KATA PENGANTAR

Puja dan puji syukur kami panjatkan kehadapan Tuhan Yang Maha Esa karena atas

berkat rahmat dan anugerahnya kami dapat menyelesaikan tugas ini. Tugas ini berupa tugas

paper mata kuliah manajemen.

Materi dalam paper ini adalah Pengambilan Keputusan, dimana didalamnya

menyangkut tentang pengertian pengambilan keputusan, proses pengambilan keputusan, tipe-

tipe keputusan, dan Manajer sebagai pengambil keputusan.

Setelah mempelajari materi tentang Pengambilan Keputusan dari berbagai sumber

akhirnya kami dapat merampungkan paper ini. Walaupun materi dan penugasan konsepnya

kurang, kami berharap paper ini dapat bermanfaat bagi kita semua.

Penulis,

Tim Penyusun

1
DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR......................................................................................................................2

DAFTAR ISI....................................................................................................................................3

BAB I PENDAHULUAN.................................................................................................................
1.1 Latar Belakang.........................................................................................................................4
1.2 Rumusan Masalah....................................................................................................................4
1.3 Tujuan Pembuatan Makalah.....................................................................................................4

BAB II PEMBAHASAN...................................................................................................................
2.1 Pengertian Pengambilan Keputusan.........................................................................................5
2.2 Proses Pengambilan keputusan................................................................................................5
2.3 Tipe-tipe Pengambilan Keputusan..........................................................................................11
2.4 Manajer sebagai Pengambil Keputusan.................................................................................13

BAB III PENUTUP...........................................................................................................................

3.1 KESIMPULAN......................................................................................................................17

DAFTAR PUSTAKA.....................................................................................................................17

2
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Pembuatan keputusan adalah inti dari manajemen. Semua manajer akan suka
membuat keputusan yang baik karena mereka dinilai dari hasil keputusan tersebut.
Pengambilan keputusan adalah memilih satu atau lebih diantara sekian banyak
alternatif keputusan yang mungkin.
Alternatif keputusan meliputi keputusan ada kepastian, keputusan beresiko,
keputusan ketidakpastian dan keputusan dalam konflik. Keputusan bisa dibuat
berulang kali secara rutin dan dalam bentuk persoalan yang sama sehingga mudah
dilakukan keputusan. Keputusan yang dihadapi mungkin serupa dengan situasi yang
pernah dialami, tetapi ada ciri khusus dari permasalahan yang baru timbul.

1.2 Rumusan Masalah

1.2.1 Apa pengertian dari pengambilan keputusan ?

1.2.2 Bagaimana proses pengambilan keputusan ?
1.2.3 Apa saja tipe-tipe keputusan ?
1.2.4 Bagaimana Manajer sebagai pengambil keputusan ?

1.3 Tujuan Penulisan

1.3.1 Untuk mengetahui pengertian pengambilan keputusan

1.3.2 Untuk mengetahui proses pengambilan keputusan
1.3.3 Untuk mengetahui tipe-tipe keputusan
1.3.4 Untuk mengetahui Manajer sebagai pengambil keputusan

BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Pengertian Pengambilan Keputusan

3
 Menurut Hani Handoko dalam bukunya yang berjudul Manajemen, pengambilan
keputusan adalah bagian kunci kegiatan manajer. Kegiatan ini memainkan kegiatan penting,
terutama bila manajer melaksanakan fungsi perencanaan. Perencanaan menyangkut
keputusan – keputusan sangat penting dan jangka panjang yang dapat dibuat manajer. Dalam
proses perencanaan, manajer memutuskan tujuan – tujuan organisasi yang akan dicapai,
sumber daya – sumber daya yang akan digunakan, dan siapa yang akan melaksanakan setiap
tugas yang dibutuhkan. Seluruh porses perencanaan itu melibatakn manajer dalam rangkaian
situasi pengambilan keputusan. Kualitas keputusan – keputusan manajer akan menentukan
efektivitas rencana yang disusun.

Dapat disimpulkan bahwa pengambilan keputusan adalah suatu cara yang digunakan
untuk memberikan suatu pendapat yang dapat menyelesaikan suatu masalah dengan cara /
teknik tertentu agar dapat lebih diterima oleh semua pihak.

2.2 Proses Pengambilan Keputusan

Identifikasi dan Pengembangan Evaluasi

Pengumpulan Pemilihan Implementasi Evaluasi hasil-
diagnosa alternatif- alternatif-
dan analisis data alternatif terbaik keputusan hasil
masalah alternatif alternatif

Umpan
balik
Menurut Hani Handoko dalam buku yang berjudul manajemen, proses pembuatan keputusan
yaitu :

Tahap 1 : Pemahaman dan Perumusan Masalah. Para manajer sering menghadapi kenyataan
bahwa masalah yang sebenarnya sulit diketemukan, atau bahkan sering hanya
mengidentifikasikan gejala masalah bukan penyebab yang mendasar. Bila manajer akan
memperbaiki situasi, mereka harus pertama-tama menemukan apa masalah sebenarnya, dan
kemudian menentukan bagian-bagian mana yang seharusnya dipecahkan.

Para manajer dapat mempermudah identifikasi masalah dengan beberapa cara. Pertama,
manajer secara sistematik menguji hubungan-hubungan sebab-akibat. Kedua, manajer
mencari penyimpangan-penyimpangan atau perubahan-perubahan dari ‘normal’. Dan,

4
barangkali paling penting, manajer berkonsultasi dengan pihak-pihak lain yang mampu
memberikan pandangan dan wawasan yang berbeda tentang masalah atau kesempatan.

Tahap 2 : Pengumpulan dan Analisis Data yang Relevan. Setelah manajeer menentukan dan
merumuskan masalah, mereka harus memulai memutuskan langkah-langkah selanjutnya.
Manajer pertama kali harus menentukan data-data apa yang akan dibutuhkan untuk membuat
keputusan yang tepat, dan kemudian mendapatkan informasi tersebut. Para manajer akan
jarang memperoleh seluruh data yang dibutuhkan, padahal mereka harus mempunyai
informasi yang cukup untuk dapat merumuskan berbagai penyelesaian.

Tahap 3 : Pengembangan Alternatif-alternatif. Kecendrungan untuk menerima alternatif

keputusan pertama yang ‘feasibel’ sering menghindarkan manajer dari pencapaian
penyelesaian yang terbaik untuk masalah-masalah mereka. Pengembangan sejumlah alternatif
memungkinkan manajer menolak kecendrungan untuk membuat keputusan terlalu cepat dan
membuat lebih mungkin pencapaian keputusan yang efektif.

Manajer tidak selalu mempunyai informasi yang lengkap dan pandangan sempurna,
walaupun banyak buku dan latihan pembuatan keputusan masih menyarankan kepada
pembuat keputusan untuk mendapatkan ‘semua data’ sebelum mempertimbangkan alternatif-
alternatif keputusan. Herbert Simon, untuk masalah ini mengemukakan konsep pemuasan
(satisficing), yang berarti bahwa pembuat keputusan memilih suatu alternative yang cukup
baik, walaupun bukan sesuatu yang sempurna atau ideal.

Tahap 4 : Evaluasi Alternatif-alternatif. Setelah manajer mengembangkan sekumpulan

alternatif, mereka harus mengevaluasinya untuk menilai efektivitas setiap alternatif.
Efektivitas dapat diukur dengan dua kriteria : apakah alternative realistik bila dihubungkan
dengan tujuan dan sumber daya organisasi, dan seberapa baik alternatif akan membantu
pemecahan masalah.

Tahap 5 : Pemilihan Alternatif Terbaik. Tahap kelima pembuatan keputusan merupakan hasil
evaluasi berbagai alternatif. Alternatif terpilih akan didasarkan pada jumlah informasi yang
tersedia bagi manajer dan ketidaksempurnaan kebijakan manajer. Pilihan alternatif terbaik
juga sering merupakan suatu kompromi di antara berbagai faktor yang telah dipertimbangkan.

Tahap 6 : Implementasi Keputusan. Setelah alternative terbaik dipilih, para manajer harus
membuat rencana-rencana untuk mengatasi berbagai persyaratan dan masalah yang mungkin
dijumpai dalam penerapan keputusan.

5
Implementasi keputusan menyangkut lebih daru sekedar pemberian perintah. Manajer harus
menetapkan anggaran atau skedul kegiatan, mengadakan dan mengalokasikan sumber daya-
sumber daya yang diperlukan, serta menugaskan tanggung jawab dan wewenang pelaksanaan
tugas-tugas tertentu. Dalam mengambil langkah tersebut, manajer dapat menentukan
kegiatan-kegiatan yang diperlukan untuk menanggulangi hambatan dan tantangan yang akan
terjadi. Disamping itu, pada tahap implementasi keputusan, manajer juga perlu menetapkan
prosedur laporan kemajuan periodic dan mempersiapkan tindakan korektif bila masalah baru
muncul dalam pelaksanaan keputusan, serta merancang sistem peringatan dini (early warning
system) untuk menghadapi berbagai kemungkinan.

Tahap 7 : Evaluasi Hasil-hasil Keputusan. Implementasi keputusan harus dimonitor terus

menerus. Manajer harus mengevaluasi apakah implementasi dilakukan dengan lancar dan
keputusan memberikan hasil-hasil yang diinginkan. Pembuatan keputusan adalah suatu
proses yang bersifat kontinu bagi manajer dan merupakan tantangan yang harus selalu
dihadapinya.

Sedangkan, menurut Stephen P. Robbins dalam buku yang berjudul manajemen, proses
pembuatan keputusan yaitu :

Identifikasi Masalah

Identifikasi Kriteria Keputusan

Alokasi Bobot Kriteria

Pengembangan Alternatif

6
 Analisis Alternatif

Pemilihan Alternatif

Implementasi Alternatif

Evaluasi Efektivitas Keputusan

Langkah 1 : Mengindentifikasi Suatu Masalah

Setiap keputusan diawali dengan masalah, yaitu perbedaan antara kondisi yang ada dan yang
diinginkan. Amanda adalah manajer penjualan yang tenaga penjualnya membutuhkan laptop
baru. Untuk menyederhanakannya, asumsikan bahwa tidaklah ekonomis menambahkan
memori ke komputer lama dan merupakan kebijakan perusahaan untuk membeli. Sekarang
kita hadapi masalah disparitas antara komputer tenaga penjual saat ini ( kondisi yang ada )
dan kebutuhannya untuk mempunyai komputer yang lebih efisien (kondisi yang diinginkan).
Amanda mempunyai keputusam untuk dibuat.

Bagaimana manajer mengidentifikasi masalah? Ketika tenaga penjualnya mulai mengeluh

mengenai komputernya, cukup jelas bagi Amanda bahwa sesuatu harus dilakukan. Manajer
juga harus berhati-hati agar tidak bingung antara masalah dan gejala masalah. Apakah
penurunan penjualan 5% merupakan sebuah masalah? Atau penurunan penjualan itu hanya
merupakan gejala dari masalah yang sebenarnya, seperti kualitas produk yang rendah, harga
yang mahal, atau iklan yang buruk? Juga ingatlah bahwa identifikasi masalah bersifat
subjektif. Apa yang dianggap manajer sebagai masalah mungkin masalah bersifat subjektif.
Apa yang dianggap manajer sebagai masalah mungkin tidak dianggap masalah oleh manajer
lainnya. Selain itu, manajer yang memecahkan masalah yang salah dengan naik sangat
mungkin sama buruknya dengan manajer yang bahkan tidak mengenali suatu masalah dan
tidak melakukan apa-apa. Seperti yang dapat dilihat, mengindentifikasi masalah secara efektif
sangatlah penting namun tidak mudah.

7
Langkah 2 : Mengidentifikasi Kriteria Keputusan

Setiap manajer mengindentifikasi masalah, dia harus mengidentifikasi kriteria keputusan

yang penting atau relevan untuk memecahkan masalah. Setiap pembuat keputusan
mempunyai kriteria yang memandu keputusannya, walaupun mereka tidak dinyatakan secara
eksplisit. Dalam contoh kita, Amanda memutuskan setelah mempertimbangkan dengan hati-
hati kapabilitas memori dan penyimpanan, kualitas tampilan, daya tahan baterai, garansi dan
beratnya merupakan kriteria yang relevan dalam keputusannya.

Langkah 3 : Mengalokasikan Bobot pada Kriteria

Jika kriteria yang relevan tidak sama arti pentingnya, pembuat keputusan harus memberi
bobot pada masing-masing kriteria agar dapat memberinya prioritas yang tepat dalam
membuat keputusan. Cara yang sederhana adalah memberi bobot pada kriteria yang paling
penting dan kemudian memberikan bobot pada kriteria yang lain dengan menggunakan
standar tersebut. Tentu saja, anda dapat menggunakan angka mana saja sebagai bobot
tertinggi.

Langkah 4 : Mengembangkan Alternatif

Langkah keempat dalam proses pembuatan keputusan mengharuskan pembuat keputusan

menyusun daftar alternative yang ada yang dapat memecahkan masalah. Ini merupakan
langkah dimana pembuat keputusan harus kreatif. Pada titik inim alternatif hanya didaftar,
tidak dievaluasi.

Langkah 5 : Menganalisis Alternatif

Setelah alternatif diidentifikasi, pembuat keputusan harus mengevaluasi setiap kemungkinan.

Dengan menggunakan kriteria yang didtetapkan menununjukkan nilai yang diberikan kepada
setiap alternatif setelah melakukan beberapa penelitian atasnya. Perlu diingat bahwa data
tersebut merepresentasikan penilaian atas delapan alternatif dengan menggunakan kriteria
keputusan tetapi bukan pembobotan. Ketika anda mengalikan setiap alternatif dengan
bobotnya, anda akan mendapat bobot alternatif, kemudian total skor masing-masing alternatif
merupakan jumlah bobot kriterianya. Ada saat di mana pembuat keputusan mungkin tidak
perlu melakukan langkah ini. Jika satu alternatif memiliki skor tertinggi pada setiap kriteria,
anda tidak perlu mempertimbangkan bobotnya karena alternatif tersebut sudah menjadi
pilihan utama.

8
Langkah 6 : Memilih Sebuah Alternatif

Langkah keenam dalam proses pembuatan keputusan adalah memilih alternative terbaik atau
yang menghasilkan total tertinggi di langkah 5.

Langkah 7 : Mengimplementasikan Alternatif

Pada langkah 7 dalam proses pembuatan keputusan, anda menerapkan keputusan ke dalam
tindakan dengan memberlakukan kepada mereka yang terpengaruh dan membuat mereka
berkomitmen terhadapnya. Kita tahu bahwa bila orang yang harus mengimplementasikan
sebuah keputusan berpartisipasi dalam proses, mereka lebih mungkin mendukungnya
ketimbang bila anda hanya memberitahu mereka apa yang harus dilakukan. Hal lain yang
mungkin harus dilakukan manajer selama implementasi adalah menilai ulang lingkungan
untuk setiap perubahan, terutama dengan keputusan jangka panjang.

Langkah 8 : Mengevaluasi Efektivitas Keputusan

Langkah terakhir dalam proses pembuat keputusan melibatkan evaluasi hasil keputusan untuk
melihat apakah masalahnya telah terpecahkan. Jika masalahnya masi ada, manajer harus
menilai apa yang salah. Apakah masalahnya salah didefinisikan? Apakah kesalahan dilakukan
pada saat mengevaluasi alternatif? Apakah alternatif yang benar telah terpilih tetapi
diimplementasikan secara buruk? Jawabannya mungkin anda harus melakukan lagi langkah-
langkah sebelumnya atau bahkan harus mengulangi seluruh proses dari awal.

2.3 Tipe-Tipe Keputusan

Pembuatan keputusan dapat didefinisikan sebagai penentuan serangkaian kegiatan

untuk mencapai hasil yang diinginkan. Pembuatan keputusan ini tidak hanya dilakukan oleh
para manager puncak, tetapi juga para manager menengah dan lini pertama. Setiap jabatan
seorang dalam organisasi menyangkut berbagai derajat pembuatan keputusan, bahkan untuk
pekerjaan rutin sekalipun dan dalam macam organisasi apapun.

Manager akan membuat tipe-tipe keputusan yang berbeda sesuai perbedaan kondisi
dan situasi yang ada. Salah satu metoda pengklasifikasian keputusan yang banyak digunakan

9
adalah dengan menentukan apakah keputusan itu diprogram atau tidak. Keputusan-keputusan
juga dapat dibedakan antara keputusan yang dibuat di bawah kondisi kepastian, risiko, dan
ketidak pastian.

1. Keputusan-keputusan yang diprogram (programmed decisions)

Keputusan yang diprogram adalah keputusan yang dibuat menurut kebiasaan, aturan
atau prosedur. Keputusan-keputusan ini rutin dan berulang-ulang. Setiap organisasi
mempunyai kebijaksanaan-kebijaksanaan tertulis atau tidak tertulis yang memudahkan
pembuatan, keputusan dalam situasi, yang berulang dengan membatasi dan menghilangkan
alternatif-alternatif. Sebagai contoh, manajer tidak perlu memikirkan gaji karyawan baru,
karena organisasi pada umumnya mempunyai skala gaji untuk semua posisi ; manajer juga
tidak perlu memikirkan masalah-masalah harian yang akan dihadapi, karena prosedur-
prosedur untuk menangani masalah-masalah rutin telah tersedia.

2. Keputusan-keputusan yang tidak diprogram (non-programmed decision)

Keputusan yang tidak diprogram adalah keputusan yang berkenaan dengan masalah-
masalah khusus, khas atau tidak biasa. Bila suatu masalah yang timbul tidak cukup diliput
oleh kebijaksanaan atau sangat penting sehingga perlu pelangganan khusus, harus
diselesaikan dengan suatu keputusan yang tidak diprogram. Beberapa contoh masalah yang
memerlukan keputusan-keputusan yang tidak diprogram antara lain, cara pengalokasian
sumber daya-sumber daya organisasi, penangan lini produk yang jatuh di pasaran, atau cara
perbaikan hubungan masyarakat. Semakin tinggi kedudukan dalam hirarki organisasi,
dibutuhkan kemampuan untuk membuat keputusan-keputusan yang tidak diprogram lebih
tinggi. Atas dasar alasan ini, berbagai program-program latihan manajemen mencoba untuk
mengembangkan kemampuan manajer dalam membuat keputusan-keputusan yang tidak
diprogram. Proses pembuatan keputusan yang dibahas dalam bab ini digunakan terutama bagi
keputusan-keputusan yang tidak diprogram.

Herbert A. Simon mengemukakan teknik-teknik tradisonal modern dalam pembuatan

keputusan-keputusan yang diprogram dan tidak diprogram, seperti ditunjukkan table 7.1.
Kemajuan dalam pengembangan dan penggunaan peralatan-peralatan riset oprasi dalam table
tersebut telah terjadi sangat cepat selama decade terakhir ini, terutama bidang simulasi
computer dan pengolahan data elektronik (electronic data processing). Sejalan dengan
perkembangan teknik-teknik pembuatan keputusan, efisiensi pemecahan masalah-masalah

10
 yang diprogram dan kualitas pemecahannya juga telah meningkat. Dan banyak masalah-
masalah yang tidak diprogram sebelumnya telah menjadi diprogram. Di lain pihak, teknik-
teknik pemecahan masalah empiric (atau heuristic) bagi pembuatan keputusan yang tidak di
program tidak berkembang dengan pesat, dan penggunaanya semakin menyempit.

Tabel 7.1. Teknik-teknik Pembuatan Keputusan Tradisional dan Modern

Tipe-Tipe Keputusan Teknik-Teknik Pembuatan Keputusan

Tradisional Modern
Diprogram : 1. Kebiasaan 1. Teknik-teknik riset
Keputusan-keputusan rutin dan 2. Kegiatan rutin: Prosedur- oprasi: Analisis
berulang-ulang. prosedur pengoperasian matematik; model-
standar model Simulasi
Organisasi mengembang-kan 3. Struktur organisasi Komputer
proses-proses khusus bagi Pengharapan umum 2. Pengolahan data
penangannya Sistem tujuan elektronik
Saluran saluran
Tidak diprogram : 1. Kebijakan intuisi, dan Teknik pemecahan masalah
Keputusan-keputusan sekali kreativitas yang diterapkan pada :
pakai, disusun tidak sehat, 2. Coba-coba a. Latihan membuat
kebijaksanaan. 3. Seleksi dan latihan para keputusan
pelaksanaan. b. Penyusunan program-
Ditangani dengan proses program komputer
pemecahan masalah umum. “heuristic”

3. Keputusan-Keputusan dengan Kepastian, Risiko, dan Ketidakpastian

Para manajer membuat keputusan-keputusan sekarang adalah bagi kegiatan-kegiatan

yang akan dilaksanakan dan tujuan yang akan dicapai di waktu yang akan datang. Situasi-
situasi pembuatan keputusan ini menyangkut berbagai aspek yang tidak dapat diketahui dan
sulit diperkirakan, seperti reaksi pesaing tertentu, atau tingkat inflasi tiga tahun mendatang.
Tingkat ketidakpastian dalam berbagai situasi akan berbeda-beda. Oleh karena itu, manajer
akan menghadapi tiga macam situasi; kepastian, risiko, dan ketidakpastian.

Dalam kondisi kepastian (certainty), para manajer mengetahui apa yang akan terjadi
di waktu yang akan datang, karena tersedia informasi yang akurat, terpercaya, dan dapat
diukur sebagai dasar keputusan. Dalam kasus ini, situasi di waktu yang akan datang adalah
dapat diperkirakan dengan pasti.

Dalam kondisi risiko (risk), manajer mengetahui besarnya probabilitas setiap

kemungkinan hasil, tetapi informasi lengkap tidak tersedia. Sedangkan, dalam kondisi

11
ketidakpastian (uncertainty), manajer tidak mengetahui probabilitas – bahkan mungkin tidak
mengetahui kemungkinan hasil-hasil. Kondisi-kondisi ketidakpastian pada umumnya
menyangkut keputusan-keputusan kritis dan paling menarik.

Pembuatan keputusan dalam kondisi ketidakpastian dapat dilakukan lebih tepat

dengan mempergunakan metoda-metoda kuantitatif untuk mengantisipasi dan
memperkirakannya.

2.4 Manajer sebagai Pengambil Keputusan

Walaupun setiap orang dalam organisasi membuat keputusan, pembuatan keputusan

merupakan hal yang penting terutama bagi manajer. Para menajer, pada saat merencanakan,
mengorganisir, memimpin, dan mengendalikan disebut pembuat keputusan. Fakta bahwa
hampir semua manajer terlibat dalam pembuatan keputusan tidak berarti keputusan selalu
membutuhkan banyak waktu, kompleks, atau bukti bagi pengamat dari luar. Hampir semua
pembuatan keputusan bersifat rutin. Setiap hari dalam setahun, anda membuat keputusan
tentang apa yang akan dimakan pada saat makan malam. Hal tersebut bukan masalah besar.
Anda telah membuat keputusan seperti ini ribuan kali sebelumnya. Ini merupakan jenis
keputusan yang sederhana dan biasanya dapat diputuskan dengan cepat. Ini adalah jenis
keputusan yang anda sendiri hampir lupa bahwa ini merupakan suatu keputusan. Dan manajer
membuat selusin keputusan rutin seperti ini setiap hari, sebagai contoh, karyawan mana yang
akan bekerja pada shift minggu berikutnya, informasi apa yang akan dimasukkan ke dalam
laporan, atau bagaimana mengatasi keluhan pelanggan. Ingatlah bahwa walaupun sebuah
keputusan terlihat mudah atau telah dihadapi manajer berulang kali sebelumnya, itu tetap
merupakan satu keputusan. Mari pertimbangkan tiga perspektif tentang bagaimana manajer
membuat keputusan.
Pembuatan Keputusan : Rasionalitas

Kita mengasumsikan bahwa pembuat keputusan oleh manajer akan bersifat rasional,
yaitu kita mengasumsikan bahwa mereka akan membuat mempunyai semua jenis sarana dan
teknik untuk membantunya menjadi pembuat keputusan yang rasional. Pembuat keputusan
yang rasional akan sangat objektif dan logis. Masalah yang dihadapi akan menjadi lebih
jernih dan tidak mendua, serta pembuat keputusan akan mempunyai tujuan yang jelas dan
spesifik serta mengetahui semua alternatif yang mungkin dan konsekuensinya. Terakhir,

12
pembuat keputusan yang rasional akan secara konsisten menghasilkan pemilihan alternatif
yang memaksimalkan kemungkinan tercapainya tujuan tersebut. Asumsi ini berlaku pada
semua keputusan-personal atau manajerial. Namun, bagi pembuatan keputusan manajerial,
kita harus menambahkan satu asumsi tambahan, yaitu keputusan dibuat demi kpentingan
terbaik organisasi. Asumsi rasionalitas ini tidak terlalu realistik, tetapi konsep berikutnya
dapat membantu bagaimana sebagian besar keputusan dibuat dalam organisasi.

Pembuatan Keputusan : Rasionalitas Terikat

Meskipun asumsinya tidak realistik, manajer diharapkan rasional ketika membuat

keputusan. Mereka memahami bahwa pembuat keputusan yang “baik”harus melakukan
beberapa hal dan memperlihatkan perilaku pembuatan keputusan yang baik pada saat
mengidentifikasi masalah, mempertimbangkan alternatif, mengumpulkan informasi, dan
bertindak tegas namun bijaksana. Apabila melakukan semua hal tersebut, mereka
menunjukan kepada yang lain bahwa mereka kompeten dan keputusannya adalah hasil dari
pertimbangan inteligen. Namun pendekatan yang lebih realistik untuk menjelaskan
bagaimana manajer membuat keputusan adalah konsep rasionalitas terikat, yang menyatakan
bahwa manajer membuat keputusan keputusan yang rasional namun terbatas (terikat) oleh
kemampuannya memproses informasi. Karena tidak mungkin menganalisis semua informasi
tentang semua alternatif, manajer lebih tepat dikatakan memuaskan, bukan memaksimalkan.
Artinya, mereka menerima solusi yang “cukup baik”. Mereka rasional sebatas (ikatan)
kemampuannya memproses informasi. Sebagian besar keputusan tidak memenuhi asumsi
rasionalitas sempurna, sehingga manajer cukup puas. Namun, ingatlah bahwa pembuatan
keputusan oleh manajer juga mungkin dipengaruhi oleh budaya organisasi, politik internal,
pertimbangan daya, dan fenomena yang disebut eskalasi komitmen yaitu peningkatan
komitmen terhadap keputusan sebelumnya walaupun ada bukti yang menyatakan bahwa
keputusannya mungkin salah.

Pembuatan Keputusan : Peranan Intuisi

Pembuatan keputusan intuitif adalah pembuatan keputusan yang didasarkan pada

pengalaman, perasaan, dan akumulasi pertimbangan. Peneliti yang mempelajari penggunaan
pembuatan keputusan intuitif dari para manajer telah mengidentifikasi lima aspek intuisi yang
berbeda.

13
 Keputusan Berdasarkan
Pengalaman

Keputusan Berdasarkan Keputusan Berdasarkan

Nilai atau Etika Pembangkitan Pengaruh
Intuisi

Pemrosessan Mental Keputusan Berdasarkan

di bawah Sadar Kognitif

Pembuatan keputusan intuitif dapat melengkapi baik pembuatan keputusan rasional

maupun rasional terikat. Pertama, manajer yang berpengalaman dengan masalah atau situasi
yang serupa sering kali dapat bertindak cepat dengan apa yang terlihat sebagai informasi
yang terbatas karena pengalaman terdahulu. Selain itu, studi yang dilakukan baru-baru ini
menemukan bahwa individu yang telah mengalami perasaan dan emosi yang mendalam
ketika membuat keputusan sebenarnya mencapai kinerja pembuatan keputusan yang lebih
tinggi, terutama apabila mereka memahami perasaanya ketika membuat keputuan.
Kepercayaan lama bahwa manajer harus mengabaikan emosi pada saat membuat keputusan
mungkin bukan nasihat terbaik.

Para manajer kadang-kadang menghadapi berbagai masalah kompleks, di mana hasil

yang mungkin dari setiap alternatif penyelesaian sukar diperkirakan. Dalam kasus-kasus
seperti ini, di mana setiap keputusan atau alternatif biasanya melibatkan sejumlah sumber
daya tertentu, manajer perlu mempergunakan berbagai cara untuk mengurangi unsur keragu-
raguan dan ketidakpastian dalam setiap keputusan.

Pohon keputusan (decision tree) dikembangkan untuk membantu para manajer

membuat serangkaian keputusan yang melibatkan peristiwa-peristiwa ketidakpastian. Pohon
keputusan adalah suatu peralatan yang menggambarkan secara grafik berbagai kegiatan yang
dapat diambil dan hubungan kegiatan-kegiatan ini dengan berbagai peristiwa di waktu
mendatang yang dapat terjadi. Seperti teknik-teknik riset operasi lainnya, pohon keputusan
tidak akan membuat keputusan bagi manajer-kebijakan masih akan diperlukan.
Bagaimanapun juga, dalam berbagai situasi yang tepat, penggunaan pohon keputusan akan

14
mengurangi kekacauan potensial dalam suatu masalah kompleks dan memungkinkan manajer
untuk menganalisis masalah secara rasional.

Para manajer akan sulit untuk membuat keputusan-keputusan tanpa melibatkan para
bawahan. Keterlibatan ini dapat formal, seperti penggunaan kelompok dalam pembuatan
keputusan atau informal, seperti permintaan akan gagasan-gagasan. Bantuan para bawahan
dapat terjadi pada setiap tahap proses pembuatan keputusan.

BAB III

PENUTUP

3.1 Kesimpulan
3.1.1 Pengambilan keputusan adalah suatu cara yang digunakan untuk memberikan
suatu pendapat yang dapat menyelesaikan suatu masalah dengan cara / teknik
tertentu agar dapat lebih diterima oleh semua pihak.

15
 3.1.2 Proses pengambilan keputusan menurut Hani Handoko, yakni: tahap 1 :
pemahaman dan perumusan masalah, tahap 2 : pengumpulan dan analisis data
yang relevan, tahap 3 : pengembangan alternatif-alternatif, tahap 4 : evaluasi
alternatif-alternatif, tahap 5 : pemilihan alternatif terbaik, tahap 6 : implementasi
keputusan, dan tahap 7 : evaluasi hasil-hasil keputusan. sedangkan menurut
Stephen P. Robbins, terdapat 8 proses ngambilan keputusan, yakni: langkah 1 :
mengindentifikasi suatu masalah, langkah 2 : mengidentifikasi kriteria
keputusan, langkah 3 : mengalokasikan bobot pada kriteria, langkah 4 :
mengembangkan alternatif, langkah 5 : menganalisis alternatif, langkah 6 :
memilih sebuah alternatif, langkah 7 : mengimplementasikan alternatif, dan
langkah 8 : mengevaluasi efektivitas keputusan

3.1.3 Terdapat 3 tipe keputusan, yaitu: keputusan-keputusan yang diprogram

(programmed decisions), keputusan-keputusan yang tidak deprogram (non-
programmed decisions), dan keputusan-keputusan dengan kepastian, risiko, dan
ketidakpastian.

3.1.4 Tiga perspektif tentang bagaimana manajer membuat keputusan, yaitu:

Pembuatan Keputusan : Rasionalitas, Pembuatan Keputusan : Rasionalitas
Terikat, dan Pembuatan Keputusan : Peranan Intuisi

DAFTAR PUSTAKA
Robbins, Stephen P., Mary Coutler. 2010. Manajemen, Edisi kesepuluh Jilid 1. Jakarta:
PENERBIT ERLANGGA.
Handoko, Hani. 2015. Manajemen, Edisi kedua. Yogyakarta: BPFE-Yogyakarta

16