UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE LOS LLANOS

OCCIDENTALES “EZEQUIEL ZAMORA”

UNELLEZ - APURE

VICERRECTORADO DE PLANIFICACIÓN Y DESARROLLO REGIONAL

COORDINACIÓN DE POSTGRADO

MAESTRÍA EN GERENCIA PÚBLICA

RECLUTAMIENTO Y RETENCIÓN DE TRABAJADORES DEL CONOCIMIENTO

(Trabajadores Altamente Cualificados)

Profesor: Autor:

MSc. José Guevara Edgar Flores

San Fernando de Apure, Julio de 2.017

 INTRODUCCIÓN

El sector de los servicios profesionales se compone en su mayor parte de

trabajadores altamente calificados y especializados, con una amplia gama de
calificaciones, y experiencia (Suddaby, Greenwood y Wilderom, 2008). Según
Newell, Robertson, Scarbrough y Swan (2009, p.18), los trabajadores del
conocimiento, también conocidos como trabajadores de cuello de oro, son
"individuos con un alto nivel de educación y habilidades especializadas, combinados
con la capacidad de aplicar estas habilidades para identificar y resolver problemas
". Son estas características de los trabajadores del conocimiento las que crean
oportunidades y desafíos para las funciones de Recursos Humanos (RH) de las
organizaciones de servicios profesionales. La naturaleza altamente cualificada de
los trabajadores del conocimiento los hace muy atractivos para las organizaciones
que buscan desplegar su capital humano para una ventaja estratégica (Kelly,
Mastroeni, Conway, Monks, Truss, Flood y Hannon, 2011).

Al mismo tiempo, los trabajadores del conocimiento son menos aptos que sus
contrapartes menos calificados para permanecer en una posición por un período
prolongado de tiempo (Vaiman, 2010). Scarbrough (1999), por ejemplo, sugirió que
una de las características más sobresalientes de los trabajadores profesionales
especializados y calificados es su falta de identidad ocupacional. Esto los hace
organizacional y ocupacionalmente fluidos, lo que crea un desafío de retención para
los gerentes de recursos humanos. Con este contexto en mente, en este ensayo se
identifican estrategias que una creciente organización de servicios profesionales
podría usar para atraer y retener a trabajadores altamente calificados. Las
estrategias que se destacan se basan en la suposición de que las organizaciones
de servicios profesionales no son capaces o están dispuestos a utilizar la
recompensa pecuniaria como un medio para aumentar su atractivo a estos
especialistas.
 Estrategias para la contratación de especialistas altamente cualificados

El reclutamiento se refiere al conjunto de procesos utilizados por las

organizaciones empresariales para identificar un grupo suficiente de candidatos de
los cuales pueden seleccionar un empleado (Wilton, 2013). Sin embargo, el
reclutamiento no es tan sencillo como podría parecer. Hay una plétora de métodos
y estrategias que las organizaciones pueden utilizar para aumentar su atractivo para
los cazadores de empleo y, de este modo, aumentar la cantidad de talentos de los
que pueden aplicar sus procedimientos de selección (Hiltrop, 1999). Lo importante
es que las políticas, las prácticas y los procedimientos de contratación estén
cuidadosamente diseñados teniendo en cuenta las necesidades tanto de la
organización como de los candidatos.

Esta pregunta sobre el diseño óptimo de las prácticas de contratación fue

considerada por Horwitz, Heng y Quarzi (2003). Esos autores realizaron una
encuesta entre los directores ejecutivos (CEOs) y los directores de recursos
humanos en una serie de organizaciones que dependen de una mano de obra
altamente especializada. La investigación identificó dos estrategias claves que las
compañías usaron para atraer trabajadores calificados: estrategias cuidadosamente
diseñadas del reclutamiento y la provisión de oportunidades para el desarrollo de la
carrera y del talento. De las estrategias de reclutamiento que se utilizaron las
estrategias más eficaces fueron el uso de publicidad dirigida a los medios y, en
menor medida, el uso de cazadores de cabezas (Horwitz et al, 2003). Los autores
sugirieron que la publicidad dirigida a los medios es más eficaz que la publicidad en
general porque los candidatos a roles especializados se caracterizan por la fluidez
ocupacional y por lo tanto son más propensos a mantener un ojo en el mercado de
trabajo escaneando los medios de contratación que son especialistas en sus
funciones. También es probable que los cazatalentos y otras agencias
especializadas de reclutamiento externo tengan acceso a grandes bases de datos
de posibles candidatos, muchos de los cuales pueden haber ayudado a encontrar
trabajo antes (Wilton, 2013). Por lo tanto, la firma de servicios profesionales puede
encontrar más fácil identificar y ubicar a un grupo de candidatos adecuados para
sus funciones especializadas si subcontrata sus actividades de búsqueda y
contratación a una agencia especializada en tales actividades.

Es importante destacar que la investigación sugiere que la organización debe

tener en cuenta la naturaleza del entorno empresarial externo al diseñar sus
estrategias de reclutamiento. En particular, es vital el grado en que existe un
mercado de trabajo ajustado (Wilton, 2013). Un mercado de trabajo apretado es
aquel en el que hay una intensa competencia por un suministro relativamente corto
de trabajadores y existe escasez de competencias. Este es ciertamente el caso en
el sector de los servicios profesionales (Hor y Keats, 2008). Cuando existe un
mercado de trabajo apretado, se puede requerir que una empresa adopte prácticas
más creativas de contratación y contratación. Una manera de superar el reto de
reclutar trabajadores profesionales altamente calificados sería ampliar el alcance de
la búsqueda (Vaiman, 2010). Una de las características clave de los trabajadores
de conocimientos altamente calificados y especializados es su movilidad geográfica.
Dado que estos "trabajadores de cuello de oro" aplican su intelecto e inteligencia
más que su trabajo físico a las actividades de trabajo, también son capaces de
trabajar a distancia (Vaiman, 2010). Esto significa que una firma de servicios
profesionales que está luchando para identificar a los trabajadores apropiados
localmente podría ser capaz de encontrar candidatos calificados extendiendo la
búsqueda en términos geográficos (Richardson, McBey y McKenna, 2008).

Curiosamente, una de las maneras más eficaces de atraer a trabajadores

calificados identificados en la investigación Horwitz et al (2003) es que la empresa
tenga una "reputación como empleador de elección" (p.32). Se considera que la
reputación es un factor importante para aumentar el atractivo por razones
relacionadas tanto con el mercado de trabajo como con las características de los
trabajadores del conocimiento (Sutherland, Torricelli y Karg, 2002). En primer lugar,
una buena reputación permite a un empleador obtener una ventaja competitiva
cuando compite por el talento escaso en un mercado laboral altamente competitivo.
En segundo lugar, debido a sus habilidades y capacidades, los trabajadores del
conocimiento están en una buena posición para ser selectivos en su elección de
empleador. Una buena reputación, especialmente en términos de condiciones de
trabajo, es una de las formas en que una empresa en crecimiento puede atraer a
candidatos de sus rivales. Giauque, Resenterra y Siggen (2010) consideran que la
reputación es particularmente importante para los jóvenes profesionales, porque
son sensibles a la proyección de su propia imagen y ven su propia imagen reforzada
y reflejada por la imagen corporativa.

Por esta razón, "los trabajadores del conocimiento, muy móviles y ansiosos
por conservar una empleabilidad importante, invertirán de manera más sostenible
en una organización de prestigio que en una organización que no goza de una
imagen positiva" (Giauque et al, 2010, p. ). La función de RR.HH. tiene un papel
clave en asegurar que las condiciones de trabajo estén organizadas y organizadas
de tal manera que apoyen el desarrollo de la reputación de la empresa como un
buen empleador (Wilton, 2013). Esto incluye aspectos tales como la gestión de la
relación entre los empleados y los empleadores (a través de aspectos tales como
asegurar que los conflictos se resuelven adecuadamente o mejorar la voz de los
empleados), desarrollar, gestionar y coordinar paquetes de recompensas
apropiados, Seguridad y bienestar (Wilton, 2013).

Estrategias para ayudar a retener a especialistas altamente calificados

La investigación empírica sugiere que la forma en que se diseñan las

actividades de trabajo debe ser proporcional a las necesidades matizadas de los
trabajadores especializados calificados (Newell et al, 2009). Dado que los
profesionales altamente cualificados tienden a confiar en su intelecto y experiencia
en el desempeño de sus tareas y actividades en el lugar de trabajo, pueden exigir y
requerir menos en el control y el control del lugar de trabajo y una mayor autonomía
(Holland, Hecker y Steen, 2002). De hecho, hay evidencia de que otorgar a los
trabajadores cualificados autonomía sobre la forma en que abordan sus tareas
designadas organizativamente puede llevarlos a estar más comprometidos tanto
con sus empleos como con sus empleadores (O'Donohue, Sheehan, Hecker y
Holland, 2007) .
 Esto podría incluir la delegación de estos trabajadores de control de la gestión
de tareas y actividades o que les permite la flexibilidad y la movilidad en términos
de sus horarios de trabajo. Además, los trabajadores cualificados parecen preferir
trabajar en organizaciones con estructuras organizativas más planas, pues facilitan
las relaciones de confianza y las estructuras jerárquicas socavan su necesidad de
autonomía (Newell et al, 2009). La nueva función de recursos humanos estratégicos
puede ayudar a apoyar el diseño de puestos de trabajo y la (re) estructuración
organizativa debido a su papel como socio comercial estratégico (Teo, Lakhani,
Brown y Malmi, 2008). El diseño del trabajo debe ser considerado como una práctica
clave de recursos humanos que apoya el logro de los objetivos de la organización.
Más específicamente, se recomienda que la organización ofrezca a su mano de
obra calificada autonomía y control sobre sus tareas y actividades obligatorias, y
que la organización se mueva hacia una estructura más plana si se toma en serio
el deseo de retener a sus trabajadores especializados.

Alvesson (2000) ha sostenido que, si bien los trabajadores del conocimiento

no necesariamente tienen una identidad ocupacional, tienen una identidad
profesional y buscan la colegialidad comunitaria y de pares a través de sus opciones
de empleo. Esto sugiere que los trabajadores calificados con un sentido de
pertenencia tendrán más probabilidades de permanecer en la organización y
resistirse a las tentaciones de los competidores de la empresa (Alvesson, 2000).
Hay varias maneras en que el desarrollo de una identidad social y profesional puede
ser apoyado a través de iniciativas de Recursos Humanos. En primer lugar, los
trabajadores cualificados pueden ser apoyados para unirse y progresar a través de
las filas de los organismos profesionales pertinentes o sociedades científicas (Hor y
Keats, 2008). Esto podría significar pagar cuotas de afiliación, proveer a los
trabajadores con tiempo libre para que puedan participar en programas de
aprendizaje y capacitación, o proveer entrenamiento interno para apoyar las
ambiciones de los trabajadores (Newell et al, 2009). Benson y Brown (2007) añaden
que el apoyo del supervisor y del compañero de trabajo es clave para el desarrollo
de la colegialidad de los compañeros y la reducción de las intenciones de rotación.
El apoyo de los compañeros de trabajo puede ser estimulado por la organización de
los trabajadores en equipos, según sea apropiado para la tarea, y proporcionar a
los trabajadores una formación adecuada para llevar a cabo el trabajo en equipo
manteniendo niveles individuales de autonomía. También se puede fomentar el
apoyo de los supervisores mediante el diseño cuidadoso de los planes de formación
de los directores de línea.

Aparte del salario, el aspecto del trabajo que fue identificado en la

investigación de Horwitz et al (2003) como la mayor contribución al compromiso
organizacional de los trabajadores del conocimiento fueron oportunidades de
promoción y desarrollo personal y profesional. Como señala Giaque et al (2010,
p.191), "la voluntad de desarrollar habilidades, ya sea mediante la formación u otras
actividades de desarrollo profesional, indica a los empleados que la organización
considera su capital humano como una fuente de ventaja competitiva". Ofrecer a los
trabajadores calificados la capacidad de participar en la educación profesional
continua tiene dos propósitos. En primer lugar, comunica al empleado el deseo por
parte de la empresa de forjar relaciones de largo plazo con el empleado (Giaque et
al, 2010). Segundo, comunica al trabajador la noción de que el empleador apoya.
Se cree que ambos aspectos mejoran los sentimientos de compromiso y lealtad por
parte del trabajador y pueden impedir que se desvíen a los competidores.

Finalmente, se piensa que el desarrollo de una cultura organizacional

propicia al intercambio de información trae consigo un mayor compromiso
organizacional en los trabajadores del conocimiento (Benson y Brown, 2007). En
mayor medida que sus homólogos tradicionales de color azul o blanco, los
trabajadores de cuello de oro se basan en información fácilmente disponible para
realizar su trabajo porque tienden a trabajar de manera autónoma y ejercen un
mayor control sobre la toma de decisiones (O'Donohue et al, 2007). Además, una
cultura en la que la información se difunde fácilmente crea un clima de confianza,
confianza y respeto, que se sabe que facilita el apego afectivo en trabajadores
altamente calificados (Giaque et al, 2010). Por lo tanto, las políticas y prácticas de
recursos humanos deben diseñarse de tal manera que estimulen el intercambio de
información con el fin de evitar la pérdida de trabajadores especializados en
empresas competidoras.

CONCLUSIÓN

Para concluir, el reclutamiento y la retención de trabajadores altamente

cualificados son cada vez más difíciles, ya que la tasa de crecimiento del sector de
servicios profesionales de la economía parece superar la tasa a la que los individuos
están adquiriendo y acumulando las habilidades necesarias para sostenerla. En
este clima, es vital que las empresas identifiquen y desplieguen estrategias
diseñadas para atraer candidatos aptos altamente calificados a la organización, y
pongan en práctica políticas, prácticas y procedimientos que engendrarán la lealtad
y el compromiso de esos trabajadores una vez que estén allí. Este trabajo ha
identificado una serie de estrategias y métodos disponibles para organizaciones de
servicios profesionales, incluyendo la mejora de la reputación de la empresa, la
subcontratación de actividades de reclutamiento, el desarrollo de la cultura
corporativa y la oferta de estos trabajadores vitales oportunidades para la progresión
hacia arriba y el desarrollo.
 REFERENCIAS

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