Peengambilan Keputusan
Peengambilan Keputusan
Puja dan puji syukur kami panjatkan kehadapan Tuhan Yang Maha Esa karena atas
berkat rahmat dan anugerahnya kami dapat menyelesaikan tugas ini. Tugas ini berupa tugas
akhirnya kami dapat merampungkan paper ini. Walaupun materi dan penugasan konsepnya
kurang, kami berharap paper ini dapat bermanfaat bagi kita semua.
Penulis,
Tim Penyusun
1
DAFTAR ISI
DAFTAR ISI.............................................................................................................................. 3
2
BAB I
PENDAHULUAN
3
BAB II
PEMBAHASAN
Dapat disimpulkan bahwa pengambilan keputusan adalah suatu cara yang digunakan
untuk memberikan suatu pendapat yang dapat menyelesaikan suatu masalah dengan cara /
teknik tertentu agar dapat lebih diterima oleh semua pihak.
Umpan
balik
Menurut Hani Handoko dalam buku yang berjudul manajemen, proses pembuatan keputusan
yaitu :
4
Tahap 1 : Pemahaman dan Perumusan Masalah. Para manajer sering menghadapi kenyataan
bahwa masalah yang sebenarnya sulit diketemukan, atau bahkan sering hanya
mengidentifikasikan gejala masalah bukan penyebab yang mendasar. Bila manajer akan
memperbaiki situasi, mereka harus pertama-tama menemukan apa masalah sebenarnya, dan
kemudian menentukan bagian-bagian mana yang seharusnya dipecahkan.
Para manajer dapat mempermudah identifikasi masalah dengan beberapa cara. Pertama,
manajer secara sistematik menguji hubungan-hubungan sebab-akibat. Kedua, manajer mencari
penyimpangan-penyimpangan atau perubahan-perubahan dari ‘normal’. Dan, barangkali
paling penting, manajer berkonsultasi dengan pihak-pihak lain yang mampu memberikan
pandangan dan wawasan yang berbeda tentang masalah atau kesempatan.
Tahap 2 : Pengumpulan dan Analisis Data yang Relevan. Setelah manajeer menentukan dan
merumuskan masalah, mereka harus memulai memutuskan langkah-langkah selanjutnya.
Manajer pertama kali harus menentukan data-data apa yang akan dibutuhkan untuk membuat
keputusan yang tepat, dan kemudian mendapatkan informasi tersebut. Para manajer akan jarang
memperoleh seluruh data yang dibutuhkan, padahal mereka harus mempunyai informasi yang
cukup untuk dapat merumuskan berbagai penyelesaian.
Manajer tidak selalu mempunyai informasi yang lengkap dan pandangan sempurna, walaupun
banyak buku dan latihan pembuatan keputusan masih menyarankan kepada pembuat keputusan
untuk mendapatkan ‘semua data’ sebelum mempertimbangkan alternatif-alternatif keputusan.
Herbert Simon, untuk masalah ini mengemukakan konsep pemuasan (satisficing), yang berarti
bahwa pembuat keputusan memilih suatu alternative yang cukup baik, walaupun bukan sesuatu
yang sempurna atau ideal.
5
Tahap 5 : Pemilihan Alternatif Terbaik. Tahap kelima pembuatan keputusan merupakan hasil
evaluasi berbagai alternatif. Alternatif terpilih akan didasarkan pada jumlah informasi yang
tersedia bagi manajer dan ketidaksempurnaan kebijakan manajer. Pilihan alternatif terbaik juga
sering merupakan suatu kompromi di antara berbagai faktor yang telah dipertimbangkan.
Tahap 6 : Implementasi Keputusan. Setelah alternative terbaik dipilih, para manajer harus
membuat rencana-rencana untuk mengatasi berbagai persyaratan dan masalah yang mungkin
dijumpai dalam penerapan keputusan.
Implementasi keputusan menyangkut lebih daru sekedar pemberian perintah. Manajer harus
menetapkan anggaran atau skedul kegiatan, mengadakan dan mengalokasikan sumber daya-
sumber daya yang diperlukan, serta menugaskan tanggung jawab dan wewenang pelaksanaan
tugas-tugas tertentu. Dalam mengambil langkah tersebut, manajer dapat menentukan kegiatan-
kegiatan yang diperlukan untuk menanggulangi hambatan dan tantangan yang akan terjadi.
Disamping itu, pada tahap implementasi keputusan, manajer juga perlu menetapkan prosedur
laporan kemajuan periodic dan mempersiapkan tindakan korektif bila masalah baru muncul
dalam pelaksanaan keputusan, serta merancang sistem peringatan dini (early warning system)
untuk menghadapi berbagai kemungkinan.
Sedangkan, menurut Stephen P. Robbins dalam buku yang berjudul manajemen, proses
pembuatan keputusan yaitu :
Identifikasi Masalah
6
Alokasi Bobot Kriteria
Pengembangan Alternatif
Analisis Alternatif
Pemilihan Alternatif
Implementasi Alternatif
Setiap keputusan diawali dengan masalah, yaitu perbedaan antara kondisi yang ada dan yang
diinginkan. Amanda adalah manajer penjualan yang tenaga penjualnya membutuhkan laptop
baru. Untuk menyederhanakannya, asumsikan bahwa tidaklah ekonomis menambahkan
memori ke komputer lama dan merupakan kebijakan perusahaan untuk membeli. Sekarang kita
hadapi masalah disparitas antara komputer tenaga penjual saat ini ( kondisi yang ada ) dan
kebutuhannya untuk mempunyai komputer yang lebih efisien (kondisi yang diinginkan).
Amanda mempunyai keputusam untuk dibuat.
7
yang mahal, atau iklan yang buruk? Juga ingatlah bahwa identifikasi masalah bersifat subjektif.
Apa yang dianggap manajer sebagai masalah mungkin masalah bersifat subjektif. Apa yang
dianggap manajer sebagai masalah mungkin tidak dianggap masalah oleh manajer lainnya.
Selain itu, manajer yang memecahkan masalah yang salah dengan naik sangat mungkin sama
buruknya dengan manajer yang bahkan tidak mengenali suatu masalah dan tidak melakukan
apa-apa. Seperti yang dapat dilihat, mengindentifikasi masalah secara efektif sangatlah penting
namun tidak mudah.
Setiap manajer mengindentifikasi masalah, dia harus mengidentifikasi kriteria keputusan yang
penting atau relevan untuk memecahkan masalah. Setiap pembuat keputusan mempunyai
kriteria yang memandu keputusannya, walaupun mereka tidak dinyatakan secara eksplisit.
Dalam contoh kita, Amanda memutuskan setelah mempertimbangkan dengan hati-hati
kapabilitas memori dan penyimpanan, kualitas tampilan, daya tahan baterai, garansi dan
beratnya merupakan kriteria yang relevan dalam keputusannya.
Jika kriteria yang relevan tidak sama arti pentingnya, pembuat keputusan harus memberi bobot
pada masing-masing kriteria agar dapat memberinya prioritas yang tepat dalam membuat
keputusan. Cara yang sederhana adalah memberi bobot pada kriteria yang paling penting dan
kemudian memberikan bobot pada kriteria yang lain dengan menggunakan standar tersebut.
Tentu saja, anda dapat menggunakan angka mana saja sebagai bobot tertinggi.
8
keputusan tetapi bukan pembobotan. Ketika anda mengalikan setiap alternatif dengan
bobotnya, anda akan mendapat bobot alternatif, kemudian total skor masing-masing alternatif
merupakan jumlah bobot kriterianya. Ada saat di mana pembuat keputusan mungkin tidak perlu
melakukan langkah ini. Jika satu alternatif memiliki skor tertinggi pada setiap kriteria, anda
tidak perlu mempertimbangkan bobotnya karena alternatif tersebut sudah menjadi pilihan
utama.
Langkah keenam dalam proses pembuatan keputusan adalah memilih alternative terbaik atau
yang menghasilkan total tertinggi di langkah 5.
Pada langkah 7 dalam proses pembuatan keputusan, anda menerapkan keputusan ke dalam
tindakan dengan memberlakukan kepada mereka yang terpengaruh dan membuat mereka
berkomitmen terhadapnya. Kita tahu bahwa bila orang yang harus mengimplementasikan
sebuah keputusan berpartisipasi dalam proses, mereka lebih mungkin mendukungnya
ketimbang bila anda hanya memberitahu mereka apa yang harus dilakukan. Hal lain yang
mungkin harus dilakukan manajer selama implementasi adalah menilai ulang lingkungan untuk
setiap perubahan, terutama dengan keputusan jangka panjang.
Langkah terakhir dalam proses pembuat keputusan melibatkan evaluasi hasil keputusan untuk
melihat apakah masalahnya telah terpecahkan. Jika masalahnya masi ada, manajer harus
menilai apa yang salah. Apakah masalahnya salah didefinisikan? Apakah kesalahan dilakukan
pada saat mengevaluasi alternatif? Apakah alternatif yang benar telah terpilih tetapi
diimplementasikan secara buruk? Jawabannya mungkin anda harus melakukan lagi langkah-
langkah sebelumnya atau bahkan harus mengulangi seluruh proses dari awal.
9
Pembuatan keputusan dapat didefinisikan sebagai penentuan serangkaian kegiatan
untuk mencapai hasil yang diinginkan. Pembuatan keputusan ini tidak hanya dilakukan oleh
para manager puncak, tetapi juga para manager menengah dan lini pertama. Setiap jabatan
seorang dalam organisasi menyangkut berbagai derajat pembuatan keputusan, bahkan untuk
pekerjaan rutin sekalipun dan dalam macam organisasi apapun.
Manager akan membuat tipe-tipe keputusan yang berbeda sesuai perbedaan kondisi dan
situasi yang ada. Salah satu metoda pengklasifikasian keputusan yang banyak digunakan
adalah dengan menentukan apakah keputusan itu diprogram atau tidak. Keputusan-keputusan
juga dapat dibedakan antara keputusan yang dibuat di bawah kondisi kepastian, risiko, dan
ketidak pastian.
Keputusan yang diprogram adalah keputusan yang dibuat menurut kebiasaan, aturan
atau prosedur. Keputusan-keputusan ini rutin dan berulang-ulang. Setiap organisasi
mempunyai kebijaksanaan-kebijaksanaan tertulis atau tidak tertulis yang memudahkan
pembuatan, keputusan dalam situasi, yang berulang dengan membatasi dan menghilangkan
alternatif-alternatif. Sebagai contoh, manajer tidak perlu memikirkan gaji karyawan baru,
karena organisasi pada umumnya mempunyai skala gaji untuk semua posisi ; manajer juga
tidak perlu memikirkan masalah-masalah harian yang akan dihadapi, karena prosedur-prosedur
untuk menangani masalah-masalah rutin telah tersedia.
Keputusan yang tidak diprogram adalah keputusan yang berkenaan dengan masalah-
masalah khusus, khas atau tidak biasa. Bila suatu masalah yang timbul tidak cukup diliput oleh
kebijaksanaan atau sangat penting sehingga perlu pelangganan khusus, harus diselesaikan
dengan suatu keputusan yang tidak diprogram. Beberapa contoh masalah yang memerlukan
keputusan-keputusan yang tidak diprogram antara lain, cara pengalokasian sumber daya-
sumber daya organisasi, penangan lini produk yang jatuh di pasaran, atau cara perbaikan
hubungan masyarakat. Semakin tinggi kedudukan dalam hirarki organisasi, dibutuhkan
kemampuan untuk membuat keputusan-keputusan yang tidak diprogram lebih tinggi. Atas
dasar alasan ini, berbagai program-program latihan manajemen mencoba untuk
mengembangkan kemampuan manajer dalam membuat keputusan-keputusan yang tidak
10
diprogram. Proses pembuatan keputusan yang dibahas dalam bab ini digunakan terutama bagi
keputusan-keputusan yang tidak diprogram.
Tradisional Modern
Diprogram : 1. Kebiasaan 1. Teknik-teknik riset
Keputusan-keputusan rutin dan 2. Kegiatan rutin: Prosedur- oprasi: Analisis
berulang-ulang. prosedur pengoperasian matematik; model-
standar model Simulasi
Organisasi mengembang-kan 3. Struktur organisasi Komputer
proses-proses khusus bagi Pengharapan umum 2. Pengolahan data
penangannya Sistem tujuan elektronik
Saluran saluran
Tidak diprogram : 1. Kebijakan intuisi, dan Teknik pemecahan masalah yang
Keputusan-keputusan sekali kreativitas diterapkan pada :
pakai, disusun tidak sehat, 2. Coba-coba a. Latihan membuat
kebijaksanaan. 3. Seleksi dan latihan para keputusan
pelaksanaan. b. Penyusunan program-
Ditangani dengan proses program komputer
pemecahan masalah umum. “heuristic”
11
Tingkat ketidakpastian dalam berbagai situasi akan berbeda-beda. Oleh karena itu, manajer
akan menghadapi tiga macam situasi; kepastian, risiko, dan ketidakpastian.
Dalam kondisi kepastian (certainty), para manajer mengetahui apa yang akan terjadi di
waktu yang akan datang, karena tersedia informasi yang akurat, terpercaya, dan dapat diukur
sebagai dasar keputusan. Dalam kasus ini, situasi di waktu yang akan datang adalah dapat
diperkirakan dengan pasti.
Pembuatan keputusan dalam kondisi ketidakpastian dapat dilakukan lebih tepat dengan
mempergunakan metoda-metoda kuantitatif untuk mengantisipasi dan memperkirakannya.
12
Pembuatan Keputusan : Rasionalitas
Kita mengasumsikan bahwa pembuat keputusan oleh manajer akan bersifat rasional,
yaitu kita mengasumsikan bahwa mereka akan membuat mempunyai semua jenis sarana dan
teknik untuk membantunya menjadi pembuat keputusan yang rasional. Pembuat keputusan
yang rasional akan sangat objektif dan logis. Masalah yang dihadapi akan menjadi lebih jernih
dan tidak mendua, serta pembuat keputusan akan mempunyai tujuan yang jelas dan spesifik
serta mengetahui semua alternatif yang mungkin dan konsekuensinya. Terakhir, pembuat
keputusan yang rasional akan secara konsisten menghasilkan pemilihan alternatif yang
memaksimalkan kemungkinan tercapainya tujuan tersebut. Asumsi ini berlaku pada semua
keputusan-personal atau manajerial. Namun, bagi pembuatan keputusan manajerial, kita harus
menambahkan satu asumsi tambahan, yaitu keputusan dibuat demi kpentingan terbaik
organisasi. Asumsi rasionalitas ini tidak terlalu realistik, tetapi konsep berikutnya dapat
membantu bagaimana sebagian besar keputusan dibuat dalam organisasi.
13
Pembuatan Keputusan : Peranan Intuisi
Keputusan Berdasarkan
Pengalaman
14
Pohon keputusan (decision tree) dikembangkan untuk membantu para manajer
membuat serangkaian keputusan yang melibatkan peristiwa-peristiwa ketidakpastian. Pohon
keputusan adalah suatu peralatan yang menggambarkan secara grafik berbagai kegiatan yang
dapat diambil dan hubungan kegiatan-kegiatan ini dengan berbagai peristiwa di waktu
mendatang yang dapat terjadi. Seperti teknik-teknik riset operasi lainnya, pohon keputusan
tidak akan membuat keputusan bagi manajer-kebijakan masih akan diperlukan. Bagaimanapun
juga, dalam berbagai situasi yang tepat, penggunaan pohon keputusan akan mengurangi
kekacauan potensial dalam suatu masalah kompleks dan memungkinkan manajer untuk
menganalisis masalah secara rasional.
Para manajer akan sulit untuk membuat keputusan-keputusan tanpa melibatkan para
bawahan. Keterlibatan ini dapat formal, seperti penggunaan kelompok dalam pembuatan
keputusan atau informal, seperti permintaan akan gagasan-gagasan. Bantuan para bawahan
dapat terjadi pada setiap tahap proses pembuatan keputusan.
BAB III
15
PENUTUP
3.1 Kesimpulan
3.1.1 Pengambilan keputusan adalah suatu cara yang digunakan untuk memberikan
suatu pendapat yang dapat menyelesaikan suatu masalah dengan cara / teknik
tertentu agar dapat lebih diterima oleh semua pihak.
DAFTAR PUSTAKA
Robbins, Stephen P., Mary Coutler. 2010. Manajemen, Edisi kesepuluh Jilid 1. Jakarta:
PENERBIT ERLANGGA.
Handoko, Hani. 2015. Manajemen, Edisi kedua. Yogyakarta: BPFE-Yogyakarta
16