TEORY DAN REVIEW JURNAL

BALANCED SCORECARD

TUGAS KELOMPOK

diajukan guna melengkapi tugas dan memenuhi salah satu syarat

penilaian mata kuliah akuntansi manajemen

Oleh
KELOMPOK 3
1. IRNANDA DINA WIHELMINA 180820101027
2. DELVIA GITA FRIOLINA 180820101035

MAGISTER MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS JEMBER
2019
 KATA PENGANTAR

Puji dan syukur Tim Penyusun Panjatkan Kehadirat Tuhan Yang Maha
Esa karena atas limpahan rahmad dan karunianya sehingga Penyusun dapat
Menyelesaikan Makalah yang berjudul “Teori dan Review Jurnal Balanced
Scorecard” dengan sangat baik dan lancar. Penyusunan Makalah ini bertujuan
untuk memenuhi salah satu tugas yang diberikan oleh Dosen Pembimbing Mata
Kuliah Manajemen Akuntansi.
Makalah ini disusun dari teori teori dan pengaplikasian metode Balanced
Scorecard dan tak lupa juga Penyusun mengucapkan banyak – banyak terima
kasih kepada Dosen Pembimbing Mata Kuliah Manajemen Akuntansi karena atas
bimbingan dan arahannya makalah ini dapat disusun dengan baik. Penyusun
berharap, dengan membaca dan mempraktekkan makalah ini yang terkait dengan
Balanced Scorecard dapat memberikan manfaat bagi kita semua serta dengan
membaca makalah ini dapat menambah wawasan Ilmu Pengetahuan yang kita
miliki mengenai Manajemen Akuntansi yang berkaitan dengan Balanced
Scorecard. Penyusun menyadari bahwa makalah ini jauh dari kesempurnaan,
maka Penyusun berharap pembaca dapat memberikan kritik dan sarannya demi
perbaikan menuju arah yang lebih baik lagi.

Jember, 5 Mei 2019

 BAB 1
PENDAHULUAN

1.1.Latar Belakang
Pengukuran kinerja yang selama ini lazim dilakukan oleh beberapa
organisasi bisnis adalah pengukuran dengan metode tradisional. Metode
tradisional yang dimaksud ialah metode pengukuran yang hanya menitikberatkan
pada satu aspek, yaitu aspek keuangan, dan mengabaikan aspek lainnya.
Pengukuran kinerja dengan hanya melihat dari sisi keuangan memiliki kelemahan
karena hanya menilai keberhasilan manajer dengan melihat besar kecilnya laba
yang dihasilkan. Pengukuran ini juga dianggap tidak mampu menginformasikan
upaya-upaya apa yang harus diambil dalam jangka panjang untuk meningkatkan
kinerja. Oleh karena adanya beberapa kelemahan tersebut, maka muncul ide
untuk mengukur kinerja non keuangan. Penilaian kinerja dengan menggunakan
data non keuangan, antara lain meliputi besarnya pangsa pasar dan tingkat
pertumbuhannya, kemampuan perusahaan menghasilkan produk yang digemari
oleh konsumen, pengembangan dan penilaian karyawan termasuk tingkat
perputaran karyawan, citra perusahaan di mata masyarakat, tingkat ketepatan
waktu perusahaan untuk menepati jadwal yang telah ditetapkan, persentase
barang rusak selama produksi, banyaknya keluhan pelanggan dan pemberian
garansi bagi pelanggan.
Hal ini yang menyebabkan Kaplan dan Norton (2000 :20)
mengembangkan suatu konsep yang disebut dengan Balanced Scorecard yang
terdiri dari dua kata: (1) kartu skor (scorecard) dan (2) berimbang (balanced).
Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja
seseorang. Kata berimbang dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa kinerja
personel diukur secara berimbang dari dua aspek: keuangan dan nonkeuangan,
jangka pendek dan jangka panjang, atau pun intern dan ekstern. Balanced
scorecard menyediakan kerangka komprehensif dan koheren untuk menilai
kinerja organisasi. Balanced scorecard merupakan strategi bisnis yang dapat
diterapkan untuk menunjukkan keberhasilan suatu organisasi. Dengan demikian,
balanced scorecard dapat digunakan sebagai pengimplementasian strategi.
Balanced scorecard memberi para eksekutif kerangka kerja yang komprehensif
untuk menerjemahkan visi dan strategi perusahaan kedalam seperangkat ukuran
kinerja yang terpadu (Kaplan dan Norton, 2000:22).
Balanced scorecard pada mulanya dirancang untuk digunakan pada
organisasi yang bersifat mencari laba, namun pada perkembangannya balanced
scorecard saat ini juga diterapkan pada organisasi bersifat nirlaba atau sektor
publik. Perbedaannya dapat dilihat dari tujuan, yaitu penerapan balanced
scorecard pada organisasi berorientasi laba dimaksudkan untuk meningkatkan
persaingan (competitiveness), sedangkan pada organisasi nirlaba lebih
menekankan pada nilai misi dan pencapaian (mission, value, effectiveness).
Perspektif finansial pada organisasi laba adalah keuntungan, sedangkan pada
organisasi nirlaba perspektif finansial adalah pertanggungjawaban keuangan
mengenai penggunaan sumber daya yang efektif dan efisien dalam rangka
memenuhi kebutuhan masyarakat.
Menurut Mardiasmo (2002:123), informasi non keuangan dapat dijadikan
sebagai tolok ukur yang dapat menambah keyakinan terhadap kualitas proses
pengendalian manajemen. Teknik pengukuran kinerja yang komprehensif adalah
balanced scorecard. Dengan balanced scorecard, kinerja organisasi diukur tidak
hanya berdasarkan aspek keuangannya, tetapi juga aspek non keuangan. Dengan
menggunakan metode balanced scorecard ini, maka kita tidak hanya berpatokan
kepada aspek kualitatif dan finansial, melainkan juga memperhatikan aspek-
aspek kualitatif dan non-finansial. Dengan demikian hal ini sesuai dengan sifat
organisasi nirlaba yang tidak hanya melihat laba sebagai tolok ukur kinerja utama.

1.2.Rumusan Masalah
a. Apa definisi Balanced Scorecard?
b. Apa Karakteristik Balanced Scorecard ?
c. Bagaimana Pengukuran Kinerja dengan Balanced Scorecard ?
d. Bagaimana Perspektif dalam Balanced Scorecard ?
e. Bagaimana Aplikasi Balanced Scorecard?
1.3.Tujuan
a) Untuk mengetahui definisi Balanced Scorecard
b) Untuk mengetahui Karakteristik Balanced Scorecard
c) Untuk mengetahui Pengukuran Kinerja dengan Balanced Scorecard
d) Untuk mengetahui Bagaimana Perspektif dalam Balanced Scorecard
e) Untuk mengetahui Bagaimana Aplikasi Balanced Scorecard
 BAB II
KAJIAN TEORI

2.1. Definisi Balanced Scorecard

Balanced scorecard terdiri dari dua kata, yaitu balanced dan scorecard.
Adapun beberapa pengertian balanced scorecard menurut beberapa ahli di
antaranya sebagai berikut.
a. Menurut Kaplan dan Norton (2000: 27) balanced scorecard terdiri dari dua
kata, yakni scorecard: kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil
kinerja seseorang yang nantinya digunakan untuk membandingkan dengan
hasil kinerja yang sesungguhnya; dan balanced: menunjukkan bahwa
kinerja personel atau karyawan diukur secara seimbang dan dipandang dari
dua aspek, yaitu keuangan dan nonkeuangan, jangka pendek dan jangka
panjang, dan dari segi intern maupun ekstern.
b. Menurut Garrison dan Noreen (2000: 494), balanced scorecard merupakan
kumpulan ukuran kinerja yang terintegrasi dan diturunkan dari strategi
perusahaan yang mendukung strategi perusahaan secara keseluruhan.
c. Menurut Anthony dan Govindarajan (2004: 173), balanced scorecard
adalah alat untuk memelihara keseimbangan antara ukuran-ukuran strategis
yang berbeda dalam suatu usaha mencapai keselarasan citacita.
d. Menurut Hansen dan Mowen (2005: 509), balanced scorecard adalah
sistem manajemen strategis yang mendefinisikan sistem akuntansi
pertanggung jawaban berdasarkan strategi.
e. Menurut Rangkuti (2011: 3), balanced scorecard adalah kartu skor yang
digunakan untuk mengukur kinerja dengan memperhatikan keseimbangan
antara sisi keuangan dan nonkeuangan, antara jangka pendek dan jangka
panjang, serta melibatkan faktor internal dan eksternal.
Dengan melihat beberapa pengertian di atas, maka dapat disimpulkan
bahwa balanced scorecard merupakan suatu instrumen pengukuran kinerja yang
mengaitkan faktor keuangan dan nonkeuangan sebagai indikator pengukurannya
demi kelangsungan jangka panjang perusahaan. Balanced scorecard merupakan
sekelompok tolok ukur kinerja yang terintegrasi yang berasal dari strategi
perusahaan dan mendukung strategi perusahaan di seluruh organisasi. Suatu
strategi pada dasarnya merupakan suatu teori tentang bagaimana mencapai tujuan
organisasi. Dalam pendekatan balanced scorecard, manajemen puncak
menjabarkan strateginya kedalam tolok ukur kinerja sehingga karyawan
memahaminya dan dapat melaksanakan sesuatu untuk mencapai strategi tersebut.
Balanced scorecard merupakan suatu kerangka kerja, suatu bahasa yang
mengkomunikasikan visi, misi, dan strategi kepada seluruh karyawan tentang
kunci penentu sukses saat ini dan masa datang. Selain itu, balanced scorecard
juga menekankan bahwa pengukuran kinerja keuangan maupun nonkeuangan
tersebut haruslah merupakan bagian dari sistem informasi seluruh karyawan, baik
manajemen tingkat atas maupun tingkat bawah. Balanced scorecard menekankan
bahwa semua ukuran keuangan dan nonkeuangan harus menjadi bagian sistem
informasi untuk para pekerja di semua tingkat perusahaan. Balanced scorecard
berbeda dengan sistem pengukuran kinerja tradisional yang hanya bertumpu pada
ukuran kinerja semata.
Gambar 2.1 Balanced Scorecard: Dari Strategi ke Ukuran Kinerja
2.2. Karakteristik Balanced Scorecard
Kaplan dan Norton (2000: 29) menyebutkan bahwa balanced scorecard
merupakan sebuah sistem manajemen untuk mengimplementasikan strategi;
mengukur kinerja yang tidak hanya dari sisi finansial semata, melainkan juga
melibatkan sisi non-finansial; serta untuk mengomunikasikan visi, strategi, dan
kinerja yang diharapkan. Dengan kata lain, pengukuran kinerja tidak hanya
dilakukan semata-mata untuk jangka pendek, tetapi juga untuk jangka panjang
sehingga suatu organisasi menggunakan fokus pengukuran balanced scorecard
dalam rangka menghasilkan berbagai proses manajemen penting, yaitu:
a. Menerjemahkan Visi dan Misi Organisasi
Untuk menentukan ukuran kinerja perusahaan, visi organisasi dijabarkan
ke dalam tujuan dan sasaran. Visi adalah gambaran kondisi yang akan
diwujudkan oleh organisasi di masa mendatang yang biasanya dinyatakan
dalam suatu pernyataan atau kalimat singkat. Untuk mewujudkan kondisi
yang digambarkan dalam visi, perusahaan perlu merumuskan suatu
strategi. Tujuan adalah kondisi perusahaan yang akan diwujudkan di masa
mendatang dan merupakan penjabaran lebih lanjut visi perusahaan dan
menjadi salah satu landasan perumusan strategi untuk merumuskannya.
Dalam proses perencanaan strategis, tujuan ini dijabarkan ke dalam
sasaran strategis dengan ukuran pencapaiannya.
b. Komunikasi dan Hubungan
Balanced scorecard memperlihatkan kepada setiap karyawan apa yang
dilakukan perusahaan untuk mencapai keinginan para pemegang saham
dan konsumen karena tujuan tersebut membutuhkan kinerja karyawan
yang baik. Untuk itu, balanced scorecard menunjukkan strategi yang
menyeluruh yang terdiri dari tiga kegiatan:
1) Comunicating and educating.
2) Setting goals.
3) Linking reward to performance measures.
c. Rencana Bisnis
 Rencana bisnis memungkinkan organisasi mengintegrasikan antara
rencana bisnis dan rencana keuangan mereka. Hampir semua organisasi
saat mengimplementasikan berbagai macam program yang mempunyai
keunggulannya masing-masing saling bersaing antara satu dengan yang
lainnya. Keadaan tersebut membuat manajer mengalami kesulitan untuk
mengintegrasikan ide-ide yang muncul dan berbeda di setiap departemen.
Akan tetapi, dengan menggunakan balanced scorecard sebagai dasar untuk
mengalokasikan sumber daya dan mengatur mana yang lebih penting
untuk diprioritaskan, perusahaan akan bergerak ke arah tujuan jangka
panjang perusahaan secara menyeluruh.
d. Umpan Balik dan Pembelajaran
Proses keempat ini akan memberikan strategic learning kepada
perusahaan. Dengan balanced scorecard sebagai pusat sistem perusahaan,
maka perusahaan dapat melakukan monitoring terhadap apa yang telah
dihasilkan perusahaan dalam jangka pendek, dari tiga pespektif yang ada
yaitu: konsumen, proses bisnis internal serta pembelajaran dan
pertumbuhan untuk dijadikan sebagai umpan balik dalam mengevaluasi
strategi.
Gambar 2.2 Balanced Scorecard sebagai Strategi dalam Suatu Manajemen
2.3. Pengukuran Kinerja dengan Balanced Scorecard
Manfaat Balanced Scorecard bagi perusahaan menurut Kaplan dan Norton
(2000: 122) adalah sebagai berikut :
1) Balanced Scorecard mengintegrasikan strategi dan visi perusahaan untuk
mencapai tujuan jangka pendek dan jangka panjang.
2) Balanced Scorecard memungkinkan manajer untuk melihat bisnis dalam
perspektif keuangan dan non keuangan (pelanggan, proses bisnis internal,
dan belajar dan bertumbuh)
3) Balanced Scorecard memungkinkan manajer menilai apa yang telah
mereka investasikan dalam pengembangan sumber daya manusia, sistem
dan prosedur demi perbaikan kinerja perusahaan dimasa mendatang.
Pengukuran kinerja dengan balanced scorecard merupakan alternatif
pengukuran kinerja yang didasarkan pada empat hal utama, yaitu keuangan,
pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan. Kelebihan
penggunaan balanced scorecard adalah bahwa perusahaan berusaha untuk
menerjemahkan misi dan strategi perusahaan kedalam tujuan-tujuan dan
pengukuran-pengukuran yang dilihat dari empat perspektif, yaitu keuangan,
pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan tersebut.
Strategi adalah seperangkat hipotesis dengan hubungan sebab-akibat. Sistem
pengukuran harus membuat hubungan (hipotesis) yang ada diantara berbagai
tujuan perusahaan (dan ukuran) dalam berbagai perpektif eksplisit sehingga dapat
dikelola dan divalidasi. Rantai sebab-akibat harus meliputi keempat perspektif
balanced scorecard (Kaplan dan Norton, 2000: 27).

2.4. Perspektif dalam Balanced Scorecard

Balanced scorecard memberi para eksekutif kerangka kerja yang
komprehensif untuk menerjemahkan visi dan strategi perusahaan kedalam
seperangkat ukuran kinerja yang terpadu. Empat perspektif scorecard memberi
keseimbangan antara tujuan jangka pendek dan jangka panjang, antara hasil yang
diinginkan dengan faktor pendorong tercapainya hasil tersebut, dan antara ukuran
objektif yang keras dengan ukuran subjektif yang lebih lunak (Kaplan dan
Norton, 2000). Keempat perspektif kinerja bisnis yang diukur dalam balanced
scorecard antara lain:
a. Perspektif Keuangan (Financial Perspective)
Sasaran-sasaran perspektif keuangan dibedakan pada masing-masing
tahap dalam siklus bisnis dibedakan menjadi tiga tahap:
1. Bertumbuh (Growth)
Berkembang merupakan tahap pertama dan tahap awal dari siklus
kehidupan bisnis. Pada tahap ini, suatu perusahaan memiliki tingkat
pertumbuhan yang sama sekali atau paling tidak memiliki potensi
untuk berkembang. Untuk menciptakan potensi ini, kemungkinan
seorang manajer harus terikat komitmen untuk mengembangkan suatu
produk atau jasa baru, membangun dan mengembangkan fasilitas
produksi, menambah kemampuan operasi, mengembangkan sistem,
infrastruktur dan jaringan distribusi yang akan mendukung hubungan
global, serta mengasuh dan mengembangkan hubungan dengan
pelanggan.
2. Bertahan (Sustain)
Bertahan merupakan tahap kedua, yaitu suatu tahap dimana
perusahaan masih melakukan investasi dan reinvestasi dengan
mempersyaratkan tingkat pengembalian yang terbaik. Dalam tahap ini,
perusahaan berusaha mempertahankan pangsa pasar yang ada dan
mengembangkannya apabila mungkin. Investasi yang dilakukan
umumnya diarahkan untuk menghilangkan kemacetan,
mengembangkan kapasitas, dan meningkatkan perbaikan operasional
secara konsisten. Pada tahap ini, perusahaan tidak lagi bertumpu pada
strategi-strategi jangka panjang. Sasaran keuangan tahap ini lebih
diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang
dilakukan.
3. Menuai (Harvest)
Tahap ini merupakan tahap kematangan (mature), yakni suatu tahap
dimana perusahaan melakukan panen (harvest) terhadap investasi
 mereka. Perusahaan tidak lagi melakukan investasi lebih jauh, kecuali
hanya untuk memelihara dan memperbaiki fasilitas, tidak untuk
melakukan ekspansi atau membangun suatu kemampuan baru. Tujuan
utama dalam tahap ini adalah memaksimumkan arus kas yang masuk
ke perusahaan. Sasaran keuangan untuk harvest adalah cash flow
maksimum yang mampu dikembalikan dari investasi dimasa lalu.
Untuk setiap strategi pertumbuhan, bertahan, dan menuai, ada tiga
tema finansial yang dapat mendorong penetapan strategi bisnis
(Kaplan dan Norton, 2000: 44) yaitu:
a) Pertumbuhan pendapatan
b) Penghematan biaya/peningkatan produktifitas
c) Pemanfaatan aktiva
b. Perspektif Pelanggan (Customer Perspective)
Suatu produk atau jasa dikatakan mempunyai nilai bagi konsumennya jika
manfaat yang diterimanya relatif lebih tinggi daripada pengorbanan yang
dikeluarkan oleh konsumen untuk mendapat produk dan jasa itu. Produk
atau jasa tersebut akan semakin mempunyai nilai apabila manfaatnya
mendekati ataupun melebihi daripada apa yang diharapkan oleh
konsumen. Perusahaan diharapkan mampu membuat suatu segmentasi
pasar dan menentukan target pasarnya yang paling mungkin untuk
dijadikan sasaran sesuai dengan kamampuan sumber daya dan rencana
jangka panjang perusahaan. Kelompok Perusahaan Inti Konsumen
(Customer Core Measurement Group):
1. Akuisisi Pelanggan (Customer Acquisition)
Akuisisi berarti mengukur seberapa banyak perusahaan berhasil
menarik pelanggan-pelanggan baru. Akuisisi ini diukur dengan
membandingkan jumlah pelanggan dari tahun ke tahun.
2. Kepuasan Pelanggan (Customer Satisfaction)
Kepuasan pelanggan berarti mengukur seberapa jauh pelanggan
merasa puas terhadap layanan perusahaan. Kepuasan pelanggan
mengandung umpan balik mengenai seberapa baik perusahaan
 melaksanakan bisnisnya. Kelompok Penunjang (Performance Drivers)
kepuasan pelanggan adalah:
a) Atribut-atribut Produk/Jasa (Product/Service)
Atribut meliputi fungsi produk/jasa,harga, dan kualitas.
Perusahaan harus mengidentifikasi apa yang diinginkan pelanggan
atas produk atau jasa yang ditawarkan.
b) Hubungan dengan Konsumen (Customer Relationship)
Penyampaian produk/jasa kepada pelanggan meliputi dimensi
waktu tanggap dan penyerahan serta bagaimana perasaan
pelanggan setelah membeli produk/jasa dari perusahaan yang
bersangkutan.
c) Citra dan Reputasi (Image and Reputation)
Dalam dimensi ini termuat faktor-faktor yang membuat konsumen
merasa tertarik pada perusahaan, seperti pengakuan yang baik dari
konsumen mengenai produk/jasa yang dihasilkan serta hasil
promosi secara personal (melalui pameran atau door to door)
maupun lewat media massa atau elektronik dan melalui ungkapan-
ungkapan yang mudah diingat oleh konsumen.
c. Perspektif Proses Bisnis Internal (Internal Business Perspective)
Menurut Kaplan dan Norton (2000: 83), manajer harus bisa
mengidentifikasi proses internal yang penting di mana perusahaan
diharuskan melakukannya dengan baik karena proses bisnis internal
mempunyai nilai-nilai yang diinginkan konsumen dan dapat memberikan
pengembalian yang diharapkan oleh para pemegang saham. Tahapan
dalam proses bisnis internal meliputi:
1. Inovasi
Inovasi yang dilakukan dalam perusahaan biasanya dilakukan oleh
bagian riset dan pengembangan. Dalam tahap ini, tolok ukur yang
digunakan adalah besarnya produk-produk baru, waktu yang
dibutuhkan untuk mengembangkan suatu produk secara relatif jika
 dibandingkan perusahaan pesaing, besarnya biaya, dan banyaknya
produk baru yang berhasil dikembangkan.
2. Proses Operasional
Tahapan ini merupakan tahapan dimana perusahaan berupaya untuk
memberikan solusi kepada para pelanggan dalam memenuhi
kebutuhan dan keinginan mereka. Tolok ukur yang digunakan antara
lain manufacturing cycle effectiveness (MCE), tingkat kerusakan
produk prapenjualan, banyaknya bahan baku terbuang percuma,
frekuensi pengerjaan ulang produk sebagai akibat terjadinya
kerusakan, banyaknya permintaan para pelanggan yang tidak dapat
dipenuhi, penyimpangan biaya produksi aktual terhadap biaya
anggaran produksi, serta tingkat efisiensi per kegiatan produksi.
3. Layanan Purna Jasa
Tahap terakhir dalam pengukuran proses bisnis internal adalah
dilakukannya pengukuran terhadap pelayanan purna jasa kepada
pelanggan. Pengukuran ini menjadi bagian yang cukup penting dalam
proses bisnis internal karena pelayanan purna jasa akan berpengaruh
terhadap tingkat kepuasan pelanggan.
d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (Learning and Growth
Perspective)
Dalam kaitannya dengan sumber daya manusia, ada tiga hal yang perlu
ditinjau dalam menerapkan balanced scorecard (Kaplan dan Norton 2000:
112),yakni:
1. Tingkat Perputaran Pekerja (Retensi Karyawan)
Retensi karyawan adalah kemampuan perusahaan untuk
mempertahankan pekerja-pekerja terbaiknya untuk terus berada dalam
organisasinya. Perusahaan yang telah melakukan investasi dalam
sumber daya manusia akan sia-sia apabila tidak mempertahankan
karyawannya untuk terus berada dalam perusahaan.
2. Produktivitas Pekerja
 Produktivitas merupakan hasil dari pengaruh rata-rata peningkatan
keahlian dan semangat inovasi, perbaikan proses internal, dan tingkat
kepuasan pelanggan. Tujuannya adalah menghubungkan output yang
dilakukan para pekerja terhadap jumlah keseluruhan pekerja.
Gambar 2.3 Kerangka Kerja Ukuran Pembelajaran dan Pertumbuhan
2.5. Aplikasi Balanced Scorecard
2.5.1. Jurnal 1

Tabel Review
Judul Impact of Balanced Scorecard Implementation on Financial
Performance of Saudi Listed Companies
Nama / Jenis Journal of Behavioural Economics, Finance, Entrepreneurship,
Jurnal Accounting and Transport. Available online at
http://pubs.sciepub.com/jbe/4/1/2 © Science and Education
Publishing Volume 04 Issue 01 Pages 8-12
DOI:10.12691/jbe-4-1-2
Tahun 2016
Peneliti Ibrahim Sweiti dan Upendra Lele
Keyword Balanced Score Card, Listed Saudi companies, financial
performance
Hipotesis H01: There is no difference in the Revenue growth of BSC
Penelitian adopter and that of non-adopters
H02: There is no difference in the Net margin of BSC adopter
and that of non-adopters
H03: There is no difference in the Current ratio of BSC adopter
and that of non-adopters
H04: There is no difference in the OCF/Net income of BSC
adopter and that of non-adopters
Desain Penelitian ini adalah penelitian kuantitatif non-eksperimental.
Penelitian
Populasi dan Ada 165 perusahaan di pasar saham Arab Saudi. Sampel
Sampel representatif dari 57 perusahaan ini dipertimbangkan untuk
penelitian ini.

Proses Data keuangan perusahaan-perusahaan ini diperoleh dari situs

Pengumpulan web pasar saham Saudi www.tadawul.com.sa. Informasi
Data tentang status implementasi BSC dikumpulkan melalui kontak
pribadi dengan perusahaan baik melalui email, panggilan
telepon atau kunjungan pribadi..
 Ada masalah budaya dalam menerapkan BSC di perusahaan Saudi . Di
Arab Saudi, upaya untuk mengimplementasikan BSC telah dilakukan di
berbagai sektor termasuk lembaga sektor publik untuk meningkatkan
manajemen. Studi saat ini bertujuan untuk menguji dampak BSC pada kinerja
keuangan organisasi. Hasil dari penelitian ini menyoroti efektivitas BSC sebagai
alat manajemen strategis untuk meningkatkan kinerja bisnis. Sejauh ini hanya
studi terisolasi telah dilakukan di Arab Saudi tentang topik ini dan ada
kurangnya informasi yang komprehensif tentang efektivitas BSC.
Untuk membandingkan dampak adopsi BSC terhadap kinerja keuangan
non-adopter BSC v / s, kami mempertimbangkan parameter keuangan berikut:
1) Pertumbuhan pendapatan - menunjukkan efisiensi penggunaan sumber
daya Margin bersih - menunjukkan profitabilitas perusahaan
2) Rasio lancar - menunjukkan likuiditas, dan
3) Operating Cash Flow (OCF) / Pendapatan bersih - menunjukkan kualitas
pendapatan
Perbandingan sektoral dari kinerja keuangan terhadap parameter di atas
ditunjukkan pada Tabel 2 , Tabel 3 dan Tabel 4 . Pada Tabel 2 kami telah
menyajikan statistik deskriptif untuk sektor manufaktur. Ketika kami
membandingkan nilai rata-rata untuk setiap indikator keuangan, diamati bahwa
nilai rata-rata untuk pengadopsi di semua indikator keuangan yang dianalisis
(kecuali kualitas penghasilan) lebih dari pada yang bukan pengadopsi.
Ada perbedaan antara keempat indikator dalam kekuatan dan kelemahan
pengaruh BSC untuk pengadopsi dan bukan pengadopsi. Perbedaannya sangat
jelas dalam indikator likuiditas: rerata 4,6 untuk pengadopsi dan 2,86 untuk non-
adopter, serta indikator efisiensi: rerata 3,36 untuk pengadopsi dengan standar
deviasi 2,32, dan untuk non-pengadopsi 1,45 dengan standar deviasi 0,54. Dapat
juga diamati bahwa indikator profitabilitas dan kualitas penghasilan memiliki
perbedaan sangat minggu: rata-rata untuk profitabilitas adalah sama dengan 0,32
dengan standar deviasi 0,44 untuk pengadopsi, dan untuk non-pengadopsi
profitabilitas rata-rata adalah 0,14, dengan standar deviasi 0,25. Dalam hal
kualitas penghasilan, rata-rata sama dengan 1,4 dengan standar deviasi 1,21
untuk pengguna, dan untuk non-pengguna, rata-rata adalah 0,99 dengan standar
deviasi 1,69
Di Tabel 3 di bawah ini, kami telah menyajikan statistik deskriptif untuk
sektor jasa. Ketika kami membandingkan rata-rata untuk setiap indikator
keuangan, diamati bahwa hanya pertumbuhan Pendapatan (efisiensi) lebih untuk
pengadopsi daripada non-pengadopsi. Pertumbuhan pendapatan rata-rata untuk
pengguna adalah 4,32 dengan standar deviasi 2,32, dan pertumbuhan pendapatan
rata-rata untuk non-pengguna sama dengan 1,36 dengan standar deviasi 0,36.
Indikator keuangan lainnya untuk sektor jasa (profitabilitas, likuiditas, dan
kualitas penghasilan) menunjukkan bahwa non-pengguna BSC memiliki nilai
yang lebih tinggi daripada mereka yang mengadopsi. Hasil ini agak tidak
terduga. Ini mungkin karena ukuran sampel yang kecil. Studi lebih lanjut lebih
lanjut ke dalam sektor jasa mungkin diperlukan untuk mengembangkan
pemahaman yang lebih baik tentang perilaku ini.
 Pada Tabel 4 kami telah menyajikan statistik deskriptif untuk sektor
perdagangan. Ketika kami membandingkan rata-rata untuk setiap indikator
keuangan, diamati bahwa rata-rata untuk pengguna di semua indikator keuangan
yang dianalisis lebih dari non-pengguna, kecuali likuiditas yang hampir sama.
Pertumbuhan pendapatan rata-rata (efisiensi) pengguna adalah 2,21 dengan
standar deviasi 0,31, sedangkan pertumbuhan pendapatan untuk non-adopter
adalah 1,48 dengan standar deviasi 0,27. Kualitas penghasilan rata-rata untuk
pengadopsi adalah 1,04 dengan standar deviasi 0,09, sedangkan untuk non
pengadopsi, kualitas penghasilan rata-rata adalah -0,07 dengan standar deviasi
2,57.

Perbedaan dalam kinerja rata-rata untuk parameter yang berbeda antara

pengadopsi BSC dan non-pengadopsi BSC diuji menggunakan uji 't'. Hasilnya
disajikan di bawah ini:
H 01 : Tidak ada perbedaan dalam pertumbuhan Pendapatan pemakai
BSC dan yang bukan pemakai
Pertumbuhan pendapatan rata-rata untuk pengadopsi dan bukan pengadopsi
dibandingkan menggunakan Uji t. Pertumbuhan pendapatan rata-rata untuk
pengadopsi BSC adalah 3,32 dengan standar deviasi 2,09, sedangkan untuk
non-pengadopsi adalah 1,43 dengan standar deviasi 0,46. Perbedaan rata-rata
di antara mereka adalah 1,89. Statistik t yang diamati untuk data ini adalah
5,42, dengan nilai p 0,00. Oleh karena itu hipotesis nol ditolak. Ini
menyiratkan bahwa pertumbuhan pendapatan rata-rata untuk pengadopsi
secara signifikan lebih tinggi dari pertumbuhan pendapatan rata-rata untuk
non-pengadopsi.
H 02 : Tidak ada perbedaan dalam margin Net adopter BSC dan non-
adopter
Margin bersih rata-rata untuk pengadopsi dan bukan pengadopsi dibandingkan
menggunakan Uji t. Margin bersih rata-rata untuk pengguna BSC adalah 0,03
dengan standar deviasi 0,43, sedangkan untuk non-pengguna adalah 0,12
dengan standar deviasi 0,21. Perbedaan rata-rata di antara mereka adalah -
0,09. Statistik t yang diamati untuk data ini adalah 0,018, dengan nilai p 0,98.
Oleh karena itu hipotesis nol diterima. Ini menyiratkan bahwa tidak ada
perbedaan yang signifikan antara margin Net rata-rata untuk pengguna dan
yang bukan pengguna.
H 03 : Tidak ada perbedaan dalam rasio Lancar pengadopsi BSC dan
non-pengadopsi
Rasio Lancar rata-rata untuk pengadopsi dan bukan pengadopsi dibandingkan
menggunakan Uji t. Rasio Lancar rata-rata untuk pengadopsi BSC adalah 3,49
dengan standar deviasi 4,18, sedangkan untuk non-pengadopsi adalah 2,63
dengan standar deviasi 2,09. Perbedaan rata-rata di antara mereka adalah 0,86.
Statistik t yang diamati untuk data ini adalah 1,04, dengan nilai p 0,30. Oleh
karena itu hipotesis nol diterima. Ini menyiratkan bahwa tidak ada perbedaan
yang signifikan antara rasio Lancar rata-rata untuk pengadopsi dan untuk non-
pengadopsi.
 H 04 : Tidak ada perbedaan dalam pendapatan OCF / Net dari
pengadopsi BSC dan non-pengadopsi
Rata-rata pendapatan OCF / Net untuk pengadopsi dan bukan pengadopsi
dibandingkan dengan menggunakan Uji t. Pendapatan rata-rata OVF / Net
untuk pengadopsi BSC adalah 1,13 dengan standar deviasi 1,19, sedangkan
untuk non-pengadopsi adalah 1,09 dengan standar deviasi 2,27. Perbedaan
rata-rata di antara mereka adalah 0,04. Statistik t yang diamati untuk data ini
adalah 0,41, dengan nilai p 0,67. Oleh karena itu hipotesis nol diterima. Ini
menyiratkan bahwa tidak ada perbedaan yang signifikan antara rata-rata
pendapatan OCF / Net untuk pengadopsi dan untuk non-pengadopsi.
Dari empat parameter yang dipilih sebagai indikasi kinerja keuangan
perusahaan, diamati bahwa adopsi BSC secara signifikan mempengaruhi
pertumbuhan pendapatan secara positif. Namun, adopsi BSC tampaknya tidak
memiliki dampak yang signifikan terhadap parameter keuangan lainnya seperti
Margin bersih, Rasio lancar dan Arus Kas Operasional / Pendapatan bersih.
 2.5.2. Jurnal 2

Tabel Review
Judul Impact of implementing Balanced Scorecard (BSC) on
financial performance of (HSA) companies
Nama / Jenis Journal of Business & Economic Policy
Jurnal Vol. 6, No. 1, January 2017 Hal.1-8
Tahun 2017
Peneliti Mohammed Ahmed Al-afif dan Prof. PS Yadapadithaya
Keyword Balanced scorecard, financial performance, financial
measurements (BSC)
Hipotesis H01: There is no significant effect for the application of
Penelitian balanced scorecard on revenue growth.
H02: There is no significant effect for the application of
balanced scorecard on financial efficiency.
H03: There is no significant effect for the application of
balanced scorecard on operating cash flow (OCF).
H04: There is no significant effect for the application of
balanced scorecard on net margin.
H05: There is no significant effect for the application of
balanced scorecard on current ratio
Desain Penelitian ini adalah penelitian kuantitatif non-eksperimental.
Penelitian
Populasi danPerusahaan Hayel Saeed Anam (HAS) untuk perdagangan dan
Sampel industri di Yaman untuk menjadi populasi penelitian untuk
penelitian ini, di mana (HAS) terdiri dari 42 perusahaan di
bidang jasa dan industri. Sembilan perusahaan telah
dikeluarkan dari total sampel karena kurangnya informasi yang
memadai, maka total sampel yang diteliti adalah 33 perusahaan.
Proses Data keuangan perusahaan-perusahaan ini diperoleh dari
Pengumpulan laporan keuangan tahunan yang dipublikasikan di situs web
Data perusahaan serta kementerian perdagangan dan industri Yaman.
Periode antara 2009-2015 dianggap sebagai periode yang
cukup untuk melakukan penelitian ini

Untuk mengukur dampak balanced scorecard terhadap kinerja keuangan

perusahaan terpilih, analisis komparatif antara (BSC) pengadopsi dan non-adapter
dilakukan untuk sektor manufaktur dan bisnis, dengan menggunakan parameter
keuangan dan beberapa rasio. Tabel (2), tabel (3), dan tabel (4) berisi data statistik
yang diperoleh dengan menggunakan persamaan keuangan.
 Tabel 2 menunjukkan statistik deskriptif untuk segmen industri, ketika kita
melihat rata-rata untuk setiap metrik keuangan, diamati bahwa rata-rata untuk
pengadopsi di setiap parameter yang diperiksa lebih dari itu untuk non-adapter.
Ada perbedaan antara lima metrik dalam kelemahan dan kekuatan dampak
balance scorecard untuk adapter dan non-adapter. Perbedaannya sangat jelas
dalam arus kas operasi (OCF): rata-rata adalah 3,36 untuk pengadopsi dengan
standar deviasi 2,32 di mana rata-rata untuk non-adapter adalah 1,45 dengan
standar deviasi 0,54. Demikian pula, pertumbuhan pendapatan memiliki rata-rata
3,25 untuk pengadopsi dan 1,40 untuk non-adapter dengan standar deviasi
masing-masing 2,23, 0,42.
Dalam metrik lain, kita juga dapat mengamati kelemahan yang jelas di sisi
non-adapter terutama dalam rasio saat ini, di mana rata-rata adalah 1,23 untuk
pengadopsi dengan standar deviasi 0,99 dan rata-rata adalah 0,98 dengan standar
deviasi 1,12 untuk non-adapter, serta margin bersih: rata-rata adalah 0,72 dengan
standar deviasi 1,21 untuk adaptor, di mana rata-rata untuk non-adapter adalah
0,16 dengan standar deviasi 0,23. Mungkin juga mengamati efisiensi keuangan:
rata-rata adalah 1,42 untuk adaptor dan 0,99 untuk non-adapter, di mana standar
deviasi untuk non-adapter lebih dari (BSC) adapter seperti yang ditunjukkan
masing-masing dalam tabel 2 (0,52-1,59) SD. Oleh karena itu , kita dapat
mengatakan bahwa metrik keuangan bergerak positif ke arah sumbu (y) di sektor
manufaktur yang telah mengadopsi model balanced scorecard.
 Tabel berikut (3) menunjukkan statistik deskriptif untuk segmen layanan
(HAS) perusahaan dalam terang adopsi dan non-adopsi balanced scorecard (BSC)
melalui membandingkan rata-rata untuk setiap metrik keuangan yang disebutkan
dalam tabel di bawah ini. Kita dapat mengamati bahwa rata-rata pertumbuhan
pendapatan serta efisiensi keuangan adalah (4,46, 1,04) untuk pengadopsi di mana
indikator keuangan yang sama untuk non-pengadopsi adalah masing-masing
(0,56, 0,22), yang jelas merujuk pada kelemahan dalam metrik keuangan untuk
yang bukan pengadopsi.
Sedangkan jika kita melihat arus kas operasi (OCF) kami menemukan
bahwa tidak ada perbedaan yang signifikan antara nilai-nilai di kedua belah pihak
(pengadopsi dan bukan pengadopsi). Alasannya mungkin karena kesetaraan
strategi yang digunakan dalam kedua kategori. Dengan cara yang sama metrik
margin bersih dan rasio lancar memiliki perbedaan yang lemah: Di mana rata-rata
margin bersih adalah: 0,62 dengan standar deviasi 1,45 untuk pengguna, dan 1,72
untuk non-pengguna adalah dengan standar deviasi 1,15. Di baris berikutnya
sedangkan rata-rata untuk non-adapter adalah 0,91 dengan standar deviasi 2,89.
Di sini kita dapat mengamati indikator keuangan secara positif berpacu ke arah
peningkatan kinerja keuangan di sektor jasa karena mengadopsi model balanced
scorecard.
 Pada tabel (4) kami telah memperkenalkan statistik deskriptif untuk kedua
segmen (manufaktur, layanan), maka kami mengamati bahwa semua nilai
indikator keuangan untuk pengadopsi lebih dari di non-pengadopsi terutama
pertumbuhan pendapatan, rata-rata 3,85 untuk pengadopsi dan 1,59 untuk yang
bukan pengadopsi, maka Jelas mengacu pada peningkatan kinerja keuangan
sebagai akibat dari penggunaan model balance scorecard di perusahaan yang
dipilih.

Pada tabel (5) kami menyajikan analisis kompresi untuk semua metrik
keuangan yang digunakan dalam studi ini antara pengadopsi dan bukan
pengadopsi kartu skor seimbang. Kita dapat mengamati pada tabel (5) rata-rata
pertumbuhan pendapatan adalah 3,85 untuk adapter di mana rata-rata indikator
yang sama adalah 1,59 untuk non-adapter dengan perbedaan rata-rata 2,26, yang
mengacu pada pengaruh balanced scorecard pada pertumbuhan pendapatan untuk
itu. periode tertentu. Oleh karena itu sub hipotesis (H01) ditolak. Kemudian jika
kita melihat pada metrik kedua kita menemukan rata-rata efisiensi keuangan untuk
adapter adalah 1,23 sedangkan untuk non-adapter adalah 0,54 dengan perbedaan
rata-rata adalah 0,69 yang berarti bahwa efisiensi keuangan telah secara positif
dipengaruhi oleh penerapan balanced scorecard di perusahaan tertentu. Oleh
karena itu sub hipotesis (H02) ditolak. Juga, rata-rata arus kas operasi (OCF)
untuk adapter lebih tinggi daripada rata-rata untuk non-adapter terutama di sektor
manufaktur, dengan perbedaan rata-rata 0,97, alasan di belakang mungkin karena
efisiensi proses operasional yang seimbang prospektif, yang dianggap sebagai
salah satu staf balanced scorecard. Oleh karena itu hipotesis nol (H03) ditolak. Di
sisi lain jika kita melihat margin bersih akan menemukan rata-rata untuk adapter
(0,67) kurang dari rata-rata di non-adapter (0,94) dengan perbedaan rata-rata (-
0,27), yang berarti bahwa balanced scorecard tidak meningkatkan margin bersih
karena kebijakan bunga dan pajak. Oleh karena itu sub hipotesis (H04) diterima.
Yang terakhir adalah indikator rasio saat ini, menunjukkan respons positif untuk
model balance scorecard di mana rata-rata rasio lancar untuk adaptor adalah 1,26
dan rata-rata untuk non-adapter adalah 0,95 dengan perbedaan rata-rata 0,31, yang
menunjukkan peningkatan dalam rasio likuiditas karena adopsi model manajemen
modern ini. Oleh karena itu sub hipotesis (H05) ditolak.
 DAFTAR PUSTAKA

Anthony, R., Vijay Govindarajan, 2005, Management Control System, Jilid I dan
II, Terjemahan Kurniawan Tjakrawala dan Krista, Penerbit Salemba
Empat, Jakarta.

Garrison, Ray H., Eric W. Noreen, 2000. Akuntansi Manajerial, Buku 1, Alih
Bahasa A. Totok Bidisantoso, Salemba Empat, Jakarta.

Hansen, Don R. and Maryanne M. Mowen. (2000). Management Accounting.

Edisi 5. Cincinnati, Ohio: South-Western College Publishing.

Kaplan, Robert S. dan David P. Norton, (2000),

“Balanced Scorecard: Menerapkan strategi menjadi aksi”, Erlangga,
Jakarta.

Mardiasmo, 2002. Otonomi dan Manajemen Keuangan Daerah. Penerbit Andi

Yogyakarta

Rangkuti, Freddy. 2011. SWOT Balanced Scorecard Teknik Menyusun Strategi

Korporat yang Efektif plus Cara Mengelola Kinerja dan Resiko. PT.
Gramedia Pustaka Utama. Jakarta
LAMPIRAN
 BALANCED
SCORECARD
KELOMPOK3
IRNANDA DINA WIHELMINA 180820101027
DELVIA GITA FRIOLINA 180820101035
 PEMBAHASAN
MANFAAT PERSPEKTIF

1 2 3 4
DEFINISI KARAKTERISITIK
 1
DEFINISI
BALANCED SCORECARD
 “Balanced scorecard terdiri dari dua kata, yakni scorecard: kartu yang digunakan untuk mencatat
skor hasil kinerja seseorang yang nantinya digunakan untuk membandingkan dengan hasil kinerja
yang sesungguhnya; dan balanced: menunjukkan bahwa kinerja personel atau karyawan diukur
secara seimbang dan dipandang dari dua aspek, yaitu keuangan dan nonkeuangan, jangka pendek
dan jangka panjang, dan dari segi intern maupun ekstern. “
Kaplan dan Norton (2000: 117)

“Balanced scorecard merupakan kumpulan ukuran kinerja yang terintegrasi dan diturunkan dari
strategi perusahaan yang mendukung strategi perusahaan secara keseluruhan. “
Garrison dan Noreen (2000: 494)

“Balanced scorecard adalah sistem manajemen strategis yang mendefinisikan sistem akuntansi
pertanggung jawaban berdasarkan strategi.”
Hansen dan Mowen (2005: 509)
 2
MANFAAT
BALANCED SCORECARD
Manfaat Balanced Scorecard bagi perusahaan menurut Kaplan dan Norton (2000: 122) adalah
sebagai berikut :
1) Balanced Scorecard mengintegrasikan strategi dan visi perusahaan untuk mencapai tujuan
jangka pendek dan jangka panjang.
2) Balanced Scorecard memungkinkan manajer untuk melihat bisnis dalam perspektif
keuangan dan non keuangan (pelanggan, proses bisnis internal, dan belajar dan
bertumbuh)
3) Balanced Scorecard memungkinkan manajer menilai apa yang telah mereka investasikan
dalam pengembangan sumber daya manusia, sistem dan prosedur demi perbaikan kinerja
perusahaan dimasa mendatang.
 3
KARAKTERISTIK
BALANCED SCORECARD
 4
PERSPEKTIF
BALANCED SCORECARD
Keempat perspektif kinerja bisnis yang diukur dalam balanced scorecard antara lain:
a. Perspektif Keuangan (Financial Perspective)
b. Perspektif Pelanggan (Customer Perspective)
c. Perspektif Proses Bisnis Internal (Internal Business Perspective)
d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (Learning and Growth Perspective)
 REVIEW JURNAL
Impact of Balanced Scorecard
Implementation on Financial
Performance of Saudi Listed
Companies 2
1
Impact of implementing
Balanced Scorecard (BSC) on
financial performance of (HSA)
companies
 Judul Impact of Balanced Scorecard Implementation on Financial Performance of Saudi Listed Companies
Nama / Jenis Jurnal Journal of Behavioural Economics, Finance, Entrepreneurship, Accounting and Transport. Available online at
http://pubs.sciepub.com/jbe/4/1/2 © Science and Education Publishing Volume 04 Issue 01 Pages 8-12
DOI:10.12691/jbe-4-1-2
Tahun 2016
Peneliti Ibrahim Sweiti dan Upendra Lele
Keyword Balanced Score Card, Listed Saudi companies, financial performance
Hipotesis Penelitian H01: There is no difference in the Revenue growth of BSC adopter and that of non-adopters
H02: There is no difference in the Net margin of BSC adopter and that of non-adopters
H03: There is no difference in the Current ratio of BSC adopter and that of non-adopters
H04: There is no difference in the OCF/Net income of BSC adopter and that of non-adopters
Desain Penelitian Penelitian ini adalah penelitian kuantitatif non-eksperimental.
Populasi dan Sampel Ada 165 perusahaan di pasar saham Arab Saudi. Sampel representatif dari 57 perusahaan ini dipertimbangkan
untuk penelitian ini.

Proses Data keuangan perusahaan-perusahaan ini diperoleh dari situs web pasar saham Saudi www.tadawul.com.sa.
Pengumpulan Data Informasi tentang status implementasi BSC.
 Judul Impact of implementing Balanced Scorecard (BSC) on financial performance of (HSA) companies

Nama / Jenis Jurnal Journal of Business & Economic Policy

Vol. 6, No. 1, January 2017 Hal.1-8
Tahun 2017
Peneliti Mohammed Ahmed Al-afif dan Prof. PS Yadapadithaya
Keyword Balanced scorecard, financial performance, financial measurements, (BSC)
Hipotesis Penelitian H01: There is no significant effect for the application of balanced scorecard on revenue growth.
H02: There is no significant effect for the application of balanced scorecard on financial efficiency.
H03: There is no significant effect for the application of balanced scorecard on operating cash flow (OCF).
H04: There is no significant effect for the application of balanced scorecard on net margin.
H05: There is no significant effect for the application of balanced scorecard on current ratio
Desain Penelitian Penelitian kuantitatif non-eksperimental
Populasi dan Sampel Perusahaan Hayel Saeed Anam (HAS) untuk perdagangan dan industri di Yaman untuk menjadi
populasi penelitian untuk penelitian ini, di mana (HAS) terdiri dari 42 perusahaan di bidang jasa dan
industri. Sembilan perusahaan telah dikeluarkan dari total sampel karena kurangnya informasi yang
memadai, maka total sampel yang diteliti adalah 33 perusahaan.
Proses Data keuangan perusahaan-perusahaan ini diperoleh dari laporan keuangan tahunan yang
Pengumpulan Data dipublikasikan di situs web perusahaan serta kementerian perdagangan dan industri Yaman. Periode
antara 2009-2015 dianggap sebagai periode yang cukup untuk melakukan penelitian ini
)
THANK YOU
Journal of Behavioural Economics, Finance, Entrepreneurship, Accounting and Transport, 2016, Vol. 4, No. 1, 8-12
Available online at http://pubs.sciepub.com/jbe/4/1/2
© Science and Education Publishing
DOI:10.12691/jbe-4-1-2

Impact of Balanced Scorecard Implementation on

Financial Performance of Saudi Listed Companies
Ibrahim Sweiti*, Upendra Lele

College of Business and Economics, Qassim University

*Corresponding author: im.alswaiti@qu.edu.sa

Abstract Since its introduction in 1992, Balance Score Card (BSC) has been adopted by companies as a strategic
management tool to improve their overall performance. This study aims to examine the impact of implementation of
Balanced Scorecard (BSC) on the financial performance of Listed Companies in the Kingdom of Saudi Arabia. A
sample of 57 companies from different business sectors was taken for this study. Financial performance of
companies adopting BSC was compared with those who have not adopted BSC. Annual performance data for key
financial parameters over a five-year period was taken for this comparison, and the average performance for these
parameters was compared using t statistic. It was observed that adoption of BSC significantly improves the revenue
growth, while it does not have much impact on other financial parameters such as Net margin, Current ratio and
Operating Cash Flow/Net income.
Keywords: Balanced Score Card, Listed Saudi companies, financial performance
Cite This Article: Ibrahim Sweiti, and Upendra Lele, “Impact of Balanced Scorecard Implementation on
Financial Performance of Saudi Listed Companies.” Journal of Behavioural Economics, Finance,
Entrepreneurship, Accounting and Transport, vol. 4, no. 1 (2016): 8-12. doi: 10.12691/jbe-4-1-2.

monitoring organizational performance that complements

1. Introduction
Balance Score Card (BSC) has gained significant
importance in recent years as a strategic management tool
that enables organizations to align their business activities
to the vision and strategy of the organization and improve
their overall performance [9]. BSC as a concept was first
introduced by Robert Kaplan and David Norton in 1992.
Saudi companies have started implementing this tool since
last few years, though not much information is available
on its impact on their business performance [3,10]. There
have been cultural issues in implementing BSC in Saudi
companies [6]. In Saudi Arabia, attempts to implement
BSC have been made in different sectors including public
sector institutions for improving the Knowledge management
which have resulted in overall performance improvement
of the organizations [1]. The current study aims to
examine the impact of BSC on financial performance of
organizations. The outcome of this study throws
significant light on the effectiveness of BSC as a strategic
management tool for improving business performance. So
far only isolated studies have been conducted in Saudi
Arabia on this topic and there is a lack of comprehensive
information on effectiveness of BSC. Hence this study
assumes great importance in the Saudi Business world.
2. Literature Review & Hypothesis
Development
Balanced scorecard was introduced in 1992 and later
evolved as a comprehensive tool for measuring and
financial measures. It takes into account non-financial
measures such as customer satisfaction, internal processes
and organization’s ability to learn and improve its
activities that drive future financial performance [9].
Studies have been conducted by several researchers to
examine the impact of BSC implementation on overall
performance of firms. A study conducted in the banking
sector showed that bank branches implementing BSC
showed superior performance than those who did not
implement it [5].
Research carried out in dutch firms focused on optimal
use of BSC for performance improvement Their study
indicated that if use of BSC complements corporate
strategy it has a positive influence on company
performance. However, if it is not related to the strategy
then the performance may decrease [4]. An empirical
study of comparing the financial performance of two sister
concerns of an electrical wholesale chain based in UK
showed that the firm implementing BSC demonstrated
better financial performance with respect to its sister
concern that did not implement BSC [12]. Iselin et al
studied the impact of BSC on the alignment of strategic
goals and performance reporting [7].
Tahsin Nazim presented a critical analysis of BSC as a
performance measurement tool. He argued that BSC is a
highly comprehensive and effective tool for performance
measurement of firms. (Nazim, 2011). Muhammad
discussed the usagee and issues in implementation of BSC
as a tool for performance measurement [11]. W.B. Taylor
used an experimental technique to examine the influence
of BSC on mitigating the effects of motivated reasoning.
The results indicated that managers who are involved in
 Journal of Behavioural Economics, Finance, Entrepreneurship, Accounting and Transport 9

selecting strategic initiatives perceive those initiatives as Table 1

having been more successful than managers who are not Sector wise distribution of the sample
involved in the strategy-selection process. Thus BSC Business Sector Adopters Non Adopters Total
indirectly influences strategy implementation and
Manufacturing 10 24 34
performance of firms [13]. A study in Kenyan service
sector revealed that implementation of BSC has a positive Services 4 11 15
impact of the firms’ performance such as increased market Merchandising 4 4 8
share and profitability [8]. Banker et al found that Total 18 39 57
performance of business managers was influenced by the
We first present the descriptive statistics for each sector
strategically linked performance measures of BSC [2].
individually, and then the descriptive statistics for the
While these studies are available in the global arena,
whole sample.
very little studies are available in Middle East and
particularly for Saudi Arabian companies. Some of the
significant studies in this region are mentioned in the 4.1. Descriptive Statistics
introduction section above. In order to compare the impact of BSC adoption on the
financial performance of BSC adopter’s v/s non-adopters,
we considered the following financial parameters:
3. Research Design Revenue growth – indicates efficiency of use of
resources
This study is a non-experimental quantitative research. Net margin – indicates profitability of the company
There are 165 companies in Saudi Arabian stock market. Current ratio – indicates liquidity, and
A representative sample of 57 of these companies was Operating Cash Flow (OCF)/Net income – indicates the
considered for this study. Financial data of these quality of earnings
companies was obtained from the Saudi stock market Sector wise comparison of financial performance
website www.tadawul.com.sa. Information about status of against the above parameters is shown in Table 2, Table 3
BSC implementation was collected through personal and Table 4.
contact with the companies either by email, phone call or In the Table 2 we have presented the descriptive
personal visit. statistics for the manufacturing sector. When we compare
The study involves comparison of financial the mean for each financial indicator, it is observed that
performance of BSC adopters with non-adopters of BSC. the mean for adopters in all financial indicators taken into
The following 4 parameters were taken as a measure of analysis (except earning quality) are more than that of
financial performance: non-adopters.
a) Revenue growth – indicates efficiency of use of There are differences between the four indicators in the
resources strengths and weaknesses of influence of BSC for adopters
b) Net margin – indicates profitability of the and non-adopters. The differences are very clear in
company liquidity indicator: the mean is 4.6 for adopters and 2.86
c) Current ratio – indicates liquidity, and for non-adopter, as well as the efficiency indicator: the
d) Operating Cash Flow (OCF)/Net income – mean is 3.36 for adopters with standard deviation 2.32,
indicates the quality of earnings and for non-adopters it is 1.45 with a standard deviation
Financial data of 5 years, i.e. from 2010 to 2014 was 0.54.
collected from the Saudi official website. The 57 It may also be observed that the indicators of
companies selected for the study belonged to the profitability and earning quality are having very week
following broad business sectors: differences: the mean for profitability is equal to 0.32 with
a) Manufacturing sector the standard deviation of 0.44 for adopters, and for non-
b) Trading sector adopters the mean profitability is 0.14, with a standard
c) Service sector deviation of 0.25. In case of earning quality, the mean is
The average performance of the companies for the equal to 1.4 with the standard deviation of 1.21 for
financial parameters listed above was computed. Also, adopters, and for non-adopters, the mean is 0.99 with the
based on the information about their adoption or non- standard deviation of 1.69.
adoption of BSC, the companies were grouped into two
categories namely, BSC adopters and BSC non-adopters. Table 2
The average performance of each parameter of BSC Descriptive Statistics for manufacturing sector
adopters was compared with that of non-adopters. This
Adopter Non adopter
analysis was performed separately for each business sector
and all sectors taken together. The statistical significance Sr. Parameter Mean S.D. Mean S.D.
of the difference in mean performance for all sectors taken 1 Revenue growth(efficiency) 3.36 2.32 1.45 0.54
together was examined using ‘t’ test. 2 Net margin(profitability) 0.32 0.44 0.14 0.25
3 Current ratio(liquidity) 4.60 5.15 2.86 2.08
4. Results and Discussion 4 OCF/Net income(earning quality) 1.40 1.21 0.99 1.69
In the below Table 3, we have presented the descriptive
Our sample consisted of 57 listed companies as shown statistics for the services sector. When we compare the
in Table 1. They were randomly chosen from different mean for each financial indicator, it is observed that only
sectors of the Saudi listed companies, as shown below: the Revenue growth (efficiency) is more for adopters than
10 Journal of Behavioural Economics, Finance, Entrepreneurship, Accounting and Transport

that of non-adopters. The mean revenue growth for The second financial indicator i.e. profitability of adopters
adopters is 4.32 with the standard deviation 2.32, and the (0.03) is less than that of non-adopters (0.12), with the
mean revenue growth for non-adopters is equal to 1.36 mean difference of -0.09. This indicates that BSC
with the standard deviation 0.36. adoption may not improve the profitability of the firms.
The other financial indicators for the services sector Even though we may expect that revenue growth will be
(profitability, liquidity and earning quality) indicated that accompanied by increased profitability, we see a different
the non-adopters of BSC are having higher values than result here. The reduced profitability might be due to
those of the adopters. This result is somewhat unexpected. inefficient management of cost, such as cost of goods sold,
It may be due to a small sample size. Further deeper study operating expenses & other expenses etc. Thus, companies
into the services sector might be required to develop a specially in the manufacturing and services sectors should
better understanding of this behavior. be more carefully in controlling costs. The third indictors
is Liquidity (Current Ratio). The mean liquidity of
Table 3 adopters (3.49) is higher than that of non-adopters (2.63)
Descriptive Statistics for Services sector with the mean difference mean of 0.86, which indicates
Adopter Non adopter that BSC adoption helps companies in providing better
liquidity than non-adopters. The last indicator is Earning
Sr. Parameter Mean S.D. Mean S.D.
Quality, which is a ratio of Operating Cash Flow to Net
1 Revenue growth (efficiency) 4.32 2.36 1.36 0.36 income. If operating cash flow is closer to profit, the
2 Net margin (profitability) -0.19 0.62 0.08 0.15 quality of earning will be more. The mean earning quality
3 Current ratio (liquidity) 2.28 2.77 2.40 2.39 for adopters (1.13) is higher than that of non-adopters
(1.09), with the mean difference equal to 0.04. It means
4 OCF/Net income (earning quality) 0.37 1.54 1.73 3.16
that BSC adoption improves the quality of earning.
In Table 4 we have presented the descriptive statistics The results of Table 6 are summarized below:
for the merchandizing sector. When we compare the mean a) The average efficiency of adopters (3.32) is
for each financial indicator, it is observed that the mean higher than that of non-adopters (1.43)
for adopters in all financial indicators taken into analysis b) The average profitability of adopters (0.03) is
are more than that of non-adopters, except liquidity which less than that of non-adopters (0.12)
is almost same. c) The average liquidity of adopters (3.49) is higher
The mean revenue growth (efficiency) of adopters is than that of non-adopters (2.63)
2.21 with the standard deviation of 0.31, whereas the d) The average earning quality of adopters (1.13) is
revenue growth for non-adopter is 1.48 with the standard higher than that of non-adopters (1.09)
deviation of 0.27. The mean earning quality for adopters is Thus, it may be seen that BSC adopters have indicated
1.04 with the standard deviation of 0.09, whereas for non better financial performance than that of non-adopters in 3
adopters, the mean earning quality is -0.07 with the out of 4 parameters, namely, efficiency, liquidity and
standard deviation of 2.57. earning quality. The profitability of adopters is marginally
less than that of the non-adopters.
Table 4
Descriptive Statistics for merchandising sector Table 6
Adopter Non adopter Comparison of Financial parameters between sectors
Sr. Parameter Mean S.D. Mean S.D. Adopter Non adopter
1 Revenue growth (efficiency) 2.21 0.31 1.48 0.27 Mean
Financial Indicators Mean S.D. Mean S.D.
2 Net margin (profitability) 0.11 0.07 0.10 0.11 Diff.
3 Current ratio (liquidity) 1.72 1.04 1.81 1.24 Efficiency (Revenue
Growth)
4 OCF/Net income (earning quality) 1.04 0.09 -0.07 2.57
Manufacturing 3.36 2.32 1.45 0.54
The Table 5 shows the descriptive statistics for all Merchandising 2.21 0.31 1.48 0.27
sectors taken together. Here we may observe that Revenue Services 4.32 2.36 1.36 0.36
growth for BSC adopters is higher than that of the non- Average efficiency 3.32 2.09 1.43 0.46 1.89
adopters. The financial performance in other indicators, Profitability (Net Margin)
however, does not show a conclusive trend. Manufacturing 0.08 0.44 0.14 0.25
Merchandising 0.11 0.07 0.10 0.11
Table 5
Services -0.19 0.62 0.08 0.15
Descriptive Statistics for all sectors
Average profitability 0.03 0.43 0.12 0.21 -0.09
Adopter Non adopter
Liquidity (Current Ratio)
Sr. Parameter Mean S.D. Mean S.D.
Manufacturing 4.68 5.15 2.86 2.08
1 Revenue growth (efficiency) 3.48 2.09 1.42 0.46 Merchandising 1.72 1.04 1.81 1.24
2 Net margin (profitability) 0.15 0.14 0.15 0.15 Services 2.28 2.77 2.40 2.39
3 Current ratio (liquidity) 3.31 4.18 2.62 2.09 Average liquidity 3.49 4.18 2.63 2.09 0.86
4 OCF/Net income (earning quality) 1.23 0.98 1.42 1.81 Earning Quality
(OCF/Net income)
Table 6 shows the comparison of each parameter across Manufacturing 1.48 1.21 0.99 1.69
different sectors. It is observed that the mean revenue Merchandising 1.04 0.09 -0.07 2.57
growth of adopters (3.32) is higher than that of non- Services 0.37 1.54 1.73 3.16
adopters (1.43), and the mean difference is (1.89). This
Average earning quality 1.13 1.19 1.09 2.27 0.04
indicates that the adoption BSC results in revenue growth.
 Journal of Behavioural Economics, Finance, Entrepreneurship, Accounting and Transport
4.2. Hypothesis Testing
The difference in the mean performance for different
parameters between adopters of BSC and non-adopters of
BSC was tested using ‘t’ test. The results are presented
below:
H01: There is no difference in the Revenue growth of
BSC adopter and that of non-adopters
The mean revenue growth for adopters and non-
adopters compared using t Test. The mean revenue growth
for BSC adopter was 3.32 with a standard deviation of
2.09, whereas that for non-adopters was 1.43 with a
standard deviation of 0.46. The mean difference between
them was 1.89. The observed t statistic for this data was
5.42, with a p value of 0.00. Hence the null hypothesis
was rejected. It implies that the mean revenue growth for
adopters is significantly higher from the mean revenue
growth for non-adopters.
H02: There is no difference in the Net margin of BSC
adopter and that of non-adopters
The mean Net margin for adopters and non-adopters
compared using t Test. The mean Net margin for BSC
adopter was 0.03 with a standard deviation of 0.43,
whereas that for non-adopters was 0.12 with a standard
deviation of 0.21. The mean difference between them was
-0.09. The observed t statistic for this data was 0.018, with
a p value of 0.98. Hence the null hypothesis was accepted.
Sr. Parameter Category
1 Revenue growth Adopter
Non Adopter
2 Net margin Adopter
Non Adopter
3 Current ratio Adopter
Non Adopter
4 OCF/Net income Adopter
Non Adopter
4.3. Limitations of the Study
This study did not consider the cultural issues in
implementing BSc and their impact on financial
performance of companies. They might create some
barriers in effective implementation of BSC in Saudi
companies as mentioned by Idris [6]. A larger sample size
also might help in bringing out the impact of BSC
adoption in a more significant manner.
5. Conclusion
References show that adoption of Balanced Score Card
in Saudi Arabian companies started around 2004.
However, the process of adoption appears to be rather
slow in Saudi companies. We studied a sample of 57 listed
Saudi companies from various sectors to examine the
impact of BSC adoption on their financial performance.
Out of the four parameters were selected as indicative of
financial performance of the companies, it was observed
that the adoption of BSC significantly affects the revenue
growth in a positive manner. However, BSC adoption
does not appear to have any significant impact on other
financial parameters such as Net margin, Current ratio and
11
It implies that there is no significant difference between
the mean Net margin for adopters and that for non-
adopters.
H03: There is no difference in the Current ratio of BSC
adopter and that of non-adopters
The mean Current ratio for adopters and non-adopters
compared using t Test. The mean Current ratio for BSC
adopter was 3.49 with a standard deviation of 4.18,
whereas that for non-adopters was 2.63 with a standard
deviation of 2.09. The mean difference between them was
0.86. The observed t statistic for this data was 1.04, with a
p value of 0.30. Hence the null hypothesis was accepted. It
implies that there is no significant difference between the
mean Current ratio for adopters and that for non-adopters.
H04: There is no difference in the OCF/Net income of
BSC adopter and that of non-adopters
The mean OCF/Net income for adopters and non-
adopters compared using t Test. The mean OVF/Net
income for BSC adopter was 1.13 with a standard
deviation of 1.19, whereas that for non-adopters was 1.09
with a standard deviation of 2.27. The mean difference
between them was 0.04. The observed t statistic for this
data was 0.41, with a p value of 0.67. Hence the null
hypothesis was accepted. It implies that there is no
significant difference between the mean OCF/Net income
for adopters and that for non-adopters.
All these results are presented in Table 7 below.
Table 7
Mean S.D Mean Diff. t Stat p Value
3.32 2.09 1.89 5.42 0.00
1.43 0.46
0.03 0.43 -0.09 0.018 0.98
0.12 0.21
3.49 4.18 0.86 1.04 0.30
2.63 2.09
1.13 1.19 0.04 0.41 0.67
1.09 2.27
Operating Cash Flow/Net income. There is further scope
for conducting a more detailed study with a larger sample
size to develop better understanding of the impact of BSC
adoption on financial performance of companies.
Acknowledgement
The authors are deeply indebted to Qassim University
for providing financial support for carrying out this study.
References
[1] Alhamoudi, S. (2010). Strategic knowledge management system
in public sector in Saudi Arabia: an adaptation of the Balanced
Scorecard (Doctoral dissertation, University of Portsmouth).
[2] Banker, R. D., Chang, H., & Pizzini, M. J. (2004). The balanced
scorecard: Judgmental effects of performance measures linked to
strategy. The Accounting Review, 79(1), 1-23.
[3] Bassioni, H., Price, A., and Hassan, T. (2004). "Performance
Measurement in Construction." J. Manage. Eng., 2(42), 42-50.
[4] Braam, G. J., & Nijssen, E. J. (2004). Performance effects of using
the balanced scorecard: a note on the Dutch experience. Long
range planning,37(4), 335-349.
[5] Davis, S., & Albright, T. (2004). An investigation of the effect of
balanced scorecard implementation on financial performance.
Management accounting research, 15(2), 135-153.
12 Journal of Behavioural Economics, Finance, Entrepreneurship, Accounting and Transport
[6] Idris, A. M. (2007). Cultural barriers to improved organizational
performance in Saudi Arabia. SAM Advanced Management
Journal, 72(2), 36.
[7] Iselin, E. R., Mia, L., & Sands, J. (2008). The effects of the
balanced scorecard on performance: The impact of the alignment
of the strategic goals and performance reporting. Journal of
General Management, 33(4).
[8] Kairu, E. W., Wafula, M. O., Okaka, O., Odera, O., & Akerele, E.
K. (2013). Effects of balanced scorecard on performance of firms
in the service sector.European Journal of Business and
Management, 5(9), 81-88.
[9] Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2005). The balanced scorecard:
measures that drive performance. Harvard business review, 83(7),
172.
[10] Letza, S. R. (1996). The design and implementation of the
balanced business scorecard: An analysis of three companies in
practice. Business Process Re-engineering & Management Journal,
2(3), 54-76.
[11] Muhammad, A. B. (2010). Corporate Performance Management &
Impact of Balanced Scorecard System. European Center for Best
Practice Management. Research Paper: RP ECBPM/0029.
[12] Neely, A. (2008). Does the balance scorecard work: an empirical
investigation. https://dspace.lib.cranfield.ac.uk/handle/1826/3932.
[13] Tayler, W. B. (2007). The Balanced Scorecard as a Strategy-
evaluation Tool: The Effects of Responsibility and a Causal-chain
Focus. Cornell University, Aug. 2007.
[14] Tahsin Nazim. A critical analysis of Balanced Scorecard as a
performance measurement tool: an overview of its usage and
sustainability. Academia.Edu 2011.
https://www.academia.edu/6154100/_A_critical_analysis_of_Bala
nced_Scorecard_as_a_performance_measurement_tool_an_overvi
ew_of_its_usage_and_sustainability_.
Journal of Business & Economic Policy Vol. 6, No. 1, January 2017

Impact of implementing Balanced Scorecard (BSC) on

financial performance of (HSA) companies
Managalore university, Department of Commerce,
Mohammed Ahmed Al-afif1 Prof . P.S Yadapadithaya2
Email ID. hph9124@gmail.com

Abstract
This paper investigates the impact of balanced scorecard on the financial performance in the
(HSA) companies in Yemen, researcher has chosen the non-experimental quantitative research to
achieve the main objective of this study. And he chose hayel saeed anam (HSA) companies for
commerce and industry in Yemen to be the research population for this study, where (HSA)
consist of 42 company in the services and industry fields. Financial data of these companies was
gained from the annual financial statements published on the company‟s websites as well as
trade and industry ministry of Yemen. The period between 2009-2015 was considered as
sufficient period to conduct this study. „T‟ test was the statistical tool used to examine the
difference in financial performance for all segments taken together. The researcher concluded
that there is a positive relationship between the adoption of the Balanced Scorecard and financial
performance of companies selected.
Keywords: Balanced scorecard, financial performance, financial measurements, (BSC)

1. Introduction
The main purpose of this study is to examine the effectiveness of the Balanced Scorecard (BSC)
in improving financial performance. The balanced scorecard has got increasing popularity as an
effective management tool that aligns employee actions and goals with corporate strategy since
first being introduced in 1992. (Davis, Albright., 2004). We introduce an empirical analysis that
investigates the effect of balanced scorecard on companies‟ financial performance on Yemeni
business world. Starting in the early 1980s, Literature management accounting described the
increasing irrelevance of the old control and performance indicators practices. Due to the
inability of traditional financial metrics to draw a clear map on the vision and future of the
company, then researchers have sought to find an accounting management system enables the
company to get a regulated financial that helps the company to reach the goals set. The Balanced
scorecard came out of the need to fix the planning, control, and performance measurement
functions of management accounting. balanced scorecard consist of four aspects namely:
financial perspective, customer perspective, internal process perspective, learning & growth
perspective, works together to present a clear perception about the financial and strategic
position of the organization.
2. Literature review
Balanced scorecard is one of the management accounting tools that seeks to translate the
company's mission and vision into actions that helps the management to achieve their goals
(Kaplan and Norton, 1996). Recent literature includes numbers of attempts to associate balanced
scorecard usage and improved the financial and strategic performance (Davis and Albright,
2004).
Banker et al. (2000) they examined the relation between improved financial performance and
NFMs in a hotel chain where then he found evidence of association between customer
satisfaction NFMs and financial performance, then he suggests to use a new incentive program

1
Journal of Business & Economic Policy Vol. 6, No. 1, January 2017

that may raise the satisfaction thus improve the future of financial performance in the end. This
study was trying to measure the financial position after usage the balanced scorecard model.
Then he concludes his study with a clear point refers to affect this BSC model on the financial
performance in positive way.
Ittner et al. (2003) they found a negative relation between the application of balanced scorecard
and financial performance in an extensive study of the financial services industry. Then he
concluded his study saying there are strategic reasons and environments dedicated to prevent the
success of the Balanced Scorecard in some organizations.
Braam and Nijssen. (2004) they compared the financial performance of two electrical wholesale
chain located in UK. Then they find an observed improvement in the financial performance at
the firm which applied balanced scorecard, where the rest of the firm‟s chain has a significant
decline in liquidity as well as suffering from a disorder in dealing with creditors.
Ibrahim and Mohammed. (2013) conducted a study to determine the effect of adoption of
balanced scorecard in Saudi National Bank. They found that bank has a clear perception of the
basic balanced scorecard aspects that can improve financial performance, thus can achieve a
distinct strategic financial performance.
Malina and Selto (2001) explored the effectiveness of the balanced scorecard in achieving
strategic goals and working as a management control device. They reached to the indirect
relationship between balanced scorecard‟s management control function and improved financial
performance on balanced scorecard perspectives.
Sweiti and Lele. (2016) this study conducted a comparative analysis in the Listed Companies in
the Kingdom of Saudi Arabia. By analyzing the differences between the companies that use
balanced scorecard to control the financial performance and those companies does not adopt the
same model. Then he came out with a vital point that the financial performance has been
positively affected due to balanced scorecard technique.
3. Research hypotheses
3.1. The main hypothesis
The main hypothesis of this paper says “there is no significant effect for the application of
balanced scorecard (BSC) on financial performance”
3.2. Sub-hypotheses
H : There is no significant effect for the application of balanced scorecard on revenue growth.
01

H : There is no significant effect for the application of balanced scorecard on financial

02

efficiency.
H : There is no significant effect for the application of balanced scorecard on operating cash
03

flow (OCF).
H : There is no significant effect for the application of balanced scorecard on net margin.
04

H : There is no significant effect for the application of balanced scorecard on current ratio.
05

4. Research method
We believe that a field study technique is appropriate for studying management initiatives such
as the Balanced Scorecard(BSC). But given data accessibility constraints and the research
question posed, we choose to follow closely a non-experimental quantitative research to achieve
the main objective of this study. And we chose Hayel Saeed Anam (HAS)companies for
commerce and industry in Yemen to be the research population for this study, where (HAS)
consist of 42 company in the services and industry fields. Nine companies have been excluded
from the total sample due to lack of sufficient information, hence the total sample under study is
33 company. Financial data of these companies was gained from the annual financial statements

2
Journal of Business & Economic Policy Vol. 6, No. 1, January 2017

published on the company‟s websites as well as trade and industry ministry of Yemen. Getting to
know the status of Balanced scorecard(BSC) adoption was through personal contact with the
companies either by email, phone call or social media. The study encompasses a comparison of
financial performance of Balanced scorecard adopters with non-adopters of Balanced
scorecard(BSC). To assess the financial performance of selected companies, the following
metrics were taken to reach the purpose.
1- Revenue Growth - refers to the competence of use of resource and to know how fast a
company‟s business is growing, and it can be calculated through deduct the most current period‟s
revenue by the revenue number from the same period in the previous year.
2- Financial efficiency – figured through calculation both of return on assets and operating
expense ratio, knowing that:
A- Return on assets (ROA)= Annual net income
Average total assets
B- Operating expense ratio(OER)= Operating expenses
Effective gross income
3- Operating cash flow(OCF) and net income – demonstrates the nature of earnings, and can be
calculated as following:
Operating cash flow(OCF)= EBIT+ Depreciation-Taxes
Where:
EBIT = earnings before interest and taxes
4- Net margin – refers to the profitability of the company, calculated by the following equation:
Net margin= Net profit
Total revenue
5- Current Ratio – describe the liquidity of the company, calculated by dividing current assets by
current liabilities.
Current ratio= current assets
Current liabilities
The period between 2009-2015 was considered as sufficient period to conduct this study, and the
total of 33 company were divided into two sectors: services sector, manufacturing sector. In
order to achieve study goals, the average performance of the selected companies for parameters
mentioned above was calculated. the companies were assembled into groups based on the
adoption balanced scorecard and non-adoption. A comparative analysis was conducted for each
parameters of balance scorecard adopters with non-adopter through taking the average
performance of balance scorecard elements. Study was made separately for each business
segment and all segments taken together. “ T “ test was the statistical tool used to examine the
difference in financial performance for all segments taken together
4.1. Sample design and distribution
The study sample consist of 33 companies as appear in the table (1) distributed into two sectors
namely service and manufacturing

Table (1)
Distribution of the sample

Business segment Adopters Non-adopters Total

Manufacturing 9 12 21

3
Journal of Business & Economic Policy Vol. 6, No. 1, January 2017

Services 4 8 12

Total 13 20 33

First, we will make a statistical description of each segment separately and then will do the
same thing for the whole sample.
5. Testing hypotheses and data descriptive
In the way to measure the impact of balanced scorecard on the financial performance of the
selected companies, a comparative analysis between (BSC) adopters and non-adaptors was
conducted for both of manufacturing and service business sectors, using financial parameters and
some ratios. Table (2), table (3), and table (4) are containing statistical data obtained using the
financial equations.
Table 2 is showing the descriptive statistics for the industry segment, when we look at the mean
for each financial metric, it is watched that the mean for adopters in every parameter taken into
examine are more than that for non-adaptors.
There are contrasts between the five metrics in the weaknesses and strength of impact of balance
scorecard for adaptors and non-adaptors. The distinctions are very clear in operating cash flow
(OCF): the mean is 3.36 for adopters with the standard deviation of 2.32 where the mean for
non-adaptors was 1.45 with standard deviation 0.54. Similarly, the revenue growth has mean
equal 3.25 for adopters and 1.40 for non-adaptors with a standard deviation of 2.23, 0.42
respectively.
In the other metrics, also we can observe the clear weakness in the non-adaptors side especially
in current ratio, where the mean was 1.23 for adopters with the standard deviation of 0.99 and the
mean is 0.98 with standard deviation 1.12 for non-adaptors, as well as the net margin: the mean
is 0.72 with standard deviation of 1.21 for adaptors, where the mean for non-adaptors was 0.16
with a standard deviation of 0.23. It may also observe the financial efficiency: the mean is 1.42
for adaptors and 0.99 for non-adaptors, where the standard deviation for non-adaptors was more
than (BSC) adaptors as showing respectively in the table 2(0.52-1.59) S.D.
Hence, we can say that the financial metrics were positively moving towards the axis (y) in the
manufacturing sector that have adopted the balanced scorecard model.

Table (2)
Descriptive statistics of manufacturing segment

Adopters non-Adopters

SR Parameters Mean S. D Mean S. D

1 Revenue growth (RG) 3.25 2.23 1.40 0.42

2 Financial efficiency (FE) 1.42 0.52 0.99 1.59

3 Operating cash flow (OCF) 3.36 2.32 1.45 0.54

4 Net margin (NM) 0.72 1.21 0.16 0.23

4
Journal of Business & Economic Policy Vol. 6, No. 1, January 2017

5 Current ratio (CR) 1.23 0.99 0.98 1.12

The following table (3) shows the descriptive statistics for the services segment of (HAS)
companies in the light of adoption and non-adoption balanced scorecard (BSC) through compare
the mean for every financial metric mentioned in this table below. We can observe that the mean
of revenue growth as well as financial efficiency are (4.46, 1.04) for adopters where the same
financial indicators for non-adopters are (0.56, 0.22) respectively, that clearly refers for the
weakness in the financial metrics for the non-adopters.
Whereas if we look at the operating cash flow (OCF) we find that there is no significant
difference between the values in both of sides (adopters and non-adopters). The reason may be
due to the equity of the strategies Used in both categories. In the same way the metrics of net
margin and current ratio are having weak differences: Where the mean for net margin is: 0.62
with a standard deviation of 1.45 for adopters, and 1.72 for non-adopters is with a standard
deviation 1.15. In the next row the mean for the current ratio is 1.29 with a standard deviation of
0.77 for adopters, while the mean for non-adaptors is 0.91 with a standard deviation of 2.89.
Here we may observe the financial indicators are positively racing towards improving the
financial performance in the services sectors due to adopting balanced scorecard model.

Table (3)
Descriptive statistics of services segment

Adopters Non-Adopters

SR Parameters Mean S. D Mean S. D

1 Revenue growth (RG) 4.46 2.35 1.78 0.56

2 Financial efficiency (FE) 1.04 0.14 0.09 0.22

3 Operating cash flow (OCF) 2.23 2.22 2.21 0.36

4 Net margin (NM) 0.62 1.45 1.72 1.15

5 Current ratio (CR) 1.29 0.77 0.91 2.89

In the table (4) we have introduced the descriptive statistics for both segments (manufacturing,
service), hence we observe that all values of financial indicators for adopters are more than in
non-adopters especially revenue growth, mean is 3.85 for adopters and 1.59 for non-adopters,
thus Clearly refers to the improving the financials performance as a result of the use of balance
scorecard model in the company selected.
Table (4)
Descriptive statistics of all segments

Adopters Non-Adopters

5
Journal of Business & Economic Policy Vol. 6, No. 1, January 2017

SR Parameters Mean S. D Mean S. D

1 Revenue growth (RG) 3.85 2.56 1.59 0.82

2 Financial efficiency (FE) 1.23 1.17 0.54 0.78

3 Operating cash flow (OCF) 2.79 2.18 1.83 1.65

4 Net margin (NM) 0.67 0.98 0.94 0.58

5 Current ratio (CR) 1.26 1.21 0.95 1.17

In the table (5) we presented a compression analysis for all financial metrics used I this study
between the adopters and non-adopters of balanced scorecard. We can observe in the table (5)
the mean of revenue growth is 3.85 for adaptors where the mean of the same indicators is 1.59
for non-adaptors with mean difference 2.26, which that‟s refers to the affected of balanced
scorecard on revenue growth for that specific period. Hence the sub hypothesis (H01) was
rejected. Then if we look at the second metric we find the mean of financial efficiency for
adaptors is 1.23 while for non-adaptors is 0.54 with mean difference is 0.69 which means that
financial efficiency has positively affected by adoption of balanced scorecard in selected
companies. Hence the sub hypothesis (H02) was rejected. Also, the mean of operating cash flow
(OCF) for adaptors were higher than the mean for non-adaptors especially in the manufacturing
sector, with the mean difference of 0.97, the reason behind may be due to the efficiency of
operational process of a balanced prospective, which is considered one of staff of the balanced
scorecard. Hence the null hypothesis (H03) was rejected. In the other hand if we look at the net
margin will find the mean for adaptors (0.67) is less than the mean in non-adaptors (0.94) with
mean difference of (-0.27), which means that balanced scorecard does not improve the net
margin due to the interest and tax policy. Hence the sub hypothesis (H04) was accepted.
Last one is the current ratio indicator, shows positive response for the balance scorecard model
where the mean of current ratio for the adaptors is 1.26 and the mean for the non-adaptors is 0.95
with the mean difference of 0.31, which indicates an improvement in the liquidity ratio due to
adoption of this modern management model. Hence the sub hypothesis (H05) was rejected.
According to what has been discussed above, and given the results that have been obtained from
the descriptive statistical analysis, we can say that the main hypothesis is rejected.

Table (5)
Comparison of financial metrics between segments

Adopters Non-Adopters

SR Metrics Mean S. D Mean S.D Mean diff

1 Revenue growth (RG)

- Manufacturing 3.25 2.23 1.40 0.42

- Services 4.46 2.35 1.78 0.56

6
Journal of Business & Economic Policy Vol. 6, No. 1, January 2017

- Average 3.85 2.29 1.59 0.49 2.26

2 Financial efficiency (FE)

- Manufacturing 1.42 0.52 0.99 1.59

- Services 1.04 0.14 0.09 0.22

# - Average 1.23 0.33 0.54 0.91 0.69

3 Operating cash flow (OCF)

- Manufacturing 3.36 2.32 1.45 0.54

- Services 2.23 2.22 2.21 0.36

# - Average 2.80 2.27 1.83 0.45 0.97

4 Net margin (NM)

- Manufacturing 0.72 1.21 0.16 0.23

- Services 0.62 1.45 1.72 1.15

# - Average 0.67 1.33 0.94 0.69 -0.27

5 Current ratio (CR)

- Manufacturing 1.23 0.99 0.98 1.12

- Services 1.29 0.77 0.91 2.89

# - Average 1.26 0.88 0.95 2.05 0.31

5. Conclusion
This study contributes to the existing performance measurement and BSC literature by providing
evidence of the ability of the BSC to improve financial performance. According to what have
been discussed above we find that balanced scorecard model play a vital role in the financial
structure of the companies. this study shows that adoption of Balanced Score Card in (HSA)
companies, has improved the financial performance comparing with other companies does not
recognize the balanced scorecard model. Out of the five metrics were selected as parameters of
financial performance of the companies, we observed that the adoption of BSC significantly
affects the revenue growth in a very positive manner. However, the other indicators have
affected by balanced scorecard in A volatile manner somewhat. On the contrary, the net margin
was unexpected decrease in the average in companies that adopted balanced Scorecard compared
to other companies. in the we concluded that there is a positive relationship between the adoption
of the Balanced Scorecard and financial performance of companies selected. in the end of this
experiment we suggest to the companies to adopt the four aspects of the Balanced Scorecard

7
Journal of Business & Economic Policy Vol. 6, No. 1, January 2017

extensively so as to improve the efficiency of financial performance in the long term, in order to
also be able to draw a roadmap enables the management to achieve the set objectives and
translate them into action.
References
Kaplan, R.S., Norton, D.P., (1996).” The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action”.
Harvard Business School Press, Boston, MA.
Davis. S, Albright.T. (2004), “An investigation of the effect of Balanced Scorecard
implementation on financial performance”, Babcock Graduate School of Management, Wake
Forest University, doi: 10.1016/j.mar.2003.11.001
Banker, R.D., Potter, G., Srinivasan, D., 2000. “An empirical investigation of an incentive plan
that includes nonfinancial performance measures”. Acc. Rev. 75 (1), 65–92.
Ittner, C., Larcker, D.F., Randall, T., (2003),” Performance implications of strategic performance
measurement in financial services firms” Accounting, Organizations and Society 28, 715–741.
Braam, G. J., & Nijssen, E. J. (2004).” Performance effects of using the balanced scorecard”, a
note on the Dutch experience. Long range planning,37(4), 335-349.
Ibrahim. M.A, Mohammed.S.T.(2013).” Effect of Implementing Balanced Scorecard (BSC)
Model in Enhancing Strategic Financial Performance of Saudi National Banks”,University of
Taif, ISSN: 1553-9865).
Malina, M.A., Selto, F.H., (2001).” Communicating and controlling strategy: an empirical study
of the effectiveness of the Balanced Scorecard”. J. Manage. Acc. Res. 13, 47–90.
Sweiti. I., Lele. U, (2016).” Impact of Balanced Scorecard Implementation on Financial
Performance of Saudi Listed Companies” College of Business and Economics, Qassim