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Gerente de Educação
Profissional
Edmar Fernando de Alcântara
TÉCNICO EM
ADMINISTRAÇÃO
1º Módulo
Sete Lagoas
2012
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Sumário
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO....5
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL...97
EMPREENDEDORISMO E PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO..........................................131
DIREITO EMPRESARIAL............................179
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Pref€cio
Isto porque, nos embates di…rios, instrutores e alunos, nas diversas oficinas e
laborat†rios do SENAI, fazem com que as informa€ˆes, contidas nos materiais
did…ticos, tomem sentido e se concretizem em mŠltiplos conhecimentos.
O SENAI deseja, por meio dos diversos materiais did…ticos, agu€ar a sua
curiosidade, responder ‡s suas demandas de informa€ˆes e construir links entre os
diversos conhecimentos, t•o importantes para sua forma€•o continuada !
Apresentação
Caro aluno, a apostila é um recurso didático que servirá como um referencial básico
para as unidades curriculares que você desenvolverá durante este módulo.
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
1 - Introdução
2 - Processo de Administrar
PLANEJAR (Efic€cia) --> ORGANIZAR (Efici†ncia) --> LIDERAR (Efic€cia) --> CONTROLAR (Efici†ncia)
S‚o ideias amplas que se complementam, mas para entend†-las ‡ necess€rio compreender o significado
dos conceitos usados em ambos: Eficiência, Eficácia, Planejar, Organizar, Liderar e Controlar. De fato um
bom processo de administrar ocorre como descrito acima.
Eficiência ‡ relativa aos meios, como fazer as coisas da melhor maneira poss•vel. Ser eficiente significa
executar da melhor maneira poss•vel, evitando desperd•cios e maximizando a produtividade.
Segundo Stoner (1999) efici†ncia ‡ a capacidade de minimizar o uso de recursos para alcanƒar os
objetivos da organizaƒ‚o, para Drucker (apud STONER, 1999, p. 136). efici†ncia ‡ “fazer as coisas certo”.
Uma abordagem da efici†ncia como uma medida de desempenho ‡ feita por Chiavenato (2000, p. 177)
quando diz que: "[...] efici†ncia ‡ uma relaƒ‚o t‡cnica entre entradas e sa•das, [...] ‡ uma relaƒ‚o entre custos e
benef•cios, ou seja, uma relaƒ‚o entre os recursos aplicados e o resultado final obtido: ‡ a raz‚o entre o esforƒo
e o resultado, entre a despesa e a receita, entre o custo e o benef•cio resultante."
Dessa forma pode-se medir o n•vel de efici†ncia da Administraƒ‚o avaliando a maneira como os
processos est‚o sendo executados. ‰ importante manter-se sempre eficiente evitando retrabalhos e desperd•cio
diversos para a manutenƒ‚o de um bom Processo Administrativo.
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Eficácia se relaciona aos fins, qual o objetivo correto a se perseguir. ‰ mais importante que a efici†ncia,
pois sem o direcionamento correto a melhor execuƒ‚o sŠ levar€ a resultados desnecess€rios.
Em uma analogia simples, um processo muito eficiente e pouco eficaz seria como ter a uma ind„stria com
a melhor produƒ‚o de vodka em um local onde o consumo de bebidas alcoŠlicas ‡ proibido.
Segundo Stoner (1999) efic€cia ‡ a capacidade de determinar objetivos apropriados, para Drucker (apud
STONER, 1999, p. 136) efic€cia ‡ “fazer as coisas certas”.
Uma abordagem da efic€cia como uma medida de desempenho ‡ feita por Chiavenato (2000, p. 177)
quando diz que: “[...] a efic€cia de uma empresa refere-se ‹ sua capacidade de satisfazer necessidades da
sociedade por meio do suprimento de seus produtos (bens ou serviƒos)”.
Dessa forma deve-se medir o n•vel de efic€cia da Administraƒ‚o determinando os melhores objetivos a se
perseguir. ‰ fundamental manter-se sempre eficaz, pois de nada adianta ter a melhor organizaƒ‚o e produƒ‚o se
os bens ou serviƒos produzidos n‚o atendem ‹s necessidades ou desejos da sociedade.
Planejar ‡ o primeiro passo do Processo de Administrar, ‡ pensar antes de agir ou preparar as maneiras
mais adequadas para a aƒ‚o. Dessa forma objetiva-se o melhor caminho para se atingir os resultados
esperados.
Stoner (1999, p.5) diz que:
"Planejar significa que os administradores pensam antecipadamente em seus objetivos e aƒŒes, e que
seus atos s‚o baseados em algum m‡todo, plano ou lŠgica, e n‚o em palpites. S‚o os plano que d‚o ‹
organizaƒ‚o seus objetivos e que definem o melhor procedimento para alcanƒ€-los."
De forma semelhante, Chiavenato (2000, p.195) diz que:
"O Planejamento figura como a primeira funƒ‚o administrativa, por ser aquela que serve de base para as
demais funƒŒes. O Planejamento ‡ a funƒ‚o administrativa que determina antecipadamente os objetivos que
devem ser atingidos e como se deve fazer para alcanƒ€-los."
O ato de planejar envolve sensibilidade ao mercado e ‹ miss‚o da organizaƒ‚o al‡m de v€rios m‡todos e
t‡cnicas que tornam o planejamento realmente eficaz. Assim a organizaƒ‚o deixa de agir unicamente de maneira
intuitiva e passa a atuar de forma profissional e focada facilitando seu desenvolvimento e sustentabilidade.
Organizar ‡ o segundo passo do Processo de Administrar, consiste em procurar a melhor forma para
executar o que foi planejado. Nesse momento ‡ importante a efici†ncia das operaƒŒes.
Para Stoner (1999) organizar ‡ o processo de arrumar e alocar o trabalho, a autoridade e os recursos
entre os membros de uma organizaƒ‚o, de modo que eles possam alcanƒar eficientemente os objetivos da
mesma.
Segundo Chiavenato (2000, p. 202) organizar consiste em:
"1. Determinar as atividades espec•ficas necess€rias ao alcance dos objetivos planejados
(especializaƒ‚o).
2. Agrupar as atividades em uma estrutura lŠgica (departamentalizaƒ‚o).
3. Designar as atividades ‹s espec•ficas posiƒŒes e pessoas (cargos e tarefas)."
Por isso, o processo de organizar exige racionalizaƒ‚o do trabalho objetivando minimizar desperd•cios e
otimizar a produtividade para alcanƒar Štimos resultados. Organizar significa buscar a melhor maneira para agir.
Liderar ‡ a funƒ‚o mais dif•cil de se definir, devido sua complexidade e variedade de conceitos. Esse
trabalho n‚o pretende fazer uma grande discuss‚o sobre aos diferentes estilos de lideranƒa e suas influ†ncias.
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Em poucas palavras, liderar ‡ usar das habilidades t‡cnicas, conceituais e principalmente humanas, para se
construir junto ‹s pessoas o resultado esperado.
Para Stoner (1999) liderar significa dirigir, influenciar e motivar os empregados a realizar tarefas
essenciais.
Chiavenato (2000, p. 7) diz que:
"Definido o planejamento e estabelecida a organizaƒ‚o, resta fazer as coisas andarem e acontecerem.
Este ‡ o papel da direƒ‚o (lideranƒa): acionar e dinamizar a empresa. A direƒ‚o (lideranƒa) est€ relacionada com
a aƒ‚o, com o colocar-se em marcha, e tem muito a ver com as pessoas. Ela est€ relacionada diretamente com
a atuaƒ‚o sobre os recursos humanos da empresa."
Por sua relaƒ‚o direta e constante com as pessoas, a habilidade mais preponderante na lideranƒa ‡ a
habilidade pessoal. Saber se comunicar sem ru•dos, ter sensibilidade e facilidade em se relacionar bem com as
pessoas ‡ imprescind•vel para que se possa construir e faz†-las construir os melhores resultados.
Controlar ‡ saber se o que foi planejado e organizado est€ dando os resultados esperados, ‡ medir o
sucesso ou insucesso de todo o processo administrativo. ‰ fundamental o controle para garantir a efici†ncia e
efic€cia da Administraƒ‚o.
Stoner (1999) divida a funƒ‚o de controle em 4 elementos: (1) estabelecer padrŒes de desempenho; (2)
medir o desempenho atual; (3) comparar esse desempenho com os padrŒes estabelecidos; e (4) caso sejam
detectados desvios, executar aƒŒes corretivas.
Sobre a finalidade do Controle, Stoner (1999, p.7) diz que: “Atrav‡s da funƒ‚o de controlar, o
administrador mant‡m a organizaƒ‚o no caminho escolhido”. De maneira semelhante, Chiavenato (2000) fala
que a finalidade do controle ‡ assegurar que os resultados do que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem
tanto quanto poss•vel aos objetivos previamente estabelecidos.
Portanto, atrav‡s do Controle ‡ poss•vel identificar se o processo est€ se desenvolvendo bem e melhor€-
lo se poss•vel ou se o processo est€ se desenvolvendo de maneira insatisfatŠria e propor aƒŒes corretivas ou
novos direcionamentos para a Administraƒ‚o. ‰ o Controle que garante os bons resultados e a melhoria cont•nua
do Processo de Administrar.
3 - Habilidades do Administrador
Segundo Katz, existem tr†s tipos de habilidades que o administrador deve possuir para trabalhar com
sucesso:habilidade t‡cnica, habilidade humana e habilidade conceitual. Habilidade ‡ o processo de visualizar,
compreender eestruturar as partes e o todo dos assuntos administrativos das empresas, consolidando resultados
otimizados pelaatuaƒ‚o de todos os recursos dispon•veis. Apresentando os n•veis organizacionais e a tr†s
habilidades do administrador segundo Katz.
- habilidade técnica: consiste em utilizar conhecimentos, m‡todos, t‡cnicas e equipamentos necess€rios
pararealizaƒ‚o de tarefas espec•ficas por meio da experi†ncia profissional;
- habilidade humana: consiste na capacitaƒ‚o e discernimento para trabalhar com pessoas,
comunicar,compreender suas atitudes e motivaƒŒes e desenvolver uma lideranƒa eficaz;
- habilidade conceitual: consiste na capacidade para lidar com ideias e conceitos abstratos. Essa
habilidadepermite que a pessoa faƒa abstraƒŒes e desenvolva filosofias e princ•pios gerais de aƒ‚o.
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A adequada combinaƒ‚o dessas habilidades varia ‹ medida que um indiv•duo sobe na escala hier€rquica,
deposiƒŒes de supervis‚o a posiƒ‚o de alta direƒ‚o. Segue abaixo n•veis organizacionais e habilidades do
administrador segundo Katz.
Conhecimento significa todo o acervo de informaƒŒes, conceitos, ideias, experi†ncias, aprendizagens que
oadministrador possui a respeito de sua especialidade. Como o conhecimento muda a cada instante em
funƒ‚oda mudanƒa e da inovaƒ‚o que ocorrem com intensidade cada vez maior, o administrador precisa
atualizar-seconstantemente e renova-lo continuamente. Isso significa aprender a aprender, a ler, a ter contato
com outraspessoas e profissionais e, sobretudo reciclar-se continuamente para n‚o tornar-se obsoleto e
ultrapassado;
Atitude representa o estilo pessoal de fazer as coisas acontecerem, a maneira de liderar, de motivar,
decomunicar e de levar as coisas para frente. Envolve o impulso e a determinaƒ‚o de inovar e a convicƒ‚o
demelhorar continuamente, o esp•rito empreendedor, o inconformismo com os problemas atuais e, sobretudo,
afacilidade de trabalhar com outras pessoas.
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As origens das teorias administrativas remontam a um passado muito distante. As primeiras contribuiƒŒes,
comon‚o poderia deixar de ser, s‚o provenientes de praticantes e n‚o de teŠricos.
Destacam-se, desde o in•cio da civilizaƒ‚o, contribuiƒŒes que, embora esparsas, marcaram
significativamente odesenvolvimento dessas teorias, apesar de que a pr€tica administrativa, bem como a
coordenaƒ‚o entre os estudos depraticantes e teŠricos, sejam uma caracter•stica de tempos mais recentes.
Os benef•cios de se delegar autoridade, assim como da conveni†ncia de se ter uma boa organizaƒ‚o, s‚o
ideologiasque se pode encontrar em citaƒŒes b•blicas, papiros eg•pcios que remontam a 3.300 anos, bem como
em registrossimilares da China, Gr‡cia, Roma etc. enfim, j€ no estudo da AntigŽidade pode-se perceber a
import•ncia dada ‹organizaƒ‚o e administraƒ‚o dos negŠcios p„blicos e privada.
Durante toda a sua longa histŠria at‡ meados do s‡culo XVIII, as empresas se desenvolveram com muita
lentid‚o.Apesar de sempre ter existido o trabalho organizado e dirigido na histŠria da humanidade, a histŠria das
empresas, e,sobretudo a histŠria da sua administraƒ‚o, s‚o um cap•tulo da histŠria contempor•nea.
Foi a partir de 1776, apŠs a invenƒ‚o da m€quina a vapor por James Watt e com a sua conseqŽente
aplicaƒ‚o‹ produƒ‚o que surgiu uma nova concepƒ‚o de trabalho, a qual veio modificar completamente a
estrutura social ecomercial da ‡poca, provocando profundas e r€pidas mudanƒas de ordem econ•mica, pol•tica e
social. Essasmudanƒas, em um per•odo de aproximadamente um s‡culo, foram maiores do que todas as
mudanƒas ocorridasno mil†nio anterior. ‰ o per•odo chamado de Revoluƒ‚o Industrial, que se iniciou na
Inglaterra e rapidamente sealastrou por todo o mundo civilizado da ‡poca. A Revoluƒ‚o Industrial provocou a
substituiƒ‚o do prec€rioartesanato das oficinas pela industrializaƒ‚o, preparando o caminho para o aparecimento
das modernas empresase dos desafios de sua administraƒ‚o.
As teorias da administraƒ‚o podem ser divididas em v€rias correntes ou abordagens. Cada abordagem
representa uma maneira espec•fica de encarar a tarefa e as caracter•sticas do Trabalho de administraƒ‚o.
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6 - AbordagemClássicada Administração
7 - Administração Científica
A Administraƒ‚o Cient•fica, com †nfase nas tarefas e na organizaƒ‚o racional do trabalho, foi fundada por
Frederick Taylor (1856-1917), que publicou, entre outras obras, "The PrinciplesofScientific
Management"(Princ•pios da Administraƒ‚o Cient•fica), em 1911.A preocupaƒ‚o de Taylor era encontrar "a
melhor maneira" de realizar cada trabalho, com ferramentasadequadas, evitando desperd•cios e inefici†ncias.
Seus princ•pios eram:
• planejamento - definir cientificamente o modo de execuƒ‚o de cada tarefa
• preparo - selecionar cientificamente cada trabalhador e capacit€-lo;
• controle - controlar e cooperar com os trabalhadores para que o trabalho se efetue como planejado e
• execuƒ‚o - dividir trabalho e responsabilidade entre a ger†ncia (planejamento e supervis‚o) e
ostrabalhadores (execuƒ‚o), segundo suas capacidades.
Frank e Lilian Gilbreth, inspirados em Taylor, decompuseram e classificaram os movimentos
dostrabalhadores em 17 movimentos manuais b€sicos, que denominaram "therbligs" (movimentos fundamentais
necess€rios para o trabalhador executar operaƒŒes em tarefas manuais). Estudando as sequ†ncias de
movimentos necess€rios para realizar uma tarefa, passavam a eliminar os movimentos in„teis,aumentando a
velocidade de produƒ‚o.
Ainda nessa linha temos a contribuiƒ‚o de Henry Ford (1863-1947), um dos respons€veis pela
introduƒ‚oda produƒ‚o em massa, notadamente pelo uso da linha de montagem, pela qual o material ‡ levado
aotrabalhador, reduzindo o tempo que este gasta com deslocamentos.
8 - Administração Clássica
Numa direƒ‚o totalmente diversa temos a Administraƒ‚o Cl€ssica fundada por Henri Fayol (1841-1925):
este v† aorganizaƒ‚o como um organismo e a estuda como se fora um fisiologista, dissecando-a, decompondo-a
empartes, visualizando suas relaƒŒes internas. Fayol publicou, em 1916, a obra Administraƒ‚o Industrial e Geral.
Assim, enquanto Taylor se preocupava com o trabalho dos oper€rios e dos gerentes de linha, Fayol sevoltava
para o trabalho de todos os administradores.
Enumerou 14 princípios administrativos, a saber:
• divis‚o do trabalho: a especializaƒ‚o aumenta a efici†ncia;
• autoridade: direito de dar ordens e de se fazer obedecer;
• disciplina: obedi†ncia;
• unidade de comando: cada membro da organizaƒ‚o sŠ deve receber ordens de um „nico chefe;
• unidade de direƒ‚o: a organizaƒ‚o deve ter somente um plano de aƒ‚o que guie a todos;
• subordinaƒ‚o dos interesses particulares aos gerais: os interesses de empregados ou de grupos devemse
submeter aos interesses da organizaƒ‚o;
• remuneraƒ‚o: o pagamento deve ser justo;
• centralizaƒ‚o;
• hierarquia: linha de autoridade da direƒ‚o superior at‡ os gerentes de linha e seus subordinados;
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Teoria das RelaƒŒes Humanas ‡ um conjunto de teorias administrativas que ganharam forƒa com a Grande
Depress‚o criada na quebra da bolsa de valores de Nova Iorque, em 1929. Com a "Grande Crise" todas as
verdades at‡ ent‚o aceites s‚o contestadas na busca da causa da crise. As novas id‡ias trazidas pela Escola de
RelaƒŒes Humanas trazem uma nova perspetiva para a recuperaƒ‚o das empresas de acordo com as
preocupaƒŒes de seus dirigentes e comeƒa a tratar de forma mais complexa os seres humanos.
Essas teorias criaram novas perspetivas para a administraƒ‚o, visto que buscavam conhecer as atividades
e sentimentos dos trabalhadores e estudar a formaƒ‚o de grupos. At‡ ent‚o, o trabalhador era tratado pela
Teoria Cl€ssica, e de uma forma muito mec•nica. Com os novos estudos, o foco mudou e, do Homo economicus
o trabalhador passou a ser visto como "homo social". As tr†s principais carater•sticas desses modelos s‚o:
O ser humano n‚o pode ser reduzido a um ser cujo corportamento ‡ simples e mec•nico.
O homem ‡, ao mesmo tempo, guiado pelo sistema social e pelas demandas de ordem biolŠgica.
Todos os homens possuem necessidades de seguranƒa, afeto, aprovaƒ‚o social, prest•gio, e auto-
realizaƒ‚o.
A partir de ent‚o comeƒa-se a pensar na participaƒ‚o dos funcion€rios na tomada de decis‚o e na
disponibilizaƒ‚o das informaƒŒes acerca da empresa na qual eles trabalhavam. Foram sendo compreendidos
aspectos ligados ‹ afetividade humana e percebeu-se os limites no controle burocr€tico por parte das
organizaƒŒes como forma de regulamentaƒ‚o social.
Esta escola tem como personagem central George Elton Mayo (1880-1949), cientista social australiano, que
realizou diversas experi†ncias, as mais importantes em Chicago, na f€brica Hawthorneda Western Electric
Company. Suas experi†ncias demonstraram que: 1) os trabalhadores controlavam a prŠpria produƒ‚o, abrindo
m‚o de ganhos adicionais, em respeito ‹s decisŒes de seus grupos informais e que 2) modificaƒŒes nas
condiƒŒes de produƒ‚o - iluminaƒ‚o, descansos, lanches - influenciavam o volume de produƒ‚o, mas que fatores
psicolŠgicos e sociais estavam presentes e podiam at‡ ser mais determinantes, refutando a hipŠtese
deexist†ncia de "uma melhor maneira" de executar uma tarefa.
A teoria neocl€ssica da administraƒ‚o ‡ o nome dado a um conjunto de teorias que surgiram na d‡cada de
1950 e que propŒem uma retomada das abordagens cl€ssica e cient•fica da administraƒ‚o. A teoria t†m como
principal refer†ncia Peter Drucker, mas tamb‡m inclui um grupo amplo de autores como Willian Newman, Ernest
Dale, Ralph Davis, Louis Allen e George Terry.
Dentre os principais conceitos abordados por essa teoria, destacam-se:
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Esta nomenclatura ‡ utilizada apenas no Brasil. Foi popularizada no livro texto de Chiavenato, que ‡
utilizado no ensino da administraƒ‚o de empresas no pa•s. Chiavenato diz: Os autores aqui abordados, muito
embora n‚o apresentem pontos de vista divergentes, tamb‡m n‚o se preocupam em se alinhar dentro de uma
organizaƒ‚o comum. Em resumo, os autores neocl€ssicos n‚o forma propriamente uma escola bem definida,
mas um movimento relativemente heterog†neo. Preferimos a denominaƒ‚o teoria para melhor enquadamento
did€tico e facilidade de apresentaƒ‚o. Fora do Brasil, pode-se associar essa escola de pensamento ‹
abordagem teŠrica proposta por Drucker, que ‡ considerada uma ruptura com a abordagem vigente. As teorias
depois de Drucker s‚o chamadas de "modernas" por ser ele reconhecido como "pai da administraƒ‚o moderna".
11 - Teoria Burocrática
De acordo com Chiavenato (2003), na teoria administrativa, a abordagem estruturalista surgiu com o
crescimento das burocracias, em uma perspectiva de an€lise que vai al‡m dos fen•menos internos da
organizaƒ‚o, vis‚o pela qual as escolas de at‡ ent‚o se restringiam.
Como afirma Chiavenato (2003), Max Weber foi o primeiro teŠrico dessa abordagem, que em uma an€lise
voltada para a estrutura, acreditava que a burocracia era a organizaƒ‚o por excel†ncia. E uma organizaƒ‚o ‡
racional quando ‡ eficiente.
Assim, para Weber a burocracia era a forma mais eficiente de uma organizaƒ‚o. Max Weber descreveu
um tipo de estrutura burocr€tica acreditando que era comum ‹ maioria das organizaƒŒes formais.
No entanto, como ressalta Maximiano (2000), Weber n‚o definiu um modelo padr‚o para ser aplicado,
apenas esquematizou as principais caracter•sticas da burocracia existente. Weber, como citado em Maximiano
(2000, p. 88), ao sistematizar seu estudo da burocracia, comeƒa com a an€lise dos processos de dominaƒ‚o ou
autoridade. Para Weber, “a autoridade ‡ a probabilidade de haver obedi†ncia dentro de um grupo
determinado”.Ele distinguia tr†s tipos de sociedade e autoridade, descritas a seguir.
De acordo com Chiavenato (2003), na sociedade tradicional (tribo, cl‚, fam•lia) predominava
caracter•sticas conservacionistas, patriarcais e patrimonialistas; a autoridade que a preside ‡ dita tradicional, na
qual a obedi†ncia ‡ justificada pela tradiƒ‚o, pelo h€bito ou pelo costume. Na sociedade carism€tica (partidos
pol•ticos, grupos revolucion€rios, naƒŒes em revoluƒ‚o), onde geralmente existem caracter•sticas m•sticas,
arbitr€rias e personal•sticas; a autoridade (carism€tica) que a preside ‡ justificada pela influ†ncia de um l•der
detentor de qualidades que o destacam. As sociedades burocr€ticas (as grandes empresas, os estados
modernos, os ex‡rcitos) s‚o caracterizadas por predominar normas impessoais racionalmente definidas; o tipo
de autoridade (burocr€tica, legal ou racional) ‡ justificado pela t‡cnica, pela justiƒa na lei e pela meritocracia.
De acordo com Chiavenato (2003), a burocracia, segundo Weber, traz consigo diversas vantagens.
Primeiramente, devido a sua racionalidade, o que significa dizer que procura os meios mais eficientes para
atingir as metas da organizaƒ‚o. A precis‚o com que cada cargo ‡ definido proporciona o conhecimento exato
de cada responsabilidade. Como as atividades s‚o organizadas em rotinas e realizadas metodicamente, e,
conseqŽentemente, tornam-se previs•veis, acaba por conduzir a confiabilidade entre as pessoas, evitando, assim
o atrito entre elas. A rapidez nas decisŒes, obtida pela tramitaƒ‚o de ordens e pap‡is, e pela uniformidade de
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rotinas e regulamentos que colaboram para a redução de erros e custos. A facilidade de substituição daquele
que é afastado e os critérios de seleção apenas por competência técnica garantem a continuidade do sistema
burocrático, e este último evita o nepotismo. O trabalho é profissionalizado, assim os funcionários são treinados
e especializados pelo seu mérito, trazendo benefícios para as organizações.
Como descrito por Chiavenato (2003), o tipo ideal de burocracia weberiana tinha como uma das
características a previsibilidade do seu funcionamento contribuindo para a obtenção de maior eficiência
organizacional. Porém, autores como Merton, encontraram limitações na obra de Weber, partindo para uma
análise crítica da realidade descrita por ele. Para Merton não existe uma organização completamente racional,
como proposto por Weber. Até porque, o tipo ideal de burocracia tendia a ser modificado pelos homens. Merton
notou que a burocracia leva também a conseqüências imprevistas que conduzem às ineficiências e às
imperfeições, e estas por sua vez, são enfatizadas e exageradas pelos leigos. A esse fenômeno, Merton
denomina de disfunções da burocracia, que serão descritas a seguir, segundo Chiavenato (2003), como
internalização das regras e apego aos regulamentos, excesso de formalismo e de papelório, resistência às
mudanças e dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o público.
A autoridade racional-legal prevalece nas sociedades ocidentais e apresenta o modelo para todas as
sociedades. Este modelo, também chamado burocrático, caracteriza-se pelos seguintes elementos:
A lei representa o ponto de equilíbrio último, ao qual se devem reportar as regras e regulamentos,
constituindo aplicações concretas de normas gerais e abstratas;
A burocracia, em qualquer organização, é estabelecida seguindo o princípio da hierarquia. As relações
hierárquicas entre superiores e subordinados são preenchidas por cargos de direção e chefia e cargos
subalternos claramente definidos, de forma que a supervisão, a ordem e a subordinação sejam plenamente
assimiladas e realizadas;
A avaliação e a seleção dos funcionários são feitas em função da competência técnica. Daí a exigência de
exames, concursos e diplomas como instrumentos de base à admissão e promoção;
As relações informais não têm razão de existir. O funcionário burocrático é uma peça de uma máquina,
esperando-se dele um comportamento formal e estandardizado, de forma a cumprir com exatidão as tarefas e
funções que lhes estão destinadas;
O funcionário recebe regularmente um salário, não determinado pelo trabalho realizado, mas segundo as
funções que integram esse trabalho e o tempo de serviço;
O funcionário burocrata não é proprietário do seu posto de trabalho, as funções que executa e o cargo que
ocupa são totalmente independentes e separados da posse privada dos meios de produção da organização
onde trabalha;
A profissão de funcionário de tipo burocrático supõe um emprego fixo e uma carreira regular;
O desempenho de cada cargo por parte dos funcionários burocráticos pressupõe uma grande
especialização na execução das suas tarefas e trabalho.
12 - Teoria Estruturalista
A Teoria Estruturalista surgiu por volta da década de 50, como um desdobramento dos autores voltados
para a Teoria da Burocracia que tentaram conciliar as teses propostas pela Teoria Clássica e pela Teoria das
Relações Humanas. Os autores estruturalistas procuram inter-relacionar as organizações com o seu ambiente
externo, que é a sociedade maior, ou seja, a sociedade de organizações, caracterizada pela interdependência
entre as organizações.
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A Teoria Estruturalista, assim como a Teoria da Burocracia, faz parte também da abordagem
estruturalista. O enfoque da teoria estruturalista é na estrutura e ambiente, assim, de acordo com Chiavenato
(2003), essa teoria trouxe uma importante ruptura com relação às anteriores. Ela mostra a organização como
sendo um sistema aberto que se relaciona com o ambiente e com outras organizações. A Teoria Estruturalista
baseia-se no conceito de estrutura, que é um todo composto por partes que se inter-relacionam. Portanto, o todo
é maior do que a simples soma das partes. O que significa que os sistemas organizacionais não são a mera
justaposição das partes.
De acordo com Chiavenato (2003), esta teoria caracteriza-se por sua múltipla abordagem, englobando em
sua análise a organização formal e informal, recompensas materiais e sociais e entre outros, reconhecem os
conflitos organizacionais, ditos como inevitáveis. Por fim, os estruturalistas fazem uma análise comparativa entre
as organizações, propondo tipologias, como, a de Etzione (1980), na qual ele se baseia no conceito de
obediência, e a de Blau e Scott (1970), que se baseia no conceito de beneficiário principal.
13 - Teoria Comportamental
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Seu ponto crítico é a relatividade: todos os indivíduos possuem as mesmas necessidades e estas são
hierarquizadas
De acordo com Griffin, R. e Moormead, G., em 1943, Maslow publicou uma teoria sobre motivação que se
tornou bastante conhecida. A teoria de Maslow parte do princípio de que a motivação surge de um conjunto de
necessidades que estão dispostas na forma de uma hierarquia de importância, que pode ser visualizada como
uma pirâmide. Na base da pirâmide estão as necessidades mais básicas (necessidades fisiológicas) e no
topo, as necessidades mais elevadas (as necessidades de auto-realização). Para Maslow, quando é satisfeita
a necessidades de primeiro nível, a pessoa passa para o próximo nível, e, assim movendo-se em direção a
necessidade do topo. Segundo Maslow (apud. Chiavenato, 2003), as necessidades fisiológicas estão no primeiro
nível da pirâmide. São as necessidades básicas e de vital importância. Constituem a alimentação, o sono e o
repouso, o desejo sexual etc., que são as prioridades do homem. Em seguida, vem a necessidade de segurança,
que constitui o segundo nível. Assim, neste nível, as pessoas buscam estabilidade e proteção. Isso pode ser
visto em uma empresa, na qual o indivíduo é dominado pela procura de segurança quando ocorre alguma ação
administrativa arbitrária ou uma decisão incoerente. As necessidades sociais, como a procura de associação,
participação, aceitação, amor etc., encontram-se no terceiro nível. Em seguida vêm as necessidades de estima
que são aquelas que envolvem o próprio indivíduo, a forma como ele se vê e se avalia. Constitui uma das
necessidades secundárias ditas por Maslow. Estão relacionadas com a autoconfiança, auto-apreciação, status,
consideração etc. Por fim as necessidades de auto-realização são as que estão no topo da hierarquia. Nesse
nível, o homem procura a realização do próprio potencial e auto-desevolvimento. Porém, como afirma
Chiavenato (2003), a teoria de Maslow nunca foi confirmada pelos pesquisadores. Vale ressaltar que mesmo
assim, essa teoria é muito conhecida e muito utilizada por como referência pelos administradores.
PIRÂMIDE DE MASLOW
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Origens do DO
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As características do DO
Objetivos do DO
Os objetivos comuns de um programa de DO são:
No fundo, o DO constitui a aplicação das técnicas das ciências comportamentais para melhorar a saúde e
eficácia organizacional através da habilidade das pessoas de confrontar com as mudanças ambientais, melhorar
as relações internas e incrementar a capacidade de solução de problemas.
15 - Teoria Sistêmica
O biólogo alemão Ludwig Von Bertalanffy elaborou, por volta da década de 50, uma teoria interdisciplinar
capaz de transcender aos problemas exclusivos de cada ciência e proporcionar princípios gerais e modelos
gerais para todas as ciências envolvidas, de modo que as descobertas efetuadas em cada ciência pudessem ser
utilizadas pelas demais.
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Essa teoria interdisciplinar - denominada Teoria Geral dos Sistemas - demonstra o isomorfismo das v€rias
ci†ncias, permitindo maior aproximaƒ‚o entre as suas fronteiras e o preenchimento dos espaƒos vazios entre
elas. Essa teoria ‡ essencialmente totalizante: os sistemas n‚o podem ser plenamente compreendidos apenas
pela an€lise separada e exclusiva de cada uma de suas partes.
Assim, os diversos ramos do conhecimento - at‡ ent‚o estranhos uns aos outros pela intensa
especializaƒ‚o - passam a tratar seus objetivos de estudos como sistemas. Dentre eles est€ a Administraƒ‚o.
A Abordagem Sist†mica da Administraƒ‚o trata de tr†s escolas principais: Teoria de Sistemas, Cibern‡tica
e Administraƒ‚o, Teoria Matem€tica da Administraƒ‚o.
O aparecimento da Teoria geral dos sistemas forneceu uma base para a unificaƒ‚o dos conhecimentos
cient•ficos nas „ltimas d‡cadas. Ludwig von Bertalanffy (1901-1972) concebeu esse nome no in•cio da d‡cada
de 1920, criando em 1954 a Society for General Systems Research. Bertalanffy introduziu esse nome para
descrever as caracter•sticas principais das organizaƒŒes como sistemas, pouco antes da Segunda Guerra
Mundial.
A Teoria Geral dos Sistemas, segundo o prŠprio Bertalanffy, tem por finalidade identificar as propriedades,
princ•pios e leis caracter•sticos dos sistemas em geral, independentemente do tipo de cada um, da natureza de
seus elementos componentes e das relaƒŒes entre eles.
De acordo com o autor, existem certos modelos ou sistemas que, independentemente de sua
especificidade, s‚o aplic€veis a qualquer €rea de conhecimento. Tais modelos impulsionariam uma tend†ncia
em direƒ‚o a teorias generalizadas.
Um sistema se define como um complexo de elementos em interaƒ‚o de natureza ordenada e n‚o fortuita.
A Teoria Geral dos Sistemas ‡ interdisciplinar, isto ‡, pode ser utilizada para fen•menos investigados nos
diversos ramos tradicionais da pesquisa cientifica. Ela n‚o se limita aos sistemas materiais, mas aplica-se a todo
e qualquer sistema constitu•do por componentes em interaƒ‚o. Al‡m disso, a Teoria Geral dos Sistemas pode
ser desenvolvida em v€rias linguagens matem€ticas, em linguagem escrita ou ainda computadorizada.
A aplicaƒ‚o do pensamento sist†mico tem uma particular import•ncia para as ci†ncias sociais. A teoria de
sistemas possibilitou, por exemplo, a unificaƒ‚o de diversas €reas do conhecimento, pois “sistema ‡ um conjunto
de elementos em interaƒ‚o e interc•mbio com o meio ambiente”.
Para entendermos a teoria de sistemas e sua difus‚o, devemos levar em conta duas caracter•sticas
obrigatŠrias aos sistemas sociais:
- Funcionalismo: cada elemento tem uma funƒ‚o a desempenhar no sistema mais amplo. Isto significa
que cada elemento de um subsistema tem um papel a desempenhar em um sistema mais amplo.
- Holismo: um conceito estreitamente relacionado ao do funcionalismo, ‡ a concepƒ‚o de que todos os
sistemas se compŒem de subsistemas e seus elementos est‚o inter-relacionados.
Isto significa que o todo n‚o ‡ uma simples soma das partes, e que o prŠprio sistema sŠ pode ser
explicado como uma globalidade. O holismo representa o oposto do elementarismo, que encara o total como
soma das partes individuais.
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A Teoria da conting†ncia ou Teoria contingencial enfatiza que n‚o h€ nada de absoluto nas organizaƒŒes
ou na teoria administrativa. Tudo ‡ relativo. Tudo depende. A abordagem contigencial explica que existe uma
relaƒ‚o funcional entre as condiƒŒes do ambiente e as t‡cnicas administrativas apropriadas para o alcance
eficaz dos objectivos da organizaƒ‚o. As vari€veis ambientais s‚o vari€veis independentes, enquanto as
t‡cnicas administrativas s‚o vari€veis dependentes dentro de uma relaƒ‚o funcional. Na realidade, n‚o existe
uma causalidade direta entre essas vari€veis independentes e dependentes, pois o ambiente n‚o causa a
ocorr†ncia de t‡cnicas administrativas. Em vez de relaƒ‚o de causa e efeito entre as vari€veis do ambiente
(independentes) e as vari€veis administrativas (dependentes), existe uma relaƒ‚o funcional entre elas. Essa
relaƒ‚o funcional ‡ do tipo "se-ent‚o" e pode levar a um alcance eficaz dos objectivos da organizaƒ‚o.
A relaƒ‚o funcional entre as vari€veis independentes e dependentes n‚o implica que haja uma relaƒ‚o de
causa-e-efeito, pois a gest‚o ‡ activa e n‚o passivamente dependente na pr€tica da gest‚o contingencial. O
reconhecimento, diagnŠstico e adaptaƒ‚o ‹ situaƒ‚o s‚o certamente importantes, por‡m, eles n‚o s‚o
suficientes. As relaƒŒes funcionais entre as condiƒŒes ambientais e as pr€ticas administrativas devem ser
constantemente identificadas e especificadas.
A mais not€vel contribuiƒ‚o dos autores da abordagem contingencial est€ na identificaƒ‚o das vari€veis
que produzem maior impacto sobre a organizaƒ‚o, como ambiente e tecnologia, para ent‚o predizer as
diferenƒas na estrutura e no funcionamento das organizaƒŒes devidas ‹s diferenƒas nestas vari€veis.
A Abordagem Contingencial marca uma nova etapa no estudo da Teoria Geral da Administraƒ‚o,
assumindo uma abordagem ecl‡tica, comparando as demais teorias administrativas existentes ‹ luz dessas
vari€veis, aplicando seus diversos princ•pios em cada situaƒ‚o distinta de cada organizaƒ‚o.
A Teoria da Conting†ncia ‡ um passo al‡m da Teoria de Sistemas em Administraƒ‚o. A vis‚o
contingencial da organizaƒ‚o e de sua administraƒ‚o sugere que uma organizaƒ‚o ‡ um sistema composto de
subsistemas e delineado por limites identific€veis em relaƒ‚o ao seu supra-sistema ambiental.
A Teoria da Conting†ncia nasceu a partir de uma s‡rie de pesquisas feitas para verificar os modelos de
estruturas organizacionais mais eficazes em determinados tipos de ind„strias. Os pesquisadores, cada qual
isoladamente, procuraram confirmar se as organizaƒŒes eficazes de determinados tipos de ind„strias seguiamos
pressupostos da Teoria Cl€ssica, como a divis‚o do trabalho, a amplitude de controle, a hierarquia de autoridade
etc. Os resultados surpreendentemente conduziram a uma nova concepƒ‚o de organizaƒ‚o: a estrutura de uma
organizaƒ‚o e o seu funcionamento s‚o dependentes da interface com o ambiente externo. Em outros termos,
n‚o h€ uma „nica e melhor forma de organizar (thebestway).
S‚o apresentados, pelos autores da escola contingencial, duas vari€veis principais que determinam toda
a organizaƒ‚o da empresa e os relacionamentos entre suas partes: o ambiente e a tecnologia.
Como o ambiente ‡ vasto, complexo, envolvendo tudo o mais ao redor da organizaƒ‚o, ele pode ser
analisado em dois segmentos:
- Ambiente Geral: ‡ o macroambiente, ou seja o ambiente gen‡rico e comum a todas as organizaƒŒes. O
ambiente geral ‡ constitu•do de um conjunto de condiƒŒes semelhantes para todas as organizaƒŒes. As
principais dessas condiƒŒes s‚o:
• condiƒŒes tecnolŠgicas
• condiƒŒes econ•micas
• condiƒŒes pol•ticas
• condiƒŒes legais
• condiƒŒes demogr€ficas
• condiƒŒes ecolŠgicas
• condiƒŒes culturais
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O grande problema com que as organizaƒŒes de hoje se defrontam ‡ a incerteza. Ali€s, a incerteza ‡ o
grande desafio atual da Administraƒ‚o. Contudo, a incerteza n‚o est€ no ambiente. A incerteza est€ na
percepƒ‚o e na interpretaƒ‚o das organizaƒŒes e n‚o na realidade ambiental percebida. Parece mais adequado
falar-se em incerteza na organizaƒ‚o, pois o mesmo ambiente pode ser percebido de maneiras diferentes por
duas organizaƒŒes.
Tecnologia
Sob um ponto de vista administrativo, consideraremos a tecnologia como algo que se desenvolve
predominantemente nas organizaƒŒes, em geral, e nas empresas, em particular, atrav‡s de conhecimentos
acumulados e desenvolvidos sobre o significado e execuƒ‚o de tarefas - know-how - e pelas suas manifestaƒŒes
f•sicas decorrentes - m€quinas, equipamentos, instalaƒŒes - constituindo um enorme complexo de t‡cnicas
usadas na transformaƒ‚o dos insumos recebidos pela empresa em resultados, isto ‡, em produtos e serviƒos.
A tecnologia pode estar ou n‚o incorporada a bens f•sicos. A tecnologia incorporada est€ contida em
bens de capital, mat‡rias-primas intermedi€rias e componentes etc. (hardware). A tecnologia n‚o incorporada
encontra-se nas pessoas - como t‡cnicos, peritos, especialistas, engenheiros, pesquisadores - sob formas de
conhecimentos intelectuais ou operacionais, facilidade mental ou manual para executar as operaƒŒes, ou em
documentos que a registram e visam assegurar sua conservaƒ‚o e transmiss‚o - como mapas, plantas,
desenhos, projetos, patentes, relatŠrios (software).
Em suma, tecnologia ‡ o conhecimento que pode ser utilizado para transformar elementos materiais em
bens ou serviƒos, modificando sua natureza ou suas caracter•sticas.
A tecnologia tem a propriedade de determinar a natureza da estrutura e do comportamento organizacional.
Existe um forte impacto da tecnologia sobre a vida, natureza e funcionamento das organizaƒŒes.
A tecnologia, em nome do progresso, cria incentivos em todos os tipos de empresas, para levar os
administradores a melhorarem cada vez mais a efic€cia, mas sempre dentro do crit‡rio normativo de produzir
efici†ncia.
17 - Organogramas
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Objetivos
Regras Gerais
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19 - Organograma Estrutural
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20 - Organograma Circular
Pouco utilizado.
• Suaviza a apresentaƒ‚o da estrutura.
• Economiza espaƒo.
• A autoridade ‡ representada do centro para a periferia.
• As linhas de autoridade ficam dif•ceis de serem identificadas.
– Reduz conflitos entre superiores e subordinados.
– Exemplos de organizaƒŒes: hospitais, universidades (€rea acad†mica).
• Representaƒ‚o de estruturas mais complexas torna-se dif•cil.
• Representaƒ‚o de muitos n•veis hier€rquicos torna-se dif•cil.
– Pode utilizar letras e n„meros para simplificar.
– Necessita de legendas.
21 - Organograma Funcional
Tipo 1:
– O funcion€rio n‚o tem um chefe hier€rquico imediato.
– Assim que o funcion€rio conclui a tarefa, sua subordinaƒ‚o muda para osupervisor adequado ‹ nova
tarefa executada.
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Tipo 2:
– Aplicado em organizaƒŒes de pequeno porte.
– Pouco verticalizada.
– Poucos chefes para v€rias atividades.
22 - Organograma Matricial
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• A autoridade maior ‡ dividida entre a Presid†ncia (cunhopol•tico) e o titular da €rea de projetos (cunho
t‡cnico)
• A sensaƒ‚o de “duas chefias” ‡ permanente.
• Permite maior mobilidade e flexibilidade que as outras, mas ‡mais dif•cil de implementar.
• Dif•cil conciliar as duas estruturas.
• Podem ocorrer atritos por questŒes de jurisdiƒ‚o.
Outro fator a considerar ‡ o Humano n‚o podendo esquec†-lo, pois ser€ fundamental para o sucesso da
organizaƒ‚o, portando ‡ importante ‹ contrataƒ‚o de pessoas adequadas a homogeneidade da estrutura para
uma maior sintonia em escala. Sempre falo nesse fator humano ele ‡ importante em quase todos os aspectos
que constituem a organizaƒ‚o.
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Segundo Fayol, “as estruturas organizacional caracteriza-se por uma cadeia de comando, ou seja, por
uma linha de autoridade que interliga as posiƒŒes da organizaƒ‚o e especifica quem se subordina a quem” veja
exemplo na figura abaixo: Cadeia de comando departamentalizado.
Quantidade – Neste s‚o agrupados um n„mero apropriado de pessoas n‚o individualizadas que,
entretanto, tem obrigaƒ‚o de executar tarefas sob as ordens de um superior. Veja na figura em exemplo
departamento comercial e em turnos com supervis‚o de tarefas em 3 turnos de trabalho diferentes.
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Funcional – s‚o agrupadas de acordo com as funƒŒes da empresa. ‰ o mais utilizado pelas empresas,
por ser muito racional. A principal vantagem ‡ que apresenta especializaƒ‚o nas €reas t‡cnicas, al‡m de
melhorar os recursos nessas €reas. A principal desvantagem ‡ que pode ocorrer um descumprimento de prazos
e orƒamentos, este tipo de departamentalizaƒ‚o n‚o tem condiƒŒes para uma perfeita homogeneidade das
demais atividades da empresa.
Territorial (ou localização geográfica) – este tipo ‡ usado por empresas territorialmente espalhadas. Um
bom exemplo para entender melhor ‡ o tipo que se usa nos bancos. As atividades s‚o agrupadas e colocadas
sob a ordem de um administrar apenas. H€ v€rios exemplos.
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Produtos (ou serviços) - Neste tipo, as atividades são agrupadas feitas de acordo com as atividades
essenciais a cada um dos produtos ou serviços da empresa. É muito usada em empresas que tem produtos
diferentes e representa um volume importante. A grande vantagem é o acompanhamento dos resultados sobre o
produto. Mas há desvantagens, pois pode ocorrer duplicidade de tarefas aumentando os custos e benefícios.
Clientes: Neste tipo as atividades são agrupadas com base as necessidades diversas e exclusivas dos
clientes da empresa. Um exemplo o grupo ALGAR do senhor Alexandrino Garcia, usa esse tipo de
departamento, para que não conhece o grupo é umas das melhores empresas em destaque na revista exame e
trabalha com vários seguimentos como Agronegócios, Turismo, Telecomunicação entre outros. A vantagem é
que nesse modelo dá condições para conhecer e dar melhor tratamento ao cliente. A grande desvantagem é a
troca de recursos, pois várias vezes o atendimento ao cliente é sazonal, ou seja, periódico. Na figura que segue
em exemplo por cliente mostra uma loja de departamentos.
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Processo - Neste são agrupadas conforme as etapas de um processo. É considerado de maneira pelo
qual são executados os serviços ou processos para conseguir a meta ou objetivo especifico. É muito usado em
operações industriais. A vantagem é que pode observar a maior especialização e rapidez técnica. A
desvantagem é que a visão que temos da mão de obra é limitada porque é especializada.
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Estrutura Matricial – Nesse n‚o leva em consideraƒ‚o o principio cl€ssico de unidade estabelecido por
Fayol, em seu livro de 1916, neste h€ ac„mulos de diversos tipos de departamentalizaƒ‚o sobre a mesma
pessoa. Ela tem responsabilidade compartilhada, exige n•vel de confianƒa m„tua e dinamismo. A grande
desvantagem ‡ que h€ dificuldades para definir claramente as atribuiƒŒes e autoridade de cada elemento da
estrutura. Nessa estrutura ‡ necess€rio grande n•vel de preparaƒ‚o para ser implantada. Chama-se Matricial
porque s‚o utilizadas ao mesmo tempo duas ou mais formas de estrutura sobre os elementos de uma empresa.
Nas prŠximas p€ginas ver€ em detalhe para melhor entender como os empenhos dos projetos s‚o interligados
aos empenhos funcionais da organizaƒ‚o. Alguns Gestores ou profissionais analistas de OSM chamam a
estrutura matricial como estrutura moderna. ‰ uma tend†ncia que v€rias empresas na atualidade est‚o em
busca no que refere a fazer uma estrutura com poucos recursos e terem melhores resultados. Ela nasceu no
final dos anos 70 em empresas de engenharia.
Foi a partir da• que nasceu conceituou duplamente as estruturas nos focos, lideranƒas distintas sobre os
projetos em si e lideranƒas separadas sobre as especialidades ou disciplinas. Por isso, hoje ‡ usada bastante
nas empresas gestŒes m„ltiplas na estrutura matricial e tamb‡m em outras estruturas flex•veis. Portanto no novo
desenho organizacional moderno ser€ de lideranƒa m„ltipla e de cargos compartilhados. Para se ter sucessos na
organizaƒ‚o moderna existem 3 aspectos a serem considerados como postura pessoal, tecnológica e prática.
Segue as caracter•sticas de cada um deles para que voc† possa ter uma id‡ia do quando ‡ importante para o
funcionamento da organizaƒ‚o moderna ou matricial.
Postura pessoal – Nesta postura os gestores modernos t†m comportamento mais para consultores,
facilitadores do que chefes ou aqueles comandantes de antigamente. Ent‚o na estrutura moderna na gest‚o
precisa de grandes ajustes e estilos. ‰ por isso que na atualidade nos comportamentos gerenciais. Haver€
necessidade constantes de treinamentos, cursos espec•ficos, entre outras.
Postura Tecnológica – Nessa postura a equipe ter€ um papel importante para ajudar na quest‚o do
processo que est€ em desenvolvimento, e para isso ter€ que contar com a parte que diz respeito tecnolŠgico e
humano. Nessa postura ‡ necess€rio que o gestor moderno passe para sua equipe confianƒa, que consiga
passar as metas para obter o empenho da equipe e buscar os resultados esperados. Haver€ necessidade de
avaliar e buscar sempre mudanƒas para desenvolver sua equipe. Hoje se usa uma pr€tica para isso que voc†
conhece ou at‡ mesmo j€ fez parte que s‚o os semin€rios e o grande feedback individuais.
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Postura Prática – Nessa postura est‚o relacionados todos os fatores de uma organizaƒ‚o moderna, no
que dizemos na capacidade de lideranƒa, ou seja, no fator humano profissional, no envolvimento e clima
organizacional da equipe. As questŒes de informaƒŒes e comunicaƒ‚o tamb‡m fazem parte dessa postura e ‡
de extrema import•ncia. SŠ assim ter€ sucesso nos relatŠrios e planilhas de acompanhamento, por isso esses
aspectos ter‚o que est€ em perfeita sintonia pra alcanƒar novos horizontes
Mista - Muitas empresas usam esse tipo de departamentalizaƒ‚o, principalmente as grandes empresas.
Pois apresenta v€rias t‡cnicas. ‰ o tipo mais usado, pois adapta melhor a realidade organizacional.
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24 - Fluxograma
Fluxograma ‡ um m‡todo gr€fico que facilita a an€lise de dados, informaƒŒes e sistemas completos, e
que possui alto grau de detalhamento, pondo em evid†ncia os in„meros fatores que interv†em num processo
qualquer. (Simcsik, 2001).
Fluxograma ‡ a representaƒ‚o gr€fica que apresenta a seqŽ†ncia de um trabalho de forma anal•tica,
caracterizando as operaƒŒes, os respons€veis e/ou unidades organizacionais envolvidos no processo. (Oliveira,
2007).
Uma ferramenta bastante valiosa para a padronização de processos s‚o os fluxogramas.
Entre outras, podemos citar as seguintes vantagens dos fluxogramas, de modo geral:
• Permitir verificar como funcionam, realmente, todos os componentes de um sistema, mecanizado ou
n‚o, facilitando a an€lise de sua efic€cia;
• Entendimento mais simples e objetivo do que o de outros m‡todos descritivos;
• Facilitar a localizaƒ‚o das defici†ncias, pela f€cil visualizaƒ‚o dos passos, transportes, operaƒŒes,
formul€rios etc;
• Aplicaƒ‚o a qualquer sistema, desde o mais simples aos mais complexos;
• O r€pido entendimento de qualquer alteraƒ‚o que se proponha nos sistemas existentes, por mostrar
claramente as modificaƒŒes introduzidas.
Tipos de Fluxogramas
O fluxograma deve ser criado por quem conhece as suas regras de construƒ‚o, em parceria com o
colaborador que melhor entenda o processo a ser representado.
Observe os exemplos de fluxogramas a seguir:
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Simbologia de Fluxogramas
Os símbolos utilizados nos fluxogramas têm por objetivo evidenciar a origem, processo e destino da
informação escrita e/ou verbal componente de um sistema administrativo. Por outro lado, salienta-se que existe
uma tendência cada vez mais generalista para a padronização dos símbolos convencionais que representam
elementos ou situações correntes.
É possível utilizar símbolos diferentes dos convencionais desde que não ofereçam dificuldade de
compreensão para o leitor e desde que sejam definidos previamente. Esta situação é decorrente das
características específicas de alguns sistemas que exigem flexibilidade. Contudo, os símbolos mais comuns se
desenvolveram e tiveram a sua utilização ampliada de tal maneira que chegaram a constituir uma linguagem
corrente entre os usuários.
A combinação dos símbolos apresentados com uma série de outros símbolos complementares permite
ampliar, esclarecer ou interpretar os diferentes passos dos sistemas administrativos. Estas expressões
simbólicas são utilizadas de forma consistente em análises de sistemas administrativos para processamento de
dados, ainda que neste caso algumas operações requeiram o uso de símbolos especiais.
Dica: softwares utilizados para desenhar fluxogramas: MS Visio, PowerPoint, FlowChart etc.
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Início
Terminal - Ponto de início, fim de um processo representado.
Fim
3.ª via
3
Conector de fluxo - Usado para conexão de pontos de um mesmo
fluxo.
3
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É a disposição que se encontra ou que se deseja colocar, um escritório, uma linha de montagem, os
móveis, equipamentos e material relativos a determinada área onde se desenvolve determinado trabalho.
Exemplos de Layout:
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REFERÊNCIAS
ARAUJO, Luís César G. de. Teoria Geral da Administração: Aplicação e Resultados nas EmpresasBrasileiras.
São Paulo: Atlas, 2004.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 6 ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna
administração das organizações. Revisada e atualizada. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
DRUCKER, Ferdinand P. Introdução à administração. 3. ed. São Paulo: Pioneira Thompson Learning, 2002.
MAXIMIANO, Antônio A.Teoria Geral da Administração: da revolução urbana à revolução digital. Ed. Atlas, 2002.
OLIVEIRA, Djalma, P.R. Sistemas, organização e métodos: uma abordagem gerencial. 15. ed. São Paulo: Atlas,
2005.
SIMCSIK, Tibor. OSM: organização, sistemas e métodos. 1. ed. São Paulo: Futura, 2001.
STONER, James A. F.; FREEMAN, R. Edward.Administração. 5 ed. Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil, 999.
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COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL
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“Estudar a l•ngua portuguesa ‚ tornar-se apto a utilizƒ-la com efici„ncia na produ…†o e interpreta…†o dos
textos com que se organiza nossa vida social.”
Caro(a) aluno(a),
A comunicação é uma necessidade básica do ser humano e comunicar bem, nos dias
atuais, é fundamental.
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1. A CORRESPONDÊNCIA EMPRESARIAL
“O documento • um elemento org‚nico do qual surge uma ideia motriz ou uma expressƒo de
vontade administrativa.” (Henri Bernat•n•)
Certamente voc• conhece a lista das qualidades essenciais a um bom texto. Mas, n€o
custa nada rever sempre que poss‹vel e verificar se ao redigirmos estamos fazendo uso delas em
nossas produ„…es. Modernas publica„…es, quer nacionais, quer internacionais, v•m insistindo na
economia de palavras nas comunica„…es administrativas, sem preju‹zo da clareza e da
objetividade. A reda„€o de textos administrativos deve “primar pelo emprego de linguagem que, a
par da obedi•ncia Œs regras gramaticais, revele:
“Em resposta a sua missiva referente ao assunto supracitado, pelo qual fomos instru‹dos
pelo distinto benefici‰rio, cumprimos o dever de inform‰-lo de que, atƒ o presente, n€o fomos
procurados pelo senhor Silva, nem recebemos quaisquer indaga„…es sobre o mencionado
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senhor. O objetivo desta ƒ pŽ-lo ao corrente do que vem passando, no caso de o distinto cliente
se disponha a nos oferecer instru„…es ulteriores sobre o assunto.”
Texto conciso:
Ainda n€o fomos procurados pelo senhor Silva, nem recebemos indaga„…es a seu respeito.
Alguma sugest€o?
Alƒm dessas qualidades que deixam o seu texto mais atraente, torna-se necess‰rio
atentarmos tambƒm para a corre„€o que ƒ a obedi•ncia Œ norma culta. Atinge-se a corre„€o pelo
conhecimento das normas ortogr‰ficas, de concord•ncia, reg•ncia verbal e nominal e coloca„€o
pronominal. Devem ser evitadas constru„…es como estas:
O texto escrito n€o ƒ um amontoado de palavras ou frases, mas deve formar um todo
significativo. Esse todo significativo ƒ constru‹do atravƒs de conex…es entre os elementos de um
texto – a chamada coes€o textual – e na rela„€o l•gica entre as idƒias que se complementam,
evitando contradi„…es entre as partes do texto – a coer•ncia textual. A coes€o textual ƒ percebida
quando lemos um texto e verificamos que as palavras, as frases, e os par‰grafos est€o
entrela„ados, um dando continuidade ao outro. A falta de coer•ncia ƒ percebida quando o texto
carece de sentido ou o apresenta de forma contradit•ria. A coer•ncia e coes€o textual s€o
mecanismos importantes para uma melhor compreens€o do texto e para melhor escrita de
trabalhos de reda„€o de qualquer ‰rea.
O texto abaixo exemplifica problemas de incoer•ncia entre as palavras, causados pela confus€o
entre aquilo que se quis dizer e o que realmente se diz.
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Justificativa:
- Como se pode concluir que não foi alterada uma avaliação anterior se nada foi analisado?
- Ninguém analisa uma empresa, mas sim os dados que ela emite.
- Uma empresa não pode ser enviada através (= atravessando) de um memorando.
Texto aprovado:
Chavão ou lugar comum: é a repetição de frases ou expressões batidas e frequentes que nada
acrescentam à mensagem. Denotam, antes, pobreza de estilo e falta de imaginação. Em muitos
casos, trata-se de um vício de estilo já incorporado como linguagem do texto empresarial.
Chavões em introduções:
Segundo Beltrão (1995) o correto, nestes casos, é iniciarmos apenas com o verbo que
veicula a mensagem que se pretende transmitir:
- Solicitamos...
- Comunicamos...
- Apresentamos...
- Acusamos o recebimento...
Chegou-nos às mãos...
- Encontra-se em nosso poder...
- Recebemos...
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Chavões em conclusões:
- Atenciosas sauda„…es.
- Cordialmente,
- Atenciosamente,
- Na expectativa de mantermos rela„…es cordialmente comerciais, ...
- Aguardando seu pronunciamento, ...
- Subscrevo-me cordialmente.
Excelent‹ssimo Senhor
Altas autoridades civis
(apenas para cada um
e militares (oficiais
dos chefes dos tr•s
generais) federais,
poderes). Ao vocativo,
estaduais e municipais
segue-se o cargo
dos tr•s poderes e os
respectivo:
portadores de t‹tulo
Vossa Excelência Excelent‹ssimo Senhor
universit‰rio de
Presidente da
excel•ncia: diplomas a
V.Ex Rep‡blica, Ao Excelent‹ssimo
de livre-doc•ncia ou
Excelent‹ssimo Senhor Senhor...
doutorado.
Presidente do
N€o se deve usar o Congresso Nacional,
tratamento Digníssimo. Excelent‹ssimo Senhor
A dignidade deveria ser Presidente do
pressuposto para que Supremo Tribunal
se ocupe qualquer Federal.
cargo p‡blico. ‘s demais autoridades
cabe apenas o
vocativo Senhor,
seguido do cargo
respectivo: Senhor
Senador, Senhor
Ministro, Senhor Juiz,
Senhor professor.
Para as demais Senhor, seguido do Ao Senhor...
autoridades e cargo do destinat‰rio: Coordenador da.....
a
Vossa Senhoria particulares. • V.S Senhor Diretor, Senhor ou A Sua Senhoria o
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Observação:
►Os tratamentos que incluem Vossa, embora designem a pessoa a quem se fala (a
segunda), exigem a concord•ncia com o verbo na terceira pessoa: Vossa Senhoria não recebeu
as informações..., Vossa Excelência fez uma observação pertinente...
►A forma de tratamento Vossa Senhoria (V.Sa.) ƒ empregada:
- em correspond•ncia externa cerimoniosa;
- em correspond•ncia interna, quando o destinat‰rio exigir tal formalidade, por ser de hierarquia
superior dentro da empresa e houver tal orienta„€o.
2. DOCUMENTOS EMPRESARIAIS
2.1 Recado
O recado é utilizado dentro de uma empresa como anotações de telefonemas, ordens, pedidos ou
informações dirigidas a pessoas ausentes no momento. É importante que os recados sejam anotados
de forma que, ao serem lidos, possam transmitir com clareza a mensagem expressa.
RECADO
PARA: ______________________________________
DE: _______________________________________
DATA ____________ HORA ________________
ESTEVE AQUI
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TELEFONOU
ASSUNTO
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
Estrutura
a) Timbre
Especifica o nome e endere•o da empresa.
b) Numeração
A numera•€o constitu‚da pelo nƒmero de ordem, precedido ou n€o da sigla do setor, e seguida dos
dois ƒltimos algarismos do ano do exerc‚cio.
c) Localidade e data
Destacar a cidade, dia, m…s e ano. O local deve vir separado por v‚rgula e o dia ser indicado sem o
zero na frente, o nome do m…s com letra inicial minƒscula e na indica•€o do ano n€o se coloca o
ponto ou espa•o separando o milhar. Ap†s o local aparece a v‚rgula. Ap†s o ano coloca-se o ponto
final.
d) Endereçamento (interno)
O nome do destinat„rio, pessoa f‚sica ou jur‚dica, seguido da fun•€o ou do departamento a que se
destina.
e) Referência (facultativa)
Deve ser destacado o resumo do assunto tratado na correspond…ncia.
f) Invocação ou vocativo
A invoca•€o ou vocativo s€o constitu‚das pela express€o “Prezado(s) Senhor (es)” ou equivalentes:
Senhor Diretor:/ Professor:/ Senhores:/ Sr. Adalberto Luís:/ Adalberto Luís: Se a correspond…ncia
‰ dirigida a pessoa jur‚dica, a sauda•€o conveniente ‰ Senhores. Tamb‰m n€o se usa ponto, porque
h„ continuidade entre o vocativo e o corpo da carta. Portanto, o sinal de pontua•€o mais adequado ‰
dois-pontos.
g) Contexto
O texto poder„ ter tantos par„grafos quantos forem necess„rios, podendo ser numerados ou n€o de
acordo com a natureza da carta. O assunto deve ser tratado de forma clara, objetiva e concisa.
Importante destacar: a informa•€o inicial, o desenvolvimento do tema e a conclus€o.
h) Fecho
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O fecho é a conclusão da carta, o seu último parágrafo e apresenta formas variadas de cortesia e
despedida, usuais na correspondência comercial.
i) Assinatura
Deve-se obedecer à seguinte ordem: primeiro o nome do remetente, depois, seu cargo. Somente as
letras iniciais devem ser maiúsculas. Também não é necessário colocar o traço acima do nome
digitado, para a assinatura.
j) Anexos
Parte destinada à relação de documentos ou papéis que acompanham a carta.
k) Iniciais do signatário e do digitador
Destacar os nomes do redator e do datilógrafo/digitador, respectivamente, por ordem de
responsabilidade. Devem ser feitas à esquerda, em letras maiúsculas para o redator e minúsculas
para o datilógrafo/digitador, separadas por barras.
l) Cópia: usa-se colocar ao pé do texto da carta, após abreviaturas do digitador e autor da redação,
nos casos em que haja interesse que a correspondência seja lida por mais de uma pessoa (ou
departamento), a abreviatura c/c, que significa com cópia. Exemplo: c/c: Departamento Jurídico,
que significa que foi enviada cópia para o Departamento Jurídico.
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SC-85/96
Em 30 de junho de 1996.
Prezados Senhores:
Lamentamos levar ao conhecimento de V. Sas. que o Banco do Brasil S/A, Agencia Metr•pole, acaba de
nos debitar o valor da duplicata em refer•ncia, por falta de pagamento no respectivo vencimento.
Solicitamos a V. Sas. que procurem entrar em contato com a nossa Carteira de Cobran„a, o mais r‰pido
poss‹vel, a fim de regularizar essa situa„€o e evitar que determinemos a sua cobran„a judicial.
Atenciosamente,
GAP/mjs
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Prezados Senhores:
Considero-me, portanto, apto a ocupar uma das vagas existentes nessa empresa e estou anexando o
meu currículo para apreciação.
Atenciosamente,
Anexo: Currículo
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Nos curr‚culos enviados por e-mail, as empresas costumam preferir que o documento seja
enviado no corpo do e-mail. S† anexe se a empresa assim pedir. Formate as informa•Šes em word e
fa•a uma pequena carta de apresenta•€o para justificar o envio do e-mail, conforme modelo:
Sou Fulano de Tal, administrador, e encaminho currículo para concorrer ao cargo de gerente de
projetos, cuja disponibilidade de vaga foi divulgada recentemente em jornal de grande circulação. O
currículo segue abaixo.
2.3 Circular
Segundo Beltr€o (1995, p. 219) “circular ‰ toda comunica•€o reproduzida em muitos exemplares de
igual teor e expedida a diferentes pessoas, †rg€os ou entidades”. Especificamente, como
documento, ‰ mensagem endere•ada simultaneamente a diversos destinat„rios, para transmitir
avisos, ordens ou instru•Šes. Em geral cont‰m assunto de car„ter ou interesse geral.
Exemplo de Of‚cio-circular:
Atenciosamente,
Observação:
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2.4 Memorando
O memorando é comunicação interna utilizada pelas empresas. Pode ter caráter meramente
administrativo, ou ser empregado para a exposição de projetos, idéias, diretrizes, etc. a serem
adotados por determinado departamento ou pela matriz e suas filiais e vice-versa.
Ao Gerente da Tesouraria
Sr. Tesoureiro,
Solicito a gentileza de depositar o valor referente à Nota Fiscal de nº000210, na conta da Empresa Bastos
& Silva, CNPJ 01.03.906/0001-37, agência CEF, conta 894-3 até às 16 horas.
Atenciosamente,
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Segundo Medeiros (1997) “ordem de servi•o ‰ uma comunica•€o feita para que seja executada
determinada tarefa”. Em geral, encerra orienta•€o precisa para execu•€o de servi•os ou
cumprimentos de obriga•Šes.
Exemplo:
RESOLVE
designar os Professores Fulano de Tal e Sicrano de Tal, para coordenar os trabalhos referentes à
formatura dos alunos concluintes dos cursos técnicos deste Estabelecimento neste ano.
Beltrano de Tal
Diretor
2.6 Declaração
Exemplos de declara•€o:
DECLARAÇÃO
DECLARAMOS, para os devidos fins, que:
..........................................................................................................................................................................
submeteu-se às provas do Concurso Vestibular Unificado de .................. realizado por esta comissão, nos
dias .................................. de 20...., das ............. às .........horas.
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DECLARAÇÃO
Eu, ..................., declaro que me foram furtados em ...../....../........ RG, CPF, CNH, bem como os cartões
Credicard, American Express, Cartão Banco 24 horas, talões de cheque Banco X, agência Y. Assim,
comunico que não me responsabilizo por cheques emitidos, nem pelo mau uso dos documentos.
Ocorrência registrada em ............. B.O. nº ....... no mesmo dia.
Local e data
Observação: Segundo SOUZA (2007, p. 29) enquanto o atestado é redigido por pessoas ou órgão
investido de autoridade para declarar o seu conteúdo, a declaração tem mais força de informação,
pois não necessita do caráter de documento oficial específico de um órgão ou instituição. Qualquer
pessoa pode redigi-la.
2.7 Procuração
Procuração é o instrumento por meio do qual a pessoa física ou jurídica outorga poderes a
outra.
A procuração pública é lavrada em cartório; a particular é geralmente conservada sem
registro.
Estrutura:
a) Título: Procuração
b) Qualificação: nome, nacionalidade, estado civil, profissão, CPF e residência do outorgante
(constituinte, mandante) e também do outorgado (procurador ou mandatário).
c) Finalidade e poderes: parte em que o outorgante declara a finalidade da procuração, bem como
autoriza o outorgado a praticar os atos para os quais é nomeado.
d) Data e assinatura do outorgante.
e) Assinatura das testemunhas se houver. Essas assinaturas costumam ficar abaixo da assinatura
do outorgante à esquerda.
f) As firmas devem ser reconhecidas em cartório.
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Exemplo:
PROCURAÇÃO
Outorgante: Fulano de Tal, brasileiro, casado, industrial, residente e domiciliado em Porto Alegre, RS.
Outorgado: Dr. Fulano de Tal, brasileiro, casado, advogado, residente e domiciliado em Rio Grande, RS.
O outorgante acima qualificado nomeia e constitui seu bastante procurador, na cidade de Rio
Grande, neste Estado, e onde mais necessário se tornar, o Dr. Guilherme Bastos, acima qualificado, para
o fim especial de receber as mercadorias industrializadas pela firma X, de propriedade do outorgante, e
encaminhá-las à exportação, podendo o outorgado passar recibo, dar quitação e praticar todos os atos
que se tornarem necessários ao bom e fiel cumprimento do presente mandato.
Testemunhas:
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
2.8 Relatório
A. Definição
Relatório é o documento elaborado com a finalidade de apresentar e descrever informações relativas
a fatos vivenciados, ouvidos ou observados, ou historiar a execução de serviços ou experiências,
visando a conclusões ou decisões.
B. Tipos de relatório
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C – Estrutura bƒsica:
Para exemplificar esta estrutura básica, vejamos a seguir o relatório apresentado por um aluno à
professora, informando sobre sua participação numa palestra ocorrida no auditório do SENAI.
RELATÓRIO
Senhora Professora:
(I) No dia 15 de março de 2007, no auditório do SENAI – CFP “Taft Alves Ferreira”, realizou-se
uma palestra sobre consciência ambiental e sustentabilidade, proferida por Luciana Machado Oliveira,
especialista em Direito Ambiental. O objetivo da palestra foi relacionar a importância da consciência
ambiental com a sustentabildade dos recursos naturais, bem como ilustrar temas possíveis de serem
abordados na VI Mostra SENAI.
(II) De maneira objetiva, a palestrante citou as raízes históricas significativas de cunho ambiental: a
Conferência de Estocolmo, a Eco-92 e o Tratado de kyoto. A partir desses eventos, a população mundial
passou a se preocupar efetivamente com o meio ambiente, buscando alternativas e soluções para os
problemas existentes. Contudo, os resultados significativos de preocupação com tal tema só surgiram a
partir de severas penalizações financeiras que a lei passou a aplicar aos infratores.
(II a) A situação de Sete Lagoas acompanha a lógica mundial na atualidade: não é exemplo de
sustentabilidade. Apesar de atenuarmos o problema do lixo, os efluentes, as queimadas e as redes
hídricas ainda assustam, sendo um grave problema para a cidade.
(II b) O Brasil, em proporções imensamente maiores, também atravessa uma situação
desagradável. Segundo a especialista, cada brasileiro produz aproximadamente 600 g de lixo diariamente.
Em apenas uma semana, geramos 700 mil toneladas. O destino dessa enorme quantidade de lixo é um
grave problema. Contudo, a reciclagem vem crescendo muito e algumas empresas já se adequaram às
normas legais, visando a ISO 14000, uma certificação que demonstra a preocupação da empresa com a
questão ambiental. O que levou as empresas a fazerem isso foi a conscientização de determinados
setores da sociedade, que passaram a exigir produtos ecologicamente corretos. Dessa forma, a ISO
14000 se tornou uma maneira da empresa demonstrar sua preocupação com tal causa e, segundo essa
lógica, expandir seus mercados.
(II c) Complementando nossos conhecimentos, Luciana ampliou o conceito de meio ambiente, não
o vinculando totalmente ao meio natural. O meio ambiente se divide em:
● Natural: flora, fauna, água, ar e solo, ou seja, os elementos naturais do meio;
● Artificial: meio urbano, espaço construído e modificado pelas mãos do homem;
● Cultural: dividido em material (patrimônio cultural, as cidades histórico-turísticas) e imaterial (tradições e
costumes, a cultura popular).
(III) Nesse contexto, a vinda de tal especialista, além de reforçar e aprimorar nossos
conhecimentos, semeou idéias para a VI Mostra, valorizou a formação de nossa consciência, visando a
um tema que é de interesse de todos.
Atenciosamente,
Lucas Amaral Tavares.
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INTRODUŽ•O I
Este relat†rio tem por objetivo descrever (o qu…) as atividades curriculares desenvolvidas (quando)
durante o 1• m†dulo do (quem) Curso T‰cnico Mec‘nico, no per‚odo de fevereiro a julho de 2004,
(onde) no Senai “Taft Alves Ferreira”, (por qu…) para dar uma vis€o geral das mat‰rias e seus
respectivos instrutores e mostrar o grau de apreens€o dos conteƒdos estudados.
(como) O relato minucioso dessas atividades.
INTRODUŽ•O II
O objetivo deste relat†rio ‰ (o qu…) apresentar as informa•Šes e conhecimentos adquiridos com a
visita t‰cnica (quem) da turma de GPI (Gest€o de Processos Industriais) - 3• m†dulo/ Proep,
(quando) realizada no dia 10 de junho de 2005, (onde) a Iveco Fiat do Brasil, situada na Rodovia
MG 238, km 94, zona rural de Sete Lagoas, pelo SENAI-CFP/ “Taft Alves Ferreira”, (por qu…) com
o prop†sito de possibilitar aos alunos associarem a realidade da indƒstria aos conhecimentos
t‰cnicos adquiridos nesta escola.
(Como) Relato minucioso das observa•Šes realizadas.
INTRODUŽ•O III
(Quando) Nos dias 19 e 20 de agosto de 2004, (quem) os alunos do 2• m†dulo T‰cnico Mec‘nico,
juntamente com o instrutor Jorge, estiveram (onde) na oficina do SENAI, (por qu…) para p’r em
pr„tica os conhecimentos adquiridos em sala de aula (o qu…) sobre “manuten•€o no simulador de
transmiss€o” e “caixa redutora”. Neste relat†rio encontra-se descritas as demonstra•Šes e
conclusŠes realizadas pelo grupo de trabalho.
(Como) Descri•€o das tarefas executadas nos dias acima citados.
E. Revisão
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2.8 Ata
Conceitualmente, define-se ata como um registro das ocorrências de uma reunião de pessoas
para determinado fim.
Estrutura da ata
1. Título;
2. Data, hora e local;
3. Presenças;
4. Convocação (reunião ordinária ou extraordinária);
5. Presença (nome dos presentes ou referência que os identifique);
6. Composição da mesa (nome do presidente e do secretário escolhidos em assembléia);
7. Ordem do dia (especificação do(s) assunto(s) de que tratará a reunião);
8. Deliberações (decisões aprovadas em assembléia);
9. Fecho: Nada mais havendo a tratar foi a presente Ata lavrada e ap€s lida e achada
conforme, foi por todos os presentes assinada.
Observações:
a) As atas são redigidas sem deixar espaço, sem fazer parágrafo para impossibilitar
acréscimos.
b) As atas devem ser assinadas por todos os presentes à reunião ou pelo presidente e pelo
secretário.
c) Não são permitidas rasuras no texto de uma Ata. Em caso de erros ou enganos, no
decorrer de sua lavratura, recorre-se à expressão “digo”, registrando-se, em seguida,
palavra ou expressão correta.
d) Quando o erro ou engano for verificado após o término da Ata, recorre-se à expressão
“Em tempo”, para se registrar a retificação necessária ou se acrescentar algo que não
foi registrado, procedendo-se da seguinte forma: “Em tempo: onde se lƒ (... ), leia-se
(...).”
e) As referências numéricas básicas devem ser escritas por extenso.
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Aos sete dias do m•s de julho de dois mil e quatro, Œs quinze horas, na sede da empresa na Rua dos
Diamantes, n‡mero dez, Joinville -Santa Catarina, reuniu-se a diretoria Tr‹pole Empresas Ltda. A reuni€o
foi presidida pela senhora Augusta Bonfim e secretariada pela Sra. Rita Eschen. Os assuntos em
discuss€o: decidir sobre o conserto ou troca de uma bomba hidr‰ulica, alegando ser mais econŽmico. A
Sra. Ana Maria James contestou apresentando or„amento de compra e instala„€o por R$4000,00.
Argumentou que este seria o terceiro conserto em menos de um ano. Vilma Lameira concordou que a
compra acarretaria despesa muito grande, mas sugeriu o parcelamento, caso os juros n€o fossem muito
altos. Foi deliberado por maioria de votos que procurariam novos or„amentos. Colocada em pauta a
admiss€o de um novo faxineiro, houve unanimidade quanto Œ urg•ncia da contrata„€o. Nada mais
havendo a tratar, foi encerrada a reuni€o Œs cinco horas e quinze minutos, lavrando-se a presente ata que,
lida e aprovada, vai ser assinada por todos os presentes. Joinville, 7 de julho de 2004.Augusta Bonfim,
Presidente da mesa; Rita Eschen, Secret‰ria; Vilma Lameira, Diretora-presidente; Denise Alvarenga,
Diretora-financeira.
Assinaturas:
Data: 5/2/2002
Hora: 14 horas
Local: Rua dos Mananciais, n• 82 – S€o Paulo – SP
Pauta:
Presentes:
Considera„…es:
Delibera„…es:
1. Cada diretor efetuar‰ uma previs€o or„ament‰ria sobre sua disponibilidade financeira para realizar
treinamentos que visem Œ melhoria no Atendimento ao Cliente.
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a) A linguagem empregada deve estar de acordo com a situa„€o e a cultura interna da empresa.
Em todos os casos recomenda-se utilizar vocabul‰rio preciso e uma estrutura l•gica, de acordo
com a capacidade de entendimento de quem vai ler.
Exemplo 1:
Pessoal,
Estou confirmando nossa reuni€o de quinta-feira, Œs 14horas. N€o se atrasem, pois temos v‰rios
assuntos para analisar. Voc•s est€o sabendo que as conclus…es dever€o ser apresentadas Œ
diretoria na pr•xima segunda-feira, portanto, tragam j‰ os assuntos estudados.
Um abra„o,
Teresa
Exemplo 2:
Equipe,
Estou confirmando nossa reuni€o de quinta-feira, Œs 14 horas. Solicito que n€o se atrasem, pois
temos v‰rios assuntos para analisar. Como as conclus…es ser€o apresentadas Œ diretoria na
pr•xima segunda-feira, tragam os assuntos estudados.
Atenciosamente,
Teresa
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b) O campo do assunto deve ser preenchido de modo a facilitar a organiza„€o documental tanto
do destinat‰rio quanto do remetente. Utilize poucas palavras; palavras demais ficar€o confusas
quando a linha do assunto aparece na caixa de e-mail do destinat‰rio. Abaixo exemplos de bons
campos de assunto:
c) Sempre que dispon‹vel, deve-se utilizar recurso de confirmação de leitura. Caso n€o seja
dispon‹vel, deve constar da mensagem pedido de confirma„€o de recebimento.
Exemplo: Prezado Jorge, Ol‰, Jorge, Bom dia, Jorge! Jorge, Caro Jorge
Caso n€o conhe„a o seu correspondente, dirija-se a ele como o Sr. ou Sra.
e) Sua mensagem deve ser revisada. Certifique-se de que n€o tem erros de ortografia, digita„€o
e gramaticais antes de coloc‰-la na internet. Em muitos casos, o seu e-mail ƒ a primeira
impress€o que uma empresa associa a voc•. Fa„a com que seja positiva.
f) O fecho deve conciliar com a mensagem. Em e-mails mais formais, usa-se atenciosamente, e
em mensagens mais informais, dependendo da cultura da empresa pode-se usar um abraço.
1
Saudação de cortesia que se dirige ao destinatário antes de entrar no assunto propriamente dito.
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3.1. Conceito
Importante refor„ar que uma exposi„€o em p‡blico exige planejamento. Todo discurso tem
de ser preparado. Conforme evidencia Carvalho, em seu livro Discurso para Todas as Ocasiões,
“falar de improviso e sem prepara„€o ou plano faz com que o orador tenha dificuldades em tecer
coment‰rios inteligentes. Ainda que o orador disponha s• de alguns minutos ou de um par de
horas para preparar um discurso, este deve ser organizado mentalmente, sen€o por escrito, de
modo que os argumentos sejam l•gicos, consistentes e expostos metodicamente. Um discurso
n€o organizado corre grande risco de redundar numa divaga„€o, com muitas palavras
desnecess‰rias. Orador algum tem o direito de tomar o tempo de um audit•rio, divagando para
coordenar os seus pensamentos. • essencial que o orador prepare conscientemente o discurso e
se atenha ao esquema elaborado” (CARVALHO, J. Gomes. Discursos para Todas as Ocasiões,
p.19). Considerando estas orienta„…es, ƒ mais prov‰vel que o orador tenha •xito em sua
comunica„€o, alƒm de passar para os ouvintes uma imagem de pessoa respons‰vel e
comprometida com aquilo que est‰ apresentando.
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Fontes:
Orienta„…es adaptadas da apostila “Como falar em p‡blico com seguran„a e efici•ncia” da professora Vera Ven•ncio
– Belo Horizonte, jan/2006 e do artigo da revista Profissão Mestre. Comunica„€o e resultados. Editado por Danielle
Rodrigues. Out, 2006.
............................................................................................................................................................
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LEITURAS COMPLEMENTARES
Na hora de produzir qualquer texto, ƒ importante ter em mente as respostas Œs quest…es abaixo.
Elas v€o guiar seu trabalho.
☻ O QUE VOU ESCREVER? (Quais as informa„…es essenciais ao texto?)
☻QUEM VAI LER? (Colegas da mesma ‰rea, o professor, a supervisora pedag•gica?)
☻ POR QUE ESTOU ESCREVENDO? (Para relatar uma visita tƒcnica? Para opinar sobre
determinado tema? Para comunicar um evento?)
Sublinhado. Destacar frases e palavras importantes ƒ um bom exerc‹cio para localizar as idƒias
principais.
Anota„€o. Pequenas s‹nteses podem ser feitas na pr•pria p‰gina ou em fichas. Nesse caso,
trata-se de um fichamento. A anota„€o deve ser clara e sucinta. S• assim ƒ poss‹vel recuper‰-la
mais tarde.
Esquema. • um retrato sintƒtico do assunto representado por meio de setas, chaves e colchetes.
Resumo. Mais curto que o texto original, traz as informa„…es mais importantes. • diferente das
anota„…es porque tem come„o, meio e fim. • importante manter a •nfase que o autor d‰ Œs
quest…es.
Coment‰rio. Em geral contƒm um julgamento. Para cri‰-lo ƒ necess‰rio retomar elementos do
original, fazendo uma espƒcie de tradu„€o de algumas passagens e emitindo sua opini€o sobre o
assunto.
Fonte: FRUET, Helena. Todos podem compreender. Revista Nova Escola, S€o Paulo, n. 164, p. 38-39, ago., 2003.
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Referências
APOSTILA. Portugu•s I. Curso tƒcnico FIEMG de forma„€o Gerencial, Belo Horizonte, 1997.
● CUNHA, Thereza Cristina Guerra. Como escrever um relat•rio Empresarial. Banas Qaulidade,
n• 161. out, 2005.
GOLD, Miriam. Reda„€o empresarial. 4 Ed. S€o Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.
● MEDEIROS, Jo€o Bosco. Correspond…ncia – T•cnicas de Comunica†ƒo Criativa. 12š ed. S€o
Paulo: Atlas, 1997. 371 p.
● POLITO, Reinaldo. Superdicas para falar bem: em conversas e apresenta„…es. S€o Paulo:
Saraiva, 2005.
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ADMINISTRAÇÃO MERCADOLÓGICA
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tanto pela geração direta de empregos como pela promoção das vendas, que
aquecem o consumo e a economia e promovem o desenvolvimento. Para
acompanhar a evolução do conceito de troca com aceleração da urbanização,
amplificado pela revolução industrial ao ambiente de informação, onde o
consumidor é mais bem informado, exigente e com um poder maior de escolha das
marcas e fornecedores, a administração mercadológica trabalha aplicando técnicas
e estratégias gerenciais de marketing para o melhor posicionamento de produtos e
serviços no mercado. Desta forma, o marketing gerencia a demanda, identificando
necessidades e desejos insatisfeitos, define e mede sua magnitude e seu potencial
de rentabilidade, especificando que mercados alvo serão melhor atendidos. O
processo de administração estratégica que tem início com a análise do ambiente,
identificando as ameaças e oportunidades, pontos fortes e fracos encerra todos os
fatores, tanto internos como externos à organização, que podem interferir na
realização dos objetivos mercadológicos. Neste contexto é importante ressaltar que
ao associar compromissos éticos e socialmente responsáveis ao Plano de
Negócios, a empresa estará facilitando sua inserção no mercado. O Plano de
Negócios é um documento de planejamento que mostra a viabilidade de estratégias
do ponto de vista estrutural, administrativo, estratégico, mercadológico, técnico,
operacional e financeiro. A administração mercadológica, inserida no plano deve
analisar, planejar, implementar e controlar o plano de marketing de forma a
conduzir o posicionamento dos produtos e serviços criando trocas que satisfaçam
metas individuais e organizacionais.
“Marketing • a entrega de satisfa‚ƒo para o cliente em forma de benef„cio .”
Phillip Kotler
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2. Pesquisa Mercadológica
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3. Segmentação de Mercado
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• Deve existir alguma pessoa com necessidade que seja satisfeita com a
compra do produto;
• A pessoa deve ter o poder aquisitivo para comprar o produto, e;
• Condi…•es para efetuar a compra.
Segmentar um mercado significa escolher um grupo de consumidores, com
necessidade homog•neas, para o qual a empresa poderƒ fazer uma oferta
mercadol‰gica. O processo de segmenta…†o requer que sejam identificadas os
fatores que afetam as decis•es de compras dos consumidores. O segmento deve
ser identificƒvel, mensurƒvel, acess€vel e rentƒvel.N†o „ poss€vel para uma
empresa satisfazer todos os consumidores de um dado mercado, ou pelo menos,
da mesma maneira.
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4. Posicionamento de Mercado
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Pessoal
Canal
Algumas empresas se beneficiam de um domínio superior dos sistemas de
distribuição. A Avon e a Natura por exemplo, são negócios baseados em sistemas
de distribuição diferenciada. Algumas características distintivas, quanto ao canal,
são:
- Cobertura: presença e capilaridade;
- Experiência: reputação no mercado;
- Desempenho: capacidade de abastecimento e reposição;
- Imagem: canais adequados à proposta de valor da empresa.
Imagem
Os clientes reagem a uma oferta de marketing de acordo com a imagem que
estabelecem do produto e da empresa. A identidade de uma empresa ou produto é
a maneira como os profissionais de marketing procuram diferenciar e posicionar
sua oferta. A imagem é como os clientes a vêem. A imagem é construída ou
reforçada a partir de símbolos, mídia, atmosfera e eventos.
- Símbolos: logotipos, pessoas famosas(merchandising), cores etc;
- Mídia: os símbolos devem ser veiculados via mídias adequadas;
- Atmosfera: o espaço físico pode ser um reforço da imagem;
- Eventos: a participação em eventos culturais, esportivos, e/ou o patrocínio
deles pode ajudar a construir uma imagem positiva de uma empresa ou
produto.
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5. Composto Mercadológico
5.1. Produtos
A palavra produto diz respeito n†o s‰ aos produtos tang€veis (aqueles que podem
ser tocados, concretos), como tamb„m os servi…os (chamados de intang€veis).
Um exemplo da diferencia…†o entre produtos e servi…os pode ser dado por uma
empresa de confec…†o que vende roupas (camisetas e cal…as, por exemplo), e
presta servi…os de costura. O primeiro exemplo consiste em algo tang€vel, que pode
ser tocado, e concreto (as pe…as de roupa), e o ‚ltimo representa uma presta…†o de
servi…os (costura de pe…as com rasgos e defeitos).
Ambos s†o, sob a ‰tica do marketing, definidos como produtos.
Feita este distin…†o, o marketing define outra vis†o importante, que „ a percep…†o
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de que os clientes n†o compram produtos por suas caracter€sticas f€sicas, mas sim
pelos benef€cios ou a utilidade para o cliente.
No processo de defini…†o do produto, deve- se buscar esclarecer do que se
consiste o produto, a quem se destina, para que serve, qual o desempenho, o que
pode influenciar o cliente a optar por este produto frente aos dos concorrentes, e
tamb„m definir o momento em que este „ utilizado. Todas estas informa…•es v†o
permitir a identifica…†o dos crit„rios a serem avaliados e desenvolvidos em rela…†o
aos produtos da empresa.
“Produtos Industriais
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Acr„scimo • linha: Jƒ existe uma linha de produto que recebe um novo produto.
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5.1.3. Marca
Marca „: “Nome, termo, signo ou s€mbolo, ou uma combina…†o destes que tem a
fun…†o de identificar os bens ou servi…os de um vendedor ou grupo de vendedores
e de diferenciƒ-los dos concorrentes”.
Um projeto de marca „ muito mais aprofundado e abrangente do que simplesmente
a reuni†o de desenhos e efeitos de computador. Ele envolve muita pesquisa,
experi•ncia em design e estrat„gia, formula…†o e diretrizes de aplica…†o. Portanto,
o simples fato de possuir um logotipo n†o significa que se possua uma marca, pois
„ preciso compreend•-la como algo muito mais amplo que os aspectos de
comunica…†o. Œ nesse ponto que entra o conceito de branding. “Branding” „ o
conjunto de a…•es ligadas • administra…†o de marcas. S†o a…•es que tomadas
com conhecimento e compet•ncia, levam as marcas al„m da sua natureza
meramente financeira, passando a fazer parte da cultura e influenciando a vida das
pessoas. De forma sintetizada, pode-se conceituar o branding como o conjunto de
ferramentas voltado ao gerenciamento do principal ativo intang€vel da empresa: a
marca. Gerenciar bem as marcas deve ser o principal desafio da gest†o
empresarial, jƒ que o acesso • informa…†o estƒ cada vez mais fƒcil e a
dissemina…†o da tecnologia e a igualdade de recursos nas empresas s†o um fato
consolidado. Ou seja, tudo que diz respeito • administra…†o das empresas n†o „
um mais um segredo ou diferencial agressivo que possa ser adotado pelas
corpora…•es com o objetivo de obter vantagens frente aos seus concorrentes.
Nesse contexto, a marca passa a ser uma estrat„gia de diferencia…†o entre
empresas. A estrat„gia irƒ depender de como a empresa irƒ se posicionar,
encontrar um caminho ainda n†o explorado e atuar de forma criativa e eficaz sobre
o mercado. Quanto maior a for…a da marca e sua presen…a no mercado, menos
recursos ser†o necessƒrios e maiores e mais rƒpidos retornos poder†o ser
esperados.
5.1.4.Embalagem
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produto, mas tamb„m „ uma poderosa ferramenta de marketing, com vƒrias tarefas
de venda, desde atrair a aten…†o do consumidor at„ descrever o produto e realizar
a venda. Quando se trata de produtos de consumo, a embalagem „ um importante
ferramenta de merchandising, al„m de influenciar em log€stica ao servir para
transportar e estocar produtos. Se considerado que o visual, cor, formato ou
praticidade da embalagem s†o importantes influenciadores dos consumidores no
ato da compra, estudos que ampliem os conhecimentos sobre esta importante
ferramenta que encanta e provoca o consumidor, s†o importantes para a ind‚stria
de varejo como um todo. Diante da import‹ncia do item embalagem durante o
processo de compra, a mesma deve ser usada no ponto de venda para atrair o
consumidor.Œ fun…†o da embalagem: conter o produto, preservar o produto para o
consumo futuro, proteger o produto, atrair a aten…†o do consumidor, comunicar os
benef€cios do produto, promover a venda, facilitar o transporte e a armazenagem e,
proporcionar seguran…a quando do manuseio pelo consumidor.
5.2. Preço
O pre…o competitivo serƒ um que equilibra o valor percebido pelo cliente, com o
pre…o que „ cobrado.O custo passa a n†o ser um determinante, mas apenas mais
um componente da forma…†o do pre…o final ao consumidor.Pre…o „ o valor
agregado que justifica a troca. A transfer•ncia de posse de um produto acontece
em fun…†o da rela…†o entre: Valor Percebido vs. Benef€cio Oferecido
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Isso quer dizer que o Preço tem uma função estratégica muito importante para o
Marketing. E é esta questão estratégica que deve ser a principal preocupação do
gestor de Marketing ao tomar decisões sobre o Preço de um produto.
5.2.2.Estratégias de Preço
5.2.3.Métodos de precificação
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Neste cƒlculo do pre…o, „ preciso se certificar que todos os fatores abaixo foram
devidamente considerados. Isso evita o risco de estabelecer pre…os que n†o
cobram todos os custos da organiza…†o ou que estejam muito acima da capacidade
de pagar do consumidor.
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5.3.Promoção
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Comumente confundida com marketing a propaganda , que tem por objetivo atingir
um grande n‚mero de pessoas e apresentar-se repetitivamente, a fim de fixar a
mensagem na mente do consumidor. Ao contrƒrio da publicidade, a propaganda „
paga, e, portanto tem necessariamente que dar retorno • empresa, em forma de
incremento nas vendas. Neste aspecto „ importante que a empresa selecione a
m€dia correta, a fim da propaganda ser eficaz.
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Vendedores internos:
Vendedor: tradicional
Suporte técnico: responde ao cliente
Assistente de vendas: apoio logístico ao vendedor externo
Telemarketing: Prospecta, contata, promove, vende, pós-venda
O site da empresa: prospecta, atrai, informa, responde, coleta informações, vende,
educa no auto-atendimento, recebe pedidos, faz follow-up e rastreamento de
encomendas, promove e cria interatividade com o cliente, fornecedor e vendedor
externo.
· Frustração por poucas vendas em campo
· Solidão do trabalho
· Dificuldades com horários
· Falta de autonomia para negociar
· Baixo ganho financeiro e reconhecimento social
· Problemas pessoais dificultados pela distância
Motivação => Mais esforço => Melhor desempenho => Mais recompensas => Maior
satisfação => Motivação
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1˜ Remunera…†o
2˜ Promo…†o pessoal
3˜ Crescimento pessoal
4˜ Satisfa…†o pr‰pria
5˜ Simpatia
6˜ Respeito
7˜ Seguran…a
8˜ Reconhecimento
A import‹ncia varia, com os vendedores mais velhos dando mais valor •s
recompensas tang€veis, e os mais novos •s intang€veis.
Quotas de vendas
Determinadas no plano anual de marketing, baseadas no planejamento da
produ…†o, for…a de trabalho e financeiro. As quotas est†o sempre acima da
previs†o de vendas, sendo realizadas reuni•es de vendas e concursos de vendas
para motivar a equipe.
Vendedores e clientes possuem uma rela…†o mais abrangente que a comercial na
vis†o da administra…†o mercadol‰gica. O trabalho do vendedor „ semelhante ao
de um tradutor, pois se faz necessƒrio colocar tudo na linguagem do cliente em
rela…†o aos seus valores.Valor = Benef€cios – Custos (valor „ igual benef€cios
menos os custos).Ou seja, o valor „ obtido quando os benef€cios s†o maiores do
que os custos.Clientes n†o querem ouvir apenas informa…•es sobre produtos,
como acontecia antes da utiliza…†o efetiva da internet. Atualmente, a informa…†o
sobre produto n†o tem o mesmo valor que anteriormente, ou seja, a venda
persuasiva. Este tipo perdeu espa…o para o alto grau de conhecimento sobre o
mercado, a ind‚stria e os concorrentes. N†o „ suficiente sentir interesse pelo
cliente, precisa demonstrar, o cliente tamb„m avalia o grau de interesse do
vendedor. A manuten…†o de clientes „ mais eficaz para as empresas que procuram
aumentar a sua rentabilidade do que a atra…†o de novos clientes. Isto deve-se ao
fato de a fideliza…†o dos clientes gerar ganhos estƒveis e a possibilidade de gerar
vendas cruzadas, ao passo que a atra…†o de novos clientes requer esfor…os
substanciais de marketing e um consequente aumento dos gastos de opera…†o.
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5.4. Praça
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Três pontos precisam ser levados em conta quando da escolha de um canal. São
eles: custos, cobertura e controle. Os canais devem abranger um maior número de
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contatos usando a mesma força de vendas; e, por último, acreditar ser mais fácil
lidar com canais diretos, uma vez que o controle sobre eles é mais administrável.
6. Conclusão
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7.Referências Bibliográficas
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COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
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1. Introduۥo
Tanto para quem ingressa em seu primeiro emprego, quanto para quem estƒ neste caminho hƒ mais tempo, existem na
vida profissional algumas regras bastante claras de "sobreviv„ncia".
2. Lideran€a
2.1. O perfil do l†der no s‚culo XXI e os estilos de lideran€a
Definindo lideran€a
Bergamini (1994 aponta dois aspectos comuns Šs defini€…es de lideran€a usualmente utilizadas: "Em primeiro lugar, elas
conservam o denominador comum de que a lideran€a esteja ligada a um fen‹meno grupal, isto ‚, envolve duas ou mais
pessoas. Em segundo lugar, fica evidente tratar-se de um processo de influenciaۥo exercido de forma intencional
por parte dos l†deres sobre seus seguidores".
Retomando as defini€…es de lideran€a e suas rela€…es com a motiva€•o aproximamos o conceito de lideran€a como
sendo: a capacidade de acionar e manter a motivaۥo dos trabalhadores para o alcance dos objetivos propostos pela
organizaۥo.
O primeiro cuidado ao se falar em lideran€a deve ser a desconstru€•o do conceito de lideran€a como sendo apenas
ligado Š postura hierƒrquica superior. A conceitua€•o de l†der estƒ diretamente relacionada Š capacidade de
influenciar de uma pessoa sobre outras, n•o necessariamente estando aquela que influencia em uma posi€•o
hierƒrquica superior.
A lideran€a sempre foi um assunto de extrema relev‰ncia, Sun Tzu, atrav‚s de seu livro A Arte da Guerra, escrito hƒ
mais de 2500 anos e Maquiavel s•o talvez os autores mais conhecidos e lidos sobre o assunto. Mas quando se trata
da lideran€a no contexto organizacional, outros se destacam com suas defini€…es e classifica€…es de lideran€a.
Historicamente os primeiros estudos sobre lideran€a norteavam-se pelos tra€os de personalidade dos l†deres, sendo
por isso conhecida como teoria dos tra€os. Como um segundo momento no estudo sobre a lideran€a os estudiosos
passaram a tentar identificar “conjuntos de comportamentos que pudessem configurar aquilo que passa a ser
chamado de habilidade de lideran€a” (BERGAMINI, 1994), com base nesses conjuntos de comportamentos os
l†deres puderam ser agrupados em diferentes estilos de lideran€a. Likert, procurando estabelecer rela€…es entre o
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comportamento de lideran€a e sua eficƒcia, indicou como base para a classifica€•o dois guide-lines: o estilo
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democrƒtico e o estilo autocrƒtico. Estes, de acordo com Bergamini, “dirigem suas a€…es mais no sentido de
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conseguirem ‘que o trabalho saia’, ocupando-se prioritariamente com assuntos tais como planejamento, formula€•o
de procedimentos e estabelecimento de padr…es de produtividade” (BERGAMINI, 1994), enquanto aqueles,
gerenciavam voltados aos seus subordinados e suas respectivas necessidades, procurando apoiƒ-los e criar um
clima mais aberto e “familiar”.
Com o aprofundamento dos estudos sobre a teoria contingencial nas organiza€…es, surge o enfoque da lideran€a
situacional, sendo aqui representada pela Teoria do Caminho-objetivo (Path-Goal). Essa teoria estƒ fundamentada no
processo motivacional apresentado pelo l†der aos seguidores e utiliza como referencial teŽrico o modelo desenvolvido
por Vroom, chamado de Teoria da Expectativa ou VIE, devido aos tr„s conceitos essenciais, utilizados por ele:
val„ncia, instrumentalidade e expectativa. O primeiro de acordo com Wagner III (2000) ‚: “uma medida da atra€•o
que um determinado resultado exerce sobre um indiv†duo ou a satisfa€•o que ele prev„ receber de um determinado
resultado”. O conceito de instrumentalidade tamb‚m recebe o nome expectativa desempenho-resultado e diz respeito
Š rela€•o entre a execu€•o de uma a€•o e a experimenta€•o do resultado. Expectativa, por sua vez, ‚ a convic€•o
entre uma rela€•o de causa-efeito, ou seja, referente ao v†nculo entre esfor€ar-se e realmente desempenhar-se bem
(WAGNER III, 2000). Sobre o assunto Vroom (1964) escreve: “sempre que um indiv†duo escolhe entre alternativas
que envolvem resultados incertos, torna-se claro que seu comportamento ‚ afetado n•o sŽ por suas prefer„ncias
entre esses resultados, mas tamb‚m pelo grau em que ele acredita que eles s•o provƒveis”. Portanto, atrav‚s da
utiliza€•o da teoria de Vroom podemos dizer que a vontade para uma a€•o sŽ surge quando a instrumentalidade e a
val„ncia est•o altas e a a€•o sŽ ocorre quando se eleva a expectativa e mant„m -se altas a val„ncia e a
instrumentalidade.
Para Chiavenato (2005) o empowerment ou delega€•o de autoridade, basicamente ‚ o processo de dar poder Šs
pessoas, a liberdade e a informa€•o para ajudar na tomada de decis…es e com isso participar ativamente da
organizaۥo. No ambiente de trabalho globalizado e altamente competitivo dos dias atuais, parece ser uma soluۥo
viƒvel abrir
m•o da centraliza€•o de poderes dentro de uma empresa, para que desse modo se tenha mais velocidade,
flexibilidade e capacidade de tomada de decis…es na organiza€•o, tornando mais ƒgil a solu€•o de problemas.
"A mudan€a da produ€•o em massa para a produ€•o enxuta leva as organiza€…es a repensarem sua forma de
administra€•o para continuar competindo neste mercado din‰mico e mutƒvel." (RODRIGUES apud SANTOS, 2001 p.
2) Chiavenato acrescenta que, o empowerment se baseia em quatro aspectos principais: Poder, Motivaۥo,
Desenvolvimento e Lideran€a. O primeiro ‚ o mais importante, pois dar poder significa dar import‰ncia ao
colaborador dentro da organiza€•o, gerando assim uma confian€a m•tua. Manter seus colaboradores motivados,
elogiar o bom desempenho das tarefas, recompensƒ-los, festejar o alcance das metas, faz com que ele trabalhe com mais
empenho e presteza. Na perspectiva do autor, capacitar seus colaboradores, dar qualificaۥo profissional, dar a
oportunidade de adquirir
conhecimento, se torna importante, visto que, ajuda no desenvolvimento indireto da empresa. Orientar as pessoas,
definir metas e objetivos, enfim ter uma lideran€a efetiva para que se possa avaliar o desempenho de cada
colaborador.
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"A delegação de autoridade pode dar-se em graus variáveis. Em muitas organizações, o emporwerment estimula a
participação das pessoas, enquanto os gerentes mantêm a autoridade final pelas decisões. Em outras, significa dar às
pessoas da linha de frente - aqueles que estão em contato direto com o cliente da organização - um poder quase total
para tomar decisões e exercer a iniciativa e a imaginação". (CHIAVENATO, 2005 p.301)
Para Hilsdorf (2010), funciona através da delegação de poderes, visando aproveitar melhor o capital humano, usando
também a gestão estratégica, seu uso é de fundamental importância, visto que, ajuda na exclusão do vício da
centralização de decisões dentro da organização.
"Para promover o empowerment, não basta transferir verbalmente poder às pessoas; elas precisam ter reais
condições de agir no pleno exercício da sua responsabilidade, desenvolvendo o que chamamos de "ownership", ou seja,
agirem como intra-empreendedores e como se fossem "proprietárias" do negócio, pensando como
empresários." (HILDSDORF, 2010)
Na perspectiva do autor, adotar o empowerment dentro de uma empresa é demonstrar seu amadurecimento
organizacional, delegando uma autonomia a seus colaboradores, ajudando-os a se sentirem parte do sucesso,
conseqüentemente, elevando a sua auto-estima, fazendo com que eles se sintam valorizados e motivados pela
confiança de seus superiores, com isso fica mais fácil obter a lucratividade da organização.
Segundo Lopes (2010), atualmente não se preserva mais os chamados "donos do conhecimento", que eram
basicamente as pessoas envolvidas em posições de gestão, que tinham como característica a centralização,
processos, responsabilidades e acima de tudo, poder.
Com o início da Era da Informação, benefícios foram surgindo, as empresas começaram a deixar a centralização para
incluir seus colaboradores nas tomadas de decisões. Começa-se a confiar mais poder de decisão aos
colaboradores dentro da organização, fazendo com que eles se sintam mais responsáveis pelo sucesso da empresa,
tendo assim um maior vínculo motivacional. Ângelo (2010) afirma que delegação de poderes é uma ferramenta que está
muito em alta no mercado de trabalho, se trata do processo de transferir tarefas. Delegar é basicamente motivar e
incentivar aos seus colaboradores, estimulando-os a se envolver mais com as atividades da empresa, tendo como
objetivo, promover uma qualificação na mão-de-obra e uma redução de sobrecarga de serviço por parte do superior.
Para o autor, ainda que um dos principais pontos seja a aceitação por parte do colaborador e a confiança nas
capacidades por parte do seu superior, são componentes que devem ser levados em consideração para que eles
exerçam as atividades com eficiência. A capacitação do colaborador também é algo fundamental para que o
processo de delegação tenha o retorno esperado, mas ocorrem erros corriqueiros quando as tarefas são repassadas
- Você vai fazer - mas não dizem como devem ser feito.
O autor cita outro fator a ser considerado, a identificação dos limites para execução das tarefas, devendo ficar bem claro,
e lembrando que todo o processo tem que ser observado por um superior.
Um bom gestor sabe reconhecer a capacidade de cada colaborador e busca desenvolver suas capacidades, sendo
assim, delegar poderes não é apenas direcionar mais trabalho e sim fazer com que sejam capazes de responder por suas
ações, é delegar além do poder, "Responsabilidade/Autoridade". O resultado desse processo é que se tem um
colaborador motivado, que busca crescimento profissional e uma
empresa com capacidades de controlar com qualidade toda sua
gestão sem sobrecargas de serviços.
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Analisando todas as assertivas dos autores citados acima, vimos a importância do empowerment dentro da
organização, já que elas estão abandonando seus modelos tradicionais para utilizar de novas técnicas de grupo que
ajudam a agilizar as tomadas de decisões.
Sabe-se que o empowerment não é uma ferramenta fixa e não existe uma receita pronta, pois, cada organização terá sua
implementação diferenciada. Sendo assim a delegação de autoridade pode ser usada em graus variáveis, que quando
aplicados corretamente estimulam seus colaboradores, fazendo com que seu capital intelectual seja mais
desenvolvido no ambiente de trabalho, o que faz com que eles se sintam mais responsáveis pelo sucesso da
empresa, tendo maior vínculo motivacional.
Conclui-se que com a chegada do empowerment nas empresas, os colaboradores se sentiram motivados e capazes
de intervir mais na resolução de problemas dentro da organização, fazendo com que ficasse muito mais rápida e
eficiente a tomada de decisões e alcançam-se os objetivos desejados, tanto pelo nível operacional quanto pelo nível
gerencial.
Fonte: http://www.administradores.com.br/informe-se/producao-academica/empowerment-dinamizando-o-processo-decisorio-nas-
organizacoes/4535/- Trabalho apresentado à disciplina de comportamentoorganizacional,como requisito final de avaliação da Faculdade de
Tecnologiae Ciências.
Como está o seu relacionamento com os pares na empresa onde você trabalha?
Acredito que boa parte das pessoas ainda convive com esse tipo de
problema na organização onde atua; seria injusto generalizar e falar
que todas as empresas têm algum tipo de conflito interno, causado
pelos indivíduos que interagem diariamente no ambiente de trabalho,
mas o fato é que no mundo empresarial eles existem e podem
prejudicar o desempenho da equipe, assim como os resultados
esperados pelas empresas, impactando inclusive no clima
organizacional. Às vezes, os problemas de relacionamento não são
visíveis, ficam mascarados e embutidos intrinsecamente em cada
um, onde só podemos percebê-los por meio de ações, do
comportamento e no modo de agir com os outros membros da
equipe.
A necessidade de trocar informações sobre o trabalho e de cooperar com a equipe permite o relacionamento entre os
indivíduos, o que acaba sendo imprescindível para a organização, pois, as mesmas, valorizam cada vez mais tal
capacidade; o relacionamento interpessoal é, sem sombra de dúvida, um dos fatores que influenciam no dia-a-dia e no
desempenho de um grupo, cujo resultado depende de parcerias internas para obter melhores ganhos. No
ambiente organizacional é importante saber conviver com as pessoas, até mesmo por ser um cenário muito dinâmico e
que obriga uma intensa interação com os outros, inclusive com as mudanças que ocorrem no entorno, seja de
processos, cultura ou até mesmo diante de troca de lideranças.
A contribuição dos pares e a forma que eles são tratados ajudam o colaborador atingir suas metas e desenvolver suas
atribuições de maneira eficaz. Para isso, é necessário saber lidar com a diversidade existente na empresa,
respeitando as diferenças e as particularidades de cada um; com isso, é possível conquistar o apoio dos demais e
fazer um bom trabalho, afinal, ninguém trabalha sozinho.
O papel do gerente nesse processo é de extrema importância, pois é de sua responsabilidade administrar os conflitos
existentes entre as pessoas do time, e fazer com que o clima interno seja agradável, permitindo um ambiente
sinérgico e que prevaleça a união e a cooperação entre todos. Essa forma de conduta está relacionada ao estilo de
gestão que se aplica e suas ações, e pode influenciar no desempenho dos liderados; este gestor terá que dar o
exemplo para os demais, saber como falar com seus colaboradores, pois a maneira com que irá tratá-los poderá
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refletir no relacionamento entre a ger„ncia x colaborador e, consequentemente, nas metas e www.cliqueapostilas.com.br
objetivos da empresa.
No entanto, sabemos que tem gente que n•o consegue lidar com pessoas adversas e com opini…es diferentes da
sua, e deixam se levar por uma impress•o negativa sem ao menos procurar compreend„-las e conhec„-las mais
detalhadamente. Outro vil•o que pode prejudicar o relacionamento entre os membros de uma equipe ‚ o mau humor;
o que faz com que essas pessoas (mal humoradas) criem uma esp‚cie de escudo e fiquem isoladas das demais.
Isso impede que seus colegas se aproximem para pedir algum tipo de ajuda, ou at‚ mesmo para bater um papo.
Essa dificuldade de relacionamento acaba impactando no desempenho de uma pessoa em rela€•o Šs tarefas que
desenvolve na organiza€•o, pois ela irƒ evitar a sua exposi€•o e nem sempre poderƒ contar com algu‚m para
auxiliƒ-la, e devido a isso acaba fazendo, na maioria das vezes, seu trabalho de maneira individualizada. Deixa-se,
tamb‚m, de ouvir opini…es diferentes e de compartilhar escolhas e alternativas com os demais, o que pode causar
certo risco dependendo da decis•o tomada. Em outras palavras, o mau humor certamente causarƒ preju†zos ao
trabalho em equipe e, por tabela, aos resultados em geral.
Quando a empresa enfrenta problemas de relacionamento, a ƒrea de Recursos Humanos junto Š ger„ncia tem a
miss•o de sanar a dificuldade o quanto antes para n•o comprometer o clima de trabalho. • necessƒrio identificar as
causas para minimizar o efeito que este fator pode gerar, assim como sensibilizar os colaboradores para que eles
n•o deixem que essa variƒvel prejudique o desenvolvimento das tarefas, pois os clientes, interno e externo, podem
n•o ser atendidos com prontid•o e eficƒcia, resultando em queda na qualidade do atendimento e na produtividade.
As diverg„ncias e as “brigas” internas podem ser resolvidas com um bom treinamento e atividades grupais,
procurando valorizar a integra€•o e focar a import‰ncia de se ter um excelente relacionamento com os membros da
equipe. O gerente tamb‚m terƒ que fazer o seu papel, dando apoio, feedbacks e fazendo coaching com seus
colaboradores, evitando, assim, qualquer tipo de atrito que possa ocorrer futuramente no time. Contudo, isso n•o
depende somente do gestor: todos ter•o que estar envolvidos nesse processo. Os funcionƒrios tamb‚m t„m um
papel importante para a constru€•o de um ambiente saudƒvel, pois depende de suas condutas e atitudes para
acabar com problemas desse tipo.
Para manter um clima agradƒvel e sem manifesta€•o de atritos, ‚ necessƒrio que as pessoas deixem de agir de forma
individualizada e passem a interagir como uma equipe, promovendo rela€…es amigƒveis e fazendo com que cada um
procure cooperar com o outro. Mas, para isso, ‚ preciso que cada um fa€a a sua parte, pois se todos n•o estiverem
dispostos a contribuir, n•o iremos chegar a lugar algum. Pense nisso!
Fonte: http://www.ogerente.com.br/novo/colunas_ler.php?canal=16&canallocal=48&canalsub2=155&id=1887
A busca de uma realidade organizacional que tem como objetivo aumentar a produtividade, a competitividade e a
efici„ncia, alterou os modelos de gest•o baseados no desempenho individual para o trabalho em equipe. Construir times,
ƒgeis, integrados e entrosados, de trabalho ‚ a sa†da que as organiza€…es encontraram para lidar com os desafios
que surgem na luta por sobreviv„ncia, crescimento e perpetua€•o das organiza€…es.
Os estudos dos grupos e sua import‰ncia para o ambiente corporativo surgiram por volta dos anos 30 nos EUA,
como um campo identificƒvel de investiga€…es e pesquisas. Isso ocorreu quando administradores e teŽricos da
organiza€•o come€avam a acentuar a import‰ncia dos grupos e das
rela€…es humanas na administra€•o.
A diferen€a entre equipe e time pode ser ilustrada pelo depoimento de um executivo ao referir-se ao desempenho de seu
grupo de trabalho: “Todos nŽs somos muito bons no que fazemos e cada qual sabe e cumpre seu papel na busca de
resultados; sŽ temos um problema: somos p‚ssimos nas fronteiras”. Por fronteira ele indica a regi•o obscura do
trabalho, com limites indefinidos ou pouco claros, que n•o compete a ningu‚m especificamente, mas sofre as
interfer„ncias de todos, e sobre a qual qualquer um dos componentes pode agir, contribuindo para o resultado
global. Usualmente, a fronteira representa o lado mais sutil da interface de trabalho, em que podem desenrolar-se
as rela€…es interpessoais mais delicadas. A habilidade de atuar produtivamente nessa regi•o diferencia o grupo de
um verdadeiro time.
Numa cultura organizacional voltada para a administraۥo da qualidade, toda empresa deve estar consciente que seus
produtos e servi€os devem satisfazer a seus clientes. Esta cultura - conjunto de valores e cren€as - deve ser
transmitida e compartilhada a todos da organiza€•o e tamb‚m anunciada Šqueles que est•o fora da organiza€•o,
principalmente seus clientes, mas que de uma forma ou de outra est•o inseridos no contexto da gest•o pela
qualidade dessa organizaۥo.
Bowditch & Buono (1997), argumentam que um dos principais problemas no estudo do comportamento
organizacional ‚ saber por que as pessoas se comportam da maneira que o fazem em seu ambiente de trabalho.
Algumas d•o o mƒximo de si, outras nem tanto, cabendo aqui uma pergunta: como ‚ poss†vel influenciar o
desempenho das pessoas? Como motivar as pessoas?
Bergamini (1997), por sua vez argumenta que a motiva€•o ‚ um aspecto intr†nseco Šs pessoas, que ningu‚m pode
104
motivar ningu‚m. A motiva€•o passa a ser entendida como fen‹meno comportamental •nico e natural e vem da
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import‰ncia que cada um dƒ ao seu trabalho, do significado que ‚ atribu†do a cada atividade desse trabalho e que
cada pessoa busca o seu prŽprio referencial de auto-estima e de auto-identidade. Seguindo essa linha de racioc†nio,
Glasser (1992) prop…e que o fracasso da maioria das empresas estƒ na falta de conhecimento de como lidar com
pessoas.
Vroom (1964) sugere que a motiva€•o ‚ composta por duas partes: os desejos individuais e as expectativas de
alcan€ƒ-los. • uma for€a que propele o individuo para um certo comportamento ‚ uma fun€•o multiplicativa da
expectativa, ou seja, a probabilidade subjetiva sentida de que aquele resultado irƒ ocorrer, pela import‰ncia ou valor
subjetivo atribu†do pelo individuo aquele resultado, ‚ a rela€•o entre a expectativa e os resultados esperados.
Para Herzberg, Mausner & Snyderman (1957), o que motiva ‚ o atingir de uma meta, isto pode levar a uma
motiva€•o para novos desafios, ou seja, s•o os fatores do prŽprio trabalho que funcionam como fatores motivadores, pois
o homem busca descobrir coisas, realizar-se, atualizar-se, progredir e agregar coisas a sua exist„ncia. Neste contexto,
os principais fatores motivadores s•o as conquistas, a realiza€•o pessoal, o reconhecimento pelo trabalho, o trabalho em
si mesmo, a responsabilidade, o avan€o e progresso profissional.
Por sua vez, Likert (1979), escrevendo sobre os novos padr…es de gest•o, desenvolve o m‚todo conhecido como
“Sistema 4” baseando em quatro premissas bƒsicas: alta coopera€•o, envolvimento nas decis…es, jun€•o das
organiza€…es formal e informal e por fim, o autocontrole. Este padr•o se baseia no princ†pio das rela€…es de suporte, em
que se aproveita todo o relacionamento e experi„ncia de pessoas como suporte para as demais.
Maslow (1970), em sua obra intitulada: Motivation and Persosnality, apresentou uma teoria segundo a qual as
necessidades humanas est•o dispostas em n†veis de import‰ncia e influencia. A teoria diz que o homem faz o que faz por
causa das suas necessidades e enumera estas necessidades que foram conhecidas como a pir‰mide de Maslow:
necessidade de auto-realiza€•o, necessidade de estima, necessidade de social, necessidade de seguran€a e
necessidades fisiolŽgicas.
As necessidades de auto-realiza€•o s•o as necessidades humanas mais elevadas. S•o as necessidades de cada
pessoa de se autodesenvolver atrav‚s do seu potencial, procurando sempre se tornar mais do que ‚, a alcan€ar
novos patamares, novas conquistas. A necessidade de auto-estima ‚ a maneira pela qual o indiv†duo se v„. Envolve a
autoconfian€a, autoaprecia€•o, necessidade de respeito, status, prest†gio e considera€•o, independ„ncia e
autonomia. A satisfa€•o das necessidades de estima conduz o indiv†duo a um moral elevado. As necessidades
sociais surgem quando as necessidades fisiolŽgicas e de seguran€a s•o satisfeitas.
Dentro das necessidades sociais est•o as necessidades de associa€•o, de participa€•o, de aceita€•o por parte dos
companheiros, de troca de amizade de afeto e de amor. As necessidades de seguran€a constituem o segundo n†vel das
necessidades humanas. Elas surgem quando as
necessidades fisiolŽgicas est•o satisfeitas. S•o necessidades de
estabilidade, busca de prote€•o contra a amea€a ou priva€•o, a
fuga ao perigo. As necessidades fisiolŽgicas constituem o n†vel
mais baixo das necessidades humanas. Aqui est•o as
necessidades de alimento, de sono e repouso, de abrigo, o desejo
sexual. Est•o relacionadas com a sobreviv„ncia do indiv†duo, s•o
instintivas e jƒ nascem com o indiv†duo.
105
Administra€•o da Produ€•o, Log†stica e Opera€…es Internacionais - SIMPOI 2004 - FGV-EAESP - A Contribui€•o dos Fatores Motivacionais para a
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Qualidade: o caso da Sam arco Minera€•o S/A - Autores: Maur†cio Fernandes Pereira, Universidade Federal de Santa Catarina, Cezar Augusto de
Oliveira - Universidade Estƒcio de Sƒ
Os manuais de negociaۥo, de um modo geral apresentam quatro perfis de negociaۥo: ganha-ganha, ganha-perde,
perde-ganha e perde-perde. A pergunta que n•o quer calar ‚: no mundo atual, competitivo, onde as na€…es, as
institui€…es, os empresƒrios, e os indiv†duos est•o envolvidos na busca de resultados, hƒ espa€o para um
pensamento do tipo ganha-ganha? A preocupaۥo com a otimizaۥo dos recursos, com a minimizaۥo dos custos e com a
maximiza€•o de resultados tem espa€o para este compartilhamento t•o generoso proposto pelos estudos clƒssicos do tema?
A proposta deste texto ‚ provocar uma reflex•o, no sentido de que se entenda que, levando-se em conta a
negocia€•o por princ†pios, onde os negociadores s•o, em ess„ncia, solucionadores de problemas, consideram a
necessidade de verificar suas potencialidades para obtenۥo destes resultados, sem que isso represente um ganho
m•tuo para os negociadores envolvidos no processo.
Deve haver sim, um foco na obten€•o de resultados, sem que isso represente perda ou derrota do interlocutor (n•o
estamos utilizando o termo adversƒrio ou oponente), mas sim uma dire€•o mais espec†fica e definitiva em rela€•o Š meta
estabelecida para cada um dos participantes do evento negocial.
A “pr‚-prepara€•o” negocial
A fase que antecede a prepara€•o ou planejamento negocial identifica quatro etapas, necessƒrias para que se
entendam os caminhos (meandros) que permitem a consecuۥo dos objetivos no processo:
• Moeda negocial: raz•o que leva as partes a empreenderem um processo de busca de resultados via negocia€•o:
por que negociar; qual a raz•o; qual o motivo de optar-se por uma negocia€•o para obten€•o de um determinado
resultado.
• Objetivo: qual o foco da negocia€•o: o que se pretende alcan€ar; qual a necessidade ou problema a ser solucionado com
o uso de um processo negocial.
• Prioridade (ou escopo negocial): de que forma este objetivo deverƒ ser alcan€ado; em que condi€…es este objetivo ou
problema deve ser alcan€ado ou solucionado. Estas condi€…es devem envolver: prazo, custo, dimens…es,
especificidades que a diferenciem de qualquer outra soluۥo.
• Real interesse: qual o detalhe que o negociador considera n•o negociƒvel no processo negocial; que detalhes da
negocia€•o (demandas ou necessidades) o negociador considera que n•o deva flexibilizar durante o processo
negocial.
Ao estabelecer, de forma clara o que pretende com a clarificaۥo destes componentes, o negociador concentra
subs†dios para que seu planejamento negocial fique consistente.
Para que esta “pr‚-prepara€•o” se torne objetiva o negociador deve desenvolver, na etapa seguinte, as fases do
planejamento negocial, a partir do que estarƒ devidamente instrumentalizado para confrontar suas necessidades com
as necessidades de seus interlocutores (continuamos a insistir na n•o utiliza€•o dos termos adversƒrios ou
oponentes).
Com base no modelo de Negocia€•o por Princ†pios existem passos que norteiam a fase de prepara€•o (ou
planejamento) negocial:
1. Pessoas
• Estilos, comportamentos e prƒticas: quem s•o as pessoas com as quais vamos nos
confrontar; qual seu perfil, seu estilo predominante, qual a linha atitudinal e comportamental
que essas pessoas praticam durante a negocia€•o; qual seu histŽrico em negocia€…es
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anteriores; quais os episŽdios que marcaram sua atua€•o como negociador; que informa€…es
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outros negociadores que tiveram oportunidade de confrontar essas pessoas disp…em para
compartilhar conosco.
2. Partes
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3. PropŽsito
4. Poder
- Informa€•o (base de dados selecionada), conhecimento (tratamento adequado das informa€…es e seu uso em prol do
resultado negocial)
5. Posicionamento estrat‚gico
No cenƒrio competitivo e contempor‰neo das negocia€…es o modelo adequado ‚ o da negocia€•o por princ†pios:
negociadores s•o solucionadores de problemas, s•o abandonados o pr‚-conceito (onde posi€…es s•o fixadas em
rela€•o a pessoas ou situa€…es sem que haja um fundamento lŽgico), ou o preconceito (onde as posi€…es s•o fruto de
uma vis•o cr†tica desfavorƒvel, com base em pensamentos e fundamentos consolidados previamente).
Na negocia€•o por princ†pios prevalece a abordagem assertiva (franca, objetiva e sincera) em rela€•o aos problemas e a
abordagem objetiva em rela€•o aos problemas (solucionƒ-los e n•o considerƒ-los insuperƒveis).
6. Passos tƒticos
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- In†cio das transa€…es: de forma otimista, questionando e observando as possibilidades de seus interlocutores.
- Estrat‚gias de concess•o: de forma objetiva, sem fazer concess…es excessivas no in†cio, nem pobres em op€…es.
- Estrat‚gias de fechamento: prazos claros, sem “rabichos”. Todos os pontos acertados de forma integral.
. Quando houver informa€…es suficientes exporem suas preocupa€…es quanto ao aprofundamento do problema; em caso de d•vida ou
de informa€…es insuficientes, aguardar momento mais prop†cio;
. Deixar claro para seus interlocutores as suas d•vidas e questionamentos sobre os assuntos pertinentes Š
negociaۥo;
. N•o fazer as melhores concess…es no in†cio da negocia€•o, nem aceitar as primeiras exig„ncias do interlocutor;
. Eliminar todas as d•vidas; clarificar todas as clƒusulas negociadas; sŽ considerar o fechamento da negocia€•o
quando todos os pontos estiverem esclarecidos de forma consolidada (toda a negociaۥo).
7. Pontos de recuo
• At‚ onde levar a negocia€•o; estabelecer um limite, a partir do qual a negocia€•o serƒ
interrompida, ou em caso extremo abandonada; lembrar-se que mais vale abandonar
uma boa negocia€•o do que carregar um acordo de mƒ qualidade, sobre o qual serƒ pago
um pre€o desagradƒvel.
• Qual a melhor alternativa dispon†vel para esta negocia€•o, se n•o obtiver um acordo satisfatŽrio; qual
o plano B (alternativa fora da negocia€•o) que permita atingir os objetivos tra€ados.
9. Precau€…es
- Importante considerar n•o sŽ o seu lado na negocia€•o, mas as obje€…es que podem afetar todos os envolvidos.
10. Questionamentos
- Quais as quest…es que devem ser formuladas para o interlocutor durante a negocia€•o.
- Quais as quest…es que o interlocutor poderƒ fazer durante a negocia€•o e qual o perfil mais
adequado para as respostas a serem dadas.
- • importante lembrar que a qualidade das perguntas ‚ responsƒvel por significativa parte do
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Conclus•o
Todo o quadro anterior Š “pr‚-prepara€•o” negocial e do consequente planejamento levam a uma conclus•o: o
negociador tem como objetivo alcan€ar o resultado que lhe serƒ favorƒvel. A express•o ganha-ganha n•o faz parte
desse contexto, na medida em que seu foco serƒ a consecu€•o de seu objetivo; se seu interlocutor atingirƒ seu
objetivo ou n•o este problema seguramente n•o estarƒ entre suas preocupa€…es.
Existe a negocia€•o ganha-perde, onde o negociador tudo farƒ para que seu interlocutor seja “derrotado” no
processo negocial. Haverƒ uma negocia€•o perde-ganha, onde um negociador, por despreparo, por desinforma€•o ou
mesmo por uma quest•o estrat‚gica (pode acontecer) opte por “entregar o ouro”.
Mas a negocia€•o ganha-ganha, apregoada como a mais nobre das a€…es humanas n•o passa de uma fantasia, em um
cenƒrio de competi€•o e competitividade onde o foco ‚ resolver seus problemas, evidentemente sem tentar destruir
o interlocutor.
No entanto, ao se preparar de forma conveniente para uma negociaۥo o negociador deve dirigir seu foco para seus
interesses. De uma maneira a superar eventuais obstƒculos, apresentados por seu interlocutor, que impe€am ou
dificulte a consecuۥo de seus objetivos.
Fonte: http://negociacaoempauta.blogspot.com/ - Blog da 2“ turma de PŽs-MBA em Negocia€•o FGV Porto Alegre - Autor: Francisco Bittencourt -
Consultor S„nior do Instituto MVC e Professor dos MBAs Executivos da FGV
Introduۥo
Conceito de decis•o
Segundo Gomes L.; Gomes C.; Almeida 2006, O conceito do vocƒbulo decis•o ‚ constitu†do por “de” (que vem do
latim e significa parar, extrair, interromper) que se antep…e Š palavra “cis•o” (do latim caedere que significa cindir,
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cortar). Sendo assim, literalmente decidir significa “parar de cortar” ou “deixar fluir”. Levando em considera€•o este
significado podemos entender o processo decisŽrio como uma parte crucial para a resolu€•o otimizada de uma
situaۥo indesejada.
O estudo da tomada de decis•o ‚, portanto, uma mescla de vƒrias disciplinas do saber, como matemƒtica, sociologia,
psicologia, economia e ci„ncia pol†ticas. A filosofia reflete sobre o que uma decis•o revela sobre nosso eu e nossos
valores. A histŽria descreve a decis•o tomada por l†deres em momentos cr†ticos. Jƒ o estudo do risco e do
comportamento organizacional nasce de um desejo mais prƒtico: ajudar o administrador a obter melhores resultados. E,
embora uma boa decis•o n•o garanta um bom resultado, tal pragmatismo em geral compensa. A crescente
sofistica€•o da gest•o de risco, a compreens•o das varia€…es do comportamento humano e o avan€o tecnolŽgico que
respalda e simula processos cognitivos ajudam a melhorar em muitas situa€…es a tomada de decis•o. (LEIGH
BUCHANAN E ANDREW O’CONNELL 2006).
Em cada tomada de decis•o n•o nos ‚ fƒcil perceber que em determinadas situa€…es ou decis…es agimos da mesma
maneira ou nos deparamos com problemas id„nticos, nas organiza€…es onde encontramos uma hierarquia bem
definida com estruturas semelhantes ‚ poss†vel classificar essas decis…es de maneira a relacionƒ-las em aspectos e
caracter†sticas.
No campo administrativo Simon (1970) descreve que todo problema equivale a um processo de decis•o. Relata
tamb‚m que esses dois tipos n•o s•o mutuamente exclusivos, mas representam dois pontos extremos, entre os
quais existe uma gama cont†nua de decis…es.
Dentre os modelos Organizacionais temos: O Modelo Burocrƒtico que utiliza procedimentos operacionais
padronizados aperfei€oados durante anos de uso; O Modelo pol†tico que se baseia em barganhas pol†ticas entre
lideran€as da alta c•pula e grupos de interesse; e o Modelo Lixeira Teoria nova que afirma que as organiza€…es n•o
s•o racionais.
Segundo Robbins (2000) os decisores deveriam usar um processo racional de tomada de decis•o, ou seja, fazer
escolhas consistentes, maximizando o valor dentro de limita€…es espec†ficas, que deveria seguir etapas racionais,
consistentes e decisivas para o seu sucesso destacadas a seguir:
Definir o problema para entender melhor a decis•o a ser tomada, para isso o problema deve estar claro e com as
informa€…es completas. • importante ao gerente reunir dados e informa€…es e cumprir metas conhecidas e
acordadas, e ter todos os problemas devidamente formulados e definidos, dentro disto ‚ de grande import‰ncia o
consenso entre os gerentes e todos os envolvidos estarem cientes dos problemas e oportunidades existentes.
As informa€…es coletadas devem dar maior certeza e para tanto devem estar completas, apŽs isso deve ser usado o
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Depois de iniciado o processo, apŽs a coleta de informa€…es, o agente precisa entender que mesmo semelhante ou
parecido com outras situa€…es, todo processo decisŽrio deve ser encarado e abordado como uma nova situa€•o e diante
disto, mesmo utilizando-se de heur†sticas, faz„-lo de modo racional, obedecendo a regras, crit‚rios e etapas. • importante
conhecer todos os crit‚rios de avalia€•o das alternativas, e assim selecionar a melhor, para isso essa busca n•o deve
ser limitada, sem restri€…es de recursos, pessoas e informa€…es.
Ao final ‚ preciso tomar uma decis•o, sem acomoda€•o, ordenando prefer„ncias, avaliando as alternativas e
destinando valores o que aumentarƒ o alcance das metas que pretendem ser alcan€adas com sua implementa€•o.
Essa busca por crit‚rios para decis•o atrav‚s de passos alternativos nos indica o uso de uma decis•o baseada na
racionalidade para ajudar o processo decisŽrio. Tal modelo racional nada mais ‚ do que um conjunto de fatos ou
princ†pios que sirvam de base a um racioc†nio, que se usa da raz•o, para solucionar problemas como: frustra€•o,
irrita€•o, percep€…es de diferen€as entre situa€•o ideal e real e perspectivas de preju†zo, dentre outros, muito
comuns no ‰mbito organizacional. Ainda para Bazerman (2004) “o modelo racional ‚ baseado em um conjunto de
premissas que determinam como uma decis•o deve ser tomada em vez de descrever como uma decis•o ‚ tomada”.
A tomada de decis•o tem segundo Roldan e Miyake (2004), basicamente quatro dificuldades: complexidade,
incerteza inerente Š decis•o, objetivos m•ltiplos que se inter-relacionam e a possibilidade de diferentes perspectivas
levando a diferentes conclus…es de anƒlise.
Na busca por melhores resultados, frente a estes fatores de dificuldade, os autores definem que ‚ essencial
diferenciar uma boa decis•o de uma decis•o de sorte. A boa decis•o ‚ embasada em um bom processo, que frente a
todas as variƒveis e influ„ncias envolvidas, busca equil†brio em todos os fatores e prov„ o resultado mais racional,
frente aos objetivos estabelecidos. Jƒ a decis•o de sorte, n•o necessariamente foi tomada com base em um
processo racional e seguro, mas uma decis•o que deu certo atrav‚s de um processo n•o estruturado. Do ponto de
vista normativo, a primeira difere da segunda por ser fruto de um processo elaborado de forma racional, que pode ser
repetido e trarƒ os mesmos resultados de anƒlise. Assim, ‚ preciso que se crie uma estrutura de anƒlise, que proverƒ
dire€•o aos tomadores de decis•o de qual o melhor caminho a seguir, com base em todas as influ„ncias e variƒveis
envolvidas.
Jƒ do ponto de vista descritivo, ‚ importante entender como se comportam os tomadores de decis•o frente a
diferentes situa€…es e sob diferentes perspectivas e como as decis…es s•o tomadas em um dado contexto. Bazerman
(2004) apresenta uma s‚rie de vieses relacionados Š forma como tomamos decis…es, em geral, embasados em
heur†sticas que segundo Macedo (2007) s•o regras gerais de influ„ncia, utilizadas pelos decisores para chegar aos seus
julgamentos em tarefas decisŽrias de incerteza”.
As heur†sticas t„m uma formula€•o razoƒvel, de modo que algumas vezes produzem resultados corretos. Elas
economizam tempo para o tomador de decis•o, e Šs vezes essa economia ‚ mais importante que qualquer perda na
qualidade das decis…es tomadas.
As heur†sticas tendem a produzir desvios no sistema de julgamento, que na verdade s•o tend„ncias que nem sempre
chegamos a perceber. Por isso, o uso das heur†sticas deve ser acompanhado do sentimento de que estas trazem
vieses para o processo de tomada de decis•o.
As heur†sticas, mais comuns, n•o s•o regras Žbvias que decidimos empregar, mas abordagens intuitivas da mente
humana, que na verdade s•o usadas quase que involuntariamente. Se os tomadores de decis•o aprenderem a
reconhecer e controlar a utilizaۥo de tais vieses, existe uma grande chance de melhoria da qualidade de suas
decis…es.
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O decisor deve tratar os problemas gerenciais levando-se em conta suas diferen€as e atrav‚s destas percep€…es
usarem de t‚cnicas cognitivas, relativas ao conhecimento, e de fƒcil comunica€•o, para construir uma forma de apoio
ao processo de decis•o que, ao mesmo tempo em que resolve as dificuldades do processo humano de decis•o, traz
novas percep€…es de julgamento e tomada de decis•o, o que ‚ extremamente ligado ao uso racional do processo
decisŽrio.
Considera€…es Finais
Entretanto, a fim de aprimorar a tomada de decis•o deve-se tamb‚m realizar um maior n•mero de pesquisas
emp†ricas a respeito destes processos realizados nas organiza€…es podendo ser descritas todas suas etapas e
metodologias empregadas n•o sŽ para acarretar experi„ncia, mas tamb‚m para serem analisadas a luz do
conhecimento t‚cnico de processo decisŽrio e gerarem novos conhecimentos e aprimorarem as teorias e os modelos
dispon†veis.
Fonte: http://www.pe.senac.br/ascom/faculdade/IVEncontro/anais/comunicacao/a-tomada-de-decis-o-os-aspectos-do-processo-decis-rio-e-o-uso-
da-racionalidade-na-busca-pelo-sucesso-nas-decis-es..pdf - Autor: AUR•LIO FERNANDO FERREIRA - Encontro de Ensino, pesquisa e extens•o
da Faculdade SENAC 2010.
Segundo Howard Gardner, psicŽlogo autor da teoria das intelig„ncias m•ltiplas, existem ao todo 7 tipos de
intelig„ncia e todas as pessoas tem um pouco de cada uma combinados dentro de si. No entanto cada pessoa tem um
deles desenvolvido de modo mais forte e que se sobrep…e sobre os outros.
Intelig„ncia Lingu†stica
Intelig„ncia LŽgica
Intelig„ncia Motora
Intelig„ncia Espacial
Intelig„ncia Musical
Intelig„ncia Interpessoal
Intelig„ncia Intrapessoal
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No seu livro "Inteligência Emocional" Daniel Goleman parte de uma pesquisa científica para afirmar que o controle
das emoções contribui de forma essencial para o desenvolvimento da inteligência do indivíduo. Essa tese científica
revela de que modo a incapacidade de lidar com as próprias emoções pode dificultar ou até destruir nossas vidas.
O autor ressalta que a crise que a humanidade vive hoje, com aumento da criminalidade, violência e infelicidade é o
reflexo de uma cultura que se preocupou apenas com o intelecto, esquecendo o lado emocional da pessoa.
Registramos a afirmativa de que existem duas mentes: a que raciocina e a que sente. Esses dois modos de
conhecimento diferentes interagem na construção de nossa vida mental. Um, a mente racional, é o modo de
compreensão, de que quase sempre temos consciência, é mais destacado na consciência, mais atento, capaz de
ponderar e refletir. Já, o outro modo, a mente emocional, é um sistema de conhecimento impulsivo. Na maior parte
do tempo, essas duas mentes operam em harmonia, mesclando seus modos de conhecimento para que nos
orientemos no mundo. Em muitos momentos, essas mentes se coordenam; os sentimentos são essenciais para o
pensamento e vice-versa. Mas quando as paixões surgem, esse equilíbrio se desfaz. E então a mente emocional
assume o comando.
Muitas das nossas ações são determinadas pelas emoções que têm sua razão e uma lógica peculiares. A mente
emocional é muito mais rápida do que a racional, levando à ação, sem dar tempo para pensar. Essa rapidez não
permite a reflexão que caracteriza a mente racional. Provavelmente, essa rapidez na ação, se explique, no curso da
evolução humana, como um meio de preservação da vida, da necessidade de defesa diante do perigo. As ações que
provêm da mente emocional trazem uma sólida sensação de certeza, permitem que determinadas coisas sejam
encaradas de forma simplificada, coisas essas que, para a mente racional seriam intrigantes e questionáveis.
Passado o momento de ímpeto, surgirá um questionamento sobre o motivo da ação; aí está o sinal da percepção da
mente racional. As emoções se apossam de nós com muita rapidez, antes mesmo de nos darmos conta de que já se
instalaram em nós. O autor Ekman, citado por Goleman, afirma que o auge da emoção dura um momento breve,
segundos apenas. Segundo ele, as emoções teriam um mau resultado caso se apoderassem do cérebro e do corpo por
muito tempo. Se as emoções nos tomassem por muito
tempo, os sentimentos gerados por elas seriam péssimos
orientadores para a ação. Para que as emoções permaneçam em
nós, é preciso que se mantenha o gatilho, ou seja, o
sentimento que as desencadearam. A mente racional demora
mais para registrar os fatos e para reagir a eles do que a
mente emocional. Em circunstâncias emotivas, o primeiro
impulso vem do coração e não da cabeça.
desencadeia é precedida de uma avaliação extensa que engloba o pensamento, o processo cognitivo. Nesse
processo mais lento, um pensamento mais articulado precede o sentimento e surge a resposta emocional adequada.
No processo de resposta rápida, ao contrário, o sentimento precede ou é simultâneo ao pensamento. Essa reação
emocional assume o comando em situações de urgência, por isso, essa reação tem o poder de mobilizar-nos quando se
trata de sobreviver a um iminente perigo. Da mesma forma que há caminhos rápidos e lentos para o
desencadeamento de uma emoção, há emoções que alimentamos e que convidamos para permanecer conosco. São
sensações provocadas propositalmente. Embora não saibamos, com certeza, qual o tipo de emoção que um
pensamento pode desencadear, podemos escolher em que pensar.
A mente racional, por outro lado, não decide que emoções devemos ter. Diante disso, o que a mente racional pode
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fazer ‚ controlar o curso da nossa rea€•o, pois n•o podemos decidir quando ficar tristes, furiosos, alegres, etc. A
mente emocional considera que suas cren€as s•o totalmente verdadeiras e assim despreza qualquer coisa que lhe
seja contrƒria. Por isso, ‚ muito dif†cil fazer com que uma pessoa, sob perturba€•o emocional, raciocine; n•o hƒ
argumento do ponto de vista lŽgico que o demova de suas convic€…es. A mente emocional reage, no presente, a um
fato, como reagiu no passado a esse mesmo fato. Assim, se na inf‰ncia, uma fisionomia raivosa nos causou medo,
sentiremos medo, hoje, ao depararmos uma fisionomia semelhante. Se as sensa€…es s•o fortes, ent•o as rea€…es
que causam s•o claras. Mas, se s•o vagas ou sutis, ‚ poss†vel que as emo€…es n•o sejam percebidas com clareza.
Talvez, n•o saibamos que emo€•o estamos sentindo. A tarefa de uma mente emocional ‚, em sua ess„ncia,
determinar um estado emocional espec†fico, ditado por determinadas sensa€…es que s•o dominantes num certo
momento. No campo da emo€•o, cada sentimento tem um diferente repertŽrio de pensamentos. A maneira como
pensamos e agimos quando nos sentimos rom‰nticos ‚ diferente da forma como nos comportamos quando estamos
abatidos ou com raiva. A obra de Daniel Goleman Intelig„ncia Emocional ressalta a import‰ncia de conhecermos
nossos sentimentos, ter consci„ncia de que estamos sendo arrebatados por eles.
O autor salienta os pensamentos de outros teŽricos sobre a intelig„ncia emocional e cita cinco dom†nios principais em
que expandem as aptid…es desse tipo de intelig„ncia:
Roberto Freire sabiamente explica o sentido da palavra neste contexto: trata-se de um interesse que n•o ‚ apenas
mental, existencial, mas tamb‚m corporal e sensorial. Ou seja, ‚ um interesse motivador que causa „xtase pela
import‰ncia individual. E este sentimento ‚ t•o poderoso que muitas vezes se sobressai aos delineados por Maslow.
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Trabalhar por vontade própria na reconstrução do Iraque, em uma missão de paz no Afeganistão ou no socorro às
vitimas do Haiti requer uma dose considerável de tesão (claro, desconte quem faz qualquer coisa por dinheiro).
Menos exagerado, considere o seu amigo que largou a multinacional para empreender.
São comuns as histórias de abandono de carreira promissora (do ponto de vista hierárquico) de profissionais que
trocam salário por motivação.
Na década de 80 e início dos anos 90, sair de uma empresa com menos de dois anos de trabalho era visto com
péssimos olhos. Esta geração Y aprendeu a correr riscos. Teve a ajuda, claro, da globalização, da abertura de
mercado e do crescimento vertiginoso da indústria de bens e serviços, que proporcionaram mais opções e facilitaram o
crescimento da postura de assumir o risco da mudança.
Mesmo assim, há o mérito.
4. Referências
Todos os direitos reservados aos autores dos artigos contidos neste material didático.
De acordo com a Lei dos Direitos Autorais 9610/98.
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MATEMÁTICA FINANCEIRA
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Introdução
H€ muito tempo atr€s, costum€vamos “fazer cara feia” ao depararmos com alguns
problemas matem€ticos, principalmente quando nƒo nos era permitido fazer uso das
calculadoras. Por„m, esse tempo h€ muito j€ ficou para tr€s e a tecnologia nos trouxe
grandes avan…os nesse sentido. E a matem€tica, principalmente a financeira, come…ou
a ocupar um espa…o cada vez maior no nosso cotidiano.
Nos anos 80, com a infla…ƒo galopante, descobrimos o quanto era importante
aprendermos os conceitos matem€ticos para gerir com efici†ncia os nossos neg‡cios
e a nossa vida particular. Afinal, fazemos transa…ˆes financeiras todos os dias:
comprando a prazo, vendendo; estamos sempre negociando . . . E, diante disso,
descobrimos que o valor do dinheiro envolvido em qualquer transa…ƒo financeira nƒo
permanece constante durante o prazo da opera…ƒo, isto „, o valor do capital envolvido
numa opera…ƒo financeira varia com o tempo. Portanto, necessitamos de
procedimentos que permitam avaliar o resultado da opera…ƒo em qualquer data. E o
caminho „ aprendermos matemática financeira, disciplina dedicada ao estudo do
comportamento do dinheiro em função do tempo.
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Conceitos Básicos
Capital
Entende-se por Capital, sob o ponto de vista da matemática financeira, qualquer valor
expresso em moeda e disponível em determinada época. Também conhecido como
Principal, Valor Atual, Valor Presente ou Valor Aplicado. Em inglês usa-se Present
Value (indicado pela tecla PV nas calculadoras financeiras). Neste trabalho,
designaremos o Capital pela letra P.
Juros
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Taxa de juros
Taxa de juros „ a razƒo entre os juros recebidos (ou pagos) no fim de um per‰odo de
tempo e o capital inicialmente empregado. A taxa está sempre relacionada com uma
unidade de tempo (dia, mês, trimestre, semestre, ano etc.).
Exemplo:
8 % a.a. - (a.a. significa ao ano).
10 % a.t. - (a.t. significa ao trimestre).
7,5% a.m. – (a.m.) significa ao m†s
i= J/ P
Onde:
i = taxa de juros
J= Juros
P = Capital ou Principal
Sistemas de Capitalização
Juros Simples
CAPITALIZAÇÃO SIMPLES „ aquela em que a taxa de juros incide somente sobre o capital
inicial; nƒo incide, pois, sobre os juros acumulados. Nesse regime de capitaliza…ƒo a
taxa varia linearmente em fun…ƒo do tempo, ou seja, se quisermos converter a taxa
di€ria em mensal, basta multiplicarmos a taxa di€ria por 30; se desejarmos uma taxa
anual, tendo a mensal, basta multiplic€-la por 12; e assim por diante.
J=P.i. n
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Onde:
J = valor dos juros
P = valor do capital inicial ou principal
i = taxa
n = prazo
O montante (ou valor futuro) “M”, „ igual ‹ soma do capital inicial mais os juros
referentes ao per‰odo da aplica…ƒo. O montante „ dado pela seguinte f‡rmula:
M=P+J
M = P + P . i . n, visto que J = P . i . n.
Entƒo:
M = P ( 1 + i . n)
Taxas Equivalentes sƒo aquelas que, quando aplicadas a um mesmo capital, pelo
mesmo per‰odo de tempo, produzem o mesmo juro.
Observe os exemplos:
Exemplo 1:
Um banco oferece 36% a.a. pelo regime de juros simples. Quanto ganharia se
aplicasse R$ 10.000,00 em 1 mês?
Nesse exemplo achamos primeiro a taxa mensal equivalente aos 36% a.a. para
calcularmos os juros gerados em 1 m†s de aplica…ƒo.
Exemplo 2:
Quanto equivalerá uma taxa de 3,05% a.m., juros simples, em 22 dias de aplicação?
Exemplo 3:
Quanto devo pagar por uma dívida de R$ 550,00 a uma taxa de 12 % a.t., juros
simples, se já se passou 1 ano e 4 meses?
(0,12 / 3) . 16 = 0,64
550 . (1+ 0,64) = 902,00
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Juros compostos
Os juros gerados a cada período são incorporados ao principal para o cálculo dos juros
do período seguinte.
Recordando:
chamamos de capitalização o momento em que os juros são incorporados ao principal.
Veja o que acontece em uma aplicação financeira por três meses, capitalização
mensal:
mês 1) M=P. (1 + i)
Importante lembrar
A taxa i tem que ser expressa na mesma medida de tempo de n, ou seja, taxa de juros ao mês para n
meses, e assim por diante.
M1 = 100 (1,5)1
M2 = 100 (1,5)2
M3 = 100 (1,5)3
M4 = 100 (1,5)4
M5 = 100 (1,5)5
M = P (1 + i)n
Onde:
M = Soma ou montante
P = Valor Principal aplicado inicialmente
i = Taxa unitária
n = Número de períodos da aplicação
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Nos exemplos anteriores, vimos o cálculo do montante, agora veremos como se calcula
os juros:
J = P { (1 + i)n - 1 }
Tipos de Taxas
Taxa é um índice numérico relativo cobrado sobre um capital para a realização de
alguma operação financeira.
Taxa Nominal ( i N)
Exemplo:
Vamos mostrar a diferença entre o cálculo das taxas nominal e efetiva, através de um
exemplo prático.
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IR = 1 + taxa efetiva -1
1 + taxa de inflação
Exemplo:
Uma aplicação de R$100,00 teve um rendimento de R$35,00. Se a inflação do período
for de 30%, calcular a rentabilidade aparente e real da operação.
Nota: Para calcular a taxa real no período deve-se utilizar a fórmula acima e não
subtrair as taxas.
Equivalência de Taxas
Exemplo:
A aplicação de R$1.000,00 à taxa de 10% ao mês durante 3 meses equivale a uma
única aplicação com a taxa de 33,1% ao trimestre, como demonstraremos a seguir pela
fórmula do Montante Composto:
Para:
P = 1.000,00
i1 = 0,1 ao mês
n1 = 3 meses
P=1.000,00
i2=33,1% ao trimestre
n2=1 trimestre
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Vamos considerar ia uma taxa ao ano e ip uma taxa ao per‰odo p, sendo que este
per‰odo poder€ ser: 1 semestre, 1 quadrimestre, 1 trimestre, 1 m†s, 1 quinzena, 1 dia
ou outro que se deseje. Deve ficar claro aqui que 1 ano corresponde a um nŒmero Np
desses per‰odos.
Exemplo:
1 ano = 2 semestres = 3 quadrimestres = 4 trimestres = 12 meses = 24 quinzenas =
360 dias
1 + ia = (1 + ip) Np
Onde:
ia = Taxa anual
ip = Taxa ao per‰odo
Np = NŒmero de per‰odos de 1 ano
Exemplo 1:
Determinar a taxa para 183 dias, equivalente a 65% ao ano:
i = (1+i)Np
Exemplo 2:
Qual a taxa mensal equivalente a taxa anual de 14%
i = (1+i)Np
Descontos
Se uma pessoa deve uma quantia em dinheiro numa data futura, „ normal que
entregue ao credor um t‰tulo de cr„dito, que „ o comprovante dessa d‰vida. Todo t‰tulo
de cr„dito tem uma data de vencimento, por„m o devedor pode resgat€-lo
antecipadamente, obtendo com isso um abatimento denominado DESCONTO.
que o devedor efetue o pagamento antes do dia predeterminado. Nesse caso, ele
se beneficia com um abatimento correspondente ao juro que seria gerado por esse
dinheiro durante o intervalo de tempo que falta para o vencimento;
que o credor necessite do seu dinheiro antes da data predeterminada. Neste caso,
ele pode vender o t‰tulo de cr„dito a um terceiro e „ justo que este Œltimo obtenha
um lucro, correspondente ao juro do capital que adianta, no intervalo de tempo que
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falta para o devedor liquidar o pagamento; assim, ele paga uma quantia menor que
a fixada no t‰tulo de cr„dito.
i – Taxa de desconto.
Valor nominal N (ou valor futuro ou valor de face ou valor de resgate) „ o valor indicado no
t‰tulo (import•ncia a ser paga no dia do vencimento).
Tempo ou Prazo „ o nŒmero de dias compreendidos entre o dia em que se negocia o t‰tulo
e o de seu vencimento, incluindo o primeiro e nƒo o Œltimo, ou entƒo, incluindo o Œltimo e
nƒo o primeiro.
Desconto d „ a quantia a ser abatida do valor nominal, isto „, a diferen…a entre o valor
nominal e o valor atual, isto „: d = N - A.
O desconto pode ser feito considerando-se como capital o valor nominal ou valor atual.
No primeiro caso, „ denominado desconto comercial; no segundo, desconto racional.
Descontos simples sƒo obtidos com c€lculos lineares, mas os Descontos compostos
sƒo obtidos com c€lculos exponenciais.
Desconto Simples
Sƒo conhecidos dois tipos de descontos simples: o desconto “por fora” (tamb„m
conhecido como banc€rio ou comercial) e o desconto “por dentro” (racional). O primeiro
tipo de desconto „ muito utilizado no Brasil, principalmente nas opera…ˆes de desconto
banc€rio. Quanto ao segundo, praticamente inexiste em termos de aplica…ƒo.
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Analiticamente, temos:
Onde:
D = Desconto
PV = Valor presente
N = Valor Futuro ou de face do t‰tulo na data do vencimento
A = Valor Atual na data do desconto (atualiza…ƒo. Banc€ria)
id = Taxa de desconto
n = Prazo a decorrer entre a data do Valor Atual e a data do Valor Futuro
Atualiza…ƒo Racional
A = N / (1 + i n)
Desconto Composto
Desconto Composto „ aquele obtido em fun…ƒo de c€lculos exponenciais. Tamb„m
nesse caso sƒo conhecidos dois tipos de descontos: o desconto composto “por fora” e
o desconto composto “por dentro” ou racional. O desconto composto por fora nƒo „
utilizado no Brasil, portanto, nƒo o abordaremos no presente estudo. Quanto ao
desconto racional ( por dentro), ele nada mais „ do que a diferen…a entre o valor futuro
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D=N–A = N- N
( 1 + i )n
portanto:
D = N . (1 + i ) n – 1
( 1 + i )n
• Financiamento
• Investimento
• Empr„stimo
Empr„stimo „ como uma d‰vida, pois para uma pessoa ter d‰vida ela antes precisa
pedir um empr„stimo para poder entƒo dever. Quando um indiv‰duo precisa de
algo, ele procura por ajuda. No caso do dinheiro, quando h€ necessidade de
comprar algo, e uma pessoa
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1. Conceitos de Empreendedorismo
O conceito de empreendedorismo embora comumente relacionado a práticas
pró-ativas e inovadoras, não está associado exclusivamente ao exercício de uma
atividade econômica, e sim a qualquer atividade humana, em casa, na
comunidade e dentro das organizações. Empreendedorismo é o estudo voltado
para o desenvolvimento de competências e habilidades relacionadas à criação de
um projeto (técnico, científico, empresarial, social). Tem origem no termo
empreender que significa realizar, fazer ou executar. A capacidade de tomar a
iniciativa, buscar soluções e agir no sentido de encontrar a solução para
problemas econômicos ou sociais, pessoais ou de outros, por meio de
empreendimentos.
O conjunto de conceitos, métodos, instrumentos e práticas relacionadas com a
criação, implantação e gestão de projetos, empresas ou organizações. Também
é um movimento social para a criação de emprego e renda, que recebe o
incentivo dos governos e instituições diversas.
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2. Habilidades Empreendedoras
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3. Empreendedores de Sucesso
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4. Identificação de Oportunidades
Uma ideia, uma opini‚o e uma experiŠncia podem n‚o ser, necessariamente, uma
oportunidade, mas uma oportunidade depende sempre de uma boa ideia.
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5. Tendências Culturais
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6. O Plano de Negócios
Um negócio bem planejado terá mais chance de sucesso que aquele sem
planejamento, na mesma igualdade de condições. Vivemos a época da "cultura
de projeto" em nossa sociedade, onde as condutas de antecipação para prever e
explorar o futuro fazem parte de nosso presente. A palavra projeto vem do verbo
projetar, lançar-se para frente, dando sempre a idéia de movimento, de mudança.
Em sua origem etimológica, o termo projeto que "vem do latim projectu, particípio
passado do verbo projecere, significa lançar para diante". Desta forma, o projeto
representa o laço entre presente e futuro, em uma atividade natural e intencional
que o ser humano utiliza para procurar solucionar problemas e construir
conhecimentos.
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B. Sumário
C. Resumo executivo. É uma visão geral do plano total de negócios. É escrito por
último, enfatiza seus pontos importantes e principalmente motiva o leitor a ler a
projeto.
F. Plano de marketing. Mostra como serão seus clientes e que tipo de competição
você enfrentará. Esboça sua estratégia de marketing e especifica o que lhe dará
vantagem competitiva
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7. Avaliação do Empreendimento
O gerenciamento de projetos ƒ uma forma especializada de gest‚o, semelhante a
outras estratƒgias funcionais utilizadas para se alcan•ar uma sƒrie de objetivos de
neg…cio e tarefas de trabalho dentro de cronogramas e or•amentos definidos.
Nessa vis‚o, o gerenciamento de projetos ap…ia diretamente Œ estratƒgia
competitiva da organiza•‚o para entregar resultados em termos de redu•‚o do
tempo para o mercado, alta qualidade e baixo custo,contribuindo na avalia•‚o do
empreendimento. A realiza•‚o de um projeto requer a integra•‚o de in•meras
fun•‡es gerenciais tais como planejamento, controle, dire•‚o, desenvolvimento de
equipe, comunica•‚o e outras, alƒm da gest‚o de custos, de cronogramas, da
tƒcnica, de risco, de conflitos, dos “stakeholders” e do ciclo de vida do projeto.
O trabalho da Avalia•‚o de Empreendimentos limita-se quase sempre a uma
an„lise dos projetos, cessando esse trabalho assim que se conhe•a o resultado
da sua aprova•‚o ou rejei•‚o. Nesta perspectiva, raramente se faz uma avalia•‚o
para se tentar apreciar os desvios entre a situa•‚o planejada e a situa•‚o real.
Contudo, certamente o que mais interessar„ Œ empresa, ou uma outra entidade
que esteja predisposta a investir num dado empreendimento, n‚o ƒ o grau de
exatid‚o das previs‡es, mas sim saber se o projeto ƒ •til e vi„vel, e se valer„ a
pena ser desenvolvido. A an„lise de um projeto de Investimento dever„ ser
sustentada num conjunto de condi•‡es que, em termos gerais, devem estar
reunidas para que a decis‚o de investimento possa ser tomada. O projeto deve
ser objeto de um estudo de rentabilidade, no sentido de se verificar se as receitas,
l†quidas de despesas associadas ao projeto de investimento, compensam ou n‚o
o montante inicialmente gasto. Esta condi•‚o est„ relacionada de forma clara com
uma defini•‚o de investimento de car„ter marcadamente financeiro. Assim,
investimento ƒ “o sacrif†cio suportado hoje na expectativa de obter no futuro,
receitas l†quidas de despesas que compensem o sacrif†cio suportado. N‚o ƒ
poss†vel concretizar projetos de investimento sem ter em conta os
condicionalismos de ordem financeira. O estudo econ‰mico e financeiro do plano
de neg…cios possibilita a an„lise da viabilidade da iniciativa.
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8. Planejamento Estratégico
A administração estratégica, visão e gestão estratégica estão diretamente
relacionadas ao processo de Planejamento Estratégico. O Planejamento
Estratégico, mais que um documento estático, deve ser visto como um
instrumento dinâmico de gestão, que contém decisões antecipadas sobre a linha
de atuação a ser seguida pela organização no cumprimento de sua missão.
Implementação da estratégia
não forem implementados adequadamente, todo o trabalho até aqui será em vão.
Monitoramento e controle
Embora muitas vezes esta etapa não seja levada em consideração, a etapa do
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Por isso que a construção de uma identidade forte gera um imagem também forte,
pois há coerência entre o comportamento e a sua comunicação, por meio de
ações estratégicas que visem a formação de uma personalidade verdadeira e
diferencial.
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9. Conclusão
A habilidade de criar faz com que pessoas que tenham um sonho e acreditem em
seu potencial e conquistem seu espaço.
Não são poucos os empreendedores que encantam o mundo com suas
descobertas e seus empreendimentos em busca de segmentos de mercado,
atentos aos concorrentes e possíveis parceiros.
A administração estratégica permite a antecipação às mudanças do mercado,
mas essas mudanças podem ocorrer de forma totalmente inesperada e é neste
caso que o empreendedorismo faz a diferença.
O poder de inovação empreendedora garante a vantagem competitiva, uma vez
que destrói um conceito, uma decisão estática, de forma criativa e encontra uma
solução onde ninguém imaginou encontrar.
A administração estratégica está diretamente relacionada ao empreendedorismo,
numa forma de gestão da administração moderna.
Relacionada com a capacidade empreendedora, destaca a importância do
controle e do ajuste do plano estratégico frente às mudanças ambientais como
elementos essenciais para a viabilidade do negócio, mas mantendo vivo espírito
empreendedor, a motivação para tentar novamente quando for necessário e a
responsabilidade em assumir riscos.
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Referências Bibliográficas
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INFORMÁTICA APLICADA E
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
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D IR E IT O E M P R E S A R IA L
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1. INTRODUۥO
Direito Comercial
Conjunto de normas que disciplinam rela‚ƒes relativas „ profiss…o do com†rcio, envolvendo comerciantes ou em que
pelo menos uma das partes seja comerciante ou industrial.
O prestador de servi‚o, se n…o for empresa, n…o † considerado comerciante, e sim trabalhador aut‡nomo, cujos
contratos ser…o regidos pela Lei Civil ou Trabalhista.
2. ABERTURA DE EMPRESA
Com todos estes itens contemplados e tomando-se os devidos cuidados no cotidiano da nova empresa, o
empreendedor evitarˆ os riscos e garantirˆ a sa‰de e prosperidade de seu negŠcio.
3. CONTRATOS
• um instrumento jur‹dico
Expressa um acordo de vontades entre pessoas f‹sicas ou jur‹dicas •
capaz de criar, modificar ou extinguir direitos
E por ser um instrumento jur‹dico, possui seguran‚a jur‹dica, ou seja, possui clˆusulas subordinadas „s normas
inerentes ao seu objeto.
VocŒ Sabia?
As regras estabelecidas nos contratos s…o chamadas clˆusulas.
Todo contrato deve ter:
• letras em tamanho de fˆcil leitura;
• linguagem simples;
• as clˆusulas que limitem os direitos do consumidor bem destacadas
-Elementos do contrato
-Requisitos essenciais
181
D e a c o r d o c o m a r t . 1 0 4 , N o v o C ó d ig o C iv il, a v a lid a d e d o n e g ó c io j u r í d ic o r e q u e r : I - www.cliqueapostilas.com.br
a g e n te c a p a z ;
I I - o b j e t o lí c it o , p o s s í v e l, d e t e r m in a d o o u d e t e r m in á v e l; I II -
f o r m a p r e s c r it a o u n ã o d e f e s a e m le i.
C a p a z : É a q u e la p e s s o a q u e p o d e e x e r c e r p e s s o a lm e n t e s e u s d ir e it o s e r e s p o n d e r p o r s u a s o b r ig a ç õ e s .
Q u a n d o o c o n t r a t o t iv e r f o r m a liv r e
3 . 3 . E s p é c ie s e c a r a c t e r í s t ic a s
C o m p ra e v e n d a
D o e m p r é s t im o
D a p r e s t a ç ã o d e s e r v iç o s
D a e m p r e it a d a
D a c o rr e ta g e m
D o tra n s p o rte
D o s e g u ro
D a f ia n ç a
E x i s t e m o u t r a s f ig u r a s c o n t r a t u a is a d m it id a s e m d ir e it o .
3 . 4 . E la b o r a ç ã o
A s p a r t e s p o d e r ã o , s o z in h a s , f o r m a liz a r o a c o r d o , b a s t a n d o o b s e r v a r a s c lá u s u la s m í n im a s e d e t a l h e s e s p e c ia i s p a r a o
c a s o c o n c re to .
N e s s e c a s o , o s c o n t r a t a n t e s d e v e r ã o a s s i n a r a o f in a l d o in s t r u m e n t o , s e m p r e a c o m p a n h a d o s d e , n o m í n im o , d u a s
t e s t e m u n h a s m a io r e s e c a p a z , d e v e n d o s e r r e c o n h e c id a a f ir m a d e t o d o s o s s ig n a t á r io s .
U m a v e z f o r m a liz a d o , o c o n t r a t o l ig a a s p a r t e s c o n c o r d a n t e s , e s t a b e le c e n d o u m v ín c u lo o b r ig a c io n a l e n t r e e la s .
T a l v ín c u lo s e im p õ e a o s c o n t r a t a n te s , q u e , e m te s e , s ó o p o d e m d e s a ta r p e la c o n c o r d â n c ia d e to d o s o s
in t e r e s s a d o s .
E o d e s c u m p r im e n t o d o c o n t r a t o p o r q u a lq u e r d a s p a r t e s , e x c e t o n o s c a s o s p e r m it id o s e m le i, s u j e it a o
in a d im p le n te à re p a ra ç ã o d a s p e rd a s e d a n o s (C C , a rt. 3 8 9 ).
É a le i q u e t o r n a o b r ig a t ó r io o c u m p r im e n t o d o c o n t r a t o e q u e t a m b é m o b r ig a a q u e le q u e liv r e m e n t e s e v i n c u lo u a m a n t e r
s u a p ro m e s s a , p ro c u ra n d o , d e s s e m o d o , a s s e g u r a r a s r e la ç õ e s a s s im e s t a b e le c id a s .
.A c o rd o e b o a fé
A n t e s d e r e d ig ir o i n s t r u m e n t o , a s p a r t e s d e v e m d e b a t e r t o d a s a s c lá u s u la s q u e f o r m a r a m o c o n t r a t o , p a r a q u e n e n h u m
c o n t r a t a n t e s a ia p r e j u d ic a d o .
C lá u s u la s
A s c lá u s u la s d e v e m s e r e s c r it a s d a f o r m a m a is s im p le s p o s s í v e l
D e p r e f e r ê n c ia s e m a u t il iz a ç ã o d e e x p r e s s õ e s e m la t im , a b r e v i a t u r a s , e t c .
P a r a f a c il it a r o e n t e n d im e n t o d o in s t r u m e n t o , r e c o m e n d a - s e q u e a s c lá u s u la s s e j a m n u m e ra d a s e c o n te n h a m u m
" t í t u lo " q u e t r a d u z a m s e u c o n t e ú d o .
A j u s t e e s c r it o
P a r a m a io r s e g u r a n ç a j u r í d ic a d a s p a r t e s c o n t r a t a n t e s O
c o n t r a t o d e v e s e r c e le b r a d o
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P o r e s c r it o
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E m p o r t u g u ê s c la r o
D e fo r m a c o n c is a e c o n t í n u a
P a ra q u e n ã o s e p o s s a a c r e s c e n t a r o u t r a s e s t ip u la ç õ e s n a s e n t r e lin h a s
Q u a n t o m a is s im p le s e c la r o f o r o t e x t o , m e n o r e s s e r ã o o s p r o b le m a s n a h o r a d e s u a in t e r p r e t a ç ã o .
C o n f ir m a ç ã o d a s in f o r m a ç õ e s e r e q u is it o s d o n e g ó c io j u r í d ic o
A n t e s d e c e le b r a r o c o n t r a t o
A p a r t e d e v e r á c o n f ir m a r t o d a s a s in f o r m a ç õ e s t r a n s m it id a s p e lo o u t r o c o n t r a t a n t e .
A lé m d is s o , é n e c e s s á r io q u e s e a n a lis e t o d o s o s r e q u is it o s n e c e s s á r io s p a r a a f o r m a ç ã o v á lid a d o n e g ó c io ju r í d ic o .
D e s s a f o r m a , d e v e - s e v e r if ic a r s e o s c o n t r a t a n t e s s ã o m a io r e s e c a p a z e s , s e o o b j e t o d o c o n t r a t o é lí c it o , e t c .
.A s s in a tu ra d a s p a rte s
A m b a s a s p a r t e s c o n t r a ta n t e s d e v e m a s s in a r a o f in a l d o in s t r u m e n t o , ju n t a m e n te c o m , n o m í n im o d u a s
te s te m u n h a s .
A s f ir m a s d e v e m s e r r e c o n h e c id a s e m c a r t ó r io p a r a e v it a r - s e f r a u d e s o u f a ls if ic a ç õ e s .
N o s c o n t r a t o s q u e e n v o l v a m im ó v e i s , é n e c e s s á r i o q u e o s r e s p e c t i v o s c ô n j u g e s t a m b é m a s s i n e m .
4 . T ÍT U L O S D E C R É D IT O
4 . 1 . C o n c e it o
Q u a lq u e r d o c u m e n t o n e g o c iá v e l, r e p r e s e n ta tiv o d e u m v a lo r c e r t o a r e c e b e r , d e u m a d ív id a , o u d o d ir e it o d e
re c e b e r u m a m e r c a d o r ia ( D ic io n á r io A u r é lio ) .
C o n f o r m e C é s a r V iv a n t e , t í t u lo d e c r é d it o é o d o c u m e n t o n e c e s s á r io p a r a o e x e r c í c io d o d ir e it o , l it e r a l e a u t ô n o m o , n e le
m e n c io n a d o .
4 . 2 . C a r a c t e r í s t ic a s
A p r e s e n t a m d o is a t r ib u t o s b á s ic o s :
A n e g o c ia b i lid a d e : U m a v e z q u e o s t í t u lo s d e c r é d it o p o d e m c ir c u la r p o r m e io d e e n d o s s o . A
e x e c u t iv id a d e : P o s t o q u e s ã o t í t u lo s e x e c u t iv o s e x t r a j u d ic ia is .
E x is t e m t a m b é m o s p r in c í p io s g e r a is a p lic á v e is a o s t í t u lo s d e c r é d it o :
1 ) L it e r a lid a d e
C o n s i s t e e m d iz e r q u e v a le n o t ít u lo a p e n a s o q u e n e le e s t á e x p r e s s a m e n t e e s c r it o .
S ó s e p o d e r e c la m a r , e n t ã o , a q u i lo q u e c o n s t a r d o t í t u lo , n e m m a is n e m m e n o s .
2 ) C a r t u r a lid a d e
P o d e m o s e x t r a ir d e s t e p r in c í p io d a e x p r e s s ã o " D O C U M E N T O N E C E S S Á R IO " c o n s t a n t e d o c o n c e it o d e t í t u lo d e
c r é d it o f o r n e c id o p o r V IV A N T E .
É im p o s s í v e l, p o r e x e m p lo , p r o m o v e r e x e c u ç ã o d e u m t í t u lo d e c r é d it o o u i n s t r u ir p e d id o d e f a lê n c ia , v a le n d o - s e d e
c ó p ia x e r o g r á f ic a d o t ít u lo .
P r o c u r a - s e g a r a n t ir q u e o e x e q u e n t e n ã o n e g o c io u s e u c r é d it o j u n t o a t e r c e ir a p e s s o a .
3 ) A u t o n o m ia
A s o b r ig a ç õ e s r e p r e s e n t a d a s p o r u m t í t u lo d e c r é d it o s ã o in d e p e n d e n t e s e n t r e s i.
S e u m a d e s s a s o b r ig a ç õ e s f o r e iv a d a d e a lg u m v í c io ju r í d ic o , t a l f a t o n ã o c o m p r o m e t e a v a lid a d e e e f ic á c ia d a s
d e m a is c o n s t a n t e s d o t í t u lo .
4 .3 . E s p é c ie s
A c la s s if ic a ç ã o m a is im p o r t a n t e d o s t í t u lo s d e c r é d it o
É f e it a q u a n t o a s u a c ir c u la ç ã o , d a s e g u in t e m a n e ir a :
- T ít u lo s a o P o rta d o r
Q u e s ã o a q u e le s q u e n ã o e x p r e s s a m o n o m e d a p e s s o a b e n e f ic ia d a .
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T e m c o m o c a r a c t e r í s t ic a a f a c il id a d e d e c ir c u la ç ã o , p o is s e p r o c e s s a c o m a s im p le s t r a d iç ã o .
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- T í t u lo s N o m in a t iv o s
S ã o o s q u e p o s s u e m o n o m e d o b e n e f ic iá r io .
P o r t a n t o , t e m p o r c a r a c t e r í s t ic a o e n d o s s o e m p re to .
- T ít u lo s à O r d e m
S ã o e m it id o s e m f a v o r d e p e s s o a d e t e r m in a d a , t r a n s f e r in d o - s e p e lo e n d o s s o .
4 . 4 . E x e r c í c io s p r á t ic o s
A . Q u a n t o à c la s s if ic a ç ã o d o s T Í T U L O S D E C R É D I T O , r e la c io n e a s c o lu n a s :
S ã o o s q u e p o s s u e m o n o m e d o b e n e f ic iá r io .
A - T ít u lo s a o P o r ta d o r P o r ta n t o , te m p o r c a r a c t e r ís t ic a o e n d o s s o e m
p re to .
B - T í t u lo s N o m in a t iv o s
C - T í t u lo s à O r d e m
S ã o e m it id o s e m f a v o r d e p e s s o a d e te r m in a d a ,
t r a n s f e r in d o - s e p e lo e n d o s s o .
Q u e s ã o a q u e le s q u e n ã o e x p r e s s a m o n o m e d a
p e s s o a b e n e f ic ia d a . T e m c o m o c a r a c t e r í s t ic a a
f a c il id a d e d e c ir c u la ç ã o , p o is s e p r o c e s s a c o m a
s im p le s t r a d iç ã o .
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B . E x p liq u e c o m s u a s p a la v r a s o s p r in c í p io s g e r a is a p li c á v e is a o s t í t u lo s d e c r é d it o :
4 ) L it e r a lid a d e
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5 ) C a rtu ra lid a d e
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6 ) A u to n o m ia
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5 . G A R A N T IA S
5 . 1 . C o n c e it o e im p o r t â n c ia
O D ir e it o r e a l d e g a r a n t ia :
N a h is t ó r ia a n t ig a n ã o e x is t ia o d ir e it o r e a l d e g a r a n t ia .
O d e v e d o r in s o lv e n t e r e s p o n d ia c o m a p r ó p r ia p e s s o a p e lo p a g a m e n t o d e s u a s d í v id a s .
A s s im , e le p a s s a v a a p e r te n c e r a o c re d o r, c o m s u a m u lh e r e f ilh o s .
N a R o m a a n t ig a , o c r e d o r p o d ia e n c a r c e r á - lo , v e n d ê - lo e a t é m a t á - lo .
E m 3 2 6 A . C , h o u v e a t r a n s f e r ê n c ia p a r a o p a t r im ô n io m a t e r ia l d o d e v e d o r a g a r a n t ia d o a d im p le m e n t o d e s u a s
o b r ig a ç õ e s .
N o e n t a n t o , f o i in s u f ic ie n t e , c o m a id e n t if ic a ç ã o d e f r a u d e s e s im u la ç õ e s .
O D ir e it o r e a l d e a q u is iç ã o :
C o n tr a to p e lo q u a l u m a p e s s o a s e o b r ig a a v e n d a a o u tr a b e m im ó v e l, o u to r g a n d o - lh e a e s c r it u r a a p ó s o
c u m p r im e n t o d a s o b r ig a ç õ e s .
O s r e q u is it o s s ã o :
A u s ê n c ia d e c lá u s u la d e a r r e p e n d im e n t o
O u t o r g a e in s c r iç ã o n o R e g is t r o d e Im ó v e is .
5 . 2 . E s p é c ie s / T ip o s d e g a r a n t ia s
A p e s s o a l:
U m t e r c e ir o , a lh e io à r e la ç ã o o b r ig a c io n a l s e r e s p o n s a b il iz a p e la d í v id a , c a s o o d e v e d o r p r in c ip a l d e ix e d e c u m p r ir a
o b r ig a ç ã o .
A r e a l:
O p r ó p r io d e v e d o r d e s t in a o s e u p a t r im ô n io p a r a a s s e g u r a r o c u m p r im e n t o d a o b r ig a ç ã o c o n t r a í d a .
6 . F A L Ê N C IA E C O N C O R D A T A
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6 . 1 . D e f in iç ã o
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A n o v a L e i d e F a lê n c ia s e R e c u p e ra ç ã o d e E m p re s a s ( L e i 1 1 1 0 1 / 0 5 ) , p a s s o u a v ig o r a r a p a r t ir d e ju n h o d e 2 0 0 5 , s e u
p r in c ip a l o b je t iv o in o v a d o r é p re s e rv a r a e m p re s a e m e s t a d o d e c r is e e c o n ô m ic o - f in a n c e ir a .
F a lê n c ia é u m a e x e c u ç ã o c o le t iv a m o v id a c o n t r a u m d e v e d o r e m p r e s á r io o u e m p r e s a , a t in g in d o s e u p a t r im ô n io
p a ra v e n d a ju d ic ia l fo rç a d a , a f im d e s a t is f a z e r e m s e u s c re d o re s.
6 . 2 . O c o r r ê n c ia
P r e s s u p o s t o s c a r a c t e r iz a d o r e s d o e s t a d o f a lim e n t a r :
a ) A fa lê n c ia a tin g e o e m p r e s á rio e a s o c ie d a d e e m p r e s á ria . N o e n ta n to , a fa lê n c ia n ã o a tin g e a s e m p r e s a s
p ú b lic a s , s o c ie d a d e s d e e c o n o m ia m is t a , in s t it u iç õ e s f in a n c e ir a s , p ú b lic a s o u p r iv a d a s , c o o p e r a t iv a d e c r é d it o ,
a d m in is t r a d o r a d e c o n s ó r c io , e n t id a d e d e p r e v id ê n c ia c o m p le m e n t a r , s o c ie d a d e o p e r a d o r a d e p la n o d e a s s i s t ê n c ia à
s a ú d e , s o c i e d a d e s e g u r a d o r a , s o c i e d a d e d e c a p it a l iz a ç õ e s e p r o d u t o r e s r u r a i s ( q u e n ã o e s t e j a m o r g a n iz a d o s c o m o
e m p r e s á r io o u e m p r e s a ) .
b ) In s o lv ê n c ia d o d e v e d o r : q u a n d o o d e v e d o r t o r n a - s e im p o n t u a l ( n ã o p a g a n o v e n c im e n t o s u a s o b r ig a ç õ e s ) , o c o r r e
e x e c u ç ã o f r u s t r a d a ( o d e v e d o r e x e c u t a d o n ã o p a g a d í v id a lí q u id a o u n ã o n o m e ia b e n s à p e n h o r a ) e p r a t ic a a t o s d e
f a lê n c ia , t a is c o m o - l iq u id a ç ã o a n t e c ip a d a d e d í v id a s e f r a u d e s p a r a n ã o p a g a r s u a s o b r ig a ç õ e s , n e g ó c io s im u l a d o o u
a l ie n a ç ã o c o m i n t u i t o d e f r a u d a r o c r e d o r , q u a n d o n o t if ic a d o p e l o c r e d o r n ã o d e i x a r b e n s r e s e r v a d o s p a r a
q u it a ç ã o d a o b r ig a ç ã o , s im u la ç ã o d e v e n d a d o e s t a b e le c im e n to c o m e r c ia l, f r a u d e s e m g a r a n tia s r e a is p a r a
p r e j u d ic a r o c r e d o r e a b a n d o n o , o c u lt a ç ã o e f u g a ( p r e v is t o s n o a r t ig o 9 4 , I I I , d a L e i 1 1 1 0 1 / 0 5 ) .
c ) S e n t e n ç a d e c la r a t ó r ia d a f a lê n c ia . J u í z o F a lim e n t a r - O f o r o c o m p e t e n t e p a r a p r o c e s s a r a f a lê n c ia é o d o lo c a l
o n d e e s t á in s t a la d o o p r in c ip a l e s t a b e le c im e n t o d o d e v e d o r . O j u í z o é u n iv e r s a l, e m r e g r a , p o is a lg u m a s a ç õ e s n ã o
s ã o p r o c e s s a d a s p o r e s s e ju í z o ( a ç ã o n ã o f a lim e n t a r , r e c la m a ç õ e s t r a b a lh is t a s , c o b r a n ç a d e d é b it o s t r ib u t á r io s ,
a ç õ e s e m q u e a U n iã o , s u a s a u t a r q u ia s o u e m p r e s a s p ú b lic a s f o r e m p a r t e , a ç õ e s d e d e s p e jo o u r e la tiv a s a
im ó v e is ) .
6 . 3 . D if e r e n ç a s
A u t o f a lê n c ia - o e m p r e s á r io q u e j u lg u e n ã o a t e n d e r a o s r e q u i s it o s p a r a a r e c u p e r a ç ã o j u d ic i a l d e v e r á r e q u e r e r s u a
f a lê n c ia .
L e g it im i d a d e p a s s i v a - a f a lê n c ia é u m i n s t it u t o p r iv a t i v o d e d e v e d o r e s e m p r e s á r io s , s o c ie d a d e s e m p r e s á r ia s o u
a p e n a s e m p r e s á r io s in d iv id u a is , in d e p e n d e n t e m e n t e d e s e r e m r e g is t r a d o s e m J u n t a C o m e r c ia l.
L e g i t im i d a d e a t i v a :
a ) o p r ó p r io d e v e d o r e m p r e s á r io ( a u t o f a lê n c ia )
b ) q u a lq u e r c r e d o r , s e e m p r e s á r io , t e m q u e p r o v a r s u a r e g u la r id a d e
c ) o c ô n j u g e s o b r e v iv e n t e
d ) o s h e r d e ir o s d o d e v e d o r
e ) o in v e n t a r ia n t e
f ) o s ó c io o u a c io n is t a d a s o c ie d a d e
h ) o c r e d o r n ã o d o m ic i l i a d o n o B r a s i l , d e s d e q u e p re s te c a u ç ã o .
R e s p o n s a b i lid a d e d o s s ó c io s
O s s ó c io s s o lid á r ia e ilim it a d a m e n t e r e s p o n s á v e is p e la s o b r ig a ç õ e s s o c ia i s t e r ã o s u a f a lê n c ia d e c r e t a d a e f ic a r ã o
s u j e it o s a o s m e s m o s e f e it o s j u r í d ic o s p r o d u z id o s e m r e la ç ã o à s o c ie d a d e f a l id a .
7 . D IR E IT O D O C O N S U M ID O R
7 .1 . Ó rg ã o s d e d e fe s a
C ó d ig o d e D e f e s a d o C o n s u m id o r
T Í T U L O IV - D o S is t e m a N a c io n a l d e D e f e s a d o C o n s u m id o r
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A r t . 1 0 5 . I n t e g r a m o S is t e m a N a c io n a l d e D e f e s a d o C o n s u m id o r - S N D C , o s ó r g ã o s f e d e r a is , e s t a d u a is , d o D is t r it o
F e d e r a l e m u n ic ip a is e a s e n t id a d e s p r iv a d a s d e d e f e s a d o c o n s u m id o r .
A r t . 1 0 6 . O D e p a r t a m e n t o d e P r o t e ç ã o e D e f e s a d o C o n s u m id o r , d a S e c r e t a r ia d e D ir e it o E c o n ô m ic o ( M J ) , o u ó r g ã o
f e d e r a l q u e v e n h a s u b s tit u í- lo , é o r g a n is m o d e c o o r d e n a ç ã o d a p o lít ic a d o S is t e m a N a c io n a l d e D e f e s a d o
C o n s u m id o r , c a b e n d o - lh e :
I - p la n e j a r , e la b o r a r , p r o p o r , c o o r d e n a r e e x e c u t a r a p o lí t ic a n a c io n a l d e p r o t e ç ã o a o c o n s u m id o r ;
II - r e c e b e r , a n a lis a r , a v a lia r e e n c a m in h a r c o n s u lt a s , d e n ú n c ia s o u s u g e s t õ e s a p r e s e n t a d a s p o r e n t id a d e s
r e p r e s e n t a t iv a s o u p e s s o a s j u r í d ic a s d e d ir e it o p ú b lic o o u p r iv a d o ;
I I I - p r e s t a r a o s c o n s u m id o r e s o r ie n t a ç ã o p e r m a n e n t e s o b r e s e u s d ir e it o s e g a r a n t ia s ;
I V - in f o r m a r , c o n s c ie n t iz a r e m o t iv a r o c o n s u m id o r a t r a v é s d o s d if e r e n t e s m e io s d e c o m u n ic a ç ã o ;
V - s o li c it a r à p o lí c ia j u d i c i á r ia a i n s t a u r a ç ã o d e in q u é r it o p o li c i a l p a r a a a p r e c ia ç ã o d e d e li t o c o n t r a o s
c o n s u m id o r e s , n o s t e r m o s d a le g is la ç ã o v ig e n t e ;
V I - r e p r e s e n t a r a o M in is t é r io P ú b l ic o c o m p e t e n t e p a r a f in s d e a d o ç ã o d e m e d id a s p r o c e s s u a is n o â m b it o d e s u a s
a t r ib u iç õ e s ;
V II - le v a r a o c o n h e c im e n to d o s ó r g ã o s c o m p e te n te s a s in f r a ç õ e s d e o r d e m a d m in is t r a t iv a q u e v io la r e m o s
in t e r e s s e s d if u s o s , c o le t iv o s , o u in d iv id u a is d o s c o n s u m id o r e s ;
V I I I - s o lic it a r o c o n c u r s o d e ó r g ã o s e e n t id a d e s d a U n iã o , E s t a d o s , d o D is t r it o F e d e r a l e M u n ic í p io s , b e m c o m o
a u x i l i a r a f i s c a l i z a ç ã o d e p r e ç o s , a b a s t e c i m e n t o , q u a n t i d a d e e s e g u r a n ç a d e b e n s e s e r v iç o s ;
I X - in c e n t i v a r , in c l u s iv e c o m r e c u r s o s f in a n c e ir o s e o u t r o s p r o g r a m a s e s p e c ia is , a f o r m a ç ã o d e e n t id a d e s d e d e f e s a d o
c o n s u m id o r p e la p o p u la ç ã o e p e lo s ó r g ã o s p ú b lic o s e s t a d u a i s e m u n ic ip a is ;
X - (V e ta d o ).
X I - (V e ta d o ).
X II - (V e ta d o ).
X I I I - d e s e n v o lv e r o u t r a s a t iv id a d e s c o m p a t í v e is c o m s u a s f in a l id a d e s .
P a r á g r a f o ú n ic o . P a r a a c o n s e c u ç ã o d e s e u s o b je t iv o s , o D e p a r t a m e n t o d e P r o t e ç ã o e D e f e s a d o C o n s u m id o r
p o d e r á s o lic it a r o c o n c u r s o d e ó r g ã o s e e n t id a d e s d e n o t ó r ia e s p e c ia liz a ç ã o t é c n ic o - c ie n t íf ic a .
O q u e é o P ro c o n - P ro g ra m a M u n ic ip a l d e O r ie n t a ç ã o d o C o n s u m id o r
É o ó rg ã o re s p o n s á v e l p e la c o o rd e n a ç ã o e e x e c u ç ã o d a p o lític a e s t a d u a l d e p r o te ç ã o , a m p a r o e d e fe s a d o
c o n s u m id o r . C a b e a o P ro c o n o r ie n t a r , r e c e b e r , a n a lis a r e e n c a m in h a r r e c la m a ç õ e s , c o n s u lt a s e d e n ú n c ia s d e
c o n s u m id o r e s , f is c a l iz a r p re v e n t iv a m e n t e o s d ir e it o s d o c o n s u m id o r e a p lic a r a s s a n ç õ e s , q u a n d o f o r o c a s o .
F o rm a s d e a t e n d im e n to :
A t e n d im e n to P e s s o a l;
A t e n d im e n to p o r T e le f o n e ;
C o rre s p o n d ê n c ia , r e la t a n d o o f a t o , ju n t a n d o c ó p ia s d o s d o c u m e n t o s n e c e s s á r io s e in f o r m a n d o e n d e r e ç o d a s
p a rte s ;
D e n ú n c ia o n lin e .
D o c u m e n to s n e c e s s á r io s :
D o c u m e n to s P e s s o a is ;
C o m p ro v a n t e s d a R e la ç ã o d e C o n s u m o ( N o t a s F is c a is , T í q u e t e s , C o n t r a t o s , R e c ib o s , P a p e le t a s d e C a r t õ e s d e
C r é d it o , G u ia s d e P a g a m e n t o s , O r ç a m e n t o s , e t c . ) ;
P e ç a s P u b lic it á r ia s ( f o lh e t o s , p a n f le t o s , e n c a r t e s , v í d e o s , e t c . ) .
Q u a n d o d e n u n c ia r p a ra a f is c a liz a ç ã o :
P r e ç o s d if e r e n c ia d o s e m s u p e r m e r c a d o e n t r e a g ô n d o la e a c a ix a r e g is t r a d o r a ( c ó d ig o d e b a r r a s ) ;
M e r c a d o r ia s c o m p ra z o d e v a lid a d e v e n c id o ;
M e r c a d o r ia s s e m p ra z o d e v a lid a d e ;
M e r c a d o r ia s e x p o s ta s n a v it r in e s e m o r e f e r id o p r e ç o ;
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P r e ç o s d if e r e n t e s à v i s t a , d i n h e ir o , c h e q u e o u c a r t ã o d e c r é d it o ;
L im it e m í n im o p a r a a v e n d a n o c a r t ã o d e c r é d it o ;
P r o d u t o s im p o r t a d o s s e m a d e v id a t r a d u ç ã o e m p o rtu g u ê s ; P o s to s
d e c o m b u s t í v e is s e m t a b e la d e p r e ç o s ;
M e r c a d o r ia s f in a n c ia d a s s e m e x p lic it a r o n ú m e r o d e p r e s t a ç õ e s , v a lo r t o t a l à v is t a , v a lo r t o t a l à p r a z o e v a lo r d o s j u r o s
c o b ra d o s ;
P ro p a g a n d a E n g a n o s a ;
P r a z o s p a r a r e c la m a ç ã o :
O p r a z o p a r a o c o n s u m id o r r e c la m a r d o v í c io d o p r o d u t o o u s e r v iç o é d e :
9 0 ( n o v e n t a ) d ia s p a r a p r o d u t o o u s e rv iç o d u r á v e l. E x e m p lo : E le t r o d o m é s t ic o e p r ó t e s e d e n t á r ia .
3 0 ( t r in t a ) d ia s p a r a p r o d u t o o u s e r v iç o n ã o d u r á v e l. E x e m p lo : a lim e n t o e e x c u r s ã o .
E s s e s p ra z o s s e rã o c o n ta d o s a p a r t ir d o r e c e b im e n t o d o p r o d u t o o u t é r m in o d o s e r v iç o . S e o v í c io n ã o f o r e v id e n t e ,
d if ic u lt a n d o s u a id e n t if ic a ç ã o im e d ia t a , o s p r a z o s c o m e ç a m a s e r c o n t a d o s a p a r t ir d o s e u a p a r e c im e n t o . E x e m p lo :
f e r r u g e m s o b p in t u r a .
7 . 2 . D ir e it o s e d e v e r e s d a s e m p r e s a s
A s e n t id a d e s e m p r e g a d o r a s t ê m d e v e r e s p a r a c o m o s s e u s tr a b a lh a d o r e s e u s u f r u e m d e d ir e ito s , a p a rtir d o
m o m e n t o e m q u e o c o n t r a t o d e t r a b a lh o e n t r a e m v ig o r e a t é a o s e u t e r m o .
O e m p r e g a d o r e s t á o b r ig a d o a :
R e s p e it a r o t r a b a lh a d o r e n q u a n t o s e u c o la b o ra d o r e a re c o n h e c e r o s e u t r a b a lh o , r e t r ib u in d o - lh e u m p a g a m e n t o
a c o r d a d o e n tr e a s d u a s p a r t e s e d a n d o - lh e a s n e c e s s á r ia s c o n d iç õ e s d e tr a b a lh o .
V e r if ic a r a q u a l id a d e d a e x e c u ç ã o d a s t a r e f a s e p r o v i d e n c ia r f o r m a s d e a u m e n t a r a p r o d u t iv id a d e d o s e m p r e g a d o s .
P r e c a v e r s itu a ç õ e s d e r is c o e g a r a n tir a s e g u r a n ç a d o s t r a b a lh a d o r e s , b e m c o m o in d e n iz á - lo s d o s p r e ju íz o s
r e s u lt a n t e s d e a c id e n t e s o u d o e n ç a s c a u s a d o s p e lo t r a b a lh o .
C u m p r ir t o d a s a s im p o s i ç õ e s e s t a b e l e c id a s n o c o n t r a t o d e t r a b a lh o .
E t e m o d ir e it o d e :
V e r a s u a a u t o r id a d e r e c o n h e c id a p e lo s t r a b a lh a d o r e s , m e r e c e n d o s e r t r a t a d o c o m le a ld a d e e u r b a n id a d e .
V e r o s s e u s tr a b a lh a d o r e s c u m p r ir e m o h o r á r io d e t r a b a lh o a c o r d a d o e o b e d e c e r e m à s s u a s o r d e n s e m t u d o o q u e d iz
r e s p e it o à e x e c u ç ã o d a s t a r e f a s .
Im p e d ir o s t r a b a lh a d o r e s d e d iv u lg a r in f o r m a ç õ e s in te r n a s r e la c io n a d a s c o m a e n tid a d e e m p r e g a d o ra o u d e
n e g o c ia r e m p o r c o n t a p r ó p r ia o u a lh e ia e m c o n c o r r ê n c ia p a r a c o m e s t a .
M a n te r o s s e u s b e n s e m b o m e s ta d o e s e n t ir q u e o s tr a b a lh a d o r e s s e e m p e n h a m n a p r o d u t iv id a d e d a e m p r e s a ,
c u m p r in d o t o d a s a s o b r ig a ç õ e s d o c o n tr a to d e tr a b a lh o e s e g u in d o a s n o r m a s p e la s q u a is a o r g a n iz a ç ã o s e r e g e .
7 . 3 . A ç õ e s d e in d e n iz a ç ã o
T ê m p o r o b je t iv o a s s e g u r a r a a lg u é m o r e s s a r c im e n t o o u a r e p a r a ç ã o d e a lg u m d a n o c a u s a d o p o r o u t r e m , e m
c o n s e q u ê n c ia d e a t o , a b s t e n ç ã o d e a to o u d e a lg u m f a t o q u e t e n h a t r a z id o p r e ju í z o a o s e u p a t r im ô n io . T a l a ç ã o
in d ic a s e m p r e u m a r e p a r a ç ã o p e c u n iá r ia .
O a u to r d e s e ja , p o rta n to , p ro v o c a r o re s t a b e le c im e n t o d e s e u p a t r im ô n i o q u e f o i a t in g id o p o r a t o , f a t o o u o m is s ã o
im p u t á v e l a o r é u .
C o m o e x e m p lo , p o d e m o s m e n c io n a r a a ç ã o d e in d e n i z a ç ã o p o r d a n o s m a t e r ia i s e m a c id e n t e d e t r a f e g o , p r e v is t a n o
a r t . 2 7 5 d o C ó d ig o d e P r o c e s s o C iv il.
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8 . D IR E IT O IN D IV ID U A L D O T R A B A L H O
8 . 1 . C o n c e it u a ç ã o
N o B r a s il, a e x e m p lo d o r e s t o d o m u n d o , n o in í c io d e s e u d e s e n v o lv im e n t o a e c o n o m ia f o i m o v id a p e lo t r a b a lh o
e s c r a v o , a té n o fin a l d o s é c u lo X IX , e m q u e , a tr a v é s d a L e i 3 .3 5 3 (c o n h e c id a c o m o L e i Á u r e a ) , fo i a b o lid a a
e s c ra v a tu ra .
E s s e a c o n t e c im e n t o f e z s u r g ir o p r o b le m a d a e s c a s s e z d e m ã o - d e - o b r a , d e c o r r e n t e d o a u m e n t o d a a t iv id a d e
e c o n ô m ic a e , p a r t ic u la r e e s p e c ia lm e n t e , d o f im d a e s c r a v id ã o .
C o m o s o lu ç ã o a c o n t e c e u a u t il iz a ç ã o d o t r a b a lh o a s s a l a r ia d o d o s b r a s ile ir o s e d o s im ig r a n t e s .
C o m o n a s c im e n t o d a s o c ie d a d e in d u s t r ia l e o t r a b a lh o a s s a la r i a d o , c o m r e f le x o s d e c a u s a s e c o n ô m ic a s , p o lí t ic a s ,
j u r í d ic a s e s o c ia i s , s u r g e o D ir e it o d o T r a b a lh o .
O D ir e it o d o T r a b a lh o
É o r a m o d a c iê n c ia d o D ir e it o q u e t e m p o r fin a lid a d e o e s t u d o d a s n o r m a s , p r in c í p io s e o u t r o s in s t r u m e n to s
e x is t e n t e s p a r a p r o t e g e r e a s s e g u r a r d ir e it o s t a n t o p a r a o t r a b a lh a d o r q u a n t o p a r a o e m p r e g a d o r .
P o d e s e r d iv id id o e m :
- P a r t e G e r a l : E s t u d o d o s a s p e c t o s g e r a is , f o n te s e p r in c í p io s .
- D ir e it o I n d iv id u a l d o T r a b a l h o : T r a t a d a a n á li s e d a s r e la ç õ e s in d i v id u a i s d e t r a b a lh o .
- D ir e it o C o le t iv o d o T r a b a lh o : C o n s is t e n o e s t u d o d o s s in d ic a t o s , f o r m a s d e s o lu ç ã o d o s c o n f lit o s c o le t iv o s d e
t r a b a lh o .
- D ir e it o I n t e r n a c io n a l d o T r a b a lh o : A n a l is a a s c o n v e n ç õ e s e t r a t a d o s in t e r n a c io n a i s s o b r e o D ir e it o d o T r a b a lh o .
- D ir e it o P r o c e s s u a l d o T r a b a lh o : D e d ic a - s e a o e s tu d o d o s d is s íd io s in d iv id u a is e c o le tiv o s d o tr a b a lh o , d a
o r g a n iz a ç ã o e c o m p e t ê n c ia d a J u s t iç a d o T r a b a lh o , b u s c a n d o s o lu c io n a r o s c o n f lit o s e n t r e a s p a r t e s .
8 . 2 . F o n t e s e p r in c í p io s d o D ir e it o T r a b a lh o
O d ir e it o d o t r a b a lh o , p o r c u id a r d a p r o t e ç ã o d a s r e la ç õ e s la b o r a t i v a s , d e v e a b a r c a r f o n t e s q u e p o s s a m a t e n d e r a s
n e c e s s id a d e s f í s ic a s , s o c ia i s e c u lt u r a is d o t r a b a lh a d o r d a f o r m a m a i s a m p la p o s s í v e l.
A s f o n t e s s ã o d iv id id a s e m f o n t e s m a t e r ia is e f o r m a is .
F o n t e s m a t e r ia i s - s ã o f a t o r e s r e a is q u e i n f lu e n c ia m n a c r ia ç ã o d a s n o r m a s t r a b a lh i s t a s .
a ) n e c e s s id a d e d e p r o t e ç ã o t u t e la r
b ) f a t o s o c ia l d e o r g a n iz a ç ã o d a s p r o f is s õ e s
c ) f a t o s o c ia l d a c o la b o r a ç ã o
F o n t e s f o r m a is - s ã o a s f o n t e s d e r iv a d a s d a v o n t a d e d o e s t a d o e a s f o n t e s p r o v e n ie n t e s d a v o n t a d e d o s p r ó p r io s
a g e n t e s s o c ia is .
a ) C o n s t it u iç ã o F e d e r a l - d it a o s p r in c í p io s b á s ic o s e o s d ir e it o s f u n d a m e n t a i s d o t r a b a lh a r
( b ) L e is - q u e s ã o n o r m a s e m a n a d a s d o P o d e r L e g is la t iv o p a r a r e g u la r c o n d u t a s e im p o r s a n ç õ e s . C o n s o lid a ç ã o
d a s L e is d o T r a b a lh o ( C L T ) - p r in c ip a l d ip lo m a le g a l n a e s f e r a la b o r a l, d it a a s r e g r a s d a s r e la ç õ e s e d o p r o c e s s o
tr a b a lh is t a
c ) D e c r e t o s e x e c u t iv o s - n o r m a s r e g u la m e n t a d o r a s d e le i e x p e d id a s p e lo P r e s id e n t e d a R e p ú b lic a
d ) P o r t a r ia s - e d it a d a s p e lo M i n i s t é r i o d o T r a b a l h o , e x p e d i n d o in s t r u ç õ e s p r á t ic a s s o b r e a p l ic a ç ã o d e d e t e r m in a d o
d ir e it o ( r e s o l u ç õ e s , i n s t r u ç õ e s n o r m a t iv a s e n o r m a s d e s e r v iç o )
e ) S e n t e n ç a s n o r m a t iv a s - É e d it a d a p e lo j u d ic iá r io t r a b a l h i s t a a o j u lg a r d is s í d io c o le t iv o d e d e t e r m in a d a c a t e g o ria
e c o n ô m ic a
f ) T r a t a d o s in t e r n a c io n a is - s ã o a s c o n v e n ç õ e s e r e c o m e n d a ç õ e s d a O I T
g ) D o u t r in a - é o p o s ic io n a m e n t o d o s j u r is t a s e s p e c ia liz a d o s e m d e t e r m in a d o r a m o d o d ir e it o
h ) R e g u la m e n t o d a e m p r e s a - f ix a c o n d iç õ e s d e t r a b a lh o
i) C o s t u m e - a p lic a ç ã o r e it e r a d a d e d e t e r m in a d a r e g r a s o c ia l o u s o d e v e s e r u n if o r m e , c o n t í n u o e g e r a l
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I-Emprego
• ocupa‚…o, aplica‚…o.
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II-Rela‚…o de emprego
• a rela‚…o, estˆvel, que existe entre quem organiza o trabalho e quem realiza o trabalho. • uma esp†cie de
contrato no qual o possuidor dos meios de produ‚…o paga pelo trabalho de outros, de forma subordinada, pessoal, n…o
eventual e onerosa
III-Empregador
“Considera-se empregador a empresa, individual ou coletiva, que, assumindo os riscos da atividade econ‡mica,
admite, assalaria e dirige a presta‚…o pessoal de servi‚o.” (art. 2’, CLT).
IV-Empregado
“Considera-se empregado toda pessoa f‹sica que prestar servi‚os de natureza n…o eventual a empregador, sob a
dependŒncia dele e mediante salˆrios” (art. 3“, CLT).
Esses servi‚os podem ser de natureza t†cnica, intelectual ou manual, integrantes das mais diversas categorias
profissionais ou diferenciadas
V-Contrato de Trabalho
• o acordo com ajustes de vontades, em que uma parte se compromete a prestar, pessoalmente, servi‚o
subordinados, n…o eventuais e remunerados a outra parte.
No Brasil, † um documento obrigatŠrio para o exerc‹cio de qualquer emprego, ainda que em carˆter temporˆrio.
Na CTPS, al†m do n‰mero, s†rie, data de emiss…o e folhas destinadas „s anota‚ƒes pertinentes ao contrato de
trabalho e as de interesse da PrevidŒncia Social, conterˆ:
Fotografia
Nome
Filia‚…o
Data
Lugar de nascimento
Assinatura.
VI - Jornada de Trabalho
A jornada normal de trabalho serˆ o espa‚o de tempo durante o qual o empregado deverˆ prestar servi‚o ou
permanecer „ disposi‚…o do empregador, com habitualidade, sua dura‚…o deverˆ ser de at† 8 horas diˆrias, e 44
semanais
No caso de empregados que trabalhem em turnos ininterruptos de revezamento, a jornada deverˆ ser de 6 horas.
No caso de turnos que se sucedem, substituindo-se sempre no mesmo ponto de trabalho, salvo negocia‚…o
coletiva.
Redu‚…o legal da jornada: poderˆ ser feita pelas partes, de comum acordo, por conven‚…o coletiva e pela lei.
1) Quanto „ dura‚…o:
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É o r d in á r ia o u n o r m a l ( q u e s e d e s e n v o lv e d e n t r o d o s li m it e s e s t a b e le c id o s p e la s n o r m a s j u r í d ic a s ) ; é e x t r a o r d in á r ia o u
s u p le m e n t a r ( q u e u lt r a p a s s a m o s l im it e s n o r m a is ) ; li m it a d a ( q u a n d o h á t e r m o f in a l p a r a s u a p r e s t a ç ã o ) ; il im it a d a
(q u a n d o a le i n ã o f ix a u m t e r m o f in a l) ; c o n t í n u a ( q u a n d o c o r r i d a , s e m i n t e r v a l o s ) ; d e s c o n t í n u a ( s e t e m in t e r v a lo s ) ;
in t e r m it e n t e ( q u a n d o c o m s u c e s s iv a s p a r a lis a ç õ e s );
2 ) Q u a n to a o p e río d o :
D iu r n a ( e n t r e 5 e 2 2 h o r a s ) ; n o t u r n a ( e n t r e 2 2 h o r a s d e u m d ia e 5 d o o u t r o ) ; m is ta ( q u a n d o tr a n s c o r r e t a n t o n o
p e r í o d o d iu r n o c o m o n o t u r n o ) ; e m r e v e z a m e n t o ( s e m a n a l o u q u i n z e n a l, q u a n d o n u m p e r í o d o h á t r a b a lh o d e d ia , e m
o u t r o à n o it e ) ;
3 ) Q u a n t o à p r o f is s ã o :
H á j o r n a d a g e r a l, d e t o d o e m p r e g a d o , e j o r n a d a s e s p e c ia i s p a r a f e r r o v iá r io s , m é d ic o s , t e le f o n is t a s , e t c . ;
4 ) Q u a n to à re m u n e ra ç ã o :
A j o r n a d a é c o m o u s e m a c r é s c im o s a la r ia l;
5 ) Q u a n t o à r ig id e z d o h o r á r io :
H á j o r n a d a s in f l e x í v e i s e f le x í v e i s ; e s t a s ú lt im a s n ã o s ã o p r e v is t a s p e l a l e i b r a s il e i r a ; p o r é m a l e i n ã o im p e d e q u e
s e j a m p r a t ic a d a s ; s ã o j o r n a d a s n a s q u a i s o s e m p r e g a d o s n ã o t e m h o r á r io f i x o p a r a i n i c ia r o u t e r m i n a r o t r a b a lh o .
H o ra s e x tra s :
H o r a s e x t r a s s ã o a q u e la s q u e u lt r a p a s s a m a j o r n a d a n o r m a l f i x a d a p o r le i, c o n v e n ç ã o c o le t i v a , s e n t e n ç a n o r m a t i v a o u
c o n t r a t o in d iv id u a l d e t r a b a lh o .
I n t e r v a lo s :
H á i n t e r v a l o s e s p e c ia i s a lé m d o s g e r a i s e in t e r v a lo s i n t e r j o r n a d a s e i n t r a j o r n a d a s ; e n t r e d u a s jo rn a d a s d e v e h a v e r u m
in t e r v a lo m í n im o d e 1 1 h o r a s ; a j u r is p r u d ê n c ia a s s e g u r a o d ir e it o à r e m u n e r a ç ã o c o m o e x t r a o r d in á r ia s d a s h o r a s
d e c o r r e n t e s d a in o b s e r v â n c ia d e s s e in t e r v a lo p e la a b s o r ç ã o d o d e s c a n s o s e m a n a l, v a le d iz e r q u e o s
e m p r e g a d o s t ê m o d ir e it o à s 2 4 h o r a s d o r e p o u s o s e m a n a l, m a is a s 1 1 h o r a s d o in t e r v a lo e n tr e 2 jo rn a d a s , q u a n d o o
s is t e m a d e r e v e z a m e n t o d a e m p r e s a p r o v o c a r a a b s o r ç ã o ; a le i o b r ig a o in t e r v a lo d e 1 5 m in u t o s q u a n d o o
tr a b a lh o é p r e s ta d o p o r m a is d e 4 h o r a s e a té 6 h o r a s ; s e r á d e 1 a 2 h o r a s n a s jo r n a d a s e x c e d e n te s d e 6 h o r a s ; e le s
n ã o s ã o c o m p u t a d o s n a d u r a ç ã o d a jo r n a d a , s a lv o a lg u n s e s p e c ia is .
R e p o u s o s e m a n a l re m u n e ra d o :
É a f o lg a a q u e t e m d ir e it o o e m p re g a d o , a p ó s d e t e r m in a d o n ú m e r o d e d ia s o u h o r a s d e tr a b a lh o p o r s e m a n a ,
m e d id a d e c a r á t e r s o c ia l, h ig iê n ic o e r e c r e a t iv o , v is a n d o à r e c u p e r a ç ã o f í s ic a e m e n t a l d o t r a b a lh a d o r ; é f o lg a p a g a
p e lo e m p r e g a d o r ; e m p r in c í p io , o p e río d o d e v e s e r d e 2 4 h o r a s c o n s e c u t iv a s , q u e d e v e r ã o c o in c id ir ,
p r e f e r e n c ia lm e n t e , n o to d o o u e m p a rte , c o m o d o m in g o .
T r a b a lh o N o tu rn o :
É o tr a b a lh o e x e c u t a d o e n t r e a s 2 2 ( v in t e e d u a s ) h o r a s d e u m d ia e a s 0 5 ( c in c o ) h o r a s d o d ia s e g u in t e .
S a lv o n o s c a s o s d e r e v e z a m e n t o s e m a n a l o u q u in z e n a l, o t r a b a lh o n o t u r n o t e r á a c r é s c im o d e , p e lo m e n o r , 2 0 %
( v in t e p o r c e n t o ) , s o b r e a h o r a d iu r n a .
V I I - S a lá r io e R e m u n e r a ç ã o
S a lá r io é o v a lo r a j u s t a d o e p a g o d ir e t a m e n t e p e lo e m p r e g a d o r a o e m p r e g a d o c o m o c o n t r a p r e s t a ç ã o p e lo s s e r v iç o s
p r e s t a d o s . S a lv o a lg u m a s e x c e ç õ e s p r e v is t a s e m le i.
R e m u n e ra ç ã o
É t o d o p r o v e n t o le g a l e h a b it u a lm e n t e a u f e r i d o p e l o e m p r e g a d o e m v ir t u d e d o c o n t r a t o d e t r a b a l h o , s e p a g o p e l o
e m p r e g a d o r , s e ja p a g o p o r t e r c e ir o . P o d e - s e d iz e r q u e a r e m u n e r a ç ã o é c o m p o s t a p e lo s a lá r io d ir e t o , o s a lá r io
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in d ir e t o e a r e m u n e r a ç ã o v a r iá v e l o n d e m e lh o r s e s it u a a p a r t ic ip a ç ã o n o s l u c r o s o u r e s u l t a d o s .
O u t r o s v a lo r e s q u e c o m p õ e m a r e m u n e r a ç ã o s ã o :
A b o n o / A d ic io n a i s / C o m is s õ e s / P r ê m io s / 1 3 º S a lá r io
V I I I- F é r ia s
D ir e it o a n u a lm e n te c o n c e d id o , d e u m p e r í o d o d e d e s c a n s o r e m u n e r a d o , c o m d u r a ç ã o p r e v is t a e m L e i.
A p ó s c a d a p e río d o d e 1 2 ( d o z e ) m e s e s d e v ig ê n c ia d o c o n t r a t o d e t r a b a lh o , o e m p r e g a d o t e r á d ir e it o a f é r ia s , n a
s e g u in t e p r o p o r ç ã o :
3 0 d ia s c o r r id o s , q u a n d o n ã o h o u v e r f a lt a d o a o s e r v iç o m a is d e 5 v e z e s ;
2 4 d ia s c o r r id o s , q u a n d o n ã o h o u v e r t id o d e 0 6 a 1 4 f a lt a s ;
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1 - É d e v id o p e lo e m p r e g a d o o u e m p r e g a d o r , p o r a q u e le s e n ã o c u m p r ir e p o r e s t e s e n ã o d e ix a r c u m p r ir .
2 - U 1 A p o s e n t a d o r ia s e m c o n t in u id a d e d e v í n c u lo e m p r e g a t í c io e U 2 A p o s e n t a d o r ia c o m c o n t in u id a d e d e v í n c u lo
e m p re g a t íc io .
3 - O v a lo r é d e p o s it a d o n a C E F e f ic a v in c u la d o n a c o n t a d e F G T S .
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4 - S‰mula 163 do TST “Cabe aviso pr†vio nas rescisƒes antecipadas dos contratos de experiŒncia, na forma do art.
481, da CLT”. N…o † pac‹fico tal entendimento entre os doutrinadores, raz…o pela qual se faz men‚…o do n…o
recebimento.
5 - S‰mula 261 do TST "O empregado que se demite antes de complementar 12 (doze) meses de servi‚o tem direito a f†rias
proporcionais".
1 - • devido pelo empregado ou empregador, por aquele se n…o cumprir e por este se n…o deixar cumprir.
2 - U1 Aposentadoria sem continuidade de v‹nculo empregat‹cio e U2 Aposentadoria com continuidade de v‹nculo
empregat‹cio.
3 - O valor † depositado na CEF e fica vinculado na conta de FGTS.
Fonte: http://www.professortrabalhista.adv.br/direitos_trabalhistas_em_rescis%C3%A3o.htm o
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1 1 . F O R M A S D E C E S S A Ç Ã O D O C O N T R A T O D E T R A B A L H O
1 1 .1 . A lt e r a ç ã o , s u s p e n s ã o e té r m in o d o c o n t r a to
Q u a lq u e r a lt e r a ç ã o c o n t r a t u a l, c o n f o r m e a r t. 4 6 8 d a C L T , d e v e o b s e r v a r o s s e g u in t e s r e q u is it o s :
a ) M ú tu o c o n s e n tim e n t o ( c o n c o r d â n c ia ) d a s p a r t e s ;
b ) Q u e d a a lte r a ç ã o o e m p r e g a d o n ã o s o f r a n e n h u m p r e ju íz o , d ir e ta o u in d ir e ta m e n te , n ã o s ó p e c u n iá r io s , m a s d e
q u a lq u e r n a t u r e z a ( c o m o b e n e f íc io s , jo r n a d a d e tr a b a lh o , v a n t a g e n s , s a ú d e e s e g u r a n ç a e e tc . ) a n t e r io r m e n t e
g a ra n tid o s .
P o rta n to , q u a lq u e r a lte r a ç ã o e m d e s c o n fo rm id a d e c o m o s r e q u is it o s a c im a n ã o p r o d u z ir ã o q u a lq u e r e f e it o n o
c o n t r a t o d e t r a b a lh o .
S u s p e n s ã o d o c o n tra to d e tra b a lh o é a s u s ta ç ã o t e m p o r á r ia d o s p r in c ip a is e f e it o s d o c o n tr a t o d e t r a b a lh o e m
r e la ç ã o à s p a rte s , e m v ir t u d e d e u m fa to re le v a n te ju r id ic a m e n t e , p r e s e r v a n d o a s s im , o c o n t r a t o d e t r a b a lh o . E s t a
s u s ta ç ã o é d e m o d o a m p lo ( p le n o e a b s o lu to ) d o s e f e it o s d a s c lá u s u la s ( e x p r e s s a s e im p lí c it a s ) d o c o n tr a t o , n ã o
ro m p e n d o o v ín c u lo e m p re g a tíc io e n tre a m b a s a s p a rte s .
E x is t e m d o is tip o s d e s u s p e n s ã o ; t e m - s e a s u s p e n s ã o t o t a l, q u e é a s u s p e n s ã o p r o p r ia m e n t e d it a , o u s e ja , q u a n d o a s
d u a s o b r ig a ç õ e s p r in c ip a is ( p a g a r s a lá r io e p r e s t a r o s e r v iç o ) , n ã o s ã o e x ig í v e is r e c ip r o c a m e n t e ; e t e m o s t a m b é m
a s u s p e n s ã o p a r c ia l, q u e é q u a n d o o e m p r e g a d o n ã o t r a b a lh a , m a s f a z ju s a o s a lá r io .
O p r in c ip a l e f e ito é a s u s ta ç ã o d a s o b r ig a ç õ e s c o n tr a tu a is ( p a g a r s a lá r io e p r e s ta r s e r v iç o ) , d u r a n te o p e río d o d e
s u s p e n s ã o . O e m p re g a d o p o s s u i v á r ia s g a r a n t ia s a o f in a l d a s u s p e n s ã o t a is c o m o : a g a r a n t ia d e r e to r n o d o
e m p re g a d o a o c a rg o a n te rio r o c u p a d o , a p ó s o f im d a s u s p e n s ã o ( a rt. 4 7 1 , C L T ); a g a r a n tia d o s a lá r io e d o s d ir e it o s
a lc a n ç a d o s n e s te p e río d o d o te m p o ; a g a r a n tia d a im p o s s ib ilid a d e d o r o m p im e n t o d o c o n t r a t o d e t r a b a lh o , p o r a to
u n ila te ra l d o e m p re g a d o r, o u s e ja , a d is p e n s a in ju s t a o u d e s m o t iv a d a n o p e río d o d a s u s p e n s ã o d o c o n tra to .
R e s c is ã o d o C o n t r a to d e T r a b a lh o
É o t é r m in o d a r e la ç ã o c o n tr a t u a l d e tr a b a lh o , q u e p o d e o c o r r e r p r in c ip a lm e n t e :
1 1 .2 . D ir e ito s e r e s p o n s a b ilid a d e s d o e m p r e g a d o e e m p r e g a d o r
P E R ÍO D O E X P E R IM E N T A L
A C L T ( a r t . 4 4 3 ) in c lu i o c o n t r a t o d e e x p e r iê n c ia c o m o u m a d a s m o d a lid a d e s d o g ê n e r o d o s c o n tr a t o s a p r a z o , c o m
a r e d a ç ã o d o d e c r e t o le i n º 2 2 9 , d e 1 9 6 7 . F ix o u t a m b é m o p r a z o m á x im o d e d u r a ç ã o d e 9 0 d ia s ( a r t. 4 4 5 , p a r á g r a f o
ú n ic o ).
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E X T IN Ç Ã O D A IN IC IA T IV A D O E M P R E G A D O R
A r e la ç ã o d e e m p r e g o e x tin g u e - s e p o r a t o d o e m p r e g a d o r c o m a d is p e n s a d o e m p r e g a d o , q u e s e r á c o m o u s e m ju s t a
c a u s a , e s ta im p lic a n d o a r e d u ç ã o d o s s e u s d ir e ito s , s u p r im id a s a s v e r b a s r e s c is ó r ia s .
D IS P E N S A D O E M P R E G A D O
D is p e n s a é a r u p tu r a d o c o n tr a to d e tr a b a lh o p o r a t o u n ila t e r a l e im e d ia t o d o e m p r e g a d o r , in d e p e n d e n t e d a v o n t a d e d o
e m p re g a d o .
C la s s if ic a - s e , n a t e o r ia , e m :
a . Q u a n to à c a u s a - d is p e n s a c o m e s e m ju s t a c a u s a , a q u e la s u b d iv id in d o - s e e m d is p e n s a c o m c a u s a ju s ta o u s e m
c a u s a ju s ta ;
b . Q u a n to à fo r m a - e m d is p e n s a in fo r m a l e f o r m a l, e s t a d iv id in d o - s e e m d is p e n s a c o m p r o c e d im e n to o u s e m
p r o c e d im e n to ;
c . Q u a n to a o c o n tr o le - e m d is p e n s a s e m e c o m c o n tr o le , e e s t e s e r á a d m in is t r a tiv o , ju d ic ia l o u p r o f is s io n a l;
d . Q u a n t o a o s e f e it o s ju r í d ic o s - s e r á d is p e n s a v á lid a e d is p e n s a n u la , e s t a , p o r s u a v e z , c o m o u s e m r e in t e g r a ç ã o d e
e m p re g o ;
e . Q u a n to a n ú m e ro d e e m p re g a d o s - s e r á in d iv id u a l o u c o le tiv a ;
f . Q u a n t o a o s d ir e it o s d o e m p r e g a d o - s e r á in d e n iz a d a o u n ã o in d e n iz a d a .
D IS C IP L IN A J U R ÍD IC A D A D IS P E N S A
E S T A B IL ID A D E N O E M P R E G O
H á d u a s a c e p ç õ e s d a p a la v r a e s t a b ilid a d e .
P r im e ir a , a d e e s t a b ilid a d e d o e m p r e g o , f r u t o d e u m a p o lí tic a g e r a l q u e s e c a r a c te riz a p e lo c o n ju n to d e m e d id a s d o
g o v e rn o d e s tin a d a s a f a z e r c o m q u e n ã o f a lt e t r a b a lh o n a s o c ie d a d e .
S e g u n d a , a d a e s t a b ilid a d e n o e m p r e g o , a s s im c o n s id e r a d o o d ir e ito d o e m p r e g a d o d e m a n te r o e m p r e g o m e s m o
c o n tra a v o n t a d e d o e m p r e g a d o r , s a lv o c a u s a s p r e v is t a s e m le i. É a e s t a b ilid a d e n o s e n t id o ju r í d ic o .
F IG U R A S E S P E C IA IS D A E S T A B IL ID A D E
E s t a b ilid a d e e s p e c ia l é a q u e la q u e p r o t e g e o e m p r e g a d o c o n t r a d is p e n s a s a r b it r á r ia s o u s e m ju s t a c a u s a , e n q u a n t o
p e r s is tir u m a s itu a ç ã o e m q u e s e e n c o n tr a e q u e v e d a a r e s c is ã o d o c o n tr a to d e tr a b a lh o p o r a to d o e m p r e g a d o r .
E s t e s ó p o d e r á d e s p e d ir o e m p r e g a d o h a v e n d o ju s ta c a u s a . T e r m in a d a a s it u a ç ã o e m q u e s e a c h a v a o e m p r e g a d o ,
g e r a d o r a d a p r o t e ç ã o , c e s s a a g a r a n t ia , c a b e n d o a d is p e n s a m e s m o im o t iv a d a , a n t e s p r o ib id a .
O A D C T d a C F ( A t o d a s D is p o s iç õ e s C o n s tit u c io n a is T r a n s it ó r ia s ) d is p õ e : " f ic a v e d a d a a d is p e n s a a r b it r á r ia o u s e m
ju s t a c a u s a : a ) d o e m p r e g a d o e le it o p a r a c a r g o d e c o m is s ã o in t e r n a d e p r e v e n ç ã o d e a c id e n t e s , d e s d e o r e g is t r o d e
s u a c a n d id a t u r a a t é u m a n o a p ó s o f in a l d e s e u m a n d a t o ; b ) d a e m p r e g a d a g e s t a n t e , d e s d e a c o n f ir m a ç ã o d a
g r a v id e z a t é c in c o m e s e s a p ó s o p a r t o " . S ã o a s f ig u r a s d a e s t a b ilid a d e e s p e c ia l d o d ir ig e n t e d a C I P A e d a g e s ta n t e .
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Q u a n t o à e s t a b ilid a d e d o d ir ig e n t e s in d ic a l, a c o m u n ic a ç ã o d a c a n d id a t u r a à e le iç ã o s in d ic a l é e x ig ê n c ia le g a l p a r a
q u e a e s ta b ilid a d e s in d ic a l s e c o n f ig u r e , p o r q u e h á d is p o s itiv o lit e r a l n e s s e s e n t id o ( C L T , a r t. 5 4 3 , § 5 º ) .
O e m p r e g a d o v itim a d o p o r a c id e n t e d e t r a b a lh o t e m a s s e g u r a d a a e s t a b ilid a d e n o e m p r e g o .
A V IS O P R É V IO
A v is o p r é v io é a d e n ú n c ia d o c o n t r a t o p o r p r a z o in d e t e r m in a d o , o b je tiv a n d o f ix a r o s e u t e r m o f in a l. É a n o t if ic a ç ã o
a n t e c ip a d a d e v id a à p a r t e c o n t r á r ia p o r q u e m r e s c in d ir o c o n t r a t o in d iv id u a l d e tr a b a lh o .
F U N D O D E G A R A N T IA P O R T E M P O D E S E R V IÇ O (F G T S )
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Denomina-se fundo de garantia por tempo de servi‚o um sistema de depŠsitos efetuados pelo empregado em conta
bancˆria do empregador, sob a gest…o da Caixa Econ‡mica Federal, e com um conselho curador, para utiliza‚…o
pelo trabalhador em hipŠteses previstas em lei. O valor depositado † calculado sobre os salˆrios e no percentual de
8% mensais.
Para a exata compreens…o do direito a indeniza‚…o e de seu valor, † preciso distinguir entre os contratos a prazo e
aqueles sem determina‚…o de prazo, bem como entre os contratos de trabalho submetidos ao regime de
indeniza‚…o da CLT e aqueles submetidos ao fundo de garantia por tempo de servi‚o.
Justa causa † a a‚…o ou omiss…o de um dos sujeitos da rela‚…o de emprego, ou de ambos, contrˆria aos deveres
normais impostos pelas regras de conduta que disciplinam as suas obriga‚ƒes resultantes do v‹nculo jur‹dico.
O direito do trabalho conhece trŒs sistemas fundamentais de justa causa: o gen†rico, o taxativo e o misto.
O sistema gen†rico † aquele em que uma lei autoriza a despedimento do empregado sem mencionar ou tipificar as
diferentes hipŠteses casu‹sticas, mas apenas apontando em teses e de modo amplo uma defini‚…o geral e abstrata.
No sistema taxativo, do Brasil, a lei enumera os casos de justa causa, fazendo-o exaustivamente. Desse modo,
somente a lei † fonte formal t‹pica. Imposs‹vel serˆ a estipula‚…o de justa causa por meio de outras normas
jur‹dicas, como as conven‚ƒes coletivas de trabalho, os regulamentos de empresa, etc.
O sistema misto, † o resultado da combina‚…o dos dois crit†rios anteriores. A lei, al†m de enumerar as hipŠteses de
justa causa, † tamb†m gen†rica, permitindo que seja considerado como tal um fato mesmo n…o contido na
descri‚…o legal.
“Art. 482 Constituem justa causa para rescis…o do contrato de trabalho pelo empregador”.
A justa causa do empregado tem implica‚ƒes quanto aos direitos relacionados com a extin‚…o do contrato.
Despedido por justa causa, o empregado perde o direito „ indeniza‚…o, aviso pr†vio, 13“ salˆrio proporcional e f†rias
proporcionais. O empregado sofre outra san‚…o: n…o poderˆ movimentar os depŠsitos do FGTS, que ficar…o retidos
para levantamento posterior havendo causa superveniente.
Despedimento ou dispensa indireta † a rescis…o do contrato de trabalho pelo empregado, tendo em vista justa
causa praticada pelo empregador.
12.1. Import•ncia
Nas rela‚ƒes de Direito Tributˆrio, o Estado atua como sujeito passivo da rela‚…o jur‹dica. Por
interm†dio da Atividade Financeira
O Estado desenvolve atividades pol‹ticas, econ‡micas, sociais, administrativas, financeiras e educacionais que tŒm por
fim regular a vida humana em sociedade.
Para alcan‚ar tais objetivos:
O Estado necessita de recursos financeiros que s…o obtidos por interm†dio da atividade financeira, a qual †
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composta por:
♦Receita ♦Gest…o ♦Despesa
♦Receita
♦Gest…o
♦Despesa
Consiste no emprego dos recursos patrimoniais para a realiza‚…o dos objetivos visados pelo Estado.
- SISTEMA TRIBUT”RIO
O Sistema Tributˆrio Nacional
Encontra-se embasado em dois pressupostos fundamentais:
Consolida‚…o dos impostos de idŒntica natureza em figuras unitˆrias, levando-se em conta suas bases
econ‡micas;
CoexistŒncia de 4 sistemas tributˆrios aut‡nomos:
Federal Estadual Municipal Do Distrito Federal
Sua principal fun‚…o † obter arrecada‚…o para desenvolver a atividade financeira do Estado.
No Brasil, a elevada carga tributˆria vem exigindo das empresas a realiza‚…o de estudos tributˆrios para a redu‚…o desse
‡nus, sem que, para isso, elas deixem de atender as suas obriga‚ƒes legais, e o planejamento tributˆrio tem contribu‹do
para a redu‚…o da carga tributˆria e, consequentemente, para a economia de recursos, que, posteriormente, s…o
aplicados na gera‚…o de novos recursos para a empresa.
A contabilidade estˆ dividida em vˆrios ramos, entre os quais salientamos o ramo da contabilidade tributˆria, que tem
como principal objetivo o estudo da teoria e a aplica‚…o prˆtica dos princ‹pios e normas bˆsicas da legisla‚…o tributˆria,
gerenciando os tributos e as obriga‚ƒes tributˆrias, de forma a n…o expor a entidade „s poss‹veis san‚ƒes fiscais e
legais.
Por†m, o planejamento tributˆrio que busca apenas a redu‚…o de impostos pode acabar virando um problema, uma
obsess…o para a empresa, pois n…o se pode sacrificar o crescimento da mesma sŠ para pagar menos tributos. Muitas
empresas, com isso, distorcem o seu faturamento para for‚ar um enquadramento no sistema simplificado (Simples
Nacional), acarretando, com isso, muitas vezes, a estagna‚…o da empresa, pois a mesma poderˆ enfrentar
dificuldades na hora da capitaliza‚…o dos recursos.
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F o r m a s d e tr ib u ta ç ã o a p lic á v e is à s p e s s o a s ju r íd ic a s
D e a c o rd o c o m o C T N , e m s e u a rt. 4 3 , o Im p o s to s o b r e a R e n d a t e m c o m o f a t o g e r a d o r a a q u is iç ã o d a
d is p o n ib ilid a d e e c o n ô m ic a o u ju r íd ic a d a r e n d a o u d o p r o v e n t o , e c o m o b a s e d e c á lc u lo o m o n t a n t e d o lu c r o d a s
e m p re s a s . O s c o n trib u in te s d o IR P J (Im p o s to d e R e n d a P e s s o a J u r í d ic a ) s ã o a s p e s s o a s ju r í d ic a s e f ir m a s
in d iv id u a is , n o s te rm o s d o R IR /9 9 , n o s a r tig o s 1 4 6 , 1 4 7 e 1 5 0 .
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1 3 . T R IB U T O S
1 3 .1 . C a r a c t e r í s tic a s
T R IB U T O
O E s t a d o , a s s im c o m o a s e m p re s a s , n e c e s s it a g e r a r r e c e it a s p a r a f in a n c ia r s u a s d e s p e s a s .
D if e r e n t e m e n t e d a s s o c ie d a d e s e m p r e s á r ia s , o E s ta d o p o d e p a r t ilh a r e s s e ô n u s c o m t o d o s o s c o n t r ib u in t e s ,
e x ig in d o c o m p u ls o ria m e n te u m a p re s ta ç ã o e m d in h e ir o ( p e c u n iá ria ), a títu lo d e t r ib u t o , d e f in id o e m le i.
O u s e ja , o trib u to é u m a p re s ta ç ã o p e c u n iá ria q u e d e v e s e r e x ig id a p o r le i, p a ra o c u s t e io d a s d e s p e s a s c o le t iv a s .
O C ó d ig o T r ib u t á r io N a c io n a l ( C T N )
D e fin e t r ib u t o c o m o " t o d a p r e s t a ç ã o p e c u n iá r ia c o m p u ls ó r ia , e m m o e d a o u c u jo v a lo r n e la s e p o s s a e x p r im ir , q u e
n ã o c o n s t it u a s a n ç ã o d e a t o ilí c it o , in s t it u í d a e m le i e c o b r a d a m e d ia n t e a t iv id a d e a d m in is t r a t iv a p le n a m e n t e
v in c u la d a " .
1 3 .2 . P r in c í p io s t r ib u t á r io s
E L E M E N T O S O B R IG A T Ó R IO S A O T R IB U T O
- P r e s t a ç ã o p e c u n iá r ia ( s o m e n t e d in h e ir o ) ;
H á e x c e ç õ e s à r e g r a , e e s t a s d e p e n d e m d e le i o r d in á r ia . S ã o e la s :
a ) IN S S - L e i n . 9 .7 1 1 /9 8 IN S S : o p a r tic u la r c o m p r a títu lo s d a d ív id a p ú b lic a n o le ilã o d o t e s o u r o n a c io n a l, a t r a v é s d e
u m b a n c o , p a g a n d o a o IN S S . S ã o b a n c o s d e d a d o s , n ã o h a v e n d o e m is s ã o d e n o ta s .
b ) T D A - T ít u lo s d a d ív id a a g r á r ia : s ã o p o r t a d o r e s q u e v e n d e m p a ra d e v e d o re s , q u e q u it a m s u a s d ív id a s c o m o T D A .
c ) L e i d a A n is tia - L e i n . 1 3 .2 4 3 /9 9 : e m s e u a r tig o 2 4 , h á a d a ç ã o e m p a g a m e n t o , a u t o r iz a n d o o e x e c u t iv o a r e c e b e r .
H á u m p r o b le m a , p o r é m , n ã o h á o d e c r e to q u e r e g u la m e n ta a q u e s tã o .
- c o m p u ls ó ria ;
- n ã o d e c o r r e n t e d e a t o ilíc it o ;
A rtig o 3 o C N T , tr ib u t o n ã o é p e n a , p o r t a n t o , o a t o d e v e s e r lí c it o . E m r e g r a , m u lt a n u n c a é trib u to .
E x c e p c io n a lm e n t e , o t r a t a m e n t o ju r í d ic o d a m u lt a é o m e s m o d o t r ib u t o .
T ra ta m e n t o ju r í d ic o d o T r ib u t o = n o tif ic a ç ã o p a r a e x e c u ç ã o f is c a l.
- in s tit u íd o e m le i;
F A T O G E R A D O R
- F a t o q u e c r ia u m a o b r ig a ç ã o tr ib u t á r ia .
T ip o s d e F a to G e ra d o r
-In s ta n tâ n e o - C o n tin u a d o - C o m p le x iv o
-In s ta n tâ n e o
O c o r r e n u m a ú n ic a u n id a d e d e te m p o .
E x : Im p o s t o d e Im p o r t a ç ã o e E x p o r t a ç ã o , q u a n d o p a s s a n a a lf â n d e g a já n a s c e u a o b r ig a ç ã o t r ib u t á r ia .
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- C o n tin u a d o
S it u a ç ã o p e rm a n e n te .
A o b rig a ç ã o t r ib u t á r ia o c o r r e c o m a m u d a n ç a d o e x e r c í c io f in a n c e ir o . E x :
IP T U , IP V A ...
- C o m p le x iv o
C o m e ç a n u m d e t e r m in a d o t e m p o e s e g u e a t é o u tr a u n id a d e d e t e m p o o n d e ir á s e a p e r f e iç o a r . IR
q u e c o m e ç a n o d ia 1 o d e J a n e ir o a t é 3 1 d e D e z e m b r o .
C A P A C ID A D E T R IB U T Á R IA
- A r tig o 1 2 6 C T N .
- A a p tid ã o d e u m a p e s s o a p a r a p a r tic ip a r d a r e la ç ã o ju r í d ic a tr ib u t á r ia n a q u a lid a d e d e s u je it o p a s s iv o d a
o b r ig a ç ã o , a p tid ã o e s t a a q u a l n ã o h á r e s t r iç õ e s .
1 3 .3 . C la s s if ic a ç ã o
I) Q u a n to à s o rd e n s ju r íd ic a s p o d e m s e r:
a ) fe d e r a is ( a rt. 1 5 3 e 1 5 4 ) ,
b ) e s ta d u a is (a rt. 1 5 5 ),
c ) m u n ic ip a is (a rt. 1 5 6 ) e
d ) d is tr it a is .
Q u a n t o a o f a t o e s t a r o u n ã o v in c u la d o à a t u a ç ã o e s t a t a l a C F , a r t. 1 4 5 , c la s s if ic a e m :
a ) im p o s to ,
b ) ta x a e
c ) c o n t r ib u iç ã o d e m e lh o r ia .
1 3 .4 . E s p é c ie s
A lg u n s a u t o r e s a f ir m a m e x is tir a p e n a s a s tr ê s p r im e ir a s e s p é c ie s d e t r ib u t o s , c o n t u d o t r a t a r e m o s d e 5 .
S ã o a s s e g u in t e s e s p é c ie s d e t r ib u t o s :
3 . C o n tr ib u iç õ e s 4 . E m p r é s tim o 5 . C o n tr ib u iç õ e s
1 . Im p o s to 2 . T a x a
E s p e c ia is C o m p u ls ó r io d e M e lh o r ia
Im p o s to
P r e s t a ç ã o p e c u n iá r ia , d ir e t a o u in d ir e ta , q u e o E s t a d o e ó r g ã o s f a z e n d á r io s e x ig e m d e c a d a p a r tic u la r , p e s s o a f í s ic a o u
ju r í d ic a c o m c a p a c id a d e c o n t r ib u t iv a , p a r a o c o r r e r à s d e s p e s a s d a a d m in is t r a ç ã o , s e m s e o b r ig a r e m à
c o n t r a p r e s t a ç ã o d e s e r v iç o e s p e c ific a d o o u d e te r m in a d o .
T a x a
F o r m a d e c o n t r ib u iç ã o q u e o s in d iv í d u o s p a g a m c o m o r e m u n e r a ç ã o d e s e r v iç o s e s p e c ia is q u e o E s t a d o lh e s p r e s t a
d ir e t a m e n t e o u p e la u tiliz a ç ã o n o r m a l d e c o is a d o s e u d o m í n io p a t r im o n ia l; tr ib u t o e s p e c ia l q u e s e o p õ e a im p o s t o .
C o n t r ib u iç õ e s E s p e c ia is
E s p é c ie tr ib u t á r ia q u e s e c a r a c t e r iz a c o m o f o r m a d e in te rv e n ç ã o d o E s ta d o n o d o m ín io e c o n ô m ic o p r iv a d o , c o m
v is ta s a a t e n d e r u m a p a r tic u la r s itu a ç ã o d e in te r e s s e s o c ia l o u d a s c a te g o r ia s e c o n ô m ic a s .
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E m p r é s tim o C o m p u ls ó r io
C o m p e tê n c ia e x c lu s iv a d a U n iã o q u e , m e d ia n t e le i c o m p le m e n t a r , p o d e in s tit u ir e m p r é s tim o c o m p u ls ó r io p a r a
d e s p e s a s e x t r a o r d in á r ia s d e c o r r e n t e d e c a la m id a d e p ú b lic a e im in ê n c ia o u c a s o d e g u e r r a e x t e r n a o u in v e s t im e n t o
p ú b lic o d e r e le v a n te in te r e s s e s o c ia l, p o d e n d o s e r , e m te s e , r e s titu íd o .
C o n t r ib u iç õ e s d e M e lh o ria
É u m trib u to p a r a m e lh o r ia q u e d e c o r r e d e o b r a s p ú b lic a s , s e u f a t o g e r a d o r é a v a lo r iz a ç ã o d o im ó v e l.
- S ó p o d e s e r c r ia d a p o r L e i C o m p le m e n ta r.
- É o t r ib u t o q u e d e c o r r e d e o b r a s p ú b lic a s , d e c o m p e tê n c ia c o m u m , e a U n iã o , E s t a d o s , D is t r it o F e d e r a l e
M u n ic íp io s p o d e m c o b r a r , q u a n d o f o r f e it a u m a o b ra p ú b lic a q u e b e n e f ic ia d ir e t a m e n t e a u m g r u p o r e s t r it o , o u s e ja ,
h o u v e v a lo riz a ç ã o im o b iliá r ia . A s s im o v a lo r to ta l d a o b ra ( lim it e t o t a l) s e r á ra te a d o e n t r e o s b e n e f ic iá r io s n a m e d id a
d e s e u s g a n h o s in d iv id u a is , o u s e ja , o a c r é s c im o d e v a lo r q u e r e s u lt a r d a o b ra p a r a c a d a im ó v e l b e n e f ic ia d o ( lim it e
in d iv id u a l) .
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13.5. Imunidade
Conceito:
Imunidade † uma prote‚…o que a Constitui‚…o Federal confere aos contribuintes. • uma hipŠtese de n…o incidŒncia
tributˆria constitucionalmente qualificada.
As imunidades previstas no artigo 150 da Constitui‚…o Federal sŠ existem para impostos, mas n…o podemos
esquecer que existem imunidades espalhadas na Constitui‚…o em rela‚…o „s taxas e contribui‚ƒes especiais.
Imunidades gen†ricas
As imunidades gen†ricas destinam-se a todos os impostos.
- Imunidade rec‹proca „s pessoas pol‹ticas (art. 150, VI, “a” da CF).
- Imunidade do patrim‡nio, renda e servi‚os das Autarquias e Funda‚ƒes institu‹das e mantidas pelo Poder P‰blico (art.
150, –2“ da CF).
- Imunidade do patrim‡nio, da renda e dos servi‚os dos templos de qualquer culto (art. 150, VI, “b” da CF).
- Imunidade dos Partidos Pol‹ticos, Sindicatos dos empregados, Institui‚ƒes assistŒncias e educacionais sem fins
lucrativos (art. 150, VI, “c” da CF).
- Imunidade dos jornais, livros, periŠdicos e o papel destinado a sua impress…o (art. 150, VI, “d” da CF).
Imunidades espec‹ficas
A imunidade espec‹fica refere-se a um ‰nico imposto.
- Imunidade em rela‚…o ao IPI
- Imunidade em rela‚…o ao ITR
- Imunidade em rela‚…o ao ICMS
- Imunidade em rela‚…o ao ITBI
Outras imunidades
Imunidade em rela‚…o „s contribui‚ƒes sociais:
- A contribui‚…o para a seguridade social n…o incidirˆ sobre aposentadoria e pens…o concedidas pelo regime geral de
previdŒncia de que trata o art. 201 (art. 195, II da CF).
- S…o isentas de contribui‚ƒes sociais para a seguridade social as entidades beneficentes de assistŒncia social que
atendam „s exigŒncias estabelecidas em lei (art. 195, –7“ da CF). Embora mencione “isentas”, trata -se de
imunidade.
Imunidades com rela‚…o „s taxas:
Ex: direito de peti‚…o, certid…o de nascimento; certid…o de Šbito (art. 5“, XXXIV, “a” e “b” da CF).
14.1. Conceito
Conceito:
Cr†dito tributˆrio † a quantia devida a t‹tulo de tributo. • o objeto da obriga‚…o jur‹dica tributˆria. “O cr†dito decorre da
obriga‚…o principal e tem a mesma natureza desta” (art. 139 do CTN).
Lan‚amento:
Lan‚amento † o ato administrativo que torna l‹quido o cr†dito tributˆrio. • o ato que consubstancia o cr†dito
tributˆrio, declarando formal e solenemente quem † o contribuinte e quanto ele deve a Fazenda P‰blica.
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14.2. Esp†cies
Esp†cies de lan‚amento:
Tal classifica‚…o leva em conta o grau de participa‚…o do fisco e do contribuinte para sua efetiva‚…o.
- Lan‚amento misto ou por declara‚…o: • aquele realizado pelo fisco em concurso com o contribuinte. Ex: IR; II; IE;
ITCMD; ITBI.
- Lan‚amento direto ou de of‹cio: • aquele feito exclusivamente pelo Fisco, sendo o contribuinte apenas notificado do
cr†dito tributˆrio a saldar. Ex: IPTU.
- Lan‚amento por homologa‚…o ou auto lan‚amento: • aquele realizado pelo contribuinte “ad referendum” da
Fazenda P‰blica (sob fiscaliza‚…o da Fazenda P‰blica). Ex: ICMS; IPI; ISS; IOF
Altera‚…o do lan‚amento:
O lan‚amento sŠ pode ser alterado:
- Impugna‚…o do sujeito passivo (art. 145, I do CTN).
- Recurso de of‹cio (art. 145, II do CTN).
- Iniciativa de of‹cio da autoridade administrativa nos casos previstos no art. 149 (art. 145, III do CTN).
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“A capacidade contributiva pode ser conceituada como sendo a capacidade, relativa ao contribuinte, de arcar com o
pagamento de tributos. Por outras palavras, † a capacidade econ‡mica do indiv‹duo de suportar o ‡nus tributˆrio.”
(Afonso Tavares Dantas Neto)
A Lei de Responsabilidade Fiscal † um cŠdigo de conduta para os administradores p‰blicos de todo o pa‹s, que
passa a valer para os trŒs Poderes (Executivo, Legislativo e Judiciˆrio), nas trŒs esferas de governo (federal,
estadual e municipal).
Atrav†s dela, todos os governantes passar…o a obedecer a normas e limites para administrar as finan‚as, prestando
contas sobre quanto e como gastam os recursos da sociedade.
O objetivo da LRF † melhorar a administra‚…o das contas p‰blicas no Brasil. Com ela, todos os governantes
passar…o a ter compromisso com or‚amento e com metas, que devem ser apresentadas e aprovadas pelo
respectivo Poder Legislativo.
A Lei fixa limites para despesas com pessoal, para d‹vida p‰blica e ainda determina que sejam criadas metas para
controlar receitas e despesas. Al†m disso, segundo a LRF, nenhum governante pode criar uma nova despesa
continuada (por mais de dois anos), sem indicar sua fonte de receita ou sem reduzir outras despesas jˆ existentes.
Isso faz com que o governante consiga sempre pagar despesas, sem comprometer o or‚amento ou or‚amentos
futuros.
Pela LRF ainda, s…o definidos mecanismos adicionais de controle das finan‚as p‰blicas em anos de elei‚…o.
Segue -se com o pagamento do tributo devido, ou a impugna‚…o do interessado, dentro dos prazos fixados,
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g e r a lm e n te 3 0 d ia s .
A im p u g n a ç ã o é ju lg a d a g e r a lm e n te p e lo s D e le g a d o s d a R e c e ita F e d e r a l, n a á r e a d a U n iã o , o u p e lo D e le g a d o
R e g io n a l T rib u tá rio , n a á r e a e s ta d u a l (e m S P ), o u p o r ó r g ã o s a u x ilia r e s , c o m o S e ç õ e s d e J u lg a m e n t o , e m d e c is ã o d e
p r im e ir a in s tâ n c ia . E s ta d e c is ã o p o d e s e r re v is ta , e m s e g u n d a in s tâ n c ia , p e lo C o n s e lh o d e C o n tr ib u in te s o u , n a e s f e r a
e s ta d u a l (e m S P ) p e lo T rib u n a l d e Im p o s to s e T a x a s (T IT ).
O p ro c e s s o a d m in is tr a t iv o t r ib u t á r io c u lm in a c o m a in s c r iç ã o d a d ív id a a p u r a d a n o L iv r o d a D ív id a A tiv a - a r t. 2 0 1 d o
C T N e a rt. 2 º, § 5 º, d a L e i 6 8 3 0 /8 0 . A d ív id a r e g u la r m e n te in s c r it a g o z a d e p re s u n ç ã o r e la tiv a d e c e r t e z a e liq u id e z ,
p o d e n d o s e r a ta c a d a o u e lim in a d a p e la p r o v a e m c o n trá rio . A C e rtid ã o d e D ív id a A tiv a c o n s tit u i tít u lo e x e c u tiv o ,
h a b ilit a n d o a F a z e n d a a in g r e s s a r e m ju íz o , c o m a ç ã o d e e x e c u ç ã o f is c a l, p a r a e x p r o p ria r b e n s d o d e v e d o r, ta n to s
q u a n to s b a s te m à s a tis f a ç ã o d o d é b it o t r ib u tá rio .
1 6 .2 . P r o c e s s o ju d ic ia l
A F a z e n d a p o d e p r o p o r c o n tr a o c o n tr ib u in te o u r e s p o n s á v e l a s m e d id a s ju d ic ia is , c o m o , p o r e x e m p lo , e x e c u ç ã o
fis c a l, a ç ã o c a u te la r f is c a l, a r r e s t o s , s e q u e s tr o , e tc .
P e la a ç ã o c a u t e la r f is c a l, p r e v is t a n a L e i 8 . 3 9 7 / 9 2 , a F a z e n d a p o d e o b t e r a d e c la r a ç ã o d e im p e n h o r a b ilid a d e d o s b e n s
d o d e v e d o r , n o lim it e d o c r é d it o t r ib u t á r io .
A o c o n tr ib u in t e o u r e s p o n s á v e l é p e r m itid o o p o r e m b a r g o s à e x e c u ç ã o , a ç ã o d e c la r a t ó r ia d e o b r ig a ç ã o f is c a l
in d e v id a , a ç ã o c o n s ig n a ç ã o e m p a g a m e n to , a ç ã o d e r e p e tiç ã o d e in d é b ito , a ç õ e s c a u te la r e s , a ç õ e s a n u la tó r ia s d e
d é b it o , m a n d a d o d e s e g u r a n ç a , e tc .
1 7 . B IB L IO G R A F IA
G R A C IA N O , P o t y g u a r a G ild o a s s u . O d ir e it o . S ã o P a u lo , E d it o r a S é c u lo X X I .
B R A G A , R o b e rto . F u n d a m e n to s e T é c n ic a s e m A d m in is t r a ç ã o F in a n c e ir a . S ã o P a u lo , E d it o r a A tla s , 2 0 0 1 .
B O R D IG N O N , E ., C A S S A N T A , L . F ., R IB E IR O , O .D .J .. P la n e ja m e n to trib u tá rio n u m a e m p r e s a d e c o m é r c io d e
in s u m o s a g r íc o la s : u m e s t u d o d e c a s o . S a n t a C a ta r in a . M o n o g r a f ia a p r e s e n t a d a p a r a c o n c lu s ã o d o C u r s o d e
C iê n c ia s C o n t á b e is d a U n iv e r s id a d e F e d e r a l d e S a n t a M a r ia . 2 0 0 2 .
S A N T O S , A d r ia n a K a r in e M a r tin s d o s . A p o s tila d e D ir e it o . S E N A I S e t e L a g o a s , 2 0 1 1 .
S A N T O S , A d r ia n a K a r in e M a r t in s d o s . A p o s t ila d e D ir e it o C iv il. S E N A I S e t e L a g o a s , 2 0 1 1 .
S A N T O S , A d r ia n a K a r in e M a r tin s d o s . A p o s tila d e D ir e it o E m p r e s a r ia l. S E N A I S e t e L a g o a s , 2 0 1 1 .
S A N T O S , A d r ia n a K a r in e M a r tin s d o s . A p o s tila d e D ir e it o T r a b a lh is t a . S E N A I S e t e L a g o a s , 2 0 1 1 .
S A N T O S , A d r ia n a K a r in e M a r tin s d o s . A p o s tila d e D ir e it o T r ib u t á r io . S E N A I S e t e L a g o a s , 2 0 1 1 .
S ítio : h t t p :/ / p m e . s e r a s a e x p e r ia n .c o m . b r / n o tic ia s / 2 0 1 0 / 0 9 / 3 0 / c u id a d o s - q u e - d e v e m - s e r - t o m a d o s - n a - h o r a - d e - s e - a b r ir -
u m a - e m p r e s a /, a c e s s a d o e m ja n /2 0 1 1 .
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S í t i o - http://www.portaldaempresa.pt/CVE/pt/Gestao/GestaoRecursosHumanos/Direitos_Deveres/, a c e s s a d o e m
ja n /2 0 1 2 .
S ítio - w w w . s a b e r ju r id ic o . c o m .b r , a c e s s a d o e m ja n / 2 0 1 2 .
S ítio http://pt.shvoong.com/law-and-politics/commercial-law/1236699-fal%C3%AAncia-considera%C3%A7%C3%B5
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es-gerais/#ixzz1n3y3c2u3, a c e s s a d o e m j a n / 2 0 1 2 .
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