ACTIVIDAD 3

1. Busca algunos ejemplos de motivación intrínseca y extrínseca

2. Agrega al cuadro los conceptos frustración, aprendizaje, accesibilidad,

finalidad.

3. Haz un listado de estrategias que puedes poner en práctica para

aumentar la motivación de un grupo.

4. Identifica en la historieta los elementos de la comunicación. (pag. 80)

5. Ejemplos de axiomas de la comunicación

6. Observa tu grupo de trabajo y detecta los elementos que aportan a un

clima positivo o negativo.
 1). Busca algunos ejemplos de motivación intrínseca y extrínseca

Muchos expertos en liderazgo de empresas coinciden en que el éxito de las

organizaciones laborales reside en la eficiencia de sus recursos humanos, y
son éstos los que están en continuo contacto con los empleados de dichas
organizaciones, ya que el activo más importante que posee una empresa es su
factor humano.

Por tanto, para conseguir que una empresa tenga éxito no hay que limitarse a
invertir sólo en sus bienes de equipo, sino también una inversión en su equipo
humano, ya que un equipo motivado con su labor podrá llevar al éxito a una
empresa a pesar de las carencias que pueda tener en sus bienes materiales.

Una vez que tenemos claro que la motivación laboral es imprescindible para el
buen funcionamiento de una empresa, debemos analizar los dos tipos de
motivación que podemos encontrarnos en las diferentes organizaciones
laborales. Hablamos de la motivación extrínseca e intrínseca.

Cuando nos referimos a motivar extrínsecamente a nuestros trabajadores, nos

estamos refiriendo a las recompensas externas que van a recibir por realizar su
labor, en forma de salario o de ascenso, por tanto, esa labor que realizan lo van
hacer sólo a cambio de la recompensa. En cambio, cuando queremos motivar
intrínsecamente a nuestros trabajadores lo hacemos de una forma opuesta,
fomentar que sea el trabajador el que quiera esforzarse en realizar con gran
éxito su labor, siendo la recompensa el esfuerzo en lograr lo que el mismo se
ha propuesto en conseguir, pero para ello es la propia empresa la que debe
fomentar y animar a sus trabajadores para una autorrealización como
trabajador.

MOTIVACION INTRINSECA

Los psicólogos han definido a la motivación intrínseca como aquélla que nace
del interior de la persona con el fin de satisfacer sus deseos de autorrealización
y crecimiento personal. La motivación intrínseca no nace con el objetivo de
obtener resultados, sino que nace del placer que se obtiene al realizar una
tarea, es decir, al proceso de realización en sí.

Por ello, una persona intrínsecamente motivada no verá los fracasos como tal,
sino como una manera más de aprender ya que su satisfacción reside en el
proceso que ha experimentado realizando la tarea, y no esperando resultados
derivados de esa realización.
El concepto de motivación intrínseca se enmarca dentro de la Teoría de la
Autodeterminación de los años 70. Esta teoría fue propuesta y desarrollada por
los psicólogos y profesores Edward L. Deci y Richard M. Ryan y se centra en la
motivación que hay detrás de las elecciones del ser humano que no están
condicionadas por factores externos.

Además, los psicólogos han descubierto que en la motivación intrínseca

actúan dos factores: la competencia y la autodeterminación.

 la competencia es la interacción efectiva que hace el individuo con el

ambiente, lo que produce un sentimiento de eficacia.

 la autodeterminación es la capacidad para elegir y que estas elecciones

determinen las acciones.

Ejemplos de motivación intrínseca:

 Reconocimiento personal, Como he mencionado anteriormente, el tipo

de motivaciones materiales no son tan efectivas como las inmateriales.
Las felicitaciones, el reconocimiento del trabajo bien hecho tiene más
valor de los que podemos imaginar.

 El trabajo presenta pequeños retos diarios que permiten al

empleado crecer como persona y como profesional.

 Costear cursos profesionales para nuestros empleados,

motivándoles a aumentar su conocimiento y sus habilidades.

 Los proyectos de responsabilidad social corporativa (RSC), como

las actividades de protección del medio ambiente, el deseo de formarse
y ampliar el conocimiento o la aspiración de tener mayores
responsabilidades dentro de la empresa.

 La apreciación de un sentido en el trabajo: Es la sensación de que

estamos persiguiendo una finalidad digna o una misión importante, que
tiene efectos en una dimensión mucho más amplia. Sentimos que
estamos recorriendo un camino al que vale la pena dedicar nuestro
tiempo y esfuerzo.

 La sensación de libertad de elección. Es la sensación de utilizar el

propio criterio al hacer la tarea para conseguir el resultado que tenga
 sentido para el que la realiza. Cuando la persona siente mucha
libertad de elección:
También se siente al mando y que su opinión e ideas tienen peso, de
modo que aporta su pensamiento y sus criterios al trabajo.
Demuestra más iniciativa y creatividad, y se anima a experimentar para
encontrar mejores métodos de hacer las cosas.
Siente que la tarea es suya propia y se considera personalmente
responsable de los resultados de sus decisiones.

Por el contrario, cuando uno tiene poca sensación de libertad de elección, se

siente cohibido y arrastrado por las personas y fuerzas que mueven la
empresa. Le parece que sus opiniones no cuentan y que debe satisfacer las
expectativas de los demás en cuanto el modo de hacer las cosas. Además,
siente menos responsabilidad por los resultados de su trabajo.

 La sensación de competencia. Se trata del orgullo que se siente

por estar realizando un trabajo de gran calidad y
desempeñándose hábilmente.
La persona percibe un arte o una pericia en el modo en que
maneja las cosas. Sabe que está respondiendo bien ante las
situaciones que se le presentan.
Confía en su propio dominio de la tarea o de las actividades
relacionadas con ella y se siente seguro de que sabrá dominarlas
en el futuro.

Pero, por el contrario, si la sensación de competencia es poca, la persona

siente poco orgullo de su desempeño. Sus actividades pueden parecerle
demasiado fáciles o irrelevantes para esmerarse. O puede sentirse insatisfecha
con la categoría de su trabajo.

 La sensación de estar avanzando: Es esta una sensación de aliento,

de que las cosas están saliendo bien, de que uno está embarcado en
una empresa de provecho y de que está cada vez más cerca de lograr la
finalidad de todas sus actividades. Y, puesto que ve que su tiempo y sus
esfuerzos están brindando buenos resultados, sigue invirtiendo energía
en el trabajo con mucho entusiasmo e ilusión. Y si la finalidad significa
mucho para la persona, seguramente también estará encantada de estar
consiguiendo algo importante y pensará "¡Sí, me está saliendo bien!".

Pero, cuando hay poca sensación de progreso, uno tiende a desanimarse, por
encontrarse atrapado, hundido en una rutina de la cual no puede salir. Siente
que le falta entusiasmo, eficiencia y, tal vez, incluso capacidad para hacer la
tarea. Puede incluso llegar a desistir de hacerla.
MOTIVACION EXTRINSECA

La motivación extrínseca, sin embargo, responde a razones instrumentales.

Es decir, la obtención de recompensas o evitar un castigo. Se estimula desde
afuera por medio de incentivos económicos, ascensos o reconocimientos, entre
otras recompensas.

El fin ya no está en la satisfacción personal o en el disfrute de la actividad en sí,

sino que se espera una recompensa exterior.
La motivación extrínseca puede darse de forma autónoma o no autónoma,
según la capacidad de elección que tenga el individuo, pues hay actividades
motivadas extrínsecamente que pueden darse como consecuencia del control
externo.

Ejemplos:

 Trabajar en una oficina donde el nivel de exigencia y de estrés son muy

altos porque obtendrás mejoras en tu curriculum vitae, para promocionar
en un futuro y optar a un puesto más relajado.

 Echar horas extra en el trabajo para obtener una mayor recompensa

económica o para conseguir un regalo o incentivo material concreto que
ofrece la empresa.

 Podemos citar las comisiones, la remuneración por horas extras de

trabajo adicional, los regalos o recompensas materiales o las subidas de
sueldo.
2). Agrega al cuadro los conceptos frustración, aprendizaje, accesibilidad,
finalidad.

EL CICLO DE LA MOTIVACIÓN
La motivación se puede describir a través de un ciclo ya que cada vez que se
cumple una meta nuestra personalidad crea una nueva necesidad.
El ciclo motivación comienza cuando surge una necesidad, fuerza dinámica y
persistente que origina el comportamiento. Cada vez que aparece una
necesidad esta rompe el estado de equilibrio del organismo y produce un
estado de tensión, insatisfacción, inconformismo y desequilibrio que lleva al
individuo a desarrollar un comportamiento o acción capaz de descargar la
tensión y liberarlo de la inconformidad y del desequilibrio. Si el comportamiento
es eficaz, el individuo satisfará la necesidad y por ende descargara la tensión
provocada por aquella. Una vez satisfecha la necesidad, el organismo retorna a
su estado de equilibrio anterior y a su manera de adaptación al ambiente.
3). Haz un listado de estrategias que puedes poner en práctica para aumentar
la motivación de un grupo.

Cómo motivar a las personas

Uno de los objetivos de la gerencia es obtener lo mejor de los empleados. La
calidad de las relaciones individuales que cada trabajador tiene con sus
directivos, la confianza, el respeto y la consideración que los jefes prodigan
diariamente a sus subalternos es producto del aspecto “blando” de la gerencia.
Con sólo mejorar el ambiente de trabajo, o celebrar de vez en cuando una
reunión para levantar el ánimo de los empleados, los directivos pueden marcar
la diferencia, y conseguir que el personal de lo mejor de sí.
Organizaciones motivadas: A medida que la organización efectúa su
crecimiento, las energías se van agotando y el entusiasmo, que un principio era
alto, poco a poco se va apagando; la dirección opta por un crecimiento
controlado y la emoción de las nuevas oportunidades queda desplazada. “La
esencia de una organización juega un papel sumamente importante en la
motivación o desmotivación de los empleados.”
A continuación presentare estrategias, obtenidas de la observación de
compañías innovadoras, para lograr motivar a las personas y promover la
iniciativa individual mediante prácticas organizacionales.

 Cómo mantener la moral en alto: El reconocimiento de una labor bien

hecha es la clave para provocar la satisfacción de los empleados. Hoy
los empleados buscan mucho más que un sueldo; ellos esperan ser
tratados como seres humanos, algo que parece obvio pero que la
mayoría de los patrones aún no ha advertido.
Estrategias: dedicar tiempo al final de un día especial a celebrar el logro de un
departamento o un hito en la empresa; repartir certificados de reconocimiento
graciosos para reconocer los logros individuales; preparar especialmente la
oficina de un nuevo empleado; expresar agradecimiento a los empleados por
las tareas bien hechas; participar personalmente en las tareas de los
empleados; demostrar interés por la persona que se quiera motivar; cerciorarse
de que en la empresa todos tengan la información que necesitan para realizar
su trabajo; mostrarse abierto a considerar las opiniones de los empleados;
mantener la conexión de los directivos con los empleados, ya que esto genera
compromiso por parte de ambos.

 Facultar a los empleados: Darles independencia y autonomía.

Otorgar autonomía e independencia a los empleados puede generar una
gran oleada de energía en los trabajadores, dando, a su vez, libertad a
 los supervisores para concentrarse en otras tareas. Los empleados
facultados y con independencia para actuar y participar en las
decisiones, son empleados que se sienten valorados por la
organización, son empleados motivados.
Estrategias: cuando un individuo realice bien un trabajo asignado, permitir que
él mismo escoja su próxima tarea; siempre que sea posible, dar flexibilidad en
el horario de trabajo; dejar que los empleados de alto rendimiento puedan
trabajar en su casa y puedan fijar sus horarios; en FedEx, eliminaron la práctica
del período de prueba, los nuevos empleados son tratados como socio
participante activo desde el primer día.
 La comunicación uno a uno: El único medio a través del cual se puede
mantener unida una empresa es la comunicación. En las organizaciones
de alto desempeño, cada persona es un eslabón en la cadena de
comunicación, y la comunicación fluye con libertad. Confiar información
a los empleados es incluirlos en el proceso de toma de decisiones.
Estrategias: esforzarse por tratar con aquellos empleados con quienes se
tiene menos interacción; dedicar más tiempo a los empleados en momentos de
tensión; charlar con los empleados de vez en cuando. Realizar una sesión
mensual de comunicación con los empleados, para que éstos se enteren de
cómo va la empresa.

 Programas de sugerencias: La mayoría de las empresas

norteamericanas poseen un sistema de sugerencias. Sin importar qué
programa se utilice, las sugerencias de los empleados no sólo deben
ayudar a la compañía, sino también a los propios empleados que las
presentan.
Estrategias: animar a los empleados a hacer sugerencias que mejoren el lugar
de trabajo o el servicio a los clientes; cerciorarse de que las sugerencias sean
respondidas rápidamente; motivar a los empleados a que presenten cualquier
idea, por más pequeña que sea; reconocer públicamente a las personas que
hagan sugerencias efectivas. Para lograr la participación de los empleados,
retar a los empleados a buscar e imitar personas que faculten a los demás en
el lugar de trabajo; inspirar a los jefes a que acojan ideas nuevas; respaldar el
pensamiento innovador; promover la creatividad como una destreza que se
puede aprender; promover la buena administración de las ideas; adoptar lo
nuevo; capacitar.

 Fomentar la creatividad: “Un empleado motivado es un empleado

creativo.” Si los empleados están comprometidos con la organización
buscarán de manera voluntaria nuevas maneras de resolver y superar
problemas. Lamentablemente, el ritmo apresurado en las empresas no
da lugar a que los empleados se detengan a pensar y crear. Las mejores
organizaciones prestan mucha atención a este punto, y buscan maneras
de dar lugar y estimular el pensamiento creativo en sus empleados.
Estrategias: Realizar tormentas de ideas con los empleados, siguiendo estas
reglas:
1) Promover todas las ideas y abstenerse de evaluarlas o criticarlas en ese
momento.
2) Para llegar a la mejor solución, cuanto más descabelladas sean las ideas,
mejor.
3) Lo más importante no es la calidad de las ideas sino la cantidad.
4) Promover nuevas combinaciones y mejoras de ideas viejas.
5) Dejar que los empleados le hagan seguimiento a sus ideas.
6) Animar a los empleados a trabajar fuera de las rígidas limitaciones de la
organización.
7) Cultivar la creatividad.
8) Promover la iniciativa.
9) Contratar personas inteligentes y diversas.
 Capacitación y desarrollo: Las empresas de alto vuelo han llegado a
comprender que la fuerza laboral es su principal activo, y que el
crecimiento se debe a la valorización que se le otorga a tal activo. Estas
organizaciones reconocen que, tanto ellas como sus empleados “salen
ganando cuando estos últimos tienen oportunidades de aprender”.
Estrategias: por el lado de la capacitación, permitir que los empleados escojan
y asistan al curso de adiestramiento que deseen; animar a los empleados a
optar por un título avanzado (antes de que los empleados escojan un curso, se
debe hablar con ellos sobre lo que se espera que aprendan); hacer que los
empleados compartan lo aprendido con el resto del personal. Por el lado del
desarrollo profesional, pedirle a los empleados que hagan listas de
oportunidades para el desarrollo laboral, como asumir nuevas asignaciones,
adquirir nuevas destrezas y formar parte de equipos interfuncionales; crear
planes para el desarrollo profesional de cada empleado, detallando las
destrezas que quisieran adquirir y las oportunidades disponibles para ellos;
siempre que se haga la revisión anual del desempeño, discutir con los
empleados el desarrollo profesional de cada uno.

 Trabajo interesante y estimulante: Si los empleados no pasan de

realizar una y otra vez la misma tarea pueden estancarse.
Estrategias: todo empleado necesita que alguna parte de su trabajo sea
sumamente interesante, por lo tanto hay que descubrir cuál es el aspecto más
motivador para un empleado y tratar de encargarle tareas en consecuencia;
cuando se trate con empleados nuevos hay que preguntarles qué tareas son
las que más los motivan; se debe tratar de renovar las tareas y los retos de los
antiguos empleados.
 Motivación de equipos: La implementación de equipos de trabajo en
las empresas tiene más ventajas que desventajas: los empleados que
participan en equipos se motivan por la experiencia de trabajar con sus
compañeros en la búsqueda de maneras de mejorar la empresa y de
resolver problemas. Cuando el equipo alcanza sus metas, la satisfacción
que resulta de esta experiencia es única, generando una identificación
aún mayor entre los compañeros de trabajo. Una importante modalidad,
 que recién ahora muchas empresas comienzan a implementar, es
facultar a los equipos para que tomen decisiones independientemente
de la gerencia.
 Propósito claro y metas bien definidas: Para que un equipo se sienta
motivado y funcione eficaz y eficientemente debe tener un propósito
claro y unas metas y reglas establecidas. Cada miembro debe conocer
los objetivos del equipo, qué papel desempeñará y los principios sobre
los que operará. Las cinco claves de éxito de un equipo son:
1) facultar al equipo, o sea, darle la autoridad para tomar decisiones.
2) dejar que los equipos manejen el riesgo que les ofrezca la mayor
posibilidad de éxito.
3) permitir que el equipo controle el presupuesto necesario para cumplir
sus objetivos.
4) reconocer las fases por las cuales va avanzando el equipo.
5) involucrar al equipo en el proceso de recompensas.

 Espíritu de equipo: Un equipo motivado debe poseer más que sus

miembros. Éstos deben sentirse identificados por un objetivo común. El
resultado debe ser un grupo en el que “el todo valga más que la suma
de las partes”. Fijo tres principios:
1) todo trabajo es trabajo en equipo.
2) todo lo que vale la pena hacer vale la pena medirlo.
3) cada persona debe ser su competidor más fuerte.

 Reuniones productivas: Las reuniones acercan a los empleados para

que hablen y manejen asuntos de interés común. El problema es que en
la mayoría de estas reuniones se termina por desperdiciar el tiempo en
asuntos triviales. Para evitar dicha situación, hay que definir y clarificar
los objetivos de las mismas y dar la oportunidad de participación a todos
sus miembros. Manejadas así, las reuniones pueden resultar una gran
oportunidad para motivar a los empleados.

Estrategias: celebrar reuniones para tratar temas específicos y hacer sesiones

de tormenta de ideas para buscar soluciones; determinar qué tipo de reunión
es y quién debe asistir en cada caso; asignar las funciones correspondientes
para cada empleado.

 Equipos con iniciativa: Los nuevos retos motivan a los empleados

como personas. Lo mismo puede decirse de los equipos. Los problemas
suelen ser oportunidades para dar un gran paso adelante, y la resolución
de éstos por parte de los equipos, resultan de gran ayuda en la
motivación de sus miembros.
Estrategias: Dar a los equipos tiempo suficiente para trabajar juntos en la
solución de problemas; promover y defender las opiniones de las minorías,
aunque sea necesario explicar y desarrollar simultáneamente dos ideas
diferentes; aceptar e implementar rápidamente las recomendaciones del equipo
siempre que sea factible.

 Sugerencias de equipos: A la hora de presentar sugerencias, los

equipos tendrán siempre mayor potencial que las personas
individualmente. Los equipos pueden encarar problemas mucho más
grandes que un empleado solo.

Estrategias: promover la formación de equipos específicos para atacar

problemas organizacionales; procurar hablar con cada equipo que presente
una sugerencia a fin de ver qué se puede hacer para ejecutarla.

Preparar un formulario de sugerencias breves y colocarlo en puntos claves de

la organización; tener un buzón en el que las personas puedan echar las ideas
que se les ocurran, vaciándolo una vez por semana; encarpetar las ideas
(poner juntas las de cada persona); estudiarlas y solicitar más información a la
persona; tan pronto como se acepte una idea premiar a quien la haya hecho;
preparar un informe mensual dirigido al personal, sobre las sugerencias
recibidas y las medidas tomadas para poner en práctica las que hayan sido
aceptadas.

 Equipos creativos: A la hora de incentivar la creatividad de un equipo,

la cuestión debe ser de mayor planeamiento y previsión logística que
cuando se trate de un empleado. A veces basta con aislar al equipo de
su medio laboral o hacer que observen un problema desde otro punto de
vista; otras, simplemente basta con dejar que el equipo resuelva un
problema difícil por su cuenta (sin la intervención de la gerencia). A su
vez, hay que reconocer que no se puede obligar a los empleados a ser
creativos, la creatividad florece cuando se les da a los empleados
libertad y tiempo para manifestarla.

Diez puntos claves: Para optimizar el ingenio y la productividad.

1) Brindar tiempo y espacio para que las personas se inspiren.
2) Fomentar una cultura de cooperación.
3) Medir los resultados.
4) Adelantarse a las necesidades de los clientes.
5) Organizar celebraciones de reconocimiento.
6) Ser honesto y saber cuándo decir “no”.
7) Brindar la oportunidad de hacer carrera en la compañía.
 8) Posibilitarle a los mejores gerentes cargos en el extranjero.
9) Aumentar siempre la inversión en investigación y desarrollo.
10) No creer todo lo que se dice en la bolsa de valores.

Equipos de trabajo autodirigidos: Un lugar de trabajo donde todos los

empleados se dirijan a sí mismos, donde cada uno cumpla su trabajo sin
necesidad de supervisión, donde los empleados fijen sus horarios y su
propio sueldo, donde se sientan motivados por la libertad de trabajar
como si fuesen los dueños del negocio, parece un lugar imaginario,
utópico, pero no lo es. “Una compañía de una impresora de Boston,
pusieron fin a la alta rotación de empleados e incrementaron el margen
de utilidades de la empresa del 3 al 20%, fijando sus propios
cronogramas, preparando los presupuestos y estableciendo sus propios
sistemas de recompensas.
Ya son varias las empresas que han implementado esta clase de
equipos, logrando mayores beneficios. La unidad organizacional básica
debe ser “el equipo de tamaño modesto, orientado a una misión,
semiautónomo, principalmente autodirigido”.
Según un estudio en gerencia los equipos facultados:
1) Aprovechan al máximo las decisiones que influyen en el éxito del
equipo.
2) escogen sus propios líderes.
3) nombran o remueven miembros del equipo cuando sea necesario.
4) fijan sus propios compromisos y metas.
5) definen y realizan gran parte de su propia capacitación.
6) reciben reconocimiento como equipo.

Estrategias: dejar que los equipos decidan sus objetivos y reglas generales;
hacer que todos los miembros del equipo se turnen para ejercer las funciones
de liderazgo; fijar un sistema de responsabilidades y seguimiento. Un caso
asombroso de este tipo de equipos es la “estructura de enrejado”. En W.L.
Gore and Associates, fabricantes de tela impermeable, de conectores
electrónicos y otros productos, todos los empleados forman parte de un gran
equipo o “enrejado”; la jerarquía tradicional no existe, y en su lugar, la empresa
está organizada como una red de empleados, quienes asumen la
responsabilidad de sus proyectos y rinden cuenta de ellos ante los demás. En
una organización de este tipo, los empleados están interconectados y todos se
sitúan al mismo nivel; las decisiones no se toman de arriba hacia abajo sino a
lo largo y ancho.
  Políticas y procedimientos: Actualmente, la mayoría de las compañías
está reemplazando los tradicionales volúmenes de políticas y
procedimientos, que “constriñen los esfuerzos de los empleados
dinámicos”, por versiones más sencillas y menos restrictivas; estas
organizaciones saben que los empleados harán “lo correcto” siempre y
cuando se les permita asumir la responsabilidad de sus acciones.

Estrategias: Cada vez que se establezca una política nueva deben eliminarse
dos viejas; hay que asegurarse de que las políticas y procedimientos estén
redactados para servir no sólo a la organización sino también a los empleados
y clientes; ninguna política debe ocupar más de una página cualquiera que sea
el tamaño de la organización.

 Fomentar la independencia y la autonomía: Permitir que los

empleados se dirijan a sí mismos tiene un efecto positivo asombroso.
Las organizaciones que promueven la independencia y la autonomía de
sus empleados encuentran que ésta es una excelente manera de
motivarlos y de mejorar sus propios resultados financieros.

Estrategias: a los empleados de mejor desempeño se les debe dar la

oportunidad de controlar sus presupuestos y recursos, tener accesos a la
información, comunicarse con otros en la organización, escoger sus próximas
asignaciones.

 Flexibilidad organizacional: Cuanto más velozmente opere una

organización y más fuerte trabajen sus empleados, más importante es
que los gerentes les concedan alguna flexibilidad; de lo contrario, los
empleados comenzarán a desmotivarse. Una encuesta realizada en una
compañía, reveló que el 76% de los trabajadores interrogados preferirían
un horario más flexible, y, lo que es sorprendente, que casi el 66% de
ellos dijeron que aceptarían una reducción en la paga a cambio de
mayor flexibilidad.

Estrategias: permitir que los empleados se salgan de las políticas cuando las
circunstancias lo justifiquen; intentar dar cabida a horarios de trabajo flexibles y
no tradicionales; animar a los empleados a que se diviertan en el trabajo y lo
disfruten.

 Comunicación organizacional: Promover la comunicación y la difusión

de información entre los empleados es una buena manera de
 mantenerlos motivados; ya sea a través de boletines de noticias,
videoconferencias, sesiones de discusión o de preguntas y respuestas, o
de cualquier otra forma de comunicación masiva.

Estrategias: preguntar a los empleados si la información que reciben es la que

necesitan y desean; ser receptivo a maneras nuevas y mejores de comunicarse
con los empleados; asegurarse de tener maneras activas de escuchar a los
empleados, no solamente de proveer información; compartir con los empleados
la información financiera de la compañía; utilizar el correo electrónico como
medio de comunicación entre la gerencia y los empleados; organizar visitas de
empleados a las distintas áreas de la empresa; invitar a empleados a participar
en las reuniones de la gerencia.

 Programas de desarrollo de empleados: La mayoría de las empresas

de alto vuelo poseen programas de capacitación para que sus
empleados tengan la oportunidad de perfeccionar sus destrezas
laborales. Los programas pueden ser estructurados o, por el contrario,
pueden permitir que los empleados identifiquen sus propias
oportunidades de capacitación. “Las firmas que invierten en el desarrollo
de sus empleados tiene un valor en el mercado bastante más alto que
las que no tienen estos programas.”

Estrategias: asegurarse de que cada empleado tenga una meta de desarrollo;

anunciar a los empleados las oportunidades de capacitación con la mayor
frecuencia posible.

 El medio laboral y las prestaciones: No hay que olvidar que la

mayoría de los trabajadores pasan aproximadamente la tercera parte de
su vida en su lugar de trabajo; es por eso que éste debe ser un sitio
cómodo y acogedor. La pregunta que hay que hacerse es “¿está
montada la organización de tal manera que anime a los empleados a
trabajar juntos, o crea divisiones que desalientan y minan la cooperación
y la colaboración?” Algunas empresas poseen, en sus instalaciones
guarderías, gimnasios, salas de reuniones, cafeterías, etc.

 Empleados propietarios y opciones de compra de acciones: En los

Estados Unidos más de nueve mil empresas tienen planes de
empleados accionistas. Los empleados que son dueños de una parte de
la empresa donde trabajan, y tienen voz y voto en la manera de cómo
ésta se administra, son mucho más dados a velar por la salud financiera
de la compañía. Si, por el contrario, no puede darse a los empleados
 participación financiera en el negocio, queda la opción de provocar la
sensación de “ser dueños”.

Las siguientes son estrategias que pueden ayudar: cuidar que los
empleados sepan qué representa la organización, cuáles son sus propósitos y
sus valores y a quiénes sirve; animar a los empleados a aportar sus ideas y, si
es posible, a desarrollar la idea hasta su implementación; hacerles saber cómo
ellos y sus empleos encajan en toda la organización y cómo ellos encajan
dentro de las metas de la misma; crear en los empleados un claro sentido de
propiedad por lo que hacen; delegar responsabilidades en los subalternos.

 Compromiso con la comunidad: Una buena manera de motivar a los

empleados es realizar tareas que vinculen a la empresa con la
comunidad. Si bien las contribuciones que las organizaciones hacen a la
comunidad son innumerables, lo importante es encontrar las maneras de
convertir esas comunidades en lugares mejores para vivir. En Maryland,
el fabricante de especias McCormick and Company abre sus plantas un
sábado al año en el cual sus empleados cumplen voluntariamente sus
turnos sin paga. A cambio de esta jornada de trabajo, McCormick dona
el doble del jornal de sus empleados a la obra que cada uno elija.
Esfuerzos como éstos motiva a los trabajadores, involucrándolos en
proyectos que ellos reconocen como valiosos para su comunidad.

 Seis razones para motivar a los empleados:

1) La reducción de tamaño de las empresas, los despidos colectivos y la
reingeniería generan ambientes que hacen necesario renovar la
confianza de los trabajadores.
2) Hoy los empleados tienen que autodirigirse más y ser más autónomos
en el trabajo.
3) Actualmente los directivos deben crear un ambiente laboral que apoye
y fomente los comportamientos y los resultados esperados.
4) Cuanto más avanzado tecnológicamente sea el ambiente de trabajo,
más contacto personal debe haber entre gerentes y empleados.
5) El poco tiempo de que dispone un gerente para atender a sus
empleados debe ser positivo y fructífero.
6) Todos los empleados quieren sentirse valorados y apreciados por su
trabajo, conocimientos y sus habilidades.
4). Identifica en la historieta los elementos de la comunicación. (pag. 80)

Los elementos de la comunicación son emisor, receptor, código, mensaje,

canal de comunicación, ruido y retroalimentación.
Los elementos de la comunicación son aquellos que intervienen en cualquier
tipo de comunicación. Cada elemento aporta un valor al proceso ayudando a
detectar fallas o mejoras en la comunicación.
Los elementos de la comunicación tienen las siguientes características:

El emisor: es el punto de partida de un proceso de comunicación. Es aquél

que emite el mensaje.
Receptor: es a quien es enviado el mensaje, o sea, es aquél que recibe el
mensaje.
Código o lenguaje: es el conjunto de signos con el que se cuenta para
transmitir un mensaje. El código puede ser transmitido verbal o no verbalmente.
Mensaje: es el contenido que se quiere transmitir desde el emisor hacia el
receptor. El mensaje está compuesto por una combinación de sistema de
signos o símbolos que transmiten un concepto, idea o información que son
familiares tanto para el emisor como para el receptor.
Canal de comunicación: es el medio físico por donde se transmite el mensaje
del emisor hacia el receptor. El aire es el medio físico más común de
comunicación. Otros canales usados son, por ejemplo, el teléfono, el celular, el
correo electrónico, la voz, entre otros.
Ruido: es toda señal que distorsiona el mensaje original que el emisor quiere
transmitir. El ruido puede ser ambiental, del canal, del emisor, del mensaje o
del receptor.
Retroalimentación: es un mecanismo de control del mensaje por parte del
emisor. Debido a que la comunicación es circular y tanto el emisor como el
receptor están constantemente cambiando de papeles, la retroalimentación
determina la efectividad de los mensajes enviados por el emisor.

4.1.- Emisor: Matías

4.2.- Receptor: Mamá
4.3.- Contenido: posicionar un apoyatostadas
4.4.- Código: Verbal - Gramática del español
4.5.- Canal de transmisión: El aire
4.6.- Retroalimentación: Imponer el producto
5). Ejemplos de axiomas de la comunicación

Según Paul Watzlawick , un destacado investigador de la sociología y la

comunicología, existen cinco leyes y axiomas de la comunicación que se
encuentran presentes en toda interacción comunicativa, y que son
indispensables para tener en cuenta por todo comunicador.

¿Qué son los Axiomas de la Comunicación?

Se definen como principios imperecederos, reales y universales de la

comunicación que tienen lugar en cualquier acción comunicativa. En este
marco, cuando hablamos de axiomas de comunicación y sus patologías nos
referimos a cómo el uso de estas leyes perjudican, alteran negativamente o
deterioran el proceso comunicativo.

Para el psicólogo Paul Watzlawick, considerado uno de los padres de la Teoría

de la Comunicación Humana y del Constructivismo, la comunicación verbal
no puede concebirse sin el contexto en el que se produce.

Y según este autor, existen cinco axiomas que rigen el lenguaje desde una
perspectiva constructivista-sistémica:

1. Es imposible no comunicar. Como explica el autor en el libro, no hay

nada que sea lo contrario de conducta. Ninguna persona puede dejar
de comportarse y, dado que cualquier conducta conlleva un acto de
comunicación, es imposible no comunicarse. Por ejemplo, evitar
advertir a un empleado un fallo que ha cometido no supondrá que no
estemos interactuando con él, pues el trabajador interpretará nuestra
falta de comunicación verbal como que todo está correcto. Por ello,
debemos afrontar la interacción directa dentro de la empresa y ser lo
más específicos posibles, porque incluso sin estar presentes físicamente
estamos enviando mensajes –quizá totalmente contrarios a lo que
realmente deseamos transmitir-.

Sobre la base de lo anterior, es correcto pensar que nuestros actos ejercen una
influencia en personas a las que no nos estamos dirigiendo conscientemente; y
que, a estas personas, probablemente, les estemos ofreciendo una imagen
determinada acerca de nosotros mismos, aunque no nos estemos dirigiendo
directamente a ellas.
Todos nuestros actos comunican. También nuestros silencios, la forma de
vestir, el porte, los gestos, tono y volumen de voz, postura. Dicen sobre
nosotros y, cuando estamos trabajando, sobre nuestra organización.

Tal y como planteamos la comunicación (mera influencia en el comportamiento

de otros) no es de extrañar que se dé un buen número de malentendidos.
Comunicamos con frecuencia mensajes de los que no somos conscientes y
que, en muchos casos, no se ajustan a lo que realmente somos, queremos y
pensamos. Evidentemente, en estas ocasiones no habremos controlado el
proceso de comunicación.

2. Los niveles de contenido y las relaciones de la

comunicación. Según la “Teoría de la Comunicación Humana”, en
cualquier mensaje intervienen dos aspectos: el contenido que se
transmite y la relación que existe entre los interlocutores, de modo que el
segundo influye en el sentido del primero. El contenido aporta el qué
se dice y la relación, el cómo hay que interpretarlo. Por ejemplo, un
directivo le dice a un empleado “¿Ya estás de vuelta?”. Si la relación que
existe entre ambos es cordial, el segundo lo entenderá como una mera
pregunta, pero si por el contrario la relación es negativa y se han
producido discrepancias previas el trabajador puede concebir las
mismas palabras como un reproche por su ausencia.

3. La puntuación de la secuencia de hechos. Watzlawick establece que

para los interlocutores siempre existe uno que tiene la iniciativa y otro
que actúa como respuesta al primero y, en función del rol, estructuran
la comunicación. Sin embargo, no siempre existe acuerdo entre ambos
sobre quién es quién. Es decir, podemos encontrar a dos profesionales
discutiendo sobre sus acciones: “Yo no hice tal cosa porque no me la
pediste”, dirá uno; “Yo no te lo dije porque no me preguntaste”, afirmará
el otro. Sin embargo, para el psicólogo, la comunicación verbal no puede
reducirse a esta relación causa-efecto, sino que se trata de un proceso
cíclico de intercambio constante.

Con frecuencia nos centramos únicamente en nuestro punto de vista,

ignorando el de la persona con quien hablamos. Entendemos nuestra conducta
como reacción a la del interlocutor, y viceversa. La consecuencia es creer que
solo existe una interpretación única de los acontecimientos, cuando en realidad
las interacciones son circulares.
4. Comunicación digital y analógica. En la interacción entre dos
personas influye tanto la comunicación verbal como la no verbal para
dar sentido al mensaje. Por ejemplo, un simple “Tú sigue así” del jefe
de área al empleado puede dar lugar a dos mensajes completamente
diferentes según los gestos, tono de voz, posición corporal, etc. Si el
superior sonríe y acompaña la frase con un guiño o un toque amistoso
en el hombro, enviará un mensaje positivo, pero si lo dice con el rostro
serio y con un tono áspero, se transformará en una forma irónica de
reprender al colaborador.

5. Interacción simétrica y complementaria. En la comunicación, hay que

tener en cuenta dos tipos de relaciones que afectan a la forma de enviar
y comprender los mensajes: una simétrica, donde las partes se
encuentran en una posición igualitaria (por ejemplo, dos miembros
del mismo equipo), y otra complementaria, en la que existe una unión
de autoridad-seguidor (el jefe respecto al empleado). El segundo caso
no tiene por qué ser negativo, siempre y cuando sean asumidos por las
partes de forma voluntaria y ambos roles encajen. Podemos ver casos
de compañeros que, a pesar de tener la posición jerárquica, representan
roles de autoridad-seguidor en perfecta armonía, pero también
situaciones en las que el primero se muestra cansado de tener que
tomar siempre la iniciativa o el segundo, hastiado de seguir las órdenes
de alguien al que no confiere competencia para ello.
6). Observa tu grupo de trabajo y detecta los elementos que aportan a un clima
positivo o negativo.

Muchas de las veces hemos dado por hecho que diversos aspectos o
problemas en las organizaciones deben existir, incluso los hemos aceptado tal
como son. Este es el caso del amplio número de comportamientos
organizacionales negativos que prevalecen en las organizaciones y que se
aceptan tal como son sin cuestionar qué debemos hacer para erradicarlos,
reducirlos o eliminarlos, por ejemplo, el estrés laboral, el burnout, el acoso
laboral, la violencia en el trabajo, la discriminación. Por otro lado, los
comportamientos organizacionales positivos además de ser estudiados deben
desarrollarse y/o favorecerse para lograr que las organizaciones cuenten con el
factor humano en pleno desarrollo y equilibrio con su contexto social y familiar.

Factores que afectan al clima laboral

1. El sujeto: Las características de cada trabajador (su actitud,

personalidad, valores, expectativas, motivaciones, estado anímico, o su
vida familiar) influirán tanto en el clima laboral como en su propia
percepción del mismo. “un empleado no opera al vacío, trae consigo una
cantidad de ideas preconcebidas que reaccionan al contacto con la
forma de liderar, con la estructura organizacional y el ambiente laboral”.
2. Los equipos: Las relaciones interpersonales que se desarrollan dentro
de la organización son también factores que afectan al clima laboral,
determinados por la organización y estructura, procesos comunicativos,
distribución de los roles, cohesión de los equipos… Si la empresa
consigue crear vínculos positivos conseguirá mejorar el ambiente
organizacional y, viceversa.
3. La estructura: La forma en la que se organiza la compañía a nivel
puestos, políticas y procedimientos de trabajo también interviene en la
conformación del clima laboral. El objetivo es conseguir que las
relaciones entre los grupos e individuos fluyan de forma natural, de
modo que si conseguimos adaptar la estructura a las necesidades de la
compañía, estaremos ayudando a mejorar el clima laboral de la misma.
4. Políticas de personal: Este elemento se refiere a las acciones
concretas que lleva a cabo la compañía para impulsar un clima laboral
positivo, como el reconocimiento, los incentivos, la capacitación,
programas sociales, política de promoción interna, medidas de
bienestar…
5. El liderazgo: El papel de los líderes y el tipo de relación que consigan
crear con sus equipos es clave en la construcción de climas laborales
sanos. Por ello, las empresas deben apostar por un estilo de liderazgo
transformacional que se adapte tanto a las circunstancias de la
compañía como a las necesidades de cada trabajador.
 6. La cultura: El conjunto de normas intangibles de una organización
también influye directamente en el clima laboral y el que este sea
positivo dependerá, no de la cultura en sí, sino de que sea compartida
por la plantilla.
7. Los factores físicos: Las instalaciones, los recursos materiales, la
iluminación o la existencia de zonas comunes son aspectos del entorno
físico de la empresa que también intervienen en la conformación del
clima laboral.
8. Los factores externos: También el entorno tiene influencia en el clima
organizacional. Los clientes, proveedores, administraciones públicas,
competencia o la propia sociedad influyen en las empresas. Por ejemplo,
la alianza con una gran compañía puede insuflar motivación a la plantilla
y mejorar el ambiente de trabajo.

Elementos que aportan a un clima laboral positivo:

 Asertividad
 Autoeficacia
 Bienestar en el trabajo
 Comportamiento pro-social*
 Compromiso organizacional
 Engagement
 Flexibilidad psicológica
 Inteligencia emocional
 Justicia organizacional
 Motivación
 Optimismo
 Resiliencia
 Retención en el empleo
 Satisfacción laboral
 Una buena comunicación organizacional
 Compañerismo
Las consecuencias de un clima organizativo negativo para los
trabajadores es que sus objetivos laborales cambian, la meta ya no es el
rendimiento y alcanzar los objetivos de productividad, sino aguantar las
situaciones día a día y luchar contra los obstáculos habituales, lo que implica
el desgaste físico, mental y emocional de los empleados:

 Frustración: la satisfacción laboral es nula.

 Absentismo laboral
 Apatía y aislamiento, también conocido como Síndrome del quemado o
“burnout”
 Estrés, nervios, inseguridad y miedos
 Acoso laboral o mobbing : persecución, supervisión y vigilancia
constante en el trabajo
 Alienación
 Conflicto familia-trabajo
 Estrés laboral
 Evitación al trabajo
 Presión en el trabajo
 Presentismo
 Resistencia al cambio
 Rotación laboral
 Simulación del trabajo
 Sobrecarga de trabajo
 Violencia en el trabajo
 Salario bajo. Para que un trabajador se sienta satisfecho en su trabajo
es fundamental que reciba un salario justo.
 Mala relación con los compañeros o jefes. En el caso de los superiores,
suele deberse a una actitud prepotente y desconsiderada.
 Escasa o nulas posibilidades de promoción.
 Personas inseguras.
 Dificultad para adaptarse al ambiente laboral.
 Malas condiciones laborales.
 Circunstancias personales y laborales.

Camila Benítez Fontana