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Centro Universitario Hidalguense

Resumen “Conceptos de valor al Cliente “

Materia:

Alumna:

García Ángeles Guadalupe

Sánchez Téllez Norma Angélica

Docente:

Mtra. María Isabel Rivera López


La cadena de valor

Cantú (2011) Una virtud esencial de toda persona y organización de calidad es la de reflejar

una actitud de servicio pare entender y atender lo que el cliente quiere, necesita y espera de

ellas. Los clientes quedaran satisfechos e incluso agradecidos, lo cual es otra virtud de

calidad importante, cuando un producto o servicio les proporciona un valor mayor al

esfuerzo en el que incurrieron para adquirirlo. Servir y agradecer son dos actitudes

indispensables para que una actividad humana sea de calidad. La satisfacción de un cliente

no solo se traduce en una solicitud continua de bienes y servicios, con la consecuente

transferencia monetaria al proveedor que cumple con sus deseos y expectativas; la

satisfacción interna de una persona que sabe que ha servido con calidad y el agradecimiento

recibido por el cliente, son también parte de la recompensa que recibe el proveedor.

Albretch (1994) comenta que el valor al cliente no está solamente en el conjunto de

funciones básicas con que cuenta un producto, sino también en las que espera y desea el

cliente, e incluso aquellas inesperadas que influirán favorablemente en su satisfacción. El

valor se va creando a .través de diferentes procesos, para finalmente ser proporcionado al

cliente por medio de un producto o servicio que cuenta con las características funcionales,

el precio, el tiempo de entrega, un trato de calidad durante el servicio de comercialización y

el respaldo de una garantía de servicio posventa. Por su parte, entre los esfuerzos que

realiza el consumidor están el costo de adquisición, el tiempo de espera, el sacrificio de no

obtener en el producto algunas funciones que requiere, no contar con el producto en caso de

fallas, y soportar en algunas casos trato inapropiado por parte de quien le presta el servicio,
que puede ser revertido de sacrificio a beneficio mediante una actitud de servicio de este

último.

En la era de la dirección estratégica de la calidad, se parte del valor deseado y

esperado por el cliente para definir los procesos que irán creando, y posteriormente

entregando ese valor; es una era en la que el consumidor es el que establece las

condiciones, y seleccionara como su proveedor a aquella organización o persona que le

proporcione mayor valor por el menor esfuerzo; esto es, aquellos que to dejen más

satisfecho (Escover, 1994).

El cliente expresa (muchas veces en forma indirecta y no-verbal) deseos,

necesidades y expectativas que pueden ser satisfechas con ciertos productos o servicios

diversas personas y organizaciones se abocan a tratar de captar lo que quiere el cliente para

ofrecérselos; el cliente decide de quien adquirirlo utilizando como criterio (en forma

consciente o inconsciente) la maximización del valor esperado menos los esfuerzos que

tiene que realizar para conseguirlo; el proveedor seleccionado realiza esfuerzos internos

para crear y entregar valor al cliente; el cliente percibe el valor recibido y lo compara con

los esfuerzos propios involucrados, lo cual da como resultado su grado de satisfacción.

Las empresas competitivas en la era de la administración estratégica de la calidad

total tienen que planear y desarrollar sus procesos administrativos y operativos de tal forma,

que se aseguren de ofrecer y entregar al consumidor productos 'y servicios con mayor valor

agregado que sus competidores. Esta es por mucho la mejor estrategia de negocios en el

largo plazo (Harris, 1991); la publicidad y los esfuerzos promocionales pueden convencer a
un cliente de adquirir un producto la primera vez, y si en esta oportunidad queda satisfecho,

las siguientes ventas se realizaran con mucho menor esfuerzo de comercialización.

La fuerza que ha adquirido el consumidor a raíz de la apertura de los mercados a

nivel mundial y que ha incrementado la competitividad de estos, obliga a las organizaciones

a estructurar sus procesos operativos y administrativos en forma encadenada, asegurando

que en cada eslabón se agregue valor al producto, lo que da como resultado un producto

con el Máximo valor agregado para el consumidor.

La cadena de valor puede ser descrita como un conjunto de eslabones que

representan los diversos procesos que una organización tiene para proporcionar al

consumidor un producto y un servicio de calidad. El último eslabón de la cadena es el

consumidor, quien es el que "jala" el resto de los procesos hacia la satisfacción de sus

propias necesidades. El valor creado por la cadena es mayor que la suma de los valores

creados individualmente (Rouland, 1995).

En general, los procesos mayores que componen la cadena de valor son los

siguientes: el mercado de consumo, los canales de distribución y comercialización, la

elaboración o fabricación, y el abastecimiento de insumos (David & Dillard, 1983).

Percibir una organización según el concepto de la cadena valor permite aplicar el

enfoque total de sistemas, integrando a la empresa con las otras organizaciones y sistemas

sociales con que interactúa en el proceso. Para Michel Porter (1986), la cadena de valor es

el conjunto de actividades que se utilizan para diseñar producir, comercializar, entregar y

dar servicio al producto, que debe mostrar como la empresa crea valor para sus clientes.
El valor al cliente

Los clientes son posiblemente los recursos más importantes con el que puede contar

una empresa. Como se ha comentado, los esfuerzos de todos los integrantes de la

organización deben orientarse hacia la satisfacción y el cumplimiento de las expectativas de

los clientes, quienes de esta forma la favorecerán con su compra permanentemente.

Comenta L. Valdes (1995) que los únicos activos que le deben importar a una

empresa son los clientes rentables y leales

Sin embargo, el desarrollo de la lealtad y la rentabilidad de los clientes es

responsabilidad de la propia empresa. La lealtad inherente en los clientes no existe; son

leales mientras estén satisfechos con los productos y servicios de la empresa, pues en el

momento en que encuentren una opción que les ofrezca mayor valor, van a cambiar. La

rentabilidad se obtendrá mediante una operación de calidad que permita operar con un nivel

de costos tal que se puede obtener un margen atractivo de ganancia. Es imposible que una

sola organización, que opera en un mercado altamente competitivo, pueda fijarle

condiciones a este. Las condiciones de precio, calidad, tiempo de entrega y servicio son

determinadas por los consumidores.

Los clientes son todos igualmente importantes si se tiene una visión de largo plazo.

El cliente que hoy compra una cantidad insignificante puede crecer hasta convertirse en un

gran consumidor; mientras que el gran cliente de hoy puede dejar de existir el día de

mañana.
Las empresas deben estar seguras de que sus empleados que atienden clientes

cuentan con el entrenamiento apropiado, pero sobre todo, que cuentan con una cultura de

calidad hacia el servicio. Para ello, es importante tomar en cuenta que "un empleado

satisfecho es igual a un cliente satisfecho" y que una fuerza laboral comprometida con la

excelencia, en las operaciones internas y externas, creara.' las oportunidades de rentabilidad

que necesiten las empresas (Band, 1991).

Estados Unidos, utiliza tres indicadores básicos para medir su desempeño como

compañía: la satisfacción de sus empleados en el trabajo, la satisfacción de sus clientes y la

rentabilidad. Empleados satisfechos procuraran clientes satisfechos, que traerán

rentabilidad al negocio.

Para lograr clientes satisfechos, la empresa trata de identificar a sus clientes y las

necesidades de estos, para así desarrollar procesos y estrategias que permitan ofrecerles

valor a través de sus productos y servicios.

Identificación de los clientes. Si se pretende comprender la importancia de satisfacer

los deseos, necesidades y expectativas de los clientes, es importante aclarar que son "los

clientes". Lo primero que normalmente viene a la mente es que los clientes son aquellos

que consumen los productos o reciben los servicios de alguna organización. Esto es cierto,

pero no son los únicos clientes a los que se debe prestar atención: existen otros en la cadena

de valor que deben ser atendidos con igual esmero; por eso, para distinguir a unos de otros.

En general cliente es todo aquel que se beneficia, directa o indirectamente, con los servicios

de un proveedor (Lefevre, 1989).


Que los consumidores reciban un producto o un servicio de calidad es resultado de

una larga cadena en la que a través de diversos procesos los insumos van recibiendo valor

hasta llegar, si ha existido calidad en todo el recorrido, al que finalmente desean, necesitan

y esperan los consumidores.

La decisión de adquirir un producto o un servicio no siempre corresponde por

completo a los consumidores que son los que finalmente lo utilizan. En este proceso

intervienen otros agentes. Los roles que adopten estos agentes son en mayor medida el

resultado de la mezcla de necesidades fisiológicas y psicológicas del consumidor, así como

de factores culturales que influyen en el proceso de evaluación de alternativas y selección

de la mejor opción. Analizando el proceso completo de adquisición de un producto o

servicio se percibe que en este intervienen, por un lado, el consumidor, el comprador y el

que asumirá el costo económico (que podría ser el mismo individuo u organización), y por

el otro, individuos u organismos externos que aconsejan, obligan, prohíben o presionan la

decisión de los anteriores. Este proceso se da en general a través de las siguientes

actividades:

a) Identificación o creación de la necesidad. El consumidor o algún agente

externo que influye en el, identifica o crea una necesidad. Si se trata de una necesidad

fisiológica básica de subsistencia, los propios mecanismos internos del consumidor le harán

saber de la presencia de esta existirá un agente externo que genere el deseo por satisfacerla,

como puede ser la publicidad o el consejo de una persona.

b) Búsqueda de opciones para satisfacer la necesidad. El consumidor o el

comprador buscaran las opciones disponibles para satisfacer la necesidad, según sean los
atributos y cualidades que estas ofrezcan, siempre que no excedan las condiciones puestas

por el que asumirá el costo económico. Normalmente es responsabilidad del proveedor

hacer saber de su existencia y de las características de sus productos y servicios a los

consumidores a través de algún tipo de publicidad o durante el mismo proceso de venta.

c) Análisis y evaluación de las opciones. Este proceso combina factores racionales

y emocionales, en donde el peso de cada uno depende de aspectos culturales y de

personalidad, ya sea del individuo o de la organización que decidirá compra.

d) Decisión de adquisición a través de la selección de la mejor alternativa. Una

vez que se han evaluado las diferentes opciones, la combinación de razonamiento con

emoción lleva al comprador a tomar una decisión. Este proceso puede ser casi instantáneo

si la decisión fue más emocional que racional, o tener una duración considerable en caso

contrario pues requerirá de mayor análisis y muy probablemente de la participación de

otros individuos.

e) Adquisición o compra, entrega y recepción del producto o servicio. Durante

la adquisición se establece con mayor intensidad la relación interpersonal entre comprador

y vendedor, pues es cuando se confirma la compra a través de un pedido y se fijan, formal o

informalmente, las condiciones en que ocurrirá esta.

f) Uso del producto o recepción del servicio. Al poner en use el producto, el

consumidor juzgará el cumplimiento del resto de las expectativas, lo cual determinará su

grado de satisfacción. Con esto quedará grabada en la mente del consumidor información

que será utilizada para evaluar las opciones en situaciones de compra posteriores.
Es así como en este proceso se pueden identificar los siguientes roles que los

diversos individuos involucrados pueden asumir: a) consumidor, b) comprador, c) decisor,

d) analizador y evaluador de opciones y e) influenciador de la decisión. Un mismo

individuo puede tener más de un rol, pero en todos los casos el proveedor debe tener

conciencia de la importancia de atender y entender todo este proceso para poder realmente

identificar al cliente externo en todas sus dimensiones y así ofrecer un producto o servicio

con valor agregado al último consumidor.

La segmentación de los consumidores ayuda a identificar específicamente quienes

son los clientes externos y las necesidades y expectativas de, estos para así, trabajando con

calidad a lo largo de la cadena de valor, poder identificar los clientes internos. Los

procesos mayores anteriormente mencionados se irán descomponiendo en subprocesos y

estos a su vez en procesos menores hasta llegar a lo que

Juran (1988) llama los "microprocesos", que son los procesos básicos que se

realizan a nivel individual o grupo de trabajo, pero enfocados a procesar las necesidades

elementales de los procesos mayores. La salida del microproceso debe contar con las

características de calidad solicitadas por el cliente interno del mismo, como por ejemplo

que el cheque contenga la información correcta para poder ser cobrado satisfactoriamente

por el proveedor. Es conveniente que todos los procesos 'mayores se descompongan hasta

el máximo nivel de detalle para lograr una correcta identificación de los clientes internos,

así como de las necesidades de estos. La correcta identificación de todo el micro procesos y

los clientes internos asociados con ellos, permitirá el cumplimiento de sus necesidades, lo
que a su vez asegurara que los clientes externos reciban un producto o servicio y un trato de

calidad.

Procesos del valor al cliente. Una organización de calidad debe lograr que cada uno

de los individuos que la conforman sepa identificar con claridad quien es su cliente interno

inmediato, y como se estructura la cadena de valor hasta el cliente externo, para poder

entender también en forma clara como su trabajo agrega valor. La perspectiva de lo que

espera y necesita el cliente externo. El valor es necesariamente una combinación de

aspectos tangibles e intangibles. Por un lado, algunos clientes tienen la capacidad y el

conocimiento para cuantificar el valor aportado por el producto desde un pun to de vista

técnico o económico.

Desde el punto de vista cuantitativo, el valor económico se puede definir en

términos del beneficio económico que el producto aporta al usuario, menos el costo total de

ciclo de vida del producto Juran, 1993).

El beneficio económico es fácil de cuantificar en el caso de que el producto o

servicio se utilice con fines comerciales, pues está relacionado con los ingresos o los

ahorros económicos adicionales generados por su uso.

El costo total de ciclo de vida del producto se refiere a todo el efecto económico que

el producto tiene durante su ciclo de vida. Este incluye desde la perspectiva del

consumidor, el precio pagado por la adquisición del producto, los costos operativos para

tenerlo funcionando, el costo en el que se incurre para restablecer las condiciones

operativas cuando se presenta una falla y el costo de reemplazo del producto al final de su

ciclo de vida.
Cuando el concepto de valor involucra aspectos no cuantificables, este debe

considerarse como un valor apreciado que se define como la diferencia entre los beneficios

percibidos menos los sacrificios realizados para la obtención de los primeros (Bounds,

1994). Esta diferencia puede ser ponderada por el factor de relación o imagen que el

consumidor tiene con respecto al proveedor

Tanto los beneficios como los sacrificios son intangibles en este caso y obviamente

varían de un consumidor a otro en función de la forma en que sean percibidos. Sin

embargo, si la necesidad del cliente está bien identificada y segmentada, esta variación

perceptiva no hará que el juicio sobre calidad en general cambie. Finalmente, lo que

prevalece es lo que el consumidor percibe como calidad, no lo que su proveedor piensa o

cree que es. Lograr que el consumidor percibe valor en los productos o servicios que recibe

debe ser el objetivo de Cada organización para poder cumplir con su misión.

Estrategias de valor al cliente. El valor que un cliente supone recibirá de un

producto o servicio es lo que lo convencerá de adquirirlo para satisfacer alguna necesidad.

La consecuencia de esta actividad de adquisición conlleva la transferencia de recursos

económicos del que asume el costo por parte del consumidor hacia el proveedor. Estos

recursos son los que servirán para que las organizaciones proveedoras puedan cumplir con

la misión que sus fundadores le hayan definido.

Es por ello que estructurar, dirigir y administrar una empresa como una cadena de

valor hacia el cliente se debe considerar, sin excepción, como una estrategia corporativa

para la competitividad.
Mintzberg (1978) afirma que el término "estrategia" es el patrón que siguen un

conjunto de decisiones entrelazadas. Posteriormente agrego que las estrategias pueden ser

deliberadas como resultado de un proceso de planeación estratégica, o emergentes cuando

surgen desde los niveles inferiores de una organización o del exterior (Mintzberg, 1985).

En lo que respecta a las estrategias orientadas a crear valor para el cliente, las

organizaciones no pueden darse el lujo de esperar que aparezcan en forma espontánea. La

creación de valor para el cliente debe ser el resultado de un, proceso planeado basado en la

plena identificación de las necesidades y expectativas del mercado. Sthal (1995) sugiere

tres grandes etapas para el proceso de planeación estratégica: a) formulación de estrategias,

b) implantación de estrategias y c) evaluación y control de resultados. El insumo de este

proceso son las necesidades del mercado, y el resultado el valor al cliente.

El proceso de planeación estratégica, que incluso puede utilizarse a nivel personal se

enfoca a partir de cuatro cuestionamientos básicos: quienes somos, donde estamos, donde

queremos estar y que debemos hacer para movernos hacia la meta; esto es, a partir de lo

que somos y de donde estamos con respecto a donde queremos estar, se deben definir las

estrategias apropiadas para avanzar en la dirección correcta.

La respuesta al quienes somos se encuentra en el estatuto de misión de la compañía.

La elaboración de un estatuto de misión es el resultado análisis de los grupos de influencia,

interno y externos, que ejercen presión sobre el direccionamiento de la organización. Los

grupos de influencia internos son aquellos que tienen un interés directo en los resultados de

la empresa: accionistas, administradores y empleados. Por otro lado, los grupos externos

también tienen interés en los resultados, pero no pueden ejercer presión directa sobre las

decisiones de la empresa, sino en forma indirecta a través de los anteriores. Estos grupos
son los clientes externos, proveedores, acreedores, competidores, el sindicato, el gobierno,

y todos los grupos sociales representantes de las comunidades en las que opera la empresa.

Los administradores deben procurar un sano balance entre los intereses de todos los grupos

de influencia, que debe quedar plasma-do en el estatuto de misión, para poder optimizar la

eficacia de la compañía (Anderson, 1982).

Un cliente satisfecho transfiere los suficientes recursos económicos a la operación

de la empresa para que esta pueda satisfacer los intereses de los proveedores, los

acreedores, los empleados, los accionistas, el gobierno, etcetera. La misión debe definirse

con base en este balance, pero desde la perspectiva de la satisfacción del consumidor.

La redacción del estatuto de misión debe incluir en forma explícita tres aspectos:

1. Las necesidades que satisfacen los productos elaborados o los servicios ofrecidos

en los diferentes segmentos de mercado que se atienden;

2. La descripción genérica de la tecnología utilizada para ello, y

3. La forma global en que se enfoca a satisfacer las necesidades de todos los grupos

de influencia.

Periódicamente la administración debe medir el cumplimiento de la misión, pues es

esta información la que permitirá saber dónde se encuentra la empresa. Si la misión se

cumple solo parcialmente, o si los mercados han evolucionado de tal forma que la misión

ya es obsoleta, debe ser replanteada para así poder definir estrategias que permitan corregir

el rumbo. Sin embargo, no se debe esperar a que se presenten síntomas de que la misión es

obsoleta: la dinámica de los negocios tiene que ser prevista por la administración a través
de la definición de un estatuto de visión, el cual define hacia donde quiere ir la

organización en el futuro desde una perspectiva global con respecto a los conceptos

presentados en el estatuto de misión.

Esta frase proporciona el rumbo necesario para la definición de estrategias de' valor

al cliente, pues deberán tener necesariamente una orientación hacia la flexibilidad en

horarios y destinos al consumidor (es de suponerse que previamente se había detectado ello

como la necesidad primordial de ese segmento de mercado).

Adornas de rumbo, las organizaciones necesitan definir los límites morales y éticos

en que se desenvolverán las estrategias y la operación. Estos se indican en los valores

corporativos socioculturales de la empresa, que son también la base de la cultura

organizacional,. Los valores corporativos deben ser compatibles con el ambiente social y

moralmente aceptado, que es a su vez consecuencia de la revolución económica y

comercial de nuestros tiempos.


Referencias

Cantú Delgado Roberto (2011) Desarrollo de una cultura de calidad, ed Mc Graw Hill,

México, Cuarta ed.