“AÑO DE LA LUCHA CONTRA LA CORRUPCION Y LA

IMPUNIDAD”

UNIVERSIDAD POLITÉCNICA AMAZÓNICA

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA MECÁNICA

CURSO: ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN EMPRESARIAL

TEMA: ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

INTEGRANTES:

- APAESTIGUE VILLAREAL, SVIN JUNIOR

- CALVAY SALAZAR, LIONEL
- VARGAS ZAGACETA, LLINER HERNAN
- MEDINA CERDAN, ROYSER YOVER
- CARRANZA ROJAS, PABLO CESAR

BAGUA GRANDE - UTCUBAMBA

2019
 ÍNDICE
I. INTRODUCCIÓN ..........................................................................................................................3
II. OBJETIVOS ..................................................................................................................................3
III. ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA ............................................................................................4
3.1. ¿Qué es la administración estratégica? ..................................................................................4
3.2. Ejemplo de administración estratégica ..................................................................................4
3.3. ¿Por qué es importante la administración estratégica? .........................................................4
IV. EL PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA .............................................................5
4.1. PASO 1: Identificación de la misión, los objetivos y las estrategias actuales. .........................5
4.2. PASO 2: Realización de un análisis externo. ...........................................................................6
4.3. PASO 3: Realización de un análisis interno. ............................................................................6
4.4. PASO 4: Formulación de Estrategias .......................................................................................7
4.5. PASO 5: Implementación de estrategias ................................................................................8
4.6. PASO 6: Evaluación de Resultados. ........................................................................................8
V. ESTRATEGIAS CORPORATIVAS ....................................................................................................8
5.1. ¿Qué es la estrategia corporativa? .........................................................................................8
5.2. ¿Cuáles son los tipos de estrategias corporativas?.................................................................8
5.3. ¿Cómo se manejan las estrategias corporativas? ...................................................................9
VI. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS .................................................................................................9
6.1. El papel de la ventaja competitiva ........................................................................................10
6.2. “CALIDAD” Como Ventaja Competitiva ................................................................................11
6.3. El pensamiento de diseño como ventaja competitiva ..........................................................12
6.4. Sosteniendo la ventaja competitiva .....................................................................................13
6.5. Modelo de las 5 fuerzas........................................................................................................13
6.6. Elección de una estrategia competitiva ................................................................................13
VII. TEMAS ACTUALES DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA .......................................................14
7.1. Necesidad de un liderazgo estratégico .................................................................................14
7.2. Necesidad de flexibilidad estratégica. ..................................................................................14
7.3. Estrategias organizacionales importantes en el entorno actual ...........................................15
7.3.1. Estrategia de comercio electrónico. .................................................................................15
7.3.2. Estrategias de servicio al cliente .......................................................................................15
7.3.3. Estrategias de innovación .................................................................................................15
VIII. BIBLIOGRAFIA .......................................................................................................................16
 TEMA 1: ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA

I. INTRODUCCIÓN
¿Ha utilizado alguna vez un teléfono
celular marca Nokia?

Esta empresa finlandesa alguna vez logro

posicionarse como el fabricante líder de
teléfonos móviles. En 1980, Nokia vendió
más de 40 millones de teléfonos. Dejando
atrás a Motorola como la organización de
dispositivos de telefonía celular número
uno del mundo. Durante ese periodo,
Figura 1.. Celulares Nokia. Fuente taxara.
Nokia estaba muy lejos de sus rivales. Sin
embargo, se quedó dormida en sus laureles y fue sorprendida cuando en 2007, el iPhone de
Apple Inc. Redefinió la industria, convirtiendo los teléfonos con capacidades similares a las
computadoras, con pantallas táctiles y software de la mayor calidad. Desde aquel momento
crucial, Nokia ha perdido 75% de su valor en el mercado y sigue luchando por ponerse a la
altura de Apple y el Android de Google Inc.

II. OBJETIVOS
 Definir la administración estratégica y cuál es su importancia.
 Explicar que hacen los gerentes en cada uno de los seis pasos que conforman el
proceso de la administración estratégica.
 Describir los tres tipos de administración corporativa.
 Describir la ventaja competitiva y las estrategias que emplean las organizaciones para
obtenerla.
 Analizar temas actuales relacionados con la administración estratégicas.
III. ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
3.1. ¿Qué es la administración estratégica?
Es lo que hacen los gerentes para desarrollar las estrategias de sus organizaciones. Se
trata de una tarea importante en la que están involucradas todas las funciones gerenciales
básicamente: planear, organizar, dirigir y controlar. ¿Qué son las estrategias de la
organización? Son los planes que determinan cómo lograr su propósito comercial, cómo
competir con éxito y cómo atraerá y satisfará a sus clientes para cumplir sus objetivos.

Un concepto que se suele utilizar en la administración estratégica es el modelo de

negocios, mismo que hace referencia al conjunto de acciones que pone en práctica una
compañía para generar ingresos económicos. El modelo económico parte de dos incógnitas.

1. Si los clientes valorarán aquello que provee la empresa

2. Si ésta puede generar ingresos económicos a partir de su actividad.

3.2. Ejemplo de administración estratégica

Jeff Bezos fue el primero en visualizar un

modelo de negocios consistente en vender
libros directamente online, en lugar de hacer
que los clientes se trasladarán a una librería.
¿Los clientes consideraron que era una idea
valiosa? ¡Por supuesto! ¿Amazon logró
Figura 2.Logo de Amazon. Fuente Spunik
generar beneficios económicos de esa manera?
En realidad, al principio no, pero ahora ¡claro que sí! Lo que comenzó siendo la librería más
grande del mundo, hoy en día en día es la tienda de artículos diversos de mayor tamaño en
todo el orbe.

3.3. ¿Por qué es importante la administración estratégica?

Existen tres razones:

1) La más relevante estriba en que puede hacer la diferencia en términos de que tan buen
desempeño tiene una organización. ¿A qué se debe que algunos negocios prosperen
 y otros fracasen, aun cuando enfrentan las mismas condiciones del entorno? Hay una
relación positiva entre la planeación estratégica y el desempeño. En otras palabras,
aparentemente las organizaciones que utilizan la administración estratégica tienen
niveles más altos de desempeño.
2) Otra razón a tener en cuenta tiene que ver con el hecho de que los gerentes de todo
tipo de organizaciones se ven afectados por constantes cambios de circunstancias.
Con el fin de enfrentar la incertidumbre resultante, emplean el proceso de
administración estratégica para examinar los factores relevantes y decidir cuales
acciones poner en práctica.
3) Por último, la administración estratégica es importante porque las organizaciones son
complejas y diversas y cada una de sus partes debe trabajar en conjunto con las demás
para cumplir los objetivos generales

IV. EL PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

Es un procedimiento de 6 pasos que abarca la planeación, implementación y
evaluación de estrategias.

Figura 3.Proceso de administración estratégica. Fuente: Robinns.

4.1. PASO 1: Identificación de la misión, los objetivos y las estrategias actuales.

La misión es una declaración de sobre cuál es su propósito de negocios sobre la

organización.
Clientes: ¿Quiénes son los clientes de la empresa?
Mercados: ¿En qué región geográfica compite la empresa?
Interés en la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: ¿La empresa está
comprometida con el crecimiento y la estabilidad financiera?
Filosofía: ¿Cuáles son las creencias, los valores y las prioridades éticas de la empresa?
Interés en la imagen pública: ¿Qué tan sensible es la empresa respecto de las
condiciones sociales y del entorno?
Productos y servicios: ¿Cuáles son los principales productos y servicios de la empresa?
Tecnología: ¿La empresa está actualizada en materia tecnológica?
Concepto propio: ¿Cuáles son la principal ventaja competitiva y las competencias
fundamentales de la empresa?
Interés en los empleados: ¿Los empleados constituyen un activo valioso para la
empresa?

Figura 4. Componentes de una declaración de misión.

4.2. PASO 2: Realización de un análisis externo.

El entorno externo impone importantes restricciones a las acciones gerenciales. Por
tanto, se debe examinar los componentes económicos, demográficos, político/legales,
socioculturales, tecnológicos y globales con la finalidad de detectar cambios o
tendencias.

- Oportunidades son las tendencias positivas presentes en el entorno externo.

- Amenazas son las tendencias negativas presentes en el entorno externo. Estas se
deben de contratacar o amortiguar.

4.3. PASO 3: Realización de un análisis interno.

La finalidad es obtener información importante respecto de los recursos y
capacidades específicos con que cuenta la información

- Recursos son activos que usa la organización para desarrollar, manufacturar y

entregar productos a sus clientes.
 - Capacidades son las habilidades y aptitudes con que cuenta la organización para
realizar las tareas requeridas por su actividad de negocios.
- Competencias fundamentales son las principales capacidades con que cuenta la
organización para crear valor y que representan sus herramientas competitivas.
Recursos + competencias fundamentales = Herramientas Competitivas

Cuando termina este proceso, los gerentes deben ser capaces de identificar las
fortalezas y debilidades.

- Fortalezas son cualesquiera actividades en cuya realización se destaca la

organización, o los recursos únicos que tiene a su disposición.
- Debilidades son las actividades que la organización no realiza adecuadamente,
también los recursos que requiere, pero de los que carece.

ANALISIS INTERNO + ANALISIS EXTERNO = ANALISIS “FODA”

Este análisis se trata de un examen de las Fortalezas, Oportunidades,

Debilidades y Amenazas.

4.4. PASO 4: Formulación de Estrategias

Estrategias que:

- Aprovechen las fortalezas de la organización y las oportunidades que les ofrece

el entorno externo.
- Minimicen o protejan a la organización de las amenazas externas.
- Corrijan sus debilidades más importantes.
Así las estrategias te ayudarán a cumplir tus objetivos. Existen tres tipos de estrategias a
formular:

- Estrategias Corporativas.
- Estrategias Competitivas.
- Estrategias Funcionales.
 4.5. PASO 5: Implementación de estrategias
Es el paso post formulación de estrategias, su implementación es eminente. Sin
importar cuan eficazmente hayan sido planeadas, el desempeño de la organización se verá
afectado si las estrategias no se implementan de la forma apropiada.

4.6. PASO 6: Evaluación de Resultados.

Último paso que consiste en evaluar los resultados. ¿Qué tan útiles han sido las
estrategias para ayudar a que la organización cumpla sus objetivos? ¿Qué ajustes son
necesarios?

V. ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
5.1. ¿Qué es la estrategia corporativa?
La estrategia corporativa determina en que líneas de negocio opera o desea operar la
empresa y que quiere lograr al participar en ellas. Su fundamento se encuentra en la
misión y los objetivos de la organización, así como en el papel que jugar cada unidad de
negocio de la empresa. La otra parte de la estrategia corporativa consiste en la decisión
que toman los altos ejecutivos en cuanto a qué hacer con esas líneas de negocio: impulsar
su crecimiento, mantenerlas estables o renovarlas.

5.2. ¿Cuáles son los tipos de estrategias corporativas?

Los tres tipos de estrategias corporativas son: crecimiento, estabilidad y renovación.

 Crecimiento. La estrategia de crecimiento ocurre cuando una organización

amplía el número de mercados a los que atiende o de los productos que ofrece, ya
sea mediante sus líneas de negocio actuales o poniendo en marcha otras nuevas.
 Estabilidad. Estrategia corporativa en la que la organización se apega a su
actividad actual.
 Renovación. La estrategia corporativa diseñada para tratar de solucionar un
debilitamiento del desempeño. Los 2 tipos principales de renovación son la
racionalización y la recuperación.
 5.3. ¿Cómo se manejan las estrategias corporativas?
Cuando la estrategia corporativa de una organización abarca varias líneas de negocio.
los gerentes pueden manejar el portafolio correspondiente mediante una herramienta
conocida como matriz de portafolio corporativo. La primera matriz de portafolio, la
matriz BCG. fue desarrollada por el Boston Consulting Group. Esta herramienta que sirve
de guía para las decisiones de asignación de recursos con base en la participación de
mercado y la tasa de crecimiento de las unidades estratégicas de negocio (UEN).
Se establece cuatro categorías:

- Estrellas: Alta participación de mercado/alta tasa de crecimiento anticipado.

- Vacas lecheras: Alta participación de mercado/baja tasa de crecimiento anticipado.

- Interrogaciones: Baja participación de mercado/alta tasa de crecimiento anticipado

- Perros: Baja participación de mercado/baja tasa de crecimiento anticipado

VI. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

Estrategia organizacional que determina cómo competirá la organización en su(s) líneas de
negocio.
¿Cómo competirán
 Pequeñas empresas en su mercado
 Grandes compañías “No diversificados” principal?

Productos

Organizaciones
“diversificadas" Definirán su Ventaja
Servicios
Competitiva
(negocios múltiples)

Clientes a los que

quiere llegar
 Ropa de diseñador
Donna Karan

Productos de piel Louis

Vuitton

LVMH-Moet-Helm Lineas de negios Perfumes Guelain

Relojes TAG
GUELAIN

Chanpaña Don Perigen

Nota: Cuando una organización tiene varias líneas de negocios y cada una tiene sus propias
ventajas competitivas se llaman “UNIDADES ESTRATEGICAS DE NEGOCIO”.

6.1. El papel de la ventaja competitiva

- Es aquello que distingue a una organización de todas las demás;” SELLO
DISTINTIVO”
- Rasgo definitorio; hacer algo que la competencia no puede hacerlo o hacerlo
mejor que todos los demás”
- Recurso que carece un competidor.
6.2. “CALIDAD” Como Ventaja Competitiva

KOMATSU CAT (1925)

Producto con Implementó tecnología

acabado de alta ACERT "Reduce emision
calidad en de gases"
manufactura

Bajo costo en
sus lineas de Automatizacion
trabajo

Sistemas de
fabricacion
flexibles

Sistematización
de redes para
máquinas y
herramientas

Como resultado CAT, 1992 logró ser la empresa más eficaz y más eficiente,
y que lo largo de la historia sigue en la cima del rubro construcción; minería;
selvicultura, y que por más de 100 años Caterpillar ha construido una infraestructura
mundial y está impulsando cambios durables y positivos en cada continente en
colaboración con distribuidores independientes. no dejando de hacer extensión de la
marca al nivel mundial.

Caterpillar es líder en tecnología y el constructor más grande de material de

construcción y minería, motores de diésel y gas natural como también de turbinas de
gas industrial.

Creando así una Ventaja Competitiva muy difícil de socavar, debido a que
es considerado una de las empresas con productos CONFIABLES y de CALIDAD.
 Cargador frontal Motor diésel industrial

Grupo electrógeno CAT

6.3. El pensamiento de diseño como ventaja competitiva

“Dar soluciones creativas a los problemas difíciles, pensando más allá de las alternativas
existentes y generando nuevas opciones”
Ejemplo:
Dificultad del trabajador de una empresa dedicada al comercio electrónico encontrar un
determinado producto, que ha sido pedido.
Solución:
Busqueda de productos
encomendados

Kiva system robot autónomo Realizar envoltura

Traslado del producto,

posterior para su envío
 6.4. Sosteniendo la ventaja competitiva
Después de aprovechar, explotar nuestros recursos con eficacia, etc. Con el único
objetivo de generar así “VENTAJA COMPETITIVA”, la organización debe ser capaz de
sostenerla. Sostenerla en las peores circunstancias, cómo; inestabilidad del mercado,
nuevas tecnologías.

Inestabilidad del
mercado
ventaja competititva deberá ser sostenida

Nuevas tecnologias

• Responsabilidad
debe ser asumida
por el GERENTE
GENERAL

6.5. Modelo de las 5 fuerzas

1. Amenaza de los nuevos competidores ¿Cuán probable es que entren nuevos
competidores a la industria?
2. Amenaza de los sustitutos ¿Qué tan probable es que los productos de otras
industrias puedan los productos de la nuestra?
3. Poder de negociación de los compradores ¿Qué tanto poder de negociación tienen
los compradores (clientes)?
4. Rivalidad actual ¿Qué tan intensa es la rivalidad entre los competidores que
participan actualmente en la industria?

6.6. Elección de una estrategia competitiva

- Estrategia de liderazgo en costo: Ventaja competitiva basada en tener los
costos o gastos más bajos.
- Estrategia de diferenciación: Venta de productos únicos y altamente
valorados.
- Estrategia de enfoque: Ventaja competitiva de costo - Diferenciación;
enmarcado en:
- Variedad del producto
 - Tipo de clientes
- Canal de distribución
- Ubicación
- Estrategia Funcional: Respaldo de la estrategia competitiva.

VII. TEMAS ACTUALES DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA

7.1. Necesidad de un liderazgo estratégico
Por lo general, las estrategias organizacionales son desarrolladas y supervisadas por
los gerentes de más alto nivel. Casi siempre le gerente de mayor rango es el director
general (o CEO) de la empresa, suele trabajar en conjunto con un equipo directivo
conformado por otros gerentes ejecutivos de alta jerarquía: COO, CFO, CIO, y otros.
Las descripciones tradicionales del papel que juega el CEO en la administración
estratégica incluyen características como ser la estrategia “en jefe”, arquitecto estructural
y desarrollador de los sistemas de información/control de la organización.

Determinar el propocito a la
vision de la organizacion.

Replantearlas perspectivas Establecer controles

imperantes formulando preguntas organizacionales con el
perspicaces y cuestionando cualquiera
supuestos. equilibrio apropiado.

LIDER Aprovechar y mantener las

Crear y mantener las
ESTRATEGICO competencias fundamentales
relaciones organizacionales. de la organizaciòn.
EFICAZ

Crear y sostener una Desarrollar el capital

solida cultura humano de la
organizacional. organizaciòn.

Figura 5. Líder estratégico Eficaz.

7.2. Necesidad de flexibilidad estratégica.

La capacidad de reconocer los cambios externos relevantes, movilizar sin demora los
recursos necesarios para hacerles frente y percatarse cuando una decisión estratégica no
está funcionando. Tomando en cuenta el en- torno altamente incierto en que se
desenvuelven los gerentes de hoy.
7.3. Estrategias organizacionales importantes en el entorno actual
7.3.1. Estrategia de comercio electrónico.
Podrían implementar mecanismos de oferta y procesamiento de pedidos
online para evitar la necesidad de hacer llamadas telefónicas de venta y disminuir los
gastos relativos a la fuerza de ventas; también podrían usar sistemas de control de
inventarios basados en web para reducir los costos de almacenaje o aplicar pruebas
online para evaluar a los candidatos a ocupar un puesto de trabajo. Por otra parte, si
la empresa sigue una estrategia de diferenciación deberá ofrecer productos o servicios
cuya singularidad sea percibida y valorada por los clientes. Por ejemplo, la
organización podría usar sistemas de conocimiento basados en Internet para acortar
los tiempos de respuesta al consumidor, ofrecer respuestas expeditas online a las
solicitudes de servicio o automatizar los sistemas de compra y pago para que los
clientes cuenten con reportes detallados de su estatus e historiales de compra.

7.3.2. Estrategias de servicio al cliente

Estas estrategias tienen que ver con dar a los clientes lo que desean
comunicarse eficazmente con ellos y capacitar a los empleados en términos de
servicio.

7.3.3. Estrategias de innovación

Las estrategias de innovación no tienen por qué enfocarse exclusivamente en
el desarrollo de productos novedosos. También pueden consistir en aplicar la
tecnología existente a nuevos usos. Se basa en dos decisiones estratégicas: el énfasis
en la innovación y la habilidad para detectar las oportunidades.
También tenemos el enfoque estratégico de la innovación es el desarrollo de
procesos. Al utilizar esta estrategia la empresa u organización busca maneras de
mejorar sus procesos de trabajo, luego de eso a algunas organizaciones les interesa
ser reconocidas como pioneras. Esta posición conlleva a ciertas ventajas y
desventajas:

Ventajas
- Reputación por ser innovadoras y tener el liderazgo en la industria.
- Beneficios en costos y aprendizajes.
- Control de los recursos escasos e imposición de restricciones para que los
competidores no tengan acceso a ellos.
- Oportunidades de comenzar a desarrollar relaciones con los clientes y ganar su
lealtad.
 Desventajas
- Incertidumbre respecto de la dirección exacta que seguirán la tecnología y el
mercado.
- Riesgo de que los competidores imiten las innovaciones.
- Riesgos financieros y estratégicos.
- Altos costos de desarrollo.

VIII. BIBLIOGRAFIA
- Administración. Stephen P. Robinns y Mary Coulter. 12𝑎 edición. Editorial Pearson.