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CARTERA DE NEGOCIOS

El término cartera de negocios hace referencia al conjunto de actividades que realiza la


empresa y que son objeto de transacción económica en el mercado. De manera que la empresa
produce o presta más de un bien o servicio que va dirigido, cada uno de ellos, a un mercado
diferenciado, es decir, que el conjunto de clientes potenciales y competidores resultan
diferentes para cada bien o servicio ofertado por la empresa. Esta circunstancia permite
suponer que la posición competitiva de la empresa podría resultar diferente para cada
producto o servicio, además de que los beneficios reportados por cada uno de ellos pueden
suponer una proporción diferente de las ventas individuales, y requerir diferentes inversiones
y comportamientos estratégicos en el seno de la organización.

II. ANÁLISIS DE LA CARTERA DE NEGOCIOS

Para analizar las carteras de negocio y las necesidades de cada producto o servicio que ofrece
la empresa, se plantean diferentes técnicas que facilitan su gestión y análisis, como la matriz
del Boston Consulting Group, entre otras.

1. La matriz del Boston Consulting Group.

La matriz del Boston Consulting Group muestra en forma gráfica las diferencias entre los
diferentes productos o servicios que produce o presta la empresa. Para llevar a cabo esta
representación, se utiliza un eje de ordenadas, en donde el eje X representa la parte relativa
de mercado que está ocupando la empresa para ese producto con respecto a su principal
competidor o empresa rival más grande de esa industria. El eje Y representa la tasa de
crecimiento de las ventas de la industria. Para cada uno de los ejes se establecen tres medidas,
la menor, la mayor y la intermedia, delimitando de esta manera cuatro casillas en función de
los valores que la empresa considera adecuados para sus características.

En función de los ejes anteriores, la empresa representa sus productos o servicios en alguna
de las cuatro casillas de la matriz, siendo la representación círculos, cuyo tamaño indica la
proporción de ingresos que supone esa actividad para la empresa. Dentro de cada círculo se
reseña que parte de ese volumen de ingresos suponen beneficios generados por esa unidad
de negocio. Según donde se ubiquen los productos dentro de la matriz, y cual sea la relación
de volumen de ingresos-margen de beneficios, la dirección de la empresa tendrá indicadores
de que tipo de estrategia es más adecuada para cada uno de ellos.

Cada una de las casillas de la matriz, como se ha indicado, recogerá productos con
características semejantes y requerirá un conjunto de comportamientos determinados.
La casilla I, interrogantes, recoge aquellos productos o servicios que suponen una pequeña
cuota de mercado, pero que participan en mercados con una elevada tasa de crecimiento, de
manera que la empresa se plantea dos tipos de comportamiento estratégico para ellos, en
primer lugar podría actuar penetrando o desarrollando el mercado o desarrollando el producto
o, en segundo lugar plantearse su venta a una empresa de la competencia. La casilla II
considera los productos estrellas, que son aquellos que representan las mejores oportunidades
de la empresa a largo plazo, tanto en ventas como en beneficios, por lo que requieren elevadas
inversiones que refuercen su posición de dominio. En este cuadrante de la matriz cabe
plantearse las estrategias de integración vertical, así como las de penetración y desarrollo del
mercado y desarrollo del producto.

Los productos vaca, incluidos en la casilla III, representan los productos que poseen una
cuota de mercado muy alta pero se encuentran en un sector con tasas bajas de crecimiento.
Son productos generados de grandes ingresos, más de los que precisa para su funcionamiento
óptimo, por lo que son los generadores de recursos para productos ubicados en las otras tres
casillas. Los comportamientos estratégicos se centrarán en intentar mantener la posición de
dominio a través del desarrollo del producto. La casilla IV considera aquellos productos que
son un dilema, ya que poseen una baja cuota relativa de mercado y la tasa de crecimiento del
mismo es baja o inexistente, denotando una débil posición. Ante esta situación cabe
plantearse la posibilidad de eliminar el producto o focalizarnos sobre alguna parte de mercado
con capacidad de crecimiento con la intención de buscar nicho de crecimiento.

Las ventajas del modelo son: centra su atención en las características de las diferentes
unidades de negocio de la empresa, evaluando las necesidades de inversión que requeriría
cada una de ellas, además de poder evaluar como se genera el flujo de efectivo capaz de llevar
a cabo las inversiones. Esto es debido a que generalmente, el comportamiento de la matriz es
circular y hacia la derecha, por lo que permite estimar cual sería la evolución más probable
de la cartera de negocio y la necesidad de intentar tener productos en todas las casillas de la
matriz para permitir el relevo de los mismos y la continuidad de la empresa a largo plazo.

Los inconvenientes del modelo son: la simplificación de los productos en cuatro casillas
puede limitar la capacidad de representar la realidad de la empresa, ya que es muy probable
que existan productos ubicados en situaciones intermedias y, por tanto, las recetas genéricas
que ofrece el modelo resultan insuficientes. Por otro lado, la matriz no deja de ser una
representación estática de la realidad, una foto fija de un momento temporal, que no recoge
variables indicadoras de tendencias futuras, ni la sostenibilidad de las ventajas competitivas
actuales o el tamaño del mercado.
2. Otras matrices de negocio

a) La matriz interna-externa (IE)

Creada para tamizar negocios en General Electric, es una matriz que representa los negocios
en los que participan la empresa, al igual que hacía la matriz del Boston Consulting Group,
recogiéndolos en diferentes casillas según sus características. La diferencia con la anterior
estriba en la información que se recoge en los ejes y el número de casillas, que en éste caso
son nueve. La información que se recoge en los ejes presenta dos dimensiones fundamentales,
por un lado los totales ponderados EFI en el eje de las X y los totales ponderados EFE en el
eje de las Y, estableciendo para cada uno de ellos tres intervalos de variación, entre 1 y 1,99
que indica una posición débil o baja, entre 2 y 2,99 una posición media y entre 3 y 4 una
posición alta o fuerte.

La matriz da lugar a tres grandes espacios con diferentes implicaciones estratégicas, ya que
cada uno de ellos supone un conjunto de recomendaciones diferenciado. El primer espacio,
el delimitado por las casillas I, II y IV recogería los comportamientos tendentes a crecer y
construir, incidiendo en la penetración y/o desarrollo del mercado o desarrollo del producto,
además de valorar la posibilidad estrategias de integración vertical. Las casillas III, V y VII
componen el segundo espacio y consideraría los comportamientos de retener y mantener y
las estrategias más adecuadas para ello, como la penetración en el mercado o el desarrollo
del producto. El último espacio lo integran las casillas VI, VIII y IX, que incluyen las
actividades orientadas a la cosecha o desinversión. Ante esta matriz, la alta dirección debe
buscar la necesidad de tener productos ubicados en los tres espacios representados por las
casillas como garantía de continuidad.

b) La matriz de la gran estrategia

Es un instrumento muy utilizado para formular estrategias alternativas. Se definen cuatro


cuadrantes a partir de la posición competitiva del producto que la empresa ofrece y el
crecimiento del mercado, estableciendo a continuación las estrategias que la empresa podría
desarrollar en cada uno de ellos siguiendo un orden de atractivo y relevancia en su aplicación
Los productos ubicados en el cuadrante I se encuentran en una posición inmejorable, por lo
que la tendencia sería a incidir en los mismos mercados con los mismos productos, con el fin
de aprovechar toda su potencialidad o valorar estrategias como la integración o la
diversificación; la elección de un comportamiento u otro vendrá condicionado por la
capacidad financiera de la empresa. Si se ubican en la casilla II, donde el mercado tiene un
crecimiento importante, habrá que valorar cuales son las circunstancias que justifican una
posición competitiva débil e intentar compensarlas, bien adquiriendo un competidor con
ventajas competitivas distintivas o buscar la fórmula para incidir más en el mercado. Si los
producto se ubican en la casilla III, indica que se orienta hacia mercados que están maduros
en donde además se carecen de habilidades suficientes para tener una posición competitiva
fuerte, por lo que se tendrá que optar por buscar la ventaja para competir en un nicho del
mercado o por introducir cambios drásticos para evitar mayor deterioro a largo plazo.
Finalmente, la casilla IV indica que la empresa probablemente esté compitiendo con ese
producto en un sector maduro con un argumento competitivo relevante que le dota de una
buena posición, siendo una actividad que genera una importante fuente de ingresos, por lo
que los comportamientos adecuados serían los tendentes a crecer horizontalmente
adquiriendo competidores y reforzando las posición de dominio o diversificar en actividades
conexas que le permitan seguir creciendo y generando flujos de caja.

Existen otras matrices para la gestión de carteras de negocio, como la matriz cuantitativa de
la planificación estratégica (MCPE), centrada en aspectos tanto cualitativos como
cuantitativos, valorando factores clave externos de tipo económico, político, legal, social,
cultural, tecnológico o competitivo, asignándole un valor ponderado a cada uno de ellos. Con
posterioridad y aplicando la matriz del Boston Consulting Group, la matriz interna-externa
(IE) y otros análisis como la matriz DAFO o la matriz de la posición estratégica y la
evaluación de la acción (PEYEA), se le dota a la matriz cuantitativa de la planificación
estratégica de un cuerpo de información capaz de generar estrategias alternativas de manera
objetiva.

En cualquier caso, la elección de una estrategia u otra dentro de cada sistema elegido para la
gestión de la cartera de negocio de la empresa, además de considerar los aspectos de tipo
financiero, inherentes a toda estrategia elegida y aplicada, y otras valoraciones sobre
diferentes variables del entorno, inciden aspectos de carácter cultural y sicológico del
directivo o del consejo de dirección, además de los valores y cultura empresarial, optando
según las circunstancias de cada organización y su percepción de la realidad, por estrategias
más arriesgadas o más conservadoras.

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