Anda di halaman 1dari 24

BAB II

STUDI LITERATUR

2.1 Pendekatan Lean

2.1.1 Konsep Dasar Lean

Lean adalah suatu upaya terus-menerus untuk menghilangkan pemborosan (waste)


dan meningkatkan nilai tambah (value added) produk (barang dan/atau jasa) agar
memberikan nilai kepada pelanggan (customer value). Tujuan Lean adalah
meningkatkan customer value secara terus menerus melalui peningkatan rasio
antara nilai tambah terhadap waste (the value-to-waste ratio). Pada tahun 2006,
the value-to-waste ratio perusahaan-perusahaan Jepang sekitar 50 %, perusahaan
Toyota Motor sekitar 57%, perusahaan-perusahaan terbaik di Amerika Utara
(Amerika Serikat dan Kanada) sekitar 30%, sedangkan the value-to-waste ratio
perusahaan terbaik di Indonesia baru sekitar 10%. Suatu perusahaan dapat
dianggap Lean apabila the value-to-waste ratio telah mencapai minimum 30%.
Apabila perusahaan itu belum Lean, perusahaan itu dapat disebut sebagai Un-
Lean Enterprise dan dikategorikan sebagai perusahaan tradisional.
APICS Dictionary dalam Gasperz (2011) mendefinisikan Lean sebagai suatu
filosofi bisnis yang berlandaskan pada minimasi penggunaan sumber-sumber daya
(termasuk waktu) dalam berbagai aktivitas perusahaan. Lean berfokus pada
identifikasi dan eliminasi aktivitas-aktivitas tidak bernilai tambah (non-value-
adding activities) dalam desain, produksi (untuk bidang manufaktur) atau operasi
(untuk bidang jasa), dan supply chain management, yang berkaitan langsung
dengan pelanggan.
Lean dapat didefinisikan sebagai suatu pendekatan sistemik dan sistematik untuk
mengidentifikasi dan menghilangkan pemborosan (waste) atau aktivitas-aktivitas
yang tidak bernilai tambah (non-value-adding activities) melalui peningkatan
terus menerus secara radikal (radical continuous improvement) dengan cara
mengalirkan produk (material, work-in-process, output) dan informasi

5
6

menggunakan sistem tarik (pull system) dari pelanggan internal dan eksternal
untuk mengerjar keunggulan dan kesempurnaan.
Lean yang diterapkan pada keseluruhan perusahaan disebut sebagai Lean
Enterprise. Lean yang diterapkan pada manufacturing disebut sebagai Lean
Manufacturing, dan Lean yang diterapkan dalam bidang jasa disebut sebagai Lean
Service. Demikian pula apabila Lean diterapkan dalam fungsi
design/development, order entry, accounting, finance, engineering,
sales/marketing, production, administration, office, maka Lean itu akan disebut
sebagai Lean Design/Development, Lean Order Entry, Lean Accounting, Lean
Finance, Lean Engineering, Lean Sales/Marketing, Lean Production, Lean
Administration, Lean Office. Lean yang diterapkan pada bank disebut sebagai
Lean Banking, Lean dalam bidang retail disebut Lean Retailing, Lean dalam
bidang pemerintahan disebut sebagai Lean Government, dan lain-lain.
Terdapat lima prinsip dasar Lean:
1. Mengidentifikasi nilai produk (barang dan/atau jasa) berdasarkan perspektif
pelanggan, di mana pelanggan menginginkan produk (barang dan/atau jasa)
berkualitas superior, dengan harga yang kompetitif dan penyerahan yang tepat
waktu.
2. Mengidentifikasi value stream process mapping (pemetaan proses pada value
stream) untuk setiap produk (barang dan/atau jasa). (Catatan: kebanyakan
manajemen perusahaan industri di Indonesia hanya melakukan pemetaan
proses bisnis atau proses kerja, bukan melakukan pemetaan proses produk.
Hal ini berbeda dengan pendekatan Lean.)
3. Menghilangkan pemborosan yang tidak bernilai tambah dari semua aktivitas
sepanjang proses value stream itu.
4. Mengorganisasikan agar material, informasi, dan produk itu mengalir secara
lancar dan efisien sepanjang proses value stream menggunakan sistem tarik
(pull system).
5. Mencari berbagai teknik dan alat peningkatan secara terus menerus
(improvement tools and techniques) untuk mencapai keunggulan dan
peningkatan terus-menerus.
7

Beberapa prinsip Lean Manufacturing dan Lean Service ditunjukkan dalam Tabel
2.1.
Tabel 2.1 Prinsip-Prinsip Lean Manufacturing dan Lean Service
No Manufakturing Non-Manufakturing
(Produk: Barang) (Produk: Jasa, Administrasi, Kantor)
1 Spesifikasi secara tepat Spesifikasi secara tepat nilai produk
nilai produk yang yang diinginkan oleh pelanggan
diinginkan oleh pelanggan
2 Identifikasi Value Stream Identifikasi Value Stream untuk setiap
untuk setiap produk proses jasa
3 Eliminasi semua Eliminasi semua pemborosan yang
pemborosan yang terdapat terdapat dalam aliran proses jasa
dalam aliran proses setiap (Moments of Truth) agar Nilai mengalir
produk agar nilai mengalir tanpa hambatan
tanpa hambatan
4 Menetapkan sistem tarik Menetapkan sistem anti-kesalahan
(Pull System) (mistake-proof system) setiap proses
menggunakan Kanban jasa (Moments of Truth) untuk
yang memungkinkan menghindari pemborosan dan
pelanggan menarik Nilai penundaan
dari produsen
5 Mengejar keunggukan Mengejar keunggulan untuk mencapai
untuk mencapai kesempurnaan (zero waste) melalui
kesempurnaan (zero waste) peningkatan terus-menerus secara
melalui peningkatan terus- radikal (radical continuous
menerus secara radikal improvement)
(radical continuous
improvement)
(Sumber: Gasperz [2011])

Kelemahan terbesar dari manajemen perusahaan-perusahaan industri di Indonesia


adalah kurangnya pemahaman terhadap pemetaan proses produk sepanjang value
stream untuk menghilangkan pemborosan. Pendekatan Lean berfokus pada
8

peningkatan customer value secara terus menerus melalui identifikasi dan


eliminasi aktivitas-aktivitas tidak bernilai tambah yang merupakan pemborosan
(waste). Waste dapat didefinisikan sebagai segala aktivitas kerja yang tidak
memberikan nilai tambah dalam proses transformasi input menjadi output
sepanjang value stream.

2.1.2. Jenis-Jenis Pemborosan


Pada dasarnya dikenal dua kategori utama pemborosan, yaitu Type One Waste,
Type Two Waste.
Type One Waste adalah aktivitas kerja yang tidak menciptakan nilai tambah dalam
proses transformasi input menjadi output sepanjang value stream, namun aktivitas
itu pada saat sekarang tidak dapat dihindarkan karena berbagai alasan. Misalnya,
aktivitas inspeksi dan penyortiran dari perspektif Lean merupakan aktivitas tidak
bernilai tambah sehingga merupakan sehingga merupakan waste, namun pada saat
sekarang kita masih membutuhkan inspeksi dan penyortiran karena mesin dan
peralatan yang digunakan sudah tua sehingga tingkat keandalannya berkurang.
Demikian pula, pengawasan terhadap orang, misalnya, merupakan aktivitas tidak
bernilai tambah berdasarkan perspektif Lean, namun pada saat sekarang kita
masih harus melakukannya, karena orang tersebut baru saja direkrut oleh
perusahaan sehingga belum berpengalaman. Dalam konteks ini, aktivitas inspeksi,
penyortiran, dan pengawasan dikategorikan sebagai Type One Waste. Dalam
jangka panjang Type One Waste harus dapat dihilangkan atau dikurangi. Type One
Waste ini sering disebut sebagai Incidental Work yang termasuk ke dalam
aktivitas tidak bernilai tambah (non-value-adding work or activity).
Type Two Waste merupakan aktivitas yang tidak menciptakan nilai tambah dan
dapat dihilangkan dengan segera. Misalnya, menghasilkan produk cacat (defect)
atau melakukan kesalahan (error) yang harus dapat dihilangkan dengan segera.
Type Two Waste ini sering disebut sebagai Waste saja, karena benar-benar
merupakan pemborosan yang harus dapat diidentifikasi dan dihilangkan dengan
segera.
9

Konsep value added activity, incidental (non value added) activity atau type one
waste, dan type two waste (Waste) ditunjukan pada Gambar 2.1.

Value added
work activity

WASTE
(Type Two Waste)
Non value added work
activity (Type One Waste)

Gambar 2.1 Un-Lean (Traditional) Work Activity yang tipikal


(Sumber: Gasperz [2011])

Dari Gambar 2.1 tampak bahwa Un-Lean (Traditional) Enterprise memiliki the
value-to-waste ratio yang dihitung berdasarkan formula: (Value Added Work
Activity) / (Type One Waste + Type Two Waste) masih berada di bawah 30%.
Tujuan Lean adalah meningkatkan customer value secara terus menerus melalui
peningkatan rasio the value-to-waste yang merupakan rasio antara nilai tambah
(real value to customer) terhadap waste (type one waste plus type two waste).
10

Secara umum dikenal “Seven plus One” Type of Waste seperti ditunjukkan dalam
Tabel 2.2.
Tabel 2.2 "Seven plus One" Types of Waste

(Sumber: Gasperz [2011])


11

2.2 Pendekatan Six Sigma

2.2.1 Konsep Dasar Six sigma

Pada dasarnya pelanggan akan puas apabila mereka menerima nilai yang mereka
harapkan. Apabila produk (barang dan/atau jasa) diproses pada tingkat kinerja
kualitas Six sigma, perusahaan boleh mengharapkan 3,4 kegagalan per sejuta
kesempatan (DPMO) atau bahwa 99,99966 persen dari apa yang diharapkan
pelanggan akan ada dalam produk (barang dan/ atau jasa) itu. Dengan demikian,
Six sigma dapat dijadikan ukuran target kinerja proses industri tentang bagaimana
baiknya suatu proses transaksi produk antara pemasok (industri) dan pelanggan
(pasar). Semakin tinggi target sigma yang dicapai, semakin baik kinerja proses
industri. Sehingga 6-sigma otomatis lebih baik daripada 4-sigma, dan 3-sigma. Six
sigma juga dapat dianggap sebagai strategi terobosan yang memungkinkan
perusahaan melakukan peningkatan luar biasa (dramatik) di tingkat bawah dan
sebagai pengendalian proses industri yang berfokus pada pelanggan dengan
memperhatikan kemampuan proses.
Six sigma Motorola merupakan suatu metode atau teknik pengendalian dan
peningkatan kualitas dramatik yang diterapkan oleh perusahaan Motorola sejak
tahun 1986, yang merupakan terobosan baru dalam bidang manajemen kualitas.
Banyak ahli manajemen kualitas menyatakan bahwa metode Six sigma Motorola
dikembangkan dan diterima secara luas oleh dunia industri, karena manajemen
industri frustasi terhadap sistem-sistem manajemen kualitas yang ada, yang tidak
mampu melakukan peningkatan kualitas secara dramatik menuju tingkat
kegagalan nol (zero defects). Banyak sistem manajemen kualitas, seperti Malcolm
Baldrige National Quality Award (MBNQA), ISO 9000, dan lain-lain, hanya
menekankan pada upaya peningkatan terus-menerus berdasarkan kesadaran
mandiri manajemen, tanpa memberikan solusi yang ampuh bagaimana terobosan-
terobosan harus dilakukan untuk meningkatkan kualitas secara dramatik menuju
tingkat kegagalan nol. Prinsip-prinsip pengendalian dan peningkatan kualitas Six
sigma Motorola mampu menjawab tantangan ini, dan terbukti perusahaan
Motorola selama kurang lebih 10 tahun setelah implementasi konsep Six sigma
telah mampu mencapai tingkat kualitas 3,4 DPMO (defects per million
opportunities-kegagalan per sejuta kesempatan).
12

Hasil-hasil peningkatan kualitas dramatik di atas, yang diukur berdasarkan


persentase antara COPQ (cost of poor quality) terhadap nilai penjualan (sales
value), ditunjukkan dalam Tabel 2.3

Tabel 2.3 Manfaat Pencapaian Beberapa Tingkat Sigma


COPQ (Cost of Poor Quality)
Tingkat Pencapaian DPMO COPQ sebagai Persentase
Sigma dari Nilai Penjualan
1-Sigma 691.462 (sangat tidak Tidak dapat dihitung
kompetitif)
2-Sigma 308.538 (rata-rata industri Tidak dapat dihitung
Indonesia)
3-Sigma 66.807 25-40% dari penjualan
4-Sigma 6.210 (rata-rata industri 15-25% dari penjualan
USA)
5-Sigma 233 (rata-rata industri 5-15% dari penjualan
Jepang)
6-Sigma 3,4 (industri kelas dunia) < 1% dari penjualan
Setiap peningkatan atau pergeseran 1-sigma akan memberikan peningkatan
keuntungan sekitar 10% dari penjualan
(Sumber: Gasperz [2011])

2.2.2 Peningkatan Kapabilitas Proses Menuju Target Six sigma

Usaha untuk meningkatkan kapabilitas menuju target 6-Sigma yang hanya akan
menghasilkan 3,4 DPM atau 3,4 DPMO. Peningkatan dari kapabilitas proses 3-
Sigma menjadi 4-Sigma membutuhkan sekitar 10 kali improvement, peningkatan
dari kapabilitas proses 4-sigma menjadi 5-sigma membutuhkan sekitar 30 kali
improvement, sedangkan peningkatan dari kapabilitas 5-sigma menjadi 6-sigma
membutuhkan sekitar 70 kali improvement. Dengan demikian apabila kita
menganggap bahwa kinerja bisnis dan industri di Indonesia sekarang berada pada
tingkat kapabilitas 3-sigma, maka dibutuhkan sekitar 21000 (= 10 x 30 x 70) kali
13

peningkatan untuk mencapai target Six sigma. Hal ini berarti semakin tinggi
kapabilitas sigma, semakin tinggi pula upaya peningkatannya agar mencapai
keunggulan dan kesempurnaan.
Berbagai upaya peningkatan menuju target six sigma dapat dilakukan
menggunakan metodologi, yaitu (1) Six sigma – DMAIC (Define, Measure,
Analyze, Improve, Control), dan (2) Design For Six sigma – DMADV (Define,
Measure, Analyze, Design, Verify).
DMAIC digunakan untuk meningkatkan proses bisnis yang telah ada, sedangkan
DMADV digunakan untuk menciptakan desain proses baru dan/atau desain
produk baru dalam cara sedemikian rupa agar menghasilkan kinerja bebas
kesalahan (zero defects/errors). DMAIC terdiri atas lima tahap utama:
 Define – Mendefinisikan secara formal sasaran peningkatan proses yang
konsisten dengan permintaan atau kebutuhan pelanggan dan strategi
perusahaan.
 Measure – Mengukur kinerja proses pada saat sekarang (baseline
measurements) agar dapat dibandingkan dengan target yang ditetapkan.
Lakukan pemetaan proses dan mengumpulkan data yang berkaitan dengan
indikator kinerja kunci (key performance indicators = KPIs)
 Analyze – Menganalisis hubungan sebab-akibat berbagai faktor yang dipelajari
untuk mengetahui faktor-faktor dominan yang perlu dikendalikan.
 Improve – Mengoptimisasikan proses menggunakan analisis-analisis seperti
Design of Experiments (DOE), dan lain-lain, untuk mengetahui dan
mengendalikan kondisi optimum proses.
 Control – Melakukan pengendalian terhadap proses secara terus-menerus
untuk meningkatkan kapabilitas proses menuju target Six sigma.
14

Penggunaan metodologi DMAIC secara sederhana ditunjukkan dalam Gambar 2.2

Define Measure Analyze Improve Control


•What is the •Gather Data •Analyze data •Recommend •Sustain
problem? •Benchmark collected Solutions Improvement
•Impact of the your current •FMEA: high •Implement •Continuously
problem? process risk area Solutions monitor
•Which performance •Control •Hypothesis performance
Process to •Pareto chart Chart Testing •Predict
investigate? •COPQ •Pareto •Review process
•Measurable •Correlation results behavior
Objectives/re diagram •VOC
sults •Control
achieved? charts
•VOC •Process
Sigma Value
•COPQ

Gambar 2.2 Metodologi DMAIC Six sigma


(Sumber: Gasperz [2011])
15

2.3 Pendekatan Lean Six Sigma


Lean dapat didefinisikan sebagai suatu pendekatan sistemik dan sistematik untuk
mengidentifikasi dan menghilangkan pemborosan atau aktivitas-aktivitas yang
tidak bernilai tambah (non-value-adding activities) melalui peningkatan terus-
menerus secara radikal dengan cara mengalirkan produk (material, work-in-
process, output) dan informasi menggunakan sistem tarik (pull system) dari
pelanggan internal dan eksternal untuk mengejar keunggulan dan kesempurnaan.
Six sigma dapat didefinisikan sebagai suatu metodologi yang menyediakan alat-
alat untuk peningkatan proses bisnis dengan tujuan menurunkan variasi proses dan
meningkatkan kualitas produk. Pendekatan Six sigma merupakan sekumpulan
konsep dan praktik yang berfokus pada penurunan variasi proses dan penurunan
kegagalan atau kecacatan produk. Elemen-elemen yang penting dalam Six sigma,
adalah: (1) memproduksi hanya 3,4 cacat untuk setiap satu juta kesempatan atau
operasi – 3,4 DPMO – Defects Per Million Opportunities, (2) inisiatif-inisiatif
peningkatan proses untuk mencapai tingkat kinerja enam sigma.
Lean Six sigma yang merupakan kombinasi antara Lean dan Six sigma dapat
didefinisikan sebagai suatu filosofi bisnis, pendekatan sistemik, dan sistematik
untuk mengidentifikasi dan menghilangkan pemborosan (waste) atau aktivitas-
aktivitas yang tidak bernilai tambah (non value added activities) melalui
peningkatan yang radikal secara terus menerus (radical continuous improvement)
untuk mencapai kinerja six sigma, dengan cara mengalirkan produk (material,
work-in-process, output) dan informasi menggunakan sistem tarik (pull system)
dari pelanggan internal dan eksternal untuk mengejar keunggulan dan
kesempurnaan berupa hanya memproduksi 3,4 cacat untuk setiap satu juta
kesempatan atau operasi – 3,4 DPMO (Defects Per Million Opportunities).
16

Melalui pengintegrasian kekuatan-kekuatan Lean dan Six sigma, kita dapat


membangun kerangka kerja Lean Six sigma (sering disingkat sebagai Lean sigma)
untuk mencapai Lean Six sigma Enterprise System seperti yang ditunjukkan pada
Gambar 2.3

Define Measure Analyze Improve Control


Implementasi
Mengembangkan Penetapan Pengukuran Penetapan Tema Rencana Tindakan Pendokumentasian
Visi, Misi, Prinsip Indikator Kinerja untuk Lean-Sigma dan Program Praktek-praktek
dan Tujuan Kunci (KPIs) yang Continuous Reward & standar
Perusahaan berfokus pada Improvement Recognition
Q,C,S,D,M sepanjang Projects
Proses Value Stream
Pelatihan ulang
Melakukan Analisis Mengukur hasil- team & penguatan
SWOT dan Force Penggunaan hasil peningkatan/ motivasi melalui
Field Plot KPIs sepanjang Metode Lean perbaikan program Reward &
Proses Value Stream Sigma (SPC, Recognition
dan Analisis Variasi Kaizen Blitz, USE
Penyebab Khusus PDSA, 8-D TOPS,
(Special Causes dll) untuk Solusi
Membangun Team Masalah Evaluasi Biaya dan
Variation) Pemantauan KPIs
Fungsional Silang Manfaat dalam secara terus-
Sepanjang Proses Bentuk Nilai menerus
Value Stream Moneter (Finansial)
dari setiap LS-CI
Hitung Kapabilitas Penetapan rencana
Projects
Proses (Nilai Sigma) tindakan
Pelatihan Team dan Sepanjang Proses menggunakan
Komunikasi Hasil-
Desain Program Value Stream formulir 5W – 2H
hasil pembelajaran
Reward & & peningkatan
Recognition melalui Visual
Pemetaan Proses Value Board
Stream yang
diinginkan untuk
Pemetaan Proses menghilangkan
Value Stream untuk pemborosan &
setiap produk meningkatkan nilai
Rekomendasi untuk LS-CI
sigma
proyek X

Identifikasi Catatan:
Pemborosan dan Q,C,S,D,M = Quality, Cost, Safety/Service, Delivery, and
Hambatan Morale
sepanjang Proses 5W-2H = What, Where, When, Who, Why, How, How-
Value Stream Much (benefits and costs)
LS-CI = Lean-Sigma Continuous Improvement

Gambar 2.3 Contoh Peta Jalan (Road Map) untuk membangun Lean Six sigma
(Sumber: Gasperz [2011])
17

Dari Gambar 2.3 tampak bahwa Lean-Sigma Enterprise System dibangun


berdasarkan visi, misi, prinsip-prinsip, dan tujuan perusahaan yang diterapkan
secara SMART (Specific, Measurable, Achievable/Actionable, Relevant to
business goals/objectives and Result Oriented, Time bound) untuk mencapai visi
perusahaan. Pendekatan Lean-Sigma berlandaskan pada prinsip 5P (Profits,
Products, Processes, Project-by-project, and people) yang saling berkaitan satu
sama lain, sebagai berikut:
1. Profits (keuntungan perusahaan) akan meningkat apabila kinerja produk
(products performance) meningkat sesuai atau melebihi kebutuhan dan
ekspektasi pelanggan.
2. Products (produk – barang dan/atau jasa) akan meningkat kinerjanya apabila
processes (proses-proses) yang menghasilkan produk itu meningkat.
3. Processes (proses-proses) akan meningkat hanya apabila dilakukan
peningkatan proses value stream melalui Lean-Sigma Continuous
Improvement projects (Project-by-project).
4. Projects (Proyek-proyek peningkatan terus-menerus) akan berhasil apabila
People (orang-orang) meningkatkan pembelajaran dan pertumbuhan (learning
and growth).

2.4 Tools Lean Six Sigma


2.4.1 Diagram SIPOC
Diagram SIPOC adalah sebuah alat yang menggambarkan proses-proses kunci
atau serangkaian proses beserta interaksinya serta pelanggan dari proses itu baik
pelanggan internal maupun eksternal. Diagram SIPOC berasal dari lima elemen
yang ada pada diagram, yaitu:
Supplier: Orang atau kelompok orang yang memberikan informasi kunci, material
atau sumber daya lain kepada proses. Jika suatu proses terdiri dari beberapa sub
proses maka subproses sebelumnya dapat dianggap sebagai pemasok internal.
Input: Segala sesuatu yang diberikan pemasok (supplier) kepada proses untuk
menghasilkan output.
18

Process: Merupakan sekumpulan langkah yang bertransformasi dan menambah


nilai kepada input.
Output: Merupakan produk (barang atau jasa) dari suatu proses. Dalam industri
manufaktur, output dapat berupa barang setengah jadi maupun barang jadi
(finished goods). Termasuk di dalam output adalah informasi-informasi kunci dari
proses.
Customer: Merupakan orang atau kelompok atau sub proses yang menerima
output. Jika suatu proses terdiri dari beberapa subproses maka sub proses
sesudahnya dapat dianggap sebagai pelanggan internal (internal customer). Proses
berikut merupakan calon pelanggan.

Format diagram SIPOC

Suppliers Inputs Processes Outputs Customers

Proses 1 Proses 2 Proses 3 Dst...

Gambar 2.4 Diagram SIPOC

2.4.2 CTQ (Critical to quality)


Menurut Vincent Gasperz (2005), CTQ merupakan karakteristik kualitas yang
ditetapkan berhubungan langsung dengan kebutuhan spesifik pelanggan.
Kebutuhan spesifik pelanggan harus dapat diterjemahkan secara tepat ke dalam
karakteristik kualitas yang ditetapkan oleh manajemen organisasi.
Critical to quality bertujuan untuk menentukan hal penting apa saja yang menjadi
pertimbangan kepuasan pelanggan. Perusahaan yang bersangkutan harus dengan
jelas mendefinisikan kepuasan pelanggan. Perusahaan yang bersangkutan harus
dengan jelas mendefinisikan bagaimana karakteristik CTQ ini dapat diukur dan
dilaporkan. Pada akhirnya perusahaan tersebut harus menghubungkan pengukuran
19

CTQ pada kunci proses variabel dan pengendalian sehingga perusahaan dapat
menentukan bagaimana meningkatkan proses.

2.4.3 Peta Proses Operasi (Operation Process Chart)


Menurut (Iftikar Z. Sutalaksana, 2006) peta proses operasi merupakan suatu
diagram yang menggambarkan langkah-langkah proses (operasi dan pemeriksaan)
yang akan dialami bahan baku. Dalam peta proses operasi yang dicatat hanyalah
kegiatan-kegiatan operasi dan pemeriksaan saja, biasanya pada akhir proses
terdapat penyimpanan (Storage).
Kegunaan Peta Proses Operasi
a) Bisa mengetahui kebutuhan akan mesin dan penganggarannya.
b) Bisa memperkirakan kebutuhan akan bahan baku.
c) Sebagai alat untuk menentukan tata letak pabrik.
d) Sebagai alat untuk perbaikan cara kerja yang sedang dipakai.
e) Sebagai alat untuk latihan kerja

Prinsip Pembuatan Peta Proses Operasi


a. Membuat judul Peta Proses Operasi dan identifikasi nama obyek, nama
pembuat peta, tanggal dipetakan, nomor peta, dan nomor gambar.
b. Material yang digunakan ditempatkan di atas garis horisontal, yang
menunjukkan bahwa material tersebut masuk ke dalam proses.
c. Lambang-lambang ditempatkan dalam arah vertikal, yang menunjukkan
terjadinya perubahan proses.
d. Penomoran terhadap suatu kegiatan operasi diberikan secara berurutan sesuai
dengan urutan operasi yang dibutuhkan untuk pembuatan produk tersebut atau
sesuai dengan proses yang terjadi.
e. Penomoran terhadap suatu kegiatan pemeriksaan diberikan secara tersendiri dan
prinsipnya sama dengan penomoran untuk kegiatan operasi.
f. Produk yang biasanya paling banyak memerlukan operasi, harus dipetakan
terlebih dahulu dan berarti dipetakan dengan garis vertikal di sebelah kanan
halaman kertas.
20

Komponen Utama

No & Nama Part (jumlah)


Nama & Ukuran Bahan

No & Nama Part (jumlah)


Nama & Ukuran Bahan Komponen
Tambahan
Waktu

No. Operasi

% Scrap

No. Operasi

Assembling XYZ

No.Operasi

No.Inspeksi

Storage

Gambar 2.5 Bentuk Standar Peta Proses Operasi


Sumber : Sutalaksana, dkk, [2006]

Setelah semua proses digambarkan dengan lengkap, pada akhir halaman dicatat
tentang ringkasannya yang memuat informasi seperti jumlah operasi, jumlah
pemeriksaan, dan jumlah waktu yang dibutuhkan seperti yang terdapat pada
Gambar 2.5 diatas. Penjelasan lambang-lambang yang digunakan dalam peta
proses operasi terdapat pada Tabel 2.4
21

Tabel 2.4 Lambang-lambang Peta Proses Operasi


Deskripsi Lambang
Operasi

Transportasi

Pemeriksaan

Penyimpanan

Aktivasi Gabungan

Sumber : Sutalaksana, dkk, [2006]

Penjelasan untuk masing-masing lambang adalah:


1.Operasi
Kegiatan operasi terjadi apabila benda kerja mengalami perubahan sifat baik fisik
maupun kimiawi, mengambil informasi maupun memberikan informasi pada
suatu saat keadaan juga termasuk operasi. Operasi terjadi pada stasiun kerja,
seperti pekerjaan memotong besi dengan mesin potong, dll.
2.Pemeriksaan
Kegiatan pemeriksaan terjadi apabila benda kerja atau peralatan mengalami
pemeriksaan baik dari segi kualitas maupun kuantitas, juga digunakan untuk
melakukan pemeriksaan terhadap suatu objek atau membandingkan dengan objek
tertentu dengan suatu standar. Contohnya adalah mengukur dimensi benda,
memeriksa warna benda, dll
3.Transportasi
Kegiatan ini terjadi apabila benda kerja, pekerja atau perlengkapan mengalami
perpindahan tempat yang bukan merupakan bagian dari suatu operasi. Contoh
pemindahan benda kerja dari satu mesin ke mesin lainnya.
4.Penyimpanan
Kegiatan ini terjadi apabila benda kerja disimpan dalam jangka waktu yang lama.
Jika benda itu diambil biasanya memerlukan suatu prosedur tertentu. Contohnya
22

dokumen disimpan di dalam brangkas, bahan baku yang disimpan di dalam


gudang.
5.Aktivitas Gabungan
Kegiatan ini terjadi apabila antara aktivitas operasi dan pemeriksaan dilakukan
bersamaan atau dilakukan pada suatu tempat kerja.

2.4.4 Value Stream Mapping


Pemetaan value stream mapping digunakan untuk menggambarkan kondisi
perusahaan saat ini sehingga dapat dijadikan sebagai dasar untuk menentukan
pemborosan yang ada pada perusahaan.
Current state value stream mapping adalah suatu alat pada konsep lean
manufacturing yang digunakan untuk menggambarkan aliran material dan aliran
informasi yang terjadi pada perusahaan saat ini. Pada pemetaan value stream
mapping digunakan beberapa simbol antara lain:
1. Cycle Time (C/T)
Waktu siklus yang diperoleh dari waktu masing-masing stasiun kerja untuk
menyelesaikan sebuah proses/kegiatan.
2.Delay (D)
Delay merupakan waktu menunggu di stasiun kerja.
3. Value Added Time (VAT)
Diperoleh dari waktu siklus. Total value added time merupakan penjumlahan
waktu siklus di stasiun kerja yang ada.
4. Non Value Added Time (NVAT)
Diperoleh dari penjumlahan waktu transportasi dan waktu menunggu keseluruhan
stasiun kerja.
23

Untuk contoh value stream mapping terdapat pada Gambar 2.6


State Stroos
PRODUCTION 30 Day
6 Week Assembly
CONTROL Forecasts
Michigan Steal Forecasts
Co.
Weekly
Fax Daily
MRP Order

Weekly Schedule Daily Ship


Schedule

STAMPING S WELD #1 S WELD #2 ASSEMBLY 1 ASSEMBLY 2


SHIPPING

I 200 I I I I I I
STAGING
5 Days
C/T = 1 Second C/T = 38 Seconds C/T = 45 Seconds C/T = 61 Seconds C/T = 39 Seconds
C/O = 1 Hour C/O = 10 Minutes C/O = 10 Minutes C/O = 8 C/O = 8
Uptime = 85% Uptime = 100% Uptime = 80% Uptime = 100% Uptime = 100%
27.000 Sec Avail 2 Shifts 2 Shifts 2 Shifts 2 Shifts
EPE = 2 Weeks 27.000 Sec Avail 27.000 Sec Avail 27.000 Sec Avail 27.000 Sec Avail

5 Days 7.6 Days 1.5 Days 2.6 Days 2 Days 4.5 Days LT = 23.5 Days

1 Second 38 Seconds 45 Seconds 61 Seconds 39 Seconds VAT = 154 Seconds

Gambar 2.6 Contoh value stream mapping


(Sumber: Gasperz [2011])

2.4.5 Perhitungan DPMO (Defect Per Million Opportunities)


Langkah-langkah perhitungan DPMO adalah sebagai berikut:
1. Unit (U)
Unit adalah jumlah yang diperiksa dalam tahap inspeksi
2. Opportunities (OP)
Karakteristik yang kritis bagi kualitas adalah karakteristik yang berpotensi untuk
menjadi cacat.
3. Defect (D)
Defect adalah jumlah kecacatan yang terjadi dalam produksi.
4. Defect Per Million Opportunities (DPMO)
𝐵𝑎𝑛𝑦𝑎𝑘 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑘 𝑟𝑒𝑤𝑜𝑟𝑘
DPMO = 𝑥 1.000.000
𝐵𝑎𝑛𝑦𝑎𝑘 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑘𝑠𝑖 ∗𝐶𝑇𝑄

2.4.6 FMEA (Failure Mode And Effect Analysis)


Failure Mode and Effect Analysis adalah suatu penaksiran elemen per elemen
secara sistematis untuk menyoroti akibat-akibat dari kegagalan komponen,
produk, proses atau sistem memenuhi keinginan dan spesifikasi konsumen,
termasuk keamanan. Hal ini ditandai dengan nilai yang tinggi atas elemen dari
24

komponen, produk, proses atau sistem yang memerlukan prioritas penanganan


untuk mengurangi kegagalan melalui desain ulang, perbaikan secara terus-
menerus, pendukung keamanan, dll. Hal itu dapat dilaksanakan pada tahap
perencanaan dengan menggunakan pengalaman atau pertimbangan, atau yang
dapat digabungkan dengan reabilitas data menggunakan pengetahuan tentang rata-
rata tingkat kegagalan untuk komponen dan produk yang ada saat ini (Ian
Wedgwood, 2007:327).
Berikut ini adalah faktor-faktor yang mempengaruhi suatu FMEA:
a) Modus kegagalan potensial, bagaimana elemen dari komponen, produk, proses
atau sistem tidak berhasil memenuhi masing-masing aspek dari spesifikasi
yang diinginkan.
b) Efek kegagalan potensial, apa yang akan menjadi akibat dari kegagalan
elemen atas komponen, produk, proses atau sistem.
c) Penyebab potensial, apa yang akan membuat komponen, produk, proses atau
sistem gagal dalam jalan memenuhi apa yang diharapkan melalui model
kegagalan potensial.
d) Pengendalian saat ini, apa yang akan dilakukan saat ini untuk menguarangi
kesempatan atas terjadinya kegagalan.
e) Occurence (O), kemungkinan terjadinya kegagalan.
f) Severity (S), dampak dari kemungkinan bahwa yang terjadi bagi pemakainya
maupun lingkungan.
g) Detectability (D), kemungkinan bahwa kesalahan tidak dapat dideteksi
sebelum kegagalan terjadi.
h) Risk Priority Number (RPN) merupakan perkalian dari rating occurrence,
severity, dan detectability.
Angka yang digunakan sebagai rating dalam FMEA merupakan panduan untuk
mengetahui masalah yang paling serius, dengan indikasi angka yang paling tinggi
memerlukan prioritas penanganan serius (Ian Wedgwood, 2007). Nilai rating
dijelaskan pada Tabel 2.5, Tabel 2.6 dan Tabel 2.7 dibawah ini:
25

Tabel 2.5 Nilai Severity


Rating Kriteria
10 Akibat yang ditimbulkan akan melukai karyawan
Akibat yang ditimbulkan berpotensi melukai
9
karyawan
8 Kerusakan berada di luar batas toleransi
Menyebabkan konsumen sangat tidak puas dengan
7
hasil akhir
6 Kerusakan terjadi pada produk
Dapat menyebabkan kerugian karena produk harus
5
dikerjakan ulang
4 Penurunan kinerja namun masih dalam toleransi
Menyebabkan gangguan kecil, dapat diatasi tanpa
3
pengerjaan ulang
2 Efek terhadap produk sangat kecil
1 Tidak begitu berpengaruh terhadap hasil produk
(Sumber: Ian D. Wedgwood)

Tabel 2.6 Nilai Occurence


Rating Periode Waktu
10 Lebih dari sekali sehari
9 3-4 hari sekali
8 1 kali seminggu
7 1 kali sebulan
6 3 bulan sekali
5 6 bulan sekali
4 1 tahun sekali
3 1-3 tahun sekali
2 3-6 tahun sekali
1 6-100 tahun sekali
(Sumber: Ian D. Wedgwood)
26

Tabel 2.7 Nilai Detectability


Rating Definisi
10 Kecacatan tidak bisa dideteksi
9 Unit sesekali diperiksa kecacatannya
8 Pemeriksaan hanya bisa dilakukan pada sampel-sampel dari unit
7 Semua unit bisa diperiksa
6 Pemeriksaan dilakukan dengan modifikasi
5 Proses bisa dipantau dengan pemeriksaan dan peta kontrol
Peta kontrol digunakan untuk memberikan reaksi cepat terhadap produk yang
4
berada di luar batas kontrol
3 Semua pemeriksaan diharapkan berada di dalam peta kontrol
2 Semua proses diperiksa dan dipantau oleh peta kontrol
Kecacatan dapat diatasi dengan pemantauan rutin dan proses dapat diperbaiki
1
dengan cepat
(Sumber: Ian D. Wedgwood)

2.4.7 Metode 5S
Gerakan 5S dirancang untuk menghilangkan pemborosan. 5S berasal dari huruf
pertama istilah dalam bahasa Jepang, yaitu Seiri, Seiton, Seiso, Seikatsu, dan
Shitsuke yang dalam bahasa Indonesia berarti pemilihan, penataan, pembersihan,
pemantapan, dan pembiasaan. Berikut adalah pengertian dari 5S:
1. Seiri (Pemilihan)
Seiri berarti memisahkan item yang dibutuhkan dari item yang tidak dibutuhkan,
kemudian menghilangkan atau membuang item yang tidak diperlukan dari tempat
kerja. Urutan dari tahapan Seiri adalah:
a) Memutuskan ruang lingkup operasi (tempat kerja dan daerah mana) dan target
yang ingin dicapai.
b) Bersiap-siap
c) Melatih karyawan untuk mengenal apa yang tidak diperlukan.
d) Menentukan jumlah dan memberi nilai.
e) Melakukan pemeriksaan dan penilaian manajemen, serta memberikan
petunjuk bagaimana melakukannya dengan lebih baik di kemudian hari.
27

2. Seiton (Penataan)
Seiton berarti menyimpan barang di tempat atau dalam tata letak yang benar
sehingga dapat dipergunakan dalam keadaan mendadak. Ini merupakan cara untuk
menghilangkan proses pencarian. Sasaran pada tahap ini yaitu:
a) Tempat kerja yang tertata rapi.
b) Tata letak dan penempatan yang efisien (termasuk mutu dan keamanan).
c) Meningkatkan produktivitas dengan menghilangkan pemborosan waktu untuk
mencari barang.

3. Seiso (Pembersihan)
Seiso berarti menghilangkan sampah, kotoran, dan benda-benda asing untuk
mempertahankan area kerja agar tetap bersih dan rapih. Sasaran pada tahap ini
adalah:
a) Tingkat kebersihan sesuai dengan kebutuhan, mencapai tingkat kotoran nol,
dan tidak ada debu.
b) Menemukan masalah kecil melalui pengawas kebersihan.
c) Memahami bahwa membersihkan adalah memeriksa.

4. Seikatsu (Pemantapan)
Seikatsu berarti melakukan standarisasi terhadap praktek 3S (Seiri, Seiton, Seiso).
Sasaran pada tahapan ini adalah:
a) Pemantapan manajemen untuk memelihara 5S
b) Manajemen visual inovatif supaya kecacatan tidak tampak.

5. Shitsuke (Pembiasaan)
Shitsuke berarti membiasakan mengikuti prosedur-prosedur yang sudah
ditetapkan. Sasaran pada tahapan ini adalah:
a) Partisipasi penuh dalam mengembangkan kebiasaan yang baik dan menaati
peraturan.
b) Komunikasi dan umpan balik (feedback) sebagai rutinitas sehari-hari.
28

5S adalah cara untuk mencapai tujuan tertentu dan harus diterapkan dengan
memperhatikan sasaran yang telah ditetapkan. Tujuan dari metode 5S antara lain
(Osada, 1995):
1. Memberikan keamanan bagi para pekerja
2. Memberikan keamanan pribadi dan kesehatan setiap orang dalam mencegah
kecelakaan kerja.
3. Meningkatkan efisiensi karena tidak banyak membuang waktu dalam
aktivitas.
4. Meningkatkan mutu produksi.
5. Menghindari kemacetan produksi.