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A FUNÇÃO GERENCIAL NA BIBLIOTECA UNIVERSITÁRIA
Alba Costa Maciel∗

Marília Alvarenga Rocha Mendonça*∗
UFF/IACS/Departamento de Documentação
Rua Prof. Lara Vilela, 126 – Niterói, RJ, Brasil
E-MAIL = <alba@megaline.com.br> e marilia@interclub.com.br
RESUMO
Comenta sobre o fato de as bibliotecas universitárias serem consideradas organizações que

interagem constantemente com o meio ambiente que as cerca, o que exige dos bibliotecários
conhecimentos e habilidades específicas, que os permitam atuar com eficiência neste cenário
mutante e economicamente instável. Constata que, apesar de se caracterizarem como uma
organização sem fins lucrativos, esta turbulência ambiental lhes confere algumas
características semelhantes às das empresas privadas. Faz referência às teorias
administrativas, principalmente à Teoria Contingencial, objetivando informar sobre as
tendências gerenciais para as organizações contemporâneas neste tempo de mudanças
Apresenta a abordagem clássica para as funções gerenciais, mostrando a existência de outras
abordagens, especialmente a dos papéis gerenciais de Mintzberg. Tenta mostrar que
características preconizadas pelo contingencialismo podem ser adotadas também pelas
unidades de informação, apresentando duas experiências ocorridas em bibliotecas
universitárias brasileiras.
Palavras-chave: Gerência de biblioteca universitária. Funções gerenciais. Organização

holográfica.
INTRODUÇÃO
As mudanças que vêm ocorrendo na sociedade contemporânea, a um ritmo cada vez
mais acelerado obriga-nos a refletir sobre como estas mudanças estão afetando o
gerenciamento das bibliotecas universitárias brasileiras.
∗
Professora do Departamento de Documentação/Mestre em Ciência da Informação.
*∗
Professora do Departamento de Documentação/ Mestranda em Administração.
1
Preocupa-nos, de maneira especial, o comportamento dos bibliotecários-gerentes, face
às necessidades de se atualizarem, com vistas a acompanhar as mudanças impostas pela
ambiência.
Torna-se importante aos gerentes, conhecer as tendências administrativas
contemporâneas, como também as teorias administrativas que as fundamentam, para que
possam ser adaptadas e aplicadas às bibliotecas universitárias, pois, apesar de serem
organizações sem fins lucrativos, as turbulências ambientais lhes confere algumas
características semelhantes às das empresas privadas.
No entanto faz-se necessário conhecer as funções de um gerente, para que se possa
repensar as funções do gerente-bibliotecário, como forma de introduzir melhorias em seu
desempenho.
AS ORGANIZAÇÕES CONTEMPORÂNEAS
As bibliotecas universitárias não são organizações autônomas, e sim organizações
dependentes de uma organização maior - a Universidade, portanto sujeitas a receberem
influências externas e internas do ambiente que as cercam.
Mudanças acontecem cada vez mais rápidas no cenário mundial, nacional, regional,
local e organizacional, como conseqüência do desenvolvimento da ciência e tecnologia que
vêm colocando no mercado cada vez mais globalizado e competitivo, tecnologias que afetam
as organizações no tocante às estruturas e às formas de gerência.
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A história da administração tem mostrado que o desenvolvimento das organizações
está ligado à história da humanidade e reflete as mudanças ocorridas na sociedade, ao mesmo
tempo em que aponta para a necessidade de se criar técnicas administrativas condizentes com
as necessidades emergentes destes cenários.
Assim, pressionada pela Revolução Industrial, a administração começou a se desenvolver:
surgiu o grupo racionalista com as escolas Clássica e a Burocracia; a Teoria das Relações
Humanas como uma reação à abordagem formal clássica; o Comportamentalismo promovendo a
transição entre o movimento das relações humanas e os que se seguiram; o Estruturalismo e a
Teoria dos Sistemas e a tendência de estudarem as organizações sob o ponto de vista totalizante. E
num cenário em que a incerteza é uma constante, provocada pela instabilidade econômica, política
e social, surgiu a Teoria Contingencial que herdou da Teoria dos Sistemas a ênfase dada à
ambiência, como fator importante e propulsor das mudanças na estrutura e funcionamento das
organizações. Flexibilidade e adaptação tornam-se palavras chave do contingencialismo e, ao
mesmo tempo em que mostra uma reação ao ambiente, sugere uma adaptação a esse ambiente.
Segundo Motta (1993, p, 111): "(...) tornou-se necessário reverter as práticas
organizacionais existentes para conquistar novas idéias de flexibilidade, mais ajustáveis às
mudanças, ambigüidades e contradições do mundo contemporâneo".
Numa perspectiva pós-contigencialista, já se critica o excesso de contingencialismo,
ou seja, é considerado negativo tanto os antigos excessos de estrutura quanto a pouca
estrutura. Verificou-se também que, por mais mutável que seja o ambiente, existem algumas
condições em que ele se mantém estável por um período mais demorado.
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Sobre este aspecto, Motta (1993, p.117) comenta que: "(...) a estrutura de uma
organização determina, em parte quais os fatores ambientais que serão percebidos no meio
ambiente - que é influenciado pela própria ação da organização".
Para conviver com este cenário em que a incerteza é uma constante, as organizações
em geral, e as bibliotecas universitárias em particular, resguardadas suas peculiaridades,
precisam se adequar à situação vigente, principalmente aquelas organizações calcadas em
propostas que apresentam uma rigidez estrutural, capaz de provocar um choque com uma
realidade que não as permitam mais atender aos propósitos para os quais foram criadas.
MODELO CONTEMPORÂNEO DE ORGANIZAÇÃO
Tem-se constatado que, modernamente, não existe, em princípio, uma melhor maneira
de se estruturar uma organização, tornando-se necessário considerar formas alternativas de
estruturas que permitam às organizações se adaptarem às constantes provocações da
ambiência.
A organização holográfica surge como um modelo de organização que apresenta
propostas para se enfrentar esta era de incertezas, e segundo Moscovicci (1988, p. 108): "(...)
a abordagem holística preconiza o modelo holográfico como o caminho apropriado da
transformação organizacional para a realidade emergente da mudança do século XX para o
século XXI".
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Considerando que a estrutura é dependente do ambiente, e que este muda no tempo e
no espaço, conclui-se que a estrutura deveria ser igualmente variável e fosse fruto de uma
adaptação constante a essas mudanças.
Ao mesmo tempo uma organização não pode sobreviver na dependência absoluta de
variações ambientais. Precisa de alguma regularidade estrutural para enfrentar todas essas
incertezas e que seja, ao mesmo tempo, simples e flexível.
Esta simplicidade viria, segundo Motta (1995, p. 122) através de uma descentralização
administrativa e da adoção de sistemas de informação mais ágeis e acessíveis a todos da
organização, caracterizado como "(...)um modelo de organização descentralizada, com
unidades autônomas que refletem, a princípio, o todo organizacional".
Seriam organizações projetadas com base em equipes de trabalho, com menos
hierarquia em sua estrutura, responsabilidade compartilhada, com redundância funcional e
predominância de um sistema intensivo de comunicação, podendo contribuir para se
conseguir a flexibilização necessária às organizações contemporâneas.
FUNÇÕES GERENCIAIS OU ADMINISTRATIVAS
As funções gerenciais em uma biblioteca são aquelas de cunho administrativo e
responsáveis pela ativação de todas as funções meio ou fim e pelo seu direcionamento e ajuste
às metas e objetivos do sistema.
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A complexidade dos sistemas de informação e todas as mudanças e modernidades a
que estão sujeitos hoje em dia, exigem que os bibliotecários conheçam bem as funções
administrativas que lhes são afetas.
Sabe-se que um administrador se encontra a todo momento planejando, organizando,
dirigindo, coordenando e avaliando. Ë um processo ininterrupto, constituído por atividades
interligadas, justapostas e contínuas, não obedecendo a nenhuma ordem hierárquica (Pires &
Gaspar, 1981, p 31).
Este conjunto de atividades - planejamento, organização, coordenação, direção e
controle pertence à chamada abordagem clássica da administração, identificada por Henri
Fayol em 1916.
Segundo Dias (1985, p.39) , essa abordagem clássica "(...) teve enorme influência,
atestada por uma série de outras abordagens dela derivadas, bem como pela sua utilização na
organização de cursos e textos de administração e na prática dos administradores".
Seguindo ainda esta linha clássica, Arantes (1998, p. 131) distingue três funções como
componentes do processo gerencial: o planejamento, a direção e o controle, caracterizando-as
como:
a) planejamento: processo que antecede à ação, exige reflexão e auxilia a tomada de
decisão. Estabelece, para cada parâmetro em questão, os resultados que se pretende
atingir no futuro, levando o administrador a definir, previamente, o que, por que,
como, quem deve fazer, o quanto, quando e onde deve ser feito.
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b) direção: é a função responsável pela implementação dos planos e pelo
acompanhamento de sua execução: (ibid.) Inclui desde a designação até a
capacitação dos responsáveis pela execução dos planos, responsabilizando-se
também pela coordenação da execução, para que os resultados sejam satisfatórios,
através da adequada alocação dos recursos e da aplicação dos métodos mais
corretos.
c) controle: é a função destinada a verificar se os resultados planejados estão sendo
alcançados através das operações executadas. Permite adotar ações corretivas
visando corrigir os desvios detectados durante a avaliação.
No entanto, existem outras abordagens para as funções gerenciais. Segundo Dias
(1985, p. 37), "uma abordagem moderna de grande impacto é a dos papéis gerenciais,
desenvolvida por Mintzberg".
Mintzberg tenta mostrar que os gerentes não são aquelas pessoas meditativas e
disciplinadas conforme consta de inúmeros livros didáticos, o que é comprovado por ele
através de estudos realizados que mostram os gerentes envolvidos com questões diárias "(...)
colhendo suas próprias informações, tomando rápidas e às vezes apressadas decisões"
(Mintzberg, 1977, p.23).
Segundo esta teoria, Mintzberg (ibid., p.27-29) trabalha com 3 (três) categorias
básicas, representada por papéis gerenciais, classificados como:
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! papéis interpessoais
! papéis informacionais
! papéis decisórios
Os papéis interpessoais decorrem do status e autoridade inerente aos cargos
administrativos, são, em grande parte, de natureza social e legal, implicando no
relacionamento do gerente com representantes da organização, com os subordinados e com
indivíduos ou grupos externos à organização.
Os papéis informacionais estão diretamente ligados às informações recebidas pelos
gerentes, com a finalidade de se inteirar do que acontece na organização, e posteriormente
transmitidas aos subordinados ou quando se torna o porta-voz da unidade/organização,
falando em seu nome.
Os papéis decisórios relacionam-se às tarefas de tomar decisões, seja através das
atividades de planejamento, solucionador de problemas, alocador de recursos, negociador,
dentre outras.
Dias (1985, p.45-46) comenta ainda que esses papéis básicos são usados por todos os
tipos de administração, ressaltando a possibilidade de existirem outros, desempenhados por
grupos específicos de administradores, e que sofrem influência, principalmente, da área de
atuação do gerente.
Importante considerar também as mudanças que a introdução de novas tecnologias
informacionais vêm provocando nos serviços meios e fins das bibliotecas universitárias e na
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necessidade de seus gerentes se adaptarem a elas, pois, segundo Oliveira (1994, p. 417) a
automação nos serviços bibliotecários está alterando não só a distribuição destes serviços mas
a criação de muitos outros o que tem "(...) forçado a redefinição de algumas funções,
influenciando relacionamentos interpessoais, repercutindo seriamente na estrutura
organizacional".
Ao gerente ainda são apontadas na literatura, algumas características que o
capacitariam a desempenhar com eficácia sua função, características estas condizentes com o
contexto atual, como por exemplo flexibilidade, ser inovador, participativo, comunicativo
dentre outras.
MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS EM BIBLIOTECAS UNIVERSITÁRIAS
BRASILEIRAS
À medida que as organizações se desenvolvem e se tornam mais complexas, faz-se
necessário uma preocupação maior com a sua administração.
Segundo Dias (1985, p. 52), a preocupação com a administração de bibliotecas só
começou a acontecer recentemente e recomenda: "Há uma grande necessidade de se dar mais
atenção à administração de bibliotecas como um meio de enfrentar os problemas, sempre
presentes de escassez de recursos, e também para aumentar a eficácia nesse aspecto do
trabalho do bibliotecário".
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Considerando o cenário atual em que as bibliotecas universitárias estão inseridas, já se
encontram informações sobre a preocupação em ajustá-las às necessidades impostas pela
sociedade.
Assim é que, através de comunicações encontradas na literatura da área,
principalmente em anais do Seminário Nacional de Bibliotecas Universitárias, publicados na
década de 90, nota-se a preocupação da utilização do planejamento estratégico como forma de
lidar com as ameaças e oportunidades oferecidas pela ambiência.
Como experiência prática no tocante a mudança estrutural, existe a da UERJ -
Universidade do Estado do Rio de Janeiro, em que
"(...)evidenciou-se a necessidade de uma reavaliação da estrutura para

adequar o Sistema de Bibliotecas - SISBI às novas demandas
informacionais de uma comunidade cada vez mais exigente, em
termos de rapidez e eficiência explorando suas potencialidades e
otimizando a sua estrutura organizacional sistêmica" (UERJ, 1997,
p.1).
A nova estrutura proposta pela UERJ (ibid. p.155-156) tem a forma de rede - a REDE
SIRIUS - e tem como filosofia de trabalho "(...) o cooperativismo e o compartilhamento que
caracterizam a atuação de redes (...)", estando as bibliotecas reunidas em grandes áreas que
correspondem aos Centros Universitários, acompanhando as tendências contemporâneas da
administração, e cujas
"ações relativas à aquisição, processamento técnico, indexação, serviços

e produtos de informação dependem, essencialmente da demanda da
comunidade de usuários especializados e diferentes umas das outras, na
nova estrutura é proposto um comitê coordenador...e com representante
de cada biblioteca dos respectivos centros...".
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Outra mudança significativa foi a ocorrida na Biblioteca da Faculdade de Saúde
Pública/USP que promoveu uma reorganização e reestruturação, visando, segundo Andrade et
al. (1998, p.311) "(...) alcançar prestação de serviços de qualidade ao usuário do meio
acadêmico e profissional em face das novas tecnologias de informação e comunicação e dos
novos processos de trabalho".
Implantada em inícios de 1977, foi planejada procurando atender às necessidades de se
criar um modelo que considerasse o cliente como foco central da organização e com uma
nova estrutura organizacional capaz de permitir a flexibilidade necessária aos tempos atuais
(ibid.).
Adotou-se a organização horizontal, modelo que, segundo Andrade et al. (ibid.), já
vem sendo tratado na literatura com aplicações em bibliotecas, tendo por princípio básico o
trabalho em equipes e a participação da alta gerência, num compartilhamento de
responsabilidade e objetivo.
É um modelo de gestão que envolve a integração de recursos, apoia-se em equipes
autogerenciadas que trabalham em conjunto fazendo parcerias e, de tempos em tempos é feito
rodízio nas equipes, compartilham espaço físico e recursos tecnológicos e materiais.
No entanto, Andrade et al. (ibid., p. 316) comentam que:
"O impacto dessas mudanças foi muito forte, o que trouxe dificuldade de
adaptação ao meio físico, exatamente oposto ao que se estava habituado
salas sem portas, visibilidade total entre as atividades de atendimento ao
usuário e de trabalho, mas que deveria propiciar melhores facilidades
para implantação do novo modelo organizacional e de gestão."
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CONCLUSÕES
As bibliotecas universitárias, como todas as organizações contemporâneas, estão
sentindo o reflexo que a turbulência ambiental lhes vêm transmitindo. Seus usuários precisam
acompanhar o ritmo das mudanças para se sentirem adaptados ao mundo que se apresenta e
poderem atuar com eficiência em seus campos de trabalho.
Sentimos que é possível às bibliotecas universitárias se aproveitarem de experiências
vividas pelas empresas privadas, desde que essas experiências sejam devidamente adaptadas
considerando suas características específicas.
A flexibilização das estruturas, o trabalho em equipes, o compartilhamento e o
cooperativismo já estão presentes em algumas bibliotecas universitárias brasileiras, apesar de
sabermos que envolvem uma mudança considerável de comportamento, sendo, por isso, um
processo lento na obtenção dos resultados.
É notório, entretanto, que mudanças são necessárias e que o bibliotecário-gerente
precisa estar preparado para realizá-las no momento oportuno. Conhecendo as funções de um
moderno gerente e as transformações necessárias à biblioteca, com vistas a oferecer serviços
adequados às necessidades informacionais de seus usuários, estará apto a exercê-la com
eficiência.
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ABSTRACT
Academic libraries, as organization which keep a constant interaction with internal and
external environement, demand out librarians with expertise and special habilities in order to
act with effectiveness in a changing economic scenary. In spite of Academic libraries being
non-profit organizations, they have some characteristics similar to private organizations.
Administrative theories, mainly the Contingencial Theory are visited in order to inform
library managers about contemporary administrative tendencies. Classical approach to
gerencial functions and Mintzberg's functions are discussed. Two recents brazilian academic
libraries experiences are shown in order to prove that the use of existing models is possible in
information units.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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de biblioteca universitária. Ci. Inf., Brasília, v. 27, n. 3, set./dez. 1998.
ARANTES, N. Sistemas de gestão empresarial: conceitos permanentes na administração de

empresas válidas. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1998. 439p.
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n. 1, p. 37-54, 1985.
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MOSCOVICCI, F. Renascença organizacional. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e

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415-428.
13
PIRES, J. de G., GASPAR FILHO, W. Elementos de administração: uma abordagem
brasileira. 2. ed. Rio de Janeiro: Ed. Rio, 1981. 296 p.
UERJ. Grupo Especial de Trabalho. Proposta de nova estrutura do sistema de bibliotecas da

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14
ARTIGO
RDBCI: Revista Digital Biblioteconomia e Ciência da Informação DOI 10.20396/rdbci.v15i3.8646300
RDBCI : Digital Journal of Library and Information Science
SISTEMAS DE BIBLIOTECAS:
UMA ANÁLISE A PARTIR DE SEUS REGIMENTOS
LIBRARY SYSTEMS:
AN ANALYSIS FROM REGIMENTS
SISTEMAS DE BIBLIOTECA:
UN ANÁLISIS DE LOS REGIMIENTOS
¹Marouva Fallgatter Faqueti, ¹Sigrid Weiss Dutra, ¹João Bosco da Mota Alves, ¹Aires José
Rover
¹Universidade Federal de Santa Catarina
Correspondência
¹ Luiza de Menezes Romanetto
Universidade Federal de Santa Catarina
Floriamópolis, SC
Email: marouva.faqueti@gmail.com
ORCID: http://orcid.org/0000-0002-8935-
8601
Submetido em: 27-07-2016

Aceito em: 23-05-2017
Publicado: 07-06-2017
JITA: NÃO PREENCHER.
© RDBCI: Rev. Digit. Bibliotecon. Cienc. Inf. Campinas, SP v.15 n.3 AOP set./dez. 2017
RESUMO: Bibliotecas de Instituições de Ensino Superior (IES), em sua grande maioria, estão organizadas
estruturalmente como “Sistema de Bibliotecas” (SIBIs). Neste artigo apresenta-se reflexões sobre a visão
sistêmica de SIBIs sustentando-se nos referenciais teóricos de Bertalanffy e de Maturana e Varela. Com o objetivo
de analisar as semelhanças e diferenças entre estruturas organizacionais de SIBIs, dentro de uma abordagem
qualitativa, realizou-se uma pesquisa documental composta de 15 regimentos de SIBIs (disponíveis na web)
pertencentes a instituições de ensino que oferecem cursos de nível superior, abrangendo universidades federais,
estaduais e institutos federais. Para tanto, utilizou-se os seguintes critérios de seleção: a) 33% de regimentos com
data de aprovação anterior a 2000; b) 33% com aprovação entre 2001 e 2010; c) 33% com aprovação entre 2011
e 2016. Os resultados apontam que os sistemas mantêm uma organização estrutural verticalizada, porém, existem
indicativos de uma tendência a estruturações em SIBIs com menor centralização de serviços e de poder decisório.
Por fim, recomenda-se novos estudos que aprofundem a discussão, pois é mister que se busque o repensar de
novas estruturas organizacionais que facilitem o desenvolvimento de uma gestão mais inovadora e criativa.
PALABRAS CLAVES: Biblioteca universitária. Sistema. Administração de biblioteca.
ABSTRACT: Most of the Libraries of Higher Education Institutions are structurally organized as "Library
Systems". This article presents reflections on systemic vision of "Library Systems", based on the theoretical
support frames of Bertalanffy, Maturana and Varela. In order to analyze the similarities and differences between
organizational structures "Library Systems" within a qualitative approach, there was a documentary research
composed of 15 regiments SIBIs (available online) belonging to educational institutions offering higher education
courses, including universities federal, state and federal institutes. Therefore, the following criteria were used: a)
33% regiments approved before 2000; b) 33% approved between 2001 and 2010; c) 33% approved between 2011
and 2016. The results show that the systems maintain a vertical organizational structure; however, there is
evidence of a tendency to restructurings in SIBIs with less centralization of services and decision-making power.
Finally, it is recommended further studies to deepen the debate, it is necessary to seek new organizational
structures or rethink it in order to facilitate the development of a more innovative and creative management.
KEYWORDS: Academic library. System. Library administration.
RESUMEN: La mayoría de las Bibliotecas de Instituciones de Educación Superior (IES) se organizan

estructuralmente como "Sistema de Bibliotecas" (SIBIs). Este artículo presenta reflexiones sobre la visión
sistémica del SIBIs, apoyándose sostener en los marcos teóricos de Bertalanffy, Maturana y Varela. Con el fin de
analizar las similitudes y diferencias entre las estructuras organizativas del SIBIs dentro de un enfoque cualitativo,
hubo una investigación documental compuesto por 15 regimientos SIBIs (disponible en la web) que pertenecen a
instituciones educativas que ofrecen cursos de educación superior, incluyendo universidades federales, estatales
e institutos federales. Por lo tanto, se utilizaron los siguientes criterios de selección: a) 33% regimientos con fecha
de aprobación antes del 2000; b) 33% con aprobación entre 2001 y 2010; c) 33% con aprobación entre 2011 y
2016. Los resultados muestran que los sistemas mantienen una estructura organizativa vertical, sin embargo, hay
indicios de una tendencia a estructuraciones en SIBIs con menor centralización de los servicios y el poder de toma
de decisiones. Por último, se recomienda realizar nuevos estudios para profundizar el debate, pues es necesario
que se busquen o se replanteen nuevas estructuras organizativas para facilitar el desarrollo de una gestión más
innovadora y creativa.
PALABRAS CLAVE: Biblioteca universitaria. Sistema. Administración de biblioteca
1 INTRODUÇÃO
A forma como uma organização se estrutura revela traços sob quais princípios ela está
alicerçada. Instituições de ensino que oferecem cursos de nível superior, como universidades,
faculdades e instituições da Rede Federal de Educação Profissional Científica e Tecnológica
(RFEPCT), possuem uma ou mais bibliotecas em sua estrutura. Suas funções primordiais
abarcam a promoção do acesso e uso de informações registradas bem como a produção de
novos conhecimentos, atendendo às necessidades institucionais de ensino, pesquisa, extensão,
administração e inovação. Para que as bibliotecas de cada instituição possam alcançar seus
propósitos com a qualidade desejada, torna-se relevante que busquem se organizar por meio de
estruturas que possibilitem o desenvolvimento de seus trabalhos de forma integrada.
A complexidade do universo da gestão administrativa de Bibliotecas, sejam elas

classificadas como bibliotecas públicas, universitárias, especializadas ou comunitárias etc.,
pode ser compreendida sob a perspectiva sistêmica. Na literatura nacional, os primeiros escritos
encontrados que fomentam a reflexão sobre a importância da realização de ações integrativas
e cooperativas foram escritos por Hamar (1967).
Nessa época, as condições macro ambiental impactaram sobre as bibliotecas de forma

mais incisiva. Influências políticas educacionais de reestruturação das universidades brasileiras
(BRASIL, 1968) favoreceram para que as bibliotecas se fortalecessem institucionalmente e
passassem a vislumbrar novos marcos de estruturação organizacional que viabilizassem a
integração das bibliotecas de cada instituição.
Diferentes estruturas organizacionais foram idealizadas e implementadas ao longo das

últimas cinco décadas tendo como suporte teórico a visão sistêmica. Estudos como os de
Ferreira (1980) e Mercadante (1990) são referências importantes desse movimento de
concepção de “Sistemas de Bibliotecas” em universidades, assim como o trabalho de Becker e
Faqueti (2016), que mapeia os tipos de estrutura organizacional em bibliotecas da RFEPCT.
Considerando a caminhada experienciada pelas bibliotecas de universidades federais,

estaduais e da RFEPCT pergunta-se: a) as estruturas organizacionais de SIBIs vêm sofrendo
mudanças ao longo das décadas? b) quais são as similaridades e diferenças entre os Sistemas
existentes?
Embasados nessas questões, objetivou-se, neste estudo descritivo qualitativo em bases

documentais, analisar as estruturas de SIBIs pertencentes a instituições de ensino que oferecem
cursos de nível superior no Brasil. A partir de seus regimentos, foi possível identificar
similaridades e diferenças entre os modelos de SIBIs implantados e mapear alterações
ocorridas ao longo das décadas.
2 VISÃO SISTÊMICA
A visão sistêmica emergiu no século XX, dentro de um contexto em que a ciência

apontava descobertas em diversas áreas do conhecimento, que desestabilizavam as teorias
vigentes. Dentre elas pode-se citar os avanços na área da Física, como, por exemplo, a Teoria
da Relatividade de Einsten. Marcava-se, assim, o início de um novo paradigma, em que a era
das certezas e do pensamento linear abre espaço para uma compreensão do universo a partir do
incerto, com múltiplas probabilidades e possibilidades.
Nesse sentido, o biólogo Ludwig von Bertalanffy (c1969) foi o primeiro estudioso a
formalizar uma teoria, na década de 1950, denominada “Teoria Geral dos Sistemas” (TGS).
Ao conceber essa teoria, construída a partir de seus estudos relacionados à Biologia, o autor
reagia contra o reducionismo presente no enfoque mecanicista dos estudos científicos e tentava
resgatar a unidade da ciência. Segundo Alves (2012, p. 162):
A Teoria Geral de Sistemas é a ciência da inteireza, da totalidade. Estuda o sistema,

seu ambiente, suas respectivas estruturas, a fronteira que o separa do ambiente e,
finalmente o acoplamento estrutural sistema-ambiente, independentemente da área
de conhecimento envolvida. É o que se convencionou chamar de Visão Sistêmica.
Para compreender os princípios da visão sistêmica, faz-se necessário adentrar na

conceituação de Sistema. Alves (2012, p.96), estudioso dos preceitos de Bertalanffy, utiliza a
definição seguinte: “Um sistema é uma construção mental de uma organização contendo uma
coleção de objetos inter-relacionados em uma dada estrutura, perfazendo um todo (uma
unidade) com alguma funcionalidade, que o identifica como tal.” Segundo o autor, essa
definição enquadra-se em uma perspectiva fraca, ou seja, pode contemplar um maior número
de objetos.
Esse tipo de definição mais aberta é recomendada em contextos interdisciplinares. Sua

leitura permite identificar os três elementos que compõem um sistema: uma organização, um
conjunto de objetos (componentes) e uma estrutura. Maturana, (2001), a partir de seus estudos
sobre a “Biologia do Conhecer”, também dentro do campo da Biologia, entende que
Organização se refere às relações que acontecem entre os componentes, e Estrutura é o
conjunto formado pelos componentes e suas relações. Para ele, um sistema é determinado por
sua estrutura, e esta sofre mudanças por meio de suas interações com o ambiente, porém, o que
determina a criação ou a morte de um sistema é a sua organização:
A organização é necessariamente uma invariante. Se a organização define a

identidade de classe de uma unidade composta ou de um sistema, no momento em
que mudar a organização, muda a identidade de classe – o sistema passa a ser outra
coisa. [...] Se alguém corta esta mesa pela metade, diz: "Já não tenho mesa." O que é
que se perdeu? A organização. De modo que a organização se perde se houver
mudanças estruturais nas quais ela não se conserva. (MATURANA, 2001, p. 77)
Um Sistema sempre é uma abstração de um observador, uma construção mental, que,

diante de uma dada realidade contextual, consegue focar sobre um objeto e vislumbrá-lo como
um sistema.
Para obter maior clareza sobre o conceito de sistemas, utiliza-se o livro como metáfora
representativa de um sistema. Sendo assim, inicia-se com uma definição disponível no
Dicionário Houaiss, em que o livro é uma “coleção de folhas de papel, impressas ou não,
cortadas, dobradas e reunidas em cadernos cujos dorsos são unidos por meio de cola, costura,
etc., formando um volume que se recobre com capa resistente” (HOUAISS; VILLAR;
FRANCO, 2009, p.1190). Pode-se, assim, observar que livros possuem alguns elementos
estruturais como papel, cola ou costura, uma capa etc., mas esses elementos por si só não
caracterizam o livro. É preciso que eles estejam organizados de uma forma específica, para que
possam se transformar em livro.
Voltando ao conceito de sistema, verifica-se que todo sistema tem uma funcionalidade.
Qual seria a funcionalidade de um livro? Sua função maior é atuar como suporte para registro
de dados e informações. Esta é a sua finalidade base. Os conteúdos informacionais nele
registrados se destinam às mais distintas finalidades, mas todos contêm dados e informações.
Na história do livro, pode-se verificar que sua estrutura vem se alterando conforme o
meio se altera, e aqui se pode compreender mais um dos princípios do sistema – sua capacidade
de conservação e adaptação ao meio. O conceito de Acoplamento Estrutural, criado por
Maturana (2001), expõe claramente a interdependência de um sistema com seu meio: "Chamo
esta dinâmica histórica de mudanças estruturais coerentes do organismo e do meio, bem como
sua condição de congruência dinâmica estrutural, de acoplamento Estrutural” (MATURANA,
2001, p. 185). Ou seja, trata-se da adaptação de um sistema ao seu meio. O meio produz
perturbações que podem impulsionar mudanças internas a um sistema. Apesar de se ter sido
criado a partir de estudos da Biologia, o conceito se aplica a diferentes áreas do conhecimento,
como nas ciências sociais.
Portanto, o livro, ora entendido como um sistema, interfere no meio e sofre interferência
deste. Sua história está imbricada com os avanços tecnológicos. À medida que novas
tecnologias surgem e possibilitam formas de registro da informação diferenciadas, o livro sofre
igualmente modificações na sua estrutura. Inicialmente, os escritos eram gravados em tábuas
de argila, madeira, dentre outros. Depois surgiu o papiro (que originou o termo Papel). Com o
surgimento do papel criado pelo chineses e, mais tarde, com o advento da imprensa no século
XVI, o livro ganhou força e seu uso se expandiu exponencialmente na sociedade. No século
XX, outra grande inovação aconteceu, e que possibilitou o surgimento do livro na versão
digital.
Apesar de todas essas adaptações que o livro sofreu, em função de perturbações no

ambiente (avanços tecnológicos), ele sobreviveu ao longo de todos esses anos. Sua estrutura
mudou, porém, a organização-fim para a qual foi criado permaneceu.
Essa explicação sobre o funcionamento de um sistema utilizando o livro como metáfora

reuniu conceitos de Bertalanffy (c1969) e de Maturana e Varela (2001), porém, é necessário
esclarecer que existe uma diferença marcante, e que não pode ser identificada na história do
livro, que é a noção de sistema como uma organização aberta e fechada.
Para Bertalanffy (c1969), o sistema é uma unidade estruturada aberta e permeável a

influências externas. Isso significa que ele interage com o meio ambiente que o circunda, com
o qual troca informações e, dessa forma, evita a entropia.
Já para Maturana e Varela (2001), os sistemas são fechados, pois, segundo seus estudos
com seres vivos, os autores comprovam que os processos de autorrenovação ocorrem dentro
do sistema. Isto não significa dizer que não ele não sofre perturbações externas, e sim que a
responsabilidade pela mudança se processa no seu interior:
Sistemas vivos são sistemas autopoiéticos moleculares. Enquanto sistemas

moleculares, os sistemas vivos são abertos ao fluxo de matéria e energia. Enquanto
sistemas autopoiéticos, sistemas vivos são sistemas fechados em sua dinâmica de
estados, no sentido de que eles são vivos apenas enquanto todas as suas mudanças
estruturais forem mudanças estruturais que conservam sua autopoiese. Ou seja, um
sistema vivo morre quando sua autopoiese para de ser conservada através de suas
mudanças estruturais. (MATURANA, 2001, p. 175).
A citação acima demonstra que Maturana e Varela não negam a existência de fluxos de
energia e matéria entre o ser vivo e o ambiente, mas o que os autores destacam é o fato de que
o processo de mudança ocorre dentro do sistema e não de fora para dentro. As perturbações
ambientais contingenciam o processo das mudanças internas.
A visão de sistema autopoiético foi absorvida por Luhmann (1998) em seus estudos
sobre organizações sociais.
Morin (2006, p. 87) corrobora também essa noção autopoiética aplicada às organizações
complexas, quando afirma que “Como organismo vivo, a empresa se auto-organiza e faz a sua
autoprodução. Ao mesmo tempo, ela faz a auto-eco-organização e a auto-eco-produção”.
3 BIBLIOTECAS COMO UM SISTEMA
Livro e biblioteca têm suas histórias intrinsicamente relacionadas, afinal, as bibliotecas

originalmente foram criadas para reunir, organizar e possibilitar o acesso a informações
contidas em livros. Com o passar dos anos, outras fontes de informação registrada passaram a
incorporar os acervos de bibliotecas, como periódicos, materiais audiovisuais, multimídias
(CD-ROM, vídeos, mapas etc.), fontes digitais.
Seguindo-se a reflexão sobre sistemas, pode-se também identificar a biblioteca como um

sistema. Esse sistema possui uma coleção de componentes, uma organização e uma estrutura
com uma finalidade específica, que a diferencia, por exemplo, de uma livraria, que possui
estrutura e organização semelhantes, porém, com fins diferenciados. Utilizando-se das palavras
de Ranganathan (2009, p. 263), escritas em 1931: “[a biblioteca é] um instrumento de educação
universal, que reúne e difunde livremente todos os recursos de ensino e dissemina o
conhecimento [...]”.
A literatura sobre gestão organizacional de bibliotecas universitárias, prioritariamente

entende-as como um sistema aberto, tendo como justificativa básica as interações que fazem
com o ambiente externo (OLIVEIRA, 2002). O macroambiente exerce sim uma influência
sobre a organização, mas não se pode desconsiderar que o inverso igualmente acontece, ou
seja, as bibliotecas também tem o poder de influenciar o seu meio. A esse processo perturbador
e adaptativo entre sistema e meio foi denominado por Maturana (2001), de acoplamento
estrutural, conforme conceito explicitado na seção anterior.
A relação metafórica da biblioteca como um organismo foi sugerida por Ranganathan.

Professor de matemática e estudioso da Biblioteconomia, ele criou as cinco leis para as
bibliotecas, sendo que a quinta e última lei diz que: a biblioteca é um organismo em
crescimento. (RANGANATHAN, 2009), “Este último preceito, como os demais, conserva alto
nível de atualização e adequação à dita sociedade da informação, sociedade do conhecimento
ou sociedade da aprendizagem” (TARGINO, 2010, p. 123) e instiga a visualização de uma
biblioteca viva e pulsante (RIZZI, 2016).
Na visão de Patkar (1998), essa quinta lei abre a perspectiva de se estudar a biblioteca
como um sistema orgânico. Relembrando que sistemas orgânicos, para Maturana e Varela
(2001), são autopoiéticos, ou seja, têm a capacidade de se autorrenovarem.
Neste sentido, uma biblioteca ou um sistema de bibliotecas pode ser entendido como
um sistema autopoiético, pois quem efetivamente implanta suas mudanças são as pessoas que
compõem o sistema. A efetivação das transformações acontecem por meio de suas interações
internas (indivíduo, grupo, organização), que processam as mudanças objetivando sua
adaptação e conservação, sem perder sua organização-fim.
Entende-se, assim, que as bibliotecas estão em contínuo processo de aprendizado e

renovação. Crossan, Lane e White (1999), expoentes na área de Aprendizagem Organizacional,
afirmam que o processo de aprendizado ocorre em três níveis: individual, grupal e
organizacional. O ponto de partida para um processo de renovação, mudança ou inovação é
sempre o indivíduo, porém, os autores ressaltam que o desenvolvimento individual não garante
o desenvolvimento da organização, a menos que existam condições para um aprendizado
coletivo.
Na literatura internacional, a aplicação explícita do conceito de sistema e da sua aptidão

para a biblioteconomia foram apresentadas por Kluth (1976 apud NAUMANN, 2007), como
resultado de suas investigações, especialmente o valor prático que o conceito pode ter no
trabalho com a mentalidade de sistemas no contexto da biblioteconomia:
[...] essencial parece-me pensar em sistemas, no todo, não em partículas ou parcelas.

A questão de disciplina, particularismo, dualismo, a fragmentação, deve ser superada
na biblioteconomia: ela deve ser vista como um todo, como um sistema de sistemas
e subsistemas com os correspondentes para construir relações funcionais [...].
(KLUTH, 1976 apud NAUMANN, 2007. Tradução nossa)
3.1 Sistemas de bibliotecas em IES
As bibliotecas acadêmicas brasileiras iniciam um período de expansão no final da década

de 1960, impulsionadas pela reforma universitária, que criou diversas universidades a partir da
junção de faculdades (NUNES, CARVALHO, 2016).
Paralelamente, nessa época, discussões sobre a importância da interação entre

bibliotecas no contexto das Bibliotecas também começam a surgir. O professor Hamar (1967),
ao refletir sobre o desenvolvimento das bibliotecas universitárias, ponderava que a organização
destas se fazia de forma isolada e heterogênea, alheia a programas que tendessem para uma
integração e criação de vínculos de colaboração. Hamar (1967), nesse período, já vislumbrava
a importância da cooperação entre bibliotecas, porém, observava que a expansão das
bibliotecas universitárias seguia ignorando as tendências voltadas para uma sistemática de
integração.
Nas décadas de 1970 e 1980, a literatura sobre gestão de bibliotecas passa a fomentar a
adoção da perspectiva sistêmica. Lima (1978) afirma que o planejamento da biblioteca deve
ser sistêmico, considerando o ambiente do qual faz parte. Ferreira (1980) fundamenta sua
pesquisa sobre os modelos de organização de bibliotecas universitárias com base em autores
como Parsons, afirmando que “[...] toda a organização precisa ser estudada como um sistema,
com todas as propriedades essenciais a qualquer sistema social, e também como subsistema de
um sistema social maior” (PARSONS, 1980 apud FERREIRA, 1980, p.16).
Ferreira (1980) esclarece que, ao darmos um enfoque sistêmico ao contexto das

bibliotecas, deve-se considerar que ela é um dos subsistemas fundamentais das universidades
e que não pode ser esquecida. Existe entre universidade e biblioteca um processo de
retroalimentação: “À medida que a universidade busca melhores padrões de ensino e pesquisa,
sente-se pressionada a dar melhores condições às bibliotecas para que funcionem com eficácia;
e estas, por sua vez, funcionando adequadamente, dão melhor apoio aos programas
educacionais da própria universidade. (FERREIRA, 1980, p. 9).
Corroborando esta mesma linha de pensamento, Tarapanoff (1982) explana

detalhadamente a visão da biblioteca enquanto um sistema aberto e conclui que esse sistema
está em constante interação com o seu meio ambiente (tanto externo quanto interno), porém,
não tem autonomia própria e é dependente da universidade.
Na década de 80, outro marco importante que favoreceu a expansão das bibliotecas e a
valorização das bibliotecas estruturadas em forma de sistema, seja por meio da adoção de
modelos centralizados ou descentralizados, foi o desenvolvimento de cursos de pós-graduação.
Um Sistema de Bibliotecas, nessa época, era concebido como:
[...] um conjunto de bibliotecas que se dispuseram a obedecer um plano comum,

visando determinado propósito ou objetivo, mantendo interação regular,
interdependendo entre si para manutenção do sistema. Cada uma delas pode ter sua
estrutura própria, propriedades e relações, mas, desde que se constituam em sistema,
passam a interagir dentro de normas estabelecidas pelo plano comum, sob a
coordenação de uma unidade aceita como cabeça do sistema. (MARTINS, 1980 apud
SILVA, 1981).
O conceito acima denota uma relação hierárquica entre as partes, com fortes traços de
poder top-down quando utiliza os termos “obedecer” e “uma unidade aceita como cabeça do
sistema”.
Cunha e Cavalcanti (2008) já apresentam uma conceituação mais generalista. Para os

autores, um sistema de bibliotecas é um “[...] conjunto de bibliotecas, pertencentes ou não à
mesma instituição e que estão interligadas por objetivos comuns”. Esse conceito é mais aberto,
permitindo o seu uso no contexto de formação de sistemas em rede de bibliotecas, numa
perspectiva interorganizacional.
Resgatando-se o conceito de Sistemas apresentado por Alves (2012), percebe-se sua

aplicabilidade ao contexto de Sistemas de Bibliotecas, oferecendo as bases para sua
reconceitualização. Sendo assim, sugere-se o seguinte conceito para um Sistema de
Bibliotecas: “Sistema de Bibliotecas é uma organização composta por um conjunto de
bibliotecas ou departamentos, inter-relacionados em uma dada estrutura, compondo uma
unidade com objetivos comuns que o identificam como tal”.
Ao se pensar na visão sistêmica de Sistemas de Bibliotecas em instituições de ensino, é

importante compreender que ele pertence a um supersistema e contempla, em sua estrutura
interna, os subsistemas, conforme se visualiza na figura 1.
• Instituições de
Super-sistema Ensino Superior
• Sistemas de bibliotecas
Sistema ou
• Biblioteca central
• Bibliotecas
sub-sistema setoriais/campus ou
• Departamentos
Figura 1 – Níveis de sistemas que envolvem as Bibliotecas

Fonte: Elaborado pelos autores com base em Tarapanoff (1982).
A literatura nacional a partir de 2000 também aborda discussões sobre “Sistemas de
Bibliotecas” (CARVALHO; GOULART, 2004; PRADO; ABREU, 2006) e apresenta relatos
sobre a implantação de Sistemas de Bibliotecas (CAMURÇA; ARAUJO; MORAES, 2013),
porém, a visão sob o ponto de vista de organização aberta permanece enfática.
Na última década, começam a aparecer, na literatura nacional, estudos na área
fundamentados em outros autores, como o de Carvalho (2012), que utiliza a teoria de Luhmann
(1998), construída com base na visão autopoiética. Os estudos sobre gestão de bibliotecas de
IES que abordam o tema de gestão do conhecimento também passam a reconhecer a Biblioteca
Universitária (BU) como um sistema complexo. Nessa linha de pensamento pode-se citar o
trabalho de Bem (2015), em que a autora, em seu doutoramento, apresenta a proposta de um
framework para Gestão do Conhecimento a partir do entendimento da BU como um “Sistema
Adaptativo Complexo”. Outro trabalho é o de Sales (2015), que propõe o gerenciamento do
sistema de bibliotecas de um instituto federal da RFEPCT à luz do “Modelo de Sistema Viável”
concebido por Beer (1979).
3.2 Estrutura organizacional de Sistema de Bibliotecas
Os resultados da pesquisa conduzida por Ferreira (1980), que tinha como propósito
investigar o grau de centralização e descentralização das bibliotecas universitárias, apontou que
havia uma tendência para a centralização, podendo esta ser parcial (apenas os serviços de
aquisição e/ou processamento técnico) ou total e monolítica, neste caso caracterizando a
ausência de bibliotecas seccionais. A autora enfatiza que, independente do grau de interação
entre as bibliotecas, é fundamental que estas se organizem em forma de sistemas, a fim de
possibilitarem melhores condições de trabalho, maiores recursos e viabilizarem os processos
de automação.
A figura 2 descreve os seis níveis identificados por Ferreira (1980), de estruturas

organizacionais de Sistemas de Bibliotecas (SIBIs), desde a categoria de centralização máxima,
denominada de “Centralização monolítica”, até o nível de descentralização coordenada.
O sétimo e último nível apresentado representa a ausência de qualquer tipo de

organização que estabeleça conexão entre um grupo de bibliotecas de uma instituição, não
podendo ser conceituado como um SIBI. Na visão da autora, os níveis de centralização parcial
se enquadram em uma perspectiva mais equilibrada, pois a autora considera que o excesso de
centralização dificulta o processo de gestão.
Figura 2 – Níveis de centralização/descentralização em Sistemas de Bibliotecas

Fonte: elaborado pelos autores com base em Ferreira (1980).
Passados dez anos, Mercadante (1990) investiga sobre o mesmo tema, identificando, na
maioria das 78 Bibliotecas Universitárias pesquisadas, a presença de modelos organizacionais
com coordenação sistematizada e regulamentação oficial. Esse trabalho se posiciona de forma
clara e enfática quanto à necessidade de que todas as BUs se integrem e se estruturem, tendo
uma coordenação unificada.
Após 15 anos, Prado e Abreu (2005) apresentam os resultados de uma pesquisa

envolvendo o tema sobre estruturas organizacionais de BUs do Estado de Santa Catarina. Os
resultados apontaram que a maioria das instituições pesquisadas possui estruturas
organizacionais vinculadas à alta administração, como órgão suplementar desta. Nas estruturas
envolvendo bibliotecas setoriais, os autoras constataram predominância de subordinação
administrativa e técnica. Estudos de Almeida (2013) e Silva (2015), realizados em nível
nacional, ratificam esses resultados.
Níveis de centralização ou descentralização em estruturas organizacionais de Sistemas

de Bibliotecas remetem a outra discussão, referente aos níveis de verticalidade ou
horizontalidade na sua estrutura organizacional. Andrade et al. (1998) apresentam uma
proposta de estrutura mais horizontalizada (figura 3) justificando que:
A estrutura hierárquica verticalizada não favorece o fluxo da informação com a

qualidade e agilidade necessárias às novas tendências, uma vez que a comunicação
se faz de cima para baixo. Já a estrutura horizontal permite melhor compartilhamento
de responsabilidades, a partir de uma comunicação em rede, facilitando o seu fluxo e
atingindo com mais eficiência a clientela.
Aqui os autores citaram um ponto estratégico na discussão: estruturas mais horizontais

facilitam o compartilhamento de responsabilidades. O organograma apresentado na figura 3
permite visualizar a nova proposta criada para uma biblioteca composta de vários
departamentos. As interações entre os diversos departamentos ocorrem por meio do
desenvolvimento de projetos e programas.
Figura 3 – Organograma da biblioteca/CIR – 1997

Fonte: Andrade et al. (1998).
Sobre a visão sistêmica do modelo, Andrade et al. (1998) apresentam as premissas
básicas que o fundamentam:
• considerar as ações das áreas como partes de um todo, percebendo a organização

como um sistema;
• criar condições de flexibilidade e abrangência, para poder atuar no sistema de forma
global e respeitando os subsistemas de dimensões distintas e seus diferentes graus de
eficiência, eficácia e desenvolvimento;
• utilizar uma tecnologia compatível com o estágio de desenvolvimento da biblioteca,
observando as dimensões sociais e técnico-administrativas.
Observa-se, assim, que as estruturas de Sistemas de Bibliotecas de IES brasileiras

adotam modelos que variam entre alta centralização de poder (administrativo e técnico) e
centralização parcial (administrativo ou técnico), podendo organizar-se em estruturas
hierárquicas verticalizadas ou mais horizontalizadas. Também foi observado, pelos estudos,
que existe uma preocupação com os níveis participativos nos processos decisórios, apontando-
se que as estruturas mais horizontais oportunizam maior descentralização do poder e maior
autonomia aos departamentos ou setoriais.
4 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Este trabalho caracteriza-se como uma pesquisa descritiva de cunho qualitativo,

utilizando-se como técnica a pesquisa documental.
A pesquisa documental analisa documentos, sendo semelhante à pesquisa bibliográfica,

com a ressalva para a diferença das fontes de informação usadas. Segundo Gil (2008, 51), este
tipo de pesquisa utiliza-se de “[...] materiais que não receberam ainda um tratamento analítico,
ou que ainda podem ser reelaborados de acordo com os objetivos da pesquisa”, como:
planejamentos, relatórios de gestão, regimentos, regulamentos e informações disponibilizadas
em sites.
Durante o mês de abril de 2016, realizou-se uma pesquisa em sites de “Sistemas de

Bibliotecas” de universidades federais, universidades estaduais e instituições da Rede Federal
de Educação profissional. Na pesquisa, constatou-se que um número reduzido de instituições
disponibiliza o acesso público a seus regimentos. Dentre os regimentos localizados, foram
selecionados 15 para análise, utilizando os seguintes critérios:
a) 33% de regimentos com data de aprovação anterior a 2000 (quatro, de SIBIs de

universidades federais e um, de universidade estadual);
b) 33% com aprovação entre 2001 e 2010 (quatro, de SIBIs de universidades federais e
um, de universidade estadual); e
c) 33% com aprovação entre 2011 e 2016 (três, de SIBIs da RFEPCT; um, de
universidade federal e um, de universidade estadual).
A escolha do conjunto de regimentos referente a cada critério deu-se aleatoriamente,

conforme a disponibilidade de acesso.
Na sequência fez-se a leitura dos regimentos e a seleção dos trechos que continham
informações relacionadas aos seguintes temas de análise:
a) estrutura organizacional do sistema;
b) forma de vinculação com o supersistema;
c) forma de organização de subsistemas.
Os resultados e análises são apresentados na próxima seção, organizados em subseções

por categoria.
5 RESULTADOS E DISCUSSÕES
Nesta seção, apresenta-se a análise dos regimentos dos 15 Sistemas de Bibliotecas de

IES selecionados, a fim de atender ao objetivo proposto na pesquisa.
5.1 Quanto à estrutura organizacional dos SIBIs
Constatou-se que as estruturas organizacionais de SIBIs de universidades, de forma

geral, possuem uma configuração hierárquica, tendo como órgão superior um conselho ou
colegiado, composto de representantes da estrutura do supersistema, podendo ser deliberativo,
deliberativo e consultivo ou só consultivo. Nos regimentos de SIBIs da RFEPCT, constatou-se
estrutura semelhante, porém o conselho superior tende a ser composto somente por membros
internos do Sistema.
No segundo nível (ou terceiro nível, conforme o caso), aparece o órgão coordenador do
SIBI, que, em algumas instituições, está acoplado a uma biblioteca central, e em outras, ele
pertence a uma estrutura independente.
E em terceiro plano (ou quarto nível, conforme o caso), aparecem as bibliotecas de

campus ou bibliotecas setoriais (subsistemas). O regimento de um SIBI descreve a existência
de comissões com funções de conselho ou colegiado em cada campus. Sendo assim, cada
biblioteca de campus (setorial) possui um órgão deliberativo, composto por pessoas externas
ao subsistema em questão.
Outro diferencial encontrado em dois regimentos é a menção de comissões temáticas

internas, que objetivam desenvolver estudos e trabalhos. Essas comissões podem ser compostas
por membros externos à biblioteca, quando se fizer necessário.
A figura 4 ilustra os níveis encontrados, porém, deve-se esclarecer que nenhum dos
regimentos possui esta configuração completa.
Orgão superior - composto por representantes do

sistema e do supersistema. Deliberativo ou consultivo.
Orgão superior - composto por represetantes do

sistema. Deliberativo ou consultivo.
Orgão coordenador - pode estar acoplada a biblioteca

central ou ter uma estrutura independente.
Comissão ou conselho interno - composto por

representantes de bibliotecas setoriais ou de campus e
ou departamentos. Pode ter membros externos .
Comissão de estudos e ou trabalho - pode envolver

representantes internos e externos.
Bibliotecas de campus ou bibliotecas setoriais.
Figura 4 – Níveis hierárquicos encontrados nas estruturas organizacionais de SIBIs

Fonte: Elaborado pelos autores (2017).
Observou-se, também, que 13 dos 15 regimentos analisados têm, nos seus sistemas de
bibliotecas, um órgão colegiado, que atua na esfera consultiva e/ou deliberativa, cabendo a ele,
entre outras atribuições, apreciar e aprovar o planejamento anual, a proposta orçamentária e as
políticas e regulamentações propostas pelo Sistema. Seis regimentos de SIBIs de universidades
informam a existência de um subsistema administrativo e financeiro.
Comissões e grupos de trabalho são contemplados apenas em três regimentos. Dois

SIBIs mencionam em seu regimento a existência de Núcleos de Pesquisa e Extensão. O
regimento de um deles descreve que o papel do núcleo é oferecer cursos de qualificação,

treinamento e aperfeiçoamento voltados para as equipes das bibliotecas e comunidade externa.
Nos regimentos analisados, pôde-se perceber que alguns Sistemas buscam garantir maior
participação nos níveis decisórios, envolvendo representantes do supersistema e do subsistema,
porém, este posicionamento não está presente na maioria.
5.2 Quanto à relação dos Sistemas de Bibliotecas com o supersistema
Os sistemas de bibliotecas de universidades analisados, tanto federais como estaduais,

são considerados pelo supersistema, na sua maioria, como órgãos suplementares e vinculam-
se administrativamente à respectiva reitoria ou vice-reitoria, independente da época em que
foram aprovados. Apenas um dos sistemas pertencente a universidade é vinculado a uma pró-
reitoria.
O destaque diferencial, neste caso, relaciona-se aos sistemas de bibliotecas da RFEPCT,

cuja vinculação administrativa descrita nos três regimentos dá-se junto à Pró-Reitoria de
Ensino. Considerando que as bibliotecas têm por finalidade atender às ações de ensino,
pesquisa, extensão e inovação, causa estranheza essa posição de subordinação à Pró-Reitoria
de Ensino, posto que tal posicionamento limita as inter-relações com as outras pró-reitorias.
5.2 1 Quanto aos níveis de autonomia decisória dos SIBIs
Um dos primeiros pontos avaliados nos regimentos em relação à questão de autonomia

refere-se à escolha dos dirigentes do sistema, assim como dos subsistemas. Nesse sentido,
constata-se que a maioria dos regimentos que abordam este quesito informa que o processo de
escolha é do reitor. Dentro de estruturas burocráticas em que se enquadra a grande maioria das
instituições de ensino, este era um resultado esperado. A diferença encontrada entre os
regimentos é que alguns definem que os conselhos de bibliotecas homologam uma lista tríplice,
com a indicação de candidatos à coordenação ou direção geral dos SIBIs.
5.3 Quanto aos níveis de centralização/descentralização dos SIBIs
A discussão quanto aos níveis de centralização de Sistemas de Bibliotecas, conforme

pode ser visto na revisão, é tema recorrente e não existe consenso sobre qual seria o mais
adequado. No momento de criação/atualização de um SIBI, a configuração da estrutura
organizacional desejada é comumente proposta por uma equipe de bibliotecários que nele
trabalham, mas, como estão subordinados a uma unidade maior, dependem de aprovação do
supersistema ao qual pertencem. Muitas vezes o que é considerado ideal para um Sistema de
Bibliotecas não é o que efetivamente se consolida.
Sistemas de Bibliotecas de universidades tendem a ter estruturas mais rígidas quanto à

subordinação das bibliotecas setoriais, havendo maior centralização quanto aos processos de
orçamento, aquisição, catalogação e de pessoal (bibliotecários).
Sistemas de Bibliotecas da RFEPCT se organizam dentro de um modelo com maior

descentralização, refletindo a estrutura organizacional das instituições a que pertencem. A
maioria dos processos referente a orçamento, aquisição e execução dos procedimentos técnicos
são da competência de cada biblioteca. A coordenação do sistema é a responsável pelo
funcionamento integrado das mesmas, com a padronização da gestão, dos procedimentos
técnicos internos e dos serviços.
De forma geral, nos regimentos aprovados entre 2011 a 2016, percebeu-se que as
estruturas internas dos SIBIs tendem a ter um nível mais baixo de centralização, primando
especialmente pela padronização técnica e integração do sistema. A operacionalização dos
processos técnicos e da aquisição tendem a ser descentralizada. Neste caso, nota-se inclusive
uma mudança de nomenclatura: de bibliotecas setoriais para bibliotecas de campus.
Outro ponto a destacar, na análise dos relacionamentos entre órgão coordenador do SIBI
e as bibliotecas de campus ou setoriais, é o seu nível de subordinação e participação decisória
junto ao SIBI, em que foram identificadas as seguintes situações:
a) subordinação administrativa e técnica, com poder de decisão por meio da

participação no conselho superior deliberativo do Sistema ou órgão similar;
b) subordinação técnica, com poder de decisão por meio da participação no conselho
superior deliberativo do Sistema ou órgão similar;
c) subordinação administrativa e técnica, sem poder de decisão (ausência de conselho
deliberativo ou órgão similar);
d) subordinação técnica, sem poder de decisão (ausência de conselho deliberativo ou
órgão similar).
Observou-se também que existe a tendência, nos regimentos datados de 2011 a 2016, de
terem instâncias que incluam os responsáveis de bibliotecas de campus ou setoriais nas tomadas
de decisão do SIBI.
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A relevância da organização das bibliotecas de IES dentro de uma perspectiva sistêmica

é um consenso na literatura nacional. Ao longo da história nos últimos 40 anos, constatou-se
que existem algumas modificações nas suas concepções. No início, a visão sistêmica de
bibliotecas ancorava-se nos princípios teóricos de Bertalanffy (c1969), entendendo-as como
um sistema aberto.
Estudos nas últimas décadas sobre sistemas ampliam esta visão, passando a visualizá-
los como sistemas autopoiéticos (MATURANA; VARELA 2001; LUHMANN, 1998) e
complexos (MORIN, 2006), ou seja, estruturas complexas com capacidade de se auto-
organizarem. A revisão da literatura nacional parece indicar uma tendência, ainda que tênue,
de os estudos organizacionais de sistemas de bibliotecas incorporarem esta nova visão.
Constatou-se também que o conceito de Sistema de Bibliotecas apresentado na literatura

brasileira, dirigido ao contexto de uma instituição, carecia de atualização. Com base no
conceito de Sistema de Alves (2012), sugere-se a seguinte definição: “Sistema de Bibliotecas
é uma organização composta por um conjunto de bibliotecas ou departamentos inter-
relacionados em uma dada estrutura, compondo uma unidade com objetivos comuns, que o
identificam como tal.”
A estrutura de Sistemas de Bibliotecas pode ser organizada dentro de modelos com

níveis variados de centralização/descentralização de poder, serviços e produtos. A análise dos
regimentos de SIBIs de universidades e de instituições da RFEPCT denota que os sistemas
possuem uma estrutura organizacional verticalizada, dentro dos padrões burocráticos normais
deste tipo de instituição de ensino. O que foi possível perceber, nos regimentos da década atual,
é uma leve tendência para a composição de estruturas menos centralizadas e com maior nível
de participação dos gestores de bibliotecas de campus nas decisões tomadas pelo SIBI. Outro
ponto marcante é a descentralização da execução dos procedimentos técnicos dos recursos
bibliográficos, porém, primando pela padronização dos mesmos.
Quanto à vinculação dos SIBIs com o supersistema (instituição a que pertencem),

constata-se uma diferença significativa entre os SIBIs de universidades e de instituições da
RFEPCT. Nas universidades, os vínculos tendem a se manter conectados diretamente aos
níveis da alta administração, como órgãos suplementares, em sua maioria. Já o mesmo não
acontece com os SIBIs da RFEPCT, os quais estão vinculados aos níveis de pró-reitoria. Sendo
assim, considera-se relevante o aprofundamento de pesquisas na área visando identificar
possíveis causas e impactos referente ao nível vinculação administrativa sobre a gestão de
Sistemas de Bibliotecas e consequente desempenho institucional.
As maiores mudanças passíveis de identificação por meio dos regimentos foram

percebidas nos níveis de relação do SIBI (sistema) e de seus subsistemas, ou seja, inovações
geradas internamente, dentro de um movimento de auto-organização e autorrenovação. Esta é
uma capacidade descrita por Maturana e Varela (2001) para sistemas autopoiéticos e também
entendida como uma característica de sistemas complexos, apresentada por Morin (2006).
A análise dos cinco regimentos publicados entre 2011 e 2016 permite também inferir
que pode estar ocorrendo uma modificação na concepção de estruturas de SIBIs, saindo de
modelos estruturais mais centralizados para estruturas com menor centralização de serviços
internos, porém mantendo uma centralização da gestão, com padronização de processos e

serviços, e ampliando a participação dos representantes de campus nas esferas decisórias.
Ressalta-se que esta pesquisa teve uma perspectiva descritiva e qualitativa, com base em
15 regimentos, e, portanto, seus resultados não podem ser generalizados. Considera-se
relevante que novos estudos sobre o tema sejam realizados buscando compreender de forma
mais abrangente os movimentos de inovação em estruturas organizacionais de SIBIs.
REFERÊNCIAS
ALMEIDA, V. M. S. de. Os órgãos coordenadores e a gestão de sistemas de bibliotecas
universitárias das instituições federais de ensino superior. 2013. 217 f. Dissertação (Mestrado
Profissional em Administração) – Programa de Mestrado Profissional em Administração, Faculdade
de Estudos Administrativos de Minas Gerais, Belo Horizonte, 2013.
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Artigos
Desenvolvimento institucional dos órgãos coordenadores de sistemas de
bibliotecas universitárias nas ifes: contexto da estrutura organizacional
Luiz Cláudio Gomes Maia

Valéria Maria Soledade de Almeida
Resumo: O Reuni promoveu mudanças e provocou uma realidade nacional muito diversa e
trouxe alguns problemas estruturais para as bibliotecas. Este artigo é originário da pesquisa
que teve como propósito analisar aspectos do contexto de gestão nas IFES brasileiras com
ênfase nos sistemas de bibliotecas universitárias. Este artigo tem como objetivo verificar o
desenvolvimento institucional do órgão coordenador por meio de indicadores que possibilitem
investigar a estrutura organizacional e o seu desenvolvimento em atividades gerenciais
estratégicas. A metodologia utilizada neste artigo foi a descritiva, com o objetivo de
apresentar um diagnóstico estratégico do ambiente organizacional, a fim de identificar, nos
seus ambientes internos e externos, as forças e debilidades recorrentes. A coleta de dados foi
realizada mediante a aplicação de um questionário. Após as análises dos indicadores
propostos neste estudo, concluiu-se que os órgãos coordenadores e suas bibliotecas
universitárias, apesar de terem alcançado um modelo de estrutura organizacional por
competência técnica, ainda devem trabalhar politicamente em favor de uma estrutura
organizacional adequada.
Palavras-chave: Órgãos coordenadores. Instituições Federais de Ensino Superior (IFES).

Brasil. Gestão de sistemas de bibliotecas universitárias federais. Estrutura
organizacional.
1 INTRODUÇÃO
A sobrevivência e, mais ainda, o desenvolvimento de uma organização, dependem, em

muito, da capacidade de se analisar mudanças e atuação no ambiente em que esta organização
está inserida. Uma análise que deve ser realizada de modo integrado, sistêmico, estratégico e
constante, fazendo a interlocução entre todos os componentes envolvidos, visando identificar
necessidades e compreender as interdependências para definir, ou redefinir, sua função social.
Esta capacidade aumenta a habilidade da organização lidar com as ameaças, aproveitar
as oportunidades oferecidas pela ambiência, propor mudanças e novos serviços, bem como
propor modelos de gestão e estratégias adequadas para promover adaptabilidade e ordenação
em busca de resultados que propiciem o fortalecimento de suas atividades e funções, assim
como identificar novos desafios e necessidades.
189
Revista Brasileira de Biblioteconomia e Documentação. São Paulo, v. 10, n. 2, p. 189-203, jul./dez. 2014.
A relação de interdependência entre sujeitos e ambiente também deve ser considerada
para se analisar o desenvolvimento institucional das organizações e sua atuação gerencial no
âmbito de suas estruturas, processos e resultados. Conhecer o ambiente fazendo a interlocução
entre as esferas macro e micro é fundamental para identificar novas necessidades, desenvolver
novos mecanismos e promover mudanças. E, ainda, aumentar sua capacidade de atuação, seu
fortalecimento, garantir sua sobrevivência e um melhor desempenho de acordo com sua
finalidade e o contexto onde está inserida.
É por este motivo que o planejamento estratégico, ao longo dos últimos anos, tornou-
se uma ferramenta administrativa cada vez mais usada, justamente por se tratar de uma
técnica que vai além de simplesmente estabelecer um plano de ação. Segundo Mintzberg
(1995), trata-se de um processo que apresenta benefícios específicos em contextos
específicos.
Sua metodologia permite a ampliação do conhecimento acerca da organização e é
baseada em um processo contínuo de análise dividido em etapas. Estas permitem à
organização: definir sua direção e função por meio do estabelecimento da sua missão e da sua
visão; definir os valores que orientem o comportamento organizacional; analisar o ambiente
contextual interno e externo, verificando suas inter-relações a fim de se obter um diagnóstico
estratégico; estabelecer metas e ações estratégicas; monitorar, avaliar e reavaliar resultados
frente à complexidade das mudanças sociais e tecnológicas.
Segundo dados do Instituto de Pesquisa Econômica e Aplicada (IPEA), um dos
grandes desafios da prática do planejamento estratégico no setor público, mormente nas
universidades federais, é a descontinuidade das ações de uma gestão para a outra, implicando
no comprometimento de recursos e investimentos. A falta de continuidade do processo,
resultante da sua não-institucionalização pela organização, pode ocasionar a perda de
conhecimento, a replicação futura de erros, a não-consolidação de ações e de obtenção dos
resultados esperados (BRASIL, 2005).
Neste contexto específico, as Instituições Federais de Ensino Superior (IFES) no
Brasil estão, também, sujeitas às questões de políticas públicas, motivo pelo qual foram,
durante muitos anos, sucateadas e ameaçadas (LAMPERT, 2004). E hoje, como
consequência, as IFES estão passando por um período de transformação, impulsionado pelo
Programa de Apoio aos Planos de Reestruturação e Expansão das Universidades Federais
(REUNI), bem como também pelos avanços tecnológicos decorrentes das significativas
189
mudanças sociais, econômicas e políticas. Estas mudanças vêm acontecendo com uma
frequência jamais experimentada anteriormente e alteram constantemente o cenário,
provocando turbulências e incertezas e, dependendo da linha de atuação, até a necessidade de
reestruturação gerencial de seus setores, produtos e serviços.
As bibliotecas universitárias (BU) e seus órgãos coordenadores (OC), não
diferentemente das instituições nas quais estão inseridas, devem considerar esta realidade e
necessitam: analisar seu contexto continuamente; verificar sua atuação e função; fazer as
relações de interdependência entre sujeitos e ambiente; identificar demandas; superar os
obstáculos; aperfeiçoar serviços e métodos; promover mecanismos de adaptação e de
mudança para ajustá-las às demandas da instituição e da sociedade; e acompanhar as
transformações sociais e tecnológicas que criam novas necessidades, provocam inovações e
novas demandas.
O presente artigo foi elaborado a partir de uma pesquisa (ALMEIDA, 2013) realizada
entre 2 de agosto e 25 de setembro de 2012, a qual foi baseada em estudo proposto por Gurgel
(2010). A pesquisa (ALMEIDA, 2013) teve como objetivo explorar, reunir e obter
informações estratégicas da estrutura organizacional dos OC, mais especificamente sobre a
atuação deste em atividades gerenciais, sua situação hierárquica e integração com o ambiente,
a fim de verificar o desenvolvimento institucional dos mesmos nas IFES ligadas à Associação
Nacional dos Docentes (ANDIFES). E ainda: obter parâmetros, em suas atividades gerenciais,
que possibilitem uma visão estratégica nacional sobre a gestão dos sistemas de bibliotecas
universitárias no contexto das IFES a fim de ampliar o conhecimento e aumentar a capacidade
de avaliação e análise ambiental dos gestores.
Neste contexto, Almeida (2013) investigou as seguintes dimensões: estrutura
organizacional, estruturas de poder, contexto acadêmico e planejamento estratégico. Este
artigo tem como objetivo apresentar os resultados da dimensão estrutura organizacional.
A pesquisa em questão é originária da necessidade de se obter uma visão mais ampla
sobre o atual contexto gerencial de outros OC em outras instituições e também de se obter um
diagnóstico estratégico com as atuais forças e debilidades para se produzir um documento de
consulta sobre a gestão dos Sistemas de Bibliotecas em nível nacional. Documento este que
pudesse nortear as atividades de planejamento estratégico, que orientasse sobre a elaboração
de instrumentos normativos, que sanasse dúvidas recorrentes em processos de tomadas de
decisão e oriundas de senso comum, para promover uma reestruturação no arranjo
organizacional do Sistema de Bibliotecas da Universidade Federal de Goiás (UFG).
190
É importante ressaltar que, por existir uma grande interdependência institucional entre
vários aspectos relativos à estrutura organizacional no desempenho das atividades, foi
necessário adotar parâmetros. Estes foram adaptados do modelo de avaliação para bibliotecas
universitárias, aprovado em um seminário realizado em 2009 na Universidade Federal da
Bahia (UFBA) (LUBISCO, 2009) e do manual que orienta o arranjo institucional no âmbito
executivo da administração pública federal, oriundo do Programa Nacional de Gestão Pública
e Desburocratização (GESPÚBLICA) (BRASIL, 2008). Foi ainda importante classificar as
atividades gerenciais e, para tanto, considerou-se os contextos de análises nas seguintes
dimensões: Atividade Gerencial Nível Técnico da Biblioteconomia (AGNTB); Atividade
Gerencial Nível Técnico da Administração (AGNTA); Atividade Gerencial Nível das
Estruturas de Poder (AGNEP); Atividade Gerencial Nível Acadêmico Pedagógico (AGNAP).
Este trabalho pretende apresentar o diagnóstico estratégico produzido pela pesquisa
que investigou o ambiente organizacional. Assim, apresentam-se os elementos positivos e
negativos do contexto interno e externo analisado segundo os modelos adotados e do ponto de
vista da estrutura organizacional e das categorias de análises propostas. Pretende-se, com isto,
ampliar os conhecimentos dos gestores, fortalecer a capacidade de análise, inovação e tomada
de decisão e, quiçá, melhorar o desempenho dos mesmos. Bem como melhorar o
planejamento e o estabelecimento de metas estratégicas e ações gerenciais que orientam a
organização e a gestão das BU.
2 CONSIDERAÇÕES PRELIMINARES
Considerando: o impacto das reformas universitárias descrito na literatura e

promovido por políticas públicas; o movimento de reestruturação e centralização das BU
iniciado em 1968; as problemáticas apresentadas por Miranda (1978); o impacto do Programa
Nacional de Bibliotecas Universitárias (PNBU) na gestão das BU em 1986; a reforma
universitária de 2007; e que este é um tema ainda pouco explorado dentro dos contextos
propostos para esta pesquisa. E, ainda: que os OC têm, como atribuição, promover
institucionalmente os investimentos necessários para garantir uma estrutura adequada de
funcionamento para as bibliotecas, torna-se importante: a) investigar a atuação dos OC
enquanto instância máxima representativa e de negociação das BU; b) investigar as atuais
estruturais e o desenvolvimento dos OC em suas atividades gerenciais estratégicas no seu
191
ambiente de gestão; c) ampliar o conhecimento e a capacidade de análise dos demais gestores
de OC em seus ambientes organizacionais.
Os dados obtidos possibilitarão que trabalhos futuros, que pretendam analisar dados
entre épocas, possam comparar se as problemáticas apresentadas por Miranda (1978) no
período pós-reforma universitária ainda persistem. Bem como verificar o alcance de algumas
das diretrizes definidas no PNBU.
A Portaria Ministerial nº 287, de abril de 1986, criou o PNBU e define diretrizes e
ações para as dimensões da biblioteca universitária nos níveis: Planejamento Organizacional,
Planejamento Financeiro, Planejamento de Recursos Humanos e Físicos, Formação e
Desenvolvimento de Coleções, Processamento Técnico dos Documentos, Automação,
Usuários e Serviços de Informação, Atividades Cooperativas.
Dentre os detalhamentos das diretrizes e ações para o nível Planejamento
Organizacional, a portaria definiu estabelecer e/ou fortalecer uma estrutura de sistema de
biblioteca e documentação em cada universidade, com as seguintes ações: a) Instituir, junto ao
Ministério da Educação/Secretaria de Educação Superior (SESu), um órgão central; b)
Estimular a criação e/ou o fortalecimento do sistema de bibliotecas e a documentação de cada
universidade.
Dessa forma, as bibliotecas foram reorganizadas institucionalmente por competência
técnica e tiveram a definição de um órgão central para as questões relacionadas às BU,
criando os sistemas de bibliotecas. Assim, os órgãos coordenadores (OC) foram constituídos
como instância máxima representativa e de negociação das BU com a alta administração das
universidades e devem compor a estrutura de poder do eixo gerencial nas IFES. Além disso,
necessitam ser componentes do conjunto de titulares de cargo em comissão abaixo da
administração superior, com a principal função de fazer a estratégia chegar à base e a base
chegar à estratégia.
As mudanças ocorridas nacionalmente nos últimos anos geraram, entre outros
aspectos, instabilidades e incertezas nos ambientes de gestão em decorrência das novas
dinâmicas, das rupturas com antigos paradigmas e até mesmo da necessidade de uma
reestruturação administrativa. Mas as mudanças não alteraram a interdependência e a
subordinação nas instituições. Por este motivo, pode-se afirmar que os problemas existentes
nas BU das IFES não são pontuais e, apesar da existência da diversidade contingencial e
comportamental nas organizações, é possível identificar, por meio de indicadores e atividades
recorrentes, as forças e debilidades comuns que colaboram, influenciam e interferem no
192
desempenho e no alcance de resultados. Assim, as BU carecem de uma atenção imediata que
possibilite o estabelecimento de ações estratégicas necessárias para atender as necessidades
advindas do ambiente após a reforma universitária.
A suposição de universidades mais flexíveis, atualizadas e capazes de acompanhar as
mudanças ambientais, na visão de Santos et al. (2009), exige dos gestores universitários a
capacidade de: reagir aos problemas e avaliar as consequências para a instituição (atitude
reativa), bem como pesquisar as causas no sentido de agir para suprimi-las; antecipar uma
ação para que problemas não se manifestem por inteiro (atitude proativa), e conduzir a
mudança organizacional ligada à evolução simultânea da instituição e do seu ambiente.
Neste cenário de expansão e de mudanças profundas ocasionadas diretamente por uma
nova reforma universitária, e indiretamente pelos desafios contemporâneos advindos das
revoluções tecnológicas, econômicas, sociais e políticas, para que as BU possam se adequar
aos novos ambientes e fortalecer suas estratégias, precisam pesquisar e conhecer mais
amplamente o atual contexto de gestão dos OC e de seus sistemas de bibliotecas. Desta forma,
os gestores estarão munidos de informações estratégicas para conduzir a mudança
organizacional na instituição e em seu ambiente de forma simultânea.
Destarte, acredita-se que, com os dados coletados e os resultados encontrados, foi
ampliada a capacidade de análise das entidades representativas no âmbito nacional, pois os
dados obtidos podem servir de parâmetro técnico e de base para estudos futuros. Estes visarão
identificar e analisar elementos estratégicos para auxiliar na reflexão sobre o tema e no
estabelecimento de um conjunto de ações estratégicas necessárias para criar condições de
sanar pontos fracos e/ou promover os pontos fortes. E, ainda, lidará com as ameaças e as
oportunidades, visando o fortalecimento da capacidade institucional das BU e de seus OC
frente aos desafios advindos das mudanças em busca de um futuro promissor. Por fim, poderá
subsidiar a formulação de hipóteses e estudos futuros e refletir sobre as temáticas presentes
nas BU no cenário atual das IFES.
3 METODOLOGIA
A pesquisa de Almeida (2013) que originou os resultados deste artigo, está

classificada da seguinte forma: quanto aos meios, é bibliográfica e documental e, quanto aos
fins, é descritiva, exploratória/Survey. Quanto aos fins, a pesquisa é descritiva, pois busca um
193
diagnóstico estratégico do ambiente organizacional, a fim de se identificar, no ambiente
interno e externo, as forças e debilidades recorrentes, fatores que favorecem ou dificultam o
desempenho dos OC e das BU nas instituições ligadas à ANDIFES. A pesquisa descritiva
observa, registra, analisa e correlaciona fato ou fenômeno.
Os indicadores selecionados nos modelos para coletar dados que serviram de

parâmetro para a análise dos resultados foram estruturados em quatro categorias de análise:
1) Desenvolvimento da sua estrutura organizacional; 2) Desenvolvimento nas estruturas de
poder; 3) Desenvolvimento acadêmico pedagógico; 4) Desenvolvimento nas atividades
gerenciais estratégicas. Os resultados apresentado neste artigo trata da primeira categoria de
análise.
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
O questionário aplicado nesta pesquisa foi estruturado mediante os quatro contextos de

análises pré-determinados e foi desenvolvido em uma plataforma eletrônica, na qual cada
contexto analisado ficou agrupado segundo os indicadores de análise e representado por
critérios em questões específicas. Isto permitiu: a coleta nacional dos dados com a
contribuição dos gestores; que os resultados obtidos pudessem ser apresentados por gráficos
estatísticos; e que, futuramente, possam ser inter-relacionados e confrontados, utilizando-se os
filtros para identificar e verificar a relação entre a presença de alguns indicadores em relação
ao nível de atuação alcançado.
Vale ressaltar novamente que, por se tratar de uma temática bastante ampla e de um
cenário institucional complexo e diversificado, não houve a pretensão de se esgotar todas as
variáveis possíveis neste estudo.
As questões foram elaboradas usando as variáveis e os indicadores estratégicos
coletados dos modelos adotados e conhecidos no ambiente de gestão. A opção ‘Outros’ foi
incluída em algumas questões para possibilitar uma situação não descrita devido à diversidade
existente, sendo que todas as respostas foram incluídas e apresentadas nos resultados.
A população desta pesquisa no País é representada por 57 instituições. No entanto, os
dados apresentados foram conseguidos por meio da colaboração de 55 gestores dos sistemas
194
de bibliotecas nas instituições ligadas à ANDIFES, os quais responderam completamente o
questionário, representando um percentual de 96,49%.
A tabela 1 resume o resultado inicial alcançado em relação ao público respondente.
Tabela 1 – Participação dos dirigentes de OC das IFES pesquisadas
Total de respondentes no país 57

Total de instituições de respondentes registrados 57
Total de questionários preenchidos completamente 55
Total de questionários preenchidos incompletos 2
Percentual dos questionários respondidos completamente em relação ao total 96,49%
nacionalmente
Fonte: Dados da pesquisa, 2013.
Considerando que algumas das respostas estão oficialmente disponíveis nos sites das
instituições, estas foram incluídas, a fim de se obter a totalidade de resultados em algumas
questões. Assim sendo, algumas questões dos dois questionários das duas instituições que não
responderam ficaram incompletas, as quais foram contabilizadas como ‘Sem resposta’.
Considerando que a estrutura organizacional influencia no alcance dos objetivos
previstos para se obter um esboço do cenário nacional, foram definidas oito questões a partir
dos indicadores selecionados nos modelos e de dados disponíveis nos planejamentos
analisados. Estas questões possibilitaram sistematizar as seguintes informações sobre o
desenvolvimento institucional dos OC no contexto da estrutura organizacional das IFES no
Brasil:
a) O quantitativo aproximado de IFES por região;
b) A presença de bibliotecas em diferentes municípios ou geograficamente distantes;
c) A dimensão dos sistemas de bibliotecas pelo quantitativo de bibliotecas
universitárias que os compõem1;
d) A existência do modelo de gestão centralizado e a denominação mais utilizada nas
instituições para nomear este órgão ou biblioteca;
e) Como o órgão coordenador (OC) é considerado na instituição: suplementar2,
complementar3, administrativo4 ou outra definição;
1
Para verificar a dimensão do sistema de bibliotecas para este trabalho, considerou-se a seguinte classificação:
1-5 unidades (micro ou de pequeno porte); 6-10 (médio porte); 11-24 (grande porte); 25 ou mais (macroporte).
Fonte: Definição própria.
2
Definição incluída aos órgãos suplementares, que devem fornecer apoio às atividades de ensino, pesquisa e
extensão da IFES e ter vínculo com a reitoria ou uma pró-reitoria (Regimento Geral da UFU, sd). Disponível
em:< http://www0.ufu.br/documentos/legislacao/Regimento_Geral_da_UFU.pdf>.
195
f) A situação hierárquica do OC na estrutura organizacional das IFES5;
g) A existência de regimento interno atualizado e de uma estrutura organizacional
definida e adequada à sua função de OC na instituição6;
h) O desenvolvimento do OC nas atividades gerenciais nos níveis administrativos e
técnicos que são assumidas pela instância máxima coordenadora do sistema de
bibliotecas7.
Em relação à distribuição geográfica das instituições federais ligadas à ANDIFES,

segundo os dados da questão que identifica a qual região pertence a instituição, a região
Sudeste é a que lidera o ranking. Já a região Centro-Oeste é a que possui menor quantidade de
IFES (Tabela 2).
Tabela 2 – Apresenta a quantidade de IFES participantes desta pesquisa por região do Brasil
Sumário dos campos para 1.1

Identifique a região da qual faz parte a sua instituição de ensino.
Resposta Quantitativo Percentual
NORTE (A1) 9 15,79%
NORDESTE (A2) 15 26,32%
CENTRO-OESTE (A3) 5 8,77%
SUDESTE (A4) 19 33,33%
SUL (A5) 9 15,79%
Sem resposta 0 0,00%
Total 57 100%
3
Definição incluída aos órgãos complementares, que devem fornecer apoio às atividades de ensino, pesquisa e
extensão da IFES e estão vinculados às Unidades Acadêmicas (Regimento Geral da UFU, sd). Disponível
em:<http://www0.ufu.br/documentos/legislacao/Regimento_Geral_da_UFU.pdf>.
4
Definição incluída aos órgãos administrativos que, por sua vez, têm relação direta com o ensino, a pesquisa e a
extensão; são aqueles encarregados das atividades de suporte para o funcionamento da IFES, vinculados à
reitoria ou uma pró-reitoria (Regimento Geral da UFU, sd). Disponível em:<
http://www0.ufu.br/documentos/legislacao/Regimento_Geral_da_UFU.pdf>.
5
Grupo de indicadores do contexto 4.1 administrativo / 4.1.1 desenvolvimento institucional, item 1 do Modelo
Lubisco(2009).
6
Grupo de indicadores do contexto 4.1 administrativo / 4.1.2 planejamento e avaliação, item 2 do Modelo
Lubisco(2009).
7
Em relação a algumas atividades e atribuições gerenciais nos níveis administrativos e técnicos, pretendeu-se:
verificar a atuação da instância coordenadora do sistema de bibliotecas: suas responsabilidades em consonância
e interdependência com suas bibliotecas que o compõem; em quais possuem maior interferência, inclusive
quando as bibliotecas setoriais estão localizadas nas unidades acadêmicas; quais dependem da sua orientação,
execução e definição em consonância e interdependência com suas bibliotecas e demais instâncias
deliberativas.
196
Quanto à existência de bibliotecas em diferentes municípios, dentro da primeira
categoria de análise, a maioria dos Sistemas de Bibliotecas possui bibliotecas em diferentes
municípios (Tabela 3).
Tabela 3 – Desenvolvimento nacional dos OC - contexto da estrutura organizacional - existência de

BU em diferentes municípios ou geograficamente distantes nas IFES – Brasil
Sumário dos campos para 1.2

Existem bibliotecas em diferentes municípios ou geograficamente distantes?
Resposta Quantitativo Percentual
Sim (Y) 54 94,74%
Não (N) 3 5,26%
Sem resposta 0 0,00%
Usando o recurso da filtragem que o sistema possibilita, foi possível identificar que
somente duas instituições sinalizaram que não possuem bibliotecas em diferentes regiões,
sendo uma na região Centro-Oeste e duas na Sudeste.
Para verificar o tamanho aproximado dos OC e dos seus sistemas de bibliotecas no
cenário nacional, foi necessário reunir o quantitativo de bibliotecas existentes em um quadro
de unidades de medidas, o que possibilitou sua classificação pela dimensão8.
Esta etapa de pesquisa tinha como questão de investigação verificar a dimensão do
sistema de bibliotecas, ou seja, medir o quantitativo aproximado de bibliotecas universitárias.
Os dados da tabela 4 mostram que 35% do total do cenário nacional ainda é de pequeno
porte, ou seja, possuem menos de cinco unidades de bibliotecas vinculadas ao OC. Somando
as duas dimensões, obteve-se que a maior parte das bibliotecas pesquisadas se encontra entre
o médio e o grande porte (56%). Somente 9% são de macroporte,
8
Este trabalho considerará a quantidade de bibliotecas existentes na seguinte classificação: 1-5 unidades (micro
ou pequeno porte); 6-10 (médio porte); 11-24 (grande porte); 25 ou mais (macroporte). Fonte: Definição
própria.
197
Tabela 4 - Dimensão nacional dos OCs nas IFES pelo quantitativo aproximado de bibliotecas
que o compõem.
Qual o quantitativo de bibliotecas universitárias existentes na instituição?

Resposta Quantitativo Percentual nacional
1-5 unidades 20 35.09%
6 - 10 unidades 16 28.07%
11 - 24 unidades 16 28.07%
25 - ou mais unidades 5 8.77%
Sem resposta 0 0.00%
O recurso de filtro disponível no sistema de coleta adotado possibilitou que os dados

obtidos fossem relacionados por região e, assim, é possível apresentar o tamanho dos sistemas
de bibliotecas por região. Dos dados obtidos nas cinco instituições da região Centro-Oeste,
verifica-se a presença de duas de microporte, duas de médio porte, uma de grande porte e
ausência de macroporte, ou seja, com mais de 25 unidades.
Na região Nordeste verificou-se a presença de seis instituições de microporte, três de
médio e sete de grande porte.
Em nove instituições da região Norte, verificou-se que a maioria dos respondentes se
classificou como microporte, dois de médio porte, um de grande porte e a presença de um
sistema considerado de macroporte para esta pesquisa, ou seja, com mais de 25 unidades.
Dos dados obtidos nas 19 instituições da região Sudeste, verifica-se que a maioria é da
dimensão microporte. É a região que apresenta a maior quantidade de OC considerados de
macroporte: existem três nesta classificação.
Segundo os dados obtidos das nove instituições da Região Sul, não existem mais
sistemas na categoria microporte naquela região. A maioria dos OC está na categoria médio
(4) e grande porte (4).
Quanto à denominação mais frequente utilizada para nomear o OC nas IFES do Brasil,
pode-se verificar, no cenário nacional, que a maioria dos sistemas é denominada e coordenada
por uma Biblioteca Central, Biblioteca Coordenadora e/ou Biblioteca Universitária.
A partir dos dados coletados do cenário nacional, na questão que verifica como os OC
são considerados nas instituições (órgão suplementar9, complementar10 ou administrativo11),
pode-se concluir que a maioria está definida como suplementar.
9
Definição incluída aos órgãos suplementares, que devem fornecer apoio às atividades de ensino, pesquisa e
extensão da IFES, vinculadas à reitoria ou a uma pró-reitoria (Regimento Geral da UFU, sd). Disponível
em:<http://www0.ufu.br/documentos/legislacao/Regimento_Geral_da_UFU.pdf>.
198
Porém, 15,79% apontaram que a definição institucional é órgão administrativo e, na
questão aberta foram encontradas duas novas modalidades de órgãos estruturantes e
executivos – dados que merecem uma análise aprofundada posterior para verificar se existe
uma tendência para a definição como órgão administrativo.
Para obter dados precisos sobre o vínculo hierárquico na estrutura organizacional das
IFES, e possibilitar uma posterior comparação dos dados com outros ambientes de gestão,
foram necessárias algumas adaptações nos critérios do modelo de avaliação adotado.
Do grupo que verificou o vínculo hierárquico do OC ou BC na estrutura organizacional
das IFES, pode-se concluir que a maioria das instituições analisadas nesta pesquisa (70,18%)
está diretamente vinculada à Reitoria ou à Vice-Reitoria, conforme seus respectivos
organogramas.
A segunda maioria (26,32%) está vinculada a uma Pró-Reitoria. Com este dado se pode
afirmar que as instituições se encontram na situação ideal e adequada, segundo os modelos
adotados. O que indica um ponto forte no ambiente de gestão em nível nacional.
Para verificar a estrutura organizacional e a situação regimental que orienta a gestão
do OC na instituição, foi preciso fazer uma adaptação no modelo, pois, da forma original, ele
se limitaria à análise do ambiente, por apresentar uma mesma situação em até três níveis de
avaliação (5, 4 e 3) no modelo original.
Nota-se que a maioria das IFES tem problemas com a estrutura formal dos órgãos no
eixo das lideranças. Eixo que orienta a estrutura em unidades administrativas na cadeia
hierárquica de comando da organização, as quais devem ser descritas e previstas nos
regimentos. Este dado sinaliza uma situação precária presente no cenário nacional e pode ser
considerado um ponto fraco. Somente 32% das IFES indicaram situação ideal, mesmo se
considerando os três relatos de instituições que afirmaram que estão trabalhando no regimento
por não terem ainda conseguido uma estrutura organizacional adequada e suficiente para fazer
a gestão do sistema de bibliotecas.
No cenário da estrutura organizacional, pode-se pontuar que a existência de bibliotecas
em diferentes regiões e as dimensões (médio e grande portes) dos sistemas de bibliotecas
10
Definição incluída aos órgãos complementares, que devem fornecer apoio às atividades de ensino, pesquisa e
extensão da IFES e estão vinculados às unidades acadêmicas (Regimento Geral da UFU, sd). Disponível
em:<http://www0.ufu.br/documentos/legislacao/Regimento_Geral_da_UFU.pdf.>
11
Definição incluída aos órgãos administrativos que, por sua vez, têm relação direta com o ensino, a pesquisa e a
extensão; são aqueles encarregados das atividades de suporte para o funcionamento da IFES, vinculados à
reitoria ou a uma pró-reitoria (Regimento Geral da UFU, sd). Disponível
em:<http://www0.ufu.br/documentos/legislacao/Regimento_Geral_da_UFU.pdf.>
199
universitárias pesquisados é uma realidade. Isto implica uma maior complexidade
administrativa, o que exige mais avaliação, monitoramento e controle dos processos e
procedimentos internos e externos de gestão.
Pode-se verificar, neste cenário nacional, que a maioria dos sistemas utiliza o modelo
centralizado de gestão, e que o OC, na maioria, é denominado e coordenado por uma
Biblioteca Central/Biblioteca Coordenadora e/ou Biblioteca Universitária – denominações
que predominam entre as IFES pesquisadas. Foi ainda possível verificar o surgimento de
outras denominações e estruturas de modelos organizacionais menos conhecidos, como:
Diretoria de Gestão da Informação, Superintendência do Sistema de Bibliotecas,
Superintendência de Documentação, Departamento de Bibliotecas, Coordenadoria de
Informação e Documentação (CID), Núcleo de Bibliotecas, Divisão de Biblioteca, Sistema de
Bibliotecas e Informação, Centro de Difusão do Conhecimento e Coordenação de Bibliotecas.
A maioria dos OC é considerada como órgão suplementar e todos estão vinculados a
uma Reitoria ou Pró-Reitoria, situação ideal e adequada, segundo a adaptação feita para este
estudo do Modelo Lubisco (2009). Desta forma, o objetivo específico relacionado à estrutura
organizacional das bibliotecas universitárias neste contexto foi atingido.
A metodologia desenvolvida para estruturar a análise de dados permitiu sistematizar

os dados e obter parcialmente o estado da arte sobre a gestão dos OC e de seus sistemas
bibliotecas universitárias.
Espera-se que o diagnóstico estratégico produzido tenha informações relevantes e
necessárias para subsidiar e nortear demais gestores nos processos de análise e tomada de
decisão. Que a pesquisa possa subsidiar dados para uma gestão estratégica das BU, com
metas, ações, métodos de implementação, monitoramento e avaliação sistemática em busca de
melhorias contínuas na promoção e prestação de um serviço público de excelência. E que os
dados apresentados permitam uma visão nacional dos sistemas de bibliotecas no contexto das
estruturas organizacionais. Pois a presença de bibliotecas em diferentes municípios e
dimensões (médio, grande e macro portes) diversas impõe maior profissionalização
administrativa, pois exige sistemática padronização, monitoramente, controle nos processos e
procedimentos internos e externos de gestão.
200
Os OC, enquanto instância máxima representativa e de negociação, devem atuar em
todas as dimensões do universo inserido em busca: de uma estrutura organizacional adequada;
da garantia de investimentos específicos em longo prazo; da melhoria da infraestrutura
espacial, de recursos humanos e suporte tecnológico para as bibliotecas. E, para tanto, devem
analisar, conhecer e eleger pontos cruciais presentes nos ambientes para direcionar, com mais
eficiência, as ações.
Também são ações possíveis a atuação direta nas instâncias governamentais por meio
de classes representativas e a criação de um fórum específico para as bibliotecas das IFES
ligadas à ANDIFES para tratar dos problemas existentes e reincidentes, bem como para
aproveitar e potencializar as oportunidades e ações para as diferentes instituições e regiões.
Espera-se que a análise do desenvolvimento institucional do OC na gestão das
bibliotecas universitárias, nas dimensões aqui apresentadas, no contexto da estrutura
organizacional, possa servir de referência para elencar novos indicadores de avaliação para
estes órgãos dentro da IFES, além das que se propôs neste trabalho.
E ainda, levando-se em conta as mudanças sociais ocorridas, principalmente em
decorrência da revolução tecnológica, e as necessidades verificadas por meio dos dados
obtidos nos contextos analisados e problemas estruturais presentes, espera-se que o
diagnóstico possa ser usado com a perspectiva de se conseguir que haja uma atualização do
PNBU, instituído em 1986. Ou que se tenham diretrizes estratégicas que possam subsidiar as
negociações dos OC no âmbito de suas estruturas nas IFES.
Entre as contribuições teóricas e práticas da pesquisa, destaca-se a possibilidade de
levantar e reunir dados que possam colaborar com a melhoria da atuação dos OC em suas
atividades de gestão em nível institucional; servir de parâmetro nas atividades de
planejamento, de definição da estrutura organizacional e na elaboração dos regimentos;
identificar as forças e debilidades recorrentes, que favorecem ou dificultam a capacidade de
gestão dos OC e das BU; produzir conhecimento acerca do atual cenário nos aspectos já
destacados, visando possibilitar que a capacidade de análise dos gestores no âmbito
institucional seja ampliada, auxiliando nos processos gerenciais e no estabelecimento de ações
e metas.
E, por fim, que a metodologia de análise dos dados da pesquisa possa ser usada e ou
adaptada e servir de base para que outros contextos públicos ou particulares, em que as
bibliotecas universitárias estejam inseridas, possam ser analisados.
201
______
Institutional development of coordinating bodies of university libraries
systems in the ifes: organizational structure context
Abstract: Reuni made changes and caused a very diverse national reality and brought some
structural problems for libraries. This article originates from a research that aimed to analyze
aspects of management context in the Brazilian IFES with emphasis on academic libraries
systems. The research aimed to verify the institutional development of the coordinating body
through indicators to investigate the organizational structure and its development in strategic
management activities. The methodological analysis of this article was descriptive, once it
presents a strategic diagnosis of the organizational environment in order to identify the
internal and external environment, as well as the recurring strengths and weaknesses. Data
collection was conducted through a questionnaire. After the analyses of the indicators
proposed in this study, we concluded that the coordinating bodies and their university
libraries, despite having achieved a model of organizational structure through technical
competence, they should still work politically for an appropriate organizational structure.
Keywords: Coordinating bodies. Federal Institutions of Higher Education (IFES). Brazil.

Systems management of federal university libraries. Organizational structure.
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SUL, 9, 2009, Florianópolis. Anais... Florianópolis: UFSC, 2009.
______
Informações do autor

Doutor em Ciência da Informação. Professor do mestrado em Sistemas de Informação e
Gestão do Conhecimento da Universidade FUMEC.
Email: luiz.maia@fumec.br
Valéria Maria Soledade de Almeida

Mestre em Gestão Educacional pela Faculdade de Estudos Administrativos de Minas Gerais
(FEAD)
Diretora do Sistema de Bibliotecas da Universidade Federal de Goiás (Sibi/UFG)
Email: valeriasoledade@gmail.com
Artigo recebido em 17/03/2014 e aceito para publicação em 06/06/2014.
203
XVI Encontro Nacional de Pesquisa em Ciência da Informação (XVI ENANCIB)
ISSN 2177-3688
GT 8 – Informação e Tecnologia
Comunicação Oral
GESTÃO EM BIBLIOTECAS UNIVERSITÁRIAS PÚBLICAS:

UM ENFOQUE TECNOLÓGICO1
MANAGEMENT OF UNIVERSITY LIBRARIES: A TECHNOLOGICAL

APPROACH
Maira Nani França, Universidade Federal de Uberlândia
mairanani@hotmail.com
Angela Maria Grossi de Carvalho, UNESP

angela@carvalho.jor.br
Resumo: Nos últimos anos surgiram diversas reflexões relacionadas às rápidas mudanças, nas áreas
científica, tecnológica, política, educacional e social, resultantes das inovações tecnológicas. Mais que
as transformações significativas nas Instituições de Ensino Superior preconizadas por Cunha, em
2000, vivenciam-se os reflexos das mudanças conceituais e estruturais relacionadas à educação, frente
às novas configurações das universidades – e de suas bibliotecas, – decorrentes das políticas
governamentais de reestruturação e ampliação do ensino superior. Este trabalho apresenta o resultado
da pesquisa de mestrado que teve como objetivo geral estudar, analisar e sistematizar as principais
ideias que norteiam e configuram a gestão de bibliotecas universitárias públicas, especificamente no
que se refere às inovações tecnológicas. Neste estudo foi utilizado o método comparativo, elaborado a
partir de quatro constructos/categorias de pesquisa, fundamentados na base teórica referente à gestão
de bibliotecas universitárias, visando sua avaliação, extraídos do instrumento para planejamento e
gestão proposto por Lubisco (2011), nas questões que provavelmente teriam maiores impactos nas
bibliotecas universitárias de 2010, além dos principais desafios enfrentados por essas unidades
informacionais, a saber: planejamento e avaliação; pessoal; usuários; produtos e serviços. A partir dos
resultados obtidos identificou-se a evolução e a adaptação das bibliotecas universitárias em relação ao
uso das TIC a fim de melhor atender as necessidades informacionais de seus usuários. Planejar a
unidade informacional, visualizar o futuro, definir o caminho para se alcançar os objetivos propostos
são possibilidades advindas da gestão do conhecimento, que podem instrumentalizar os gestores a
posicionarem as bibliotecas no contexto administrativo das universidades, de forma que não só
acompanhem as inovações tecnológicas, mas que sejam prioritárias na alocação de recursos
orçamentários e que se consolidem efetivamente como corresponsáveis pelo processo de geração do
conhecimento na universidade.
1
O conteúdo textual deste artigo, os nomes e e-mails foram extraídos dos metadados informados e são de total
responsabilidade dos autores do trabalho.
Palavras-chave: Avaliação de bibliotecas universitárias. Gestão de bibliotecas universitárias.
Planejamento em bibliotecas universitárias. Tecnologias em bibliotecas universitárias.
Abstract: Over the past years there have been several reflections related to rapid changes in the
scientific, technological, political, educational and social areas, resulting from technological
innovations. More than significant changes in the universities preconized by Cunha, in 2000, it has
been experienced the reflections of conceptual and structural changes related to education, facing the
new settings of the universities - and their libraries, – due to governmental policies of restructuring
and expansion of the universities. This paper presents the results of the master’s research that aimed to
study, analyze and systematize the main ideas that guide and shape the management of public
university libraries, specifically with regard to technological innovations. This study used a
comparative method, drawn from four constructs / search categories, based on the theoretical basis on
the management of university libraries, aiming its review, extracted from the instrument for planning
and management proposed by Lubisco (2011), the issues that would likely have major impacts in the
university libraries in 2010, besides the main challenges faced by these informational units, namely:
planning and evaluation; staff; users; products and services. From the results obtained, was identified
the evolution and adaptation of university libraries regarding the use of TIC in order to better meet the
information needs of its members. Plan informational unit, view the future, set the path to achieve the
proposed objectives are possibilities derived from knowledge management, which can instrumentalize
managers to position the libraries in the administrative context of universities, and not only follow the
technological innovations, but having priority in the allocation of budgetary resources and to
consolidate up effectively as co-responsible for the generation of process knowledge at the university.
Keywords: Evaluation of university libraries. Management of university libraries. Planning in

university libraries. Technologies in university libraries.
1 INTRODUÇÃO
A concepção de sociedade da informação surge em um momento de expansão social, na
exploração de novos territórios, na utilização de bens e serviços, levando em consideração um novo
paradigma tecnoeconômico, desenhado durante a evolução da sociedade industrial para a pós-
industrial. Nos últimos anos, surgiram diversas reflexões relacionadas às rápidas mudanças nas
áreas científica, tecnológica, informacional, política, educacional e social, resultantes das inovações
tecnológicas. As mudanças ocorridas com a introdução da internet, a fibra ótica, a comunicação por
satélite, entre outras transformaram não só o modo de consumir, como também de produzir e
processar a informação.
Mais que as transformações significativas nas Instituições de Ensino Superior (IES)
preconizadas por Cunha (2000), para o período de 2000 a 2010, são vivenciados, nesta segunda
década do milênio com maior intensidade e rapidez, os reflexos das mudanças conceituais e
estruturais relacionados à educação, frente às novas configurações das universidades – e de suas
bibliotecas em particular – decorrentes das políticas governamentais de reestruturação e ampliação
da educação superior implementadas no país.
Este trabalho apresenta os resultados de uma pesquisa de mestrado que teve como objetivo
geral analisar as inovações tecnológicas implementadas nas bibliotecas universitárias públicas
federais, o que permitiu sistematizar as principais ideias que norteiam e configuram o planejamento
e a avaliação das unidades informacionais a fim de se extrair subsídios para a construção das novas
configurações necessárias ao atendimento dos usuários da chamada “sociedade da informação”, que
se consolida no interior das universidades.
Foram elencados como objetivos específicos do estudo: contextualizar as bibliotecas
universitárias públicas no âmbito da Sociedade da Informação e da Educação Superior no país;
sistematizar as principais ideias que configuram as bibliotecas nesta lógica de planejamento e
implementação de tecnologias; apresentar um panorama das tecnologias da informação e
comunicação (TIC) neste segmento a partir de um estudo comparativo entre o sistema de bibliotecas
da Universidade Federal de Uberlândia (SISBI/UFU)2 e o da Universidade Federal de Santa
Catarina (SiBi/UFSC)3; realizar um registro histórico (de 2009 a 2014) das TIC e suas
funcionalidades, implementadas nestas bibliotecas; analisar as práticas administrativas adotadas
pelas bibliotecas universitárias públicas federais relativas à adoção das TIC em suas atividades
funcionais e identificar os desafios e as possibilidades para construção da biblioteca universitária
para os próximos anos.
2 PERCURSO METODOLÓGICO
A investigação fundamentou-se nos pressupostos da pesquisa qualitativa na intenção de
fornecer os subsídios necessários para a compreensão das questões relativas ao tema pesquisado,
bem como aos demais aportes teóricos necessários para a elaboração da dissertação.
Com a intenção de verificar as diferenças e similaridades entre dois objetos análogos que se
distinguem em alguns aspectos, adotou-se na pesquisa o método comparativo, aplicado em cinco
etapas, conforme recomendado por Gamarra Solórzano, Uñunco Suma e Auccapuma Corahua
(2012), a saber: descrição, interpretação, justaposição, comparação e universalização.
A fim de se conhecer o significado que os sujeitos atribuem ao tema em questão, os dados
descritivos foram coletados por meio de pesquisa bibliográfica e documental, além da observação in
loco e de entrevistas semiestruturadas com os gestores dos sistemas de bibliotecas escolhidos como
objeto de estudo.
A dissertação foi estruturada a partir de quatro constructos/categorias de pesquisa,
fundamentados na base teórica referente à gestão de bibliotecas universitárias, visando sua
2
Escolhido como objeto de pesquisa considerando a inserção da pesquisadora em suas bibliotecas, que a partir
de sua experiência profissional sentiu a necessidade de verificar em outra universidade da mesma esfera o que
ocorre neste campo.
3
Definido como objeto de comparação após estudo prévio das tendências tecnológicas em bibliotecas
universitárias públicas brasileiras. O resultado desta pesquisa foi apresentado no XVIII Seminário Nacional de
Bibliotecas Universitárias (SNBU), realizado em novembro de 2014, em Belo Horizonte.
avaliação, extraídos do instrumento para planejamento e gestão proposto por Lubisco (2011), nas
questões que provavelmente teriam maiores impactos nas bibliotecas universitárias de 2010, além
dos principais desafios enfrentados por essas unidades informacionais (CUNHA, 2000, 2010), a
saber: planejamento e avaliação; pessoal; usuários; produtos e serviços.
3 SISTEMA DE BIBLIOTECAS UFU E UFSC: APROXIMAÇÕES E

DISTANCIAMENTOS
A UFU e a UFSC foram criadas na década de 1960, a partir da junção de faculdades
isoladas e escolas de ensino superior de suas respectivas cidades, contribuindo com o aumento do
número de universidades no país conforme afirmado por Santos (2012). Como reflexo da reforma
universitária de 1968, as bibliotecas, objetos deste estudo, também foram reestruturadas e
posteriormente, na década de 1980, deram origem ao Sistema de Bibliotecas, cujas unidades
setoriais passaram a ser coordenadas por um órgão central, responsável pelos serviços
administrativos e técnicos. “Idealmente, deve existir uma biblioteca central ou um núcleo da
coordenação de bibliotecas em cada universidade com suficiente autonomia como para cumprir com
os seus objetivos”, conforme indicado por Miranda (2006, p. 6).
O Sistema de Bibliotecas da UFU é composto por nove unidades e o da UFSC por dez,
sendo que ambos também contam com bibliotecas instaladas fora de sede, nas cidades da região,
criadas a partir do início da década de 2000, período marcado pela implementação dos planos de
reestruturação e expansão das universidades pelo Governo Federal, com objetivo de ampliar o
acesso e a permanência do discente de graduação. Atualmente a comunidade universitária da UFU é
composta de aproximadamente 40.000 integrantes, enquanto a da UFSC possui cerca de 55.000
membros. Este público inclui discentes, técnicos administrativos e docentes.
As duas bibliotecas avaliadas estão vinculadas diretamente ao gabinete da reitoria, sendo o
SISBI/UFU subordinado ao vice-reitor e o SiBi/UFSC ao reitor, o que é apontado no modelo
proposto por Lubisco (2011) como o ideal. Uma diferença foi percebida na natureza jurídica das
bibliotecas, enquanto o SiBi/UFSC é um órgão suplementar, apontado por Silva (2009) como uma
tendência desde a reforma universitária de 1968, o SISBI/UFU é um órgão administrativo. Nesta
mesma linha, Miranda (2006) aponta a necessidade de a biblioteca ter um regimento interno
aprovado pelo conselho universitário, em que o gestor da biblioteca tenha vez e voto. Conforme
dados coletados, o regimento interno do SiBi/UFSC está em processo de aprovação pelo Conselho
Universitário (CUn) e o SISBI/UFU ainda não possui este documento.
Ambos os sistemas, SISBI/UFU e SiBi/UFSC, estão incluídos no Plano de
Desenvolvimento Institucional (PDI) de suas respectivas universidades. Apesar de o PDI da UFU
ainda ser referente ao período 2010-20154, a biblioteca é a meta 21 do plano, inserida em seu
capítulo Planejamento e gestão das interações, cujas ações se referem à infraestrutura, acervo,
acessibilidade, segurança, usuários, serviços e produtos, servidores e sustentabilidade. Em dezembro
de 2014 foi aprovado o PDI: 2015-2019 da UFSC e a biblioteca está inserida na seção
Infraestrutura, do capítulo Organização e gestão, sendo uma das metas do objetivo 14 do referido
documento que trata do aprimoramento contínuo das ações e estímulo da proposta inovadora de
interação com órgãos suplementares.
No modelo proposto por Lubisco a biblioteca deve estar incluída no plano da IES e
participar do processo de planejamento institucional, o que foi verificado nos dois casos, porém no
PDI da UFSC, a biblioteca está inserida na seção Infraestrutura, o que, ainda demonstra que na
visão do Governo Federal, da administração superior das universidades, da comunidade
universitária e até mesmo dos bibliotecários, como afirma a autora (LUBISCO, 2001), a biblioteca
ainda é considerada mais uma instalação física da universidade.
3.1 PLANEJAMENTO E AVALIAÇÃO

Ao analisar as questões referentes ao modelo de gestão, à prática de planejamento e ao
sistema de avaliação para a melhoria, ampliação e inovação dos sistemas de bibliotecas da UFU e da
UFSC, observa-se que nenhum deles possui um setor específico de planejamento e avaliação ou
conta com o apoio de uma Comissão Planejamento, apontado por Lubisco (2011) como excelência.
Miranda (2006, p. 6) defende que a Comissão de Biblioteca “deve ser o arauto e a manifestação de
reivindicações, queixas e tendências da própria comunidade”. A direção do SiBi/UFSC, é
assessorada por uma Comissão de Seleção e Aquisição mais especificamente para tratar de questões
referentes à formação, atualização e ampliação do acervo, mas os gestores informaram que o
planejamento estratégico da unidade está em processo de revisão, cujas ações estão sendo alinhadas
ao novo PDI: 2015-2019, corroborando a ideia de Lubisco (2011) que assevera ser fundamental
para a biblioteca que o seu modelo de gestão esteja alinhado e seja coerente com a missão, os
princípios, as diretrizes e as políticas da instituição de ensino superior à qual está vinculada. Por sua
vez, o SISBI/UFU não possui um “planejamento estratégico documentado”, conforme afirmação
de um dos entrevistados. Porém, os gestores informaram que, desde junho de 2013, foi firmada uma
parceria com um consultor em gestão e planejamento, docente da universidade, visando refletir os
processos, construir ideias, elaborar o planejamento estratégico e acompanhar as etapas de gestão.
Essa prática está alinhada ao pensamento de Cunha (2010) que aponta o estabelecimento de
4
Os trabalhos de elaboração do PDI 2016-2020 foram iniciados no primeiro semestre de 2015, pela Comissão
Permanente de Desenvolvimento e Expansão (CPDE).
parcerias e trabalho mais estreito com docentes como uma das mudanças organizacionais na
estrutura do sistema bibliotecário.
Sobre a avaliação, a partir do relato dos entrevistados foi possível identificar alguns
instrumentos que servem de referência para a biblioteca no que diz respeito a implantação de
tecnologias. Os gestores do SiBi/UFSC indicaram os relatórios elaborados pela comissão de
avaliação do Ministério da Educação (MEC), que proporciona um retorno direto quanto aos
investimentos e aquisições na área e o Censo da Educação Superior que, realizado anualmente pelo
Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira (INEP), disponibiliza
informações detalhadas sobre a situação e as tendências referentes à educação superior (INEP,
[2014]). A vantagem deste instrumento, apontada pelos gestores, é a possibilidade de se mapear a
situação real das bibliotecas universitárias no país a partir das informações coletadas, porém os
entrevistados demonstraram insatisfação com a falta de retorno, por parte do INEP, quanto à
divulgação dos resultados deste levantamento. No SISBI/UFU, foram apresentados outros
instrumentos que complementam os indicadores de qualidade de uma biblioteca universitária
apontados pelos gestores do SiBi/UFSC, a destacar: os relatórios da autoavaliação institucional,
realizada pela Comissão Própria de Avaliação (CPA), as demandas de usuários encaminhados via
ouvidoria da universidade, e-mail e/ou redes sociais, além das contribuições verbais dos usuários
(contato face a face). Não foi identificada na fala de nenhum dos gestores, de ambas as unidades, a
adoção de um sistema de avaliação de desempenho da biblioteca, registrado em uma política e com
instrumentos específicos, atribuído por Lubisco como um critério de primazia. Os gestores do
SISBI/UFU informaram que anualmente toda a equipe do sistema se reúne para avaliação das ações
realizadas e definição de novas metas a serem executadas ano seguinte.
De acordo com Gurgel e Rodrigues (2011) os custos para o desenvolvimento das bibliotecas
é um dos elementos vislumbrados para se pensar o planejamento de forma estratégica. Nas duas
bibliotecas pesquisadas os recursos financeiros são definidos pela administração superior, a partir de
uma política de gestão adotada pela universidade. Corroborando o pensando de Silva (2009) que
afirmou a total dependência das bibliotecas às estratégicas políticas definidas por instâncias
superiores e quase sempre contando com a inexistência de recursos financeiros para investimentos
na área, todos os dois sistemas de bibliotecas não contam com dotação orçamentária própria para
implementação de tecnologias.
No caso específico do SISBI/UFU, considerando os últimos dois anos, 24% de seu
orçamento5 é destinado para material de consumo e 76% para material permanente, sendo a grande
5
R$1.387.056,00, em 2014.
parcela do mesmo (90%) destinada para aquisição de livros e uma quantia mínima (10%) para
outros investimentos, incluindo neste grupo a aquisição de tecnologias. A partir dos critérios
apontados por Lubisco (2011) para obter nota máxima na avaliação da biblioteca, é possível traçar o
seguinte cenário relativo ao modelo de gestão orçamentária do SISBI/UFU: apesar de ser uma
unidade orçamentária, com autonomia para controlar a receita prevista, o seu orçamento representa
0,74% do orçamento da IES6 e não está definido regimentalmente. A quantia destinada para o
SISBI está muito distante da recomendação de 4 a 5% indicada por Lubisco (2011) e Miranda
(2006) como padrão.
O SiBi/UFSC, em uma situação menos favorável que o SISBI/UFU – que também não se
encontra em uma circunstância próxima do ideal –, conta com o recurso do duodécimo7, única fonte
fixa anual. Ao confrontar os dados coletados no SiBi com os critérios referentes ao planejamento do
orçamento, definidos por Lubisco (2011), conclui-se que: o sistema não é uma unidade
orçamentária. Suas demandas são analisadas pela Pro-Reitoria de Planejamento (PROPLAN) a
partir da previsão de despesas do ano corrente encaminhadas pela direção do SiBi. De acordo com
os entrevistados, frequentemente, a equipe da PROPLAN é alertada pelos representantes do SiBi
quanto a necessidade de se ter um orçamento específico para gestão dos serviços informacionais e
tecnológicos das bibliotecas. Esta realidade vivenciada gera certo desconforto, como retratado em
uma das falas dos entrevistados: “A biblioteca não tem um centavo. [...] Administra-se sem saber se
vai poder [...] O que se ganha é para o Sistema no todo”.
Constata-se que o orçamento destinado à única fonte de recursos fixa, anual, do SiBi/UFSC
representa 0,06% do orçamento da IES8, porém não é possível afirmar que esta fonte está definida
regimentalmente, como indicado por Lubisco, uma vez que o regimento interno do sistema está em
processo de aprovação pelo CUn. Apesar de o orçamento fixo do SiBi ser irrisório e estar muito
distante da recomendação de Lubisco (2011) e Miranda (2006), os entrevistados afirmaram que tem
havido investimentos na área (aquisição de estantes9, mobiliários, equipamentos, renovação de
assinaturas de bases de dados10, entre outros); só o valor destinado à aquisição de estantes e
renovação de bases de dados representa 0,48% do orçamento da universidade, o que comprova a
situação vivenciada e relatada pelos gestores entrevistados. A direção das bibliotecas apresenta as
demandas, que são contempladas conforme disponibilidade de recursos. Porém, o fato de não ter um
6
A execução orçamentária da UFU de 2013, excluindo-se a folha de pagamento, conforme recomendado por
Lubisco (2011), foi de R$186.867.642,29 (UFU, 2014).
7
R$220.000,00 (recurso custeio).
8
A execução orçamentária da UFSC de, excluindo a folha de pagamento, conforme recomendado por Lubisco
(2011), foi de R$353.248.281,00 (UFSC, 2013).
9
R$1.500.000,00.
10
R$200.000,00.
orçamento específico dificulta a gestão adequada do sistema. Neste contexto, um dos entrevistados
desabafa: “Não se pode planejar nada [...] A incerteza causa uma certa angústia”.
Ainda referente aos critérios de Lubisco (2011), identificou-se que o SiBi/UFSC também não
capta e nem administra recursos externos provenientes de prestação de serviços, projetos, editais,
programas, entre outros, que poderiam contribuir para o seu autofinanciamento. De acordo com os
gestores, nas bibliotecas não há uma cultura de se elaborar projetos para aquisição de equipamentos
e produtos, diferentemente da experiência vivenciada pelos gestores do SISBI/UFU, que apesar de
não captarem e nem administrarem recursos externos provenientes de prestação de serviços,
projetos, dentre outros, afirmaram que a maioria das tecnologias adquiridas nos últimos seis anos
resulta de parcerias firmadas com a Pro-Reitoria de Graduação (PROGRAD) (Projeto
CTINFRA/FINEP) e a Capes (Programa Pró-Equipamentos). Outra forma que os gestores
apresentaram para captação de recursos para manutenção e renovação da biblioteca, principalmente
em relação às tecnologias, foi por meio de propostas11 elaboradas coletivamente no âmbito do
SISBI e submetidas à avaliação e viabilização pela PROPLAD.
Ao analisar todas estas questões referentes à gestão do orçamento nas bibliotecas
universitárias, recorre-se ao pensamento de Miranda (2006, p. 6) que indica que “orçamento próprio
e definido [é pré-requisito] para qualquer empreendimento sério”. Apesar da intenção dos reitores
de aproveitarem os recursos adicionais do Plano Nacional de Educação (PNE) e os royalties do
petróleo para investimento na proposta de expansão das universidades para o próximo decênio, o
cenário não é tão animador, sobretudo, considerando que o ano de 2015 iniciou-se com um terço
dos recursos destinados às universidades federais bloqueados pelo MEC. Ainda assim, recomenda-
se atenção por parte dos gestores para garantir a inclusão das bibliotecas nos planos de expansão e
demais políticas internas da instituição, assegurando a ampliação e/ou construção de novos prédios,
contratação de bibliotecários e assistentes, aquisição de acervo impresso e eletrônico, equipamentos
e mobiliários, investimento em tecnologias, entre outros.
“Frente aos parcos recursos investidos na área” (CUNHA, 2000, p. 77) a cooperação
bibliotecária e o consórcio para desenvolver produtos e serviços informacionais são possibilidades
para se otimizar recursos financeiros, dividir custos e riscos (CASTELLS, 1999; CUNHA, 2000).
Ao consultar os documentos oficiais, identificou-se que os sistemas de bibliotecas participam das
seguintes redes de cooperação com o Instituto Brasileiro de Informação em Ciência e Tecnologia
(IBICT), Biblioteca Regional de Medicina (BIREME) e entidades representativas junto à
11
O documento segue a seguinte estrutura: título, equipe, justificativa, principais contribuições, objetivos,
descrição do item e valor da proposta. Em 2014, foram submetidos 13 projetos à PROPAD, totalizando
aproximadamente três milhões de reais, cuja prioridade de implementação é definida pela direção do
SISBI/UFU, a partir da disponibilidade de recursos.
comunidade científica brasileira. As diferenças entre os sistemas neste quesito deram-se da seguinte
forma: além das redes acima citadas, o SiBi/UFSC mantêm parceria com o Centro de Informação
Metal Mecânica (CIMM) e Rede Nacional de Informação em Comunicação (PORTCOM), no
compartilhamento de informações por área, e também com o Instituto Brasileiro de Geografia e
Estatística (IBGE) e a Rede Compartilhada Pergamum; e o SISBI/UFU com a Comissão Brasileira
de Bibliotecas Universitárias (CBBU). Além destas redes, os entrevistados da UFU citaram a
realização de parcerias internas com o Programa de Pós-Graduação em Direito (aquisição de
scanners planetários); o Programa de Pós-Graduação em Engenharia Elétrica (descrição dos
dispositivos móveis), PROPLAD e Pro-Reitoria de Pós-Graduação (PROPP - projeto CT-INFRA e
programa Pró-equipamentos), Prefeitura Universitária e Diretoria de Comunicação (DIRCO).
Mesmo firmando parcerias internas e externas para minimizar os gastos, os gestores do
SISBI/UFU indicaram a falta de recursos específicos, incluindo neste grupo os financeiros, como o
primeiro dos obstáculos relacionados à implementação de tecnologias nas bibliotecas, seguido da
falta de espaço físico, das restrições legais para reformas e ampliações dos prédios e da burocracia
nas etapas de aquisição e implantação das tecnologias. Especificamente quanto à burocracia
enfrentada neste processo, um dos gestores afirmou “[...] o processo de adquirir e implantar é
moroso [...] Geralmente, o tempo gasto entre a concepção de uma ideia tecnológica e a sua
disponibilização para uso [varia de] ano e meio a dois anos”. No SiBi/UFSC foram apontados
como obstáculos referentes à disponibilização de tecnologias nas bibliotecas do sistema, a
manutenção dos equipamentos e contratos, a falta de mão de obra especializada, o desconhecimento
de outro idioma e a incompatibilidade de sistemas, que segundo um dos entrevistados, não ocorre
apenas na biblioteca, mas também na universidade como um todo. Como exemplo foi citado a falta
de compatibilidade entre o sistema de controle acadêmico e de pessoal com o sistema de
gerenciamento dos serviços da biblioteca. Neste sentido, um dos gestores afirma: “o mercado de
tecnologia em bibliotecas não trabalha com protocolo aberto; geralmente são fechados, o que
desencadeia incompatibilidade de sistemas”. Quanto à manutenção dos equipamentos, um dos
gestores pontuou: “A tecnologia tem que ser implantada, mas a falta de manutenção é um
problema”. Como solução para esta questão, os responsáveis pelo SiBi/UFSC indicaram a
necessidade de inserir no Termo de Referência a exigência de que a manutenção do equipamento
continue após o vencimento do período de garantia do produto, visando minimizar os problemas
relacionados à manutenção. Semelhante a esta inciativa, foi a decisão tomada pelos gestores do
SISBI/UFU, para assegurar o funcionamento adequado dos equipamentos adquiridos e instalados,
definiram fazer licitação para contratar de serviços de manutenção preventiva dos mesmos, antes do
vencimento de suas garantias.
Na literatura pesquisada não foram identificadas descrições explícitas dos obstáculos
enfrentados pelos gestores das bibliotecas universitárias relacionados à área em discussão. Apenas
menções genéricas foram localizadas. Para Cunha (2000) a remoção dos obstáculos que impedem a
biblioteca de atender às demandas informacionais dos indivíduos em mudança, inseridos em um
mundo em constante transformação, é um dos desafios mais críticos a se enfrentar.
Os desafios identificados nas duas unidades confrontados com aqueles encontrados na
literatura se complementam. Os gestores do SISBI/UFU apontaram como desafios nesta área
tecnológica, a dificuldade de antecipação das tecnologias, as limitações de idioma – o que para os
gestores do SiBi/UFSC foi indicado como um obstáculo –, a falta de representação, no país, das
empresas que comercializam determinados produtos tecnológicos importados, a superação dos
obstáculos, citados anteriormente, a manutenção da equipe focada e motivada, a conscientização da
equipe quanto à importância da capacitação continuada e a escolha de produtos, dentre as diversas
opções, que atendam à realidade local. No SiBi/UFSC os desafios apontados foram pontuais e
direcionados à implantação de tecnologias específicas como o sistema de autodevolução e a
tecnologia de radiofrequência, visando a realização do inventário, além da ampliação do número de
dispositivos móveis para empréstimo aos usuários. Identificou-se correlação direta do desafio de
antecipação das tecnologias, apontado pelos gestores do SISBI/UFU, com o de manter-se atualizado
sobre os avanços, divulgado por Barros (2014). Cunha (2010) aponta a organização dos dados na
rede como outro desafio corroborando aquele apontado por Barros (2014): melhorar o acesso à
tecnologia. A biblioteca que conseguir “transformar os processos e estruturas administrativas que
caducaram e questionar premissas existentes” irá renascer (CUNHA, 2000, p. 88).
Não é fácil prever o futuro, porém no mundo atual, em constante transformação, esta tem
sido uma atividade essencial nos mais diversos setores. Quando questionados a respeito das
tendências relacionadas às tecnologias em bibliotecas, os gestores do SISBI/UFU indicaram a
necessidade de disponibilizar ambientes cada vez mais diversificados, e como exemplos citaram
ambiente de descanso, espaços multimídia e lúdicos dentre outros, semelhante à opinião dos
bibliotecários de Porto Alegre12, entrevistados de Morigi e Souto (2005). Outra tendência apontada
por eles foi a importância de tornar o atendimento cada vez mais ágil, considerando a sensação de
ampliação da falta de tempo do indivíduo. “Parece que o dia tem ficado mais curto”, complementa
um dos gestores. Esta tendência exige “a busca por qualidade, por entrega mais rápida ao usuário do
documento e/ou informação e da sustentabilidade”, apontado por Cunha (2010) como um desafio a
ser enfrentado pelos gestores das bibliotecas universitárias.
12
Espaço de convivência, lazer, aprendizagem e disseminação do conhecimento, com a função social de prover
informação, notadamente, a usuários de classes menos favorecidas.
Os entrevistados do SiBi/UFSC indicaram algumas tendências pontuais, já implantadas em
algumas bibliotecas universitárias brasileiras, como os dispositivos móveis e o serviço de descoberta
– este último foi um dos dados coletados pelo Censo da Educação Superior, no início de ano (2015),
referente às tecnologias disponíveis nas bibliotecas universitárias. Os gestores do SiBi também
apontaram como tendência a necessidade de se saber um pouco mais de tudo e a importância de
disponibilizar maior acesso ao acervo virtual aos usuários. Enfim, é possível afirmar que a relação
entre obstáculos, desafios e tendências é tão estreita e tão interrelacional, que os limites entre eles
ficam imperceptíveis, tornando-os elementos ubíquos, que variam conforme o momento vivenciado,
os recursos disponíveis, o perfil dos envolvidos, entre outros.
Independentemente da representação atribuída a estes elementos, acredita-se que todos eles
sustentam-se nas tendências apontadas pela International Federation of Library Associations and
Institutions (IFLA, 2013), como aquelas que transformariam ou que já estariam transformando o
ambiente da informação, a saber: ampliação/limitação daqueles que têm acesso a informação pelas
tecnologias; democratização e rompimento com o ensino em escala global, por meio da educação
pela internet; redefinição dos limites de privacidade e de proteção; surgimento de novas vozes e
novos grupos de poder na sociedade hiperconectada e a transformação da economia global da
informação por meio das tecnologias.
3.2 PESSOAL
Ambos os sistemas de bibliotecas analisados contam em suas equipes com servidores
concursados, estagiários e funcionários terceirizados, totalizando no SISBI/UFU, 126
colaboradores, e no SiBi/UFSC, 141. De acordo com o critério de definição do número de
colaboradores indicado no instrumento de análise de Lubisco (2011) é possível concluir que o
SISBI/UFU possui número absoluto de servidores (126) ligeiramente superior ao recomendado
(108). Entretanto, o número de bibliotecários (20) é cerca de um terço menor que o número sugerido
(59). Por sua vez o SiBi/UFSC possui déficit de pessoal, sendo o número de bibliotecários (40) bem
menor que o recomendado (95) e o número de assistentes (101) ligeiramente superior ao sugerido
(95). Os gestores de ambos os sistemas relataram que há uma demanda reprimida de, pelo menos 10
bibliotecários, confirmando a falta de pessoal especializado, problema histórico enfrentado pelas
bibliotecas universitárias desde a década de 1970 conforme apontado por Miranda (2006, p. 7): “As
estatísticas demonstram que, apesar do progresso nos últimos anos13, é ainda diminuto o número de
bibliotecários em relação com o universo de usuários”. Ao analisar os cargos dos servidores
13
Década de 1970. O texto original foi apresentado por Antonio Miranda, no I SNBU (Niterói), em 1978.
concursados identificou-se que nos próximos anos os sistemas terão um déficit maior de servidores,
considerando que ambos, possuem servidores que ainda ocupam cargos extintos ou em extinção
(copeiro, lancheiro, entre outros) para os quais não haverá reposição automática de vaga.
Por outro lado, o governo federal garantiu a reposição automática das vagas, o que não
resolveu o problema da falta de recursos humanos, todavia evitou uma situação mais crítica neste
segmento. A exemplo do que Cunha (2000) afirmou, os dois sistemas possuem servidores
terceirizados, desde a década de 1990, nas áreas de limpeza, portaria e reposição de material
bibliográfico. Os gestores do SiBi/UFSC informaram que as áreas de vigilância, específica para a
biblioteca e encadernação também foram terceirizados.
Ainda sobre a proporção de pessoal, verificou-se que nos últimos seis anos o aumento do
número de colaboradores não acompanhou o crescimento do número de usuários potenciais.
Tomando por base que as bibliotecas são consideradas potencialidades no âmbito das universidades,
é possível inferir que a implementação das tecnologias, no período analisado, responde pela
manutenção da qualidade nos serviços prestados. “Nas bibliotecas tradicionais, grande parte de suas
atividades dependia do fator humano; nas digitais, essa dependência é amenizada e, como
consequência, pode ocorrer maior otimização dos recursos humanos” (CUNHA, 2000).
Por fim, os gestores do SiBi/USFC apontaram a problemática da alta rotatividade de
servidores nas unidades e, como uma possível solução, recomendaram que as vagas dos concursos
públicos sejam destinadas exclusivamente a bibliotecários e auxiliares de bibliotecas. Entendem que
o interessado ao optar por um cargo específico, cujas atribuições são divulgadas no edital de
concurso, predispõe-se a desenvolver as atividades propostas com grande probabilidade de
colaborar permanentemente na biblioteca, minimizando a rotatividade.
Os dois sistemas possuem um parque tecnológico compatível com as demandas
informacionais da comunidade universitária, cuja gestão é de responsabilidade da divisão de
informatização das bibliotecas pesquisadas, sob a coordenação de um bibliotecário. No SISBI/UFU
tal equipe é composta por um bibliotecário, um analista de sistemas e três servidores que oferecem
suporte técnico de informática enquanto que, no SiBi/UFSC o grupo é formado por dois
bibliotecários, um analista de sistemas e um técnico de TI, responsáveis pela instalação de
softwares, formatação, configuração e manutenção de equipamentos, identificação de problemas,
monitoramento de rede e do software de gerenciamento, além do contato com fornecedores de
tecnologias (autosserviços, entre outros). Os gestores do SiBi/UFSC relataram a necessidade de um
programador no quadro da biblioteca para o desenvolvimento e manutenção de softwares. Em
ambos os casos, não há uma equipe especializada para desenvolver projetos de TI, recaindo esta
função para o gerente/coordenador da área.
Quanto à parceria/apoio da equipe de TI da universidade com a biblioteca, um dos
entrevistados do SiBi/UFSC relatou: “O nosso funcionamento depende muito do trabalho deles”.
As demandas são encaminhadas para a Superintendência de Governança Eletrônica e Tecnologia da
Informação e Comunicação (SeTIC) por meio de um atendimento online, desenvolvido pela própria
Superintendência, para controlar e acompanhar as ordens de serviço. Na UFU, a equipe do Centro
de Tecnologia da Informação (CTI) orienta os colaboradores da biblioteca que atuam na área. Por
ser reduzida, a equipe não consegue atender as demandas de TI do SISBI/UFU.
A capacitação dos servidores das bibliotecas pesquisadas quanto ao funcionamento de uma
nova tecnologia é de responsabilidade da empresa fornecedora. Os servidores capacitados –
geralmente aqueles que vão trabalhar diretamente com ferramenta – tornam-se multiplicadores deste
conhecimento. Apesar de não existir nos dois sistemas de bibliotecas nenhum programa de gestão
de competências, os gestores se preocupam em identificar o perfil e a competência informacional
dos colaboradores e direcioná-los para projetos e atividades afins.
No processo de transição tecnológica e seus desdobramentos, em razão do envolvimento
dos colaboradores desde a concepção até a execução, no SISBI/UFU aproximadamente 90% dos
servidores mostraram apoio nas iniciativas de mudança. Acredita-se que este alto índice de
aceitação das inovações refere-se também ao clima organizacional propício resultante das relações
interpessoais estabelecidas. “A equipe participa sabendo da implantação de um novo equipamento e
de como o mesmo funcionará” relata um dos entrevistados. Neste sentido um dos gestores do
SiBi/UFSC alerta “Ser competente não é só saber fazer. É saber conviver”. De modo semelhante,
no SiBi/UFSC as mudanças são bem aceitas tanto pela equipe quanto pelos usuários. De acordo
com os gestores, os servidores anseiam pelas tecnologias como um suporte para o desenvolvimento
de suas atividades e como uma forma de evolução dos serviços. “As máquinas é que devem fazer os
serviços repetitivos”, complementa o entrevistado.
3.3 USUÁRIOS
Apesar de alguns problemas de incompatibilidade entre sistemas, apontados pelos
entrevistados do SiBi/UFSC, na seção 3.1, as duas bibliotecas analisadas possuem um sistema de
gerenciamento dos serviços da biblioteca (UFU: Virtua, UFSC: Pergamum), integrado interna e
externamente (controle acadêmico e de pessoal), que permite fazer a gestão de seus usuários,
apontado por Lubisco (2011), como o ideal.
Os gestores dos Sistemas de Bibliotecas da UFU e da UFSC, quando questionados quanto
ao perfil de usuários que frequentam as bibliotecas nesta segunda década do milênio, informaram
que, além dos membros da comunidade universitária (discentes – modalidade presencial e a
distância –, docentes e técnicos administrativos), há uma procura significativa do espaço por grupos
de usuários da comunidade externa.
Os entrevistados do SISBI/UFU afirmaram que os “concurseiros” representam,
aproximadamente, 20% deste público, e no SiBi/UFSC foram citadas as pessoas vinculadas às
outras universidades da grande Florianópolis que nem sempre dispõem de bibliotecas estruturadas
para suprir a demanda informacional de seus estudos e pesquisas. Também mencionaram que, com
a expansão dos cursos a distância, um novo perfil de usuários tem sido identificado e que a adoção
das TIC nos serviços da biblioteca possibilita uma maior aproximação entre alunos dos cursos de
EaD e universidade, independentemente da distância que os separe. Por outro lado, esta constatação
não deixa de ser um grande desafio, considerando que, em pouco tempo, o número de alunos nesta
modalidade tende a aumentar, em razão da ampliação da oferta de vagas pelo sistema Universidade
Aberta do Brasil definida como uma das metas para se elevar a taxa bruta de matrícula na educação
superior em 50%, conforme definido no PNE (BRASIL, 2014).
As diferenças entre o perfil dos usuários das duas instituições pesquisadas apareceram
quando os gestores do SISBI/UFU citaram os discentes e docentes estrangeiros, como um novo
perfil de usuários que tem procurado os serviços bibliotecários. Este é outro grupo que tende a
aumentar significativamente, considerando a estratégia descrita no PNE para se elevar o número
alunos matriculados por meio da consolidação e ampliação de programas que incentivam à
mobilidade estudantil, como por exemplo, o Ciência sem Fronteiras em âmbito nacional e
internacional (BRASIL, 2014). Como anfitriões de alunos de diversas nacionalidades, mesmo
sabendo que quando um universitário participa do programa de mobilidade internacional, há a
exigência de que este domine o idioma do país de destino, é fundamental que a equipe da biblioteca
conheça outros idiomas – apontado como um desafio pelos gestores do SISBI/UFU e como um
obstáculo pelos do SiBi/UFSC – para estabelecer os primeiros contatos com os discentes do
programa até que estes se familiarizem com o novo idioma.
Os entrevistados do SiBi/UFSC apontaram outros dois grupos de usuários: os egressos e os
discentes de projetos especificos. Após a conclusão dos cursos, muitos ex-alunos procuram a
biblioteca em busca de espaço físico, serviços e produtos para as mais diversas finalidades. O
serviço mais procurado é o acesso à rede sem fio. Com a perda de vínculo com a universidade, o
aluno deixa de ter o direito de acessar a Wi-Fi. No entanto, considerando a alta demanda por este
tipo de serviço, a biblioteca passou a disponibilizar acesso temporário à rede a este grupo de
usuários, conforme regras estipuladas pela SeTIC, visando minimizar conflitos. Outro novo grupo
identificado, após coleta de dados, foram os alunos do curso de licenciatura indigenista (turma
única), cujas aulas aconteciam com calendário diferenciado do padrão, com encontros presenciais a
cada 45 dias, o que exigiu dos gestores da biblioteca redefinição das políticas de empréstimo para
atender esta demanda específica. Esta medida está em consonância com a estratégia 12.13 do PNE:
“expandir atendimento específico a populações do campo e comunidades indígenas e quilombolas,
em relação a acesso, permanência, conclusão e formação de profissionais para atuação nessas
populações” (BRASIL, 2014).
Durante a entrevista não foram relatadas experiências vivenciadas com os alunos de baixa
condição socioeconômica, pessoas com deficiência e nativos digitais. Independentemente do perfil
do usuário, faz-se necessário a identificação do público alvo da biblioteca e a análise prospectiva de
seu perfil, visando a “redução das incertezas” (CUNHA, 2010), a efetivação qualificada “na
formação de diferentes profissionais e a sua consequente inserção no mercado de trabalho”
(SANTOS; COSTA, 2013, p. 3).
3.4 PRODUTOS E SERVIÇOS

Ao analisar os dados coletados nas bibliotecas, objetos deste estudo, relacionados aos
produtos e serviços e confrontá-los com os instrumentos de Lubisco (2011), constata-se que ambos
os sistemas oferecem e controlam os serviços apontados pela autora como essenciais para o
funcionamento de uma biblioteca, dispõem de regulamento aplicado a todo o sistema de bibliotecas;
os processos de empréstimo são automatizados e se integram ao sistema acadêmico (mesmo
apresentando algumas incompatibilidades); os serviços de atendimento ao usuário contam com
facilidades de comunicação interna (telefone, e-mail, redes sociais, entre outros); divulgam os
serviços e as normas em diferentes canais (página web, guias, folders, redes sociais, entre outros) e
possuem um canal de recebimento de sugestões, críticas, reclamações, elogios (Frequently Asked
Questions - FAQ, ouvidoria, e-mail institucional)14.
Para identificar as tendências tecnológicas implantadas nos últimos anos nos sistemas de
bibliotecas pesquisados, optou-se por selecionar aquelas observadas nos eventos da área realizados
no segundo semestre de 201415 e registradas na literatura sobre o tema.
Dos serviços, produtos e recursos, utilizados pelos sistemas de bibliotecas da UFU e da
UFSC e, disponibilizados à comunidade universitária, destacam-se: acervo digital (e-books,
periódicos eletrônicos, teses e dissertações, entre outros); acessibilidade tecnológica; dispositivos
móveis e seus aplicativos; criação de metadados; ferramentas da web 2.0; marketing digital;
14
Os critérios “controlam os itens não atendidos” e “realizam estudos sobre a qualidade dos serviços” não foram
coletados por não integrarem o foco deste estudo e não constarem nos documentos oficiais consultados.
15
XV Encontro Nacional de Pesquisa em Ciência da Informação (ENANCIB), com o tema Além das nuvens:
expandindo as fronteiras da Ciência da Informação e o XVIII SNBU, cujo tema foi Bibliotecas
universitárias e o acesso público à informação: articulando leis, tecnologias, práticas e gestão, ambos
realizados em Belo Horizonte.
preservação digital; rede sem fio/acesso remoto; redes sociais; referência digital; repositórios
digitais; scanners planetários e seleção/escolha de recursos digitais.
Outros produtos e serviços identificados durante a observação in loco nas bibliotecas foram:
sistemas de autoempréstimo, computadores com internet e Capes WebTV. Nenhum dos dois
sistemas de bibliotecas analisados possui o recurso de busca integrada e também não dispõem de
um ambiente virtual para capacitação dos usuários.
Os serviços, produtos e recursos utilizados ou disponíveis apenas no SiBi/UFSC são: uso
de métricas para avaliação de publicações científicas: utilizado na gestão do Portal de Periódicos
da UFSC, arquitetura da informação16, Quick Response Code (QR CODE), Laboratório de
capacitação, o Mecanismo Online de Referências (MORE) e o sistema de geração automática de
ficha catalográfica. Por sua vez, o produto existente apenas no SISBI/UFU é a tecnologia Radio
Frequency Identification (RFID), incluindo os dispositivos de radiofrequência que substituíram as
etiquetas de códigos de barras e os equipamentos de leitura dos dispositivos (pad, boockcheck e
DLA, sistemas de autoempréstimo e autodevolução). Outros identificados apenas no SISBI/UFU
são o sistema de autodevolução, equipamentos de segurança (portal e dispositivos
eletromagnéticos)17, equipamentos de videoconferência e laboratórios colaborativos.
Quando questionados sobre o impacto da implementação de uma TIC no ambiente de
trabalho, os gestores afirmaram que para os servidores foi necessária maior flexibilidade durante a
adaptação, o que exigiu mudança de comportamento, e apontaram a diminuição das atividades
rotineiras como uma vantagem (gestores SISBI/UFU). Para os usuários, indicaram que as TIC
possibilitaram um atendimento mais personalizado (gestores SISBI/UFU), com diminuição no
tempo de espera (gestores SiBi/UFSC) e permitiram sua maior independência e autonomia (gestores
SISBI/UFU e SiBi/UFSC); neste último caso, confirmando a opinião dos bibliotecários de Porto
Alegre, registrada na pesquisa de Morigi e Souto (2005).
A partir da comparação entre os objetos e confrontação dos dados coletados com o
referencial teórico é possível afirmar que os dois sistemas pesquisados disponibilizam inovações
tecnológicas que possibilitam maior autonomia aos usuários, consideradas tendências em bibliotecas
universitárias. A intenção deste estudo não é criar competitividade no sentido de apontar a melhor,
mas sim, indicar os sistemas como unidades informacionais de referência de modo que possam, a
16
Em novembro de 2014 a página web do SiBi/UFSC ganhou uma nova interface, elaborada por uma equipe
designada especificamente para aplicar os conceitos de arquitetura da informação no design do site, pensando
em sua usabilidade, encontrabilidade e acessibilidade. No SISBI/UFU a página é uma das demandas
solicitadas ao CTI, que está em espera na ordem de prioridade da unidade.
17
As bibliotecas do SiBi/UFSC possuem estes equipamentos/produtos, porém não foram considerados neste
estudo comparativo, uma vez o recorte temporal desta pesquisa se limita aos últimos seis anos (2009-2014).
No SiBi/UFSC estes produtos foram instalados em 1996, um pioneirismo na área.
partir do compartilhamento de informações e da cooperação bibliotecária, contribuir com a evolução
de outras bibliotecas.
A partir das pesquisas feitas, fica evidenciada a importância dos gestores buscarem uma
relação direta com a administração superior (inserção política), com objetivo de mostrar o valor das
bibliotecas universitárias e inclui-las em planos de expansão e desenvolvimento, de modo a garantir
investimentos, apontado pelos gestores entrevistados como um dos obstáculos à implementação das
TIC nas bibliotecas. Neste sentido, é fundamental que a missão, as metas e os objetivos da
biblioteca estejam alinhados e sejam coerentes com o planejamento e a gestão da instituição de
ensino superior à qual está vinculada, como uma das etapas para fortalecer sua importância e
assegurar espaço nas políticas públicas educacionais do país.
Para garantir o cumprimento de suas atribuições com eficácia, as bibliotecas devem ter suas
estruturas administrativas definidas e alinhadas com a universidade, contar com o assessoramento
de uma comissão de planejamento composta por representantes dos três segmentos da comunidade
universitária, ter um planejamento estratégico e o seu regimento interno aprovado pelo conselho
universitário e garantir o percentual específico de participação na matriz orçamentária da
universidade, conforme recomendação dos padrões analisados.
Observou-se que a maioria das tecnologias adquiridas nos últimos seis anos resulta de
parcerias das bibliotecas com as unidades administrativas internas e agências de fomento. A
participação em redes de cooperação apresenta-se como outra possibilidade para otimizar recursos,
promover maior acesso à informação, ampliar a oferta e aumentar a qualidade dos serviços
prestados. No entanto, estas alternativas não substituem a necessidade de se definir orçamento
específico para investimentos em manutenção e ampliação das bibliotecas.
Além da falta de recursos, os problemas mais comuns relacionados à implementação de
tecnologias nas bibliotecas constatados no estudo foram: falta de espaço físico, restrições legais para
reformas e ampliações dos prédios, burocracia nas etapas de aquisição e implantação das
tecnologias, manutenção dos equipamentos e contratos, falta de mão de obra especializada,
desconhecimento de outro idioma e a incompatibilidade de sistemas, que não ocorre apenas na
biblioteca, mas na universidade como um todo. Identificou-se que a adoção de prazo de manutenção
estendido e contratação, mediante licitação de serviços de manutenção, antes do término da garantia,
apresentam-se como medida mitigatória de possíveis interrupções na oferta de serviços por
problemas técnicos.
Como desafios tecnológicos enfrentados pelas bibliotecas pesquisadas a pesquisa revela a
dificuldade de antecipação das tecnologias, limitações de idioma, falta de representação, no país, das
empresas que comercializam determinados produtos tecnológicos importados, superação dos
obstáculos acima citados, manutenção da equipe focada e motivada, conscientização da equipe
quanto à importância da capacitação continuada e escolha de produtos, dentre as diversas opções do
mercado, que atendam à realidade local e implantação de tecnologias específicas. Ambos grupos
entrevistados apontaram como meta da gestão, a ampliação dos recursos tecnológicos já existentes
em algumas bibliotecas, para as bibliotecas universitárias setoriais do sistema que ainda não ofertam
esses serviços.
Não nos é possível prever o futuro, porém algumas tendências se apresentam como
referência para repensar a gestão em bibliotecas: a necessidade de disponibilizar ambientes cada vez
mais diversificados, como espaços de descanso, espaços multimídia e lúdicos, a importância de
tornar o atendimento cada vez mais ágil e adequado ao perfil do público jovem – nativo digital18 –
que frequenta as bibliotecas, a disponibilização de novos serviços/produtos (dispositivos móveis,
serviço de descoberta), a necessidade de se saber um pouco mais de tudo e a importância de
disponibilizar maior acesso ao acervo virtual. Para tanto, é primordial que as bibliotecas conheçam
as particularidades de seus usuários e busquem soluções para atender suas demandas pontuais, de
modo estruturado, possibilitando-lhes maior autonomia.
Para conhecer melhor a realidade vivenciada e repensar sobre si mesma, além dos sistemas
externos de avaliação e do retorno espontâneo de usuários sugere-se, a partir deste estudo, que as
bibliotecas adotem um sistema contínuo de avaliação próprio, que ofereça elementos confiáveis
capaz de nortear a construção de seu planejamento estratégico, complementando o processo de
análise e revisão de metas (curto, médio e longo prazo).
Em linhas gerais, quanto ao pessoal, constatou-se alto déficit de bibliotecários nas duas
unidades e um decréscimo anual do número de servidores em oposição ao crescimento da
universidade, principalmente em razão dos planos de expansão na educação nos últimos anos. Este
cenário tende a se agravar em razão das aposentadorias previstas dos servidores que ainda ocupam
cargos extintos ou em extinção e a instabilidade econômica que reflete diretamente na incerteza do
cumprimento dos contratos com as empresas terceirizadas. Soma-se a estes fatos a proposta de
duplicação do número de alunos matriculados na educação superior, definida no PNE. Estas
mudanças exigem novas práticas e novas respostas dos gestores para o atendimento do crescente
18
Geração de jovens, multitarefa, acostumados a receber e compartilhar informações rapidamente na internet
(PRENSKY, 2001).
número de usuários, considerando o seu perfil diferenciado, mantendo a qualidade dos serviços,
que, pelo que os estudos indicam, surgirão com a adoção de mais tecnologias.
De modo geral, as bibliotecas universitárias tendem a possuir parques tecnológicos maiores
e mais modernos, exigindo profissionais mais especializados e adaptados a este novo cenário
tecnológico, como um programador, por exemplo, para o desenvolvimento e manutenção de
softwares, segundo apontou um dos entrevistados. Com a evolução das tecnologias, as bibliotecas
universitárias cada vez mais necessitam de estabelecer parcerias com as unidades de TI da
universidade. “O nosso funcionamento depende muito do trabalho deles”, comenta um
entrevistado. Como a escassez de recursos humanos atinge a todos as unidades da universidade,
ressalta-se a necessidade de que a administração superior priorize as áreas estratégicas, como as
unidades ligadas à TI, nas oportunidades de ampliação de vagas, ao mesmo tempo em que viabilize
ações de capacitação da equipe das bibliotecas nesta área, para atendimento das demandas
emergenciais.
Ressalta-se ainda que, de modo geral, não há resistência quanto à adoção de tecnologias,
sobretudo quando há uma gestão participativa, como identificado no estudo. A inserção das
tecnologias nas bibliotecas implicou em mudanças que podem ser entendidas como oportunidades
de evolução, em que novos meios substituem as velhas práticas e novos bens e serviços são
implementados, a fim de minimizar as diferenças quanto ao acesso à informação e construir uma
sociedade informacional mais global e justa.
Por fim, ao analisar a trajetória das bibliotecas universitárias, no âmbito das universidades
federais, é preciso ter em mente o pensar e o refazer sobre si mesmas e, fundamentalmente, a
extensão e o impacto dos serviços prestados tanto à comunidade universitária quanto à sociedade
como um todo. Isso porque a eficiência de pessoas e instituições no cumprimento de seus propósitos
depende, essencialmente, da qualidade e disponibilidade de informações estratégicas.
Aquela biblioteca que der um passo nesse processo de mudança irá renascer. As outras que,
à semelhança de um avestruz ameaçado, enterrarem suas cabeças na areia, defendendo
rigidamente o status quo, ou, o que é pior, conservarem alguma visão idílica do passado,
correrão grande risco e terão pouca chance de serem reconhecidas como instituições
necessárias. [...]. É vital entender que o desafio da mudança não seja visto como uma
ameaça mortal, mas uma oportunidade para renovação, talvez uma renascença do ensino
superior e de sua biblioteca (CUNHA, 2000, p. 88).
A partir dos resultados obtidos identificou-se a evolução e a adaptação das bibliotecas

universitárias em relação ao uso das TIC a fim de melhor atender as necessidades informacionais de
seus usuários. Planejar a unidade informacional, visualizar o futuro, definir o caminho para se
alcançar os objetivos propostos são possibilidades advindas da gestão do conhecimento. Estas
oportunidades podem instrumentalizar os gestores a posicionarem as bibliotecas no contexto
administrativo das universidades, considerando sua relevância e o valor de seus serviços, de forma
que não só acompanhem as inovações tecnológicas, mas que sejam prioritárias na alocação de
recursos orçamentários e que se consolidem efetivamente como corresponsáveis pelo processo de
geração do conhecimento na universidade.
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BIBLIOTECA UNIVERSITÁRIA E ENSINO SUPERIOR: EM BUSCA DE
UM ALINHAMENTO ESTRATÉGICO
Nadsa Maria Cid Gurgel e Maxweel Veras Rodrigues
Universidade Federal do Ceará (UFC) – Brasil
RESUMO
É proposto um modelo de avaliação que meça o alinhamento das ações das Bibliotecas
Universitárias (BUs) às políticas de ensino de graduação das Instituições de Ensino Superior
(IES) baseado no princípio-chave de alinhamento do Balanced Scorecard (BSC), dirigido à
sinergia das ações das bibliotecas às políticas de ensino de graduação das IES. Tendo
como objetivos específicos a verificação da gestão da BU; a definição de uma estratégia de
ação que possibilite a articulação com os projetos pedagógicos; e a identificação dos fatores
que favorecem ou dificultam o alinhamento estratégico das BUs às estratégias dos cursos.
Optou-se pelo estudo de caso como método, tendo como ambiente de pesquisa o Curso de
Oceanografia e a Biblioteca Rui Simões de Menezes, ambos com sede no Instituto de
Ciências do Mar (LABOMAR), da Universidade Federal do Ceará (UFC).
Palavras-Chave: Biblioteca Universitária; Administração; Alinhamento Estratégico;
Instituição de Ensino Superior.
ABSTRACT
It is proposed an assessment model that measures the alignment of the actions of Library
University (UL) to under graduate courses HEIs based on the key principle of alignment with
the Balanced Scorecard (BSC), directed to the synergy of actions of libraries for
undergraduate teaching police of IES. It aims to check the management of UL, the definition
of an action strategy that allows the articulation with educational projects, and identification of
factors that promote or hinder the strategic alignment of the libraries to the strategies of the
courses. A study method was chosen, with the research environment beeing the Course of
Oceanography and the Library of Rui Simões de Menezes, both based at the Institute of
Marine Sciences (LABOMAR), Federal University of Ceará (UFC).
Keywords: Academic Library; Administration; Strategic Alignment; Higher Education
Institution.
1 INTRODUÇÃO
Partícipes do processo de ensino-aprendizagem em nível superior, as

bibliotecas universitárias são fundamentais no ciclo de produção do conhecimento.
Dedicam-se às atividades de coleta, análise, processamento, disseminação e
Revista EDICIC, v.1, n.3, p.211-228, Jul./Sep. 2011. Disponible en: <http://www.edicic.org/revista/>.
212
socialização de informações, materializadas em diversos suportes informacionais,

como livros, periódicos, teses, dissertações e relatórios, nos formatos impresso e
digital.
O planejamento desses centros disseminadores de informações deve ser
pensado de forma estratégica, vislumbrando os objetivos didático-pedagógicos dos
vários cursos, o perfil dos seus usuários, a gestão dos recursos humanos, os custos
para desenvolvimento, a permanente avaliação de coleções e serviços adequados,
levando em consideração as forças políticas, demográficas, socioeconômicas do
macroambiente que produzam impactos nos elementos que compõem sua estrutura
organizacional; ou seja, os gestores de bibliotecas universitárias devem vê-las como
unidades pertencentes à universidade, e a universidade, como instituição social,
está sujeita às transformações sociais, políticas e econômicas.
No caso das bibliotecas universitárias (BUs) públicas brasileiras, a gestão
está caracterizada pela falta de orçamento próprio e de autonomia e, nos últimos
tempos, acompanhada pela explosão da informação e multiplicidade de suportes
informacionais, o que a obriga a buscar formas gerenciais compatíveis com tantos
desafios.
Partindo do entendimento de que essas bibliotecas devem executar ações
vinculadas com as propostas pedagógicas dos cursos, além de buscar suscitar nos
docentes a importância do seu papel estratégico para o ensino e a pesquisa, é,
reconhecida a necessidade de verificação de padrões de gerenciamento adequados,
para imprimir maior empenho em atender às necessidades de informação dos
usuários, como demonstram Sampaio et al. (2003). Acredita-se que essa mudança
pode acontecer se houver maior interação dos objetivos das BUs com as diretrizes
dos variados cursos das Instituições de Ensino Superior (IES).
A reciprocidade de ações entre bibliotecas e cursos de graduação é possível
ser atingida com o alinhamento das estratégias de ação perseguido mediante o
estudo dos projetos pedagógicos dos cursos (PPCs), da expectativa dos professores
e alunos em relação à biblioteca, das condições de atendimento da biblioteca às
bibliografias básicas constantes nas ementas das disciplinas e dos fatores
essenciais para o desempenho da biblioteca no atendimento a essas necessidades.
213
Alinhamento é um dos princípios-chave do Balanced Scorecard (BSC), ou

Sistema Balanceado de Mensurações, que busca alinhar a corporação, os parceiros
internos e externos com a estratégia, criando sinergia e ajuntando valor.
Com o objetivo de contribuir para o alinhamento dos serviços prestados pelas
BUs para com os cursos de graduação, pesquisou-se um método de avaliação do
alinhamento dessas ações, recíprocas às políticas de ensino de graduação das IES,
verificando se a gestão da BU com seus diversos instrumentos privilegia as diretrizes
dos projetos pedagógicos dos cursos de graduação; definindo uma estratégia de
ação que possibilite a articulação com os projetos pedagógicos dos cursos, em torno
de uma proposta comum de formação de profissionais; e identificando os fatores que
favorecem ou dificultam o alinhamento estratégico das bibliotecas às estratégias dos
cursos de graduação.
2 GESTÃO DE BIBLIOTECAS UNIVERSITÁRIAS
As bibliotecas caracterizadas como bibliotecas universitárias têm basicamente

a mesma definição para os vários teóricos. Reitz (2004) ressalta que a biblioteca é
parte integrante de uma instituição e deve ser administrada para satisfazer as
necessidades de informação e pesquisa de seu pessoal. Lima (1977, p.853)
considera que “A biblioteca é, incontestavelmente, um acervo de fontes de
informação para suporte do ensino, da pesquisa, da pós-graduação e da extensão
universitária [...]”. Medeiros (2009) diz que é a “Biblioteca que serve aos
estabelecimentos de ensino superior, destinada aos docentes e discentes,
excepcionalmente acessível ao público em geral”.
A biblioteca integrante do sistema universitário tem, como este, a
característica da interdisciplinaridade que “implica complementaridade,
enriquecimento mútuo e conjunção de conhecimentos disciplinares” (BERNHEIM;
CHAUÍ, 2008. p.10). Tem ainda uma peculiaridade, a de se dispor como uma
unidade integrante da organização e não como uma peça autônoma.
Com isto se quer frisar que o cumprimento dos objetivos, finalidades

e missão de uma universidade depende da parcela de contribuição
que compete à biblioteca, da mesma forma que o cumprimento dos
objetivos da biblioteca depende do seu nível de participação no
planejamento da instituição (LUBISCO, 2002, p.2).
214
2.1 Várias Formas de Administração
Percorrendo as concepções de administração de bibliotecas, deve-se

regressar à Década de 1950 quando a administração burocrática weberiana era
objeto de críticas, tendo se tornado um modelo administrativo inadequado aos
Estados que haviam crescido. No Brasil, o governo do Presidente Juscelino
Kubitschek (1956-1961) adotava esse modelo, propondo a criação de comissões
especiais que efetuavam estudos para redução dos processos administrativos,
empreendiam reformas ministeriais e propunham a descentralização de serviços,
buscando diminuir a burocracia. O movimento bibliotecário no País encontrava-se
em fase de ajustes e mudanças com a revolução científica e técnica que se seguiu à
Segunda Guerra Mundial.
[...] sua função evolui para um campo de atividade bem mais

complexo e amplo em função principalmente da proliferação de
periódicos especializados, necessários aos pesquisadores no seu
trabalho incessante de recuperação da sociedade através de sua
industrialização (CYSNE, 1993, p.53).
Prado (1981) lista as tendências administrativas de bibliotecas, acrescentando
que todas – centralização, descentralização, permuta de acervos (material
bibliográfico), administração de serviços técnicos, cooperação profissional e
cooperação de serviços – devem acontecer de forma participativa com respeito ao
pensamento de todos os profissionais.
Os vários modelos das teorias da Administração também foram utilizados nas
bibliotecas: liderança situacional, administração por objetivos, qualidade total,
desenvolvimento organizacional, pensamento sistêmico, benchmarking, certificação
International Organization for Standardization (ISO) 9000, Balanced scorecard,
reengenharia de processos e gestão de conhecimentos, entre outros.
Tarapanoff, Miranda e Araújo Jr. (1995), em pesquisa sobre métodos e
técnicas da gestão usada em sistemas de informação, enumeram vários outros
estudos sobre técnicas que podem ser empregadas na prospecção, no
estabelecimento de padrões ou indicadores de desempenho organizacional, e no
acompanhamento administrativo dos sistemas de informação.
No recente Século XX, entre os modelos da gestão surgidos, encontram-se os
programas de qualidade executados com muita frequência em unidades
215
organizacionais, inclusive em bibliotecas. Os profissionais das bibliotecas da

Universidade Estadual Paulista (UNESP), destacam algumas dificuldades
encontradas na aplicação desse modelo: resistência às mudanças, obstáculos na
liberação de recursos, cultura da Universidade e nos recursos humanos.
“Considerando ser esta uma experiência inédita, no Brasil, em sistemas de
informação acadêmicos e públicos, certamente que inúmeras dificuldades tem se
apresentado para o desenvolvimento do projeto, requerendo constantes ajustes.”
(SILVA; ALMEIDA; BELLUZZO, 1995, p.9).
Coletta e Rozenfeld (2002, 2004 apud COLETTA; ROZENFELD, 2007,
p.136), elaborando o Modelo da Gestão para o Sistema Integrado de Bibliotecas
(SIBi) da Universidade de São Paulo (USP), propõem um mapeamento inicial de
processos e indicadores de desempenho baseados em metodologias já
consolidadas na literatura como, por exemplo, a da International Organization for
Standardization, indicando aqui uma nova tendência administrativa – a gestão
conforme resultados, que, na Administração Pública Federal, tem a Secretaria de
Gestão do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão como entidade
responsável por “Orientar a ação do Estado para resultados tendo por meta prestar
bons serviços ao cidadão com atenção à qualidade do gasto público e sob o manto
da boa governança requer as melhores práticas de gestão” (BRASIL, 2009a, p.1).
O modelo acima citado teve maior impacto nas BUs quando o Sistema de
Avaliação da Pós-Graduação foi implantado pela CAPES e, dos anos 1990 em
diante, como diz Soares (2002, p.89), quando a avaliação passou a “abranger a
totalidade do processo de formação universitária, incluindo graduação, pós-
graduação e organiza-se em diferentes etapas”. Em 2004, a criação do Sistema
Nacional de Avaliação da Educação Superior (SINAES), trouxe vantagens às
bibliotecas, uma vez que estas também se tornaram objeto de atenção por parte dos
avaliadores.
Carreada pela valorização do conhecimento estratégico nas organizações,
desponta, mais recente, a Gestão do Conhecimento (GC) que, segundo Castro
(2005), conduz à criação, disseminação e utilização do conhecimento para alcançar
os objetivos da organização.
216
3 ALINHAMENTO ESTRATÉGICO – PRINCÍPIO CHAVE DO BALANCED

SCORECARD (BSC)
O BSC é o modelo gerencial que traduz os objetivos estratégicos da unidade

organizacional em um conjunto de medidas de desempenho, distribuídas em
perspectivas que buscam o equilíbrio entre indicadores externos e medidas internas.
Apesar da literatura especializada apresentar poucos estudos de aplicação do BSC
em bibliotecas, as universidades públicas são organizações apropriadas para o uso
deste expediente pois, não possuindo fins lucrativos, têm o retorno dos
investimentos realizados nelas traduzidos em serviços de elevada qualidade que
possam ser percebidos pela sociedade, sua principal acionista. Se nas
universidades é viável a aplicação do BSC como ferramenta da gestão, conforme diz
Pessoa (2000), torna-se evidente que suas bibliotecas também obterão sucesso
com o emprego dos seus princípios, sendo estudado no presente trabalho, o
alinhamento.
Alinhar a organização com a estratégia é o terceiro de cinco princípios chaves
identificados por Kaplan e Norton (2006) para alinhar os sistemas de medida e
gestão com a estratégia. Proporciona a sincronia entre as várias unidades da
organização em torno dos mesmos objetivos estratégicos, criando sinergia e
ajuntando valor às ações.
O alinhamento estratégico pode ser definido como a medida da

adequação existente entre a estratégia adotada pela organização,
seu ambiente externo e seus processos e recursos internos. Assim,
quanto maior a adequação, maior o alinhamento estratégico
(FLORES, 2008. p.58).
3.1 Sequência do Alinhamento
Para que ocorra a geração de valor das organizações em geral, faz-se

necessário que suas várias unidades organizacionais estejam alinhadas em
objetivos e estratégias. Essa geração de valor é consequência da sinergia alcançada
com o alinhamento ocorrendo de forma sequenciada ordenada, como propõem
Kaplan e Norton (2006).
É a partir da definição da proposta de valor da unidade que as prioridades,
também chamadas de pontos críticos de sucesso, são elaboradas e comunicadas a
217
todos as divisões. Essa ação é fundamental para que as estratégias sejam

elaboradas de acordo com os objetivos fundamentais da organização, alinhando
todos os processos numa sucessão contínua de avaliação como demonstra a Figura
1.
Figura 1 - Sequência do Alinhamento.
O alinhamento da estratégia da unidade organizacional com as estratégias

das subunidades completa as condições para obter as sinergias de desempenho do
todo por meio da integração. Os processos de implementação da estratégia
perpassam toda a organização exigindo integração, cooperação e responsabilidade
de indivíduos das várias unidades inseridas no processo.
3.2 Impacto do Alinhamento
Princípio-chave do BSC, o alinhamento entre os objetivos estratégicos das

diversas áreas e unidades de uma organização, proporciona sinergias financeiras,
sinergias com clientes, sinergias em processos internos e sinergias em aprendizado
e crescimento, criando valor para essa organização.
Tão necessário quanto definir boas estratégias é distinguir se todas as
unidades da organização estão seguindo o planejamento dessas estratégias. Nos
casos específicos de instituições públicas de ensino superior com suas unidades
acadêmicas, diversos cursos de graduação e de pós-graduação, muitos
departamentos e órgãos complementares e técnicos, como as bibliotecas, que
218
realizam serviços de apoio à função de formar profissionais nas diferentes áreas do

conhecimento, faz-se necessário um sistema de gestão que busque alinhar os
objetivos de todas essas unidades na mesma direção. É necessário um esforço no
sentido de ajustar os objetivos didático-pedagógicos dos vários cursos aos objetivos
das demais unidades universitárias, como explícito por Kaplan e Norton (1997), para
proporcionar o alinhamento de iniciativas individuais, organizacionais e
interdepartamentais.
4 MÉTODO DE AVALIAÇÃO DO ALINHAMENTO ENTRE BIBLIOTECA E

CURSOS DE GRADUAÇÃO
Para esta pesquisa, optou-se por fazê-la tendo como objeto de estudo o
Curso de Graduação em Oceanografia, com sede no Instituto de Ciências do Mar
(LABOMAR) da Universidade Federal do Ceará (UFC), e a Biblioteca Rui Simões de
Menezes (BICM). Foi possível aplicar e validar o método proposto de avaliação do
alinhamento entre os objetivos da BICM e desse curso de graduação, usando os
seguintes instrumentos de coleta de dados: estudo teórico de natureza analítico-
descritiva, pesquisa documental, entrevista semiestruturada, questionário e estudo
das bibliografias constantes nos programas das disciplinas do curso.
O Curso de Oceanografia, em seu projeto pedagógico, prescreve práticas
alinhadas às proposições de alinhamento do presente estudo quando, por exemplo,
considera os estudantes corresponsáveis pela sua aprendizagem, o que situa a
biblioteca no centro do processo de ensino-aprendizagem.
A BICM, integrante do sistema de bibliotecas da UFC, presta serviços locais e
on line a toda à comunidade acadêmica embora, como toda biblioteca setorial,
priorize o acervo e os serviços à sua comunidade específica, no caso, a do
LABOMAR.
Segundo a estrutura proposta, a execução do método com as características
de reconhecimento organizacional e operacionalização, ocorreu em sete etapas,
descritas do subitem 4.1 ao 4.7:
219
4.1 Missão, Visão e Análise do Ambiente Externo e Interno da BU
O conhecimento da declaração de missão e visão da BU / UFC está descrita

em documentos oficiais e na sua home page, como sendo “A Biblioteca Universitária
da Universidade Federal do Ceará tem como missão dar suporte informacional às
atividades educacionais, científicas, tecnológicas e culturais da instituição,
contribuindo para elevar o nível socioeconômico e cultural da sociedade em geral.”;
e como visão: “Ser biblioteca de excelência na gestão de conteúdos informacionais
para a comunidade universitária, tornando-se referência para o estado do Ceará e a
Região Nordeste até 2012” (UFC, 2008a, p.6). A visualização do ambiente
organizacional, retratada através da análise SWOT demonstrou, entre outras
informações, que os pontos fortes se repetem como oportunidades, e os pontos
fracos, como ameaças. Constituem momentos distintos com mesmo significado,
indicando as maiores inquietações dos funcionários, dentre os quais destacam-se:
pessoal, infraestrutura, gestão, acervos e tecnologias de informação.
4.2 Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI) e Projeto Pedagógico do

Curso (PPC) de Oceanografia
O PDI da UFC apresenta o Perfil Institucional; as Relações Externas com a

Comunidade, Instituições e Empresas; o Perfil Institucional Estratégico; as Áreas
Estratégicas, Objetivos e Ações; e o Cronograma de Execução. Possui nove áreas
estratégicas, cada uma com objetivos, estratégias e ações para o alcance destas.
Constata-se no plano algumas ações destinadas à biblioteca que sugerem a
busca do alinhamento entre biblioteca e cursos de graduação, quando se assume na
metodologia para sua estruturação, as contribuições no processo de
ensino/aprendizagem.
Estratégias e Ações:
1. Aperfeiçoar o sistema acadêmico.
Ações: [...]
h. Dotar as bibliotecas de acervo adequado, atualizado e de recursos
informatizados; [...];. (UNIVERSIDADE, 2007, p.60).
2. Ampliar e melhorar o acesso aos recursos tecnológicos e de
informação.
Ações: [...]
b. Implantar o gerenciamento integrado de documentos eletrônicos;
c. Implementar ações para ampliação e modernização do sistema de
220
bibliotecas (UFC, 2007, p.75).
4.3 Visão do Corpo Docente da Instituição Relativamente à Biblioteca
Foram aplicadas entrevistas do tipo semiestruturadas aos docentes que

compõem o Colegiado de Coordenação do Curso, bem como a representantes e
suplentes de cinco unidades curriculares, que objetivavam conhecer a reputação da
biblioteca como provedora de suporte informacional e reconhecer os fatores que
favorecem ou dificultam a comunicação entre biblioteca e corpo docente.
As perguntas da entrevista dividiram-se em questões fechadas e abertas e
tratavam basicamente sobre os temas: treinamento; bibliografia solicitada e
disponibilizada na biblioteca; fatores que facilitam e/ou dificultam o processo ensino-
aprendizagem; e avaliação e sugestão de serviços.
Dentre as respostas obtidas, foram encorajadoras as verbalizações unânimes
sobre o desejo de conhecer, de forma sistemática, as ferramentas de que a
biblioteca dispõe. Em relação ao acervo, apurou-se que 77% dos entrevistados
acreditam que a BICM não possui todos os títulos constantes na lista de referências
do programa da sua disciplina e que, apesar de 90% usarem a bibliografia sugerida
nesse programa, esta bibliografia está desatualizada em 67% dos programas.
Mesmo assim, quase a totalidade (90%) faz uso dessa bibliografia.
Buscando identificar, na visão dos professores, os fatores críticos de sucesso
da biblioteca, inseriu-se uma pergunta fechada com uma lista de fatores
considerados mais necessários para que a mesma colabore ainda mais para o
processo ensino-aprendizagem. Os resultados mostraram que todos os fatores
obtiveram uma pontuação 4 (considerado mais necessário) em 50% dos
entrevistados, e nenhum deles recebeu pontuação 1 (não necessário).
Na questão aberta, inserida para obter respostas espontâneas com
proposituras de melhorias e/ou novos serviços para a biblioteca, os professores, em
sua maioria (67%) solicitaram um ambiente mais apropriado para estudo em grupo e
estudo individual. O espaço físico da BICM não tem divisórias, permitindo que os
sons produzidos no atendimento e/ou na execução das rotinas da biblioteca sejam
compartilhados por todos. Recomenda-se que se procurem opções para melhor
adequação dos espaços. As sugestões de serviço podem ser agrupadas em
221
treinamento para os discentes (facilitar busca na Comutação Bibliográfica (COMUT);

acesso irrestrito aos arquivos do JSTOR; e senso crítico nos alunos para busca na
internet), e ampliação do acervo.
4.4 Visão dos Estudantes em Relação aos Produtos e Serviços Oferecidos
Após divulgação, foi aplicado um questionário aos alunos regularmente

matriculados no Curso de Oceanografia (n= 98 pessoas) nos meses de março e abril
de 2010. Coletaram-se respostas de 30 estudantes escolhidos aleatoriamente, que,
segundo Castro (1977), são amostras que permitem deduções a respeito da
população.
O questionário foi constituído basicamente por uma tabela com a lista de
serviços oferecidos pela biblioteca, com categorias compostas por dois graus de
avaliação: importância (“o que o usuário espera ou deseja receber”), e satisfação (“o
que o usuário percebe”).
No grau de avaliação pertinente à importância, observou-se a princípio, a
necessidade da realização de treinamento também com os estudantes uma vez que,
dos 11 serviços listados, sete foram desconhecidos deles. Vale salientar que alguns
desses serviços são mais comumente usados por estudantes dos cursos de pós-
graduação, tais como: levantamentos bibliográficos; COMUT; e elaboração de ficha
catalográfica.
O serviço de consulta livre, que é a possibilidade de procurar e/ou manusear
livros e outros materiais na biblioteca, é conhecido por todos e, na avaliação, entre
“muito importante” e “importante”, totalizou 94%. A possibilidade de “passear” entre
as estantes permite independência e estimula ao estudo quando permite ao aluno
“ver” vários livros do seu assunto de interesse. O empréstimo domiciliar caracteriza-
se quando o usuário leva para casa publicações do acervo da biblioteca com prazo
de entrega de 14 dias. Este serviço está automatizado e o estudante pode fazer
renovação, inclusive, pela internet. Teve 100% de avaliação “importante”.
O Catálogo on line é a consulta através da home page da biblioteca, ao
catálogo das bibliotecas da UFC. O Sistema de autoatendimento é a realização por
meio da home page da biblioteca, no link Acesso Usuário, de renovações, reservas,
consulta de material pendente, consulta de débitos, histórico de empréstimos e
222
atualização de dados pessoais. O fato desses dois itens terem tido 7% de respostas
em branco remete ao possível desconhecimento da nomenclatura dos serviços e à
necessidade de treinamento.
Levantamento bibliográfico foi o único serviço a pontuar em “pouco
importante’ (6%), talvez pela habilidade dos jovens com o uso da internet.
Reprografia é a fotocópia de material bibliográfico respeitando a Lei de
Direitos Autorais. Dentro da biblioteca existe uma máquina copiadora que fazia
cópias para a comunidade em geral. Em maio de 2009, a direção do LABOMAR
determinou, mediante correspondência interna, que o equipamento seria de uso
exclusivo dos setores administrativos, o que tem ensejado insatisfação e queixas por
parte dos alunos, pois 78% o consideraram “muito Importante” e “importante”.
Por acervo digitalizado, entende-se o serviço de acesso às dissertações e
teses defendidas na UFC através da Biblioteca Digital de Teses e Dissertações
(TEDE), assim como monografias e artigos publicados. Supõe-se que, com os
treinamentos que serão ministrados, eles serão mais conhecidos e aumentarão seu
grau de importância atual de 64%.
Os resultados da avaliação do grau de satisfação mostraram que o serviço de
consulta livre obteve 74% de satisfação, não obstante 16% terem afirmado estarem
pouco satisfeitos. Uma das respostas foi justificada com a “Desorganização do
acervo.” A BICM está com seu quadro de pessoal reduzido e a reposição dos livros
nas estantes, que deve ser feita ao final de cada expediente, não está sendo
realizada a contento.
O empréstimo domiciliar teve 16% de pontuação “pouco satisfeito” e 6%
“insatisfeito”. É sempre necessária a ampliação do acervo em relação a títulos e
exemplares, já que as queixas dos alunos são específicas nesse ponto. “No
LABOMAR há carência no acervo para o Curso de Oceanografia.”, foi uma das
respostas do questionário.
Para o serviço catálogos on line, o nível de satisfação foi maior do que 80%,
embora 6% ainda estejam “pouco satisfeito”. Acredita-se também que a
intensificação de treinamentos resolverá essa lacuna.
Em levantamentos bibliográficos automatizados, 10% desconheceram o
serviço e 25% deixaram a resposta em branco. Percebe-se que não está claro para
223
os estudantes que esse é um serviço prestado pela biblioteca. Faz-se necessária,

além de treinamento, uma campanha de divulgação dos serviços.
Em apoio à elaboração de trabalhos acadêmicos, também fica evidente a
necessidade de divulgação e treinamento. Um(a) aluno(a) disse: “Não sabia que a
biblioteca poderia nos dar esse apoio. Sugiro, inclusive, seminários para podermos
aplicar essas normas”. Para acervo digitalizado, uma resposta resume a análise:
“Desconheço o site por falta de divulgação”.
4.5 Avaliação das Coleções
Esta pesquisa objetivou verificar se as bibliotecas possuem as bibliografias

básicas indicadas pelos professores nos programas das disciplinas, bem como
checar a proporção entre alunos matriculados e exemplares de livros. Foram obtidos
com a Coordenação do curso os programas das disciplinas, sendo possível o
acesso a apenas 18 programas, apesar do curso ter em sua Matriz de Integralização
Curricular 41 disciplinas obrigatórias e 15 optativas.
Foram usados para análises os seguintes indicadores: número de
títulos/disciplina, idade, cobertura na BICM, cobertura no acervo global da UFC e
alunos matriculados por disciplina para fazer o cálculo da cobertura
exemplar/número de alunos matriculados, considerando padrões do Sistema
Nacional de Avaliação da Educação Superior (SINAES) para Avaliação dos Cursos
de Graduação.
Conceito referencial mínimo de qualidade:

Quando a bibliografia básica atende aos programas de todas as disciplinas /
unidades curriculares do curso, na proporção de um exemplar para oito (8)
alunos previstos para cada turma, referentes aos títulos indicados na
bibliografia básica (mínimo de três (3) títulos), e está atualizada e tombada
no patrimônio da IES (BRASIL, 2006, p.16).
As 18 disciplinas totalizaram 81 referências para as bibliografias básicas, com
média de 4,5 títulos de livros por disciplina. Os acervos das bibliotecas da UFC
possuem todos os títulos de sete das 18 disciplinas pesquisadas, quatro das quais
são atendidas em sua totalidade; e títulos e exemplares suficientes para o número
de alunos matriculados. As demais disciplinas têm em mais de 50% de suas
necessidades bibliográficas atendidas sob os dois ângulos – títulos e número de
exemplares – tendo dentre essas, apenas uma disciplina com cobertura inferior a
224
70%. Considera-se que os objetivos do curso e os objetivos da BICM em relação a

acervo caminham para um alinhamento.
Estão listados nas bibliografias, além de títulos de livros, artigos de periódicos
científicos e outros materiais cujo tipo não foi possível a identificação. Artigos de
periódicos caracterizam-se como comunicações científicas que demonstram a
aplicação do conhecimento e são costumeiramente usados nas bibliografias
complementares. É importante a padronização do uso do tipo de material livro, que
fundamenta as ciências, nas bibliografias básicas, para que este tenha prioridade
nos recursos de compra pelas bibliotecas. É importante também que as referências
bibliográficas contenham elementos descritivos que permitam a identificação dos
documentos.
Esse tipo de estudo precisa ser aprofundado para que se conheça, de fato, a
condição real de atendimento das bibliotecas quanto aos títulos constantes nos
programas das disciplinas, em relação aos alunos matriculados. Quando se diz que
as bibliotecas dispõem de exemplares suficientes para todos os alunos matriculados
em determinada disciplina, é porque o acervo geral da universidade dispõe de “x”
exemplares de um título. Desconsidera-se, portanto, o fato de que alguns títulos se
repetem nas bibliografias de várias disciplinas e, de forma mais complexa, algumas
dessas disciplinas são comuns a vários cursos. Com a interdisciplinaridade das
ciências, faz-se necessário o estudo das bibliografias das disciplinas de todos os
cursos, verificando em quantas disciplinas cada título é usado e o número de alunos
matriculados por disciplina.
4.6 Ações e Objetivos Estratégicos
Ao longo da elaboração e aplicação do método de avaliação proposto,

identificaram-se objetivos e ações estratégicas que influirão de maneira positiva para
que a biblioteca obtenha sucesso como agente de fomento ao ensino, quais sejam:
buscar aprendizado organizacional; impulsionar o desenvolvimento dos acervos de
forma a atender as necessidades bibliográficas da comunidade; reduzir
reclamações; intensificar a interação com a comunidade; promover atendimento de
qualidade; e intensificar a melhoria contínua da infraestrutura física e tecnológica.
225
4.7 Identificação dos Fatores Críticos de Sucesso
Essa etapa cobre o conhecimento dos pontos fundamentais que asseguram

competitividade e definem a excelência da BU no atendimento às necessidades
informacionais dos cursos. São os fatores mais importantes que comprometem os
bons resultados da biblioteca e, portanto, devem ser acompanhados continuamente.
A partir das pesquisas realizadas elencou-se dez fatores críticos que se
encontram em concordância com os padrões para medida de desempenho das
bibliotecas da Norma ISO 11620/98 (Information and Documentation Library
Performance Indicators) e com os indicadores estabelecidos pelo Sistema Nacional
de Avaliação da Educação Superior (SINAES) para avaliação de instituições de
ensino superior.
1. Acervo ordenado nas estantes que propicie a procura de materiais
estimulando autonomia e independência nos estudos;
2. Home page com interface amigável que facilite consulta ao catálogo
eletrônico das bibliotecas, renovação, reserva, conferência de material
pendente e de débitos, histórico de empréstimos e atualização de dados
pessoais;
3. Acervo correspondente às bibliografias básicas e complementares com
critérios de suficiência: quantidade/usuário e critérios de vigência: grau de
atualidade/área nos formatos impresso e digital;
4. Serviço de empréstimo domiciliar eficaz e eficiente;
5. Manutenção de pessoal treinado para atendimento;
6. Disponibilidade de reprografia;
7. Mecanismos formais de comunicação interna (quadros de avisos, boletins
informativos, ramais telefônicos, telefax, correio eletrônico, intranet);
8. Espaço para trabalho individual e em grupo com acesso a deficientes
físicos
9. Levantamentos bibliográficos automatizados em fontes de referência da
biblioteca e/ou bases de dados; e
10. 10. Orientação na aplicação das normas da Associação Brasileira de
Normas técnicas (ABNT) para elaboração de trabalhos acadêmicos.
Para melhor visualização, apresenta-se de forma concisa na Figura 2, as
etapas e os resultados do método de verificação do alinhamento entre biblioteca e
cursos de graduação.
ETAPAS RESULTADOS ESPERADOS

1 Análise da missão, Relativos à - Buscar o aprendizado organizacional
visão e do ambiente gestão - Atualização direcionada de acervos
externo e interno - Implementar avaliações periódicas
- Coordenar a gestão da propriedade
intelectual
2 Estudo das diretrizes do Relativos a - Definição de uma sistemática de
PDI e PPC pessoal treinamento no uso de TI
- Ter conhecimento do ambiente de
trabalho com responsabilidade social e
ética
- Envolvimento dos funcionários, no
conhecimento e planejamento das suas
unidades de trabalho
3 Conhecer a visão do Relativos a - Exigência do acesso a recursos
corpo docente em produtos e informacionais
relação à biblioteca serviços - Dispor de serviços rápidos, flexíveis e
confiáveis
- Biblioteca digital rica com website
amigável e confiável
- Cobrança de acesso livre, acesso público
a dados, e aos resultados de pesquisa
com financiamento público
4 Conhecer a visão dos Relativos à - Digitalização de coleções
estudantes em relação estrutura - Conservação de arquivos digitais
a produtos e serviços tecnológica - Melhoria dos métodos do armazenamento
de dados, recuperação e serviços
- Investir em equipamentos
- Intensificar programas de treinamento
para acesso à informação
5 Avaliação das coleções Relativos à - Comunicação visual adequada
6 Definição das ações e estrutura física e - Informação organizada em formato virtual
objetivos estratégicos organização do e outros
- Acessibilidade às pessoas com
acervo
deficiências
informacional
7 Identificação dos fatores Relativos à - Acompanhar serviços considerando a ISO

críticos de sucesso em avaliação 11620/98 e os indicadores do SINAES
relação aos cursos de
graduação
Figura 2 - Método Proposto de Verificação do Alinhamento: Generalização.
5 CONCLUSÕES
Dos resultados mostrados nesta pesquisa destaca-se, nas primeiras análises,

a ratificação do pressuposto de que, apesar da vontade e do esforço empreendido
nas bibliotecas, nem sempre se tem feito o que mais importa ao usuário. A BICM,
considerada um espaço de interação da comunidade, por empreender ações e
prestar serviços que se destacam entre as demais bibliotecas da UFC, deixa de
fazer o que é também muito importante para seus usuários – os treinamentos.
227
Mostrou-se inegável a necessidade de treinamento para os alunos, para os

professores e para os funcionários.
Por intermédio das etapas propostas e aplicadas, mostrou-se que há
caminhos possíveis para promoção da interação dos cursos e da biblioteca,
mediante estudos das necessidades, da prestação de serviços de qualidade e da
busca incessante pelo aprendizado. Considera-se, portanto, viável o alinhamento
dos objetivos estratégicos das bibliotecas aos objetivos dos cursos universitários, se
forem intensificados treinamentos com docentes e discentes, proporcionando-lhes,
conhecimento das ferramentas disponíveis na biblioteca, permitindo autonomia e
independência nos estudos.
Reforça-se a ideia de que o acompanhamento do alinhamento deva ser
contínuo. Os cursos de graduação têm a função de formar profissionais habilitados
para atuar no mercado de trabalho. Como os interesses econômicos e sociais estão
em incessantes mudanças, esse mercado de trabalho também se altera e,
consequentemente, o perfil profissional do formando, alterando as diretrizes dos
cursos.
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Gestão da biblioteca universitária: análise com base nos Luiz Cláudio Maia;
indicadores de avaliação do MEC Maria De Souza Lima Santos
Gestão da biblioteca universitária:

análise com base nos indicadores de
avaliação do MEC
Doutor em Ciência da Informação e professor do

Programa de Pós-Graduação em Sistemas de
Informação e Gestão do Conhecimento da
Universidade FUMEC
Maria De Souza Lima Santos
Mestre em Administração Profissional pela

Faculdade de Estudos Administrativos de Minas
Gerais (FEAD) Bibliotecária da UFG
http://dx.doi.org/10.1590/1981-5344/2079
O objetivo deste artigo é compreender como os gestores

do Sistema de Bibliotecas da UFG (Sibi/UFG) utilizam os
indicadores de avaliação do MEC durante o processo de
aquisição de recursos informacionais. A investigação foi
realizada por meio de entrevistas semiestruturadas e
analisadas de forma descritiva, por meio de um estudo de
caso a partir do qual se buscou interpretar as
informações, tendo como base o referencial teórico que
norteou o desenvolvimento da pesquisa, com os gestores
das bibliotecas e com os bibliotecários gerentes de
atendimento. Os resultados apontam que há uma
homogeneidade acerca do processo de avaliação e que a
biblioteca precisa definir, junto ao corpo docente, e a
administração da Instituição, uma Política de Formação de
Acervo que deverá orientar o processo de aquisição de
materiais bibliográficos nos diversos formatos, tanto para
cursos existentes quanto para novos. Contribuindo, dessa
forma, para um melhor atendimento às novas diretrizes
estabelecidas pelo MEC e, consequentemente, resultando
em melhorias para a biblioteca universitária.
Palavras-chave: Bibliotecas universitárias;

Administração; Avaliação.
Perspectivas em Ciência da Informação, v.20, n.2, p.100-119, abr/jun. 2015 100

Management of the university library:

an analysis based on MEC's evaluation
indicators
This study aims to analyze how the library directors of

one library system in Brazil use the Ministry of Education
evaluation indicators during the process of acquiring
information resources. The research was carried through
semi-structured interviews and analyzed descriptively,
through a case study which sought to interpret the
information, based on the theoretical framework that
guided the development of the research with the library
directors and public services librarians. Results show that
there is a uniformity in the evaluation process and that
the library needs to define, together with the faculty and
the Administration of the Institution, a Collection
Development Policy that should guide the purchase
process of bibliographic materials in various formats for
both existing and for new courses. Contributing thus to
comply with the new guidelines established by Ministry of
Education and hence resulting in improvements to the
university library.
Keywords: University Libraries; Management;

Evaluation.
Recebido em 21.12.2014 Aceito em 05.05.2015
1 Introdução
A avaliação do ensino está cada vez mais sendo adotada no
ambiente das universidades, fazendo com que essas instituições se
estruturem e passem a atender ou a criar novos produtos e serviços com
qualidade. Dias Sobrinho (2002) reforça que a avaliação é um instrumento
de medida e controle que responde às expectativas de eficiência e
produtividade que os Estados controladores têm a respeito da educação
superior. Almeida (2000) considera a avaliação como um processo
contextualizado no ciclo administrativo, cujas funções têm, no
planejamento, o início de quais resultados se deseja atingir. Assim, a
avaliação institucional representa a aplicação dessa teoria no ambiente
organizacional da universidade e também na biblioteca.
Os processos de avaliação institucional no âmbito das Instituições
Ensino Superior (IES) têm despertado, nos profissionais bibliotecários,
uma preocupação com a definição de um conjunto de dados estatísticos –

incluindo tipo, formas de obtenção, métodos e processos de coleta desses

dados para fins de avaliação dos serviços prestados pelas bibliotecas
universitárias. Afinal, avalia-se com o objetivo de analisar o cumprimento
de algo planejado. De acordo com Almeida (2000),
A principal função da avaliação é produzir conhecimentos
relativos à unidade de informação, a organização em que esta
se situa e a seu ambiente, para servir de subsídio ao
planejamento tanto na fase de elaboração do plano, programa
ou projeto, quanto na fase de implementação das ações. A
avaliação possibilita a escolha certa, ou seja, a correta
definição dos objetivos no momento da concepção do plano.
Na implementação do plano, produz informações que
contribuem para a maior produtividade e para a melhoria da
qualidade. No final do processo, permite comparar resultados
esperados e conseguidos, conhecer o nível de satisfação do
público-alvo e os efeitos do planejamento na unidade de
informação, na organização e no ambiente. (ALMEIDA, 2000,
p. 11).
A avaliação das condições de ensino, que têm exigências específicas

em relação às bibliotecas, é regulamentada pelo Decreto nº 5.773, de 9
de maio de 2006 (BRASIL, 2006), que dispõe sobre a organização do
ensino superior, a avaliação de cursos e instituições, entre outras
providências.
Os critérios de avaliação utilizados pelo Ministério da Educação
(MEC) mostram o quanto esses processos de avaliação devem servir não
apenas para identificar problemas, mas também para buscar alternativas
de solução. Para Klaes e Pfistcher (1994), a avaliação deve ser entendida
como um processo com instrumentos, objetivos, critérios e metodologia
previamente definidos e nunca como tendo um fim em si mesmo.
Os bibliotecários, por sua vez, devem estar cientes das exigências
do MEC para a composição e atualização dos acervos no que se refere à
qualidade e à quantidade mínima de títulos e exemplares. No que diz
respeito à quantidade, deve ser determinado um percentual de
exemplares destinados à literatura básica e outro para a literatura
complementar. A regra diz respeito também à assinatura dos periódicos
científicos.
Os três itens que impactam na avaliação da biblioteca junto ao curso
estão na dimensão três (infra-estrutura) do instrumento utilizado pelos
avaliadores do MEC. São os itens 3.6 Bibliografia Básica, 3.7 Bibliografia
Complementar e 3.8 Periódicos especializados. Estes itens são detalhados
na seção 4 deste artigo.
A avaliação da biblioteca no contexto da gestão na universidade é de
grande importância, pois ela não se resume em apenas quantificar os
serviços oferecidos. É preciso mensurar os dados quantificados visando à
melhoria da biblioteca para que ela possa atender às necessidades da

comunidade acadêmica e firmar-se como órgão necessário dentro da

universidade.
O objetivo deste artigo é compreender como os gestores do Sistema
de Bibliotecas da UFG (Sibi/UFG) utilizam os indicadores de avaliação do
MEC durante o processo de aquisição de recursos informacionais além de
analisar como os gestores utilizam esse instrumento.
2 Gestão nas universidades públicas brasileiras

A trajetória do sistema educacional no Brasil está associada ao tripé
herança cultural, evolução econômica e estruturação do poder político do
Estado brasileiro. Segundo Alves e Passador (2011), esses três aspectos
refletem na educação sob a forma de avanços e retrocessos.
Segundo Malback Neto (2007), a primeira expressão legal de
valorização da gestão universitária é de 1931, através do Estatuto da
Universidade Brasileira, durante reforma implementada por Francisco
Campos que orientava a estruturação das universidades com padrões
determinados pelas políticas públicas. O Governo Federal era o detentor
do controle de qualidade da educação superior, fosse ela ministrada em
instituição pública ou privada.
A tipologia das IES no Brasil foi redefinida pela LDBEN (Lei n°
9.394/1996) (BRASIL, 1996) e pelos Decretos n° 3.860, de 2001, e
2.406, de 1997 (BRASIL, 1997; 2001), trazendo inovações para o sistema
de ensino superior, principalmente quanto à natureza e depe2006ndência
administrativa. A LDBEN introduziu importantes diretrizes no sistema,
como as avaliações sistemáticas dos cursos de graduação e das próprias
instituições de ensino, que passaram a realizar ou passar por avaliações
periódicas que subsidiam os atos autorizativos de cursos – que incluem
autorização, reconhecimento e renovação de reconhecimento –, dando
transparência aos dados sobre a qualidade da educação superior para a
sociedade.
As universidades públicas ocupam posição fundamental no cenário
acadêmico nacional, detendo papel estratégico no processo de
desenvolvimento científico e tecnológico do País. Elas têm como objetivos
principais desenvolver, disseminar e socializar o conhecimento humano. E
a sociedade espera que as universidades contribuam para que o País
enfrente com êxito os desafios que lhes são apresentados rumo ao
desenvolvimento social, econômico e cultural, de acordo com Soares
(2002).
Stallivieri e Marcelino (2008) afirmam, ainda, que a gestão
universitária brasileira atravessa um período de intensa profissionalização,
envolvendo dimensões de ordem econômica e mercadológica, o que impõe
aos seus gestores o conhecimento de uma estrutura normativa mais
eficiente e mais voltada para o cidadão – que passa a ser visto como
cliente. O processo enfatiza também a eficácia e a economia nos gastos
públicos, concebendo, assim, a ideia de que a gestão é importante. Para
atender a essa nova demanda, são utilizados instrumentos e padrões de

desempenho e de qualidade, bem como medidas de avaliação, tendo

como objetivo principal o de atingir a excelência nos serviços públicos.
Como em qualquer organização, a universidade requer um
planejamento que melhor atenda aos seus objetivos. Dessa forma,
Stallivieri e Marcelino (2008) observam que o planejamento deve ser visto
como um documento de constantes consultas e norteador do
desenvolvimento das atividades da universidade, sendo ainda necessária a
delegação de autonomia e responsabilidade relacionados aos
investimentos a serem efetuados no processo. Os autores citados
ressaltam que a dependência das Instituições Federais de Ensino Superior
(IFES) relacionada aos recursos para investimentos ou financiamento é
fator responsável pela existência de amarras no que tange à autonomia e
gestão universitária quando se fala da rede pública de ensino superior.
Amaral (2003) pontua que é necessário modernizar as instituições.
O autor destaca também que a profissionalização da gestão deve estar
voltada às necessidades básicas para a sobrevivência das instituições.
Nesse contexto, um gestor adequado à pós-modernidade, era da
informação e da incerteza, buscará promover um ambiente de trabalho
pautado no comprometimento e na integridade.
3 Gestão nas bibliotecas universitárias

No Brasil, o marco da biblioteca universitária se deu em 1968, com
a Reforma Universitária, que reestruturou o ensino superior, redefiniu
seus objetivos e propiciou, de forma indireta, maior racionalidade à
biblioteca universitária. As bibliotecas não foram contempladas pela
Reforma Universitária; porém, esse documento abriu novos caminhos
para elas ao definir as atividades de ensino, pesquisa e extensão. A
definição dessas atividades demanda a existência de bibliotecas
organizadas para atender a clientela da universidade nos níveis de
graduação e de pós-graduação. Ferreira (1980) afirma que:
Assim como a universidade deve estar voltada para as
necessidades educacionais, culturais, científicas e tecnológicas
do País, as bibliotecas devem trabalhar visando a esses
mesmos objetivos, condicionadas que são às finalidades
fundamentais da universidade. Por isso, as bibliotecas devem
participar ativamente do sistema educacional desenvolvido
pela universidade. Do mesmo modo que não há sentido em
universidades desvinculadas da realidade sócio-econômica, as
bibliotecas universitárias só poderão ter sentido se estiverem
em consonância com os programas de ensino e pesquisa das
universidades a que pertencem. (FERREIRA, 1980, p. 7).
De maneira semelhante nas questões de cunho administrativo, Lima

(1978) contribui afirmando que o planejamento da biblioteca deve ser
sistêmico, considerando o ambiente do qual faz parte. O autor defende
que não se pode pensar em planejamento de biblioteca universitária sem

se considerar os planos, objetivos e metas das instituições às quais ela

está inserida. No entanto, historicamente não é isso que se verifica. Para
Lima (1978),
a falta de objetivos definidos para o ensino universitário
provocou, no Brasil, idêntica indefinição dos objetivos de suas
bibliotecas. Estatutos e regimentos aludiam, é certo, e sempre
de maneira vaga e imprecisa, às finalidades das Instituições e
ao papel que a biblioteca deveria desempenhar como suporte
às atividades da escola ou faculdade a que pertencia. (LIMA,
1978, p. 12).
Oliveira (2010) ressalta que a biblioteca universitária deve servir de

apoio aos conteúdos ministrados em cada curso oferecido pela instituição
na qual está inserida, os quais devem estar devidamente descritos nos
Projetos Políticos Pedagógicos (PPC). A biblioteca universitária deve
também oferecer suporte à investigação técnico-científica, sempre
apoiando o tripé ensino, pesquisa e extensão.
A questão da aquisição de publicações em atendimento aos PPC
pelas bibliotecas é vista como um processo difícil, principalmente pelos
entraves burocráticos no processo de compra de material bibliográfico.
Ferreira (1980) alega que
Pode-se sentir que, de fato, o orçamento é um dos pontos de

estrangulamento das bibliotecas universitárias, responsável
por muitos de seus problemas de acervo, pessoal, material e
equipamento e instalações. Por outro lado, esses orçamentos,
muitas vezes, são fragmentados por bibliotecas que terminam
sem poder, de fato, realizar algo com verba tão irrisória. Um
orçamento global para o sistema bibliotecário de uma
universidade, a ser movimentado pela biblioteca central,
parece ser a medida mais racional e econômica. Há, inclusive,
com respeito a orçamento, outros problemas como fato de
algumas bibliotecas não constituírem unidade orçamentária, o
que faz com que elas não saibam com quanto podem contar
para a sua programação. E também a biblioteca não participa
da elaboração do orçamento do programa. (FERREIRA, 1980,
p. 75).
Segundo Ramos (1999), a avaliação deve se basear em princípios

voltados para a filosofia da qualidade, por meio do diagnóstico da
biblioteca, com a identificação de indicadores de avaliação e de qualidade
e das ferramentas utilizadas para a gestão da biblioteca universitária em
todos os seus aspectos.

4 Sistema Nacional de Avaliação da Educação Superior

(SINAES)
A questão da avaliação institucional nas universidades brasileiras foi

inicialmente discutida pelo movimento dos docentes, coordenado pela
Associação Nacional dos Docentes do Ensino Superior (ANDES), em 1982.
Em 1983, surgiu a primeira proposta de avaliação da reforma universitária
(PARU), com a concepção de que a avaliação deveria ser utilizada como
forma de as IES prestarem contas dos recursos recebidos e justificarem os
investimentos aplicados. O Grupo Executivo para a Reformulação da
Educação Superior (GERES), criado pelo MEC em 1986, visava a
reestruturação do ensino superior e tinha como objetivo dar continuidade
às propostas elaboradas pela Comissão Nacional para Reformulação da
Educação Superior (CONAES), criada em 1985. O processo de avaliação
deveria, segundo o GERES, contemplar duas vertentes básicas: a
avaliação do desempenho institucional e a avaliação da qualidade do curso
oferecido.
Em 1996, o Governo Federal, em busca do nivelamento da
qualidade de oferta da educação superior, instituiu nacionalmente o
Exame Nacional de Cursos, popularmente conhecido por Provão. O
instrumento servia para avaliar as condições de ensino e também para a
avaliação destinada ao credenciamento das IES. O exame foi aplicado no
período de 1996 a 2003 aos alunos concluintes dos cursos de graduação.
Apesar de gerar polêmicas, o Provão provocou mudanças nas IES, como
reformulações em seus currículos e mudanças administrativo-pedagógicas
(BRASIL, 2012).
A partir do ano de 2002, foi institucionalizada a visita de uma
comissão de avaliadores do MEC às IES, a qual tem por função verificar as
condições relacionadas ao ensino, à pesquisa, à extensão, à
responsabilidade social, ao desempenho dos alunos, à gestão da
instituição, ao corpo docente e às instalações. Os avaliadores são
incumbidos de verificar in loco as condições da instituição, avaliando os
cursos e autorizando ou não a criação ou continuidade dos mesmos
(BRASIL, 2004).
Em 2003, visando contribuir para o aprimoramento da qualidade da
educação superior, bem como do sistema educacional como um todo, o
governo brasileiro passou a contar com o Sistema Nacional de Avaliação
da Educação Superior (SINAES). Criado pela Comissão Nacional de
Avaliação da Educação Superior (CONAES), o SINAES foi oficializado pela
Lei nº 10.861, de 14 de abril de 2004 (BRASIL, 2004), e regulamentado
pela Portaria MEC nº 2.051, de 9 de julho de 2004 (BRASIL. Ministério da
Educação, 2004).
Na tentativa de buscar cumprir suas finalidades, o SINAES
apresenta como princípios fundamentais: responsabilidade social com a
qualidade da educação superior; reconhecimento da diversidade do
sistema; respeito à identidade, à missão e à história das instituições;

globalidade, isto é, compreensão de que a instituição deve ser avaliada a

partir de um conjunto significativo de indicadores de qualidade, vistos em
sua relação orgânica e não de forma isolada; e continuidade do processo
avaliativo (BRASIL, 2004).
A avaliação institucional é, atualmente, uma questão de extrema
importância e relevância para a educação superior. Ela é considerada
estratégica para a gestão institucional, pois os resultados das avaliações
permitem aos gestores tomar decisões para alcançar mais qualidade
institucional. A melhora institucional requer, contudo, conhecimento e
análise da realidade externa e interna da instituição (EYANG, 2004).
4.1 Indicadores de avaliação do MEC aplicados à

biblioteca universitária
A biblioteca universitária, que se constitui como suporte ao ensino, à
pesquisa e à extensão nas universidades, possui a função de prover a
infraestrutura bibliográfica, documentária e informacional de apoio às
atividades desempenhadas pela universidade. A biblioteca está
classificada na dimensão infraestrutura na metodologia do INEP para
avaliação dos cursos, como se pode ver na Seção II (Do Credenciamento
e Recredenciamento de Instituição de Educação Superior), Subseção I
(Das Disposições Gerais) do Decreto n° 5.773, de 9 de maio de 2006
(BRASIL, 2006), e mais especificamente no item VII do artigo 16 do
mencionado decreto:
[...] VII - infra-estrutura física e instalações acadêmicas,
especificando: a) com relação à biblioteca: acervo de livros,
periódicos acadêmicos e científicos e assinaturas de revistas e
jornais, obras clássicas, dicionários e enciclopédias, formas de
atualização e expansão, identificando sua correlação
pedagógica com os cursos e programas previstos; vídeos,
DVD, CD, CD-ROM e assinaturas eletrônicas; espaço físico
para estudos e horário de funcionamento, pessoal técnico
administrativo e serviços oferecidos. (BRASIL, 2006).
Para Vergueiro (1989), a política de formação de coleções deverá
funcionar como parâmetro que contribuirá para a tomada de decisão dos
bibliotecários em relação à escolha do material a ser incorporado ao
acervo, seja por aquisição, doação ou por permuta. Nesse sentido, o autor
afirma sobre a política de formação de coleções:
Torna público, expressamente, o relacionamento entre o
desenvolvimento da coleção e os objetivos da instituição e a
esta coleção deve servir, tanto por causa da necessidade de
um guia prático na seleção diária de itens, como devido ao
fato de ser tal documento uma peça-chave para o
planejamento em larga escala. (VERGUEIRO, 1989, p. 25).

4.2 Indicador Bibliografia Básica

A literatura básica ou bibliografia básica, como o nome já diz, é
imprescindível para que os alunos acompanhem o andamento das
atividades acadêmicas, ou seja, em resumo, é obrigatória. Está descrita
nos planos de ensino e deve fazer parte da coleção de qualquer biblioteca,
devendo ser atualizada, adequada, pertinente e com relevância
acadêmico-científica.
No instrumento de avaliação o item 3.6 refere-se a Bibliografia
Básica na qual para obter conceito 5 (máximo) deve o acervo da
bibliografia básica, com no mínimo três títulos por unidade curricular, está
disponível na proporção média de um exemplar para menos de 5 vagas
anuais pretendidas/autorizadas, de cada uma das unidades curriculares,
de todos os cursos que efetivamente utilizam o acervo, além de estar
informatizado e tombado junto ao patrimônio da IES.
4.3 Indicador Bibliografia Complementar

A biblioteca precisará formar seu acervo também para a bibliografia
complementar. Esse acervo é composto por materiais informacionais
essenciais à complementação e atualização voltados para a pesquisa e o
ensino nas várias áreas do conhecimento e indicados nos planos de
ensino. É composto por registro de documentos, livros, inventários,
escritos, impressos ou quaisquer gravações que venham a servir como
fonte para consulta, organizada pela identificação de cada uma das obras
que constitui a bibliografia, por meio de elementos como o autor, o título,
o local de edição, a editora e outros de caráter complementar.
No instrumento de avaliação o item 3.7 refere-se a Bibliografia
Complementar na qual obtêm-se conceito 5 (máximo) quando o acervo
da bibliografia complementar possui, pelo menos, cinco títulos por
unidade curricular, com dois exemplares de cada título ou com acesso
virtual.
4.4 Indicador Periódicos Especializados

São revistas especializadas, indexadas e correntes, sob a forma
impressa ou virtual. As revistas de cunho científico contêm artigos que
foram submetidos a revisões de especialistas, assegurando que esses
artigos estão dentro dos padrões de qualidade e validade da publicação.
No instrumento de avaliação o item 3.8 refere-se aos Periódicos
Especializados e para obter o conceito máximo deve possuir
assinatura/acesso de periódicos especializados, indexados e
correntes, sob a forma impressa ou virtual, maior ou igual a 20 títulos
distribuídos entre as principais áreas do curso, a maioria deles com acervo
atualizado em relação aos últimos 3 anos.
Para fins de reconhecimento e renovação de reconhecimento,
prevalecem os conceitos que variam de 1 (um) a 5 (cinco) para todos os
indicadores.

5 Métodos
Esta é uma investigação realizada por meio de uma abordagem

qualitativa e descritiva onde pretendeu-se descrever, por meio de um
estudo de caso, a percepção e a contribuição de cada um dos
participantes envolvidos no processo de gestão da biblioteca em
atendimento ao processo avaliativo pelo MEC.
Foi utilizada uma amostragem não probabilística. A seleção do caso
foi definida pelo critério de acessibilidade, pelo fato dos pesquisadores
desenvolverem suas atividades profissionais no ambiente da pesquisa e
por acompanhar tanto o processo de compra de acervo quanto o processo
de avaliação pelo MEC.
A referida pesquisa foi realizada no ambiente da Biblioteca Central
(BC) e também nas bibliotecas setoriais do Campus 1 e na Faculdade de
Letras, sendo estas também em Goiânia. As demais setoriais estão nos
campi de Catalão, Goiás e Jataí, onde há duas unidades, Riachuelo e
Jatobá.
As entrevistas foram realizadas com 12 (doze) indivíduos, sendo 6
(seis) diretores de bibliotecas e 6 (seis) gerentes de atendimento
escolhidos por acessibilidade. Como instrumentos de coleta de dados
foram utilizados: a pesquisa bibliográfica e a entrevista semiestruturada
com os gestores e gerentes de atendimento envolvidos com a gestão da
biblioteca.
A pesquisa bibliográfica foi utilizada para a fundamentação da teoria
metodológica do trabalho e também em atendimento ao objetivo
específico de se identificar a legislação de avaliação do MEC aplicável à
biblioteca universitária. A entrevista semiestruturada foi utilizada para a
coleta de dados qualitativos, foi realizada uma entrevista com os sujeitos
participantes da pesquisa: bibliotecários (gestores e gerentes). O roteiro
da entrevista semiestruturada foi composto por dez perguntas básicas, a
fim de se garantir a cobertura de todos os pressupostos em estudo.
O tratamento dos dados da entrevista foi realizado de forma
qualitativa, por meio da análise, pela vivência do observador no ambiente
da pesquisa e pelas revisões das informações coletadas. O tratamento dos
depoimentos dos entrevistados constou de três etapas: a transcrição das
entrevistas de forma fidedigna, a agregação dos dados, que foi o conjunto
de respostas, e a síntese. A agregação foi desenvolvida a partir do
conjunto das respostas, ou seja, a cada pergunta do roteiro de coleta de
dados foram agregadas as respostas dadas pelos entrevistados. A análise
constituiu na filtragem das percepções mais significativas dentro do
enfoque estudado e, também, das exceções identificadas. Seguiu-se uma
análise descritiva, em que se buscou interpretar as informações tendo
como base o referencial teórico que norteou o desenvolvimento da
presente pesquisa.

Segundo Bogdan e Biklen (2010), a entrevista é utilizada para

recolher dados descritivos na linguagem do próprio sujeito. Dessa forma,
o roteiro da entrevista foi elaborado com base no referencial teórico. As
questões que abordam a interação biblioteca e unidade acadêmica foram
elaboradas de acordo com a dissertação de Oliveira (2010).
As categorias de análise previamente definidas são: 1- instrumento
de avaliação e a gestão da biblioteca; 2- interação biblioteca e unidade
acadêmica; 3- formação e atualização do acervo em atendimento ao PPC
e instrumento de avaliação; 4- recurso financeiro; 5- divulgação.
6 Apresentação e análise dos dados
Os tópicos apresentados a seguir referem-se às percepções que os

gestores bibliotecários entrevistados possuem sobre o instrumento de
avaliação do MEC, bem como a sua relação com a gestão da biblioteca
universitária relacionada às atividades de ensino e pesquisa. Buscou-se,
nas entrevistas, perceber o entendimento e a importância que os gestores
têm do processo de avaliação externa das bibliotecas universitárias.
Também suas opiniões a respeito da ideia de o processo de avaliação ser
um instrumento de gestão e, levando em conta que a biblioteca é um
órgão de informação, em quais aspectos relacionados ao ensino e à
pesquisa ela possa contribuir.
Categoria 1: Do conhecimento do Instrumento de Avaliação e do
processo de avaliação da biblioteca.
O processo de avaliação é um procedimento necessário e importante
para a biblioteca universitária, pois ele contribui na pontuação do curso
junto ao MEC. Sobre o atual instrumento de avaliação que é apresentado,
ele se pauta exclusivamente por procedimento quantitativo,
demonstrando o caráter regulador do mesmo e não traduzindo em si as
reais necessidades e carências da biblioteca universitária. Os resultados
advindos dos processos avaliativos devem propiciar análises e mudanças
efetivas nas bibliotecas.
Constata-se que todos os gestores entrevistados da amostra, doze
(12) ao total, conhecem o instrumento de avaliação do MEC e acreditam
que, mesmo sendo uma avaliação de caráter quantitativo, ela é de suma
importância para o processo de avaliação da biblioteca. O recorte de
depoimentos a seguir ilustra esta percepção:
Conheço os instrumentos e os considero extremamente

relevantes para a avaliação da biblioteca universitária,
especialmente porque servem como norteadores do processo
de desenvolvimento de coleções. (GESTOR 1)
As opiniões dos gestores corroboram a visão de Ramos (1999), o

qual comenta que a avaliação deve se basear em princípios voltados para

a filosofia da qualidade, com a identificação de indicadores de avaliação

enquanto ferramenta de gestão utilizada. Tais opiniões mostram ainda
que o instrumento de avaliação é um documento norteador para o
processo de formação e desenvolvimento de coleções da biblioteca
universitária. Conforme mencionado antes, Vergueiro (1989) reforça que,
para a formação do acervo, seja por aquisição, doação ou permuta, é
necessário haver um parâmetro norteado para a tomada de decisões nas
bibliotecas.
Categoria 2: Da formação e atualização do acervo em atendimento
ao instrumento de avaliação.
Sobre essa questão, busca-se verificar a percepção dos gestores
entrevistados sobre o fato de a biblioteca orientar-se ou não pelos
projetos pedagógicos ou planos de ensino dos cursos de graduação,
utilizando-os como fonte de informação para a formação e atualização dos
acervos da Sibi/UFG em atendimento ao instrumento de avaliação. A
seguir, é apresentado um depoimento acerca desse item.
Sim, a biblioteca deve estar sempre informada sobre os PPC
dos cursos de graduação como fonte de informação para a
formação e atualização dos acervos do Sibi/UFG, já que seu
propósito primeiro é servir de apoio ao tripé de ensino,
pesquisa e extensão. A biblioteca deve conhecer bem o público
a que se destina e suas necessidades para buscar suprir
informacionalmente esse público. (GESTOR 2)
No exemplo apresentado, percebe-se a importância do PPC, bem

como seu impacto na estrutura do instrumento de avaliação, que,
segundo o INEP (BRASIL, 2012), é o documento orientador de um curso
que traduz as políticas acadêmicas institucionais com base nas diretrizes
curriculares nacionais (DCNs), sendo composto pela estrutura e conteúdo
curricular, ementário, bibliografia básica e complementar, recursos
materiais, laboratório e infraestrutura de apoio ao pleno funcionamento do
curso. Oliveira (2002) reforça que a biblioteca universitária deve servir
também de apoio aos conteúdos ministrados, devidamente descritos nos
PPC, o que respalda as opiniões dos entrevistados.
Por outro lado, durante as entrevistas surgiram algumas opiniões
que refletem, também, a dificuldade de alguns gestores em acompanhar
as atualizações dos PPC, como no recorte a seguir.
Sim, mas não somente, pois existe uma grande dificuldade de
acessar e atualizar os projetos pedagógicos na dinâmica de
aula no contexto institucional. (GESTOR 3)
Essa percepção dos gestores entrevistados reforça a figura do

professor coordenador e da importância do NDE. O professor coordenador
do NDE deve ser o elo entre a unidade de ensino e a biblioteca, sendo

ambos corresponsáveis pela alimentação e retroalimentação das

bibliografias básicas e complementares e dos periódicos nos PPC.
Categoria 3: Do recurso financeiro.
A respeito dessa questão, busca-se verificar, a partir da percepção
dos gestores entrevistados, se eles consideram os recursos financeiros
suficientes para a aquisição de material informacional, em atendimento ao
instrumento de avaliação. A seguir, é transcrito um dos julgamentos
acerca deste item.
Não, ele não é suficiente pela quantidade de cursos e pela

recomposição ou formação do acervo pela bibliografia básica.
Não é suficiente, precisa de ser muito maior para que a
biblioteca mantenha o acervo de todos os cursos pelo menos
quatro vezes do que é hoje para cumprir a quantidade
solicitada e descrita no instrumento do MEC. (GESTOR 2)
No exemplo apresentado, percebe-se que os gestores entrevistados

reconhecem que o valor destinado a cada ano não é suficiente para se
realizar a compra do material em atendimento ao instrumento de
avaliação do MEC. Essa percepção dos entrevistados reforça a visão de
Ferreira (1980) de que a questão da aquisição de publicações em
atendimento aos projetos pedagógicos pelas bibliotecas é um processo
difícil por haver entraves burocráticos na compra de material bibliográfico.
E também pelo fato de que o orçamento é um dos pontos de
estrangulamento nas IFEs, responsável por muitos dos problemas nas
instituições, entre eles a desatualização de acervos bibliográficos.
O depoimento a seguir reproduz a opinião de dois dos entrevistados,
que reconhecem o esforço institucional na ampliação do recurso:
Reconheço o esforço da Instituição em garantir o recurso

financeiro para aquisição de material informacional, que a
cada ano tem um reajuste, mas ainda não é suficiente para
garantir um acervo totalmente adequado. (GESTOR 4)
Um dos entrevistados afirma que há, sim, um aumento nos

recursos; porém, a Universidade não possui uma preocupação
sistematizada em primeiro criar a estrutura necessária para depois criar
um novo curso.
Não, apesar dos investimentos sistemáticos anuais desde

2000, pois se verifica que a Universidade, na sua história, ao
longo dos últimos anos, aprovou diversos cursos sem
estrutura adequada para o seu funcionamento. Houve uma
inversão, primeiro aprova e depois organiza a estrutura, fato

que traz grandes dificuldades para o ensino e também grandes

problemas administrativos. (GESTOR 5)
Stallivieri e Marcelino (2008) observam que a universidade, como

qualquer outra organização, requer um planejamento que atenda melhor
aos seus objetivos diversos e difusos, pois o planejamento deve ser um
documento norteador do desenvolvimento das atividades da universidade.
Esse pensamento é reforçado por mais um dos gestores entrevistados,
que afirma:
A Universidade deve dar um suporte melhor para os cursos
novos, destinar um recurso maior; o que a gente percebe é
que se cria o curso para depois ver o que é preciso para ele
funcionar e como a biblioteca é avaliada. Chegam aqui tanto o
professor quanto o aluno e não temos o básico para atendê-
los, depois vem a avaliação e, portanto, somos mal avaliados,
porque o que faltou foi o planejamento. (GESTOR 6)
Categoria 4: Do papel da biblioteca universitária no desempenho

dos cursos.
Nessa categoria, é abordada a relação entre o papel da biblioteca, o
desempenho dos cursos e também em quais aspectos ela, a biblioteca,
pode contribuir. Constatou-se que as opiniões foram praticamente
homogêneas no sentido de que se referem ao apoio da biblioteca ao
ensino, à pesquisa e à extensão. Tais opiniões podem ser observadas e
resumidas no depoimento abaixo.
A função primordial de uma biblioteca universitária é dar

suporte ao tripé da instituição, que é o ensino, a pesquisa e a
extensão. Dessa forma, a biblioteca tem um importante papel
nos cursos oferecidos pela instituição, pois ela será o suporte
acadêmico para que os alunos façam suas pesquisas, realizem
seus estudos de forma sistemática. Daí vem toda a
importância de se ter acervos condizentes com a realidade dos
cursos, com que é ensinado e pedido em pesquisa pelos
docentes. (GESTOR 2)
Quanto aos aspectos em que a biblioteca contribui, as respostas

foram variadas em diferentes segmentos. Confira a seguir uma delas.
Acho que a biblioteca pode contribuir capacitando os alunos no

uso dos recursos informacionais disponíveis, como cursos e
treinamentos como, por exemplo: treinamentos do Portal da
Capes, curso de normalização bibliográfica, entre outros.
(GESTOR 7)

Em ambos os aspectos, percebe-se a importância da biblioteca em

parceria com os cursos. Lubisco (2009) ressalta que as bibliotecas
universitárias são importantes no processo de formação dos indivíduos,
pois elas assumem o papel de mediadores entre as novas competências
que são desenvolvidas no ambiente acadêmico e também atuam a favor
do conhecimento que a comunidade acadêmica demanda. Ainda de acordo
com a autora citada, as bibliotecas devem oferecer suporte à investigação
técnico-científica, apoiando o tripé ensino, pesquisa e extensão.
Categoria 5: Repasse, pela Universidade, do relatório final da
avaliação de comissão do MEC à biblioteca após a visita.
Um dos pontos importantes no processo de avaliação nas
instituições de ensino é o relatório final enviado pelos avaliadores à
universidade após a visita in loco. Nele, estão as percepções dos
avaliadores sobre as dimensões avaliadas e os conceitos obtidos. Nesta
questão pode-se observar, diante da maioria das respostas, que a UFG
não repassa o relatório para a biblioteca. Esta lacuna leva ao pensamento
de que a Instituição não considera que a biblioteca possa contribuir de
forma igual e decisiva, em relação a outras dimensões avaliadas, com o
processo de avaliação da qualidade da Instituição. A seguir, alguns
depoimentos colhidos nas entrevistas.
Não tenho conhecimento desse relatório final. Acredito

que a partir desse relatório, a biblioteca poderia
compartilhar com as coordenações de cursos quanto
aos apontamentos referentes à composição do acervo e
formular estratégias para resolver as falhas. (GESTOR
8)
Constatou-se que os gestores de duas das bibliotecas setoriais

solicitaram o relatório à Universidade para fazer uma avaliação do que foi
pontuado pelos avaliadores, conforme mostra a declaração a seguir:
Os relatórios são repassados pelos coordenadores quando a

biblioteca solicita. O diálogo acontece nas vésperas das
avaliações. Quando algum curso é mal avaliado, a
coordenação do curso e a direção da unidade tomam as
providências necessárias para que a situação seja readequada.
A biblioteca faz a intervenção sempre que essa situação
acontece para acompanhar e orientar algumas ações.
(GESTOR 3)
Pelos depoimentos expostos, percebe-se que a interação entre a

biblioteca e os coordenadores de cursos é importante. Mas o que se
percebe no todo é que há uma lacuna, pois não é praxe sociabilizar o
resultado das avaliações com a biblioteca. Entende-se que o processo da

avaliação perpassa pela posterior reflexão sobre os resultados avaliados. E

que o relatório final permite que se analise o que deve e pode ser
melhorado, possibilitando também propor mudanças efetivas na gestão da
biblioteca.
Para Amorim (1992), a instituição de ensino deve instituir a cultura
da avaliação, envolvendo coletivamente todos os agentes inseridos no
processo, o que não está sendo feito na UFG, como se percebe a partir
das entrevistas coletadas.
7 Considerações Finais
Partiu-se do princípio de que os instrumentos de avaliação do MEC
são importantes na gestão da biblioteca universitária face ao processo de
aquisição de material informacional no intuito de corresponder às
necessidades dos alunos dos cursos de graduação da UFG. O foco da
pesquisa desenvolvida foi o estudo de caso no Sistema de Bibliotecas da
UFG, que reúne algumas das principais bibliotecas universitárias da
região, sendo referência no Estado de Goiás.
A definição pelos gestores de biblioteca de diferentes campi da
Universidade deu um caráter especial à pesquisa, evidenciando a
percepção e a vivência de cada participante nas entrevistas. A percepção
de cada gestor foi importante pelo nível de envolvimento com a gestão da
biblioteca e com o tema da avaliação, sendo estes também responsáveis
diretamente pelo acompanhamento dos avaliadores do MEC, por ocasião
da visita in loco.
As entrevistas realizadas com os diferentes gestores envolvidos com
a administração das bibliotecas, e também com o processo de avaliação,
foram imprescindíveis. Elas permitiram que se verificassem os diferentes
níveis de percepção sobre os temas abordados, o que proporcionou maior
abrangência a este estudo.
A análise das diferentes dificuldades detectadas nas entrevistas
sobre os aspectos organizacionais relacionados aos processos de avaliação
fornece subsídios para se propor ações articuladas entre a biblioteca, os
coordenadores de cursos e a UFG, de forma institucionalizada.
Um dos aspectos percebidos e manifestados pelos entrevistados foi
a importância e a necessidade que tem o gestor da biblioteca de conhecer
o instrumento de avaliação e tê-lo como ferramenta para a gestão na
Universidade, principalmente pelo fato de que a biblioteca está incluída no
contexto da avaliação institucional. Tal inclusão perpassa a ideia de a
biblioteca atender às necessidades dos cursos da Instituição e que a sua
avaliação tem impacto em outros importantes indicadores, como o PDI, o
PPC e o NDE. Dessa forma, a avaliação se constitui em uma ferramenta
capaz de propiciar melhorias para a biblioteca, sendo de grande
importância no momento de negociações com a administração superior
para novos investimentos.
No tocante ao aspecto da formação e atualização do acervo, em
atendimento tanto ao instrumento de avaliação quanto ao projeto
pedagógico do curso, verificou-se que tais processos são muito

importantes para as bibliotecas e para a Instituição. Tal percepção é

compartilhada com todos os 12 (doze) gestores entrevistados, que
reconhecem que a biblioteca possui um importante papel na condição de
recurso pedagógico. E que é seu papel oferecer a quantidade necessária
da bibliografia básica, a bibliografia complementar, a assinatura de
periódicos e também o acervo virtual aos cursos ministrados. Outro
aspecto a ser considerado, diante da diversidade de cursos e da dimensão
da Universidade, é o desafio da biblioteca de possuir os PPC. E mais:
atualizados. Por outro lado, a UFG deve colaborar criando uma ferramenta
capaz de facilitar, dar acesso e permitir interação, a todos os
interessados, aos PPC e às bibliografias descritas em seus planos.
A questão da interação entre biblioteca e unidade de ensino é
fundamental e a ideia foi corroborada na pesquisa pelas manifestações
dos entrevistados. A biblioteca deve trabalhar de forma integrada com os
setores pedagógicos, coordenadores de cursos, conselheiros da biblioteca,
professores e alunos, possibilitando, assim, a disponibilização de um
acervo em quantidade suficiente e com qualidade. Para que isso se
concretize, é preciso que o bibliotecário seja o elo entre todos os atores
envolvidos no processo pedagógico. É preciso que a biblioteca esteja
sempre em conexão com os atores pedagógicos, evitando, assim, que o
contato entre eles ocorra somente no período de distribuição do recurso
ou no período da avaliação dos cursos.
Outro aspecto a ser considerado é o recurso financeiro, reconhecido
institucionalmente como não é suficiente para atender à demanda real dos
cursos por material informacional. Apesar de o valor ser acrescido a cada
ano, tal prática não consegue atender ao que está proposto no
instrumento de avaliação. Um dos motivos é a própria dinâmica aplicada
pela Instituição no processo de ampliar a quantidade de vagas e/ou criar
novos cursos. Apesar da iniciativa de incrementar o recurso financeiro
para os cursos a serem avaliados, ele é insuficiente para atender a todas
as disciplinas e a quantidade exigida. É imperativo que a Instituição
invista, em primeiro lugar, na montagem da estrutura adequada para,
depois, dar andamento à criação de novos cursos e/ou ampliar o número
de vagas em cursos já existentes.
Em relação ao processo de divulgação de ações para o recebimento
dos avaliadores e ao resultado do processo avaliativo pela comissão de
avaliadores, percebe-se que não há uma sistemática na atitude da
Instituição para com a biblioteca. Considera-se que é de suma importância
que a biblioteca seja inserida nas discussões e ações desenvolvidas pela
Universidade, em particular as que envolvem assuntos relativos à
biblioteca.
Finalizando, pode-se dizer que este trabalho atingiu o objetivo
proposto. A partir das entrevistas realizadas com os gestores das
diferentes bibliotecas do Sibi/UFG, foi possível a análise das categorias
propostas. Também foi confirmado que as categorias eleitas para a
pesquisa levantaram os pontos mais importantes, quando se fala em
avaliação das bibliotecas, e que esses pontos podem ser trabalhados

institucionalmente para uma melhor avaliação da biblioteca visando a

atender melhor o que é solicitado no instrumento de avaliação do MEC.
O estudo permitiu também observar, de perto e detalhadamente,
todos os aspectos do processo avaliativo, tanto no contexto da biblioteca
quanto da Universidade como um todo, o que possibilitou verificar que a
cultura da avaliação permeia a Instituição como um todo e que pode
contribuir para a qualidade do ensino e, consequentemente, para a
Universidade.
Espera-se mostrar, com os resultados desta pesquisa, que os
critérios de avaliação do MEC devem servir não apenas para identificar
problemas, mas para ir além, possibilitando que os gestores das IES e os
profissionais bibliotecários possam elaborar estratégias visando a
aquisição e atualização das bibliografias básicas e complementares dos
cursos ministrados na Universidade Federal de Goiás. Proporcionando,
assim, a criação de um acervo bibliográfico de excelente qualidade, que
atenda efetivamente aos projetos pedagógicos e às necessidades
informacionais de toda a comunidade acadêmica.
Um dos fatores observados durante a pesquisa foi a necessidade de
se estabelecer uma parceria entre o órgão biblioteca, os coordenadores de
cursos e a Instituição objetivando viabilizar um sistema de informação
gerencial capaz de agregar e sociabilizar todas as informações dos PPC e
das bibliografias básicas e complementares. Recomenda-se, também, que
as bibliotecas universitárias procedam à avaliação de sua coleção, em
atendimento ao instrumento de avaliação e ao PPC dos cursos. Outra
recomendação é que sejam realizadas reuniões periódicas nas unidades
acadêmicas, no intuito de firmar, onde houver, ou fortalecer a parceria
entre os atores do processo pedagógico.
Como este trabalho não é um fim em si mesmo, e não tem a
pretensão de dar a palavra final em nenhum dos assuntos abordados,
sugere-se ainda que o estudo aqui proposto seja ampliado. Ou seja, que a
pesquisa seja realizada também nas bibliotecas universitárias
pertencentes às instituições privadas da região com a finalidade de
verificar as práticas e estratégias adotadas por elas.
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A FUNÇÃO GERENCIAL NA BIBLIOTECA UNIVERSITÁRIA

Alba Costa Maciel∗

Comenta sobre o fato de as bibliotecas universitárias serem consideradas organizações que

Palavras-chave: Gerência de biblioteca universitária. Funções gerenciais. Organização

As mudanças que vêm ocorrendo na sociedade contemporânea, a um ritmo cada vez

gerenciamento das bibliotecas universitárias brasileiras.

às necessidades de se atualizarem, com vistas a acompanhar as mudanças impostas pela

Torna-se importante aos gerentes, conhecer as tendências administrativas

contemporâneas, como também as teorias administrativas que as fundamentam, para que

possam ser adaptadas e aplicadas às bibliotecas universitárias, pois, apesar de serem

organizações sem fins lucrativos, as turbulências ambientais lhes confere algumas

características semelhantes às das empresas privadas.

No entanto faz-se necessário conhecer as funções de um gerente, para que se possa

repensar as funções do gerente-bibliotecário, como forma de introduzir melhorias em seu

As bibliotecas universitárias não são organizações autônomas, e sim organizações

dependentes de uma organização maior - a Universidade, portanto sujeitas a receberem

influências externas e internas do ambiente que as cercam.

local e organizacional, como conseqüência do desenvolvimento da ciência e tecnologia que

as organizações no tocante às estruturas e às formas de gerência.

está ligado à história da humanidade e reflete as mudanças ocorridas na sociedade, ao mesmo

as necessidades emergentes destes cenários.

Assim, pressionada pela Revolução Industrial, a administração começou a se desenvolver:

Humanas como uma reação à abordagem formal clássica; o Comportamentalismo promovendo a

transição entre o movimento das relações humanas e os que se seguiram; o Estruturalismo e a

organizações. Flexibilidade e adaptação tornam-se palavras chave do contingencialismo e, ao

Segundo Motta (1993, p, 111): "(...) tornou-se necessário reverter as práticas

organizacionais existentes para conquistar novas idéias de flexibilidade, mais ajustáveis às

mudanças, ambigüidades e contradições do mundo contemporâneo".

Numa perspectiva pós-contigencialista, já se critica o excesso de contingencialismo,

ou seja, é considerado negativo tanto os antigos excessos de estrutura quanto a pouca

condições em que ele se mantém estável por um período mais demorado.

ambiente - que é influenciado pela própria ação da organização".

em geral, e as bibliotecas universitárias em particular, resguardadas suas peculiaridades,

precisam se adequar à situação vigente, principalmente aquelas organizações calcadas em

MODELO CONTEMPORÂNEO DE ORGANIZAÇÃO

de se estruturar uma organização, tornando-se necessário considerar formas alternativas de

estruturas que permitam às organizações se adaptarem às constantes provocações da

A organização holográfica surge como um modelo de organização que apresenta

a abordagem holística preconiza o modelo holográfico como o caminho apropriado da

transformação organizacional para a realidade emergente da mudança do século XX para o

adaptação constante a essas mudanças.

Ao mesmo tempo uma organização não pode sobreviver na dependência absoluta de

incertezas e que seja, ao mesmo tempo, simples e flexível.

administrativa e da adoção de sistemas de informação mais ágeis e acessíveis a todos da

organização, caracterizado como "(...)um modelo de organização descentralizada, com

unidades autônomas que refletem, a princípio, o todo organizacional".

Seriam organizações projetadas com base em equipes de trabalho, com menos

hierarquia em sua estrutura, responsabilidade compartilhada, com redundância funcional e

predominância de um sistema intensivo de comunicação, podendo contribuir para se

conseguir a flexibilização necessária às organizações contemporâneas.

FUNÇÕES GERENCIAIS OU ADMINISTRATIVAS

As funções gerenciais em uma biblioteca são aquelas de cunho administrativo e

às metas e objetivos do sistema.

administrativas que lhes são afetas.

Sabe-se que um administrador se encontra a todo momento planejando, organizando,

dirigindo, coordenando e avaliando. Ë um processo ininterrupto, constituído por atividades

Gaspar, 1981, p 31).

Este conjunto de atividades - planejamento, organização, coordenação, direção e

controle pertence à chamada abordagem clássica da administração, identificada por Henri

organização de cursos e textos de administração e na prática dos administradores".

componentes do processo gerencial: o planejamento, a direção e o controle, caracterizando-as

a) planejamento: processo que antecede à ação, exige reflexão e auxilia a tomada de

decisão. Estabelece, para cada parâmetro em questão, os resultados que se pretende