BEER GAME

QUE ES EL EFECTO LÁTIGO

El "efecto látigo" es un fenómeno que dificulta la gestión de las cadenas de
suministro y que consiste en una distorsión creciente de la demanda transmitida por
los agentes participantes en la gestión del flujo de productos a medida que nos
alejamos del mercado, Este trabajo utiliza la ingeniería de control aplicada a
modelos que simulan el comportamiento de los agentes en la gestión del inventario.
Métodos similares ya se han utilizado para poner de manifiesto la influencia decisiva
que ejerce la gestión del inventario en la fidelidad de la demanda transmitida a los
agentes anteriores en la cadena.
https://dialnet.unirioja.es/servlet/tesis?codigo=19152
QUE ES EL BMI
ANÁLISIS DE DATOS
COMO EVITAR EFECTO LÁTIGO
El efecto látigo, como cualquier experto en logística industrial sabe, es uno de los
problemas más comunes que pueden influir en el ciclo de vida de producción de
una empresa. Controlarlo resulta, pues, esencial, puesto que la buena marcha de la
cadena de suministros. Otorga la solidez y la efectividad necesaria para la correcta
gestión de los posteriores procesos de negocios.
Podríamos definir el Efecto Látigo como aquellas consecuencias que se ocasionan
en la cadena de suministro ante pequeñas variaciones en la demanda. Por lo
general, estas pequeñas fluctuaciones en la demanda de productos, o servicios, se
traducen en verdaderos caos en los inventarios, con consecuencias muy graves
para el rendimiento final… como pueden ser excesos de stock, aumento de los
costos de almacenamiento, incapacidad para gestionar oscilaciones de productos o
bajo nivel de ventas.
http://cmgconsultores.com/efecto-latigo-esquivarlo-la-cadena-suministro/
COMO REDUCIR EL EFECTO LATIGO
Al final, todas estas pequeñas fluctuaciones de la demanda, en el extremo
ascendente de la cadena de suministro, desembocarán en una cadena de
suministro ineficaz por exceso -o carencia- de inventario. Por esta razón, el gestor
de esa cadena querrá -y podrá- aplicar diversas estrategias capaces de reducir las
consecuencias de ese efecto látigo. Una de ellas es la introducción de buffers en la
cadena, un mecanismo de protección del flujo.
Basándose en su experiencia de años trabajando en cadenas de suministro, Jawad
Akhtar aconseja a las empresas “colaborar con clientes y proveedores, para
conocer, al mayor detalle posible, sus sistemas y condiciones de trabajo; aplicar un
software de administración de la cadena de suministro capaz de aportar visibilidad
(en España muchas empresas utilizan el software Replenishment Plus); adaptar un
enfoque de gestión de la cadena de suministro basado en la demanda y, por último,
posibilitar una comunicación abierta entre todos los eslabones de la cadena de
suministro, habilitando un acceso rápido, de todas las partes interesadas, a la
información generada en el proceso de gestión”.
La experiencia dice que la aplicación de estos cuatro elementos permite desarrollar
una cadena de suministro mucho más efectiva… sin los efectos perniciosos del
efecto látigo.
https://directivosygerentes.es/ecommerce/noticias-ecommerce/efecto-latigo

CAUSAS DEL EFECTO LATIGO

Causas del efecto látigo Las causas del efecto látigo permiten entender el origen
del fenómeno y tener una aproximación para realizar la medición del mismo. A
continuación se enumeran las principales causas:

CAUSA DESCRIPCION CONTRIBUIDOR

Pronostico de Cada actor de la cadena realiza su Lee, Padmanabhan &
demanda propio pronóstico de demanda, lo Whang Bhattacharya &
que genera que Bandyopadhyay
empresas del mismo sistema
funcionen con un pronóstico
diferente.
Loteo El loteo se refiere a pedidos en Lee, Padmanabhan &
cantidades mayores a las Whang Bhattacharya &
requeridas para obtener Bandyopadhyay
economías de escala en el sistema Hassanzadeh, Jafarian &
(transporte), o por restricciones del Amiri
sistema.
Fluctuacion de La variación de precios debido a Lee, Padmanabhan &
precios promociones o descuentos por Whang Bhattacharya &
cantidad, altera el comportamiento Bandyopadhyay
de las compras que realizan los Zhang & Burke
actores de la cadena, generando
distorsión en la demanda.
 Especulacion Las empresas incrementan los Lee, Padmanabhan &
pedidos en situaciones de escasez Whang
para garantizar que Bhattacharya &
el proveedor lo abastezca en la Bandyopadhyay
mayor proporción posible Hassanzadeh, Jafarian &
Amiri
Tiempo de El tiempo de reabastecimiento se Bhattacharya &
reabastecimiento encuentra relacionado con la Bandyopadhyay
cantidad de pedido, por lo que a Zhang & Burke
mayor magnitud del tiempo se Hassanzadeh, Jafarian &
requiere incurrir en el loteo que Amiri
distorsiona la demanda
Comportamiento Las personas que toman Bhattacharya &
humano decisiones en las organizaciones Bandyopadhyay
son susceptibles de cometer
errores, sobreestimar o subestimar
la demanda por lo que pueden
inducir distorsión en la señal de
demanda del sistema.
Colaboracion y La falta de visibilidad y Bhattacharya &
visibilidad colaboración en el sistema genera Bandyopadhyay
desconexiones entre los actores
de la cadena que conllevan la
distorsión de la demanda.
Fuente: https://dialnet.unirioja.es/descarga/articulo/5980558.pdf

ANÁLISIS DE DATOS DISTRIBUIDORES

Para el juego se realizaron 30 rondas a las cuales cada una correspondía a una
semana, se utilizaron cuatro eslabones los cuales fueron: minoristas, mayoristas
distribuidores y fabricantes.
En la siguiente tabla tenemos los datos de los distribuidores del juego beer game,
los cuales fueron los que tuvieron mayor costo acumulativo y con consecuente
quedaron en último lugar.
 Producto Producto Nueva orden Total Orden Costo de la Costo
Semana Su inventario Su backlog
recibido enviado recibida Necesario colocada semana acumulativo
30 3,500,000 3,500,000 0 1,169,000 25 4,669,000 $ 1,169,000 $ 54,946,750
29 1,500,000 1,500,000 0 4,644,000 0 6,144,000 1,000,000 $ 4,644,000 $ 53,777,750
28 0 0 0 6,144,000 0 6,144,000 200 $ 6,144,000 $ 49,133,750
27 1,680,500 1,680,500 0 6,144,000 150 7,824,500 400 $ 6,144,000 $ 42,989,750
26 700 700 0 7,674,500 3,000,000 8.374.500 4,000,000 $ 7,674,500 $ 36,845,750
25 500 500 0 5,374,500 2,000,000 5,874,500 2,000,000 $ 5,374,500 $ 29,171,250
24 1,619,500 1,619,500 0 3,874,500 2,000,000 5,494,000 2,000,000 $ 3,874,500 $ 23,796,750
23 1,300,000 1,300,000 0 3,494,000 1,500,000 4,794,000 2,000,000 $ 3,494,000 $ 19,922,250
22 0 0 0 3,294,000 900 3,294,000 700 $ 3,294,000 $ 16,428,250
21 1,500,000 1,500,000 0 2,394,000 900 3,894,000 500 $ 2,394,000 $ 13,134,250
20 330 330 0 2,994,000 900 3,324,000 800 $ 2,994,000 $ 10,740,250
19 330 330 0 2,424,000 800 2,754,000 1,000,000 $ 2,424,000 $ 7,746,250
18 16 16 0 1,954,000 800 1,970,000 1,000,000 $ 1,954,000 $ 5,322,250
17 104.500 104.500 0 1,170,000 800 1,274,500 1,000,000 $ 1,170,000 $ 3,368,250
dieciséis 100 100 0 474.5 175 574.5 150 $ 474.50 $ 2,198,250
15 0 0 0 399.5 175 399.5 700 $ 399.50 $ 1,723,750
14 0 0 0 224.5 125 224.5 200 $ 224.50 $ 1,324,250
13 25 50.500 0 99.500 150 150 350 $ 99.50 $ 1,099,750
12 500 200 25.500 0 200 200 100 $ 12.75 $ 1,000,250
11 20 80 225 0 80 80 0 $ 112.50 $ 987.50
10 75 40 285 0 40 40 0 $ 142.50 $ 875.00
9 100 50 250 0 50 50 25 $ 125.00 $ 732.50
8 100 40 200 0 40 40 500 $ 100.00 $ 607.50
7 50 35 140 0 35 35 20 $ 70.00 $ 507.50
6 50 75 125 0 75 75 75 $ 62.50 $ 437.50
5 50 50 150 0 50 50 100 $ 75.00 $ 375.00
4 50 50 150 0 50 50 100 $ 75.00 $ 300.00
3 50 50 150 0 50 50 50 $ 75.00 $ 225.00
2 50 50 150 0 50 50 50 $ 75.00 $ 150.00
1 50 50 150 0 50 50 50 $ 75.00 $ 75.00

Fuente: © 2012 Harvard Business

Para analizar los datos anteriores vamos a tomar la información de la tabla causa
del efecto látigo e ir comparando cada uno de los ítems.
CAUSA DESCRIPCION ANALISIS
Pronostico de Cada actor de la cadena En este caso podemos decir
demanda realiza su propio pronóstico que en las primeras semanas
de demanda, lo que genera fueron constantes sin tantas
que empresas del mismo perdidas hasta la semana 12
sistema funcionen con un la cual no fue superior a 100 y
pronóstico diferente. estuvo constante hasta la
semana 23 que subió
drásticamente la demanda por
4 semanas, volvió a bajar en
las últimas 4 semanas.
Loteo El loteo se refiere a pedidos Los pedidos en grandes
en cantidades mayores a las cantidades por parte de los
requeridas para obtener mayoristas fueron los que
economías de escala en el empezaron a disminuir el
sistema (transporte), o por inventario y a su vez
restricciones del sistema. incrementar los niveles de
backlog debido a que no
 recibían la cantidad suficiente
de la fabrica
Fluctuación de La variación de precios En este caso el precio no tuvo
precios debido a promociones o relevancia todo se mantuvo
descuentos por cantidad, constante.
altera el comportamiento de
Pero el incremento de los
las compras que realizan los
costos acumulativos se vio
actores de la cadena,
reflejados en el incremento
generando distorsión en la
masivo de backlog el cual era
demanda.
mucho más costoso que el de
inventarios.
Especulación Las empresas incrementan La empresa no realizo pedidos
los pedidos en situaciones de grandes, de las 30 semanas
escasez para garantizar que solo en 7 envió pedidos
superiores al millón. Por
el proveedor lo abastezca en
consiguiente los distribuidores
la mayor proporción posible
no pudieron reabastecerse
satisfactoria mente, creando
perdidas por no cumplir con la
demanda.
Tiempo de El tiempo de En las primeras semanas no
reabastecimiento reabastecimiento se se realizó pedido abundante a
encuentra relacionado con la la fábrica lo que ocasiono poco
cantidad de pedido, por lo inventario, cuando la
que a mayor magnitud del demanda creció
tiempo se requiere incurrir en considerablemente se
el loteo que distorsiona la empezó a generar backlog
demanda debido a que la fábrica no
estaba enviando los pedidos
que se necesitaban para
reabastecer la bodega.
Comportamiento Las personas que toman Debido a que no se ordenaron
humano decisiones en las pedidos grandes desde las
organizaciones son primeras semanas la persona
susceptibles de cometer a cargo realizar los pedidos
errores, sobreestimar o sobre estimo la demanda y al
subestimar la demanda por lo enviar todo lo que tenían de
que pueden inducir distorsión inventario la demanda fue
en la señal de demanda del mayor causando backlog a
sistema.

Colaboración y La falta de visibilidad y
visibilidad colaboración en el sistema
genera desconexiones entre
los actores de la cadena que
conllevan la distorsión de la
demanda.
gran escala durante la semana
13 en adelante.
Este fue un factor decisivo
para todos los actores de la
cadena debido a que ninguna
tenia contacto con otro y era
imposible saber la demanda
que se tendría.

Podemos afirmar que el aumento sustancial de costos acumulativos se incrementó

desde la semana 18, debido a la exorbitante demanda realizada por los mayoristas,
y a su vez la falta de producto entregado por la fábrica. Teniendo en cuenta que el
inventario llego a cero y el backlog se incrementó de manera drástica hubo un rápido
incrementos en los costos acumulativos ya que este backlog es más costoso que
tener inventario.
CONCLUSIÓN
En estos ejercicios de estudio que se realizó en clase obtuvimos toda la información
detallada de cada uno de los participantes, esto puede ocurrir muy a menudo en las
compañías reales, debido a que muchas veces no se pueden tener la disponibilidad
de información o cifras exactas en las demandas de cada uno de los sectores que
forman la cadena de abastecimiento.
Para solucionar el efecto látigo se recomienda tener una relación amplia con todos
los sectores relacionados en la cadena de suministro, ya que sus mayores
problemas son los de comunicación y coordinación. También sería de gran ayuda
una estrategia en la que el suministro de materiales y productos debe sea totalmente
flexible.
Al estabilizar la demanda de los clientes se puede amortiguar el efecto látigo, un
ejemplo seria eliminar todo tipo de ofertas pero cobrando precios bajos todo el
tiempo, debido a que eliminando las ofertas, se puede eliminar las compras que
adelanten los mayoristas y así poder igualar la demanda de todos los clientes
creando un mercado menos variable.