1.

DIFERENCIA ENTRE LOS DIVERSOS TIPOS DE DISEÑO DE EMPRESA

Diseño y estructura organizacional

La estructura considera por un lado la diferenciación (división del trabajo según las actividades a desarrollar) y por
otro la integración (coordinación de la división del trabajo) con el fin de alcanzar los objetivos establecidos. La
estructura es el marco formal por medio del cual las tareas se dividen, se agrupan y se coordinan. La misma se
visualiza a través del organigrama. Éste muestra las relaciones formales de autoridad, canales de comunicación,
departamentos y líneas formales de responsabilidad. El diseño organizacional implica desarrollar o modificar la
estructura de una organización, hay que tener en cuenta:

 Especialización del trabajo.

 Departamentalización.
 Cadena de mando.
 Ámbito de control.
 Centralización y descentralización en la toma de decisiones.
 Formalización.

Cuatro piedras angulares

Organizar es un proceso gerencial permanente. La estrategia se puede modificar, el entorno organizacional puede
cambiar y la eficacia y eficiencia de la organización no están siempre a nivel que los gerentes querían. Sea que
constituyesen una organización nueva, que juega con una organización existente o que cambia radicalmente el
patrón de las relaciones de una organización, los gerentes dan cuatro pasos básicos cuando do empiezan a tomar
decisiones para organizar.

 1. Dividir la carga de trabajo entera en tareas que pueden ser ejecutadas, en forma lógica y cómoda, por
personal o grupos. Esto se conoce como la división de trabajo.
 2. Combinar las tareas en forma lógica y eficiente, la agrupación de empleados y tareas se suele conocer
como la departamentalización.
 3. especificar quien depende de quién en la organización. Esta vinculación de los departamentos produce
una jerarquía de la organización.
 4. Establecer los mecanismos para integrar las actividades de los departamentos y en un todo congruente y
para vigilar la eficacia de dicha integración. Este proceso se conoce como coordinación

Podemos concebí r estos cuatro aspectos del trabajo para organizar como "cuatro piedras angulares de la
construcción.

Diseños organizacionales

Estructura simple: no es una estructura elaborada, es baja en complejidad, con poca formalización y con autoridad
centralizada en una sola persona. Es una organización plana, generalmente con dos o tres niveles verticales,
amplitud de control, un cuerpo flexible de empleados y donde casi todos se reportan a un individuo en el que recae
la autoridad para la toma de decisiones, el trabajo no tiene una división escrita y presenta poco comportamiento
formalizado.

Se la puede ver con frecuencia en los pequeños negocios en donde el dueño es el gerente. Pero a medida que la
organización crece, se vuelve compleja para ser dirigida por una sola persona. El entorno en el cual se mueve
generalmente esta estructura es simple y dinámico; simple porque tienen que ser comprendido por una sola persona
y dinámico porque aun está buscando su nicho e mercado para adaptarse.

Estructura burocrática: la organización crece, se desarrolla y la estructura simple deja de ser útil. Este crecimiento
hace que las estructuras se vuelvan más especializadas y aumente el número de departamentos que acarrea un
incremento de niveles jerárquicos. El espíritu de la burocracia es establecer un camino y permanecer en él, para
asegurarse de que todo salga según lo planeado, significa que no haya sorpresas.

Cuando el tamaño o algún otro factor favorece la estructura burocrática puede darse alguna de estas opciones: la
estructura funcional en donde el interés esta puesto en la eficiencia de la división de trabajo. La estructura funcional
se basa en la departamentalización por funciones, es decir que agrupa por especialidades similares o relacionadas.
Los núcleos operativos pueden estar formados por personas sin calificación, conocidas como "burocracias
maquinales" o con calificación, llamadas "burocracias profesionales".
  Burocracias maquinales: tareas altamente especializadas, rutinarias, simples y repetitivas, que requieren un
mínimo de habilidad y preparación. comunicaciones muy formalizadas y el poder para tomar decisiones está
muy formalizado. (Ej.: las producciones en seria, organizaciones grandes).

Burocracia profesional: tiene un núcleo operativo de especialistas que realizan un trabajo complejo que requiere de
profesionales o de personas con una preparación adecuada. Ej.: Universidades u Hospitales. La estructura divisional
está formada por unidades semiautomáticas acopladas por una estructura administrativa central. Las divisiones se
crean para atender a diferentes mercados y se les da el control de las funciones operativas necesarias para ello.
Cada una se halla relativamente libre de control directo de la central, y simula ser un negocio independiente aunque
no lo es.

Organización por proyecto: es una estructura más avanzada que la anterior, ya que los individuos están asignados de
forma permanente a proyectos, una vez finalizados estos, los empleados pasan al proyecto siguiente. En cada
proyecto se reúne a especialistas en el tema, cada uno aporta sus conocimientos, habilidades y especialidades para
trabajar en equipo. Son estructuras flexibles, adaptables a los cambios del entorno y la tecnología; la toma de
decisiones es rápida; cada proyecto cuenta con un directivo a la cabeza, responsable de que a su equipo no le falte
nada, de guiarlo y de asegurar que los objetivos sean alcanzados. Ej.: consultoras.

Holdings: se caracterizan por estar formados por unidades o divisiones de negocios descentralizadas e
independientes. Cada una de ellas posee sus propios productos, clientes, competidores y metas de ganancias. La
diferencia con la estructura divisional, radica en que en ésta las divisiones son semi-autónomas, mientras que en los
Holdings (grupos), las unidades son autónomas, no tienen un control centralizado desde la cima ni una asignación de
recursos, vale decir que cada uno sobrevive por sí misma en el mercado. Ej.: Grupo Excel.

Organizaciones innovadoras: los tipos de organizaciones comentadas hasta ahora, son capaces de realizar
innovaciones, pero no de alta complejidad, por ejemplo, la estructura simple realiza innovación sencilla; las
burocracias intentan perfeccionar los sistemas que tienen, no desarrollan nuevos; la organización divisional tampoco
efectúa una alta investigación porque su enfoque se centra en los resultados finales; los Holdings son grupos de
empresas en donde cada uno se interesa por sus resultados, por lo tanto, tampoco hay una gran preocupación por la
investigación.

En este tipo de organizaciones se combinan expertos de distintas áreas para formar equipos de proyecto. Estos
equipos deben estar integrados por individuos con diferentes intereses, especialidades, culturas y talentos. Cuanto
más diverso sea el grupo, mejor.

La característica de este tipo de estructura es que funciona con profesionales que conforman un equipo de trabajo y
unidos buscan una solución al problema planteado.

El diseño organizacional es un proceso, donde los gerentes toman decisiones, donde los miembros de la
organización ponen en práctica dicha estrategia. El diseño organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en
dos sentidos; hacia el interior de su organización y hacia exterior de su organización.

Los conocimientos del diseño organización ha ido evolucionando. Al principio los procesos del diseño organizacional
giraban en torno al funcionamiento interno de una organización. Las cuatro piedras angulares para el diseño de la
organización --La división del trabajo, la departamentalización, la jerarquía y la coordinación tienen una larga
tradición en la historia del ejercicio de la administración.

Reducción de tamaño

Versión de la reestructuración de la organización y derivan en la disminución de tamaño de la organización y con

frecuencia produce una estructura de organización mas plana, una manera en que las organizaciones se convierten
en estructuras más delgadas y flexibles, que pueden responder con más agilidad al ritmo de los mercados mundiales.
En años recientes los gerentes de muchas organizaciones estadounidenses han practicado un tipo de proceso de
diseño organizacional que concede enormes importancia a las condiciones del entorno de sus organizaciones. Este
tipo de toma de decisiones se conoce en general con el nombre de reestructuración. En la actualidad la
reestructuración suele entrañar una disminución de la organización o para ser más descriptivos una disminución de
tamaño.

La reducción de tamaño ha significado un gran costo para los millones de personas que han perdido su empleo. De
hecho algunos empleados están demandando a las corporaciones acusándolas de actos clasistas debido a la edad.

Por lo general la reducción de tamaño en Nicaragua ha significado una gran pérdida para las familias nicaragüenses
porque cada día son más las familias en Nicaragua que se quedan sin empleo a causa de la reducción de tamaño,
esto implica porque en el país los arcángeles económicos de cada empresa van disminuyendo a causa de la mala
estabilidad del país.

Eso ocasiona que varios residentes de la nación opten por abandonar a sus y a sus familias por buscar un mejor
futuro en el mercado laboral internacional por ellos los nicaragüenses muchas veces son maltratados fuera de su país
de origen.

Como minimizar el dolor de la reducción de tamaño

Un problema que enfrentan no solo las burocracias grandes, sino cualquier organización que reduce su
tamaño es como ser justo con los empleados cuyo empleo no se suprime, como muchas organizaciones
consideran que la reducción de tamaño es imperativa para la competencia, esto se ha convertido en el reto
ético de los últimos años.

Tipos de estructuras organizacionales

La estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordina las actividades de la
organización en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes y
empleados y empleados. Los departamentos de una organización se pueden estructurar, formalmente en tres
formas básicas: por función, por producto/mercado, o en forma de matriz.

*Organización funcional

La organización por funciones reúne, en un departamento no todos los que se dedican a una actividad o a varias
relacionadas que se llama funciones.

Organigrama funcional de una compañía manufacturera

Es probable que la organización funcional sea la forma más lógica y básica de departamentalización. La usan
primordialmente las pequeñas empresas que ofrecen una línea limitada de productos, porque aprovecha con
eficiencia los productos especializados.

*Organización por producto mercado

La organización por producto/mercado, con frecuencia llamada organización por división, reúne en una unidad de
trabajo a todos los que participan en la producción y comercialización de productos, a todos los que están en cierta
zona geográfica a todos los que tratan con cierto tipo de cliente.

Organigrama por producto/mercado de una empresa manufacturera

División de productos
*Organización matricial

La estructura matricial en ocasiones llamada "sistema de mando disponible" es un producto hibrido que trata de
combinar los beneficios de los tipos de diseño, al mismo tiempo que pretende evitar sus inconvenientes. Una
organización con una estructura matricial consta con dos tipos de estructura al mismo tiempo. Los empleados tienen
dos jefes; es decir trabajan con dos cadenas de mando. El segundo es una disposición horizontal que cambian al
personal de diversas divisiones o departamento funcionales para tomar un proyecto de negocio, encabezado por un
gerente de proyecto o grupo que es experto en el campo de organización coordinado del equipo.

Departamentalización

Se basa en la agrupación de las actividades o de los conjuntos de tareas que son similares o que poseen una
relación lógica para estar juntas. Se puede dar en cualquier nivel jerárquico de la empresa. Sirve para atribuir y
agrupar actividades diferentes a través de la especialización de los órganos. La departamentalización se da en las
grandes organizaciones.

Características de la departamentalización: al agrupar las distintas actividades para poder coordinarlas, es necesario
considerar los criterios o interdependencias básicas. Dichas interdependencias son:

 1. Interdependencia del flujo de trabajo: las relaciones entre determinadas tareas de operaciones deben
reflejar las dependencias mutuas naturales en el flujo de trabajo. No se lo debe truncar o alterar; no hay que
dar lugar a la diferenciación, ya que dicha alteración puede ocasionar conflictos.
 2. Interdependencia de los procesos: la producción de un bien o servicio demanda la realización de diversos
procesos (producción, marketing, comercialización). La interdependencia de los procesos determina que
todas las personas vinculadas a una tarea en particular, independientemente de la cantidad y variedad de
los bienes y servicios, deben mantenerse juntos.
 3. Interdependencia de escala: esto corresponde a las economías de escala. Resulta imprescindible la
formación de grupos numerosos para poder funcionar coeficiencia Esto estimula la especialización
por proceso.
 4. Interdependencias sociales: este criterio corresponde a las relaciones sociales circundantes, no al trabajo
realizado.

Una vez que están establecidos los criterios para departamentalizar hay que analizar cómo realizarla. La
departamentalización está relacionada con el grado de especialización. Así, a mayor empresa, mayor especialización
y departamentalización.

Bases de departamentalización y sus subdivisiones

La departamentalización sobre la base de las "operaciones internas" se caracteriza por agrupar por funciones o
procesos. Utiliza las interdependencias de procesos y de escala. Le interesa que todos los especialistas o expertos
estén juntos, aprendan los unos de los otros y sean supervisados por personas entendidas en el tema. La
departamentalización "por funciones" tiene como función las finanzas, administración, marketing, producción Este
tipo de departamentalización se puede aplicar en todo tipo de empresa.

Ventajas Desventajas
 Los directivos son especialistas y por eso no puede tener
Estricto control en la parte alta de la organización.
una visión integral de la empresa.
Alta especialización que consigue gran eficiencia en Dificultad al tener que coordinar departamentos distintos
el desarrollo del trabajo. pero relacionados.
Simplifica la capacitación de los trabajadores. Dificulta de adaptación a los cambios del entorno.

La departamentalización "por proceso" (empresa automotriz) agrupa las actividades en torno de un proceso o un
tipo de equipo. Nuclea a los individuos y recursos necesario para cada tarea, ya que cada uno requiere un tipo de
habilidades y necesidades especiales.

Ventajas
Uso de tecnología especializada.
Uso de personal con habilidades determinadas.
Desventajas
La coordinación puede tener que pasar a niveles
superiores para su resolución.
Dificulta el desarrollo de directivos generales debido a
la especialización.

La departamentalización "por resultados" se caracteriza por mantener todos los procesos relacionados con
el producto o servicio bajo el mismo techo. Este tipo de departamentalización permite que los directivos se
desarrollen en distintas áreas, y que piensen en términos de éxito, porque les interesa que su departamento logre
resultados positivos. Pero también tiene sus desventajas, la perdida de especialización, duplicación
de costos y gastos en personal e instalaciones. La departamentalización por "zona geográfica" es atractiva
para empresas a gran escala (multinacionales) o para las que llevan a cabo actividades en zonas geográficamente
dispersas.

Ventajas
Asignación de responsabilidad por la rentabilidad
por zona en niveles inferiores.
Estimula la participación en la toma de decisiones.
Mejora la coordinación y comunicaciones en una
zona.
Ahorro de costos de transporte y plazos de entrega.
Desventajas
Se requieren directivos con capacidades y formación o
experiencia.
La falta de directivos con habilidades limita el crecimiento
de la empresa.
Se duplican el personal y recursos en algunas
áreas: ventas, contabilidad, comercial.
Tanto la planificación como el control se tornan más
complejos.

La departamentalización "por clientes" se basa en la topología de clientes. Las actividades se agrupan en torno a
ellos (fábrica de ropa para niños).

Ventajas
Atiende las necesidades específicas de los clientes.
El cliente siente que hay alguien que lo contempla,
que satisface sus necesidades.
Adquieren destreza en el área del consumidor.
Fácil adaptación a los cambios del entorno.
Desventajas
Duplicación de personal y recursos.
Se requieren directivos con capacidades especiales
en el área de los clientes.
Dificultad de coordinar departamentos basados en
clientes.

La especialización

Surge como consecuencia de la división del trabajo. La especialización describe el grado en gran en que las tareas
de una empresa están divididas en trabajos independientes. La especialización consigue que los individuos se
vuelvan hábiles en una tarea, que la realicen mejor y más rápido. Otro tema importante es la capacitación de los
individuos, esta tiene importancia en relación con el aprovechamiento del recurso humano y monetario y además
presenta la posibilidad de encontrar en el mercado a las personas indicadas.

La economía de la especialización: el principio de la especialización indica que se debe investigar el potencial de las
ganancias obtenidas por esta. Puede ocurrir que la especialización no genere rentabilidad cuando aparecen las "des-
economías humanas" (fatiga, alineación, aburrimiento, etc.). Para tener una alta especialización horizontal es
necesario poseer recursos humanos y financieros. A medida que la empresa aumenta, crece la necesidad de la
especialización, hasta el límite indicado por la rentabilidad.

Especialización es el proceso por el que un individuo, un colectivo o una institución se centra en

una actividad concreta o en un ámbito intelectual restringido de en vez de abarcar la totalidad de las actividades
posibles o la totalidad del conocimiento. Tales actividades o ámbitos restringidos se denominan especialidades. El
que ha conseguido una especialización se denomina especialista. Lo opuesto a la especialización son las actividades
o conocimientos generalistas.

Elementos a tomar en cuenta para elaborar un organigrama

Permitiendo de esta manera un desempeño más eficiente de acuerdo en el puesto de la jerarquía en la que uno se
encuentre. En este artículo se van a mostrar los tres pasos básicos para crear un organigrama empresarial.Lo
primero que vamos a tener que decidir es que vamos a querer representar. Por lo general existen tres tipos de
contenidos de un organigrama.

Contenido estructural es aquel que da prioridad a los tipos de estructuras de una empresa. Por lo general se suele
dividir en departamentos o comisiones que realizan el mismo tipo de trabajo. Este contenido es el más utilizado de
todos.

Contenido territorial Este tipo de información centra el esquema gráfico en la ubicación geográfica de acción de la
empresa. Puede dividirse en países, ciudades, o por ejemplo en comunidades autónomas, todo va a depender de la
extensión del volumen de negocio.

Contenido en relación a los productos En este caso el organigrama trataría sobre el tipo de productos que ofrece
la empresa y las funciones específicas adscritas a cada uno. Esta elección va a depender de cuál sea el producto
que se vende.

Elección del ámbito de aplicación que queremos representar

Nuestro organigrama va a poder ser tan específico como nosotros queramos, de manera que por un lado se puede
elaborar un gráfico únicamente con los puestos de mayor jerarquía y las relaciones entre ellos. O por otro lado,
podemos llegar a especificar de manera detallada todos los puestos en los que conste nuestra empresa.

Elección de la presentación

Por lo general los organigramas se elaboran de acuerdo a cuatro tipos de presentaciones gráficas. Dentro de las
posibilidades para representar los puestos de una empresa una de las modalidades más usadas es la vertical. En ella
se da prioridad a la representación en niveles de los puestos de la empresa. Otra modalidad es la horizontal en la que
podemos reducir el impacto visual negativo de la disposición espacial anterior, colocando la jerarquía de izquierda a
derecha. También podemos hacer combinaciones de estos dos estilos. Existe también la posibilidad de representar la
organización de nuestra empresa por medio de un círculo. En su punto centrar situamos el puesto de primer orden y
alrededor en círculos concéntricos el resto de empleos del negocio.
2. PORQUE DIFIEREN

Estructura organizacional

La estructura organizacional es el esqueleto de una organización. Es una expresión de quien está realizando las
diversas funciones y tareas de una empresa y cómo estas personas se relacionan entre sí. La estructura
organizacional abarca una lista de las distintas posiciones de trabajo, títulos y obligaciones de una empresa, y la
estructura de esta información o de la cadena de mando entre ellos. La estructura es una exposición de la situación
actual, no los ideales, intenciones o mejoramiento de una organización. La estructura organizacional no incluye
"deberes".

Diseño organizacional

El diseño de una organización es el mismo que para edificios, ropa y vehículos, es un plan. Cuando los líderes de
una empresa desarrollan planes sobre cómo su empresa debe funcionar o funcionaría mejor, emprenden el negocio
del diseño organizacional. El buen diseño hace un inventario de todas las tareas, funciones y objetivos de una
empresa, y luego desarrolla las agrupaciones y ordenamientos de puestos de trabajo, departamentos e individuos
para lograr los objetivos mejor y más eficientemente. Por lo general, los diseños se expresan a través de un
organigrama, que ayuda a los ejecutores a través de una organización a comprender las funciones y relaciones de
poder.

3. ELEMENTOS DE UNA ORGANIZACIÓN

De todo lo expuesto anteriormente surgen elementos que caracterizan a las organizaciones:

1. Objetivos: los Objetivos son los fines hacia los cuales se encamina la actividad de la organización.

2. Metas: las Metas son fines específicos, expresados en forma cuantitativa.

3. Recursos Humanos: son las personas o grupos de personas que trabajan en la organización y se relacionan
entre sí, aportando su esfuerzo físico e intelectual, así como sus valores, ideas y conocimientos

4. Recursos Materiales: son los medios físicos, naturales y financieros que utiliza la organización para alcanzar los
fines propuestos.
 a. Recursos Físicos: materias primas, maquinarias, herramientas, vehículos, computadoras, etc.

b. Medios Naturales: los combustibles y la energía eléctrica, hidráulica, eólica, etc.

c. Recursos Financieros: el dinero, los préstamos, las acciones, títulos, bonos, etc.

5. Información: son los recursos que genera la mente humana, apoyados o no por el uso de la tecnología.

La información es fundamental para la toma de decisiones.

Por ejemplo el sistema contable, los informes de producción, las evaluaciones de los recursos
humanos, los informes de precios y características de productos competidores de los nuestros, etc.

OTRO

Los elementos básicos de la organización son:

Estructura. La organización implica el establecimiento del marco fundamental en el que habrá de operar el grupo
social, ya que establece la disposición y la correlación de funciones, jerarquías y actividades necesarias para lograr
los objetivos

Sistematización. Esto se refiere a que todas las actividades y recursos de la empresa deben de coordinarse
racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la eficiencia.

Agrupación y asignación de actividades y responsabilidades. Organizar implica la necesida de agrupar, dividir y

asignar funciones a fin de promover la especialización.

Jerarquía. La organización, como estructura, origina la necesidad de establecer niveles de responsabilidad dentro de
la empresa.

Simplificación de funciones. Uno de los objetivos básicos de la organización es establecer los métodos más sencillos
para realizar el trabajo de la mejor manera posible.

Para que una organización sea considerada como tal, debe contar con los siguientes elementos:

 Grupo humano.
 Recursos.
 Fines y objetivos por alcanzar.

Estos elementos, se deben combinar y relacionar dinámicamente con características que los diferencian o identifican
como organizaciones, de tal manera que si no coexisten no se trata de una organización, ellos son:

 La división del trabajo.

 El proceso de dirección.
 La posibilidad de remoción y sustitución del recurso humano.

Los elementos mencionados interactúan entre si en una red que constituye un sistema, es decir: "un conjunto de
relaciones, en un marco pertinente, para lograr propósitos determinados".

El siguiente cuadro resume los elementos que componen una organización.

Elementos que Generales Ej. Obtención de ganancias, producción de
componen a bienes, prestación de servicios,
una Objetivos comercialización, etc.
organización Específicos Ej. Aumento del capital, captación del
cliente, etc.

Factores de la Son aquellos Ej. La tierra, el trabajo, y el capital

producción factores que
intervienen en la
producción.
Dirección Es el proceso que se ejerce, para amortizar los objetivos
 individuales con los de la organización.
Recursos Materiales Ej. Edificios, rodados, muebles y útiles,
instalaciones, etc.
Inmateriales El capital, la marca, la imagen, etc.
Humanos El grupo humano que sostiene la
organización.
OTRO

Elementos de la organización:
1. Especialización: es el proceso de identificar determinadas tareas y asignarlas a individuos, equipos,
departamentos y divisiones.
2. Estandarización: es un proceso que consiste en crear prácticas uniformes que los empleados deben seguir
cuando realizan su labor. Tales prácticas tienen por objetivo generar conformidad y se expresan mediante
procedimientos por escrito, descripciones de puesto, instrucciones y reglas relacionadas con las funciones en la
organización, el desempeño en diversas tareas y el comportamiento que cabe esperar de los empleados. También
permite que los gerentes evalúen el desempeño del personal en relación con las responsabilidades establecidas y
los indicadores de desempeño. Los procedimientos de contratación, las descripciones de puesto y los formularios de
solicitud se emplean para estandarizar la selección de empleados. Con los programas de capacitación en el trabajo
se cultivan habilidades estandarizadas y se refuerzan valores importantes con la finalidad de que la organización
genere buenos resultados.
3. Coordinación: comprende los procesos y mecanismos utilizados para integrar las tareas y actividades de los
empleados y las unidades organizacionales. En cierta medida, prácticamente todas las organizaciones recurren a
reglas, procedimientos, objetivos e instrucciones formales para alcanzar el nivel de coordinación deseado. Sin
embargo, las capas administrativas extras y el personal adicional que resulta de ello, así como la cantidad de
coordinación necesaria.
4. Autoridad: es el derecho de tomar decisiones de importancia diversa.
5. Estructura organizacional Es la representación formal de las relaciones laborales, define tareas por puesto y
unidad y señala como deben coordinase.
6. Organigrama: es un diagrama que ilustra gráficamente las relaciones entre funciones, departamentos, divisiones y
hasta puesto individuales de una organización en materia de rendición de cuentas. Un organigrama ofrece cuatro
aspectos de la estructura de una organización:
7. Tareas: muestra la gama de tareas que hay en una organización.
8. Unidades: cada recuadro representa una unidad, subunidad o puesto responsable de ciertas tareas
especializadas en la organización.
9. Niveles de la organización: el organigrama debe mostrar la jerarquía desde la alta dirección hasta el empleado
de reciente ingreso o solo un bosquejo jerárquico general.
9. Líneas de autoridad: las líneas marcadas que ligan los recuadros en el organigrama muestran que puestos o
unidades tienen autoridad sobre otros.

4. CARACTERISTICAS DE UNA BUROCRACIA

Características De La Burocracia Según Weber

La burocracia se presenta como una empresa u organización en donde el papeleo se multiplica y crece, impidiendo
soluciones rápidas o eficientes. El término se emplea para designar de los funcionarios a los reglamentos y rutinas,
se produce ineficiencia en la organización.
El concepto de burocracia: es la organización eficiente por excelencia. Para lograr esa eficiencia, la burocracia
necesita describir anticipadamente y con detalles la manera que deberán hacerse las cosas.
La burocracia tiene las siguientes características:

1. carácter legal de las normas y reglamentos;

2. carácter formal de las comunicaciones;
3. carácter racional y división del trabajo;
4. impersonalidad en las relaciones;
5. jerarquía de autoridad;
6. rutinas y procedimientos estandarizados;
7. competencia técnica y meritocrática;
8. especialización de la administración, independientemente de los propietarios;
9. profesionalización de los participantes;
10. Completa previsión del funcionamiento.
Carácter legal de las normas y reglamentos
La burocracia es una organización unida por normas y reglamentos establecidos por escrito. Es una organización
basada en una especie de legislación propia que define cómo deberá funcionar la organización burocrática. Estas
normas y reglamentos son exhaustivos, buscan cubrir todas las áreas de la organización, prever todas las situaciones
posibles y encuadrarlas dentro de un esquema definido, capaz de regular todo lo que ocurra dentro de la
organización. Las normas y reglamentos son racionales porque son coherentes con los objetivos previstos. La
burocracia es una estructura social racionalmente organizada. Son legales porque confieren a las personas
investidas de autoridad un poder de coacción sobre los subordinados y los medios coercitivos capaces de imponer la
disciplina y, están escritos para asegurar una interpretación sistemática y unívoca. Se economizan esfuerzos y se
posibilita la estandarización dentro de la organización.

Carácter formal de las comunicaciones

La burocracia es una organización unida por comunicaciones escritas. Todas alas acciones y procedimientos se
hacen para garantizar la comprobación y la documentación adecuadas. La interpretación unívoca de las
comunicaciones también se asegura y, la burocracia utiliza rutinas y formatos para facilitar las comunicaciones y para
asegurar su cumplimiento.

Carácter racional y división del trabajo

La burocracia es una organización que se caracteriza por tener una división sistemática del trabajo. Esta división del
trabajo atiende a una racionalidad, está adecuada a los objetivos por alcanzar: la eficiencia de la organización. Existe
una división sistemática del trabajo, del derecho y del poder, en que se establecen las atribuciones de c/ participante,
los medios por los cuales se implementan las normas y las condiciones necesarias. C/ participante pasa a tener a su
cargo, sus funciones y su campo de actuación y de responsabilidad específicos; debe saber cual es su tarea, cuál es
la cantidad de mando sobre los otros, y cuáles son los límites de su tarea, sus derechos y su poder, para no
perjudicar la estructura existente. Las responsabilidades administrativas son diferenciadas y especializadas,
distribuyéndose las actividades de acuerdo con los objetivos por alcanzar.

Impersonalidad en las relaciones

Esa distribución de actividades se hace impersonalmente, en término de cargos y funciones. El poder de c/ persona
es impersonal y se deriva del cargo que ocupa. La obediencia del subordinado hacia el superior es impersonal; se
obedece al cargo que este ocupa. La burocracia necesita garantizar su continuidad a lo largo del tiempo: las
personas vienen y se van, los cargos y funciones permanecen. C/ cargo abarca un área de actuación y de
responsabilidad.

Jerarquía de autoridad
La burocracia es una organización que establece los cargos según el principio de jerarquía. C/ cargo inferior debe
estar bajo el control y la supervisión de uno superior. Ningún cargo queda sin control o supervisión. La jerarquía es
orden y subordinación; los niveles de autoridad corresponden a las diversas categorías. Todos los cargos están
dispuestos en niveles jerárquicos que encierran privilegios y obligaciones, definidos mediante normas limitadas y
específicas.

La autoridad es inherente al cargo y no al individuo que lo desempeña de modo oficial. La distribución de la autoridad
dentro del sistema sirve para reducir al mínimo los roces mediante el contacto oficial. El subordinado está protegido
de la acción arbitraria de su superior.

Rutinas y procedimientos estandarizados

La burocracia e suna organización que fija las reglas y normas técnicas para el desempeño de c/ cargo. Quien
desempeña un cargo no puede hacer lo que quiera. Las reglas y normas técnicas regulan la conducta de quien ocupa
c/ cargo, cuyas actividades deben ejecutarse de acuerdo con las rutinas y procedimientos fijados por las reglas y las
normas técnicas.

La estructura de la burocracia se proyecta de acuerdo con principios racionales: la disciplina en el trabajo y el

desempeño en el cargo se aseguran mediante un conjunto de reglas y normas que buscan adaptar al funcionario a
las exigencias del cargo y de la organización: la máxima productividad. Esa racionalización del trabajo encuentra su
forma extrema en la administración científica.

Competencia técnica y meritocracia

La burocracia es una organización que basa la escogencia de las personas en el mérito y en la competencia técnica.
Necesidad de exámenes, concursos, pruebas y títulos para la admisión y ascenso.

Especialización de la administración
La burocracia es una organización que se basa en la separación entre la propiedad y la administración. Los
miembros del cuerpo administrativo deben estar separados de la propiedad de los medios de producción. Los
administradores de la burocracia no son sus dueños. Con la burocracia surge el profesional que se especializa en
dirigir la organización. El funcionario no puede vender, comprar y heredar su posición o su cargo, y éstos no pueden
 pasar a ser de su propiedad ni integrados a su patrimonio privado. "Existe un principio de total separación entre la
propiedad que pertenece a la organización y a la propiedad personal del funcionario".

Profesionalización de los participantes

La burocracia es una organización que se caracteriza por la profesionalización de sus participantes. C/ funcionario de
la burocracia es un profesional, por las siguientes razones:

a. Es un especialista: está especializado en las actividades de su cargo. Su especialización varía. Quienes

ocupan posiciones en la alta posición son generalistas, los que ocupan posiciones más bajas se vuelven,
más especialistas;
b. Es asalariado: reciben salarios correspondientes al cargo que ocupan. Cuanto más elevado es el cargo,
mayor es el salario y, el poder.
c. Es ocupante de un cargo: esta es su principal actividad dentro de la organización absorbiendo su tiempo de
permanencia.
d. Es nominado por un superior jerárquico: es un profesional seleccionado y escogido por su competencia y
capacidad, nombrado, asalariado, ascendido o despedido de la organización por su superior jerárquico. El
superior jerárquico tiene plena autoridad sobre sus subordinados.
e. Su mando es por tiempo indeterminado: no existe una norma o regla que determine su tiempo de
permanencia.
f. Hace carrera dentro de la organización: puede ser promovido para otros cargos superiores. El funcionario es
un profesional que trabaja para hacer carrera a lo largo de su vida.
g. No tiene la propiedad de los medios de producción y administración: el administrador maneja la organización
en nombre de los propietarios, mientras que el funcionario, para trabajar, necesita las máquinas y los equipos
provistos por la organización. Como esas máquinas y esos equipos se van sofisticando, y se vuelven
costosos, solamente las grandes organizaciones tienen condiciones financieras para adquirirlos. El
administrador conduce la organización, pero no es propietario de los medios de producción. El funcionario
utiliza las máquinas y equipos, pero no es dueño de ellas;
h. Es fiel al cargo y se identifica con los objetivos de la empresa: el funcionario pasa a defender los intereses de
su cargo y de su organización, en detrimento de los demás interese involucrados;
i. El administrador profesional tiende a controlar completamente y c/ vez más las burocracias: las burocracias
tienden a ser controladas por los administradores profesionales, por las sig razones:

Aumento del n° de accionistas de las organizaciones, que ocasiona dispersión y fragmentación de la propiedad de
sus acciones;
Los propietarios que, controlaban una única organización, pasaron a distribuir los riesgos asociados con su inversión
en muchas organizaciones. En la actualidad el control accionario está subdividido y disminuido con el crecimiento del
n° de accionistas;
Los administradores profesionales, llegan a posiciones mando y control, sin poseer la propiedad de lo que mandan y
controlan. Un administrador puede tener más poder sobre la organización que un accionista grande.

Completa previsión del funcionamiento

La consecuencia deseada de la burocracia es la previsión del comportamiento de sus miembros. Todos los
funcionarios deberán comportarse de acuerdo con las normas y reglamentos de la organización, con el fin de que
ésta alcance la máxima eficiencia posible.
La burocracia parece sustentarse en una visión estandarizada del comportamiento humano. Weber no considera la
organización informal. La organización informal aparece como un factor de imprevisión de las burocracias, pues el
sistema social racional puro presupone que las relaciones y el comportamiento humano son previsibles, ya que todo
está bajo el control de normas racionales y legales, escritas y exhaustivas. La organización informal surge como una
derivación directa del sistema burocrático, como una consecuencia de la imposibilidad práctica de normatizar y
estandarizar el comportamiento humano en las organizaciones.

5. DESCRIBIR UNA MATRIZ ORGANIZACIONAL

Modelos de estructura organizacional

Escrito por Rick Suttle, Demand Media | Traducido por Enrique Pereira Vivas

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 Los modelos de estructura organizacional pueden incluir orientaciones funcionales y de producto.
Artículos relacionados

 ¿Qué impacta la estructura organizacional?

 Estructura organizacional geográfica
 Principios de una estructura organizacional
 ¿Cuál es el significado de estructura organizacional?
Las empresas seleccionan los modelos de una estructura organizativa en función de su tamaño, estrategia de
marketing e industria. Por ejemplo, las empresas muy pequeñas suelen utilizar estructuras organizativas planas
porque tienen menos niveles de administración. Los modelos de estructura organizacional también puede ser altas o
compuestas de muchos niveles de gestión. Las empresas suelen elegir su modelo de estructura organizativa
basadas en que una mejor ayuda facilita la comunicación y la finalización del proyecto.

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Departamento de estructura organizacional

Una estructura organizativa funcional o por departamento divide la empresa en departamentos o áreas funcionales.
Por ejemplo, el CEO (Chief Executive Officer) o el presidente está, por lo general, en la parte superior de la
organización, seguido por varios vicepresidentes de áreas funcionales como marketing, publicidad, finanzas e
investigación y desarrollo. Los directores de departamento, por lo general, informan a los vicepresidentes específicos,
y los jefes de departamento informarán a estos directores. Las personas de apoyo como trabajadores administrativos,
secretarios y coordinadores, a su vez, informarán a los jefes de departamento. La ventaja de una estructura
organizacional por departamento es que agrupan a las personas por las habilidades y los conocimientos,
aprovechando la experiencia donde es más útil. Una desventaja es que esta estructura puede reducir en gran medida
el alcance de la responsabilidad de un trabajador, de acuerdo con referenceforbusiness.com. Este alcance limitado
de la responsabilidad puede ser perjudicial para la motivación de los empleados, especialmente aquellos que son
altamente orientado a objetivos.

Estructura organizativa del producto

Las empresas que utilizan un modelo de estructura organizativa por producto dividen las diferentes tareas y
responsabilidades por tipo de producto. Las tiendas minoristas o por departamento a menudo utilizan este modelo.
Por ejemplo, un vicepresidente puede tener el título de vicepresidente de artículos para el hogar, con los directores y
gerentes de artículos para el hogar más abajo en la organización. Una de las ventajas de la estructura organizacional
por producto es que mejora en gran medida el conocimiento del producto y la experiencia en una empresa. Sin
embargo, esta estructura puede crear una duplicación de recursos. Por ejemplo, cada categoría de producto tendrá
un gestor de publicidad o de marketing. Las responsabilidades de estas personas pueden superponerse, lo que lleva
a la confusión con respecto a la toma de decisiones.
Estructura organizacional regional
Algunas empresas utilizan una estructura de organización regional o geográfica, prefiriendo duplicar los distintos
departamentos o áreas funcionales en las regiones. Por ejemplo, una pequeña empresa de productos de consumo
puede emplear a gerentes de marketing en el este, centro, oeste y sur del país. Este modelo funciona mejor cuando
una empresa tiene que centrarse en estrategias más localizadas. La competencia puede ser única en cada región.
Además, las demandas de los clientes pueden variar, con la gente en diversas regiones prefiriendo sabores o
características diferentes.

Estructura organizacional de matriz

La estructura organizacional de matriz es una combinación de al menos dos tipos de estructuras. A menudo, estas
estructuras se combinan para proyectos especiales. Por ejemplo, una empresa de alimentos puede combinar una
estructura de organización funcional y de producto para probar la introducción de una nueva marca de sopa. La
estructura de la matriz puede ser utilizada durante varios años y luego disolverse después de que el producto se ha
introducido y se vende. Una ventaja de la estructura de la matriz es que coloca a los empleados donde son más
necesarios. Una desventaja es que puede crear informes duales, con los empleados teniendo a más de un gerente.

OTRO
Organización matricial
La estructura matricial agrupa a las personas simultáneamente por funciones y divisiones; es decir, combina las
estructuras funcional y divisional.

El objetivo principal de este tipo de estructuración es la de buscar la mayor integración de recursos especializados, lo
cual es de gran utilidad cuando se desarrollan proyectos con tiempo definidos, en cuanto a su elaboración o entrega.

A diferencia de los demás tipos de estructuras organizacionales, ésta no es aplicable en cualquier tipo de empresa,
ya que está pensada para desarrollarse en aquellas que trabajan en proyectos.

Es por ello encontrar fácilmente firmas consultoras especializadas, pools de abogados, empresas de ingeniería civil o
firmas de publicidad con esta clase de estructura en su organigrama.

Esto en atención a que un proyecto es un conjunto de actividades únicas, particulares y específicas, que tiene un
lapso determinado para realizarse y al que se le asignan recursos para conseguirlo.

Lo cierto es que la estructura matricial es bastante útil cuando se quiere desarrollar proyectos de manera más rápida,
al tiempo que le sirve a la organización para tener en la innovación y creatividad su ventaja competitiva más
representativa.

En este tipo de organigrama, la empresa tiene una orientación hacia los resultados, enfocando la generación de
utilidades de los proyectos. y representa una clara oportunidad de ahorro de costos por la flexibilidad en la utilización
del talento humano.

6. ORGANIZACION VIRTUAL

Organizaciones Virtuales
Las organizaciones de negocios son básicamente en esencia mecanismos para la coordinación. Existen para guiar el
flujo del trabajo, materiales, ideas y dinero. La forma en que se organizan esta determinada en gran parte por las
tecnologías de coordinación disponibles. Cuando es mas barato realizar transacciones internamente dentro de las
fronteras de la organización, las organizaciones crecen pero cuando es mas barato realizar estas transacciones
externamente en el mercado, con organizaciones independientes, entonces las organizaciones permanecen
pequeñas o reducen su tamaño.
 Las tecnologías de coordinación de la era industrial el tren, el telégrafo, el carro, el teléfono, la computadora tipo
mainframe, la fotocopiadora y el fax hacían que las transacciones internas fueran posibles y ventajosas. Las
compañías eran capaces de administrar grandes organizaciones centralmente, logrando economías de escala en
la manufactura, mercadeo, distribución y administración. En esta situación era lógico y aconsejable controlar gran
cantidad de funciones y operaciones directamente. Las empresas centralizaban la mayoría de las operaciones
realizaban el mayor numero de tareas posibles y contrataban a grandes cantidades de gente para realizarlas. Ser
grande es bueno.
La llegada de poderosas computadoras personales, amplias redes electrónicas y nuevas aplicaciones
de software son las nuevas tecnologías de coordinación. Esto cambia el paradigma de las organizaciones. Debido a
que la información puede ser compartida instantáneamente a un bajo costo por mucha gente en ubicaciones
distantes el valor de la centralización y la burocracia disminuye. Los individuos se pueden administrar a si mismos,
coordinando su trabajo por medios electrónicos con otros individuos. Ahora se pequeño es bueno.
Las tecnologías de coordinación permiten de una forma regresar a las organizaciones previas a la era industrial.
Organizaciones pequeñas autónomas realizando transacciones con otras organizaciones pequeñas en el mercado.
Pero hay un diferencia crucial entre, ahora gracias a las rede electrónicas las micro organizaciones pueden
conectarse a grandes bancos de información, tecnología y mercados financieros antes solo disponibles para las
grandes organizaciones. Las organizaciones pequeñas gozan de muchos de los beneficios de las grandes sin perder
la flexibilidad, enfoque y creatividad.
Esto le puede parecer una historia de ciencia ficción o fantasía pero el mundo de los negocios nos muestra varios
ejemplos donde se ve que esta tendencia ya esta aquí y llego para quedarse. Durante los años 1920´s y 1940´s
la industria del cine era controlada por grandes estudios como MGM y Columbia. Estos estudios empleaban actores ,
directores , escritores, publicistas e infinidad de otro personal. Los estudios cinematográficos eran el modelo de la
gran organización industrial. Pero para los años 1950´s el este modelo se empezó a desintegrar y
el poder cambio gradualmente de los grandes estudios a los individuos. Actores, directores y escritores se volvieron
independientes "freelancers", ellos decidían en que proyecto trabajar, la duración del proyecto y su remuneración. En
la actualidad productores independientes inician proyectos cinematográficos, contratan, financian y forman equipos
de "freelancers" para trabajar juntos temporalmente. Una ves el proyecto se finaliza la organización desaparece, pero
sus miembros se vuelven a unir en otros proyectos. El cambio en la industria del cine de organizaciones grande y
permanentes a organizaciones pequeñas y temporales demuestra como toda una industria puede cambiar de un
paradigma de organizaciones jerárquicas, grandes y centralizadas a uno de redes, pequeñas y ágiles. Estos cambios
no se limitan a Hollywood, grandes organizaciones manufactureras están implementando estrategias radicales de
"outsourcing" y dejando que agentes externos realicen muchas de sus actividades tradicionales. (Zillur Arman, S K
Bhattachryya, Singapore Managment Review, 2002).
Un ejemplo extremo de esta tendencia es la empresa Topsy Tail que fabrica accesorios para la industria de la moda.
Esta empresa actualmente genera ingresos por US$ 80 millones pero solo cuenta con tres empleados y nunca toca
el producto en todo el proceso de manufactura o distribución. La empresa contrata a empresas manufactureras para
que fabriquen sus productos, agencias de diseño para que diseñen los productos y empaques y una
red independiente de almacenadotas, distribuidores y representantes de ventas se encargan de distribuir y vender.
(Zillur Arman, S K Bhattachryya, Singapore Managment Review, 2002).
El entorno competitivo esta forzando a que cada día mas empresas dejen atrás el viejo paradigma de tratar de
dominar todas las disciplinas necesarias para producir y mercadear bienes y servicios, en su lugar están contratando
agentes externos que pueden realizar estas tareas de una manera mejor. Administrar esta intrincada red de socios,
contratistas y "freelancers" se esta volviendo tan importante como administrar las operaciones internas. El viejo
modelo de negocio que se apoyaba en activos fijos, capital financiero y economías de escala es vulnerable a
organizaciones mas pequeñas que utilizan nuevas tecnologías de coordinación para ser mas ágiles, reducir costos y
ser expertos en sus "core competences".
A este nuevo modelo de negocio, la organización del nuevo siglo se le llama Organización Virtual. Virtual se define
como algo que no existe en la realidad. Así que una definición típica de organización virtual es "una red temporal de
agentes independientes enlazados por tecnología para compartir conocimientos, costos y acceso a los mercados".
Otras definiciones se enfocan hacia organizaciones que no posee un lugar físico fijo "una organización distribuida
geográficamente y cuyo trabajo es coordinado por medio de comunicación electrónica.
Características de una Organizaciones Virtual
 Los individuos tienen una visión o meta compartida y un protocolo para la colaboración.
 Agrupan actividades de acuerdo a sus "core competences".
 Trabajan juntos en equipos con el fin de aportar sus "core competences" a la cadena de valor.
 Procesan y distribuyen la información en tiempo real a través de toda la red. Lo que les permite tomar decisiones y
coordinar acciones de manera rápida.
 Se agregan miembros a la red, según sean necesarias nuevas "core competences".

Beneficios de las Organizaciones Virtuales

Los principales beneficiados de esta nueva tendencia son los individuos y organizaciones que se enfoquen en ser
sobresalientes en sus áreas de conocimiento o "core competence". Las organizaciones o individuos que no se
pueden distinguir o posean habilidades sobresalientes serán los mayores perjudicados.
Estas nuevas tendencias impulsara a las empresas a buscar nichos de mercado donde puedan sobresalir,
concentraran su esfuerzos en explotar sus mejores habilidades y se especializaran en algunas de las actividades del
proceso productivo. Las empresas que mayores beneficios económicos obtendrán serán aquellas que puedan
crear marcas, las demás actividades como manufactura, control de calidad y distribución será delegada a agentes
externos. Como ejemplo de lo anterior tenemos a la unidad de negocio de pantallas para PC de la empresa Nokia.
Myyar Moragjhi logro desarrollar esta nueva unidad de negocio contra fuerte competencia de empresas de USA. En
1992 Moragihi invirtió los US$ 100,000 con los que contaba en mercadeo y brochures de información. En la
actualidad la empresa tiene el 6% del mercado de pantallas de 17 pulgadas en USA con ventas de US$ 160 millones.
Todo esto con un personal de cinco personas. Moraihi y un asistente controlan la marca y las actividades de
mercadeo mientras Moraihi y dos especialistas financieros administran los asuntos financieros. Socios locales con
amplio conocimiento del mercado se encargan de atender a los clientes en USA, servicio al cliente es realizado por
técnicos independientes en Raleigh, Carolina del Norte, la logística la realiza una empresa subcontratada en
Charleston, Carolina del Sur, la promoción y publicidad son llevadas a cabo por otra empresa en Montanview,
California y la manufactura se lleva a cabo en Salo, Finlandia (Fulk, J and DeSanctics, G, Electronic groups at work,
Organizational Science, 1995).
El proceso de ser una organización multinacional consistía en establecer oficinas con personal de la empresa en
distintos países. Esto usualmente requería trabajo legal, supervisión financiera y movilización de personal. Para
poder administrar estas operaciones era necesario coordinar y consolidar información lo cual requería de personal
calificado en las oficinas centrales y usualmente llevaba tiempo. Este costo representaba una barrera de entrada para
nuevos participantes. El Internet y la comunicación electrónica permite tener acceso a comunicaciones a bajo costo.
Una portal de Internet puede recibir visitas de personas de todo el mundo y tomar pedidos directamente
del consumidor. Se pueden hacer contactos globales y ser multinacional en pocas semanas. Las tecnologías
emergentes de comercio electrónico están democratizando las oportunidades de negocio. Individuos y pequeñas
organizaciones pueden operar internacionalmente por medio de una computadora personal desde su propia casa.
Actitudes y Comportamiento
Esta nueva de estructura de negocio y nueva manera de interacción y coordinación llamada Organización Virtual
requiere de cambios por parte de los empleados y administradores. La tecnología con todos sus avances no puede
remplazar la necesidad básica de tener metas claras, un liderazgo efectivo y relacione humanas adecuadas. La
tecnología es una herramienta un facilitador que nos permite realizar actividades de manera distinta y mas
rápidamente, pero el contenido y la dirección, los que hacen la diferencia entre el éxito y el fracaso, todavía esta
determinado por los seres humanos. Por esta razón son necesarias ciertas actitudes y comportamientos para
garantizar el éxito de las organizaciones virtuales. Zillur Arman, S K Bhattachryya, Singapore Managment Review,
2002). La confianza es esencial para lograr un trabajo coolaborativo y cooperativo. También son necesarios un
espíritu emprendedor y tolerancia al riesgo y un compromiso con la excelencia.
Otros temas que se deben abordar por las Oganizaciones Virtuales son: identificar las "core competences" actuales
de la empresa y las "core competences" deseadas, proveer de la infraestructura tecnológica que permita la
colaboración y comunicación de equipos geográficamente dispersos, medir las mejoras del servicio al cliente,
estimular el aprendizaje, cambiar el antiguo sistema de remuneración basado en el tiempo de la era industrial a un
nuevo sistema de remuneración basado en desempeño acorde a la era de la información.
El concepto de Organización Virtual esta estrechamente relacionado con otros cuatro conceptos: groupware, equipos
virtuales, teletrabajo y oficina virtual. A continuación exploraremos cada uno de ellos.
Groupware se utiliza para englobar la tecnología electrónica, tecnología de información y procesos de grupos que
soportan a las organizaciones y equipos (O´hara Devereaux and Johansen, 1994, p.78). Se pueden subdividir en tres
rubros: cara a cara, convencionales y basados en Internet. Aunque la comunicación cara a cara no sea a través de
un medio electrónico, los expertos citan que es la manera mas eficiente de establecer relaciones personales las
cuales son esenciales para el trabajo de equipos virtuales. Según los expertos la comunicación cara a cara da la
oportunidad de comprender las motivaciones y estilos de comunicación del individuo haciendo mas fácil
posteriormente la comunicación electrónica. Por lo tanto se le considera parte del groupware. Los medios
convencionales de groupware son el fax, el teléfono o la carta. Los expertos resaltan el uso del teléfono como un
medio para facilitar las relaciones personales. Usualmente las llamadas telefónicas se utilizan cuando se forman los
equipos para conocer a los demás participantes o "romper el hielo". Algunas personas argumentan que el alto costo
de las llamadas hacen del teléfono un medio de comunicación obsoleto. Sin embargo la experiencia señala que el
alto costo inicial de establecer relaciones personales evita malos entendidos posteriormente que pueden ser mucho
mas caros. El groupware basado en Internet es: el correo electrónico, el mensaje instantáneo o chat, los grupos de
discusión, portales de Internet y la tele conferencia. Los estudios han demostrado que el correo electrónico es el
canal de comunicación virtual mas usado. En algunos casos debido a limitaciones financieras es el unico medio
disponible. Sus ventajas incluyen la velocidad, bajo costo, accesibilidad y la facilidad te mandar archivos attachments.
Para asegurar una buena comunicación a través del email es necesario establecer un protocolo de comunicación.
Este protocolo debe establecer reglas claras como tiempo de respuesta, un titulo por email, un mensaje por email,
una idea por email, El software de mensajes instantáneos facilita la comunicación informal y la creación de relaciones
mas estrechas. Anteriormente las video conferencias estaban limitadas debido a su alto costo. El Internet a hecho
posible que mas personas puedan acceder a este servicio a un menor costo.
Los equipos virtuales son un fenómeno relativamente nuevo. Usualmente se definen como equipos de trabajo
temporales, con diversidad cultural, dispersos geográficamente que se comunican electrónicamente (Jarvenpaa and
Leidner 1999). Los equipos virtuales se pueden comunicar sincrónicamente o asincrónicamente por medio de
tecnologías como el email, grupos de discusión, conferencias de audio/video/data, votación electrónica y trabajo
colaborativo. Algunos de los beneficios de los equipos virtuales es que facilitan el compartir información y
conocimientos sin el costo de tener que viajar. Según el Departamento del Trabajo del Gobierno de los Estados
Unidos de Norte America entre 13 y 19 millones de personas trabajan actualmente desde lugares alejados de su
oficina.
El teletrabajo es la actividad profesional desarrollada por personas - teletrabajadores-, que no están presentes
físicamente en la empresa para la que trabajan. Esto exige además de una calificación profesional,
un dominio nuevas tecnologías (computadoras, módem, fax, teléfono, Internet y todo el software que apoya el
funcionamiento de estos) ya que éstas serán sus herramientas de trabajo. Las ventajas del teletrbajo son. Autonomía,
ser uno "su propio jefe", los teletrabajadores desempeñarán sus funciones sin moverse de casa disponiendo y
organizando su tiempo, con lo que podrán realizarse en otros campos (familiar, aficiones, relaciones). También es
posible el desarrollo de la actividad profesional en otros lugares, no necesariamente el hogar. Las empresas
consideran que este sistema conlleva un ahorro de costes y espacio. Ahorro de tiempo y dinero en desplazamientos.
Menor contaminación ambiental.
Por otro lado están las desventajas: Necesidad de grandes dosis de autodisciplina, el teletrabajador deberá orientar
su actividad hacia la prestación efectiva de servicios, por los que aquellos que carezcan de poder de
autoorganización o autodisciplina tendrán una gran desventaja competitiva. Problemas de tipo psicológico o
relacional, ya que puede producir sensación de aislamiento en el teletrabajador. Dificultad para motivar a los
trabajadores a distancia y hacerles partícipes de los objetivos de la compañía lo que puede llevar a que ésta pierda
parte de su fuerza corporativa. En la mayor parte de países, especialmente las naciones en desarrollo, no hay un
marco legal que regule el teletrabajo. La empresas deben poner especial énfasis en la seguridad de la información,
tanto a nivel físico como a nivel de redes.
La oficina virtual es esencialmente el "outsourcing" de los servicios de secretariales. Esto incluye usualmente
recepción de mensajes, contestar el teléfono, preparar correo pero también puede incluir otros servicios como llevar
los libros contables, coordinar la agenda, preparar itinerarios y reservaciones de viaje. Todos estos servicios pueden
ser mercadeados bajo infinidad de nombres, últimamente los nombres teletrabajo y asistentes virtuales parecen ser
los mas de moda. La ventaja de estos servicios es el ahorro en costos fijos. Se estima que en los Estados Unidos de
Norte América se obtienen ahorros por cada trabajador que trabaja desde su casa de US$ 5,000 anuales solo por
concepto de rentas y los aumentos en productividad y disminución de ausentismo logran ahorros por otros US$
10,000 anuales por trabajador.
Conclusiones
La tecnología de información esta transformando la manera en que nos relacionamos y trabajamos. Ya no es
necesario un centro de reunión donde se concentren las personas y la información de las empresas. Las personas y
organizaciones pueden colaborar y compartir información desde puntos distantes. El reto para la empresas es
transformar esta nueva herramienta en algo que agregué valor a su producto o servicio y maximizar los beneficios de
esta nueva posibilidad.
Las nuevas organizaciones o Organizaciones Virtuales serán redes de individuos que se reúnan a realizar
actividades con objetivos muy específicos y se comunicaran a través de medios electrónicos. Estas organizaciones
se dedicaran a actividades especificas en las que su grado de conocimiento les permita diferenciarse de la
competencia. Muy pocas organizaciones trataran de administrar toda la cadena productiva. Las organizaciones se
concentraran en aquellas actividades donde puedan agregar el mayor valor al proceso y dejaran las demás
actividades a otros expertos.
Estas organizaciones virtuales estarán formadas por individuos altamente móviles con relaciones laborales muy
flexibles. Que trabajaran usualmente en grupos virtuales. Este nuevo modo de trabajo será posible por herramientas
de groupware.

1. Organizaciones Virtuales

La aparición de las nuevas tecnologías de información y comunicación ha dado origen al uso del concepto de
organización virtual. Rivas (2002) expone que “las organizaciones virtuales dentro de la imaginación de los
administradores poco informados pueden adquirir diferentes ideas. Tal parece que es muy popular la idea de que se
trata de una empresa que existe pero sólo en el ciberespacio y opera nadie sabe dónde. Este concepto, aunque
sugestivo, es básicamente erróneo, porque cualquier organización, por más virtual que sea, requiere para existir de
organizaciones reales que respalden su misteriosa existencia”. (p. 38).

Por ello cuando Ramírez (2005) señala que la tecnificación de la empresa ocurre cuando la empresa incorpora
máquinas y equipos en sustitución del trabajo humano si las circunstancias así lo permiten, no debe dejarse de lado
el papel que juega el hombre dentro de estas organizaciones virtuales. Este autor destaca que “el hombre posee
habilidades y capacidades extraordinarias que no siempre pueden ser reemplazadas por las máquinas, sin embargo
sí se le puede tecnificar al individuo, en procesos y manejo de equipos sofisticados” (p. 15).
En tal sentido al referirse a una organización virtual, Byrne (citado en Rivas, 2002) sostiene que esta organización es
una red temporal de organizaciones independientes vinculadas por tecnologías de información para compartir
riesgos, costos y acceso a otros mercados. Las organizaciones se unen de forma rápida para explotar una
oportunidad específica y a continuación se dispersarán. Asimismo, menciona que puede también estar constituida por
personas o grupos de empresas, donde resulta claro que las empresas participantes incorporan aquellas
competencias que dentro de sus respectivas cadenas de valor constituyen su fuente de ventaja competitiva y que en
una organización temporal en el espacio y el tiempo, se reúnen para explotar una oportunidad de negocio.

En el contexto de las nuevas formas organizativas y relaciones entre empresas, (Davidow y Malone 1992, citado por
Heredero y Otros, 2006), mencionan que una organización virtual constituye un nuevo modelo de negocio que
combina diferentes elementos provenientes de la cadena de valor empresarial que permiten producir un producto o
servicio personalizado a un cliente específico en el momento en el que se demanda. Herederos y Otros (2006)
proponen la definición de organización virtual como “estructura organizativa que, incluyendo componentes de una o
varias empresas, se configura en torno a un conjunto de competencias esenciales, fomentando la cooperación
interempresarial a través de un uso adecuado de las tecnologías de información y las comunicaciones, y cuya
finalidad básica consiste en la realización de procesos de negocio orientados a la creación de valor para todos y cada
uno de los integrantes”. (p. 322).

1.1. Algunas formas de organizaciones Virtuales

Hoy en día los gerentes están al frente de una gestión a distancia por la incorporación de las TIC en las empresas
(computadoras, redes de comunicación, sistemas de Información, etc.) En este sentido, las organizaciones bajo el
criterio virtual no tienen una forma física diferenciada, sin embargo dependiendo de las conexiones electrónicas
pudieran presentar formas variadas. Las organizaciones virtuales según (Barnatt s/f, citado Aguer Hortal, 2005)
pueden establecerse en cuatro grupos:

1.1.1 Telecommuting o Teletrabajo

En este grupo se ubican los trabajadores que se trasladan al lugar de trabajo a través de las telecomunicaciones. En
español este término se traduce como “teletrabajo”. Este esquema laboral según Mondy y Noe (2005), se basa en un
acuerdo laboral donde los empleados pueden trabajar desde sus hogares y desempeñan su trabajo apoyándose en
las tecnologías de información y comunicación. Generalmente a este tipo de trabajadores se les conoce como
trabajadores de la información o teletrabajadores.

1.1.2. Hot-Desk

La eliminación de mesas de trabajo para cada empleado ha dado origen a este tipo de sistemas que según Aguer
Hortal (2005), consiste “cuando un trabajador llega a la oficina se le asigna una mesa de trabajo para ese día. Desde
la estación de trabajo de su mesa puede acceder a su correo electrónico y a los archivos de la red informática,
mientras que el número de teléfono personal se desviará al teléfono que haya en la mesa para que pueda contactar a
los colegas y acceder a los mensajes de voz” (p. 67).

1.1.3 Hotelling

Este esquema se asocia a los trabajadores que aprovechan las instalaciones de los clientes para mantenerse en
contacto con sus colegas a través de las redes informáticas y el buzón de voz.

1.1.4. Equipos virtuales

Es utilizado en empresas que optan al trabajo en equipo para colaborar con empleados que están en diferentes
lugares. Las tecnologías de información y comunicación avanzadas son el punto de conexión entre las diferentes
localidades (empresa, hogar, país, entre otros).

1.1.5. Virtucommuting

El traslado al lugar de trabajo por medios virtuales permitirá acceder desde un lugar remoto entrar a cualquier entorno
laboral virtual.

1.1.6. Groupware

Los equipos de trabajo que se apoyan en nuevas tecnologías utilizan el groupware como el software que les permite
agregar valor a la organización. Existen según Robinns y Finley (2007) algunas condiciones según el momento y el
lugar donde se emplea cada grupo:
Mismo momento / mismo lugar: La reunión convencional (los miembros sentados en una sala conversando) y el
arquetipo de tecnología mismo momento/mismo lugar. Ejemplo de ello es el America`s Funniest Home Videos,
Arizona Run, entre otros.

Mismo momento/diferente lugar: Esta es una tecnología que permite a la gente comunicarse en el acto de la
distancia. Los desarrollos más recientes son Skype, Hotconference, entre otros.

Diferente momento/mismo lugar: Son sistemas input múltiple, las veinticuatro horas, pueden conectarse en el lugar
cuando los grupos de trabajos lo decidan.

Diferente momento/diferente lugar: Las tecnologías alojadas en esta tipología integran software de mensajería,
planificación y organización. Pero a pesar de ser tecnologías nuevas, fáciles y flexibles de usar, aún representan la
punta del iceberg en software de estas características. El Lotus Notes es la herramienta más conocida y utilizada en
este ámbito.

Considerando lo indicado anteriormente, Rodríguez y Bravo (2003) destacan que se está al frente de una nueva
forma de organización de trabajo, de una nueva forma de realizar la prestación laboral apoyada en el uso de las
nuevas tecnologías de información. Chiavenato (2004) manifiesta que “las sociedades modernas se están
organizando en forma totalmente nueva debido a las redes digitales. Como éstas vinculan a las personas en los
hogares y los centros de trabajo, en las empresas y las filiales diseminadas por diversos países y las diferentes
partes de las cadenas productivas, dentro de la empresa o entre los clientes y proveedores, ese verdadero
entramado mundial de comunicación y acciones virtuales imprime un sentido nuevo al término globalización” (p. 53).

Es perentorio destacar que, cuando las organizaciones construyen y fortalecen sus capacidades, mejoran sus
posibilidades de llevar a cabo una estrategia eficaz., esto es posible por medio de una serie de palancas de
aplicación estudiadas por Davenport (2006), donde ubica a la tecnología como la plataforma que soporta los medios
mecánicos, especialmente científicos e informáticos para realizar tareas y gestionar la información.

Pelechano y otros (2004), han expuesto que diversos trabajos se han centrado en el análisis interno de cómo una
empresa se ha adaptado a las nuevas tecnologías (la apertura de nuevos canales de distribución a través de Internet,
el uso del correo electrónico, el desarrollo de Intranets, etc.), mientras que otros modelos consideran que la
virtualidad empresarial es una realidad mucho más compleja, que implica un rediseño de la cadena de valor en la que
confluyen distintos agentes orientados a la satisfacción de una necesidad de mercado específica.

Ante lo antes expuesto, Gasalla (2004) plantea que “estamos inmersos en un todo complejo, interconectado y
globalizado. Se trata de un holograma tridimensional en donde cada vez más todos dependemos de todos. Si vivimos
en lo tridimensional también tendremos que pensar y tomar decisiones captando el significado que en cada caso
tiene esta tercera dimensión” (p. 46).

Por tanto, Gasalla (2004) expone que “el mundo en que se vive dejó de ser lineal en el proceso evolutivo. Los
cambios son vertiginosos, en zigzag, sin referencias fijas. Todo se vuelve incierto y parece como competitivo.” (p.48).
Asimismo, manifiesta que “la tecnología puede servir de instrumento de reflexión en la búsqueda del potencial
humano, pues no se trata de simplificar mecánicamente lo conocido, sino de descubrir lo que todavía no se conoce.

7. ORGANIZACIONES SIN FRONTERAS

Definición
Las organizaciones sin fronteras "trascienden las rígidas líneas de la burocracia y los límites de las divisiones dentro
de una empresa y hacer caso omiso de las fronteras donde se separa la propia sociedad de sus mercados, clientes e
interesados" define QFinance. Centrándose en el comportamiento fluido y adaptable, estas estructuras orgánicas
bienvenidas prosperan en el cambio. El estilo de gestión informal es muy adecuado para complejos y
funcionamientos "no estándar" de trabajo.

Características de la empresa
Las organizaciones sin fronteras se comunican principalmente a través de los métodos de correo electrónico, teléfono
y otros virtuales en lugar de la comunicación más tradicional cara a cara. La libertad de trabajar a distancia con los
empleados internacionales elimina las barreras geográficas para la productividad y permite una flexibilidad de
horarios. Mediante la organización de los trabajadores en los grupos de expertos y darles autoridad para tomar
decisiones, estas empresas pueden cambiar rápidamente para satisfacer las necesidades y funciones de manera
eficiente en una jerarquía bien definida.
Papel del empleado
"Los empleados ya no trabajan de manera aislada sino como parte de un equipo en amplios proyectos en toda la
empresa, gestión de calidad, métodos de justo a tiempo, la producción ajustada y la gestión de la cadena de
suministro", informa US Legal. Para tener éxito, debes sentirte cómodo en un caótico centro de trabajo de forma libre
y tener una facilidad de trabajar con la gente para orquestar la increíble cantidad de trabajo que la red requiere.

Ejemplos
Los cuatro principales tipos de organizaciones son la organización modular, alianza estratégica, organización en red y
la organización virtual. Las organizaciones modulares y virtuales externalizan todas las funciones no esenciales.
Cuando dos compañías colaboran para formar una asociación que sea beneficioso para todas las partes, son una
alianza estratégica. "Una organización en red es aquella en la cual las empresas externalizan sus funciones de
negocios importantes con el fin de centrarse más en lo que el negocio hace", informa Flat World Knowledge.

Consideraciones
A veces las organizaciones de frontera aún requieren de fronteras que abarcan las actividades. Ayudan a los grupos
focales y mantienen a todos en la tarea. Estas actividades tienen que ser tan flexibles como los grupos que apoyan
porque reestructuran la frecuencia que hace la compañía.

OTRO

ORGANIZACIÓN SIN FRONTERA “UNA NUEVA REALIDAD TECNOLOGÍA

La organización sin fronteras fue acuñada a Jack Welch, presidente del Consejo Directivo de General Electric, esta
nueva visión organizacional debe entenderse como la ruptura de paredes y copas que atrapan a la gente, inhiben su
creatividad, malgastan el tiempo, limitan la visión y ahogan los sueños y, sobre todo, retrasan las cosas.

Este enfoque busca que en las organizaciones se elimine la cadena de mando (tiene tramos de control limitados)y se
reemplace los departamentos con equipos a los que se le han cedido facultades para que tomen decisiones en razón
al interés de las metas de la organización y en razón al equilibrio laboral de unas relaciones humanas consonas con
la equidad y el respeto a las ideas.

En la actualidad, en todas las organizaciones se están generando cambios graduales de orden tecnológico. La
incorporación de tecnología de información y comunicación en los espacios habituales de las empresas y planteles
educativos ya es de carácter trivial, por ello se han hecho imprescindible en el quehacer diario. Estos progresos
contribuyen a que los empleados no tengan necesidad de estar uno cerca del otro, lo cual da paso a actividades
virtuales, donde los empleados mediante conexiones electrónica que se generan entre organizaciones
pueden realizar actividades interactivas en zonas geográficamente dispersas.

La Organización Sin Fronteras: es una estructura que busca eliminar la cadena de mando, tiene tramos de
control ilimitados y reemplaza los departamentos con equipos a los cuales se les han cedido facultades.
Al eliminar la fronteras verticales, la estructura de aplana, se reducen al mínimo el estatus y el rango; así la
organización se parece más a un silo que a una pirámide, donde el grano de la cima no se diferencia gran cosa del
grano del fondo.
Son característicos de esta estructura los equipos transjerárquicos, las prácticas participativas en la toma de
decisiones y el uso evaluaciones de desempeño de 360 grados, donde todos participan en las evaluaciones de todos.
La reducción de las barreras horizontales, permite estructurar la organización de acuerdo a los procesos,
convirtiendo los departamentos en grupo transfuncionales. Otra forma de eliminar las barreras horizontales es
mediante las transferencias laterales y la rotación de las personas dentro y fuera de áreas funcionales diferentes;
esto convierte a los especialistas en “generalistas”. Cuando es plenamente operacional, la organización sin fronteras
es capaz de romper las barreras para sus partes externas y aún las barreras geográficas.
Mario Aguer Hortal, Catedrático de Organización de Empresas de la Escuela Universitaria de Ingeniería Técnica
Industrial de Barcelona (2005), expone que “las nuevas organizaciones de base virtual estarán
dotadas de capacidad de aprendizaje, serán flexibles e inteligentes, predominando en ellas una
capacidad de adaptación a las nuevas exigencias del mercado” (p. 52).

Una de las condiciones de trabajo de tipo psicológico que más influye en los trabajadores de forma positiva es
aquella que permite que haya compañerismo y trabajo en equipo, porque el trabajo en equipo puede dar muy
buenos resultados; ya que normalmente genera entusiasmo para que el resultado sea satisfactorio en las tareas
encomendadas.
Una Red es una estructura social compuesta de personas, organizaciones u otras entidades, las cuales están
conectadas por uno o varios tipos de relaciones, tales como amistad, parentesco, intereses comunes, intercambios
económicos, relaciones sexuales, o que comparten creencias, conocimiento o prestigio. No estamos hablando de los
“servicios de red social” como Facebook, MySpace, Twitter, que no dejan de ser unos instrumentos al servicio de las
redes. Las redes son formas de interacción social, espacios sociales de convivencia y conectividad, sistemas abiertos
y horizontales.
Las Redes Internas o “Intranet” están diseñadas para permitir que solo usuarios con los privilegios y contraseñas
adecuados puedan acceder.

En las redes internas los servidores web se instalan en la red, la tecnología de navegador es la usada para
acceder a la información.

Las Redes Externas hacen referencia a aplicaciones y servicios basados en la red interna, y utilizan un acceso
extendido y seguro a usuarios o empresas externas Este acceso generalmente se logra mediante contraseñas,
identificaciones de usuarios, y seguridad a nivel de las aplicaciones. Por lo tanto, una red externa es la extensión de
dos o más estrategias de red interna, con una interacción segura entre empresas participantes y sus respectivas
redes internas.

En este sentido, se puede destacar que la organización sin fronteras fortalece el sistema educativo, ya que
permite la actualización y comunicación virtual entre todo el colectivo que hacen vida activa en la comunidad
educativa, favoreciendo positivamente el aprendiza significativo.
Trabajamos en red para, generar mayor eficiencia, para lograr una mejor coordinación entre los componentes de
la cadena de valor, así como para ordenar mejor la información interna de la institución, con la finalidad de generar
valor para el colectivo y al mismo tiempo, generar un conocimiento diferencial que nos permita transformar la
creatividad en innovación.

Las instituciones educativas que fomentan entre los trabajadores un ambiente de armonía obtienen resultados
beneficiosos.
8. MISMA QUE LA 2.

Estructuras mecanicistas
De los dos tipos tradicionales de las estructuras organizativas, las estructuras mecánicas están más cerca de la
burocracia. Ellas tienden a tener más líneas formales de comunicación, una mayor centralización, más niveles en la
jerarquía de la organización, y un mayor grado de departamentalización. Debido a los medios rígidos de decisiones y
la comunicación, la innovación y la autonomía es limitada. Sin embargo, en un entorno más estable, a menudo tienen
una mayor eficiencia, debido a que todos saben cuál es su trabajo en todo momento. Una organización mecanicista
podría ser militar, donde las condiciones a largo plazo son muy estables, y las descripciones de puestos son muy
específicas.
Las estructuras orgánicas
Las estructuras orgánicas son más fluidas y flexibles, con descripciones de los empleados más flexibles y más
autonomía. Las líneas de comunicación están menos formalizadas, y a la gente se le pide que tome
más decisiones en la jerarquía inferior de la organización. Este tipo de estructura conduce a una mayor innovación y
mejoras en toda la empresa, y es mejor en situaciones inestables. Sin embargo, debido a que hay menos específicos
que la organización mecanicista, también puede dar lugar a la ambigüedad a más jerarquía. Google es un ejemplo de
una estructura orgánica, con equipos siendo reorganizados con bastante frecuencia y colocando miembros en
puestos directivos de bajo nivel que dependen de conocimientos especializados.

Estructura matricial
Una estructura matricial es un cruce entre una estructura funcional tradicional (mecánica u orgánica), con una
estructura de producto. Una estructura del producto se rompe por los departamentos de producto que están
trabajando en un tiempo en lugar de su función. Con una estructura matricial, los equipos informan tanto a su gerente
funcional y su jefe deproyecto para que la comunicación se acelere con las dos partes de la organización,
 manteniendo la eficiencia técnica. Sin embargo, la matriz de gestión viola el principio de unidad de mando, haciendo
que las líneas de comunicación no sean siempre tan claras y conduce en ocasiones que los miembros reciben
órdenes contradictorias de los diferentes jefes.

9. ANALIZAR LAS IMPLICACIONES QUE TIENEN EN EL COMPORTAMIENTO LOS DISTINTOS DISEÑOS

ORGANIZACIONALES.

Comportamienyo organizacional

En cuanto a la cultura, factor muy importante en este punto, por cuanto genera una interdependencia muy alta. Pero
se presenta un problema con la cultura, ya que se presenta en las organizaciones casi en su totalidad de distintas
culturas que las nuestras, lo que implica que se nos dificulte la aplicación de ciertas experiencias organizativas, sin
embargo hoy en día toda organización puede crear su propia cultura organizacional. Es decir, puede
institucionalizarse, tomar vida propia y convertirse en un sistema de significado compartido entre sus miembros, que
la distinguirá de cualquier otra organización y le dará a todos sus miembros identidad propia, generándole un
compromiso más grande que el interés personal e incrementando así la estabilidad del sistema social.
En cuanto al liderazgo diremos que es un proceso mediante el cual sistemáticamente un individuo ejerce más
influencia que otros en el desarrollo de las funciones en grupo. En el mundo empresarial, al líder lo elegirán los
miembros que integran la empresa. Además debe tener disposición para comunicarse con los demás, que trate de
hacer entender los objetivos de la empresa a los empleados, que se preocupe por su gente y el trabajoque hacen,
que sea conductor de redes de energías humanas y que cuando no esté todos puedan trabajar sin ningún problema.
La motivación es otro aspecto que resalta dentro del comportamiento organizacional, la definiremos como la voluntad
de ejercer altos niveles de esfuerzos hacia la consecuencia de los objetivos organizacionales condicionados por las
habilidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad personal. En la motivación se emplean diversas teorías (la
necesidad, establecimiento de metas, reforzamientos, la equidad, la expectativa, entre otros, sin embargo
la motivación necesariamente debe estudiar la cultura, porque cada elemento a reforzar para obtener mayor
motivación varia de país en país.
Entonces podríamos afirmar que el estudiar del comportamiento organizacional debemos hablar de
un pensamiento sistémico en donde sus elementos y aspectos se integran para formar un todo. También debemos
mencionar que el comportamiento organizacional debe ser visto como una disciplina que logra juntar aportaciones de
otras disciplinas que tienen como base el comportamiento psicológico, antropológico, sociológico, cienciapolítica,
entre otros. Siguiendo con el estudio del comportamiento organizacional se hace necesario crear un modelo que
atienda a tres niveles de análisis:
 a) Nivel individual.
 b) Nivel de grupo.
 c) Nivel del sistema de organización.
El comportamiento organizacional debe conocer que éste puede ser afectado por variables dependientes e
independientes. De las primeras podemos decir, que son el factor clave que se quiere explicar o predecir y son
afectados por otros factores que repercuten en la organización; algunos autores remarcan las siguientes variables
dependientes:
 a) Productividad.
 b) Ausentismo.
 c) Rotación.
 d) Satisfacción en el trabajo.
Las segundas serán las mayores determinantes de las primeras; algunos autores mencionan las siguientes:
 a) Variable del nivel individual.
 b) Variable a nivel de grupo.
 c) Variable a nivel del sistema organizacional.
ELEMENTOS CLAVES DEL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL
Para relacionar el comportamiento individual y sus elementos más interesantes con los patrones de conductas que
asume el individuo dentro de la organización, se debe ilustrar el significado de conducta o comportamiento y sus
diferentes manifestaciones, los elementos y factores de influencia.
La conducta la definiremos como el modo de ser del individuo y el conjunto de acciones que lleva a cabo para
adaptarse a su entorno. También podemos decir, que la conducta es la respuesta a una motivación en la que están
involucrados componentes psicológicos, fisiológicos y de motricidad. El comportamiento lo definiremos como la
conducta de un individuo, considerada en un espacio y un tiempo determinado. Toda conducta estará determinada
por múltiples factores: los genéticos o hereditarios, que se refieren a la conducta innata que existe en el individuo al
nacer y los situacionales o del medio, que se refieren a la conducta concreta que se da ante una determinada
situación, es decir, las aprendidas. Las pautas de conductas las definiremos como el tipo de conducta que sirve como
un modelo o las normas especificas que sirven de guía para orientar la acción ante circunstancias que se presentan
en las organizaciones.
 Los elementos claves del comportamiento individual de una organización están representados por el planteamiento
que realiza Robbins (citado por Luc Brunet), dichos elementos son las características biográficas, la habilidad, la
personalidad y el aprendizaje, variables que son fáciles de identificar y evaluar en los seres humanos.
En la característica biográfica diremos que son de fácil obtención por parte del gerente empleador y en la historia del
empleado se consigue la mayoría de la información. Dicha información le permitirá al gerente conocer mejor al
empleado y otorgarle las responsabilidades acordes con su perfil individual. Se enumeran dentro de está
característica biográfica las siguientes:
 a) Edad.
 b) Género.
 c) Estado civil.
 d) Antigüedad.
Al hablar sobre las habilidades individuales nos referiremos a la capacidad de una persona para llevar a cabo
diversas actividades, conociendo que cada persona no es igual por lo que se busca adecuar las habilidades de las
personas y encontrar un modo de uso apropiado. Las habilidades influyen en el nivel de rendimiento y de satisfacción
del empleado. Dichas habilidades se pueden dividir en dos vertientes y son:
 1) Habilidades intelectuales: se refieren a las que utilizamos para realizar las actividades mentales, se dividen en
seis dimensiones y son:
 a) Aptitud numérica.
 b) Comprensión verbal.
 c) Velocidad perceptual.
 d) Razonamiento inductivo.
 e) Visualización espacial.
 f) Memoria.
 2) Habilidades físicas: se refieren a los requerimientos necesarios para hacer tareas que demandan fuerza, vigor y
destreza.
La gerencia utilizará las habilidades individuales del individuo por y para el beneficio de la empresa, para ello se
necesita conocer que habilidades requiere cada trabajo para poder seleccionar al personal más capacitado para el
cargo. También necesita saber las habilidades para los puestos de promoción y ascensos, así podrá colocar el
personal más adecuado y que cumpla cabalmente con la nueva asignación. Por otra parte, dichas habilidades deben
aprovecharse al máximo, pero debemos saber que se pueden aprender y actualizar las mismas.
Si hablamos de la personalidad, diremos que es la forma en que la persona actúa con los demás y la actuación ante
su entorno, o más bien podríamos decir, que dicho término es el que suele designar lo que de único y singular, tiene
el individuo, es decir, las características que los distinguen de los demás. Muchos expertos plantean que el
pensamiento, las emociones y el comportamiento de una persona por si solos no constituyen la personalidad del
individuo, esta se oculta precisamente tras estos elementos. La personalidad se va formando a lo largo de la vida de
la persona y con base a los factores, como: la herencia, factor que se da a la hora del nacimiento, como la estatura,
el peso, el género, el temperamento y aspectos físicos, entre otros. Otro factor es el ambiente caracterizado por los
primeros aprendizajes, la forma en que crecimos, la cultura que nos dieron y los grupos sociales que nos rodean.
En este factor hay que tener en cuenta que no sólo es relevante el hecho en si que ocurre sino también cuando
ocurre, por que hay periodos críticos en el desarrollo de la personalidad en todos los seres humanos que somos más
sensibles a un tipo determinado de influencia ambiental. La mayoría de los expertos en personalidad plantean que las
experiencias de un niño en su entorno familiar son muy cruciales, en especial la forma en que sean satisfechas las
necesidades básicas y el modelo de educación que se siga, Dichos aspectos pueden dejar huellas bien marcadas en
la personalidad para toda la vida. También plantean unos autores que el papel que cumplen las tradiciones culturales,
afectan el desarrollo de la personalidad.
Una vez entendido que la personalidad se refiere a una serie de características personales, en donde se muestran
motivos, emociones, valores, intereses, actitudes y competencias, organizadas en el entorno social, cultural y familiar,
reafirmaremos que este elemento influye de manera determinante en el desempeño laboral y el éxito de la
organización, debemos de igual forma, conocer que dentro de los muchos atributos de la personalidad guardan
especial potencial para promover el comportamiento de la persona en las organizaciones:
 a) La orientación a la realización: esta se refiere a las personas con gran necesidad de realización, están luchando
constantemente por hacer mejor las cosas. Indudablemente buscan su éxito a través de actividades donde los
desafíos constituyen su mayor motivación.
 b) El autoritarismo: las personas que tienen una personalidad autoritaria guardan una relación negativa con el
rendimiento, cuando el empleo exige sensibilidad para los sentimientos de los demás, tacto y capacidad de
adaptación a situaciones complejas y cambiantes. Por el contrario, cuando los empleos están muy estructurados y el
éxito depende del respeto estricto de las reglas y reglamentos, el empleado muy autoritario funciona bien.
 c) El maquiavelismo: Toma el nombre por Maquiavelo quien escribió acerca de cómo ganar y usar el poder. Este
tipo de persona cree que el fin justifica los medios, les gusta manipular más y ganar más por lo que no son fáciles de
persuadir.
 d) El autoestima: es el grado en que se es aceptado por uno mismo, esta característica determina en muchas
ocasiones el grado de éxito de las personas, todos aquellos que tengan una autoestima alta serán capaces de
 enfrentar retos fuera de sus miedos o condicionantes, además de que no serán susceptibles a las situaciones de
exterior.
 e) Locus de control o lugar de control: hay personas que piensan que ellos son responsables de su estilo de forma
de vida y su destino. De forma interna, controlan, lo que les pasa o de forma externa, a través de fuerzas exteriores.
Las personas relacionadas con dicho aspecto señalan que las personas con mucho auto control suelen prestar
más atención al comportamiento de otros y son más capaces de conformarse que aquellas que tienen poco
autocontrol. El autocontrol conlleva al éxito en los puestos administrativos donde se requiere el desempeño de
muchos roles, incluso muchas veces contradictorios.
 f) El auto monitoreo: se refiere a cuando la persona es capaz de adaptar su comportamiento a las situaciones que
se presentan en la vida diaria, esto quieres decir, que las personas con alto auto monitoreo puede mostrar diversas
caras de si mismo según como se requiera aunque algunas veces sean contradictorias pero serán considerados para
ascensos dentro de las organizaciones.
 g) Toma de riesgos: se refiere a que en los puestos de gerencia dentro de una empresa debe buscarse aceptar las
responsabilidades al tomar decisiones. Según estudios en el grado en que se adopten los riesgos dependen en
algunas ocasiones del puesto que desempeño.
El cuarto y ultimo elemento influyente en el comportamiento individual es el aprendizaje, el cual Robbins, al referirse a
éste afirma: "Cualquier cambio relativamente en el comportamiento, ocurre como resultado de la experiencia. El
aprendizaje se da constantemente. Un cambio en el proceso de pensamiento no será aprendizaje si no se acompaña
por una modificación de conducta". Basados en esta definición diremos que el aprendizaje es el cambio que se da en
cualquier momento que modifica nuestro comportamiento, y que ligada a la experiencia adquirida a lo largo del
tiempo. Se puede tener el conocimiento de situaciones o actividades pero el aprendizaje se basa en que apliquemos
ese conocimiento. Asímismo, este aprendizaje puede tomarse favorable si aplicamos el reforzamiento positivo y con
ello puede buscarse la manera de incrementar el rendimiento de las personas teniéndose en cuenta que el aplicar
castigos quizás sólo puede provocar efectos negativos.
En relación a ¿Cómo aprendemos? se han presentado tres teorías que explican el proceso por medio del cual se
adquieren patrones de comportamiento, las cuales son:
 a) El conocimiento clásico.
 b) El condicionamiento operante.
 c) El aprendizaje social.
IMPLICACIONES DEL COMPORTAMIENTO DE LOS EMPLEADOS EN
LA ESTRUCTURA O DISEÑO ORGANIZACIONAL
Para establecer la correspondencia entre los factores (individuo, grupo y estructura) de la organización, se hace
necesario observar y analizar los componentes personales y grupales de los individuos que conforman la estructura y
la organización. Las relaciones entre grupos pueden producir consecuencias significativas en el comportamiento
individual y en el comportamiento grupal. Actualmente la tecnología de la información y el conocimiento permite
una creatividad excepcional para alcanzar un clima favorable que produzca satisfacción, productividad y éxito en las
organizaciones del nuevo siglo.
Los actores describen que el proceso de desarrollo organizacional admite muchos modelos y enfoques, algunos de
ellos son:
 a) Diagnóstico inicial.
 b) Integración de la información.
 c) Retroalimentación de la información y confirmación.
 d) Planeación de la acción y solución de problemas.
 e) Construcción de los equipos de trabajo.
 f) Evaluación y seguimiento de los grupos.
Finalmente el trabajo de los gerentes no termina cuando un grupo es capaz de interactuar bien y de ser maduro con
las responsabilidades que tienen. Deben seguir evaluando los grupos para buscar nuevos métodos y enfoques que
ayuden a ser más eficientes y eficaces a las organizaciones y que les permitan ser más competitivas en el mundo
empresarial.
MODELOS DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Conforme se aprende más acerca del comportamiento en el trabajo, se aplican mejores modelos de comportamientos
organizacionales. Las organizaciones modernas cada día aumentan más el uso de los modelos de apoyo, colegiado
o de la teoría. La tendencia de cada modelo de comportamiento organizacional es hacia una mayor distribución del
poder, una motivación intrínseca y una actitud positiva hacia la gente, así como unequilibrio mayor de interés entre
las necesidades del empleado y las de la organización. La disciplina se ha convertido más en un asunto de
autodisciplina, que en algo que debe ser impuesto externamente. El rol directivo ha avanzado desde
una autoridad estricta hacia el liderazgo y el apoyo del grupo. Mucho se ha adelantado en los últimos años y aún
podemos esperar más avances.
Entre los modelos presentados por los autores, consideramos entre los más importantes los siguientes:
 a) Un enfoque de sistema: Este modelo plantea que debemos ver los cambios, en cuanto al comportamiento
organizacional como un sistema total y no en partes. El cambio efectivo es complejo y toma bastante tiempo llevarlo a
cabo. Cualquier práctica nueva se refiere solamente a parte de todo el sistema, por lo que con frecuencia fracasa el
 desarrollo del mejoramiento. Lo que se necesita en el comportamiento organizacional, por medio de este enfoque, un
enriquecimiento gradual de todo el sistema socio técnico para adaptarlo mejor a la gerencia.
 b) Un enfoque de contingencia: El comportamiento organizacional se aplica a una relación de contingencia. Es
decir no todas las empresas necesitan el mismo grado de participación, comunicación abierta u otra condición para
ser eficientes. Por lo que respecta a la participación, algunas situaciones permiten una participación más amplia que
otras y algunas personas desean mayor participación. El sistema más eficaz de comportamiento organizacional
tenderá a variar conforme al ambiente total de organización, tanto las organizaciones estables como las cambiantes,
necesitan un ambiente más humano para la gente y seguramente esto lo logremos en las siguientes generaciones.
Sin embargo las ideas de contingencias predicen diferencias de prácticas entre las organizaciones estables y las
cambiantes.
 c) Un enfoque social: El enfoque social reconoce que lo que sucede fuera de la organización influye en el
comportamiento organizacional interno. Asímismo lo que sucede dentro de la empresa influye en la sociedad en
general. La gerencia habrá que estar alerta y ser responsable de su ambiente externo. Ciertamente existe una nueva
forma de trabajo, por lo que el estilo del liderazgo de cambiarse y adaptarse a las nuevas situaciones. Esta rapidez
en los cambios ha dado un nuevo sentido a la capacidad de liderazgo.

10. COMO AFECTA LA GLOBALIZACION A LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.

La globalización como consecuencia de los factores antes analizados, produce efectos en las organizaciones,
cualquiera sea su dimensión. En este sentido la figura 2.2. nos muestra como se afectan las entidades económicas.

Aquí se puede observar como el proceso de globalización desencadena en la empresa la orientación de una nueva
estructura organizativa, de esta manera, S. García (1996, p. 12) señala que "...implica un cambio de mentalidad muy
importante a la hora de diseñar la actividad empresarial y su management. Ello exige el desarrollo de instituciones
que de manera rápida asuman los nuevos diseños organizativos, y exige, de personas e individuos, que estén
dispuestos a realizar nuevos comportamientos". Lo más destacable de lo anterior es el cambio de mentalidad que
deben asumir los participantes de la unidad económica, ya que son ellos el principal recurso para afrontar el nuevo
desafío.

La nueva estructura organizativa debe tener como principal objetivo el logro de ventajas competitivas, que le permitan
permanecer, y en lo posible, crecer en el mercado, así como introducirse en otros nuevos.

En el marco del nuevo escenario económico la empresa debe buscar las oportunidades que posibiliten obtener una
mayor competitividad. Para el logro de este objetivo hemos seleccionado cuatro aspectos que deben ser
considerados, los que están estrechamente relacionados con el grado de globalización que afecta a la entidad, a
saber:

· Aprovechamiento de economías de escala.

· Nueva división del trabajo.

· Mejor utilización de los recursos disponibles.

· Mayor incorporación de tecnología.

a. Aprovechamiento de economías de escala.

La globalización permite a las empresas aprovechar grandes economías de escala, tanto en el área productiva como
en cualquier otra actividad desarrollada. Para S. García (1996, p. 11-12) el logro de economías de escala en sistemas
económicos más abiertos, sin barreras, es el resultado de dos componentes:

· Las economías de escala que logra directamente la empresa, basándose en su propio hecho diferencial, esto
es, cada empresa desarrolla una estrategia basada en aquellos elementos en los cuales es diferente a los demás y,
consecuentemente, en lo que es mejor que ellos.

· El segundo componente lo identifica como un hecho "virtual", es decir, existe una segunda economía de
escala que viene dada por el "otro". Recordemos que en una economía globalizada las operaciones son realizadas
en redes, por ello, las economías de escala se transfieren. De este modo cada participante de la red aporta lo mejor
de sí, es decir, su eficiencia. Esta situación se presenta en las diversas adquisiciones que debe realizar la empresa
para su proceso productivo u otra actividad empresarial.

b. Nueva división del trabajo.

El nuevo entorno económico hace posible que las empresas desarrollen sólo las actividades en las cuales realmente
son eficientes, en otras palabras, donde poseen sus fortalezas. De este modo pueden entregar a otras empresas, en
cualquier lugar del mundo, el desarrollo de las actividades en las que no poseen gran competitividad(7).

c. Mejor utilización de los recursos disponibles.

La empresa global debe orientar su actividad a desarrollar ventajas competitivas que le permitan el crecimiento en el
mercado, tanto local como mundial. En este sentido, la entidad debe utilizar de la mejor forma posible los recursos
disponibles. Éstos consideran factores productivos como el trabajo; el capital y las materias primas, además debe
considerarse la información como un recurso disponible que debe ser utilizado de forma eficiente, ya que representa
un instrumento esencial para crear diferenciación entre las empresas.

d. Mayor incorporación de tecnología.

Uno de los requisitos cada vez más exigidos por los consumidores es la presencia de una mejora tecnológica en los
productos. Es realmente impresionante como en algunos sectores se ha llegado a una evolución tecnológica de gran
nivel(8), produciendo una verdadera guerra entre las empresas lideres en investigación y desarrollo (I+D). Por esto,
es necesario que las empresas cada vez incorporen un mayor grado de tecnología a sus productos. Para ello
deberán invertir en actividades de I+D, ya sea a nivel propio o subcontratadas. Esta situación, repercutirá en una
necesidad de aumentar la cuota de mercado para poder realizar las amortizaciones respectiva, correspondientes a la
mayor incorporación de tecnología, además, el ciclo de vida del producto cada vez es menor a consecuencia de las
evoluciones tecnológicas.