MANAJEMEN RESIKO PROYEK VALE

DI PT. MULTIPANEL INTERMITRA MANDIRI

Pricilia Febriana Setiawan
Jurusan Teknik Industri, Fakultas Teknologi Industri, Universitas Atma Jaya Yogyakarta (UAJY)

ABSTRAK

Setiap perusahaan berusaha meraih kepuasan konsumen untuk mendapatkan loyalitas

konsumen. Kepuasan konsumen dapat tercapai dengan strategi perencanaan serta
manajemen yang tepat. Apabila kepuasan konsumen tidak dapat terpenuhi, maka
perusahaan akan kehilangan loyalitas konsumen yang dapat menyebabkan konsumen
mencari perusahaan lain. PT. Multipanel Intermitra Mandiri (PT. MIM) merupakan
perusahaan yang bergerak dalam bisnis proyek konstruksi. PT. MIM mengalami
masalah keterlambatan pemenuhan pesanan untuk mencapai kepuasan konsumen. Hal-
hal yang mempengaruhi keterlambatan dapat menjadi resiko terhadap produktivitas,
kinerja, kualitas, dan biaya proyek. Berangkat dari permasalahan di atas, dilakukan
manajemen resiko untuk mengelola resiko proyek serta meminimasi keterlambatan
pemenuhan pesanan. Dalam mengelola resiko proyek, diperlukan data-data perusahaan
yang lengkap sehingga dapat dilakukan analisis. Analisis data memiliki beberapa tahap
meliputi identifikasi resiko, penilaian resiko, dan pengendalian resiko. Dari analisis
tersebut dibuat matriks resiko (Risk Matrix) untuk menemukan resiko utama (resiko
yang berpotensi akan terjadi serta menimbulkan dampak yang negatif terhadap proyek)
yang menjadi prioritas untuk diatasi. Dalam proyek Vale, PERT (Program Evaluation
and Review Technique) menunjukkan bahwa aktivitas-aktivitas kritis sejumlah 62 serta
semua aktivitas kurang memenuhi target sehingga proyek yang ditargetkan 156 hari
akan mengalami keterlambatan. Metode PERT dapat membantu menemukan aktivitas-
aktivitas yang berada didalam jalur kritis serta kurang memenuhi target untuk diberikan
perhatian lebih, sehingga dapat mengurangi kemungkinan terjadinya keterlambatan
pemenuhan pemesanan. Dengan ditemukannya metode PERT ini, perusahaan dapat
terbantu dalam mengelola resiko proyek terhadap keterlambatan pemenuhan pesanan
PCR serta memberikan solusi penyelesaian.
Kata Kunci : Manajemen Resiko, Risk Matrix, PERT, Proyek Konstruksi

PENDAHULUAN diperlukan strategi perencanaan serta

manajemen yang tepat dalam segi biaya,
Persaingan dalam dunia bisnis saat ini
kualitas, dan ketepatan waktu. Salah
semakin ketat antara perusahaan-
satu bisnis yang berkembang adalah
perusahaan besar maupun kecil. Setiap
bisnis proyek konstruksi yang
perusahaan bersaing untuk memenuhi
menawarkan keuntungan dari segi biaya
tujuan yang telah ditetapkan yaitu
maupun waktu.
kepuasan konsumen. Kepuasan
konsumen yang ingin dicapai

1
PT. Multipanel Intermitra Mandiri
(MIM) merupakan perusahaan
konstruksi yang menghasilkan produk
Power Control Room (PCR). PCR
adalah bangunan yang menyerupai
container yang bisa dipindah-
pindahkan. PCR terdiri atas peralatan
power distribusi dan kontrol yang
terhubung satu sama lain sebagai suatu
sistem. Perusahaan ini melaksanakan
proyek pembuatan PCR dalam kurun
waktu  2 hingga 4 bulan tergantung
spesifikasi pesanan konsumen. PT.
MIM mengalami masalah
keterlambatan pemenuhan pesanan yang
dipengaruhi oleh kepuasan konsumen
yang belum tercapai. Salah satu hal
yang menyebabkan keterlambatan
seperti perubahan spesifikasi pesanan
sesudah kontrak original ditandatangani
antara konsumen dan perusahaan dapat
mengakibatkan rencana yang ditetapkan
selalu berubah atau terjadinya revisi due
date pesanan sehingga berujung pada
keterlambatan pesanan. Hal-hal tersebut
dapat menjadi resiko yang memberikan
pengaruh terhadap produktivitas,
kinerja, kualitas dan biaya dari proyek.
Pada awalnya PT. MIM selalu
menyanggupi keinginan konsumen
terhadap pesanan demi mencapai
kepuasan konsumen tanpa
memperhatikan resiko atau
ketidakpastian yang dihadapi.
Kemungkinan terjadinya resiko dapat
memberikan dampak pada
keterlambatan pemenuhan pesanan
konsumen. Resiko pada proyek
konstruksi bagaimanapun tidak dapat
dihilangkan tetapi dapat dikurangi atau
ditransfer dari satu pihak ke pihak
lainnya. Manajemen Proyek berbasis
Manajemen resiko dapat mengurangi
kejadian yang tidak diharapkan
sehingga tujuan proyek tercapai. Selama
ini, PT. MIM dalam menyelesaikan
sebuah proyek konstruksi belum
memiliki metode yang dapat mengelola
resiko proyek untuk meminimasi
keterlambatan pemenuhan pesanan PCR
yang terjadi. Keterlambatan ini dapat
memberikan dampak-dampak negatif
yang merugikan perusahaan tersebut.
Dampak yang sering terjadi mulai dari
penurunan keuntungan yang
didapatkan, peningkatan biaya proyek,
penambahan waktu yang belum
terencanakan hingga konflik antara
kedua belah pihak.
Penelitian tugas akhir ini akan
melakukan proses manajemen resiko
proyek terhadap keterlambatan
pemenuhan pesanan Power Control
Room di PT. Multipanel Intermitra
Mandiri. Penelitian ini menganalisis
nilai resiko yang paling mempengaruhi
atau paling banyak memberikan dampak
negatif dengan menggunakan Matriks
Resiko (Risk Matrix) dan
mengantisipasi resiko yang
mempengaruhi paling tinggi dengan
menggunakan metode PERT (Program
Evaluation and Review Technique) dari
segi waktu penyelesaian proyek. Hasil
penelitian ini diharapkan dapat
mengelola resiko proyek serta
memberikan solusi penyelesaian
terhadap permasalahan keterlambatan
yang dihadapi oleh PT. Multipanel
Intermitra Mandiri.
2
LANDASAN TEORI identifikasi, analisis, tanggapan
terhadap ketidakpastian termasuk
1. Resiko
memaksimalkan hasil dari peristiwa
Resiko proyek adalah resiko yang
positif dan meminimalkan dampak dari
secara potensial dapat mendatangkan
peristiwa sebaliknya. Pendekatan yang
kerugian dalam upaya mencapai sasaran
dilakukan terhadap resiko yaitu
proyek. Resiko proyek diklasifikasikan
mengidentifikasi serta mengevaluasi
menjadi dua, yaitu Resiko Usaha
resiko proyek dapat mempertimbangkan
(Business Risk) atau Speculative Risk
apa yang akan dilakukan terhadap
dan Resiko Murni. Resiko hanya boleh
dampak yang ditimbulkan,
diambil bilamana potensi dan manfaat
kemungkinan pengalihan resiko kepada
keberhasilannya lebih besar dari pada
pihak lain, atau bagaimana mengurangi
biaya yang diperlukan untuk menutupi
resiko yang terjadi. Manajemen resiko
kegagalan yang mungkin terjadi. Dalam
memiliki tujuan pokok untuk
hubungannya dengan proyek, resiko
membatasi kemungkinan terjadinya dan
dapat diartikan sebagai dampak
dampak resiko dari kegiatan proyek
kumulatif terjadinya ketidakpastian
yang bersifat negatif. Proses manajemen
yang berdampak negatif terhadap
resiko proyek terdiri dari identifikasi,
sasaran proyek.
penilaian, tanggapan, serta pemantauan
Dalam pelaksanaan proyek konstruksi dan pengendalian terhadap resiko.
biasanya standar spesifikasi telah (Burke, 2000)
ditentukan dengan memperhitungkan
Salah satu cara yang sering digunakan
biaya dan jadwal untuk mencapainya,
untuk melakukan penilaian resiko
sehingga pengendalian dan pencegahan
dengan memakai metode matriks resiko
terhadap resiko dalam pelaksanaan yang
atau Risk Matrix. Resiko proyek
tepat menjadi suatu hal yang sangat
ditandai oleh faktor-faktor berikut:
penting dalam menghindari dampak
a. Peristiwa Resiko menunjukkan
negatif. Hal ini berarti bahwa jika resiko
dampak negatif
yang timbul dalam proyek dan
b. Probabilitas terjadinya peristiwa.
mempengaruhi satu dari kinerja proyek
c. Kedalaman (severity) dampak dari
seperti waktu proyek yang mengalami
resiko yang terjadi.
keterlambatan maka resiko selanjutnya
Total bobot dampak negatif (R)
akan meningkatkan biaya dalam proyek
besarnya sama dengan probabilitas
(Soeryani, 2004).
terjadinya peristiwa (L) dikali
2. Manajemen Resiko kedalaman dampak yang terjadi (I).
Manajemen resiko juga bagian yang Hubungan antara probabilitas
tidak terpisahkan dari sebuah aktivitas kemungkinan terjadinya resiko (L)
proyek yang telah ditetapkan. Menurut dengan dampak yang ditimbulkan (I)
Project Management Institut Body of dapat dinyatakan dalam rumus:
Knowledge (PMBOK, 1992),
manajemen resiko didefinisikan sebuah 𝑅=𝐿𝑥𝐼
proses yang berkaitan dengan

3
Keterangan:
𝑅 = 𝑁𝑖𝑙𝑎𝑖 𝑟𝑒𝑠𝑖𝑘𝑜
𝐿 = 𝑃𝑟𝑜𝑏𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑡𝑎𝑠 𝑘𝑒𝑚𝑢𝑛𝑔𝑘𝑖𝑛𝑎𝑛 𝑟𝑒𝑠𝑖𝑘𝑜
𝐼 = 𝐷𝑎𝑚𝑝𝑎𝑘 𝑦𝑎𝑛𝑔 𝑡𝑖𝑚𝑏𝑢𝑙 𝑟𝑒𝑠𝑖𝑘𝑜
Langkah-langkah dalam metode Risk
Matrix adalah:
1. Menentukan peristiwa resiko yang
akan dianalisis, misalnya
keterlambatan jadwal penyelesaian
suatu pekerjaan.
2. mengkaji probabilitas terjadinya
peristiwa keterlambatan pada
langkah pertama. Berbagai metode
dapat dipakai untuk maksud
tersebut.
3. Menilai ke dalam dampak resiko
yang dapat timbul, yaitu dengan
memperkirakan kekritisan serta
bobotnya.
4. Mengkategorikan tingkat keparahan
resiko yang berbeda-beda ke dalam
penilaian matriks resiko. Matriks 5
x 5 yang setiap elemen dengan
elemen mewakili nilai yang
berbeda terhadap dampak dan
kemungkinan.
5. Dengan telah dilakukannya
penilaian probabilitas terjadinya,
kedalaman dampak, serta bobotnya,
maka selanjutnya merencanakan
atau menentukan tanggapan yang
diperlukan. Misalnya menyediakan
kontinjensi, atau menutup asuransi
untuk insurable risk.
6. Tahap akhir adalah memantau dan
mengambil tindakan koreksi bila
pelaksanaan tanggapan
menyimpang dari perencanaan.
3. Program Evaluation and Review
Technique (PERT)
Pengendalian proyek-proyek besar,
sebagaimana pengendalian sistem
manajemen apa pun, melibatkan
pengawasan ketat pada sumber daya,
biaya, kualitas, dan anggaran.
Pengendalian berarti penggunaan loop
umpan balik untuk merevisi rencana
proyek dan pengaturan sumber daya ke
mana mereka paling diperlukan. Teknik
evaluasi dan pengulasan program
(dikenal luas sebagai program
evaluation and review technique-PERT)
dan metode jalur kritis (umumnya
disebut critical path method-CPM)
dikembangkan di tahun 1950-an untuk
membantu para manajer melakukan
penjadwalan, pemantauan, serta
pengendalian proyek-proyek besar dan
kompleks. PERT adalah suatu alat
manajemen resiko yang digunakan
untuk meningkatkan kualitas
perencanaan dan pengendalian bagian-
bagian pekerjaan yang ada di dalam
proyek. (Heizer dan Render, 2011).
PERT memakai distribusi probabilitas
berdasarkan tiga perkiraan waktu (three
times estimates) untuk masing-masing
aktivitas, yaitu:
 a = waktu optimistis (optimistic
time)
Waktu tersingkat untuk
menyelesaikan aktivitas bila segala
sesuatunya berjalan mulus sesuai
rencana. Waktu demikian diungguli
hanya sekali dalam seratus kali bila
aktivitas tersebut dilakukan
berulang-ulang dengan kondisi
yang hampir sama.
4
 m = waktu realistis (most likely
time)
Waktu yang paling sering terjadi
atau realistis dibanding dengan
yang lain bila aktivitas dilakukan
berulang-ulang dengan kondisi
yang hampir sama.
 b = waktu pesimistis (pessimistic
time)
Waktu yang paling lama untuk
menyelesaikan aktivitas, yaitu bila
segala sesuatunya serba tidak baik
𝑡𝑒 = 𝑊𝑎𝑘𝑡𝑢 𝑦𝑎𝑛𝑔 𝑑𝑖ℎ𝑎𝑟𝑎𝑝𝑘𝑎𝑛
𝑎 = 𝑊𝑎𝑘𝑡𝑢 𝑜𝑝𝑡𝑖𝑚𝑖𝑠𝑡𝑖𝑠
ANALISIS DATA DAN
PEMBAHASAN
1. Identifikasi Resiko
Identifikasi resiko adalah suatu proses
pengkajian resiko dan ketidakpastian
yang dilakukan secara sistematis dan
terus-menerus. Dalam tahap ini, resiko
diidentifikasi berdasarkan kemungkinan
terjadinya (potensi) dan dampak yang
ditimbulkan (pengaruh) dengan
pendekatan Cause and Effect. Dalam
Cause and Effect, resiko dikategorikan
dalam tiga tingkatan, yaitu Low (L),
Medium (M), dan High (H). Low (L)
merupakan kategori kemungkinan
1. Kesalahan desain gambar
2. Perubahan spesifikasi pesanan
dari konsumen
3. Keterlambatan penyelesaian
aktivitas
4. Penundaan penyelesaian proyek
5. Peralatan kurang memadai
6. Adanya penambahan pekerjaan
Identifikasi resiko yang dilakukan dapat
mengkaji seberapa resiko yang terjadi.
Dari Cause and Effect proyek dapat
dilihat dari segi kemungkinan terjadinya
atau tidak diharapkan. Waktu
demikian dilampaui hanya sekali
dalam seratus kali, bila aktivitas
tersebut dilakukan berulang-ulang
dengan kondisi yang hampir sama.
Berikut perhitungan matematis waktu
yang diharapkan dinyatakan dalam
rumus:
𝑎 + 4𝑚 + 𝑏
𝑡𝑒 =
6
Keterangan:
𝑚 = 𝑊𝑎𝑘𝑡𝑢 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑠𝑡𝑖𝑠
𝑏 = 𝑊𝑎𝑘𝑡𝑢 𝑝𝑒𝑠𝑠𝑖𝑚𝑖𝑠𝑡𝑖𝑠
resiko yang jarang terjadi dan dampak
kerugian yang ditimbulkan kecil.
Medium (M) merupakan kategori
kemungkinan resiko dan dampak
kerugian yang ditimbulkan sedang.
High (H) merupakan kategori
kemungkinan resiko sering terjadi dan
dampak yang ditimbulkan sangat
signifikan. Pada penelitian ini
identifikasi resiko dilakukan melalui
proses wawancara dengan pihak internal
perusahaan yang berpengalaman dalam
proyek. Berikut ini daftar resiko yang
didapatkan dari proses wawancara,
yaitu:
7. Lokasi proyek belum siap
8. Kegagalan FAT (Final
Acceptance Test)
9. Keterlambatan saat pengiriman
proyek
10. Keterlambatan material
11. Cuaca kurang mendukung
12. Adanya huru-hara atau demo
resiko maka resiko yang termasuk
dalam kategori Low (L) adalah resiko 1,
4, 5, 7, 8, 9, 11, dan 12. Resiko 2, 6, dan
10 termasuk dalam kategori Medium
5
 (M) serta kategori High (H) adalah
resiko 3. Sedangkan dari segi dampak
yang ditimbulkan diketahui kategori
High (H) adalah resiko 1, 2, 3, 6, dan 8.
Resiko 5, 10, dan 12 termasuk dalam
kategori Medium (M) kemudian resiko
4, 7, 9, dan 11 adalah kategori Low (L).
2. Penilaian Resiko
Penilaian resiko dilakukan untuk
menentukan tingkat kepentingan resiko
atau Risk Value. Pendekatan yang
digunakan untuk penilaian resiko
menggunakan metode Risk Matrix. Risk
Matrix merupakan matriks untuk
menemukan resiko kecil, sedang, dan
utama (besar) dengan
mempertimbangkan Likehood dan
Impact. Resiko dengan nilai terbesar
akan dikelola untuk mengantisipasi
keterlambatan pada proyek. Risk Matrix
yang menilai dengan menggunakan tiga
zona, yaitu zona hijau (green zone),
kuning (yellow zone), dan merah (red
zone). Zona hijau merupakan resiko
kecil biasanya dianggap kurang penting
dan dapat diabaikan. Zona kuning
merupakan resiko sedang dianggap
cukup memberikan pengaruh. Zona
merah merupakan resiko utama yang
memberikan dampak atau kemungkinan
tertinggi. Resiko zona merah
mendapatkan prioritas terpenting untuk
diatasi. Berikut matriks penilaian
Resiko dengan Risk Matrix ditunjukkan
pada Gambar berikut.

Dampak
1 2 3 4 5
Tidak ada Minor Moderat Signifikan Berbahaya
Hampir tidak

Peralatan kurang
pernah

Cuaca kurang memadai, Adanya

1

mendukung huru-hara atau

demo

Penundaan
Kegagalan
Jarang

penyelesaian proyek,
Lokasi proyek belum FAT, Kesalahan
2

siap, Keterlambatan desain gambar

Kemungkinan

pengiriman proyek

Perubahan
Medium

Adanya
Keterlambatan spesifikasi
penambahan
3

Material pesanan dari

pekerjaan
konsumen

Keterlambatan
Tinggi

penyelesaian
4

aktivitas
Sangat
Tinggi
5

6
 Gambar Risk Matrix Proyek

3. Pengendalian Resiko V66

V67

Pengendalian resiko terhadap durasi V59

V68

V58 V60

aktivitas-aktivitas dilakukan dengan V61

V69

metode Program Evaluation and B

V70

A V27 V28 V29 V30 V31 V32 V33 V34 C

V71

Review Technique (PERT). PERT V62

V74 V75 V76 V77 V78 V79 V80 V81 V82 V83 D

merupakan salah satu alat yang sering V63

digunakan manajemen resiko untuk V64

V65

mengendalikan resiko proyek. Dalam V72 V73

tahap ini, Proyek Vale dijadikan studi

kasus untuk ditentukan jaringan kerja V39

V40

serta estimasi durasi aktivitas proyek V41

karena proyek Vale merupakan salah V42 V48 V49 V50 V51 V52 V53

C V35 V36 V37 V38 V43

satu produk PCR yang mengalami V44 V88

SELESAI

masalah keterlambatan proyek. V45 V89

V46 V90

Jaringan kerja adalah hubungan V47 V91

D V84 V85 V86 V87 V92 V97 V98 V99 V100 V101 V102

ketergantungan antara aktivitas satu V93

dengan aktivitas lainnya yang saling V94

berurutan. Hubungan antara aktivitas- V95

V96

aktivitas menunjukkan aktivitas yang

harus dilakukan lebih dahulu Gambar Jaringan Kerja Proyek Vale
(precedent) dan aktivitas yang harus
mengikuti aktivitas lainnya. Dari data Setelah itu, analisis two-pass yaitu
proyek Vale maka dapat disusun forward pass dan backward pass
jaringan kerja proyek Vale dengan membantu dalam penentuan aktivitas
pendekatan AON (activity on node). kritis dan non-kritis dalam jaringan
Jaringan kerja proyek Vale ditunjukkan kerja proyek Vale. Perhitungan two-
pada gambar berikut. pass kemudian menemukan waktu
V17

V18
longgar (slack time) pada setiap
V10

V9 V11
V19 aktivitas-aktivitas proyek Vale. Slack
V12
V20

yang dimiliki sebuah aktivitas dapat

V21

mengantisipasi terjadinya masalah

V7

V3 V5 V6
V22
V8

MULAI V1 V2

V56
V13
V25 V26 A
keterlambatan. Jika sebuah aktivitas
V4 V54 V55 B

V57
V14
memiliki slack time = 0 maka aktivitas
V15

V16
tersebut bersifat kritis dan berada pada
V23 V24 jalur kritis. Perhitungan slack time pada
proyek Vale ditunjukkan pada gambar
Gambar Jaringan Kerja Proyek Vale dengan notasi forward dan backward
pass.

7
 18 2 20 128 4 132

V7 V88
132 4 136
2 1 3 3 1 4 4 14 18 21 3 23
V3 V5 V6 A
128 4 132
2 0 3 3 0 4 4 0 18 18 5 23 V89
V8 132 4 136
0 - 0 0 1 1 1 1 2
18 0 23
MULAI V1 V2
128 2 130
0 - 0 0 0 1 1 0 2 V90
18 2 20
134 6 136
V56
2 1 3 3 1 4 4 14 18 21 3 23 128 4 132
V4 V54 V55 B V91
2 0 3 3 0 4 4 0 18 18 5 23 132 4 136

V57
110 2 112 112 2 114 114 4 118 118 4 122 122 6 128 128 5 133
18 0 23
F V83 V84 V85 V86 V87 V92 H
110 0 112 112 0 114 114 0 118 118 0 122 122 0 128 131 3 136

128 3 131
V93
38 4 42
133 5 136
V17
42 4 46
128 3 131

38 8 46 V94
V18 133 5 136
28 10 38 38 0 46
V10 128 1 129
28 0 38 38 6 44 V95
V19 135 7 136
23 5 28 28 7 35 40 2 46
V9 V11
128 8 136
23 0 28 31 3 38 38 8 46
V96
V20
128 0 136
28 5 33 38 0 46
V12
A
33 5 38 38 4 42
V21
42 4 46

38 8 46
136 10 146 146 2 148 148 2 150 150 3 153 153 2 155 155 1 156
23 7 30 V22
V13 38 0 46 G V48 V49 V50 V51 V52 V53
39 16 46 46 1 47 47 5 52 52 10 62 136 0 146 146 0 148 148 0 150 150 0 153 153 0 155 155 0 156
156 - 156
V25 V26 V27 C
23 5 28 46 0 47 47 0 52 52 0 62 SELESAI
V14 156 - 156
136 10 146 146 2 148 148 2 150 150 3 153 153 2 155 155 1 156
41 18 46
H V97 V98 V99 V100 V101 V102
23 4 27 136 0 146 146 0 148 148 0 150 150 0 153 153 0 155 155 0 156
V15
42 19 46

23 4 27
V16
42 19 46

23

30
6
V23
7
29

36
29

36
10
V24
7
39

46
Gambar Forward pass, Backward
38 4 42
pass, dan Slack time Proyek Vale
V66
42 4 46

38
V67
8 46
Hasil proses two pass menunjukkan
28 10 38 38 0 46

23 5 28
28

28
V59
0

7
38

35
38

40
V68
6

2
44

46
aktivitas-aktivitas kritis yang memiliki
V58 V60
23 0 28 31

28
3

5
38

33
38

38
V69
8

0
46

46
waktu longgar dan aktivitas non-kritis
V61

yang tidak memiliki waktu longgar.

B
33 5 38 38 4 42
V70
42 4 46

23

39
V62
7

16
30

46
38

38
V71
8

0
46

46
46 1 47 47 5 52 52 10 62
Proyek Vale mempunyai aktivitas-
aktivitas yang bersifat kritis sejumlah
V74 V75 V76 D
23 5 28 46 0 47 47 0 52 52 0 62
V63
41 18 46

23

42
V64
4

19
27

46
62 dengan waktu longgar = 0 serta
23

42
V65
4

19
27

46
aktivitas-aktivitas bersifat non-kritis
23

30
V72
6

7
29

36
29

36
10
V73
7
39

46
sejumlah 40 dengan waktu longgar
tertentu. Aktivitas-aktivitas kritis
C
62

62
V28
8

0
70

70
70

70
10
V29
0
80

80
80

80
5
V30
0
85

85
85

85
10
V31
0
95

95
95

95
10
V32
0
105

105
105

105
5
V33
0
110

110
E tersebut dipengaruhi banyak faktor yang
62 8 70 70 10 80 80 5 85 85 10 95 95 10 105 105 5 110
bervariasi sehingga memicu terjadinya
D V77 V78 V79 V80 V81 V82 F
62 0 70 70 0 80 80 0 85 85 0 95 95 0 105 105 0 110
resiko keterlambatan proyek secara
keseluruhan. Oleh sebab itu PERT
128 4 132

132

128
V39
4

4
136

132
dapat digunakan untuk mengantisipasi
resiko tersebut. PERT dapat
V40
132 4 136

128 2 130
V41
134

128
6

4
V42
136

132
mengantisipasi tingkat ketidakpastian
132 4 136

E
110
V34
2 112 112 2
V35
114 114
V36
4 118 118
V37
4 122 122
V38
6 128 128 5
V43
133
G
dari estimasi durasi aktivitas-aktivitas
110 0 112 112 0 114 114 0 118 118 0 122 122 0 128 131 3 136

128

133
3
V44
5
131

136
dalam proyek. Tiga estimasi waktu dari
128

133
3
V45
5
131

136
tiap aktivitas dalam PERT terdiri dari
128

135
1
V46
7
129

136
waktu optimistis, waktu realistis, dan
128 8 136

128
V47
0 136 waktu pesimistis. Setelah menentukan
estimasi durasi masing-masing aktivitas
Gambar Forward pass, Backward maka tahap selanjutnya dilakukan
pass, dan Slack time Proyek Vale perhitungan untuk mendapatkan waktu
yang diharapkan (single expected

8
duration). Waktu yang diharapkan
merupakan angka rata-rata yang
didapatkan kalau aktivitas dikerjakan
berulang-ulang. Selanjutnya untuk
mengukur tingkat resiko ketidakpastian
digunakan standar deviasi (S) untuk
masing-masing aktivitas pada Proyek
Vale. Perhitungan nilai Z kemudian
dilakukan untuk mengestimasi
kemungkinan terpenuhi atau tidaknya
target masing-masing aktivitas dengan
waktu yang diharapkan. Nilai Z tersebut
kemudian dikonversikan menjadi
probabilitas pemenuhan target.
Konversi nilai Z terhadap probabilitas
pemenuhan target didapatkan pada tabel
distribusi normal Z. Berikut ditunjukkan
tabel probabilitas aktivitas memenuhi
target kurang dari 50%.
Tabel Probabilitas Aktivitas
memenuhi Target kurang dari 50%
Probabilitas
Aktivitas Jumlah
(%)
0% - 10% - -
V8, V19, V24, V27, V28,
V31, V32, V43, V51, V57,
11% - 20%
V68, V73, V76, V77, V80,
V81, V92, V100
V6, V9, V10, V11, V12,
V13, V14, V15, V16, V17,
V18, V20, V21, V22, V23,
V26, V29, V30, V33, V36,
V37, V38, V39, V40, V47,
21% - 30% V48, V55, V58, V59, V60,
V61, V62, V63, V64, V65,
V66, V67, V69, V70, V71,
V72, V75, V78, V79, V82,
V85, V86, V87, V88, V89,
V96, V97
V1, V2, V3, V4, V5, V7,
V25, V34, V35, V41, V42,
V44, V45, V46, V49, V50,
31% - 40% V52, V53, V54, V56, V74,
V83, V84, V90, V91, V93,
V94, V95, V98, V99, V101,
V102
41% - 50% - -
Total
Pada tabel dapat diketahui seluruh
aktivitas-aktivitas Proyek Vale
memenuhi target kurang dari 50%. Hal
ini menunjukkan bahwa aktivitas-
aktivitas tidak dapat memenuhi target
yang telah ditetapkan, tentunya
penyelesaian proyek Vale akan
mengalami keterlambatan jika proyek
Vale ditargetkan selesai dalam waktu
156 hari. Setelah menentukan
probabilitas memenuhi target maka
tindakan-tindakan yang mampu
meningkatkan probabilitas aktivitas-
aktivitas perlu diberikan agar dapat
mengantisipasi resiko keterlambatan
penyelesaian aktivitas. Salah satu alat
manajemen resiko yang digunakan
untuk pengendalian resiko adalah
metode PERT. PERT membantu
menemukan aktivitas-aktivitas kritis
yang berada dalam jalur kritis serta
kurang memenuhi target untuk
selanjutnya diberikan perhatian lebih.
Aktivitas kritis merupakan aktivitas
yang tidak memiliki Slack atau waktu
18
longgar sehingga salah satu aktivitas
kritis mengalami keterlambatan maka
dapat membuat aktivitas selanjutnya
terlambat.
52 KESIMPULAN
Berdasarkan analisis data dan
pembahasan yang telah dilakukan, dapat
ditarik kesimpulan yang merupakan
jawaban dari tujuan penelitian ini.
Identifikasi resiko perlu dilakukan
mulai dari awal proyek sehingga dapat
32
menemukan resiko-resiko yang
berpotensi akan terjadi serta
menimbulkan dampak yang negatif
102 terhadap proyek. Selanjutnya dengan
9
penilaian resiko akan menemukan DAFTAR PUSTAKA
resiko yang menjadi prioritas utama 1. Amyartha, P.Y.B. (2006).
untuk dikendalikan dalam proyek. Perencanaan dan Pengendalian
Resiko keterlambatan penyelesaian Penjadwalan Proyek dengan
aktivitas merupakan resiko utama yang Metode Algoritma Project
memiliki risk value tertinggi atau Crashing. (Skripsi). Program
mendapatkan prioritas utama untuk Studi Teknik Industri, Fakultas
diatasi. Dalam proyek Vale, PERT
Teknologi Industri, Universitas
menunjukkan bahwa aktivitas-aktivitas Atma Jaya Yogyakarta,
kritis sejumlah 62 serta semua aktivitas Yogyakarta.
kurang memenuhi target sehingga 2. Burke, R. (2000). Project
proyek yang ditargetkan 156 hari akan Management: Planning &
mengalami keterlambatan. Jika pada
Control Techniques (Ed. 3). the
awal proyek disadari akan terjadinya United Kingdom and Australia:
keterlambatan maka perusahaan dapat John Wiley & Son Ltd.
mengantisipasi hal tersebut. 3. Felix, T.W.S. (2011).
Metode PERT digunakan sebagai alat Perencanaan Proyek LPG
untuk mengelola resiko keterlambatan Storage Tank Kapasitas 50 Ton
penyelesaian aktivitas terhadap pesanan (Studi Kasus di PT. Geluran
Power Control Room. Perusahaan Adikarya Sidoarji). (Skripsi).
disarankan untuk melakukan tahap- Program Studi Teknik Industri,
tahap dalam manajemen resiko, yaitu Fakultas Teknologi Industri,
identifikasi resiko, penilaian resiko, dan Universitas Atma Jaya
pengendalian resiko. Manajemen resiko Yogyakarta, Yogyakarta.
yang dilakukan sangatlah penting dalam 4. Gaspersz, V. (2012). All-in-one
meminimumkan resiko ketidakpastian Management Toolbook. Bogor:
proyek yang dihadapi perusahaan. Jika Tri-Al-Bros Publishing.
pada awal perencanaan proyek baru 5. Gray, C.F. dan Larson, E.W.
menemukan resiko proyek yang (2003). Project Management:
menjadi prioritas utama dengan The Managerial Process (Ed. 2).
identifikasi dan penilaian resiko. Resiko New York: McGraw-Hill/Irwin.
utama selanjutnya dikendalikan dengan 6. Heizer, J. dan Render, B.
alat manajemen resiko seperti PERT (2011). Operations Management
dalam pengendalian resiko. Maka (Ed. 10). England: Pearson
perusahaan dapat mengelola resiko yang Education Limited.
terjadi dalam proyek tersebut. 7. Joni, I G.P. (2012). Resiko
Penerapan manajemen resiko pada Manajemen Proyek. Jurnal
proyek selanjutnya diharapkan dapat Ilmiah Teknik Sipil, 16(1), 48-
menjadi solusi masalah perusahaan 55.
dalam mengantisipasi keterlambatan 8. Labombang, M. (2011).
pemenuhan pesanan. Manajemen Resiko dalam

10
 Proyek Konstruksi. Jurnal Fakultas Teknik, Universitas
SMARTek, 9 (1), 39-46. Atma Jaya Yogyakarta,
9. Patilang, S. (2009). Analisa Yogyakarta.
"What If" sebagai Metode 13. Soeharto, I. (1995). Manajemen
Antisipasi Keterlambatan Durasi Proyek: Dari Konseptual Sampai
Proyek pada Proyek Operasional. Jakarta: Erlangga.
Pembangunan Hotel Abadi 14. Soeharto, I. (2001). Manajemen
Yogyakarta. (Skripsi). Program Proyek: Dari Konseptual Sampai
Studi Teknik Sipil, Fakultas Operasional 2. Jakarta:
Teknik, Universitas Atma Jaya Erlangga.
Yogyakarta, Yogyakarta. 15. Soeryani, N. (2004). Analisis
10. Putro, A.R.K. (2011). Analisis Risiko pada Penjadualan Proyek
Pengendalian Proyek Survei Jembatan. (Tesis). Program
Seismik Laut di Lepas Pantai Studi Magister Teknik, Program
Alexandria dan Laut Barens. Pascasarjana, Universitas Atma
(Skripsi). Program Studi Teknik Jaya Yogyakarta, Yogyakarta.
Industri, Fakultas Teknologi 16. Suryanto, E. (2011). Analisis
Industri, Universitas Atma Jaya Resiko Kegagalan dan
Yogyakarta, Yogyakarta. Rekomendasi Tindakan
11. Sabarguna, B.S. (2011). Perbaikan pada Rakitan Castor
Manajemen Proyek berbasis mak Double Wheel 6 Inch.
Project Management Body of (Skripsi). Program Studi Teknik
Knowledge (PM-BOK). Jakarta: Industri, Fakultas Teknologi
Universitas Indonesia (UI- Industri, Universitas Atma Jaya
Press). Yogyakarta, Yogyakarta.
12. Saputro, S.S.A. (2010). 17. Widjaya, I.K. (2013).
Penelitian Awal Penentuan Manajemen Proyek Teknologi
Durasi Kegiatan Proyek dengan Informasi. Yogyakarta: Graha
Metode PERT. (Skripsi). Ilmu.
Program Studi Teknik Sipil,

11