SEP TECNM

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE TOLUCA

Tema 3
Justo a tiempo I

Carrera
Ingeniería Industrial

Materia:
MANUFACTURA ESBELTA

Revisa
M. C. Erick Rodrigo Guzmán Gorrochotegui

Presentan:
Alatorre Mendoza Alan Josué
Contreras Sánchez Alejandra Guadalupe
Juárez Martínez Vladimir
Lina Huerta Heidi Citlali
Pérez Martínez Itzel

Metepec, Estado de México, 05 de Mayo del 2019.

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Tabla de contenido
3.1 Definición de Justo a Tiempo (JIT), pasos para la implementación del JIT, familias de
productos, Takt time, Flujo continuo y células en U, Tabla de capacidad de procesos,
equilibrado de la célula................................................................................................................3
Propósito del just in time (justo a tiempo)...............................................................................3
Pasos para la implementación del JIT.......................................................................................3
Familias de productos...............................................................................................................4
Takt time y tiempo de ciclo planificado....................................................................................4
Flujo continuo mediante células en u.......................................................................................5
Tabla de capacidad del proceso................................................................................................6
Equilibrado de la célula............................................................................................................6
3.2 Estandarización de los ciclos de trabajo de operarios, aplicación de las células en U.
consideraciones de las células en U.............................................................................................7
¿En qué consiste la estandarización de trabajos?.....................................................................7
¿Cómo implementar la estandarización de trabajos?..............................................................8
Hoja de capacidad del proceso de trabajo estándar.................................................................8
Hoja de trabajo estandarizada de la combinación de trabajo..................................................9
Cuadro de trabajo estandarizado.............................................................................................9
Beneficios de la estandarización de trabajos..........................................................................10
Aplicación de las células en U.................................................................................................11
Consideraciones en las células en U.......................................................................................12
3.3 La Célula en u y eficiencia.....................................................................................................13
Tipos de Células......................................................................................................................14
Células en U............................................................................................................................14
Ventajas..................................................................................................................................15
3.4 Definición y cálculo del EPEC................................................................................................16
Cálculo....................................................................................................................................16
Lean Manufacturing...............................................................................................................17
3.5 SMED y sus Seis Pasos..........................................................................................................18
3.6 La reducción de los tiempos de cambio y la eficiencia.........................................................22
Referencias.................................................................................................................................23

2
3.1 Definición de Justo a Tiempo (JIT), pasos para la
implementación del JIT, familias de productos, Takt time, Flujo
continuo y células en U, Tabla de capacidad de procesos,
equilibrado de la célula.

Propósito del just in time (justo a tiempo)

Fabricar lo que se necesita, cuando se necesita y la cantidad que se necesita,

utilizando máquinas simples y el mínimo de materiales, mano de obra y
espacio.
Con la finalidad de cumplir los pedidos y las previsiones de la demanda, la
fábrica tradicional empuja (push) los productos a través de un sistema
productivo caracterizado por elevados tiempos de cambio no cuestionados,
lotes grandes, colas y esperas.

El just in time minimiza la sobreproducción, uno de los males de la fábrica

tradicional, mediante un enfoque opuesto: trata en primer lugar de disminuir la
complejidad del sistema productivo de tal forma que su gestión sea más
sencilla (Madariaga 2013).
JUSTO A TIEMPO es una filosofía industrial que consiste en la reducción de
desperdicio (actividades que no agregan valor) es decir todo lo que implique
subutilización en un sistema, desde la adquisición de materia prima, hasta la
entrega del producto final a la siguiente célula de producción (Peñaloza 2014).

Pasos para la implementación del JIT

Para implantar el JIT en una fábrica tradicional que empuja (push) las órdenes
de fabricación de sus productos a través de su sistema
«Máquina → inventario → máquina → inventario…», se seguirán los siguientes
pasos:

1. Seleccionar una familia de productos.

2. Calcular el takt time y el tiempo de ciclo planificado.
3. Crear flujo continuo mediante células en U.
4. Calcular y reducir el EPEC.

3
5. Reducir los tiempos de cambio (SMED).
6. Conectar procesos mediante un sistema pull de FIFO lane.
7. Conectar procesos mediante un sistema pull de supermercados y kanban.
8. Programar la demanda del cliente en un único proceso de la corriente de
valor.

Familias de productos

Una familia de productos es un conjunto de productos que comparten rutas y

procesos similares, y las diferencias en el contenido de trabajo manual no son
muy grandes (< 25 %). El primer paso para implantar el just in time es ordenar
la cartera de productos en familias y seleccionar una de ellas.

Takt time y tiempo de ciclo planificado

El just in time ha tomado prestada la palabra «takt» del alemán. «Takt» significa
«intervalo de tiempo, tempo, ritmo, compás». El takt time de un producto
expresa el ritmo de la demanda del cliente; relaciona la demanda del cliente
con el tiempo productivo planificado y se mide en unidades de tiempo (s, min,
h):

El tiempo planificado es el tiempo del calendario laboral menos las paradas

planificadas para descansos, tareas de las cinco S, tareas del mantenimiento
autónomo.
Es importante señalar que el takt time depende del cliente y de la fábrica. El
denominador depende del cliente y el numerador depende de fábrica.

Si produjéramos a ritmo de takt, cualquier parada no planificada (averías,

cambios de referencia) nos impediría suministrar la demanda del cliente. Por lo
tanto, es preciso producir a un ritmo más rápido que el takt para compensar las
paradas no planificadas. El ritmo de producción es el llamado tiempo de ciclo
planificado (TCP).

Flujo continúo mediante células en u

4
Para crear flujo continuo dispondremos juntas, formando una U, las máquinas
que intervienen en el proceso de la familia.
Diseñaremos la célula en U para que produzca a un ritmo lo más próximo
posible al TCP (tiempo de ciclo planificado). A su vez, en la medida en que
seamos capaces de reducir las paradas por averías y los tiempos de cambio, el
TCP se acercará al takt.

Figura 1. Diseño de celula en U

En términos generales, las células en U tienen las siguientes características:

 El layout en U minimiza la distancia de retorno que los operarios tienen

que recorrer para iniciar un nuevo ciclo.
 Una célula en U puede estar compuesta por un número de puestos de
trabajo comprendido entre unos 3 y 16.
 Una célula en U puede estar compuesta por una combinación de
máquinas/puestos manuales, semiautomáticos y automáticos.
 Dependiendo de la configuración de la célula, pueden trabajar entre 1 y
10 operarios.
 Una célula correctamente diseñada permite modificar el número de
operarios en función de las variaciones del ritmo de la demanda del
cliente (takt time) sin perder eficiencia.
 Los operarios se desplazan de puesto en puesto.

5
 Figura 2. Fórmula para obtener el takt time

Tabla de

capacidad del proceso

Una vez que hemos calculado takt time (el ritmo de la demanda) y el tiempo de
ciclo planificado (ritmo de producción), cronometraremos los tiempos de los
procesos a integrar en la célula.

Equilibrado de la célula

El equilibrado consiste en repartir las tareas a realizar en las diferentes

maquinas e instalaciones durante el tiempo de ciclo, minimizando la necesidad
de medios, mano de obra e inactividades. En cada puesto de trabajo debe
agrupar un conjunto de operaciones cuya suma de tiempos quede por debajo
del tiempo de ciclo.
El equilibrado proporciona dos tipos de información:

1. La eficiencia de la línea en función de los tiempos de cada operación y el

tiempo de ciclo del producto
2. La cantidad mínima de mano de obra necesaria

6
3.2 Estandarización de los ciclos de trabajo de operarios,
aplicación de las células en U. consideraciones de las células
en U.

La estandarización de trabajos es una de las herramientas lean más poderosas

pero de las menos utilizadas en el mundo de la industria. Cada empresa lo
debería utilizar para mejorar continuamente su proceso de producción, pero
desgraciadamente, en la realidad no es así.

¿En qué consiste la estandarización de trabajos?

La más común, es que cada trabajador realice el mismo trabajo a su manera y

por tanto, que cada uno trabaje con una metodología distinta para obtener el
mismo resultado. Algo normal en el fondo, ya que las personas somos distintas.

La estandarización de trabajos consiste en seleccionar las mejores prácticas, lo

que cada operario hace bien o lo que se comprueba que obtiene los mejores
resultados para definir una metodología de trabajo, que todos los trabajadores
deben seguir.

Lo que se busca es que todos y cada uno de los operarios trabajen de la

misma manera, para un mismo proceso de producción.

Esta metodología a seguir con los trabajos estandarizados, al mismo tiempo

sirve de base para encontrar nuevas mejoras. Cada mejora se incorpora a la
metodología, por lo que se va mejorando continuamente y así
sucesivamente. Mejorar la estandarización de trabajos es un proceso que
nunca termina, por lo que es una referencia para el kaizen.

¿Cómo implementar la estandarización de trabajos?

7
El trabajo estándar gira en torno a tres herramientas principales, y es
importante entender cada una de ellas lo máximo posible.

 Hoja de capacidad del proceso de trabajo estándar

 Hoja de trabajo estandarizada de la combinación de trabajo

 Cuadro de trabajo estandarizado

Vamos a analizar detenidamente cada una de ellas.

Hoja de capacidad del proceso de trabajo estándar

La hoja de capacidad de proceso (también conocida como hoja de capacidad

de producción) indica la capacidad de salida de cada elemento implicado en el
proceso. En otras palabras, describe el ritmo máximo de producción para cada
máquina y correlaciona esos valores con el ritmo de producción real medido
para cada máquina.

Esto permite a la organización identificar fácilmente los cuellos de botella en su

operación, especialmente cuando se relacionan con un balanceo inadecuado
de la entrada/salida de diferentes nodos en la cadena.

Varios factores intervienen en el cálculo de la capacidad de producción de una

máquina, incluyendo el tiempo de producción, el tiempo de finalización y el
tiempo de cambio de herramienta. Éstos pueden dividirse en etapas concretas,
dependiendo de la estructura de la cadena de producción.

Hoja de trabajo estandarizada de la combinación de trabajo

8
Esta hoja se utiliza para calcular la combinación de varios factores de tiempo
en la producción, a saber, el tiempo de trabajo manual, el tiempo de marcha,
así como el tiempo de procesamiento real requerido por cada máquina
involucrada en el proceso

La Hoja de Combinación es una herramienta comúnmente utilizada en las

etapas intermedias de la estandarización del proceso de una empresa, ya que
puede mostrar si la organización se está moviendo o no en la dirección
correcta, qué variables necesitan ser ajustadas y si cada parte específica del
proceso es adecuada para el enfoque actual de la estandarización.

Idealmente, la información contenida en esta hoja servirá como base para

todos los desarrollos futuros de la empresa y las mejoras adicionales que se
implementarán.

Cuadro de trabajo estandarizado

Algunos confunden esto con la hoja anterior, pero es bastante diferente, y

muestra un subconjunto de información completamente único, que sigue siendo
igual de crítico en el proceso general.

Muestra la secuencia en la que se realiza el trabajo, así como la forma en que

los diferentes operadores cambian de posición y estado con respecto a las
máquinas con las que trabajan.

El takt time y el tiempo de ciclo también deben ser medidos aquí, y la compañía
necesita tener una relación más profunda con todos sus operadores para llenar
esta tabla correctamente.

Hay muchos factores diferentes que se pueden tener en cuenta a la hora de

rellenar un cuadro de trabajo estándar, y es una herramienta altamente
individual que debe estar alineada con la operación específica de la empresa.

Sin embargo, entenderlo correctamente es uno de los puntos más importantes

para asegurar que el proceso de implementación del trabajo estándar se lleve a
cabo correctamente.

Beneficios de la estandarización de trabajos

9
Una vez que se implementa y se entiende cómo funciona el trabajo estándar,
se pueden obtener enormes beneficios como éstos:

 Asegura que el trabajo se realiza de la mejor manera posible

 Ahorro en formación (tiempo y dinero)

 Aumenta la satisfacción del cliente

 Hace que responder al cambio externo sea más fácil y rápido.

 Hace que las mejoras se implementen de una manera más sencilla y

rápida

 Aumenta la previsión de los resultados, ya que hace que el trabajo sea

medible

 Mejora la calidad y reduce errores y desperdicios

 Mejora la capacidad de calcular costes de producción de establecer

precios

 Favorece el compromiso de los empleados y aumenta su confianza

 Hace que la gerencia responda a las necesidades de los empleados

 Impulsa una cultura de liderazgo y mejora continua

 Consigue que todas las partes interesadas trabajen en conseguir los

mismos objetivos

 Los empleados se sienten más valorados al implicarse en las mejoras

 En caso de error, no se culpará al trabajador, sino al sistema

 Facilita la resolución de problemas.

 Menos problemas permite un enfoque empresarial más proactivo.

Especialmente las personas de más alto nivel pueden centrarse en
cosas realmente importantes como la generación de nuevos negocios y
el crecimiento de la empresa.

10
  Una manera fácil de hacer que la gente acepte el lean manufacturing
como filosofía de trabajo porque rápidamente entienden que es bueno
para ellos

 Aumento de la eficiencia de producción

 El trabajo estándar muestra a las personas cómo la estructura que

promueve la flexibilidad, la creatividad y facilita el cambio

Aplicación de las células en U

Lo esencial de la distribución en U es que la entrada y la salida de una línea se

encuentran en la misma posición.

La principal y más notable ventaja de esta disposición es la flexibilidad para

aumentar o disminuir el número necesario de trabajadores, adaptándose a los
cambios en las cantidades a producir.

En este tipo de distribución los trabajadores están ocupando el área interior de

la célula

La producción de arrastre just-in-time puede conseguirse en cada proceso. Una

unidad de material entrará al proceso mientras una unidad de producto se
dirige a la salida. Puesto que ambas operaciones se llevan a cabo por el mismo
trabajador, la cantidad de trabajo en curso permanece siempre constante. Al
mismo tiempo, como se mantiene una cantidad estándar de existencias en
cada puesto/máquina, cualquier desequilibrio de operaciones entre los
operarios se haría visible, lo que ayuda a llevar a cabo acciones para mejorar el
proceso.

Finalmente, la disposición en U permite desarrollar áreas o regiones para

operaciones específicas, por ejemplo en un sistema que utilizan máquinas
ampliamente automatizadas, sitúan a los operarios en la entrada y salida, de tal
forma que un mismo operario puede realizar la carga y descarga por ser
operaciones próximas.

Consideraciones en las células en U

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Las células en U manejadas por personas son una herramienta muy potente,
especifica del just in time. En términos generales, las células en U tienen las
siguientes características:

 El layout en U minimiza la distancia de retorno que los operarios tienen

que recorrer para iniciar un nuevo ciclo.

 Una célula en U puede estar compuesta por un número de puestos de

trabajo comprendido entre unos 3 y 16.

 Una célula en U puede está compuesta por una combinación de

máquinas/puestos manuales, semiautomáticos y automáticos.

 Los puestos de trabajo de una célula en U se pueden ordenar siguiendo

la secuencia del proceso en sentido horario o en sentido anti horario.
Este último presenta una ligera ventaja para las personas diestras.
Frecuentemente, el sentido de la célula viene determinado por la
configuración física de las maquinas ya existentes.

 Como referencia, la anchura del pasillo interno de una célula en U debe

estar comprendida entre 1,50 y 1,75m.

 Dependiendo de la configuración de la célula, pueden trabajar entre 1 y

10 operarios.

3.3 La Célula en u y eficiencia.

12
Una célula de manufactura es la combinación más efectiva de operaciones
manuales y mecánicas para aumentar el valor añadido y reducir el desperdicio.
Se usa en cualquier lugar dónde hay actividades continuas que añaden valor,
pasando una pieza a la vez, de estación de trabajo a otra.

Figura 3. Células en U.

Figura 4.Tipos de Células.

13
 Células en U

Lo esencial de la distribución en U es que la entrada y la salida de una línea se

encuentran en la misma posición.
La principal y más notable ventaja de esta disposición es la flexibilidad para
aumentar o disminuir el número necesario de trabajadores, adaptándose a los
cambios en las cantidades a producir.

Figura 4. Distribución en planta en forma de U.

La disposición en U permite desarrollar áreas o regiones para operaciones

específicas, por ejemplo, en un sistema que utilizan máquinas ampliamente
automatizadas, sitúan a los operarios en la entrada y salida, de tal forma que

14
un mismo operario puede realizar la carga y descarga por ser operaciones
próximas.

Al mismo tiempo, como se mantiene una cantidad estándar de existencias en

cada puesto/máquina, cualquier desequilibrio de operaciones entre los
operarios se haría visible, lo que ayuda a llevar a cabo acciones para mejorar el
proceso.

Ventajas

 Es muy fácil controlar los desequilibrios que puedan producirse dentro

de la planta, ya que cualquier problema que retrase la salida de un
producto será fácilmente detectado.
 Facilita la comunicación y la cooperación entre los trabajadores al estar
físicamente muy cerca unos de otros, lo cual es fundamental para el
correcto equilibrado de la línea.
 Disminuyen los tiempos de preparación de los equipos porque cada
célula de trabajo está orientada a una gama reducida de ítems con
características muy similares.

3.4 Definición y cálculo del EPEC.

El EPEC es el acrónimo de Every Product Every Cycle; y es el mínimo intervalo

de tiempo en que una célula o un proceso es capaz de producir todas las
referencias de productos que tienen asignadas sin dejar de satisfacer la

15
demanda del cliente. El EPEC es un indicador de la flexibilidad de la célula o
del proceso. Cuanto menor sea el EPEC, mayor la flexibilidad.

Cálculo

A continuación se expone un método para calcular el EPEC de una familia de

productos fabricados en un proceso/máquina cualquiera.

Tabla 1. Método para calcular el EPEC.

Calculo del EPEC

Referencias T1 T2 T3 T4 T5
Demanda diaria (u) 500 300 360 275 240
% Pérdidas de calidad 1.50% 1.00% 1.50% 2.00% 1.80%
Tiempo de ciclo (s) 23 27 30 33 35
T Cambio (min) 30 35 35 40 60 200
T Ejecución diario (min) 195 136 178 154 143 805
Tiempo planificado por turno (min) 450
N° de turnos-día 2
Tiempo planificado por día (min) 900
Pérdidas diarias por averías (min) 45
Tiempo diario disponible para cambios (min) 50
EPEC (días) 4

 En la parte superior de la tabla figuran los datos de los productos T1…

T5 y del proceso: demanda diaria, % pérdidas de calidad, tiempos de
ciclos y tiempos de cambios.
 El tiempo de cambio de la secuencia completa de los productos T1… T5
es el sumatorio de los tiempos de cambio de cada uno de los productos:
200 min.
 El tiempo de ejecución (run time) diario de un producto es el tiempo que
emplearía el proceso en producir la demanda de un día del citado
producto, incluido el % de unidades defectuosas y sin contar los tiempos
de cambio.

Lean Manufacturing

 El tiempo de ejecución diarios de la familia de productos es el sumatorio

de los tiempos correspondientes a T1… T5; es igual a 805 min.
 El tiempo planificado diario es 405 min/turno x2 turnos= 900 min.

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  Estimamos, como promedio, unas pérdidas diarias de 45 min por
averías.
 Si restamos el tiempo planificado diario el tiempo de ejecución diario y
las pérdidas, obtendremos el tiempo diario disponible para cambios:
900-805-45= 50 min.
 Para realizar la secuencia completa de cambios, sin dejar de suministrar
la demanda, necesitaremos al menos: 200/50= 4 días (EPEC)
 El lote a fabricar de un denominado producto será: EPEC x demanda
diaria del producto.

3.5 SMED y sus Seis Pasos.

La técnica SMED (Single Minute Exchange Of Die) quiere decir “cambio de una
matriz en minutos de un solo dígito” fue creada por Shigeo Shingo y
desarrollada en la empresa Toyota en Japón, en el año de 1969 (Shigeo
Shingo, 1990).

Paso 1. Descomponer el cambio en operaciones

 Formar un equipo de trabajo multidisciplinar, en el cual participen

personal de producción, ingeniería de procesos, mantenimiento…
 Filmar el cambio de la «referencia 1» a la «referencia 2» en la máquina
seleccionada.
 Visionar el cambio.
 Descomponer el cambio en operaciones.

17
Paso 2. Separar las operaciones en «externas» e «internas».

 Identificar como «externas» aquellas operaciones que pueden realizarse

con la máquina en marcha, mientras ésta procesa la referencia saliente
(Ref. 1).
 Identificar como «internas» aquellas operaciones que deben realizarse
con la máquina parada.
 Mediante acciones organizativas, realizar en paralelo con la máquina en
marcha las operaciones identificadas como externas.

Por ejemplo:
-Acopiar documentación y piezas de la referencia entrante (Ref. 2).
-Acercar el utillaje de la referencia entrante.
-Limpiar el utillaje entrante.
-Inspeccionar el buen estado de los elementos necesarios para el
cambio.

 También son operaciones externas aquellas que pueden realizarse con

la máquina en marcha, después de hacer el cambio, mientras ésta
procesa la nueva referencia, por ejemplo:
-Devolver a la estantería el utillaje saliente.

Paso 3. Convertir operaciones internas en externas

 Para convertir operaciones internas en externas, en general, son

necesarias modificaciones en el diseño del utillaje, herramientas… y/o la
adquisición de nuevos medios físicos. A continuación se refieren algunos
ejemplos de operaciones que es factible convertir en externas:

-Pre-calentar moldes de inyección.

-Pre-montar y pre-reglar herramientas de mecanizado.
-Pre-posicionar el utillaje en la atura.

Paso 4. Reducir las operaciones internas

Para reducir las operaciones internas se actúa sobre los ajustes, los elementos
de fijación, los desplazamientos del operario y el trabajo en paralelo:

 Ajustes:

-Eliminar ajustes mediante la estandarización de los ceros, orígenes y

referencias de los utillajes.

18
 -Eliminar ajustes mediante la estandarización de alturas, recorridos,
forma y dimensiones de los utillajes.

 Elementos de fijación:

-Estandarizar y disminuir el número de elementos de fijación: tornillos,

tuercas…
-Mejorar los elementos de fijación para no tener que soltar
completamente los tornillos/tuercas y que sea suficiente con aflojarlos
media vuelta.
-Sustituir tornillos y tuercas por bridas manuales, neumáticas o
hidráulicas.

 Desplazamiento del operario:

-Posicionar los elementos necesarios para el cambio junto a los puntos

de uso, y tanto más próximos cuanto mayor sea su frecuencia de uso.
-Confeccionar un diagrama de los desplazamientos del operario durante
el cambio, analizarlo y eliminar aquellos que sean innecesarios.

 Trabajar en paralelo:

-Realizar el cambio entre dos o más personas trabajando en paralelo.

Paso 5. Reducir las operaciones externas

Para reducir el tiempo que el operario dedica a la preparación externa,

actuaremos sobre las búsquedas, desplazamientos y esperas:

 Eliminar las búsquedas:

-Organizar el puesto de trabajo (primera S) mediante la eliminación de

los elementos innecesarios.
-Ordenar el puesto de trabajo (segunda S) mediante la identificación de
los elementos innecesarios.
 Minimizar los desplazamientos:

-Almacenar los utillajes en la proximidad de la máquina.

 Eliminar los tiempos de espera:

-Sustituir los medios de manipulación generales (grúas, carretillas…) por

carritos específicos para manipular y transportarlos utillajes.

19
Paso 6. Estandarizar el cambio

 Documentar el nuevo método de cambio.

 Formar a los operarios sobre el nuevo método de cambio.
 Realizar el cambio de acuerdo al nuevo procedimiento y filmarlo de
nuevo.

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3.6 La reducción de los tiempos de cambio y la eficiencia.

Los cambios de referencia no añaden valor, pero son necesarios. Desde el

punto de vista de la mano de obra directa, la reducción del tiempo que el
operario emplea en cambiar de referencia, tanto en las operaciones externas
como internas, representa un ahorro de recursos.

Supongamos una máquina a la que, por el momento seguimos empujando

(push) los lotes procedentes del proceso anterior. Desde el punto de vista de la
máquina, tenemos dos opciones a la hora de invertir los ahorros conseguidos
con la reducción de los tiempos de cambio.

Opción 1. Producir más

 Consistiría en realizar el mismo número de cambios, aumentar el

tamaño de los lotes que se envían a la máquina y, por lo tanto, producir
más.

Esta opción sería elegida por el TPM.

Opción 2. Realiza más cambios de referencia

 Consistiría en realizar más cambios, reducir el tamaño de lotes que se

envían a la máquina y producir lo mismo.

Esta última opción es la que subyace en los pasos cuarto y quinto del JIT
(reducción del EPEC).

El efecto positivo que produciría en ambas opciones la estandarización del

cambio (sexto paso del SMED). Reduciría la variación, es decir, disminuiría
unos de los componentes del factor amplificador de la variación.

21
Referencias.

Francisco Madariaga (2013). Lean manufacturing. USA: Bubok Publishing SL

Madariaga Francisco: Lean Manufacturing: exposición adaptada a la

fabricación repetitiva de familias de productos mediante procesos discretos.

Shingo Shigeo: Una revolución en la producción: El sistema SMED. Madrid, Ed.

Productivity Press. 2da edición, 1990.

https://blog.infaimon.com/sistema-pull-ventajas-desventajas/
INFAIMON S.L. (2018). ¿En que consiste el sistema pull?. 2019, de INFAIMON
S.L Sitio web: https://blog.infaimon.com/sistema-pull-ventajas-desventajas

https://www.lokad.com/es/metodo-de-inventario-fifo
oannès Vermorel. (2016). metodo de inventario fifo . 2109, de LOKAD Sitio
web: https://www.lokad.com/es/metodo-de-inventario-fifo

JAIME PÉREZ PEÑALOZA (2014) JUST IN TIME” APLICADO EN LA INDUSTRIA DE LA

CONSTRUCCIÓN. Universidad autónoma nacional de México, Distrito Federal .

22