Gerencia de Projetos e Gestao de Processos de Negocios PDF

SEFAZ-BA
SECRETARIA DO ESTADO DA FAZENDA DA BAHIA
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GERÊNCIA DE PROJETOS E GESTÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS
Pós-edital
Livro Eletrônico
© 04/2019
Gabriel Granjeiro
VICE-PRESIDENTE: Rodrigo Teles Calado
COORDENADORA PEDAGÓGICA: Élica Lopes
ASSISTENTES PEDAGÓGICAS: Francineide Fontana, Kamilla Fernandes e Larissa Carvalho
SUPERVISORA DE PRODUÇÃO: Emanuelle Alves Melo
ASSISTENTES DE PRODUÇÃO: Giulia Batelli, Juliane Fenícia de Castro e Thaylinne Gomes Lima
REVISOR(A): Mayra Barbosa Souza
DIAGRAMADOR: Antonio Jr
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Gerência de Projetos e Gestão de Processos de Negócios
Prof. Diego Arcanjo
Gerência de Projetos e Gestão de Processos de Negócios .................................6

Gerência de Projetos: Conceitos ...................................................................6
Gerenciamento da Integração do Projeto .......................................................9
Gerenciamento do Escopo do Projeto ............................................................9
Gerenciamento do Cronograma do Projeto . ..................................................10
Gerenciamento dos Custos do Projeto . ........................................................10
Gerenciamento da Qualidade do Projeto . .....................................................11
Gerenciamento dos Recursos do Projeto . .....................................................11
Gerenciamento da Comunicação do Projeto . .................................................11
Gerenciamento dos Riscos do Projeto . .........................................................11
Gerenciamento das Aquisições do Projeto . ...................................................12
Gerenciamento das Partes Interessadas do Projeto . ......................................12
Processos do PMBOK 5ª edição . ..................................................................13
O Guia . ...................................................................................................14
Integração . ..............................................................................................15
Escopo . ...................................................................................................15
Tempo . ...................................................................................................16
Custo . .....................................................................................................17
Qualidade . ...............................................................................................17
Recursos Humanos . ..................................................................................17
Comunicação . ..........................................................................................18
Riscos . ....................................................................................................18
Aquisições . ..............................................................................................19
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Stakeholders. ...........................................................................................19
Planejamento e Controle de Métricas de Projeto. ...........................................21
Seis Métricas para o Gerenciamento de Projetos . ..........................................24
Deadline. .................................................................................................24
Recursos . ................................................................................................24
Produtividade . ..........................................................................................24
Maturidade do Projeto . ..............................................................................24
Valor Agregado . .......................................................................................25
Qualidade . ...............................................................................................25
Planejamento e Avaliação de Iterações . .......................................................25
Defina Objetivos de Alto Nível . ...................................................................26
Produza um Plano de Iteração . ...................................................................26
Defina Critérios de Avaliação . .....................................................................27
Gestão de Processos de Negócios . ..............................................................29
Modelagem de Processos Conceito . .............................................................29
Modelagem de Processos . ..........................................................................30
Modelagem . .............................................................................................32
Simulação . ..............................................................................................33
Execução . ................................................................................................33
Controle . .................................................................................................33
Otimização . .............................................................................................34
Tecnologia BPM . .......................................................................................34
Business Process Modeland Notation (BPMN) . ...............................................35
Conceito . .................................................................................................35
BPMN. .....................................................................................................36
Qual a relação entre BPMN e BPM?. .............................................................37
Técnicas de Análise de Processo . ................................................................39
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Objetos de Conexão . .................................................................................43

Objetos de Dados . ....................................................................................43
Principais Símbolos Usados na Notação BPMN 2.0 . ........................................43
Atividades . ..............................................................................................44
Eventos . ..................................................................................................46
Gateways . ...............................................................................................48
Questões de Concurso . ..............................................................................51
Gabarito . .................................................................................................76
Questões Comentadas. ..............................................................................77
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GERÊNCIA DE PROJETOS E GESTÃO DE PROCESSOS DE

NEGÓCIOS
Gerência de Projetos: Conceitos
São atividades com tempo determinado, efetuadas em grupo, designadas a
produzir um produto, serviço ou resultado único. Para tal, necessitam de objetivos
claros, parâmetros de medição com datas de início e término que atendam aos
requisitos das partes interessadas. Um projeto deve sempre ter uma data inicial e
final de planejamento.
O fato de conter um tempo determinado quer dizer que tem um início e fim de-
finidos no tempo e, por isso, escopo e recursos definidos.
Se você estiver empenhando forças para realizar ou desenvolver um produto ou
serviço e não possui data de início e fim, é provável que não esteja em um projeto,
sendo assim, seu gerenciamento pelo PMBOK fica comprometido.
Um projeto é único na definição de que não se aborda em uma operação de
rotina, porém, em um conjunto específico de operações destinadas a alcançar um
objetivo em particular. Uma equipe de projeto engloba pessoas que geralmente não
trabalham juntas, algumas vezes, vindas de diferentes organizações e de múltiplas
geografias.
A elaboração de um software para um processo empresarial aperfeiçoado,
a construção de um prédio ou de uma ponte, o esforço de socorro depois de um de-
sastre natural, a ampliação das vendas em um novo mercado geográfico, todos são
projetos. E todos devem ser administrados de forma especializada para apresentar
os resultados, aprendizado e integração cruciais para as organizações dentro do
prazo e do orçamento determinados.
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O gerenciamento de projetos, sendo assim, é a aplicação de conhecimentos,
habilidades e técnicas para a execução de projetos de forma efetiva e eficiente.
Trata-se de uma competência estratégica para organizações, consentindo que jun-
tem os resultados dos projetos com os objetivos do negócio e, assim, melhorem a
concorrência em seus mercados.
Sempre foi praticado informalmente, mas começou a subir como uma profissão
distinta nos meados do século XX.
Os grupos de processos do gerenciamento de projetos são cinco:
• início;
• planejamento;
• execução;
• monitoramento e controle;
• encerramento.
Nem todos os projetos seguirão todos esses estágios, já que alguns podem ser
encerrados antes do inicialmente esperado. Outros projetos passarão pelos está-
gios 2, 3 e 4 múltiplas vezes. O projeto ou empreendimento visa à satisfação de
uma necessidade ou oportunidade, definida no texto acima como fase inicial na
qual existem muitas áreas e/ou pessoas envolvidas.
Em geral, sempre existe mais do que uma solução ou alternativas para atender
às mesmas necessidades. A técnica usada para definir a solução final passa pelo
desenvolvimento de alternativas extremas. A primeira, de baixo custo, atende às
necessidades mínimas para ser funcional. A segunda tenta atender a maior parte
das exigências das diversas áreas envolvidas no escopo, que resulta num projeto
com custo muito maior e pouco competitivo. A partir de ambas as alternativas,
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é desenvolvida uma solução intermediária entre as mesmas, que atende a uma boa
parte das exigências com um custo competitivo.
Vários setores utilizam variações desses estágios. Por exemplo, na construção
civil, os projetos tipicamente progridem de estágios como pré-planejamento para
design conceitual, design esquemático, design de desenvolvimento, construção de
desenhos (ou documentos de contrato) e administração de construção. Embora
os nomes se diferenciem de indústria para indústria, os estágios reais tipicamente
seguem os passos comuns à resolução de problemas (problem solving): definir o
problema, balancear opções, escolher um caminho, implementar e avaliar.
Para manter o controle sobre o projeto do início ao fim, um gerente de projetos
utiliza várias técnicas, dentre as quais se destacam:
• planejamento de projeto;
• análise de valor agregado;
• gerenciamento de riscos de projeto;
• cronograma;
• melhoria de processo.
As áreas de conhecimento para o gerenciamento do escopo, cronograma e cus-
tos do projeto também são conhecidas como triângulo da gerência de projeto, tri-
ângulo de restrições, triângulo de ferro e, ainda, objetivos primários de projetos,
nas quais cada lado do triângulo representa uma área de conhecimento.
A restrição do cronograma influencia o prazo até o término do projeto. A res-
trição de custo informa o valor monetário incluído no orçamento disponível para
o projeto. Já a restrição do escopo designa o que deve ser feito para produzir o
resultado de fim do projeto. Essas três áreas estão frequentemente competindo: o
escopo aumentado significa tipicamente o tempo aumentado e o custo aumentado,
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uma restrição apertada de tempo poderia significar custos aumentados e o escopo
reduzido, e um orçamento apertado poderia significar o tempo aumentado e o es-
copo reduzido.
O conhecimento em gerenciamento de projetos é composto de 10 áreas.
Gerenciamento da Integração do Projeto
O gerenciamento da integração está ligado diretamente à estrutura do projeto
e ao seu desenvolvimento. O seu principal foco está no processo de identificação,
suas combinações, suas definições e toda parte da estrutura. Fornece uma visão
ampla para o seu desenvolvimento, que envolve:
• desenvolver o termo de abertura do projeto;
• desenvolver o plano de gerenciamento do projeto;
• orientar e gerenciar o trabalho do projeto;
• monitorar e controlar o trabalho do projeto;
• realizar o controle integrado de mudança;
• encerramento do projeto ou fase.
Os processos de gerenciamento de projetos são geralmente apresentados como
distintos e com interfaces definidas, embora, na prática, se sobrepõem e interagem
de maneira que não podem ser completamente detalhadas.
Gerenciamento do Escopo do Projeto
Está relacionado ao que falta dentro da estrutura do projeto, o que tem incluso
e quais são as suas necessidades. São as exigências especificadas para o resulta-
do fim, ou seja, o que se pretende, e o que não se pretende realizar. A qualidade
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do produto final pode ser tratada como um componente do escopo. Normalmente,
a quantidade de tempo empregada em cada tarefa é determinante para a qualidade
total do projeto.
Essas variáveis podem ser dadas por clientes externos ou internos. A definição
dos valores das variáveis remanescentes fica a cargo do gerente do projeto, ideal-
mente baseada em sólidas técnicas de estimativa. Os resultados finais devem ser
acordados em um processo de negociação entre a gerência do projeto e o cliente.
Geralmente, os valores em termos de tempo, custo, qualidade e escopo são defini-
dos por contrato.
O custo para desenvolver um projeto depende de diversas condições iniciais dis-
poníveis para o desenvolvimento de cada projeto, tais como: taxas labor, taxas ma-
teriais, gerência de risco, planta (edifícios, máquinas etc.), equipamentos e lucro.
Gerenciamento do Cronograma do Projeto
O tempo para concluir o projeto, incluindo todo o processo de planejamento,
definição, desenvolvimento e cronograma, é gerenciado por essa área de conheci-
mento. O tempo requerido para terminar os componentes do projeto é normalmen-
te alterado quando se pretende baixar o tempo para execução de cada tarefa que
contribui diretamente com a conclusão de cada componente. Ao executar tarefas
usando a gerência de projeto, é importante dividir o trabalho em diversas partes
menores, de modo que seja fácil a definição das condições de criticidade e de fol-
gas.
Gerenciamento dos Custos do Projeto
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O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em plane-
jamento, estimativas, orçamentos, financiamentos, gerenciamento e controle dos
custos, de modo que o projeto possa ser terminado dentro do orçamento aprovado.
Gerenciamento da Qualidade do Projeto
O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as atividades da
organização executora que determinam as políticas de qualidade, os objetivos e as
responsabilidades, de modo que o projeto satisfaça às necessidades para as quais
foi empreendido.
Gerenciamento dos Recursos do Projeto
O gerenciamento dos recursos do projeto inclui os processos que organizam,
gerenciam e guiam a equipe do projeto, bem como a identificação e aquisição de
outros recursos que serão necessários durante o projeto, como materiais, equipa-
mentos, instalações, suprimentos etc.
Gerenciamento da Comunicação do Projeto
O gerenciamento das comunicações do projeto inclui os processos necessários
para assegurar que as informações do projeto sejam planejadas, coletadas, cria-
das, distribuídas, armazenadas, recuperadas, gerenciadas, controladas, monitora-
das e finalmente dispostas de maneira oportuna e apropriada.
Gerenciamento dos Riscos do Projeto
O gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de planejamento, identi-
ficação, análise, planejamento de respostas e controle de riscos de um projeto.
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Gerenciamento das Aquisições do Projeto
O gerenciamento das aquisições do projeto inclui os processos necessários para
comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados externos à equipe do projeto.
A organização pode ser tanto o comprador quanto o vendedor dos produtos, servi-
ços ou resultados de um projeto.
Gerenciamento das Partes Interessadas do Projeto
O gerenciamento das partes interessadas também se concentra na comunicação
contínua com as partes interessadas para entender suas necessidades e expecta-
tivas, abordando as questões conforme ocorrem, gerenciando os interesses confli-
tantes e incentivando o comprometimento das partes interessadas com as decisões
e atividades do projeto.
A disciplina de gerenciamento de projetos fornece as ferramentas e as técnicas
que permitem, à equipe de projeto, e não apenas ao gerente de projeto, organizar
seu trabalho para lidar com essas áreas de conhecimento.
Exemplos de projetos:
• construção de uma garagem;
• pesquisa de um novo produto;
• implantação de uma nova tecnologia;
• realização de uma viagem;
• publicação de um livro;
• desenvolvimento de um software.
O gerente de projetos deve desenvolver habilidades para enfrentar os momen-
tos mais críticos do projeto, solucionando as questões agilmente, resolvendo os
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conflitos de interesses e motivando a equipe mesmo nos momentos de maior pres-
são. Conheça as habilidades mais importantes a serem desenvolvidas e como po-
demos ajudá-lo nesse desenvolvimento:
• habilidades interpessoais;
• habilidades de gerenciamento;
• análise das habilidades principais em gerenciamento de projetos.
Processos do PMBOK 5ª edição

Project Management Body of Knowledge (PMBOK) é um conjunto de conheci-
mentos gerenciado pela organização Project Management Institute. Tem se tornado
um padrão em diversas indústrias, e está na 6ª edição.
A partir da década de 1950 e até a década de 1960, as práticas da adminis-
tração de projetos, no nível operacional, foram compiladas e organizadas e trans-
formaram-se em uma disciplina, ou seja, um corpo organizado de conhecimentos.
Essa compilação foi resultado de um movimento liderado pelo Project Management
Institute (PMI). Esse instituto agrupou os praticantes e fizeram avançar a arte da
administração de projetos. O resultado foi a produção do Guia dos Conhecimen-
tos sobre a Administração de Projetos (Guide to the Project Management Body of
Knowledge – PMBOK). Esse guia é um documento que sistematiza os conceitos e
as ferramentas da administração de projetos. Todas as pessoas envolvidas ou inte-
ressadas em gestão de projetos devem dominar.
Projetos são desenvolvidos em todos os setores e níveis das empresas, podendo
ser um único departamento da empresa ou fora de suas fronteiras. Muitas vezes,
os projetos são componentes importantes da estratégia de negócio da compa-
nhia, servindo como um empreendimento de colaboração planejado para alcançar
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determinado objetivo. O Guia PMBOK é muito importante para esse trabalho, já
que explora três conceitos fundamentais para projetos: o ciclo de vida do projeto,
o processo administrativo do projeto e as áreas de conhecimento.
O Guia
O Guia PMBOK não é um roteiro para ser seguido à risca e etapa a etapa. Você
precisa ir além, já que o guia deixa claro que os conhecimentos e as práticas da ad-
ministração de projetos não podem nem devem ser aplicados de maneira uniforme
a todos os projetos, ou seja, os projetos são singulares. Cada equipe é responsável
pela decisão de escolher o que seja mais apropriado para seus planos.
O Guia PMBOK 5ª edição possui cinco grupos de processos que abrangem, ago-
ra, 10 áreas de conhecimento. Como já foi falado acima, na parte de conceitos,
os cinco grupos dividem-se em:
• início;
• planejamento;
• execução;
• encerramento.
A partir dessa combinação de grupos de processos com áreas de conhecimen-
to, o Guia PMBOK 5ª edição apresenta 47 processos que são sugeridos como
necessários e aplicáveis para se gerenciar um projeto, desde o seu início até a sua
entrega.
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Integração
4.1 Desenvolver termo de abertura: processo de desenvolver o documento que
formalmente autoriza o projeto ou fase.
4.2 Desenvolver plano de gerenciamento do projeto: processo de documentar
as ações necessárias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos
auxiliares.
4.3 dirigir e gerenciar a execução: processo de executar o trabalho definido no
plano de gerenciamento do projeto.
4.4 Monitorar e controlar o trabalho: processo de monitorar e controlar o pro-
gresso do projeto de acordo com o plano.
4.5 Realizar controle integrado de mudanças: processo de revisar, aprovar e
controlar solicitações de mudança, bem como manter atualizados os documentos
do projeto.
4.6 Encerrar projeto ou fase: processo de finalizar todas as atividades e encer-
rar formalmente o projeto ou fase.
Escopo
5.1 Planejar gerenciamento do escopo: processo de planejar como o escopo
será definido, validado e controlado.
5.2 Coletar requisitos: processo de definir e documentar os requisitos necessá-
rios para atender necessidades e expectativas de interessados.
5.3 Definir escopo: processo de desenvolver uma descrição detalhada do proje-
to e do produto.
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5.4 Criar Estrutura Analítica do Projeto (EAP): estrutura analítica do projeto é
uma subdivisão hierárquica orientada a entregas. Criar a EAP envolve definir as
entregas principais e seus componentes, bem como todo o trabalho do projeto.
5.5 Validar escopo: processo de formalizar a aceitação das entregas do projeto.
5.6 Controlar escopo: processo de monitorar e controlar o escopo do projeto.
Tempo
6.1 Planejar gerenciamento do tempo: processo planejar como será definido,
gerenciado e controlado o cronograma do projeto.
6.2 Definir atividade: processo de identificar atividades específicas que preci-
sam ser realizadas para produzir as entregas do projeto.
6.3 Definir sequência de atividades: processo de identificar e documentar de-
pendências entre as atividades do cronograma.
6.4 Estimar recursos das atividades: processo de estimar tipo e das quantidades
de recursos necessários para realizar cada atividade do cronograma.
6.5 Estimar durações das atividades: processo de estimar o número de períodos
de trabalho necessários para realização das tarefas.
6.6 Desenvolver cronograma: processo de analisar os recursos necessários,
restrições do cronograma, durações e sequências de atividades para criar o crono-
grama do projeto
6.7 Controlar cronograma: processo de monitorar e controlar o progresso do
projeto e a performance de execução do cronograma, tomando medidas corretivas
quando necessário.
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Custo
7.1 Planejar gerenciamento dos custos: processo planejar como será definido,
gerenciado e controlado o orçamento do projeto.
7.2 Estimar custos: processo de estimar os custos dos recursos necessários
para a execução das atividades.
7.3 Determinar orçamento: processo de agregar custos estimados de atividades
individuais ou pacotes de trabalho para determinar o orçamento do projeto.
7.4 Controlar custos: processo de monitorar e controlar o progresso do projeto
e a performance de execução do orçamento, tomando medidas corretivas quando
necessário.
Qualidade
8.1 Planejar gerenciamento da qualidade: processo de identificar padrões, nor-
mas ou requisitos de qualidade do projeto e produto, e documentar como o projeto
demonstrará concordância.
8.2 Realizar garantia de qualidade: processo de auditar requisitos de qualidade
e os resultados das medições de controle de qualidade para assegurar que os pa-
drões apropriados de qualidade estão sendo observados.
8.3 Controlar qualidade: processo de monitorar e controlar os resultados e as
atividades do plano de gerenciamento da qualidade.
Recursos Humanos
9.1 Planejar gerenciamento de recursos humanos do projeto: processo de iden-
tificar e documentar funções, responsabilidades e habilidades requeridas para a
criação do plano de gerenciamento de recursos humanos.
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9.2 Mobilizar equipe do projeto: processo para confirmar a disponibilidade dos
recursos humanos e obter a equipe necessária para terminar o projeto.
9.3 Desenvolver equipe do projeto: processo de integração e construção da
equipe do projeto, bem como melhoria de competências individuais e coletivas da
equipe.
9.4 Gerir equipe do projeto: processo de acompanhar desempenho de membros
da equipe, fornecendo feedback e solucionando conflitos.
Comunicação
10.1 Planejar comunicação: processo de determinar as necessidades de infor-
mações das partes interessadas no projeto para definir abordagens adequadas de
comunicação.
10.2 Distribuir informação: processo de tornar disponíveis as informações ne-
cessárias aos interessados.
10.2 Relatar desempenho: processo de coleta e distribuição das informações
sobre o desempenho e performance do projeto.
Riscos
11.1 Planejar gerenciamento dos riscos: processo de definir como serão iden-
tificados, analisados e gerenciados os riscos do projeto, incluindo procedimentos e
padrão para gestão de riscos.
11.2 Identificar riscos: processo de determinar quais riscos podem afetar o pro-
jeto e documentar suas características.
11.3 Realizar análise qualitativa: processo de priorização dos riscos por meio da
avaliação subjetiva das suas probabilidades de ocorrência e impactos no projeto.
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11.4 Realizar análise quantitativa: processo de análise numérica do efeito dos
riscos identificados sobre os objetivos gerais do projeto.
11.5 Planejar respostas aos riscos: processo de desenvolver estratégias e ações
para ampliar oportunidades e reduzir ameaças aos objetivos do projeto.
11.6 Monitorar e controlar respostas aos riscos: processo de monitorar os ris-
cos, implementando as ações do plano de resposta quando necessário.
Aquisições
12.1 Planejar gerenciamento das aquisições: processo de documentar as de-
cisões de aquisição do projeto, definir tipos de contratos e identificar potenciais
fornecedores.
12.2 Conduzir aquisições: processo de obter propostas de fornecedores, sele-
cionar fornecedor e formalizar contrato.
12.3 Administrar aquisições: processo de gerenciar as relações contratuais, fis-
calizar e monitorar o desempenho dos contratos.
12.4 Encerrar aquisições: processo de finalizar formalmente todas as aquisições
e contratos do projeto.
Stakeholders
13.1 Identificar stakeholders: processo de identificar pessoas, grupos ou orga-
nizações que poderiam afetar ou serem afetadas pelo projeto.
13.2 Planejar gerenciamento dos stakeholders: processo de desenvolver estra-
tégias para engajar efetivamente os stakeholders ao longo do projeto.
13.3 Gerenciar engajamento dos stakeholders: processo de gerenciar expecta-
tivas e promover o engajamento dos stakeholders em favor do projeto.
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13.4 Controlar engajamento dos stakeholders: processo de monitorar os rela-
cionamentos com stakeholders do projeto.
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Planejamento e Controle de Métricas de Projeto

Uma métrica é uma definição operacional que retrata, em teor muito caracterís-
tico, o que é alguma coisa e como é medida pelo processo de controle da qualidade.
Uma medição é um valor real. Por exemplo, não é o bastante dizer que acatar as
datas planejadas do cronograma é uma definição de qualidade do gerenciamento.
O grupo de gerenciamento de projetos ainda deve designar se todas as atividades
necessitam começar pontualmente ou somente concluir pontualmente e se as ati-
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vidades individuais serão medidas ou se somente determinadas entregas e, se for
o caso, quais delas. As métricas de qualidade são utilizadas nos processos de GQ e
CQ. Uns exemplos de métricas de qualidade contêm densidade de defeitos, taxa de
falhas, disponibilidade, confiabilidade e cobertura do teste.
Determinados os processos que serão empregados no desenvolvimento de um
software, pode-se, então, estabelecer as métricas que deverão ser adotadas para o
acompanhamento do projeto e para examinar se os parâmetros de qualidade defi-
nidos estão sendo atingidos, bem como os custos e os prazos estipulados.
Concluímos portanto, que as métricas servem para administração e controle do
processo de desenvolvimento para definir os resultados obtidos.
Algumas razões pelas quais é importante medir o software:
• indicar a qualidade do produto;
• avaliar a produtividade das pessoas que produzem o produto;
• avaliar os benefícios (em termos de qualidade e produtividade) derivados de
novos métodos e ferramentas de software;
• formar uma linha básica para estimativas;
• ajudar a justificar os requerimentos de novas ferramentas ou treinamento
adicional.
As vantagens da implementação de métricas no desenvolvimento de software
são a viabilidade de mostrar a qualidade do produto, avaliar a produtividade da
equipe que trabalha na produção e constituir uma linha básica de estimativas e
ainda ajudar a esclarecer os pedidos de novas ferramentas e treinamentos para a
equipe alocada no projeto.
É exemplo de métrica que pode ser usada no desenvolvimento de software o
número de solicitações de mudanças, que mostrará como está o seguimento do
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gerenciamento do escopo do projeto e estabelecerá a estabilidade dos requisitos
de um projeto.
Segundo RUP (2000), podemos categorizar os objetivos da medição da seguinte
forma:
• Objetivos da organização: os objetivos de uma organização geralmente
necessitam estar relacionados aos seus custos por produto, tempo de de-
senvolvimento e qualidade dos seus produtos. São exemplos de métricas
relevantes à organização: custo por ponto de função, custo por caso de uso,
custo por linha de código, esforço por linha de código ou por ponto de função,
defeitos por linha de código;
• Objetivos dos projetos: projetos devem ser entregues com os requisitos
funcionais e não funcionais dos seus clientes atendidos, no prazo e orçamento
definidos e atendendo às restrições do cliente;
• Objetivos técnicos: determinam métricas para as necessidades técnicas
são de características estruturais e comportamentais.
Indicadores de gerenciamento:
• trabalho e progresso;
• orçamento e despesas;
• alocação e rotatividade na equipe.
Indicadores de qualidade:
• fluxo de mudanças e estabilidade;
• fragmentação e modularidade;
• retrabalho e adaptabilidade;
• tempo médio entre falhas e maturidade.
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Para se determinar as métricas de qualidade, a empresa deve, primeiramente,
distinguir quais são os atributos do produto mais valorizados pelos clientes e como
tornar os atributos do produto da empresa mais atraentes, em relação aos dos con-
correntes. Isso porque nem sempre os critérios estabelecidos pela organização são
os mesmos identificados como importantes pelo cliente.
Seis Métricas para o Gerenciamento de Projetos

Deadline
O prazo de entrega de cada etapa do projeto é um fator definitivo para que o
projeto seja realizado de acordo com o planejamento. Desse modo, determinar mé-
tricas que exibem se os prazos estão sendo exercidos é uma forma de acompanhar
o andamento do projeto e programar melhorias, caso precise.
Recursos
Examinar e acompanhar os custos é essencial para que não haja imprevistos
nem o projeto exceda o investimento prefixado. Essa métrica precisa ser avaliada
a cada etapa entregue.
Produtividade
Determina métricas que controlam o tempo de entrega entre uma etapa e ou-
tra; assegura que tudo esteja muito bem alinhado com o escopo do projeto.
Maturidade do Projeto
Assuntos como taxa de rotatividade de funcionários e de projetos, quantidade
de profissionais, quantidade de valor agregado à empresa e número de profissio-
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nais envolvidos em um projeto são indicativos que demonstram o equilíbrio da
maturidade do projeto.
Valor Agregado
Os projetos devem apresentar resultados e sempre colaborar com o crescimen-
to e avanço da empresa.
Qualidade
Um indicador de desempenho que visa manter rigorosamente a qualidade do
trabalho feito. É uma maneira de reduzir falhas que possam comprometer a entre-
ga do projeto.
Planejamento e Avaliação de Iterações

A finalidade do planejamento da iteração é determinar alguns objetivos de alto
nível do que será feito durante a iteração, produzir um plano suficientemente de-
talhado indicando quem deve fazer o quê para atingir os objetivos e definir como
avaliar se o que deveria ser realizado foi feito.
O planejamento da iteração deve ser feito, geralmente, com toda a equipe,
incluindo os stakeholders, em uma reunião com poucas horas de duração e no co-
meço de uma iteração. Isso assegura que todos entendam o que deve ser feito e
torna os participantes comprometidos com a garantia da equipe. Em alguns casos,
é recomendável reunir, com antecedência, o gerente de projeto, um arquiteto e um
analista para preparar a reunião e elaborar um esboço do plano da iteração.
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Defina Objetivos de Alto Nível

Um ângulo importante de uma iteração é dedicar os trabalhos da equipe para
a liberação, em um curto prazo, de algo que tenha valor alto. Documente de um a
cinco objetivos de alto nível para ter certeza de que você não perderá o objetivo
do que deve ser atingido durante a iteração. Comumente, o plano de projeto deve
esboçar um ou mais objetivos para cada iteração, e esses objetivos devem ser utili-
zados como ponto de partida. Se você necessitar, esclareça ou detalhe os objetivos
durante o planejamento da iteração.
Os objetivos são normalmente baseados nos seguintes fatores:
• Riscos críticos ainda não atenuados: as metas da iteração normalmente
incluem a redução dos riscos mais críticos;
• Tempo alocado à iteração: as iterações têm normalmente um tempo de
execução definido, então o gerente de projeto deve assegurar-se de que os
objetivos da iteração sejam realísticos em relação ao tempo e aos recursos
alocados à iteração;
• As características de maior prioridade: os requisitos são priorizados para
assegurar que as características críticas da aplicação sejam desenvolvidas e
testadas o mais cedo possível.
Produza um Plano de Iteração

Produza um plano por iteração que deve conter quem concluirá qual item de
trabalho e em quanto tempo. Visto que as iterações têm um tempo de execução
estabelecido, precisamos avaliar quantas horas de trabalho real serão necessárias
para implementar os itens de trabalho que pertencem à iteração. Vamos supor que
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você tenha 6 membros de equipe, 15 dias de trabalho em sua iteração e, na média,
pode fazer 5 horas reais de trabalho por pessoa ao dia. Isso lhe dará 6x15x5h =
450 horas de trabalho real. Note que, na média, os membros da equipe trabalham
somente de 4 a 6 horas reais de projeto por dia, pois existe um tempo que é con-
sumido por e-mails, reuniões, e outras atividades não relacionadas diretamente ao
projeto.
A equipe deverá então examinar e aprimorar as prioridades de todos os itens
de alta prioridade da lista de itens de trabalho, para certificar-se de que um item
de trabalho importante não fique fora da lista do que deve ser feito nesta iteração.
À medida que os itens de trabalho são decompostos em tarefas menores, as es-
timativas podem ser melhoradas. Você também compreende melhor o que deve
ser feito, e se outro membro da equipe pode ser mais indicado para executar um
subconjunto das tarefas.
Defina Critérios de Avaliação

É crítico que esteja nítido para todos os membros da equipe e outros stakehol-
ders como você medirá o sucesso ao fim da iteração. Os critérios claros de sucesso
devem ser aqueles nos quais você possa testar a funcionalidade implementada,
e onde pouco ou nenhum defeito seja achado. Ter muitos defeitos torna impossível
usar a funcionalidade, e impedirá retornos significativos. Os objetivos de teste e os
casos de teste devem ser descritos claramente.
Podem existir outros critérios de sucesso, tais como que você demonstre as
capacidades a um determinado grupo de stakeholders com comentários de revisão
favoráveis, ou que você possa demonstrar com sucesso ou tornar disponível uma
pré-visualização técnica em uma conferência.
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Veja um exemplo de métrica de qualidade:
• Atributo: atendimento do SAC;
• Requisito: rápido atendimento do SAC;
• Indicador: % de chamadas respondidas no primeiro toque;
• Meta: responder 99% das chamadas no primeiro toque;
• Atividade de garantia: determinar % das chamadas no primeiro toque duran-
te período de 48 horas.
REQUISITO INDICADOR META TÉCNICA DE FREQUÊNCIA QUEM MEDE

MEDIÇÃO
Rápido atendi- % de chama- % de chama- Contar Quarenta e oito Supervisor
mento do SAC. das respondidas respondi- número de horas. do SAC.
das no primeiro das no pri- chamadas
toque. meiro toque total e quan-
> 99%. tas foram
atendidas
no primeiro
toque.
As métricas de qualidade estão dentro do plano de gerenciamento da qualidade
ou documentados como anexo do plano de gerenciamento da qualidade.
Processos relacionados:
• Saída de:
− Planejar o gerenciamento da qualidade;
• Entrada para:
− realizar a garantia da qualidade;
− controlar a qualidade.
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Gestão de Processos de Negócios

Modelagem de Processos Conceito
Modelagem de processos de negócio é uma atividade, ou um grupo de ativi-
dades realizadas por uma empresa ou uma organização qualquer, para criação de
uma representação de um processo de negócio existente ou proposto para consen-
tir a sua análise, desenho e medição. Um processo tem pontos de início e fim bem
definidos (entradas e saídas estabelecidas), cada um dos quais associados com um
cliente. O termo cliente deve ser entendido de modo amplo como um cliente exter-
no ou interno à organização; adicionando valor aos seus clientes.
Serve para apoiar o projeto, administração, implantação, execução e análise de
processos de negócio.
BPM é uma gestão de processos de negócio focada em alinhar os processos
das organizações às necessidades dos clientes. O objetivo do BPM é desenvolver e
realizar a gestão dos processos de negócio de forma flexível e eficaz, tendo como
suporte a tecnologia e seus avanços.
Objetivos:
• Promover uma notação gráfica padronizada para a modelagem de processos
de negócio;
• Notação compreensível:
− analistas de negócios;
− desenvolvedores;
− gerente de negócios;
• Garantir que linguagens XML (WS-BPEL) possam ser visualizadas com uma
notação de negócios.
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Um processo de negócio é uma sequência de atividades iniciadas a partir de
uma demanda, com o objetivo de entregar algum resultado.
Um processo de negócio constitui a estrutura que condiciona uma organização
viva e influencia diretamente nos ganhos da empresa. As organizações são siste-
mas vivos formados por uma coleção de processos de negócio. De acordo com as
características que apresentam.
Modelagem de Processos
A modelagem de processos se fundamenta em diagramas (diagramas de
processos) que exibem as atividades da empresa, ou de uma área de negócios, e o
seguimento na qual são executadas. A modelagem de um processo pode abranger
várias áreas funcionais, requisitando um trabalho conjunto de pessoas nos perti-
nentes setores. Esse trabalho de modelagem assente, ainda, que os participantes
interajam e obtenham um maior compreensão global do negócio.
A BPM é o trabalho realizado para se representar processos de negócios em mo-
delos, utilizando determinadas metodologias e técnicas.
Na modelagem de processos de negócios, podemos notar diferentes níveis
de detalhamento de cada processo modelado.
O modelo do processo é o ponto central para que os clientes determinem
alterações para aprimoramento do processo ou mesmo um desenho totalmente
novo. Pode ser constatado se um processo é eficiente e eficaz, ou mesmo prever
sua complexidade, redundâncias e seus problemas.
A comunicação do processo, de forma eficaz, para outras pessoas, é essen-
cial. Por melhor que seja um processo, se o diálogo para outros for insuficiente,
especialmente para aqueles que vão implementar o processo, o empenho desen-
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volvido pela equipe terá sido em vão. Apropriados modelos de processos devem ser
claros e sucintos.
A modelagem de processos pode ser elaborada por três tipos de diagramas:
• Diagrama de hierarquia dos processos: compõe-se na apresentação dos
processos identificados por uma estrutura parecido a um organograma;
• Diagrama de contexto: exibe as entradas e saídas externas da organização
ou setor em estudo, além dos seus relacionamentos internos; e
• Diagramas de processos: fluxograma interfuncional que expõe as ativida-
des, e sua sequência, para converter entradas em saídas (estudo detalhado
do processo). Analisa-se que a complicação dos diagramas é crescente. Co-
meçamos por uma abordagem hierárquica de alto nível, determinando os
processos macro na organização, que seriam aqueles fundamentais ligados
às atividades-fim da empresa. Esses processos são decompostos em subpro-
cessos mais simples até o menor nível. A partir dessas informações, são fei-
tos os diagramas de contextos, considerando não apenas as atividades, mas
também as interações (entradas e saídas/interfaces e limites). Finalmente,
são feitos os diagramas de processos, que são os diagnósticos detalhadas de
cada processo importante.
Têm várias ferramentas ou frames para a modelagem de processos, como por
exemplo o Aris e o BPMN. Independentemente da ferramenta usada, você pode
usar a abordagem bottom-up ou top-down para fazer a modelagem:
• Bottom-up: você modelará de baixo para cima, ou seja, vai primeiro entender
os processos nos seus detalhes e, depois, chegar à visão macro da empresa;
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• Top-down: você vai modelar de cima para baixo. Isso significa que, primei-
ramente, precisará ter a visão macro dos processos da empresa e, depois,
detalhará cada macroprocesso.
A modelagem de processos de negócios pode ter múltiplos objetivos. Dentre
eles, sobressai documentar ou melhorar o que é feito, extinguindo processos que
não geram valor ou automatizar processos. Durante a implantação do sistema de
gestão, invariavelmente encontramos alguns processos reais diferentes dos pro-
cessos do sistema. Por tanto, dependendo da situação, é recomendada a alteração
do processo real ou uma adequação do sistema. Essa decisão fica mais fácil de ser
tomada quando há os processos modelados. Assim, um dos benefícios é justamen-
te essa padronização dos processos.
Modelagem
A modelagem de processos é feita nos próprios BPMS, alguns dos quais seguem
a notação mais usada atualmente, o BPMN (Business Process Modeling Notation),
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que consiste em uma série de ícones padrões para o desenho de processos, o que
facilita o entendimento. Essa é uma etapa importante da automação, pois é nela
que os processos são descobertos e desenhados e também pode ser feita alguma
alteração no percurso do processo visando à sua otimização.
Simulação
Após o desenho e o estabelecimento dos atores de processos, pode ser feita
uma simulação, na qual é possível testar se as regras preestabelecidas estão de
acordo com o objetivo da empresa e se as tarefas estão sendo encaminhadas para
as pessoas corretas.
Execução
A execução do processo ocorre após as etapas anteriores já terem sido realiza-
das. O BPMS utilizado faz com que as tarefas sejam enviadas para os seus devidos
responsáveis, controlando o seu tempo de execução por pessoa e pelo processo
em geral. Podem ser utilizadas também regras de negócio (business rules) prees-
tabelecidas.
Controle
O controle ideal de BPM é aquele que está presente durante todas as etapas
do processo: antes, durante e depois. Desde o início da modelagem até a análise
pós-conclusão da execução, o controle deve ser realizado. Um tipo de controle que
existe em alguns BPMS são relatórios de fluxos em andamento, nos quais é forne-
cido o status do fluxo, com quem está parado, há quanto tempo está parado etc.
Isso é importante para evitar que os erros sejam encontrados somente quando
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o processo for concluído. Há também relatórios de fluxos concluídos, nos quais é
possível ter uma noção geral de como se desenvolveu o processo. Alguns softwares
apresentam gráficos e relatórios com bastantes detalhes dos processos.
Otimização
A otimização tem crucial importância quando se trata de BPM. É essencial para
que sejam feitas melhorias nos processos de modo a alcançar resultados positi-
vos mais rapidamente, melhorando o serviço aos clientes e, possivelmente, com
menores custos. Depende, obviamente, das etapas anteriores, principalmente, do
controle, em que deve haver uma busca pela perfeição.
Tecnologia BPM
Alguns definem como sistemas BPM (BPMS – Business Process Management
System) ou Suite como “o todo do BPM”. Outros relatam a importância do conceito
da movimentação da informação entre pacotes de softwares corporativos e imedia-
tamente pensam na Arquitetura Orientada a Serviços (SOA). Outros ainda limitam
a definição a “modelagem”.
Definições importantes:
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• fluxo é uma sequência de tarefas na qual um processo pode passar por meio
de uma mensagem ou uma transição;
• evento é uma mensagem, indicador, notificação ou algo similar que significa
que uma ocorrência aconteceu e foi registrada;
• participante é um recurso que está envolvido em um processo de negócio,
que tanto pode ser uma pessoa, um grupo de pessoas, um sistema ou um
processo.
Business Process Modeland Notation (BPMN)

Conceito
A notação BPMN é uma reprodução gráfica (são ícones), uma linguagem, um
jeito de representar o fluxo de um processo, ou seja, de fazer o mapeamento dos
processos.
Trata-se de uma notação que ilustra o processo BPMN de uma forma simples e
clara, pensada tanto para gerentes quanto para profissionais técnicos, analistas,
desenvolvedores e funcionários em geral.
A notação BPMN possibilita que ilustre e conheça todas as tarefas operacionais
de um negócio de forma lógica, sequencial. É possível, ainda, distinguir os papéis
de cada um, os eventos e todos os outros componentes de um processo.
A notação Business Process Model and Notation (BPMN) é constituída por ícones
que servem para desenhar o fluxo do processo. Representam a forma como o seu
processo funciona. Quando você usa BPMN, você pode se comunicar tanto com pro-
fissionais de Tecnologia da Informação quanto com profissionais de negócio.
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BPMN
Essa notação foi criada pela Business Process Management Initiative (BPMI) e no
momento atual é mantida pelo Object Management Group (OMG), que liga vários
países em formato colaborativo. Já que ambas organizações se fundiram em 2005.
A versão atual do BPMN é a 2.0.1., liberada em março de 2011. Fundada em
1989, hoje a OMG é a mantenedora desse modelo de diagrama (BPMN). Desde a
sua formação, já houve outras edições dessa notação. Assim sendo, com um pa-
drão codificado preestabelecido e válido mundialmente, passou a ser viável e até
simples diagramar processos de forma universal.
Da mesma forma que possuímos a UML como uma notação padrão para mode-
lagem orientada a objetos, o Business Process Modeling Notation (BPMN) é uma
notação padrão que retrata processos de negócios por meio de diagramas de pro-
cessos de negócio (Business Process Diagram – BPD). Essa notação é orientada
para uso humano, pertinente à fácil compreensão do diagrama formado, pois este
faz uso de ícones padrões que simplificam o entendimento.
A norma BPMN num todo está restrita aos conceitos de modelagem aplicáveis
aos processos de negócios, de acordo com que sua sigla nos indica, isto é, outro
tipo de modelo criado para outros fins não está no escopo dessa nomenclatura.
Desenhos de estruturas organizacionais, modelos de dados e organogramas
não podem ser feitos seguindo a notação BPMN, dado que essa linguagem não está
voltada para esse fim, mesmo que as ferramentas e a própria linguagem nos dê
elementos como as atividades e eventos. Esses elementos têm uma função e não
têm a finalidade de substituir, por exemplo, elementos do desenho de uma estru-
tura organizacional.
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Essa notação foi desenvolvida, primeiramente, para aprimorar a comunicação
entre setores e pessoas, já que estrutura exibe o processo e suas fases.
Contudo, faz muito mais, possibilitando a ilustração do processo de uma forma
nunca vista antes. Só apenas podemos mudar o que entendemos, e somente en-
tendemos o que podemos visualizar.
A notação BPMN especifica o processo de negócio em um diagrama que é fácil
de ler tanto para os usuários técnicos quanto para os usuários de negócios.
A metodologia BPMN é intuitiva e possibilita a representação de particularidades
complexas do processo. A simbologia BPMN serve como uma linguagem padrão,
pondo um fim na lacuna de comunicação entre a modelagem do processo e sua
execução.
Por esse motivo, é considerada, hoje, a língua franca para comunicação no
mundo dos negócios.
Qual a relação entre BPMN e BPM?
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Business Process Management (BPM) é uma disciplina de gestão que junta ob-
jetivos e propósitos de uma companhia. Esse modelo de gestão é aplicado de ponta
a ponta, com núcleo na gestão horizontal do processo e na satisfação do cliente.
Quando uma empresa implementa BPM, é feito um diagnóstico em seu modo de
operar, isto é, confere os processos a fim de encontrar erros e potencializar acertos.
É feito um mapeamento do processo.
A notação BPMN 2.0 foi criada com o foco específico de criar um padrão, uma
linguagem comum para modelagem de processos de negócios.
Então, ao se desenhar um diagrama de processos, será viável usar símbolos
universais que serão compreendidos por diversos profissionais que tenham acesso
a esse padrão internacional de notação.
Podemos identificar quatro tipos de símbolos BPMN 2.0 referentes a elementos
que representam o comportamento do processo:
• objetos de fluxo;
• objetos de conexão;
• swim lanes;
• artefatos;
• objetos de dados.
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Técnicas de Análise de Processo
Debater sobre técnicas de mapeamento, análise e melhoria de processos
é falar, de fato, de quase todas as questões mais importantes ligadas à gestão de
processos, o BPM como um todo.
As técnicas têm de ser utilizadas com a finalidade de identificar, entre vários
outros, estes quatro elementos fundamentais:
• Gargalos: pontos em que as tarefas se acumulam e adiam o fluxo do proces-
so devem ser analisados e o problema resolvido;
• Pontos de contato com o cliente: devem sempre ser experiências plena-
mente satisfatórias, são os períodos em que o cliente “avalia” a empresa;
• Determine as atividades que agregam valor: estas devem ser aperfeiço-
adas ao máximo. Aquelas que não somam valor tendem ser excluídas;
• Interação entre sistemas: os chamados handoffs são ocasiões em que
informações passam de um sistema para outro, algumas por ação humana,
e devem ser estruturados de forma que as informações passadas de um para
outro continuem confiáveis.
O gerenciamento de processos de negócio é entendido oito grandes fases: pes-
quisa, projeto, preparação, execução, interação, controle e monitoramento, me-
lhoria e análise de processos. Dessas etapas, três formam o ciclo de vida do BPM.
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Como a notação BPMN é realizada? O que a linguagem BPMN faz é represen-
tar cada ação com um símbolo. Vamos tomar como exemplo uma agência de
viagens que recebe um pedido de um possível cliente. O processo de planeja-
mento de viagem começa com esse pedido, e passa pelos orçamentos de hotel,
passagens de avião, aluguel de carro e tours turísticos. Depois, tudo é reunido
e consolidado, terminando com o envio da proposta ao cliente.
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Se aceita, um novo processo se inicia, o processo de venda. Cada um desses
passos e a relação entre eles são representados no fluxograma BPMN por um sím-
bolo, fazendo com que o processo se torne um padrão dentro da empresa, e que
seja entendido por todos.
Podemos identificar quatro tipos de símbolos BPMN 2.0 referentes a elementos
que representam o comportamento do processo:
• objetos de fluxo;
• objetos de conexão;
• swim lanes;
• artefatos;
• objetos de dados.
Entenda em mais detalhes cada um deles e como fazer a modelagem de pro-
cesso com BPMN.
Os objetos de fluxo são divididos em três tipos:
• Atividades: o trabalho que é executado, algo que é feito (por exemplo, a co-
tação do hotel), simbolizadas por quadrados;
• Eventos: as ocorrências, algo que acontece (por exemplo, o início do proces-
so, o pedido de plano), simbolizados por círculos;
• Gateways: pontos de desvio que determinarão o caminho que o processo
seguirá (por exemplo, a decisão de consolidar as informações), simbolizados
por diamantes.
Sobre as swim lanes, existem dois tipos a analisar:
• Piscinas: representam processos e participantes no processo;
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• Raias: cada piscina possui várias raias, que simbolizam os papeis, áreas e
responsabilidades no processo.
Segundo o conceito BPMN, os artefatos apresentam um maior nível de detalhe
ao diagrama, pois permitem que informações extras sejam expostas.
Objetos de Conexão
Os objetos de fluxo são uma simbologia BPMN que precisa conectar-se entre si
de alguma forma e isso se dá por meio dos objetos de conexão.
Fluxo de sequência: mostra em que ordem as atividades são executadas, e é
simbolizado por uma linha cheia e uma seta adiante.
Fluxo de mensagens: indica quais as mensagens que fluem entre dois proces-
sos/piscinas, e é representada por uma linha tracejada, um círculo aberto e uma
seta aberta no fim.
Associação: conecta os artefatos aos objetos de fluxo, e é simbolizada por uma
linha tracejada.
Objetos de Dados
Esses símbolos BPMN descrevem como os dados podem ser manipulados. Po-
dem ser saída, entrada, data store e data object.
Principais Símbolos Usados na Notação BPMN 2.0
Seria extremamente longo apresentar todos os ícones e símbolos BPMN 2.0. Por
isso, apresentarei apenas alguns deles, divididos em quatro tipos principais que são
aplicados no desenho de processos BPMN:
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• Conectores: elementos de ligação da sequência dos fluxos de trabalho;
• Atividades: representam o trabalho que será realizado;
• Gateways: mostram a ramificação e a reunião do fluxo de tarefas;
• Eventos: indicam eventos exteriores ao processo que o influenciam.
Conectores: ligam diferentes elementos em um fluxograma BPMN.
Fluxo de sequência das atividades:
Fluxo de mensagens:
Associação de artefatos e elementos do fluxo:
Atividades
São as tarefas que devem ser realizadas. Podem ser discriminadas com peque-
nos símbolos BPMN no canto superior esquerdo do retângulo que as representam.
Tarefa simples:
Tarefa de serviço:
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Tarefa de envio de mensagem:
Tarefa de recebimento de mensagem:
Tarefa manual:
Tarefa de usuário:
Tarefa de script:
Tarefa de regra de negócio:
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Esses foram apenas alguns exemplos dos tipos de tarefas mais usadas e que
constam nas melhores ferramentas BPMN. Algumas variações podem existir ou
mesmo ser desenvolvidas ao longo do tempo.
Eventos
Para todos os tipos de eventos, via de regra, uma linha fina de contorno significa
início (pode ser usada também a cor verde), uma linha dupla mostra um evento
intermediário (pode ser usada a cor azul) e uma linha grossa indica um evento fi-
nal (pode ser usada a cor vermelha), com algumas exceções em que não haveria
sentido haver um evento final desse tipo.
É importante lembrar que, dependendo do evento, diferentes consequências
ocorrerão tanto no início quanto na fase intermediária ou final do processo, segun-
do a notação BPMN 2.0.
Como exemplo, vejamos os eventos referentes a início de processos...
Início de processo simples:
O processo é iniciado com a chegada de uma mensagem:
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Tempo: o processo é iniciado por uma condição de tempo.
Condicional: uma condição lógica determina o início do evento.
Sinal: um sinal vindo de outro processo inicia esse processo.
Múltiplo: um de muitos eventos possíveis iniciam o processo.
Múltiplo paralelo: múltiplos eventos devem ocorrer para iniciar o processo.
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Essas mesmas notações podem ser usadas para eventos intermediários, assim
como as seguintes podem ser usadas para eventos iniciais. Veja alguns exemplos
de eventos intermediários segundo a notação BPMN 2.0:
• Escalação: uma exceção de negócio inicia o processo.
• Link: um link é acessado durante o processo.
Não poderíamos deixar de incluir o símbolo que indica um evento final. Da mes-
ma forma que os anteriores, pode incluir as notações acima, quando fizer sentido.
Final:
Gateways
Exclusivo: o fluxo segue por uma condição exclusiva.
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Paralelo: o fluxo se divide em outros que ocorrem em paralelo.
Inclusivo: o fluxo segue por uma condição inclusiva, ou seja, para cada fluxo
de sequência é avaliada uma fórmula e, se for retornado o valor verdadeiro, então
o caminho é ativado.
Complexo: controla condições complexas de divergência e também convergên-
cia.
Intermediário exclusivo baseado em eventos: usado sempre para dividir
o fluxo iniciando um processo devido à ocorrência exclusiva de um de múltiplos
eventos.
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Inicial exclusivo baseado em eventos: usado sempre para dividir o fluxo
iniciando um processo devido à ocorrência exclusiva de um de múltiplos eventos.
Vantagens da notação BPMN 2.0:
• apoiar a gestão de processos de negócios;
• apresentar uma notação intuitiva e fácil de compreender para usuários não
especialistas em BPM;
• representar a semântica de processos complexos de forma facilmente inteli-
gível;
• diminuir ruídos de comunicação entre a etapa de design de processos e sua
implementação, execução e gerenciamento;
• com esse nível intuitivo de compreensão, é possível facilitar em muito a inte-
gração de outros profissionais envolvidos no BPM, tais como os analistas de
negócios, o corpo técnico que executa os processos e também os gestores,
que terão acesso aos dados para controlar e monitorar um processo que com-
preendem plenamente.
Em resumo, pode-se dizer que a notação BPMN 2.0 é uma linguagem moldada
especialmente para integrar todos os níveis hierárquicos e os profissionais dedica-
dos ao BPM na organização, facilitando em muito a gestão de processos.
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QUESTÕES DE CONCURSO
(FGV/2015/TJ-PI/ANALISTA/ANALISTA DE SISTEMA) Em relação ao
PMBOK, analise as seguintes afirmativas:
I – A 5ª edição do PMBOK acrescentou mais um grupo de processo à edição an-
terior, totalizando agora seis grupos de processos.
II – O PMBOK 5ª edição compreende agora dez áreas de conhecimento, uma a
mais em relação à versão anterior.
III – O número total de processos de gerenciamento de projetos no PMBOK 5ª
edição são 47.
Está correto somente o que se afirma em:
a) I;
b) II;
c) III;
d) I e II;
e) II e III.
(FCC/2016/PREFEITURA DE TERESINA-PI/ANALISTA TECNOLÓGICO/
ANALISTA DE NEGÓCIOS) O PMBOK 5ª edição descreve a influência da estrutura
organizacional das empresas nos projetos por elas desenvolvidos. Segundo o PM-
BOK 5ª edição, considerando um determinado projeto,
a) a autoridade do gerente de projetos é baixa em uma empresa com estrutura
matricial forte.
b) o gerente de projetos atua em tempo parcial em uma empresa com estrutura
voltada a projetos.
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c) há pouca disponibilidade de recursos em uma empresa com estrutura funcional.
d) a autoridade do gerente de projetos é alta em uma empresa com estrutura ma-
tricial fraca.
e) a disponibilidade de recursos é baixa em uma empresa com estrutura voltada a
projetos.
matricial forte.
voltada a projetos.
tricial fraca.
projetos.
ANALISTA DE NEGÓCIOS) Uma das áreas de conhecimento que o PMBOK 5ª edi-
ção contempla é a de Gerenciamento das Comunicações do Projeto. Considerando
essa área,
a) uma das saídas de seu processo Gerenciar as Comunicações é composta pelo
documento do Plano de Gerenciamento das Comunicações.
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b) um de seus processos tem a denominação de Incentivar o Planejamento Estra-
tégico das Comunicações.
c) a Análise de Requisitos das Comunicações é uma técnica utilizada em todos os
processos da área.
d) uma das saídas de seu processo Controlar as Comunicações é composta pelo
documento do Plano de Gerenciamento de Projeto.
e) uma das entradas de seu processo Planejar o Gerenciamento das Comunicações
é composta pelo documento de Ativos de Processos Organizacionais.
(FCC/2016/TRT-23ª REGIÃO/MT/ANALISTA JUDICIÁRIO/TECNOLOGIA
DA INFORMAÇÃO) Um Analista está avaliando alguns elementos do PMBOK 5ª edi-
ção passíveis de auxiliarem na tarefa de gerenciamento do projeto que desenvol-
veu. Um dos instrumentos que poderiam auxiliar seria a análise de variação que é
uma técnica
a) analítica que usa modelos matemáticos para prever resultados futuros com base
em resultados históricos.
b) para determinar a causa e o grau de diferença entre a linha de base e o desem-
penho real.
c) analítica para determinar as características e relações essenciais dos componen-
tes do plano de gerenciamento do projeto a fim de estabelecer a reserva para a
duração do cronograma, orçamento, custo estimado ou fundos de um projeto.
d) de identificação das datas de início mais cedo e mais tarde e também das datas
de término mais cedo e mais tarde das partes incompletas das atividades do cro-
nograma do projeto.
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e) estatística para calcular o resultado médio quando o futuro inclui cenários que
podem ou não acontecer. Uma utilização comum desta técnica está na análise da
árvore de decisão.
(FCC/2015/MPE-PB/ANALISTA DE SISTEMAS/ADMINISTRADOR DE RE-
DES) O grupo de processos de Planejamento do PMBOK 5º edição contempla o
processo de Estimar Custos, portanto é correto afirmar que os gastos previstos e
restrições orçamentárias são mencionados pela primeira vez em um projeto no
a) Grupo de Processos de Iniciação.
b) Grupo de Processos de Planejamento.
c) Grupo de Processos de Gerenciamento de Custos.
d) Processo de Gerenciar as Partes Interessadas.
e) Processo de Controlar Custos.
(FCC/2015/DPE-RR/ANALISTA DE SISTEMAS) Um processo de métricas
de software pode ser caracterizado por 5 atividades, dentre as quais se encontra:
a) Coleta: derivação de medidas e métricas adequadas para a representação do
software.
b) Interpretação: mecanismo usado para acumular dados necessários para derivar
as métricas formuladas.
c) Análise: cálculo de métricas e aplicação de ferramentas matemáticas.
d) Realimentação: avaliação das métricas em um esforço para ganhar profundida-
de na visão da qualidade de representação.
e) Formulação: recomendações derivadas da interpretação das métricas de produ-
to transmitidas à equipe de desenvolvimento.
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(FCC/2006/BACEN/ANALISTA ADMINISTRATIVO) A área de Gerencia-
mento da Integração do Projeto é composta pelos processos:
I – iniciação, desenvolvimento do plano de projeto e controle integrado de mu-
danças.
II – desenvolvimento do plano de projeto, execução do plano de projeto e contro-
le integrado de mudanças.
III – desenvolvimento do plano de projeto, iniciação e planejamento do escopo.
IV – iniciação, planejamento do escopo e controle integrado de mudanças.
É correto o que consta APENAS em
a) I.
b) II.
c) II e III.
d) III.
e) IV.
(FCC/2010/MPE-RN/ANALISTA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO/EN-
GENHARIA DE SOFTWARE) Um plano aprovado para o trabalho do projeto em rela-
ção à qual é comparada a execução do projeto e onde são medidos os desvios para
o controle do gerenciamento. Trata-se de
a) limites de especificação.
b) estimativa de três pontos.
c) esforço.
d) estimativa de custos.
e) linha de base da medição de desempenho.
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(FCC/2015/TRE-RR/ANALISTA JUDICIÁRIO/ADMINISTRATIVA) Se-
gundo a metodologia do Project Management Institute − PMI, o gerenciamento de
projetos é realizado pela aplicação e integração de 5 grupos de processos: inicia-
ção, planejamento, execução, controle e encerramento. Considerando esses pro-
cessos, o grupo de
a) controle realizará a garantia da qualidade.
b) execução realizará o controle da qualidade.
c) planejamento elaborará o plano de gerenciamento do projeto.
d) iniciação definirá a Estrutura Analítica do Projeto − EAP.
e) encerramento realizará o controle integrado de alterações.
(FCC/2010/DPE-SP/AGENTE DE DEFENSORIA/ANALISTA DE SISTE-
MAS) Na modelagem de processos usando a notação BPMN pode-se modelar pro-
cessos do tipo
a) Interno, apenas.
b) Abstrato, apenas.
c) de Colaboração, apenas.
d) Interno, Abstrato e de Colaboração.
e) Interno e Abstrato, apenas.
(FCC/2010/AL-SP/AGENTE TÉCNICO LEGISLATIVO ESPECIALIZADO)
Na análise e modelagem de processos de negócios, os processos que afetam posi-
tiva ou negativamente a relação com os clientes denominam-se processos
a) de medição do desempenho.
b) de apoio ou suporte.
c) gerenciais.
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d) estratégicos situacionais.
e) primários.
(FCC/2012/TJ-PE/ANALISTA JUDICIÁRIO/ANALISTA DE SISTEMAS)
Sobre Desenho e Modelagem de Processos de Negócio, uma das atividades relacio-
nadas ao ciclo de vida de processos BPM, é INCORRETO afirmar:
a) Um importante componente de desenho é também assegurar que métricas e
controles gerenciais apropriados estejam implementados para medição de desem-
penho e conformidade.
b) As atividades de desenho de processos focam no desenho intencional e cuidado-
so de como o trabalho ponta a ponta ocorre de modo a entregar valor aos clientes.
c) A sequência de atividades é documentada, incluindo o desenho, o tempo, o local
e a metodologia do trabalho realizado bem como os atores do processo.
d) O desenho define o que a organização quer que o processo seja e responde
questões como: o quê, quando, onde, quem e como o trabalho ponta a ponta é
realizado.
e) As atividades iniciais de desenho, em um ciclo de vida iterativo de BPM, podem
focar na padronização ou automação de regras de negócio, enquanto atividades
mais maduras podem focar na estratégia e direcionamento do processo.
(FCC/2015/DPE-RR/ANALISTA DE SISTEMAS) Ao fazer a modelagem
de processos utilizando a notação BPMN, um Analista de Sistemas utilizou
a) retângulos para representar os gateways, cujas anotações indicam seu tipo e
comportamento.
b) retângulos com cantos arredondados para representar atividades, que são um
passo dentro do processo e consomem recursos, como tempo e custos.
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c) retângulos para representar eventos, que podem iniciar um processo, interrom-
per um processo ou uma atividade, parar o processo ou finalizá-lo.
d) setas sólidas para representar as linhas de mensagem, que indicam a comuni-
cação entre 2 pools.
e) setas tracejadas para conectar as figuras básicas, representando o controle do
fluxo e a sequência das atividades.
ANALISTA DE NEGÓCIOS) O Business Process Model and Notation − BPMN define
diversos elementos gráficos utilizados na modelagem de processos de negócio. No
BPMN o elemento gráfico
a) seta com linha contínua representa uma mensagem.
b) losango representa um gateway.
c) retângulo representa um evento.
d) envelope representa um “pool” (raia).
e) círculo representa uma atividade.
(FCC/2012/TST/ANALISTA JUDICIÁRIO/ANÁLISE DE SISTEMAS) A
BPMN (Business Process Modeling Notation) é caracterizada por
a) grupos de procedimentos os quais são representados por um diagrama de blo-
cos para ilustrar os relacionamentos entre artefatos de um software.
b) um conjunto de tarefas representadas por ícones e interligadas por símbolos de
fluxograma para facilitar o entendimento de um processo de negócio.
c) uma representação textual do grupo de tarefas que compõem um processo para
a tomada de decisões por membros de uma organização.
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d) classes de negócio interligadas por notações de relacionamento, tais como as-
sociações ou generalizações, a fim de facilitar a compreensão dos requisitos de um
software.
e) objetos de software que ilustram a instância de classes de negócio, organizadas
através da notação de pacote, sendo uma maneira de visualizar os processos de
negócio que incidem sobre estes objetos.
cessos do tipo
a) Interno, apenas.
(FCC/2013/TRT-5ª REGIÃO/BA/ANALISTA JUDICIÁRIO/TECNOLOGIA
DA INFORMAÇÃO) A notação BPMN é rica em elementos de representação, o que
torna possível modelar processos mais complexos. Para representar uma divisão de
fluxo (como em uma exceção) ou junções de fluxo, utiliza-se
a) seta com ponta vazia, que é chamada ponteiro.
b) hexágono, que é chamado conector.
c) losango, que é chamado de gateway.
d) paralelogramo, que é chamado conector.
e) círculo, que é chamado concentrador.
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(FCC/2011/COPERGÁS-PE/ANALISTA/ADMINISTRADOR) A maior mo-
tivação dos funcionários, de uma perspectiva comportamental, depende
a) de modificações profundas na cultura da organização.
b) da implementação de processos de reengenharia radicais.
c) da redução dos níveis hierárquicos e maior delegação de responsabilidade.
d) da adequada gestão do clima organizacional.
e) de uma melhor gestão dos processos administrativos.
(FCC/2013/MPE-MA/ANALISTA MINISTERIAL/ADMINISTRATIVO) Em
relação à Gestão de Processos é INCORRETO afirmar:
a) O Business Process Management é uma filosofia de gestão suportada por plata-
formas tecnológicas e funciona apoiado em outros processos de modo a integrá-los
até a entrega final ao cliente.
b) Segundo a visão da SDPS − Society for Design and Process Science a maturi-
dade do processo acompanha o grau de conhecimento das equipes envolvidas e o
grau de minimização de riscos e efeitos indesejados.
c) O CMMI divide o processo em três níveis de maturidade: incompleto, modelado
e otimizado.
d) O BPMS − Business Process Management Systems é um sistema computacional
que suporta a gestão da informação pela organização, com foco no gerenciamento
de processos.
e) Segundo a visão do CBOK, os processos podem ser classificados em cinco ní-
veis: inicial, gerenciado, padronizado, previsível e otimizado.
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(FCC/2015/TCE-CE/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO-AUDITORIA
DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO) O PMBOK 5 estabelece algumas relações entre
o ciclo de vida do projeto e do produto, dentre as quais inclui-se:
a) Todos os projetos têm um fim ou objetivo, mas nos casos em que o objetivo é
um serviço ou resultado, pode-se definir um ciclo de vida para o serviço ou resul-
tado em vez de um ciclo de vida de produto.
b) O ciclo de vida de qualquer projeto consiste em fases sequenciais e não sobre-
postas, determinadas pela necessidade de produção e controle da organização.
A última fase do ciclo de vida de um projeto é geralmente a retirada de circulação
deste projeto.
c) Geralmente o ciclo de vida de um produto está contido em um ou mais ciclos de
vida do projeto. Vários aspectos do ciclo de vida do projeto prestam-se à execução
como produtos.
d) Quando a saída do projeto está relacionada a um produto, há muitas relações
possíveis. Por exemplo, um projeto existente pode se beneficiar de um produto
para a adição de novas funções ou pode-se criar um produto para desenvolver um
novo modelo.
e) Como um projeto sempre tem muitos produtos associados a ele, é possível obter
ganhos de eficiência adicionais gerenciando-se todos os produtos relacionados em
conjunto. Assim, uma série de produtos distintos pode ser relacionada ao desen-
volvimento de um novo projeto.
(FCC/2015/TCM-GO/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO/INFORMÁTI-
CA) Com relação às atribuições de um Gerente de Projetos e de um escritório de
projetos, considere:
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I – O Gerente de Projetos concentra-se nos objetivos especificados do projeto,
enquanto o escritório de projetos gerencia as principais mudanças do escopo
do programa que podem ser vistas como possíveis oportunidades para me-
lhor alcançar os objetivos de negócios.
II – O Gerente de Projetos tem como função principal dar suporte ao escritório de
projetos por meio do gerenciamento de recursos compartilhados entre todos
os projetos, enquanto o escritório de projetos atua no treinamento e super-
visão da equipe do projeto, incluindo o gerente.
III – O Gerente de Projetos controla os recursos atribuídos ao projeto para aten-
der da melhor forma possível aos objetivos do projeto, enquanto o escritório
de projetos otimiza o uso dos recursos organizacionais compartilhados entre
todos os projetos.
IV – O Gerente de Projetos gerencia as restrições (escopo, cronograma, custo,
qualidade etc.) dos projetos individuais, enquanto o escritório de projetos
gerencia as metodologias, padrões, o risco/oportunidade global e as interde-
pendências entre os projetos no nível da empresa.
Segundo o Guia PMBOK 4a edição, as diferenças entre o papel do gerente de pro-
jetos e de um escritório de projetos incluem o que consta APENAS em
a) I e III.
b) I, III e IV.
c) II e III.
d) III e IV.
e) II e IV.
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(FCC/2017/TRT-24ª REGIÃO/MS/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TECNOLOGIA
DA INFORMAÇÃO) O PMBOK 5ª edição possui dois processos ligados à análise de
riscos na área de Gerenciamento de Riscos do Projeto. Um destes processos e uma
ferramenta a ele associada são, respectivamente, realizar a análise
a) do apetite dos riscos – Brainstorming, técnica para se obter um consenso de
especialistas. Os especialistas em riscos do projeto participam anonimamente.
b) de estimativa dos riscos − Técnica Delphi, na qual as ideias sobre os riscos no
projeto são geradas pela equipe, sob a liderança de um facilitador, usando entre-
vistas em grupo.
c) qualitativa dos riscos – Matriz de Probabilidade e Impacto, técnica na qual cada
riscos é classificado de acordo com a sua probabilidade de ocorrência e impacto, se
ele realmente ocorrer. A organização determina que combinações de probabilida-
de e impacto resultam em uma classificação de alto risco, risco moderado e baixo
risco.
d) da tolerância dos riscos – Auditoria de Riscos, técnica que examina o projeto
do ponto de vista de suas forças e fraquezas, oportunidades e ameaças, a fim de
aumentar a abrangência dos riscos identificados, incluindo os riscos gerados inter-
namente.
e) do limite dos riscos – SWOT, que examina e documenta a eficácia das respostas
para lidar com os riscos identificados e suas causas principais, bem como a eficácia
do processo de gerenciamento dos riscos.
(FCC/2016/PREFEITURA DE TERESINA-PI/TÉCNICO DE NÍVEL SUPE-
RIOR/ANALISTA DE SISTEMAS) Considerando-se que Prefeitura de Teresina está
gerenciando um projeto de desenvolvimento de um novo software utilizando o
Guia PMBOK 5ª Edição e, no decorrer do projeto, o gerente delegou a um dos
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membros da equipe a responsabilidade pelos processos do grupo de processos de
planejamento pertencentes à área de conhecimento em gerenciamento do escopo
do projeto, um dos processos que estará sob a responsabilidade deste membro da
equipe será
a) criar a estrutura analítica do projeto.
b) desenvolver o plano de gerenciamento do projeto.
c) planejar e desenvolver o cronograma do projeto.
d) desenvolver o termo de abertura do projeto.
e) controlar o escopo do projeto.
(FCC/2018/SABESP/ANALISTA DE GESTÃO/SISTEMAS) Um Analista
alocado, hipoteticamente, como Gerente de um projeto, pretendia utilizar o Guia
PMBOK 5ª edição para sua referência e apoio. Na hora de determinar o orçamento
do projeto ele notou que teria que pesquisar o assunto em uma determinada área
de conhecimento e em um determinado grupo de processos. A área de conheci-
mento e o grupo de processos são, respectivamente, gerenciamento.
a) dos custos do projeto e grupo de processos de planejamento.
b) do tempo do projeto e grupo de processos de execução.
c) das despesas do projeto e grupo de processos de aquisição de recursos.
d) da qualidade do projeto e grupo de processos de orçamentação.
e) dos recursos humanos do projeto e grupo de processos de monitoramento e
controle.
(FCC/2015/MPE-PB/ANALISTA DE SISTEMAS/ADMINISTRADOR DE
BANCO DE DADOS) De acordo com o fluxo de processos do PMBOK 5ª edição é
correto afirmar:
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a) Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto ocorre em paralelo com Planejar o
Gerenciamento do Projeto.
b) Orientar a Execução do Trabalho ocorre em paralelo com Realizar o Controle
Integrado de Mudanças.
c) Encerrar o Projeto ou Fase é um processo executado apenas uma vez durante a
realização de qualquer projeto.
d) Monitorar e Controlar o Trabalho do projeto ocorre em paralelo com Realizar o
Controle Integrado de Mudanças.
e) Estimar Custos ocorre após Definir Orçamento para o projeto.
(FCC/2011/TCE-SE/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO/COORDENA-
DORIA DE INFORMÁTICA) Os processos “desenvolver o termo de abertura” e “iden-
tificar as partes interessadas” do Grupo de Processos de Iniciação do PMBOK estão
relacionados, respectivamente, às áreas de conhecimento Gerenciamento.
a) do escopo do projeto e Gerenciamento de recursos humanos do projeto.
b) do escopo do projeto e Gerenciamento das comunicações do projeto.
c) das comunicações do projeto e Gerenciamento do escopo do projeto.
d) das comunicações do projeto e Gerenciamento de Integração do projeto.
e) de integração do projeto e Gerenciamento das comunicações do projeto.
(FCC/2011/INFRAERO/ANALISTA/GESTÃO DE TI) A área de conheci-
mento que possui pelo menos um processo em cada um de todos os cinco grupos
de processos do PMBOK é a área de Gerenciamento
a) de Tempo do Projeto.
b) da Qualidade do Projeto.
c) das Comunicações do Projeto.
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d) de Integração do Projeto.
e) de Recursos Humanos do Projeto.
(FCC/2009/TRE-PI/ANALISTA JUDICIÁRIO/TECNOLOGIA DA INFOR-
MAÇÃO/ANÁLISE DE SISTEMAS) O PMBOK define:
I – Os grupos de processos de gerenciamento de projetos representam as fases
do ciclo de vida de um projeto.
II – As áreas de conhecimento organizam os processos de gerenciamento de pro-
jetos pelos assuntos de gestão afins.
III – O gerenciamento de projetos é realizado por meio de processos reunidos em
grupos de processos e em áreas de conhecimento.
Está correto o que se afirma em
a) I, apenas.
b) I e II, apenas.
c) I, II e III.
d) II e III, apenas.
e) I e III, apenas.
(FCC/2011/INFRAERO/ANALISTA/GESTÃO DE TI) Um dos processos
que pertence tanto à área de conhecimento Gerenciamento do Escopo do Projeto
quanto ao grupo de processo Planejamento do PMBOK é denominado:
a) Criar a estrutura analítica do projeto (EAP ou WBS).
b) Desenvolver o termo de abertura do projeto.
c) Planejar a qualidade do projeto.
d) Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto.
e) Definir as atividades do projeto.
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(FCC/2012/TJ-PE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/SUPORTE TÉCNICO) A área
de conhecimento gerenciamento de recursos humanos do projeto NÃO tem proces-
so que se insere nos grupos
a) Planejamento e Monitoramento e controle.
b) Execução e Encerramento.
c) Planejamento e Execução.
d) Monitoramento e controle e Iniciação.
e) Monitoramento e controle e Execução.
(FCC/2014/TRF-3ª REGIÃO/ANALISTA JUDICIÁRIO/INFORMÁTICA) É
um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resulta-
do exclusivo. A sua natureza temporária indica um início e um término definidos.
O término é alcançado quando os objetivos tiverem sido atingidos ou quando se
concluir que esses objetivos não serão ou não poderão ser atingidos e o projeto for
encerrado, ou quando o mesmo não for mais necessário.
De acordo com o PMBOK, o texto acima é definição de
a) estimativa.
b) serviço.
c) planejamento.
d) projeto.
e) processo.
(FCC/2008/TRF-5ª REGIÃO/ANALISTA JUDICIÁRIO/TECNOLOGIA DA
INFORMAÇÃO) Não se adéqua ao conjunto de tarefas para planejamento de projeto
a) a definição dos recursos reusáveis de software.
b) a execução de testes de alta prioridade.
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c) o estabelecimento do escopo do projeto.
d) a determinação dos recursos humanos necessários.
e) a determinação da viabilidade do projeto.
(FCC/2011/TRT-23ª REGIÃO/MT/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TECNOLOGIA
DA INFORMAÇÃO) A disciplina de Gerenciamento de Projetos do RUP enfatiza o
planejamento de um projeto interativo por meio
a) dos riscos e iterações.
b) do ciclo de vida e iterações.
c) do ciclo de vida e métricas.
d) do ciclo de vida e riscos.
e) dos riscos e métricas.
(FCC/2009/TCE-GO/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO/PLANEJA-
MENTO E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL) De acordo com o Project Mana-
gement Body of Knowledge (PMBOK), o grupo de processos de
a) iniciação engloba processos para a autorização formal do início do processo e
refinamento do escopo e dos recursos que a organização pretende investir, e, para
tanto, o gerente do projeto já deverá estar selecionado.
b) execução é constituído pelos processos de definição das atividades, que identi-
fica as atividades específicas para produzir os resultados do projeto e alimentar o
grupo de processos de monitoramento.
c) planejamento envolve a coordenação de pessoas e recursos, a integração e a
execução de atividades do projeto de acordo com o plano de gerenciamento.
d) planejamento deve incluir o controle de alterações e recomendar ações preven-
tivas para antecipar possíveis problemas na execução do projeto.
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e) iniciação é crítico ao sucesso do projeto por ser a etapa em que os clientes e
outros stakeholders procuram ser envolvidos de forma a aumentar a probabilidade
de aceitação e satisfação dos resultados do projeto.
(FCC/2010/TRE-AL/ANALISTA JUDICIÁRIO/ENGENHARIA CIVIL) So-
bre o plano de execução de planejamento dos recursos aplicados diretamente ao
projeto da obra, são considerados
a) prazo, custo, qualidade e risco.
b) mão de obra, fornecedores, tempo de projeto e linguagem adotada no software.
c) materiais, tecnologia embarcada, esforços e cargas da estrutura, capacitação de
mão de obra.
d) equipamentos, índices de composição do custo, objetivos do projeto e parâme-
tros de resistência.
e) visão estratégica, controle tecnológico dos materiais, faixa de tensão aplicada e
comportamento padrão.
(FCC/2015/DPE-SP/RELAÇÕES PÚBLICAS) Considere as seguintes
etapas no processo de planejamento de relações públicas sugeridas por Marga-
rida Maria Krohling Kunsch em seu livro Planejamento de relações públicas na
comunicação integrada: I. Análise da situação e construção de diagnósticos. II.
Determinação de estratégias e fixação de políticas de comunicação. III. Correção
de desvios e divulgação para o público envolvido. IV. Mensuração dos resultados e
relatório conclusivo. Os itens I, II, III e IV estão relacionados, correta e respecti-
vamente com
a) avaliação, implementação, planejamento e pesquisa.
b) avaliação, implementação, planejamento e pesquisa.
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c) implantação, pesquisa, avaliação e planejamento.
d) pesquisa, planejamento, implantação e avaliação.
e) avaliação, pesquisa, planejamento e implantação.
(FCC/2009/SEFAZ-SP/AGENTE FISCAL DE RENDAS/TECNOLOGIA DA
INFORMAÇÃO) Na modelagem de processos de negócio (BPMN), os Fluxos de Men-
sagem devem ser desenhados
a) entre white boxes.
b) entre black boxes.
c) entre tasks.
d) dentro de tasks.
e) dentro de black boxes.
(FCC/2009/SEFAZ-SP/AGENTE FISCAL DE RENDAS/TECNOLOGIA DA
INFORMAÇÃO) Na modelagem de processos de negócio (BPMN), NÃO se aplica um
End Event no tipo de trigger
a) Exception.
b) Link.
c) Message.
d) Multiple.
e) Timer.
(FCC/2017/ARTESP/AGENTE DE FISCALIZAÇÃO À REGULAÇÃO DE
TRANSPORTE/TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO) Considere os diagramas BPMN abai-
xo.
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Ao observar os diagramas BPMN I e II, um Agente de Fiscalização à Regulação de
Transporte afirma corretamente que
a) ambos os diagramas não apresentam erros e estão adequados.
b) o diagrama I está correto e o diagrama II apresenta erros.
c) o diagrama I apresenta erros que são corrigidos pelo diagrama II, que está cor-
reto.
d) ambos os diagramas apresentam erros e não estão adequados.
e) ambos os diagramas utilizam símbolos que não pertencem à notação BPMN.
(FCC/2011/INFRAERO/ANALISTA/GESTÃO DE TI) Na BPMN 2.0, Cho-
reography e Conversation são dois
a) elementos de processos.
b) tipos de conectores.
c) diagramas de interação.
d) tipos de artefatos.
e) subprocessos do tipo evento.
(FCC/2014/AL-PE/ANALISTA LEGISLATIVO/SISTEMAS) Considere:
I – BPMN é usada, também, como uma notação padrão para a modelagem e
criação de web services. O processo envolve: 1) modelagem dos processos
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usando BPMN; 2) simulação e ajustes nos processos em busca de eficiência;
3) disponibilização dos web services publicando-os com base numa Business
Process Programming Language padronizada; 4) emprego de Business Pro-
cess Management Systems para assegurar o funcionamento dos web servi-
ces.
II – BPMN e UML podem coexistir. BPMN pode ser utilizada como notação em
projetos de aplicações que irão ser executadas diretamente em um Business
Process Management Server (BPM Server) ou ser usada como uma ferra-
menta de análise de negócios para o desenvolvimento de sistemas mode-
lados em UML. Neste cenário, os processos modelados com BPMN servem
como subsídio para a modelagem UML.
A afirmativa I
a) é falsa e a afirmativa II é verdadeira.
b) é verdadeira e a afirmativa II é falsa.
c) e a afirmativa II são verdadeiras e a II justifica a I.
d) e a afirmativa II são falsas.
e) e a afirmativa II são verdadeiras, mas não há relação de causa-efeito nos as-
suntos apresentados.
(FCC/2019/PREFEITURA DE RECIFE-PE/ANALISTA DE PLANEJAMEN-
TO, ORÇAMENTO E GESTÃO) Na BPMN 2 os gateways representam uma divisão ou
convergência no gráfico do processo. Os gateways
a) Paralelos (parallel gateways) indicam que das duas tarefas subsequentes, ape-
nas uma poderá ser executada.
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b) inclusivo (inclusive gateway) divide o processo apenas em duas ramificações,
com uma explicação de qual condição deve ser atendida para que o fluxo continue
em cada uma das ramificações.
c) complexos (complex gateways) modelam comportamento de sincronização line-
ar sem expressões para descrever o comportamento do gateway.
d) baseados em evento (event-based gateways) podem indicar que a continuação
do processo depende de mais dados, de aguardar algum tempo ou ainda de aten-
der outra condição.
e) exclusivos (exclusive gateways) indicam que as tarefas subsequentes poderão
ocorrer simultaneamente.
(FCC/2014/TJ-AP/ANALISTA JUDICIÁRIO/ÁREA APOIO ESPECIALIZA-
DO/TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO/DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS) Considere
as afirmativas sobre Modelagem de Processos de Negócios.
I – É um conjunto de atividades envolvidas na criação de representações de um
processo de negócio que podem ser executadas tanto para o mapeamento
dos processos atuais, como para o mapeamento de propostas de melhoria.
II – Na notação BPMN os gateways representam algo que ocorre ou pode ocorrer
durante o decorrer de um processo, afetam o fluxo do processo e usualmente
têm uma causa ou um resultado. Os gateways são representados por triân-
gulos.
III – É importante obter respostas para as seguintes questões: “por que é reque-
rido tal resultado do trabalho?”, “que tipo de efeito o resultado irá gerar no
todo?” e “qual a qualidade que se imagina que seu resultado deve apresentar
para ser útil ao processo?”. As respostas geradas permitirão uma modelagem
mais completa, útil e consistente com a realidade.
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Está correto o que consta APENAS em
a) I.
b) I e II.
c) I e III.
d) II e III.
e) III.
(ESAF/2009/ANA/ANALISTA ADMINISTRATIVO) Considerando a defi-
nição de escritório de projetos segundo o PMBOK, analise as alternativas que se
seguem e selecione a opção que corresponde ao resultado de sua análise:
( ) O escritório de projetos ou PMO é uma entidade organizacional à qual devem ser
atribuídas responsabilidades
relacionadas à elaboração de contratos, mas não ao gerenciamento de projetos.
( ) O escritório de projetos ou PMO pode ter responsabilidades que variam desde o
fornecimento de funções de
suporte ao gerenciamento de projetos até o gerenciamento direto de um projeto.
( ) Um escritório de projetos ou PMO é o órgão responsável pela emissão dos cer-
tificados PMP na organização, em
especial a autorização de documentos de requisitos e demais especificações de
escopo e esforço distinto.
a) C, C, C
b) C, C, E
c) C, E, E
d) E, E, E
e) E, C, E
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(ESAF/2010/CMV/ANALISTA ADMINISTRATIVO) Segundo o PMBOK,
o Grupo de Processo do Gerenciamento de Projetos engloba:
a) Planejamento. Programação. Execução. Especificação e Monitoramento. Encer-
ramento;
b) Iniciação. Execução. Monitoramento. Reengenharia. Relatório;
c) Iniciação. Planejamento. Execução. Monitoramento e Controle. Encerramento;
d) Iniciação. Especificação. Planejamento. Controle de Usuários. Realimentação;
e) Concepção. Interação. Planejamento. Execução. Monitoramento.
(ESAF/2009/ANA/ANALISTA ADMINISTRATIVO) São nove. Para essas
nove áreas, o PMBOK propõe o agrupamento de processos em função da sua na-
tureza. Entre as opções a seguir, selecione aquela que enuncia corretamente os
grupos de processos de gerenciamento de projetos.
a) Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Encerramento.
b) Escopo, Tempo, Custo, RH, Qualidade e Riscos.
c) Escopo, Planejamento, Execução, Monitoramento e Implantação.
d) Contrato, Escopo, Custo, Cronograma, Planejamento e Monitoramento.
e) Termo de Abertura, Iniciação, Contrato, Gerenciamento do Projeto, Monitora-
mento e Encerramento.
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GABARITO
1. e 25. a
2. c 26. d
3. c 27. e
4. e 28. d
5. b 29. d
6. a 30. a
7. c 31. d
8. b 32. d
9. e 33. b
10. c 34. c
11. d 35. e
12. e 36. a
13. e 37. d
14. b 38. b
15. b 39. e
16. b 40. d
17. d 41. c
18. c 42. d
19. d 43. c
20. c 44. c
21. a 45. e
22. b 46. c
23. c 47. a
24. a
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QUESTÕES COMENTADAS
(FGV/2015/TJ-PI/ANALISTA/ANALISTA DE SISTEMA) Em relação ao
PMBOK, analise as seguintes afirmativas:
I – A 5ª edição do PMBOK acrescentou mais um grupo de processo à edição an-
terior, totalizando agora seis grupos de processos.
II – O PMBOK 5ª edição compreende agora dez áreas de conhecimento, uma a
mais em relação à versão anterior.
III – O número total de processos de gerenciamento de projetos no PMBOK 5ª
edição são 47.
Está correto somente o que se afirma em:
a) I;
b) II;
c) III;
d) I e II;
e) II e III.
Letra e.
São cinco grupos de processos:
• iniciação;
• planejamento;
• execução;
• encerramento.
São 47 processos.
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matricial forte.
voltada a projetos.
tricial fraca.
projetos.
Letra c.
a) Errada. A autoridade do gerente de projetos é alta em uma empresa com es-
trutura matricial forte.
b) Errada. O gerente de projetos atua em tempo integral em uma empresa com
estrutura voltada a projetos.
c) Certa. Há pouca disponibilidade de recursos em uma empresa com estrutura
funcional.
d) Errada. A autoridade do gerente de projetos é limitada em uma empresa com
estrutura matricial fraca.
e) Errada. A disponibilidade de recursos é alta em uma empresa com estrutura
voltada a projetos.
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matricial forte.
voltada a projetos.
tricial fraca.
projetos.
Letra c.
A força e a fraqueza estão no projeto:
• estrutura matricial fraca – projeto é fraco – força gerente funcional;
• estrutura matricial forte – projeto forte – força gerente de projetos;
• estrutura matricial balanceada – meio a meio;
• estrutura matricial balanceada – meio a meio.
ANALISTA DE NEGÓCIOS) Uma das áreas de conhecimento que o PMBOK 5ª edi-
ção contempla é a de Gerenciamento das Comunicações do Projeto. Considerando
essa área,
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a) uma das saídas de seu processo Gerenciar as Comunicações é composta pelo
documento do Plano de Gerenciamento das Comunicações.
b) um de seus processos tem a denominação de Incentivar o Planejamento Estra-
tégico das Comunicações.
c) a Análise de Requisitos das Comunicações é uma técnica utilizada em todos os
processos da área.
d) uma das saídas de seu processo Controlar as Comunicações é composta pelo
documento do Plano de Gerenciamento de Projeto.
e) uma das entradas de seu processo Planejar o Gerenciamento das Comunicações
é composta pelo documento de Ativos de Processos Organizacionais.
Letra e.
As entradas do processo planejar o gerenciamento das comunicações são:
• plano de gerenciamento do projeto;
• registro das partes interessadas;
• fatores ambientais da empresa;
• ativos de processos organizacionais.
(FCC/2016/TRT-23ª REGIÃO/MT/ANALISTA JUDICIÁRIO/TECNOLOGIA
DA INFORMAÇÃO) Um Analista está avaliando alguns elementos do PMBOK 5ª edi-
ção passíveis de auxiliarem na tarefa de gerenciamento do projeto que desenvol-
veu. Um dos instrumentos que poderiam auxiliar seria a análise de variação que é
uma técnica
a) analítica que usa modelos matemáticos para prever resultados futuros com base
em resultados históricos.
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b) para determinar a causa e o grau de diferença entre a linha de base e o desem-
penho real.
c) analítica para determinar as características e relações essenciais dos componen-
tes do plano de gerenciamento do projeto a fim de estabelecer a reserva para a
duração do cronograma, orçamento, custo estimado ou fundos de um projeto.
d) de identificação das datas de início mais cedo e mais tarde e também das datas
de término mais cedo e mais tarde das partes incompletas das atividades do cro-
nograma do projeto.
e) estatística para calcular o resultado médio quando o futuro inclui cenários que
podem ou não acontecer. Uma utilização comum desta técnica está na análise da
árvore de decisão.
Letra b.
A análise de variação é uma técnica para determinar a causa e o grau de diferença
entre a linha de base e o desempenho real.
(FCC/2015/MPE-PB/ANALISTA DE SISTEMAS/ADMINISTRADOR DE RE-
DES) O grupo de processos de Planejamento do PMBOK 5º edição contempla o
processo de Estimar Custos, portanto é correto afirmar que os gastos previstos e
restrições orçamentárias são mencionados pela primeira vez em um projeto no
a) Grupo de Processos de Iniciação.
b) Grupo de Processos de Planejamento.
c) Grupo de Processos de Gerenciamento de Custos.
d) Processo de Gerenciar as Partes Interessadas.
e) Processo de Controlar Custos.
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Letra a.
O grupo de processos de iniciação consiste nos processos realizados para definir
um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente por meio da obtenção
de autorização para iniciar o projeto ou fase. Nos processos de iniciação, o escopo
inicial é definido e os recursos financeiros iniciais são comprometidos. As partes
interessadas internas e externas que vão interagir e influenciar o resultado geral
do projeto são identificadas. Se ainda não foi designado, o gerente do projeto será
selecionado. Essas informações são capturadas no termo de abertura do projeto
e no registro das partes interessadas. Quando o termo de abertura do projeto é
aprovado, o projeto se torna oficialmente autorizado.
(FCC/2015/DPE-RR/ANALISTA DE SISTEMAS) Um processo de métricas
de software pode ser caracterizado por 5 atividades, dentre as quais se encontra:
a) Coleta: derivação de medidas e métricas adequadas para a representação do
software.
b) Interpretação: mecanismo usado para acumular dados necessários para derivar
as métricas formuladas.
c) Análise: cálculo de métricas e aplicação de ferramentas matemáticas.
d) Realimentação: avaliação das métricas em um esforço para ganhar profundida-
de na visão da qualidade de representação.
e) Formulação: recomendações derivadas da interpretação das métricas de produ-
to transmitidas à equipe de desenvolvimento.
Letra c.
Um processo de medição de software pode ser descrito em cinco atividades:
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• Formulação: a criação de medidas e métricas de software apropriadas para
a representação do software a ser considerado;
• Coleção: o mecanismo usado para acumular dados necessários para criar as
métricas formuladas;
• Análise: a computação das métricas e a aplicação de ferramentas matemá-
ticas;
• Interpretação: a avaliação de métricas que resultam em informação sobre
a qualidade da representação;
• Feedback: recomendação derivada da interpretação de métricas de produto
transmitidas para a equipe de software.
(FCC/2006/BACEN/ANALISTA ADMINISTRATIVO) A área de Gerencia-
mento da Integração do Projeto é composta pelos processos:
I – iniciação, desenvolvimento do plano de projeto e controle integrado de mu-
danças.
II – desenvolvimento do plano de projeto, execução do plano de projeto e contro-
le integrado de mudanças.
III – desenvolvimento do plano de projeto, iniciação e planejamento do escopo.
IV – iniciação, planejamento do escopo e controle integrado de mudanças.
É correto o que consta APENAS em
a) I.
b) II.
c) II e III.
d) III.
e) IV.
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Letra b.
Planejamento: desenvolver o plano de gerenciamento do projeto – documentação
das ações necessárias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos
auxiliares em um plano de gerenciamento do projeto.
Execução: orientar e gerenciar a execução do projeto – execução do trabalho de-
finido no plano de gerenciamento do projeto para atingir os requisitos do projeto
definidos na declaração do escopo do projeto.
Monitoramento e controle: monitorar e controlar o trabalho do projeto/realizar o
controle integrado de mudanças – monitoramento e controle dos processos usados
para iniciar, planejar, executar e encerrar um projeto para atender aos objetivos
de desempenho definidos no plano de gerenciamento do projeto; revisão de todas
as solicitações de mudança, aprovação de mudanças e controle de mudanças nas
entregas e nos ativos de processos organizacionais.
Encerramento: encerrar o projeto – finalização de todas as atividades em todos os
grupos de processos de gerenciamento de projetos para encerrar formalmente o
projeto ou uma de suas fases.
(FCC/2010/MPE-RN/ANALISTA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO/EN-
GENHARIA DE SOFTWARE) Um plano aprovado para o trabalho do projeto em rela-
ção à qual é comparada a execução do projeto e onde são medidos os desvios para
o controle do gerenciamento. Trata-se de
a) limites de especificação.
b) estimativa de três pontos.
c) esforço.
d) estimativa de custos.
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e) linha de base da medição de desempenho.
Letra e.
Linha de base da medição de desempenho/Performance Measurement Baseline.
Um plano aprovado para o trabalho do projeto em relação ao qual é comparada a
execução do projeto e são medidos os desvios para o controle do gerenciamento.
A linha de base da medição de desempenho, normalmente, integra parâmetros de
escopo, cronograma e custo de um projeto, mas também pode incluir parâmetros
técnicos e de qualidade.
(FCC/2015/TRE-RR/ANALISTA JUDICIÁRIO/ADMINISTRATIVA) Se-
gundo a metodologia do Project Management Institute − PMI, o gerenciamento de
projetos é realizado pela aplicação e integração de 5 grupos de processos: inicia-
ção, planejamento, execução, controle e encerramento. Considerando esses pro-
cessos, o grupo de
a) controle realizará a garantia da qualidade.
b) execução realizará o controle da qualidade.
c) planejamento elaborará o plano de gerenciamento do projeto.
d) iniciação definirá a Estrutura Analítica do Projeto − EAP.
e) encerramento realizará o controle integrado de alterações.
Letra c.
Grupo de processos de planejamento: os processos realizados para definir o esco-
po do projeto, refinar os objetivos e desenvolver o curso de ação necessário para
alcançar os objetivos para os quais o projeto foi criado.
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cessos do tipo
a) Interno, apenas.
Letra d.
O BPMN pode modelar os tipos de processo:
• Processo interno (Private Internal Business Process);
• Processo abstrato (Abstract Public Process);
• Processo de colaboração (Collaboration Global Process);
• Processo interno: é o tipo de processo mais comum, composto por uma série
de atividades que são realizadas unicamente dentro de uma empresa;
• Processos abstratos: Muitas vezes, o processo inclui atividades que são reali-
zadas fora da empresa (realizado por terceiros, por exemplo) e não há gerên-
cia sobre a execução dessas atividades. Utilizamos um modelo abstrato para
representar uma “entidade” independente, com processos próprios, mas que
não podemos modelar (por não conhecer o processo) ou não nos interessa
modelá-lo. Por exemplo, um fornecedor faz o beneficiamento da matéria-pri-
ma, entretanto, é um processo interno do fornecedor, o qual não é conhecido,
ele deve ser modelado como um processo abstrato (caixa-preta);
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• Processos de colaboração: descrevem processos B2B e as interações entre
duas ou mais entidades de negócio. Os diagramas processos são geralmente
de um ponto de vista global. As interações são descritas como as sequências
de atividades e as trocas de mensagens entre os participantes.
(FCC/2010/AL-SP/AGENTE TÉCNICO LEGISLATIVO ESPECIALIZADO)
Na análise e modelagem de processos de negócios, os processos que afetam posi-
tiva ou negativamente a relação com os clientes denominam-se processos
a) de medição do desempenho.
b) de apoio ou suporte.
c) gerenciais.
d) estratégicos situacionais.
e) primários.
Letra e.
Os processos primários incluem as atividades que geram valor para o cliente. Po-
dem ainda ser entendidos como aqueles que caracterizam a atuação da empresa
e que são suportados por outros internos, resultando no produto ou serviço que é
recebido por um cliente externo. Ex.: produção, venda, recebimento e atendimento
de pedido (cliente).
Processos de suporte ou apoio: os processos de suporte são os conjuntos de
atividades que garantem o apoio necessário ao funcionamento adequado dos pro-
cessos primários. Ex.: folha de pagamento, call center, recebimento e atendimento
de pedido (fornecedor de material).
Processos gerenciais: processos gerenciais são aqueles focalizados nos gerentes
e nas suas relações e incluem as ações de medição e ajuste do desempenho da
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organização. Nesse tipo de processos, incluem as ações que os gerentes devem
realizar para dar suporte aos demais processos de negócio.
Os processos de gerenciamento envolvem planejamento, fixação de metas, moni-
toramento, tomada de decisões e comunicação com relação aos processos ativos
operacionais-chave de uma empresa. Tais atividades não são, em muitos casos,
desempenhadas a serviço de clientes específicos.
(FCC/2012/TJ-PE/ANALISTA JUDICIÁRIO/ANALISTA DE SISTEMAS)
Sobre Desenho e Modelagem de Processos de Negócio, uma das atividades relacio-
nadas ao ciclo de vida de processos BPM, é INCORRETO afirmar:
a) Um importante componente de desenho é também assegurar que métricas e
controles gerenciais apropriados estejam implementados para medição de desem-
penho e conformidade.
b) As atividades de desenho de processos focam no desenho intencional e cuidado-
so de como o trabalho ponta a ponta ocorre de modo a entregar valor aos clientes.
c) A sequência de atividades é documentada, incluindo o desenho, o tempo, o local
e a metodologia do trabalho realizado bem como os atores do processo.
d) O desenho define o que a organização quer que o processo seja e responde
questões como: o quê, quando, onde, quem e como o trabalho ponta a ponta é
realizado.
e) As atividades iniciais de desenho, em um ciclo de vida iterativo de BPM, podem
focar na padronização ou automação de regras de negócio, enquanto atividades
mais maduras podem focar na estratégia e direcionamento do processo.
Letra e.
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Em um ciclo de vida iterativo de BPM, atividades iniciais de desenho podem focar na
padronização ou automação de atividades atualmente realizadas ad hoc, enquanto
atividades de desenho mais maduras podem focar no redesenho ou transformação
radical do processo, ou melhorias incrementais desenhadas para otimização.
(FCC/2015/DPE-RR/ANALISTA DE SISTEMAS) Ao fazer a modelagem
de processos utilizando a notação BPMN, um Analista de Sistemas utilizou
a) retângulos para representar os gateways, cujas anotações indicam seu tipo e
comportamento.
b) retângulos com cantos arredondados para representar atividades, que são um
passo dentro do processo e consomem recursos, como tempo e custos.
c) retângulos para representar eventos, que podem iniciar um processo, interrom-
per um processo ou uma atividade, parar o processo ou finalizá-lo.
d) setas sólidas para representar as linhas de mensagem, que indicam a comuni-
cação entre 2 pools.
e) setas tracejadas para conectar as figuras básicas, representando o controle do
fluxo e a sequência das atividades.
Letra b.
Retângulos com cantos arredondados para representar atividades, que são um pas-
so dentro do processo e consomem recursos, como tempo e custos.
Retângulos arredondados são sempre atividades, as quais são a unidade de tra-
balho em BPMN. Um retângulo com cruz é um collapsed subprocess, o qual é uma
atividade que pode ser dividida em mais tarefas, possivelmente conectando a outro
diagrama.
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ANALISTA DE NEGÓCIOS) O Business Process Model and Notation − BPMN define
diversos elementos gráficos utilizados na modelagem de processos de negócio. No
BPMN o elemento gráfico
a) seta com linha contínua representa uma mensagem.
b) losango representa um gateway.
c) retângulo representa um evento.
d) envelope representa um “pool” (raia).
e) círculo representa uma atividade.
Letra b.
a) Errada. Seta com linha contínua representa o fluxo de sequência.
c) Errada. Retângulo representa uma atividade, que pode ser uma tarefa (task)
ou um subprocesso (subprocess).
d) Errada. Envelope representa um evento do tipo mensagem. O evento de
throw message tem como símbolo um envelope preto e sinaliza o envio da comu-
nicação, enquanto o evento do tipo catch message tem como símbolo um envelope
branco e sinaliza o recebimento da mesma.
e) Errada. Círculo representa um evento.
(FCC/2012/TST/ANALISTA JUDICIÁRIO/ANÁLISE DE SISTEMAS) A
BPMN (Business Process Modeling Notation) é caracterizada por
a) grupos de procedimentos os quais são representados por um diagrama de blo-
cos para ilustrar os relacionamentos entre artefatos de um software.
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b) um conjunto de tarefas representadas por ícones e interligadas por símbolos de
fluxograma para facilitar o entendimento de um processo de negócio.
c) uma representação textual do grupo de tarefas que compõem um processo para
a tomada de decisões por membros de uma organização.
d) classes de negócio interligadas por notações de relacionamento, tais como as-
sociações ou generalizações, a fim de facilitar a compreensão dos requisitos de um
software.
e) objetos de software que ilustram a instância de classes de negócio, organizadas
através da notação de pacote, sendo uma maneira de visualizar os processos de
negócio que incidem sobre estes objetos.
Letra b.
O Business Process Modeling Notation (BPMN) (em português, Notação de Mode-
lagem de Processos de Negócio) é uma notação da metodologia de gerenciamento
de processos de negócio e trata-se de uma série de ícones padrões para o desenho
de processos, o que facilita o entendimento do usuário.
cessos do tipo
a) Interno, apenas.
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Letra d.
O BPMN, pode modelar os tipos de processo:
• Processo interno: é o tipo de processo mais comum, composto por uma
série de atividades que são realizadas unicamente dentro de uma empresa;
• Processos abstratos: muitas vezes, o processo inclui atividades que são
realizadas fora da empresa (realizado por terceiros, por exemplo) e não há
gerência sobre a execução dessas atividades. Utilizamos um modelo abstrato
para representar uma entidade independente, com processos próprios, mas
que não podemos modelar (por não conhecer o processo) ou não nos inte-
ressa modelá-lo. Por exemplo, um fornecedor faz o beneficiamento da ma-
téria-prima, entretanto, é um processo interno do fornecedor, o qual não é
conhecido, ele deve ser modelado como um processo abstrato (caixa-preta);
• Processos de colaboração: descrevem processos B2B e as interações entre
duas ou mais entidades de negócio. Os diagramas processos são, geralmente,
de um ponto de vista global. As interações são descritas como as sequências
de atividades e as trocas de mensagens entre os participantes.
(FCC/2013/TRT-5ª REGIÃO/BA/ANALISTA JUDICIÁRIO/TECNOLOGIA
DA INFORMAÇÃO) A notação BPMN é rica em elementos de representação, o que
torna possível modelar processos mais complexos. Para representar uma divisão de
fluxo (como em uma exceção) ou junções de fluxo, utiliza-se
a) seta com ponta vazia, que é chamada ponteiro.
b) hexágono, que é chamado conector.
c) losango, que é chamado de gateway.
d) paralelogramo, que é chamado conector.
e) círculo, que é chamado concentrador.
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Letra c.
Gateways são os elementos de BPMN responsáveis por controlar iterações do fluxo,
criando caminhos alternativos ou paralelos no mapeamento do processo ou unifi-
cando fluxos para continuação em uma mesma sequência de atividades.
(FCC/2011/COPERGÁS-PE/ANALISTA/ADMINISTRADOR) A maior mo-
tivação dos funcionários, de uma perspectiva comportamental, depende
a) de modificações profundas na cultura da organização.
b) da implementação de processos de reengenharia radicais.
c) da redução dos níveis hierárquicos e maior delegação de responsabilidade.
d) da adequada gestão do clima organizacional.
e) de uma melhor gestão dos processos administrativos.
Letra d.
Um clima organizacional favorável permite a satisfação das necessidades do indiví-
duo, o que afeta de forma positiva as suas atividades e, a partir disso, o colabora-
dor se sente motivado a colaborar com a empresa em todas as formas.
O trabalhador passa a maior parte do seu tempo na empresa, então o ambiente de
trabalho deve ser convidativo. Entretanto, se o clima é desfavorável, fica complica-
do se obter motivação para realizar tarefas.
(FCC/2013/MPE-MA/ANALISTA MINISTERIAL/ADMINISTRATIVO) Em
relação à Gestão de Processos é INCORRETO afirmar:
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a) O Business Process Management é uma filosofia de gestão suportada por plata-
formas tecnológicas e funciona apoiado em outros processos de modo a integrá-los
até a entrega final ao cliente.
b) Segundo a visão da SDPS − Society for Design and Process Science a maturi-
dade do processo acompanha o grau de conhecimento das equipes envolvidas e o
grau de minimização de riscos e efeitos indesejados.
c) O CMMI divide o processo em três níveis de maturidade: incompleto, modelado
e otimizado.
d) O BPMS − Business Process Management Systems é um sistema computacional
que suporta a gestão da informação pela organização, com foco no gerenciamento
de processos.
e) Segundo a visão do CBOK, os processos podem ser classificados em cinco ní-
veis: inicial, gerenciado, padronizado, previsível e otimizado.
Letra c.
O CMMI tem como premissa que a qualidade é influenciada pelo processo e foca a
melhoria dos processos da empresa. Compreende três modelos: CMMI for Develo-
pment, utilizado em processos de desenvolvimento de produtos e serviços; CMMI
for Acquisition, utilizado em processos de aquisição ou terceirização de bens e ser-
viços; e CMMI for Services, utilizado em processos de prestação de serviços.

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SECRETARIA DO ESTADO DA FAZENDA DA BAHIA

VICE-PRESIDENTE: Rodrigo Teles Calado

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ASSISTENTES PEDAGÓGICAS: Francineide Fontana, Kamilla Fernandes e Larissa Carvalho

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Gerência de Projetos e Gestão de Processos de Negócios .................................6

Objetos de Conexão . .................................................................................43

GERÊNCIA DE PROJETOS E GESTÃO DE PROCESSOS DE

produzir um produto, serviço ou resultado único. Para tal, necessitam de objetivos

finidos no tempo e, por isso, escopo e recursos definidos.

Se você estiver empenhando forças para realizar ou desenvolver um produto ou

sendo assim, seu gerenciamento pelo PMBOK fica comprometido.

Um projeto é único na definição de que não se aborda em uma operação de

rotina, porém, em um conjunto específico de operações destinadas a alcançar um

trabalham juntas, algumas vezes, vindas de diferentes organizações e de múltiplas

A elaboração de um software para um processo empresarial aperfeiçoado,

a construção de um prédio ou de uma ponte, o esforço de socorro depois de um de-

projetos. E todos devem ser administrados de forma especializada para apresentar

os resultados, aprendizado e integração cruciais para as organizações dentro do

prazo e do orçamento determinados.

O gerenciamento de projetos, sendo assim, é a aplicação de conhecimentos,

habilidades e técnicas para a execução de projetos de forma efetiva e eficiente.

Trata-se de uma competência estratégica para organizações, consentindo que jun-

tem os resultados dos projetos com os objetivos do negócio e, assim, melhorem a

concorrência em seus mercados.

distinta nos meados do século XX.

Os grupos de processos do gerenciamento de projetos são cinco:

encerrados antes do inicialmente esperado. Outros projetos passarão pelos está-

gios 2, 3 e 4 múltiplas vezes. O projeto ou empreendimento visa à satisfação de

uma necessidade ou oportunidade, definida no texto acima como fase inicial na

qual existem muitas áreas e/ou pessoas envolvidas.

desenvolvimento de alternativas extremas. A primeira, de baixo custo, atende às

com custo muito maior e pouco competitivo. A partir de ambas as alternativas,

parte das exigências com um custo competitivo.

Vários setores utilizam variações desses estágios. Por exemplo, na construção

civil, os projetos tipicamente progridem de estágios como pré-planejamento para

design conceitual, design esquemático, design de desenvolvimento, construção de

desenhos (ou documentos de contrato) e administração de construção. Embora

os nomes se diferenciem de indústria para indústria, os estágios reais tipicamente

seguem os passos comuns à resolução de problemas (problem solving): definir o

problema, balancear opções, escolher um caminho, implementar e avaliar.

Para manter o controle sobre o projeto do início ao fim, um gerente de projetos

utiliza várias técnicas, dentre as quais se destacam:

• análise de valor agregado;

• gerenciamento de riscos de projeto;

As áreas de conhecimento para o gerenciamento do escopo, cronograma e cus-

ângulo de restrições, triângulo de ferro e, ainda, objetivos primários de projetos,

nas quais cada lado do triângulo representa uma área de conhecimento.

A restrição do cronograma influencia o prazo até o término do projeto. A res-

trição de custo informa o valor monetário incluído no orçamento disponível para

resultado de fim do projeto. Essas três áreas estão frequentemente competindo: o

escopo aumentado significa tipicamente o tempo aumentado e o custo aumentado,

uma restrição apertada de tempo poderia significar custos aumentados e o escopo

reduzido, e um orçamento apertado poderia significar o tempo aumentado e o es-

O conhecimento em gerenciamento de projetos é composto de 10 áreas.

Gerenciamento da Integração do Projeto

O gerenciamento da integração está ligado diretamente à estrutura do projeto

e ao seu desenvolvimento. O seu principal foco está no processo de identificação,