Anda di halaman 1dari 15

BAB II

TINJAUAN TEORITIS

1. RUMAH SAKIT
2. RENCANA STRATEGIS
2.1.Pengertian perencanaan strategis
Perencanaan strategis adalah proses memutuskan masa depan, apa yang akan
dilakukan dan bagaimana melakukkannya. Perencanaan strategis meliputi
penentuan keseluruhan visi, misi, tujuan, identifikasi lingkungan eksternal dan
lingkungan internal. Selain itu, perencanaan strategis sebagai cara dalam
mendisiplinkan mekanisme pengambilan keputusan dan tindakan penting untuk
menjadi panduan bagaimana menjadi organisasi yang dapat menggerakkan
organisasi mencapai tujuannya.
2.2.Manajemen strategis
Manajemen strategis adalah seni dan ilmu dalam memformulasikan,
mengimplementasi dan mengevaluasi keputusan – keputusan lintas fungsi (cross-
functional) yang memungkinkan bagi organisasi untuk mencapai tujuan-tujuannya
dan fokusnya pada pengintegrasian manajemen, pemasaran, keuangan / akuntansi,
produksi/operasi, riset dan pengembangan serta sistem informasi computer untuk
mencapai kesuksesan organisasi. Manajemen strategis mampu mengantisipasi
masa depan serta memosisikan orgnaisasi mereka pada tempat dan waktu yang
tepat dengan menghasilkan produk dan jasa yang tepat.
a. Keuntungan menerapkan manajemen strategi adalah akan meningkatkan
kinerja keuangan jangka panjang, memberi organisasi sebuah konsep, tujuan
spesifik, pedoman, dan konsistensi dalam pengambilan keputusan, dapat
memahami keadaan saat ini, memikirkan masa depan dan mengenali tanda-
tanda yang mengisyaratkan perlunya perubahan, membuat para manajer saling
berkomunikasi baik secara vertical maupun horizontal, adanya peningkatan
koordinasi dalam organisasi yang menerapkan manajemen strategis,
meningkatkan inovasi dan perubahan dalam organisasi untuk menyesuaikan
dengan perubahan situasi.
b. Kegagalan manajemen strategis di karenakan manfaat yang belum optimal
yaitu adanya komitmen yang kurang dari pihak top manajemen, perhatian yang
kurang pada pengumpulan data yang di perlukan dalam pembuatan keputusan,
salah paham, menganggap bahwa tujuan dapat terjaga dengan sendirinya, gagal
dalam mengintegrasikan perencanaan dan budgeting, dan kurangnya perhatian
dalam mengimplementasi strategis.
c. Proses manajemen strategis
Tahap- tahap manajemen strategis yaitu formulasi strategi meliputi proses
mengembangkan visi dan misi, mengidentifikasi kesempatan dan ancaman
eksternal, menentukkan kekuatan dan kelemahan dan ancaman internal,
menentukkan tujuan jangka panjang, mengembangkan strategi-strategi
alternative dan memilih strategi yang sesuai. Menurut Fred, () perumusan
strategi terdiri dari kegiatan mengembangkan visi dan misi, mengidentifikasi
kesempatan dan hambatan eksternal, menentukan kekuatan dan kelemahan
internal, menetapkan tujuan jangka panjang, menghasilkan alternative strategi,
menentukan strategi khusus dan perumusan strategi menghasilkan keputusan
untuk memasuki bisnis baru, keputusan melepaskan bisnis tertentu,
pengalokasian sumber daya, keputusan memperluas kegiatan atau membuat
suatu variasi, keputusan memasuki pasar internasional, keputusan merger
perusahaan atau usaha bersama dan cara untuk menghindari pengambilan
alihan yang buruk. Implementasi strategi merupakan upaya-upaya yang antara
lain berupa penetapan tujuan tahunan dan pola kebijakan, kegiatan untuk
memotivasi dan mengalokasikan sumber daya sehingga strategi dapat di
jalankan, termasuk mengembangkan budaya penunjang strategi, membentuk
struktur organisasi yang efektif, mengarahkan upaya marketing, menyiapkan
anggaran, mengembangkan dan mendayagunakan sistem informasi dan
menuesuaikan kompensasi bagi karyawan sesuai kinerja organisasi. Menurut
Fred, () implementasi strategi adalah menggerakkan pegawai dan manajer untu
menempatkan rumusan strategi ke dalam suatu tindakan yang mendukung
strategi yang telah dirumuskan. Syarat utama keberhasilan implementasi
strategi adalah kemampuan interpersonal dan terdiri dari kegiatan
mengembangkan buday yang mendukung strategi yang telah direncanakan
tersebut, membuat struktur organisasi yang efektif, mengarahkan usaha dalam
pemasaran, mempersiapkan anggaran, mengembangkan dan memanfaatkan
sistem informasi dan menjembatani antara kompensasi ke karyawan dan kinerja
perusahaan. Evaluasi strategi merupakan tahap akhir dalam manajemen
strategis. Selain itu, upaya untuk memperoleh informasi apakah strategis
tertentu tidak berjalan dengan semestinya. Terdapat tiga kegiatan dasar dari
evaluasi strategi yaitu menilai kembali factor eksternal dan internal, mengukur
kinerja dan melakukan tindakan korektif. Menurut Fred (), evaluasi strategi
memiliki kegiatan pokok seperti mereview factor eksternal dan internal dari
strategi yang telah dilaksanakan, mengukur kinerja, dan mengambil tindakan
korektif. Selain itu adanya penggabungan intuisi dan analisis dan adaptif untuk
perubahan. Intuisi berguna bila dalam situasi tidak pasti, terdapat banyak
variable yang berhubungan, membuat keputusan dalam situasi dan
ketidakpastian yang besar atau sedikit yang masuk akal.
2.3. Langkah – langkah dalam proses perencanaan strategis
Ada sepuluh langkah dalam proses perencanaan strategis (strategy change cycle)
1. Memulai dan menyetujui suatu proses perencenaan strategis
Tujuan dari langkah ini adalah membuat persetujuan di antara pembuat
keputusan kunci internal (mungkin juga eksternal) atau opini pimpinan
mengenai keseluruhan upaya perencanaan strategis dan langkah – langkah
kunci perencanaan. Pertama-tama mengidentifikasi secara tepat siapa pembuat
keputusan kunci, kemudian mengidentifikasi orang-orang, kelompok orang,
unit-unit maupun organisasi yang terlibat dalam upaya ini. Persetujuan awal
akan dirundingkan dengan pembuat keputusan ini dengan kelompok, unit-unit
atau organisasi. Persetujuan awal sebaiknya meliputi tujuan dari upaya
dilakukkannya rencana strategis, langkah-langkah awal dari proses, bentuk dan
waktu pelaporan, peranan fungsi dan keanggotaan dari beberapa kelompok atau
komite yang berkuasa untuk melihat lebih jauh lagi upaya – upaya yang
dilakukan, seperti komite yang mengkoordinasi perencanaan strategis, selain
itu adanya peranan fungsi dan keanggotaan dari tim perencanaan strategis,
komite sumber daya yang diperlukan untuk melaksanakan proses-proses
dengan upaya-upaya, beberapa batasan yang penting atau batas dari upaya yang
dilakukan.
2. Mengidentifikasi tugas-tugas organisasional
Dalam organisasi akan ada tugas-tugas baik formal maupun nonformal yang
akan mengandung bermacam-macam konfrontasi seperti jenis rekrutment
(penerimaan), restriksi (pembatasan/pelarangan), ekspektasi (harapan),
tekanan-tekanan dan ketidakleluasaan. Setiap orang yang tergabung dalam
organisasi harus mengerti setiap tugas yang diberikan kepadanya. Mereka harus
mengetahui apa yang harus mereka perbuat, mereka harus percaya bahwa
mereka tidak didesak ataupun ditekan jika melakukan kegiatan-kegiatan,
mereka harus terbuka dan harus ada komunikasi sehingga tidak terjadi
kesalahpahaman.
3. Mengklarifikasi misi dan nilai dalam suatu organisasi
Misi dan tugas organisasi merupakan suatu poin kedepan dengan penekanan
akhir organisasi dalam menciptakan nilai public. Mengidentifikasi tujuan dan
misi organisasi lebih banyak daripada menetapkan keberadaan organisasi.
Mengklarifikasi tujuan dapat menafikan suatu perjanjian besar atas konflik
yang tidak diperlukan dalam organisasi, jaringan diskusi serta kegiatan
produktif. Persamaan tujuan dapat digunakan lebih lanjut dalam melaksanakan
suatu jenis premise control terhadap persoalan dalam berpikir, belajar dan
berbuat yang dapat dilegitimasi. Pernyataan misi bisa sangan pendek tidak lebih
dari pernyataan dari satu paragraph atau satu kalimat. Tetapi perkembangan dari
pernyataan misi harus bertumbuh dan muncul dari suatu dialog yang panjang
tentang identitas organisasi, tujuan organisasi, menjelaskan respons stakeholder
kunci, filosofi dan nilai utama serta standar etik.
4. Menilai factor lingkungan eksternal dan internal untuk mengidentifikasi
kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman
Tim perencana harus mengetahui dan menggali lingkungan luar (eksternal)
organisasi untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman serta tantangan
dilapisan organisasi. Selain itu tim juga harus mengetahui dan menggali
lingkungan dalam (internal) organisasi untuk mengidentifikasi kekuatan dan
kelemahan. Factor eksternal tidak berada control organisasi, sedangkan factor
internal dibawah control organisasi. Organisasi harus mengambil tiga langkah
yaitu scanning lingkungan untuk mengidentifikasi tren kunci, menganalisis tren
tersebut, dan menginterpretasikan kepentingan-kepentingan mereka dan
mengidentifikasi persoalan-persoalan serta mengompilasi laporan-laporan yang
digunakan untuk perencanaan dan pembuatan keputusan. Untuk
mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan internal, organisasi sebaiknya
memonitor sumber daya (input), strategi yang ada (process) dan gambaran
(output). Harus ada perhatian pada ketiga proses dari input- process- output
diharapkan dapat menolong organisasi.
5. Mengidentifikasi macam-macam persoalan-persoalan strategis organisasi
Persoalan strategis mendasari pertanyaan kebijakan atau tantangan kritis yang
memengaruhi tugas-tugas organisasi, misi dan nilai, tingkat produksi atau
pelayanan dan gabungannyam klien, pengguna atau pembayar, biaya, keuangan
struktur, proses dan manajemen. Suatu persoalan strategis mengandung tiga
elemen yaitu pertama, persoalan – persoalan sebaiknya dijelaskan dengan
ringkas dalam satu paragraph. Kedua, tim harus membuat daftar factor-faktor
pencetus persoalan-persoalan yang menjadi tantangan mendasar, terutama
mengenai tugas-tugas, misi dan nilai organisasi atau kekuatan dan kelemahan
internal dan peluang serta ancaman eskternal yang membuat persoalan menjadi
suatau strategi dalam organisasi. Ketiga, tim perencana harus mempersiapkan
suatu pernyataan atas konsekuensi jika mengalami kegagalan dalam
menyatukan pokok persoalan. Ada beberapa persoalan strategis yaitu pokok
persoalan yang mengubah organisasi core business dan development issues,
pokok persoalan yang bersifat non developmental, pokok persoalan yang tidak
membutuhkan aksi organisasi sekarang tetapi harus di pantau secara terus
menerus, pokok persoalan dimasa yang akan datang serta kemungkinan
dibutuhkan beberapa aksi kedepan, pokok persoalan yang membutuhkan
respons segera dan oleh karena itu tidak dapat ditangani dengan cara yang rutin.
Terdapat juga tujuh pendekatan untuk mengidentifikasi persoalan strategis
yaitu direct approach adalah suatu pendekata yang secara langsung
membicarakan tugas-tugas, misi dan SWOCs (strength, weakness,
opportunities, and challenges) untuk mengidentifikasi persoalanan strategis.,
indirect approach adalah suatu pendekatan yang dimulai dengan brainstorming,
mengenai jenis pilihan yang berbeda sebelum mengidentifikasi pokok
persoalan, goals approach adalah suatu pendekatan yang dimulai dengan tujuan
dan akan mengidentifikasi persoalan yang tercatat sebelum tujuan dapat
dicapai, vision of success adalah suatu pendekatan yang diawali dengan uraian
singkat tentang keberhasilan suatu visi dalam mengidentifikasi persoalan-
persoalan yang harus ditanggung sebelum visi dapat di capai (realisasi). Oval
mapping approach adalah suatu pendekatan yang diciptakan dalam bentuk
diagram kata dan anak panah terhadap suatu ide tentang kegiatan organisasi
yang dilakukan, bagaimana melakukan aksi tersebut dan mengapa dihubungkan
dengan anak panah yang menunjukkan penyebab dan efek. Tensions approach
adalah suatu pendekatan yang mana persoalan muncul karena terdapat empat
dasar tekanan yaitu menyerang (involve), variasi kombinasi, sumber daya
manusia, dan berpusat pada hak, inovasi dan perubahan, pemeliharaan tradisi
dan peningkatan produktivitas. System analysis approach yaitu suatu
pendekatan dengan cara terbaik untuk merangkum persoalan ketika suatu
sistem mengandung efek umpan balik yang kompleks dan harus secara formal
dilakukan dalam suatu organisasi.
6. Merumuskan strategi untuk mengelola persoalan-persoalan
Terdapat dua pendekatan dalam merumuskan strategi untuk mengelola
persoalan dengan pendekatan five-part process yaitu proses percepatan menuju
yang lebih baik yang berbasis pekerjaan, yaitu dengan mengidentifikasi
alternative praktis dan memimpikan visi untuk menetapkan persoalan strategis.
Masing-masing pilihan sebaiknya diutarakan dalam rangkaian tindakan.
Kemudian harus menyebutkan satu demi satu rintangan yang akan di hadapi,
memusatkan rintangan kedalam poin-poin, mengusulkan poin-poin untuk
menghasilkan alternative, visi, mimpi, baik secara langsung maupun tidak
langsung. Selain itu pendekatan mapping process yaitu proses yang digunakan
untuk menyampaikan suatu hubungan yang jelas diantara pilihan yang
beragam, menunjukkan bagaimana mereka tetap eksis bersama pada bagian
yang lebih jelas.
7. Meninjau ulang dan mengadopsi strategi atau perencanaan strategis.
Setelah dilakukan perumusan strategi, diperlukan keputusan resmi untuk
melanjutkan proses implementasi strategi tersebut. Keputusan ini akan
memperkuat perubahan yang diinginkan dan menggerakkan organisasi kea rah
pembekuan ulang (unfreezing) ke dalam pola yang baru, dimana eskplorasi
terhadap langkah-langkah sebelumnya dapat dieksploitasi.
8. Menciptakan visi organisasi yang efektif
Organisasi mengembangkan suatu gambaran tentang apa jadinya organisasi
tersebut setelah berhasil mengimplementasikan strategi-strateginya dan
mencapai potensinya secara maksimal. Mengapa visi tidak dilakukan lebih awal
karena hal ini tidak berlalu untuk semua organisasi dan sebagian besar
organisasi tidak mampu mengembangkan visi keberhasilan yang terperinci
sebelum melalui beberapa kali perulangan perencanaan strategis, bahkan bila
memang mereka berkemampuan untuk menciptakan visi tersebut
9. Mengembangkan suatu proses implementasi yang efektif
Rencana tindakan harus terperinci seperti hal-hal yang harus diperhatikan yaitu
penerapan peran dan tanggung jawab, hasil yang diharapkan dan sasaran khusus
dengan catatan perjalan, tindakan khusus dengan perincian yang relevan, ada
jadwal, kebutuhan sumber daya, proses komunikasi, peninjauan ulang,
pengawasan dan prosedur koreksi di tengah jalan, dan prosedur akuntabilitas.
Selain itu, harus ada rencana anggaran yang bijaksana sebagai jaminan segala
sesuatunya berjalan dengan lancar.
10. Meninjau ulang strategi dan proses perencanaan strategis
Setelah proses implementasi berjalan dalam beberapa waktu, organisasi harus
meninjau ulang sebagai awal dari ronde baru perencanaan strategis. Strategi
harus dipertahankan, diganti dengan strategi baru atau diakhiri. Proses
perencanaan harus diuji, dicatat kelemahan dan kekuatannya, dan dimodifikasi
untuk meningkatkan tahap putaran berikutnya tentang perencanaan strategis.
Dengan kata lain, implemetasi dan evaluasi tidak menunggu sampai akhir dari
suatu proses, tetapi sebaiknya terintegrasi dan merupakan bagian yang terus
menerus dari suatu proses.

3. Analisa Situasi
1. Analisis Lingkungan Eksternal
Tujuan dari analisis ini adalah untuk mengembangkan daftar terbatas peluang
yang dapat di manfaatkan dan ancaman yang harus di hindari. Faktor -faktor yang
di analisis terbagi dua kategori yaitu kategori lingkungan jauh/makro (factor
politik, ekonomi, social, dan teknologi) dan kategori lingkungan industry/mikro
(competitors, suppliers, substitutes dan costumers).
a. Proses pelaksanaan audit eksternal yaitu dengan melibatkan sebanyak
mungkin manajer dan karyawan untuk menciptakan komitmen di antara para
organisasi. Prosesnya itu dengan mengumpulkan mata-mata persaingan serta
informasi mengenai tren ekonomi, social, budaya, demografi lingkungan,
politik, pemerintahan, hukum, dan teknologi. Menurut fred (), factor eksternal
harus tujuannya jangka panjang, dapat diukur, berlaku bagi semua perusahaan
yang bersaing. Semua factor harus dikomunikasikan secara luas di dalam
organisasi.
b. Sumber informasi eksternal
Tersedia bagi organisasi baik diterbitkan maupun tidak diterbitkan. Hal – hal
yang tidak di terbitkan seperti survei pelanggan, riset pasar, pidato dalam rapat
pemegang saham, televisi dan wawancara dengan pihak penting. Sumber yang
di terbitkan seperti jurnal, laporan, dokumen pemerintah, abstrak, buku, koran
dan buku panduan.
2. Analisis Lingkungan Internal
Bertujuan untuk menilai kekuatan dan kelemahan perusahaan. Factor-faktor
internal yang di analisis dapat disesuaikan dengan keunikan dan besar kecilnya
perusahaan yang dimiliki. Factor internal dapat di tentukan dengan cara
menghitung rasio, mengukur prestasi, dan membandingkan dengan periode
sebelumnya serta rata-rata industry. Factor yang di Analisa di lingkungan internal
adalah manufacturing, marketing, management, R & D, human resources,
information system, company infasturcture, and finace resource.
3. Tujuan jangka panjang
Tujuan jangka panjang mewakili hasil yang diharapkan dengan menjalankan
strategi tertentu. Strategi merupakan tindakan yang diambil untuk mewujudkan
tujuan jangka panjang. Kerangka waktu untuk tujuan dan strategi harus konsisten,
biasanya untuk 2 sampai 5 tahun (David, 2002). Sifatnya harus kuantitatif, dapat
diukur, realistis, dapat dipahami, menantang, mempunyai hirarki, dapat di capai,
dan serasi di antara unit-unit organisasi. Tanpa tujuan jangka panjang maka
organisasi tidak mempunyai arah menuju kesuatu akhir yang tidak jelas. Para
perencana strategis umunya menetapkan tujuan jangka panjang ditujuh bidang
yaitu profitabilitas produktivitas, pengembangan karyawan, kepemimpinan
teknologi, dan tanggung jawab social.
4. Analisis SWOT (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats)
Analisis swot adalah identifikasi berbagai factor secara sistematis untuk
merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini berdasarkan pada logika yang dapat
di maksimalkan kekuatan dan peluang, namun secara bersamaan dapat
meminimalkan kelemahan dan ancaman. Analisis SWOT juga dapat menjadi alat
untuk mencocokan data-data penting yang membantu manajer mengembangkan
tipe-tipe strategi.
Kuadran 1 : situasi yang sangan menguntungkan, perusahaan memiliki peluang
dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang
terapkan adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif (growth
oriented strategy).
Kuadran 2 : meskipun menhadapi berbagai ancaman tapi masih memiliki kekuatan
dari segi internal. Strategi yang dipakai adalah menggunakan kekuatan untuk
memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara strategi diversifikasi (pasar
/produk).
Kuadran 3 : perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar tetapi
dipihak lain menghadapi beberapa kendala/kelemhaman internal. Focusnya
adalah meminimalkan masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut
peluang pasar yang lebih baik, dengan cara kembali metode atau teknologi yang
digunakan dengan cara menawarkan produk-produk baru dalam layanan yang
diberikan.
Kuadran 4 : situasi yang sangan tidak menguntunkgan, perusahaan tersebut
menghadapi berbagai macam ancaman dan kelemahan internal.

Ada empat strategi yang di kembangkan dalam matriks SWOT yaitu Strategi SO
(strengths-opportunities) adalah strategi yang menggunakan kekuatan internal
untuk meraih peluang yang ada diluar perusahaan, Strategi WO (weaknesses-
opportunities) adalah bertujuan untuk memperkecil kelemahan internal dengan
memanfaatkan peluang eksternal, Strategi ST (Strengths-Threats) adalah strategi
perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman
luar/eksternal, dan strategi WT (Weaknesses-threats) adalah strategi untuk
bertahan dengan cara mengurangi kelemahan internal dan menghindari ancaman.
5. Matriks EFE
Matriks EFE digunakan untuk menyimpulkan dan mengevaluasi hal yang
menyangkut peluang dan ancaman yang ada di dalam lingkungan eksternal
dengan tahapan seperti mengidentifikasi factor eksternal yang mempunyai
dampak penting pada kesuksesan dan kegagalan mencakup peluang dan ancaman,
memberikan bobot (weight) untuk setiap factor antara 0,0 bila tidak penting dan
1,0 bila semua penting. Jumlah seluruh bobot harus sebesar 1,0, bila nilai (rating)
pada setiap critical success factor antara 1-4, dengan arti 1 = dibawah rata-rata, 2=
rata-rata, 3= diatas rata-rata, 4= sangat bagus. Rating di tentukan berdasarkan
efektivitas strategi perusahaan. Kemudian kalikan bobot dan ratinguntuk
menentukan skor bobot setiap factor, dan jumlahkan semua skor untuk
mendapatkan skor total. Skor total 4 mengindikasikan bahwa perusahaan
merespons dengan cara yang luar biasa terhadap peluang yang ada dan
menghindari ancaman di pasar industry. Jika skor total > 2,5 maka artinya peluang
yang lebih besar, jika < 2,5 maka ancaman yang lebih besar, dan bila skor 1,0
menunjukkan perusahaan tidak memanfaatkan peluang yang ada atau tidak
menhingdari ancaman eksternal.
6. Matriks IFE
Matriks IFE digunakan untuk mengevaluasi factor internal perusahaan berkaitan
dengan kelemahan dan kekuatan. Tahapan kerjanya sama dengan matriks EFE
tetapi untuk daftar critical success factor terkait dengan aspek internal kekuatan
dan kelemahan, selanjutnya pemberian bobot, rating, mengkalikan bobot dan
rating kemudian menjumlahkan setiap hasil skor yang telah di kalikan sehingga
mendapatkan skor total. Kemudian jika nilai rata-rata < 2.5 maka secara internal
lemah dan bila > 2.5 secara internal kuat dan bila nilainya 1,0 makan tidak
berdampak pada jumlah bobot karena ia selalu berjumlah 1,0.
7. Matriks IE
Matriks IE bermanfaat untuk memberikan posisi suatu SBU (strategic business
unit) perusahaan kedalam matriks yang terdiri dari 9 sel dengan memerhatikan
nilai EFE dan IFE. Matriks IE dengan sumbu horizontal X adalah nilai IFE yang
dibagi tiga daerah yaitu :
1,0-1,99 = IFE lemah
2,0-2,99 = IFE rata-rata
3,0-4,0 = IFE kuat
Matrik IE dengan sumbu vertikel Y adalah nilai EFE yang menjadi tiga daerah
yaitu :
1,0-1,99 = EFE lemah
2,0-2,99 = EFE rata-rata
3,0-4,0 = EFE kuat

Gambar … Matris IE
Matriks IE menghasilkan tiga implikasi strategi yang berbeda yaitu :
a. SBU yang berada pada sel I,II, atau IV dapat di gambarkan sebagai grow dan build.
Strategi yang cocok adalah strategi intensif (market penetration, market
development, dan product development) dan strategi integrative (backward
integration, forward integration, dan horizontal integration).
b. SBU yang berada pada sel III, V, atau VII paling baik di kendalikan dengan strategi
hold and maintain. Strategi yang umum dipakai adalah strategi market penetration
dan product development.
c. SBU yang berada pada sel VI, VII atau IX dapat digunakan strategi yaitu harvest
atau divestiture.
8. Matriks TOWS
Matriks TOWS dapat digunakan untuk mendapatkan strategi alternative dengan
menggunakan factor-faktor internal dan eksternal secara bersamaan. Kekuatan
dan kelemahan internal dirangkum dalam aksis horizontal dengan menggunakan
nilai hasil perkalian bobot dengan raing kelompok kekuatan dan kelemahan dalam
matriks IFE. Peluang dan ancaman eksternal dirangkum dalam aksis vertikel
dengan menggunakan nilai dari hasil perkalian bobot dengan rating untuk peluang
dan ancaman dalam matriks EFE.

Gambar … Matriks TOWS

Keterangan gambar matriks TOWS sebagai berikut :


a. Kuadran 1 (Survival quadrant), organisasi mengalami kelemahan internal yang
significant dan ancaman eksternal dalam posisi yang sulit. Karena itu harus
diupayakan untuk meminimalkan kelemahan ataupun ancaman
b. Kuadran 2 (perbaikan Internal), manajemen harus meminimalkan kelemahan
internal dan memaksimalkan peluang eksternal.
c. Kuadran 3 (perbaikan eksternal), organisasi kekuatan yang signifikan tetapi harus
menghadapi ancaman lingkungan eksternal. Karena itu manajer harus berupaya
memaksimalkan kekuatan dan meminimalkan ancaman eksternal
d. Kuadran 4 (masa depan) adalah situasi terbaik bagi organisasi. Organisasi
memaksimalkan kekuatan yang dimiliki dan mengambil keuntungan dari peluang
eksternal.

9. Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)


QSPM dirancang untuk menetapkan daya tarik relative dari tindakan alternatif
yang layak. QSPM adalah alat yang memungkinkan ahli strategi untuk
mengevaluasi strategi alternative secara objektif dan memerlukan penilaian
intuitif yang baik. Nilai daya tarik bukan hanya tebakan tapi nilai yang harus
memiliki alasan, dapat dipertahankan dan masuk akal. Tahapan pengembangan
QSPM adalah buat daftar SWOT (diambil dari matriks EFE dan IFE), cantumkan
bobot, pelajari hasil analisis SWOT dan tulis alternatif strategi, tentukan nilai AS
(Attractiveness Score) yaitu nilai 1 adalah nilai yang tidak atraktif atau tidak ada
ketertarikan, nilai 2 adalah nilai yang mungkin atraktif atau mungkin ada
ketertarikkan, nilai 3 adalah nilai atraktif atau ada keterkaitan, nilai 4 adalah nilai
yang paling atraktif atau paling terkait. Kemudian melakukan hitus TAS (total
attractiveness score) yaitu hasil perkalian antara bobo dengan AS, dan terakhir
menghitung jumlah total TAS dan bandingkan strategi mana yang TAS totalnya
paling banyak.