supervisor de un departamento de adquisición de la organización
• Administrar adquisiciones implica la integración de las salidas del
contrato con el trabajo del proyecto
• Algunos de los procesos de gestión que se aplican en particular son:
• 4.3 Dirigir y gestionar la ejecución del proyecto
• 10.2 Gestionar Comunicaciones
• 8.3 Realizar el Control de Calidad
• 4.5 Realizar el Control Integrado de Cambios
• 11.6 Controlar los Riesgos
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463

• Administrar adquisiciones también
implica:
• Controlar pagos al proveedor por trabajo completo,
según contrato
• Revisar procesos y documentos, y tomar
acciones correctivas
• Medir el desempeño del proveedor, lo cual puede ser usado
como información a considerar en futuros proyectos
• Gestionar terminaciones tempranas del contrato de
acuerdo con la cláusula de terminación del contrato
• Efectuar cambios al contrato acordados
entre las partes
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464
12.3 Controlar las Adquisiciones: ENTRADAS

3. Documentos de la Adquisición
4. Acuerdos
5. Solicitudes de Cambio Aprobadas
organización
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465
12.3 Controlar las Adquisiciones: H&T

3. Administración de las reclamaciones
4. Estos cambios impugnados son cambios solicitados en los
cuales no se ha llegado a acuerdo entre comprador y
vendedor
5. Se les conoce como también como reclamaciones,
conflictos o apelaciones
6. Si las partes no lo resuelven, de aplicar una resolución de
disputa
7. alternativa, aunque es preferible resolverlo a través de
negociación
8. Inspecciones y auditorías
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467
12.3 Controlar las Adquisiciones: SALIDAS

1. Adquisiciones Cerradas
• Solicitudes de cambio a línea base de costo,
cronograma del proyecto y plan de gestión de las
adquisiciones
• Esto puede originar reclamaciones
proyecto
• Plan de gestión de las adquisiciones, línea base
cronograma, línea base de costos
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468
12.3 Controlar las Adquisiciones: SALIDAS

5. Actualización a los documentos
del proyecto
6. Actualizaciones a los activos de
los procesos de la organización
• Correspondencia: corresponde a
documentación escrita de ciertos
aspectos de comunicaciones,
tales como notificaciones
relevantes y resultados de
auditorías
• Calendario de pagos
• Documentación de evaluación de
desempeño del proveedor
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474
Gestión de las Adquisiciones del Proyecto
12.1 Planificar 12.2 Efectuar las

las Adquisiciones Adquisiciones
12.3 Controlar las

Adquisiciones
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