REPUBLICA DE COLOMBIA

UNIVERSIDAD POPULAR DEL CESAR

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES Y
ENCONOMICAS
PROGRAMA: ADMINISTRACION DE EMPRESAS

“APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL COMO PROCESO POTENCIADOR

DEL CAPITAL HUMANO EN INSTITUCIONES DE ESTUDIO SUPERIOR
UNIVERSITARIO”

Autor: RENE SEGUNDO HERNANDEZ IGIRIO

Valledupar, Noviembre del 2015

DEDICATORIA
.

2
 ÍNDICE GENERAL

Págs
CONTENIDO
ACEPTACION DEL TUTOR 2
DEDICATORIA 3
AGRADECIMIENTOS 4
INDICE GENERAL 5
INDICE DE CUADROS 7
INDICE DE TABLAS 8
RESUMEN 9
ABSTRACT 10
INTRODUCCION 11

CAPÍTULO I. EL PROBLEMA

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 13

2. FORMULACION DEL PROBLEMA 17
3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION 18
3.1 Objetivo General 18
3.2 Objetivos Específicos 18
4. JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION 19
5. DELIMITACION DE LA INVESTIGACION 20

CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO

1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACION 21
2. BASES TEÓRICAS 33
2.1 Aprendizaje Organizacional 34
2.1.1 Niveles o capas de aprendizaje organizacional 37
2.1.1.1 Individuos 37
2.1.1.2. Grupos 39
2.1.1.3 Organizacional 41
2.1.2 Factores de Aprendizaje Organizacional 42
2.1.2.1 Cultura de la Organización 44
2.1.2.2 Estrategia 46
2.1.2.3 Estructura 47
2.1.2.4 Ambiente 49
2.1.3. Modelos de Aprendizaje Organizacional 50

3
2.1.3.1 Modelo Oriental 51
2.1.3.2 Modelo Occidental 53
2.2 Capital Humano 54
2.2.1 tipos de Capital Humano 56
2.2.1.1 Capital Humano Innato 57
2.2.1.2 Capital Humano Adquirido 58
2.2.2. Elementos del Capital Humano 59
2.2.2.1 Valores y Actitudes 60
2.2.2.2. Aptitudes 61
2.2.2.3 Competencias 62
2.2.3 Componentes del Capital Humano 64
2.2.3.1 Capacidad 65
2.2.3.2 Comportamiento 66
2.2.3.3 Esfuerzo 67
2.2.3.4 Tiempo 68
3. SISTEMA DE VARIABLES 70
3.1 Definición conceptual Aprendizaje Organizacional 70
3.2 Definición operacional 71
3.3 Definición conceptual Capital humano 71
3.4 Definición operacional 71

CAPÍTULO III. MARCO METODOLÓGICO 73

1. Enfoque epistemológico 73
2. Tipo de investigación 74
3. Diseño de la investigación 75
4. Población 76
5. Técnica e instrumento de recolección de datos 77
5.1 Validación del instrumento 79
5.2 Confiabilidad del instrumento 80
6. Técnicas de análisis de datos 81
7. Procedimiento de la investigación 82

CAPÍTULO IV. ANÁLISIS E INTERPRETACION DE LOS RESULTADOS

1. Presentación y análisis de los resultados 84

CAPÍTULO V. MODELO TEÓRICO.

1. Modelo Teórico 95

CONCLUSIONES 103
RECOMENDACIONES 106
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS 108

4
 ÍNDICE DE CUADROS

CUADRO Págs

Cuadro 1. Operacionalización de la variable 72

Cuadro 2. Distribución de la población 77

Cuadro 3. Ponderación de las alternativas de respuesta 79

Cuadro 4. Baremo ponderado 82

5
 INDICE DE TABLAS

TABLAS
Págs

Tabla 1. Resultados de la dimensión Capas de aprendizaje

organizacional 84
Tabla 2. Resultados de la dimensión factores de aprendizaje
organizacional 86
Tabla 3. Resultados de la dimensión modelos de aprendizaje
organizacional 87
Tabla 4. Resultados de la dimensión tipos de capital humano 89
Tabla 5. Resultados de la dimensión elementos de capital humano 91
Tabla 6. Resultados de la dimensión componentes de capital humano 92

INDICE DE FIGURAS

FIGURAS
Págs

Figura 1. Fases del modelo 97

Figura 2. Propuesta de talleres para aplicar el modelo teorico 101

6
 RESUMEN

El objetivo de este estudio fue determinar la relación entre aprendizaje

organizacional y capital humano en las instituciones de Educación Superior de
Valledupar en Colombia, utilizando los enfoques teóricos de Castañeda (2012),
Belly (2008), Castillo (2012), Gore (2003), Senge (2005) y Rugeri y Yu (2000) entre
otros. La metodología utilizada fue descriptiva, de campo, con un diseño no
experimental transaccional-correlacional. La población estuvo constituida por
dieciocho (18) jefes de departamento en las instituciones de Educación Superior
de Valledupar en Colombia. Se utilizó como técnica de recolección de datos el
cuestionario, fundamentado con cinco alternativas de respuestas: siempre, casi
siempre, algunas veces, casi nunca y nunca. Dichos instrumentos fueron
validados por diez (10) expertos en el área de aprendizaje organizacional y capital
humano Así mismo, se realizó la confiabilidad determinándose por medio de la
fórmula Alfa Cronbach obteniéndose un valor significativo para los instrumentos.
La técnica de análisis se centró en la estadística descriptiva, específicamente
frecuencia y porcentaje, puntaje por estrato y promedio del puntaje. Se concluyó
que al determinar la relación entre aprendizaje organizacional y capital humano
en las instituciones de Educación Superior de Valledupar en Colombia, se aplicó
el Coeficiente de Correlación de Spearman, el cual arrojó como resultado un
coeficiente de 0.99, lo que significa una correlación positiva casi perfecta entre el
aprendizaje organizacional y viceversa, variables de estudio, se recomienda
continuar implementando acciones por parte de la gerencia que sigan permitiendo
a los empleados sentirse parte esencial de la organización.

Palabras claves: Aprendizaje Organizacional, Capital humano, Instituciones

Educación

Popular University of Cesar, faculty of administrative, accounting and

economics program: Business Administration

7
 ABSTRACT

The aim of this study was to determine the relationship between organizational
learning and human capital higher education institutions Valledupar in Colombia,
using the theoretical approaches Castaneda (2012) Belly (2008), Castle (2012),
Gore (2003) Senge (2005) and Rugeri and Yu (2000), among others. The
methodology used was descriptive, field, with a transactional-correlational not
experimental design. The population consisted of forty (18) department heads of
higher education institutions in Colombia Valledupar. It was used as data collection
technique the questionnaire, based with five response options: always, often,
sometimes, rarely and never. These instruments were validated by ten (10) experts
in the field of organizational learning and human capital Likewise, the reliability was
performed by determining the Cronbach Alpha formula yielding significant value
for instruments. The technique of analysis focused on descriptive statistics,
specifically frequency and percentage score by stratum and average score. It was
concluded that to determine the relationship between organizational learning and
human capital in the institutions of higher education in Valledupar in Colombia, the
Spearman correlation coefficient, which only resulted in a coefficient of 0.64, which
means a positive correlation was applied between organizational learning and vice
versa, study variables, continue implementing actions recommended by
management to continue allowing employees feel essential part of the
organization.

Keywords: Organizational Learning, Human Capital, Institutions Education

8
 INTRODUCCION

En la actualidad, el aprendizaje organizacional es una parte importante de

la administración, haciendo las actividades más eficaces, establece el rumbo
de ellas con una visión de futuro. El rol primario de un líder es influir en otras
personas a buscar voluntariamente objetivos definidos. La dirección eficiente
de una organización busca de un empleado motivado, que sienta orgullo,
entusiasmo y diversión en su labor diaria, así como el de utilizar métodos y
técnicas gerenciales acordes a las características de la misma, contribuye al
éxito de ésta. Los líderes crean visiones de futuro que inspiren a los miembros
de la organización a impulsarlas.
En este orden de ideas, es importante la búsqueda del mejoramiento en los
procesos del aprendizaje organizacional y su administración en el capital
humano de las organizaciones, demandando eficiencia en la gestión
organizacional tanto pública como privada. Las instituciones de educación
superior, específicamente demandan una sintonía entre el aprendizaje y su
aplicación, ya que las informaciones, conducidas de manera inadecuada
dentro de estas organizaciones afectan directamente a la población final.
En este sentido, las organizaciones deben hacerse de procesos eficaces
cuya acción derive en el aprovechamiento de los recursos educativos con sus
equipos de trabajo, es allí donde la variable aprendizaje organizacional entra
a jugar un papel muy importante.
En esta investigación se pretende determinar la relación existente entre el
aprendizaje organizacional y el capital humano, como elemento fundamental
en las organizaciones actuales. Para el cumplimiento de este fin se
desarrollará en cuatro capítulos la investigación.
En el Capítulo I se expone el problema, la formulación de los objetivos, la
justificación y delimitación del mismo. En el Capítulo II se aborda los
antecedentes de la investigación, las bases teóricas, definición de los
conceptos más relevantes dentro del estudio, así como el sistema de variables.

9
 El Capítulo III hace referencia a los supuestos metodológicos del estudio,
incluye el tipo de investigación, el diseño de investigación, población, muestra,
culminando con las técnicas e instrumentos de recolección de la información,
validez, confiabilidad, análisis estadísticos de los resultados, procedimiento de
la investigación. Finalmente el Capítulo IV analiza los resultados obtenidos,
señalando la discusión de los resultados de la investigación.

10
 CAPITULO I

EL PROBLEMA

1.- PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En un mundo crecientemente competitivo y que evoluciona con una

velocidad impresionante, una de las ventajas diferenciales para las empresas
es el conocimiento de sus empleados y el que poseen sus estructuras y
sistemas. Aunque las organizaciones son conscientes de que las claves de la
economía están basadas en el conocimiento también lo reconocen como la
fuente de su éxito.
Es así como el aprendizaje organizacional, definido por Senge (2005)
consiste en “la capacidad de una organización para expandir continuamente
su potencial para construir futuro, bajo la integración de talentos y funciones,
en una totalidad productiva”, da sentido y continuidad al proceso de creación
de valor o de intangibles; en síntesis, es la clave para que las personas y las
organizaciones puedan ser más inteligentes.
Desde esa perspectiva, tal como afirma Bueno (2000), la organización
es algo más que una simple colección de individuos relacionados y su
aprendizaje se alcanza con la interacción y superposición de grupos o equipos,
más allá de la simple adición del aprendizaje conseguido por las personas que
la componen. Si a esta inteligencia se le suma una adecuada gestión de la
información y de los conocimientos básicos poseídos por los individuos, la
empresa podrá mejorar sus capacidades competitivas.
Para Real, Leal, y Roldán (2006) lo más importante no es que las
empresas puedan acumular conocimiento, sino que sean capaces de aprender
de forma continua al crear nuevos conocimientos, transferirlos y aplicarlos.
Fruto de este proceso de aprendizaje colectivo son las competencias
distintivas de transformación, que comprenden la capacidad de innovar para

11
adaptarse a los cambios que proporcionan a la organización, la facultad de
generar nuevos productos y servicios más rápidamente que los competidores.
La idea de que el conocimiento es un recurso escaso y valioso sirve de
base al aprendizaje organizacional, ya que se centra en la dirección de los
procesos de aprendizaje. Por consiguiente, Mendelson y Ziegler (2004)
señalan que el proceso de aprender ocurre en los niveles o capas de los
empleados como entes individuales, así como en el nivel de interacción grupal
y el organizacional como un todo.
Asimismo, tanto los académicos, como los investigadores en el área del
comportamiento organizacional hablan de algo en común: los factores de las
organizaciones que aprenden, estos son: la cultura organizacional,, la
estrategia, la estructura y el ambiente.
De igual manera se requiere determinar el modelo de aprendizaje
organizacional, y para esto se explicará el modelo oriental que consiste en
que el conocimiento individual se convierte en organizacional, donde
interactúan el conocimiento tácito y explícito en la creación de los contenidos,
así mismo, se describirá el modelo occidental, reconociendo e identificando las
barreras del aprendizaje y las estrategias para superarlas.
El capital humano por su parte, definido por Bueno (2000) como “el
conocimiento útil para la empresa que poseen las personas y los grupos de la
misma, así como su capacidad para regenerarlo, es decir, su capacidad para
aprender”. De igual manera la mayoría de autores coinciden en que el capital
humano comprende habilidades, experiencia y conocimientos. Así como
personalidad, apariencia, reputación y credenciales. Para sintetizar, consiste
en personas hábiles e instruidas.
Desde ese orden de ideas, se precisa describir los tipos de capital
humano, compuestos por el capital humano innato y el capital humano
adquirido. Por otra parte, es necesario destacar los elementos del capital
humano compuestos por los valores, las actitudes, aptitudes y las
competencias del individuo.

12
 En ese sentido, Davenport (2001) establece los componentes del capital
humano como: capacidad, en la figura de formas de trabajo o actividades. De
igual manera hace referencia al comportamiento, siendo estos los medios
observables de actuar en la realización de una tarea. Asimismo, plantea que
el esfuerzo representa la aplicación consciente de los recursos mentales y
físicos para un fin concreto y por último menciona el tiempo, como un elemento
cronológico de la inversión del capital humano.
Es de hacer notar que las empresas hacen realidad sus estrategias
basándose en sus capacidades organizativas en el logro de una posición
ventajosa en el mercado y cuando construyen y fortalecen sus capacidades
mejoran sus posibilidades de llevar a cabo una estrategia eficaz, siendo el
capital humano un compendio de recursos intangibles que apuntan a la
consecución de sus metas y prioridades.
El aprendizaje organizacional como potenciador del capital humano
constituye un sistema muy estudiado en países como Estados Unidos, China
y Japón pero muy poco conocido en Colombia. En otras latitudes ha sido
generado gracias a la respuesta del constante cambio de la sociedad
empresarial, se enfoca en que cada empleado reconozca sus propios modelos
mentales, tenga la capacidad de trabajar en equipo, sentirse seguro de sí
mismo y con iniciativa al aprendizaje, de esa manera dará importancia a su
trabajo, al de los demás y al impacto que esto puede generar en la empresa.
En ese sentido las organizaciones cada vez más se preocupan por
incluir dentro de sus procesos de gestión del capital humano actividades que
fomenten la inteligencia organizacional, es por esta razón que este estudio
intenta generar la inquietud en las universidades públicas de Valledupar que
presentan inconvenientes de los procesos de aprendizaje organizacional para
gestionar el capital humano, ya que se ha observado que existen barreras
considerables donde los empleados manifiestan un comportamiento de lealtad
a su función evitando realizar alguna otra labor que pueda complementar sus

13
procesos de aprendizaje, los procedimientos utilizados distan mucho de las
estrategias adecuadas para considerarse organizaciones exitosas.
Otro de los obstáculos presentados es la falta de compromiso de los
empleados ya que se han detectado algunas emociones negativas y de
descontento que es imperante detener. Una de las causas incluye el
desconocimiento parcial de los procesos de aprendizaje organizacional y sus
beneficios, ya que los esfuerzos se centran demasiado en reciclar el
conocimiento existente más que en generar nuevas nociones. Dicho de otro
modo, el conocimiento es tan central en las acciones de las universidades que
no puede ser separado del resto como puede serlo un proceso o un sistema
de la empresa.
De continuar esta situación, el efecto negativo de un empleado adverso
puede crear actitudes nefastas en el resto de la plantilla acarreando
consecuencias desagradables para ambas partes. En consecuencia, estos
problemas pueden ser disminuidos a través de las disciplinas que se proponen
en el aprendizaje organizacional., mediante la cual la empresa logrará aplicar
los correctivos adecuados, de manera que la organización y los trabajadores
puedan aprovechar al máximo los beneficios enmarcados en un pensamiento
sistémico y comunicacional efectivo, aumentando la motivación para generar
una actitud favorable para la creación y transmisión de conocimientos.
Para lograr la gestión de este aprendizaje deberán superarse barreras
de manera progresiva, aprovechando el proceso natural de llegar a un nivel
superior en las organizaciones bajo la premisa de que se comparte
conocimiento para la creación o adquisición de conocimiento organizacional y
se comparte conocimiento para la aplicación de conocimiento, considerando
al capital humano como la calificación y las aptitudes de la fuerza de trabajo
directamente relevantes al éxito de la empresa.

2.- FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

14
 Partiendo de los anteriores supuestos, surge la necesidad de realizar un
estudio con el propósito de generar aproximaciones teóricas sobre el
aprendizaje organizacional y el capital humano, por esta razón se formulan los
cuestionamientos que dan origen a la presente investigación:
¿De qué manera el aprendizaje organizacional potencia el capital humano
para la generación de aproximaciones teóricas referenciales en instituciones
públicas de educación superior?

2.1.- SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA

¿Cuáles son las capas de aprendizaje organizacional en instituciones de

educación superior?

¿Qué factores de aprendizaje organizacional están presentes en instituciones

de educación superior?

¿Cuál es el modelo de aprendizaje organizacional predominante de

instituciones de educación superior?

¿Cuál tipo de capital humano prevalece en instituciones de educación

superior?

¿Cuáles son los elementos del capital humano presentes en instituciones de

educación superior?

¿Cuáles son los componentes del capital humano en instituciones de

educación superior?

¿Será posible generar aproximaciones teóricas referenciales sobre el

aprendizaje organizacional como proceso potenciador del capital humano en
instituciones de educación superior?

15
3.- OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
3.1.- OBJETIVO GENERAL

Analizar el aprendizaje organizacional como proceso potenciador del capital

humano para la generación de aproximaciones teóricas referenciales en
instituciones públicas de educación superior.

3.2.- OBJETIVOS ESPECÍFICOS

a. Identificar las capas de aprendizaje organizacional en instituciones de

educación superior.
b. Determinar los factores de aprendizaje organizacional en instituciones
de educación superior.
c. Determinar el modelo de aprendizaje organizacional de instituciones de
educación superior.
d. Describir los tipos de capital humano en instituciones de educación
superior.
e. Determinar los elementos del capital humano en instituciones de
educación superior.
f. Establecer los componentes del capital humano en instituciones de
educación superior.
g. Generar aproximaciones teóricas referenciales sobre el aprendizaje
organizacional como proceso potenciador del capital humano en
instituciones de educación superior.

4. JUSTIFICACIÓN

Este estudio, se justifica desde el punto de vista teórico debido a que

sus conclusiones permitirán responder si la teoría fundamenta la propuesta

16
cognoscitiva en el área investigada, con sustentación en las teorías de: Senge
(2005), Choo (2002) Mendelson y Ziegler (2004), y para Capital humano por
los autores: Bueno (2000), y Davenport y Pruslak (2001) Real, Leal y Roldán
(2006)..
Asimismo, hace aportes en el área metodológica, mediante la aplicación
del método científico en los instrumentos para la recolección de datos, que
determinan la validez y confiabilidad enmarcadas en la línea de investigación
de estrategias Innovadoras sirviendo de documentación para investigadores
del área de recursos humanos que requieran información actualizada del tema
planteado.
Esta investigación tiene justificación práctica, debido a que se pretende
establecer la vigencia de la teoría conocida sobre ambas variables, de igual
manera ofrece un modelo teórico referencial que le aporta valor agregado al
presente estudio, además ofrece la aplicabilidad de los resultados en la
solución de los problemas a las organizaciones objetos de estudio que a su
vez serán fuente de información y conocimiento para la sociedad en general.
La justificación social del estudio radica en el beneficio que originará
tanto en los departamentos en estudio, como al personal que las constituyen,
al suministrar datos científicos que permitirán redireccionar las estrategias,
planes y programas que referente a las dos variables se han planteado. De
igual manera como apoyo para las organizaciones en el conocimiento de los
elementos necesarios que muestran ser antecedentes para generar la cultura
y comportamientos propiciar un continuo aprendizaje.
El estudio de estas variables es relevante ya que puede ayudar a las
empresas a dar respuesta a los retos que surgen de un entorno empresarial
que está en continuo cambio. Las organizaciones que son capaces de
desarrollar la capacidad de aprender obtienen mejores resultados.
En este sentido la pertinencia viene dada por su probable aplicación en las
empresas con esquemas tradicionales, donde el conocimiento es gestionado

17
mediante redes informales, mejorar su gestión no solo implica nuevas
herramientas, sino abandonar antiguas formas de trabajar.
Esta investigación pretende hacer una significativa contribución en la
disciplina matriz del comportamiento organizacional ya que se desarrollará un
modelo diseñado a partir del estado de las variables, sustentando sus
relaciones y que cobra una vital importancia en este contexto.

5. DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

Esta investigación está enmarcada en el área del Comportamiento

Organizacional, en el campo del aprendizaje organizacional y el capital
humano. Tomando como soporte las bases teóricas en aprendizaje
organizacional por los autores: Senge (2005), Choo (2002) Mendelson y
Ziegler (2004), y para Capital humano por los autores: Bueno (2000), y
Davenport y Pruslak (2001) Real, Leal y Roldán (2006). Será desarrollado este
estudio en la Universidad Popular del Cesar y la Universidad del área Andina
en el Municipio Valledupar Departamento del Cesar, desde diciembre de 2013
a julio de 2015.

CAPÍTULO II

Marco Teórico

1. Antecedentes de la Investigación

Los antecedentes son indagaciones realizadas con anterioridad que

sustentan el estudio sobre algún tema. Asimismo, brindan orientación al

18
investigador acerca del tratamiento que se ha hecho de las variables y algunos
aportes tanto teóricos como metodológicos que ofrecen un apoyo fundamental
a esta investigación.
En primer término, Landino (2012) presentó un estudio en la
Universidad Rafael Urdaneta titulado “Competencias laborales del supervisor
y aprendizaje organizacional en educación básica primaria”, El propósito de
esta investigación fue: “determinar la relación entre Competencias Laborales
del Supervisor y Aprendizaje Organizacional en Educación Básica Primaria de
PDVSA, del municipio Escolar Simón Bolívar del estado Zulia”.
Los soportes teóricos, para la variable: Competencias Laborales del
Supervisor, se sustentó con los planteamientos teóricos de Alles 2008,
Robbins y DeCenzo 2008, y Aprendizaje Organizacional se encontraron los
planteamientos de Cummings y Worley 2007, Ronquillo 2006, entre otros. La
investigación es de tipo descriptiva correlacional, de campo con diseño no
experimental transversal. La población se conformó por 105 sujetos.
Para la recolección de la información se realizó un cuestionario dirigido
a directores y docentes, para su validez se sometió al juicio de 5 expertos y
para la confiabilidad se aplicó la fórmula Alpha de Cronbach obteniéndose para
la variable Competencias Laborales del Supervisor 0.96 y 0.97 para la variable
Aprendizaje Organizacional. Con respecto al análisis de los datos, se aplicó el
programa Excel, calculando las frecuencias absolutas y relativas. Asimismo,
se presentaron en tablas por dimensión los resultados obtenidos.
Se obtuvo un coeficiente de correlación de Spearman de 0,610, a un
nivel de significancia de 0.01, lo cual indica que hay una correlación media
moderada y estadísticamente significativa o positiva entre las variables objeto
de esta investigación, significando con ello que a medida que aumentan los
valores de la variable Competencias Laborales del Supervisor de forma media
moderada, por lo que se recomienda promover la interacción de los docentes
de la institución con los de las otras, sin llegar a imitar exactamente sus

19
patrones, toman aspectos aplicables a la institución y logran mejorar la
estructura organizacional.
Los resultados arrojados por esta investigación son de gran aporte para
el presente estudio por cuanto aborda la variable aprendizaje organizacional y
permitió contrastar el sustento teórico que dio fundamento a la misma. Además
de la similitud con la población objeto de estudio en el ámbito educativo, que
ofrece datos significativos en la aplicación de las técnicas de recolección de
datos.
Asimismo, Paz (2012) realizó en la Universidad Rafael Urdaneta un
estudio titulado: “Relaciones interpersonales del supervisor y aprendizaje
organizacional en instituciones de educación inicial. Esta investigación tuvo
como propósito Determinar la relación entre Relaciones Interpersonales del
Supervisor y Aprendizaje Organizacional en instituciones de educación inicial
del Municipio Escolar Jesús Enrique Lossada, del estado Zulia.
Las variables de estudio fueron sustentadas por los aportes teóricos de:
Robbins 2004, Castillo 2007, Robbins y DeCenzo 2008, para la variable
Relaciones Interpersonales del Supervisor y; Chiavenato 2009, para la variable
Aprendizaje organizacional entre otros. Se enmarcó dentro de las
investigaciones con enfoque positivista, descriptivo, correlacional, con diseño
no experimental, de campo, transversal. La población encuestada fue de 53
sujetos entre directores y docentes, pertenecientes al citado municipio.
La recolección de datos se obtuvo a través de un cuestionario,
conformado por 36 ítemes, con escala tipo Likert modificada, con cuatro
alternativas de respuestas, el cual se sometió a juicio de cinco expertos. Los
resultados se procesaron a través de la aplicación del programa estadístico
SPSS v. 10.0, se obtuvo un coeficiente de correlación de Spearman de 0. 646,
lo cual indica que hay una relación media alta estadísticamente significativa
entre las variables, lo que indica que a medida que la variable Relaciones
Interpersonales del Supervisor se incrementa de forma media alta de igual

20
manera la variable Aprendizaje Organizacional se incrementa media alta o
viceversa.
Por ello, se sugiere: lograr que los docentes adquieran el conocimiento
y lo comparta con todos y a su vez que todos lo aplique, así mejora su trabajo.
En este sentido, cobra importancia la necesidad de impulsar el cambio
continuo en las instituciones educativas. Esto quiere decir que, los miembros
de cada institución educativa logren aprender por diversos mecanismos, ya
sea a través de una conversación, al presenciar un taller o foro, cuando se
realiza una reunión docente, en fin hay muchas oportunidades para obtener el
aprendizaje.
Por tanto la revisión de este antecedente señala su importancia al
clarificar el uso del método para abordar la variable permitiendo tener una guía
al desarrollar el estudio. Es perceptible la claridad permitida al investigador, en
cuanto al tipo de investigación permite dirigir metodológicamente la
investigación, es decir, como utilizar el diseño transeccional al aplicar los
instrumentos de recolección de datos.
Por su parte, Marín (2012) tituló su investigación “Innovación y
aprendizaje organizacional como herramientas de competitividad en empresas
manufactureras”; desarrollada en la Universidad Rafael Belloso Chacín. El
objetivo general Analizar la innovación y el aprendizaje organizacional como
herramientas de competitividad en empresas manufactureras del Estado
Trujillo. Incluida en la Línea Matricial Gerencia de las organizaciones, en la
Línea Potencial Gerencia de Producción (Innovación y aprendizaje
organizacional).
Fundamentada, entre otros autores: Senge (1993), Fernández (2005),
Francés (2006). Hellriegel, Slocum y Woodman (1999), Nadler y Tushman
(1999), Robbins y Judge (2009), Mintzberg (1993), Drucker (1993), Jill y Jones
(2005), Guns (1996), Fea (1995). Orientada en la concepción epistemológica
positivista con metodología cuantitativa, aplicada, transversal, según el
método descriptiva, correlacional. Diseño de campo, no experimental.

21
Población 176 sujetos (9 gerentes y 167 empleados, de estos últimos se
consideró una muestra de 63 personas (total 72).
La técnica de recolección de datos la encuesta, instrumentos tres
escalas tipo Likert; validación cualitativa de contenido (13 expertos),
cuantitativa: validez de construcción por el método intraprueba discriminante y
Coeficiente de proporción del rango Tratamiento estadístico descriptivo:
distribución de frecuencias absoluta y relativa, análisis porcentual; cálculo de
medidas de tendencia central (media, moda) variabilidad (varianza y
desviación típica); determinación de correlación por el coeficiente de Pearson.
Los resultados evidenciaron: posición regular en el trio de variables en
la mayor parte de las dimensiones; destacando buena gestión de la innovación
en cuanto a los factores estructurales; regular gestión de los elementos
necesidad, factores estructurales referidos a la creatividad factores culturales;
del recurso humano con buena gestión de la seguridad laboral, tendencia a la
implementación de la tecnología incremental y de producto. Se recomienda
lineamientos estratégicos para el fortalecimiento de los tres elementos
En referencia a este antecedente, se puede señalar que permite bajo
sus conclusiones mantener sustento en las bases teóricas ya que el
investigador puede referir la importancia de la variable aprendizaje
organizacional. Asimismo, permite a través de sus constructos teóricos
desarrollar la variable objeto de estudio tomando en cuenta la teoría de Senge
(2005)
Lozano (2012) quien realizó una investigación en la Universidad Rafael
Bellos Chacín titulada “Gestión de conocimiento y aprendizaje organizacional
en instituciones de educación universitaria a distancia” su objetivo general fue
analizar la gestión de conocimientos y aprendizaje organizacional logrado en
las Instituciones de educación universitaria que presentan la modalidad a
distancia. La investigación se apoya fundamentalmente en las teorías de
Nonaka y Takeuchi (1995), Aamodt y Nygård, (1995), Casas (2005) y

22
Avendaño y Careaga (2007) para la formulación de teorías y análisis de la
gestión del conocimiento y el aprendizaje organizacional.
Su base epistemológica es el positivismo. Es una investigación
aplicada, descriptiva y de campo, sustentada en un diseño de campo, no
experimental y transversal. La población estuvo constituida por 3 unidades de
análisis y un total de 51 informantes clave seleccionados de acuerdo con
ciertas características, formando un censo poblacional por lo que no se requirió
de una muestra. Para la recolección de los datos se utilizó la técnica de la
observación directa, la encuesta y la entrevista. Se obtuvo como resultado
lineamientos de gestión de conocimientos para lograr el aprendizaje
organizacional en las Instituciones de educación universitaria que presentan
la modalidad a distancia.
En conclusión se puede afirmar que la gestión del conocimiento, debe
ser vista, entonces, como un proceso integrador donde convergen información,
razón, tecnología y recursos humanos en función de aprovechar y potenciar la
capacidad del conocimiento para mejorar los procesos medulares de cualquier
institución.
Este estudio opera como contraste de las teorías que avalan el
aprendizaje organizacional aplicado en una población similar a la del presente
estudio pues permite aproximarse al estado real de la variable desde otro
contexto manteniendo relación con referencia al estudio en cuanto al diseño
(no experimental) implementado por el autor.
De igual manera, Solis, (2012), desarrolló una investigación en la
Universidad Rafael Belloso Chacín titulada. Aprendizaje organizacional como
estrategia para el desarrollo de la responsabilidad social en las universidades
públicas cuyo objetivo fue analizar el aprendizaje organizacional como
estrategia para el desarrollo de la responsabilidad social en las universidades
públicas, para lo cual se abordan distintas teorías relacionadas con el
aprendizaje organizacional y la responsabilidad social.

23
 La investigación es de tipo descriptiva, aplicada y transversal con
diseño de campo no experimental transaccional, la muestra estuvo
conformada por noventa y un (91) sujetos entre personal docente y
administrativo, a los cuales se les aplicaron dos (02) cuestionario uno
relacionado con la variables aprendizaje organizacional conformado por treinta
y seis (36) preguntas cerradas y el otro dirigido a indagar sobre la variable
responsabilidad social conformado por treinta y nueve (39) preguntas
cerradas; la validez del instrumento estuvo dada por el juicio de diez (10)
expertos y la confiabilidad por la aplicación de la formula del Coeficiente de
Cronbach cuyo valor 0,91.
Asimismo una vez recolectada la información se procedió a realizar un
análisis tanto estadístico como descriptivo de cada una de las respuestas
dadas, lo que fundamentó las respuestas de los objetivos, resaltando la
elaboración de un modelo de aprendizaje organizacional que contribuye al
reforzamiento de la responsabilidad social. Por último, se realizaron las
conclusiones y recomendaciones, enfatizando la implantación y seguimiento
del modelo propuesto ya que traerá beneficios de eficiencia a las
universidades y se extienden a la sociedad, además de mejorar las
condiciones laborales para sus miembros.
Este estudio ofrece aportes significativos en cuanto al marco teórico,
permitiendo visualizar las competencias fundamentales sobre el aprendizaje
organizacional. De igual manera, es relevante señalar la similitud con el
estudio presentado al esbozar la variable de estudio desde el punto de vista
de la educación superior, así mismo sus resultados son base fundamental para
sustentar teóricamente las inquietudes del investigador.
De tal manera que las investigaciones consultadas en relación a la
primera variable Aprendizaje Organizacional, resultaron ser un pilar
fundamental para el desarrollo de esta investigación pues representan en sí la
esencia teórica que sirve para abordar la variable objeto de estudio apoyando
con diferentes criterios y planteamientos la necesidad de estudiar la misma.

24
En este sentido, se da paso al análisis de los antecedentes correspondientes
al Capital Humano, los cuales de igual manera representan un aporte tanto
teórico como metodológico para el estudio entre los que resaltan los
siguientes:
Mejía (2012), realizó un estudio titulado “Gerencia significativa como
herramienta de gestión del capital humano en las organizaciones inteligentes”,
cuyo propósito fue comprender generar un constructo denominado Gerencia
Significativa como herramienta de Gestión del capital Humano en las
Organizaciones Inteligentes, a partir de las Teorías del Aprendizaje
Significativo y el Constructivismo, interpretando las opiniones y experiencias
de los responsables de gerenciar los procesos de formación de dicho capital
en la Universidad Rafael Belloso Chacín.
La presente investigación se ubica en el Enfoque Cualitativo, marcado
en la tradición Hermenéutica. Considerando los criterios de selección
intencional, se entrevistaron a seis informantes clave, tres de ellos expertos en
las disciplinas del aprendizaje significativo y del Constructivismo; a tales
efectos, se aplicó una entrevista semiestructurada a los informantes
mencionados y se realizaron observaciones participativas en el escenario
donde se ejecutan los Programas de Formación para empleados y docentes
de la institución objeto de estudio,
Posteriormente se recolectaron los datos, y fueron organizados en
cuadros y sistematizados en diagramas y memorandos, desarrollando un
proceso de codificación abierta, axial y selectiva, que facilitó la interpretación
dialéctica y análisis para que, a través de la categorización de la información
que emergió de dichos datos surgiera el constructo Gerencia Significativa.
Es pertinente acotar que, dichos datos guardan una relación que
permanece en el análisis e interpretación de los mismos, guiando con rigor
científico, los procesos de formación para que sean motivantes, duraderos y
significativos para la institución y sus miembros, generando procesos de
aprendizaje organizacional, donde se tome en cuenta al capital humano de la

25
universidad en su poder cognitivo, expandiendo, a la vez, la capacidad de
aprendizaje de la organización. Finalmente se presenta la elaboración del
constructo teórico orientado a la Gestión del Capital Humano en las
Organizaciones Inteligentes.
Con respecto a este antecedente, permite aproximarse al estado real
de la variable capital humano desde otro contexto, manteniendo relación como
referencia al estudio en cuanto al diseño implementado por el autor. De la
misma forma ofrece aproximaciones relevantes en cuanto al objeto de estudio
en cuanto al planteamiento de las conclusiones y de los resultados obtenidos
Así mismo, Rondón (2013), presentó un estudio titulado “Modelo de
capacitación tecnológica para el personal de la industria petrolera”. Esta
investigación estuvo orientada a diseñar un Modelo de Capacitación
Tecnológica para el personal de la industria petrolera. El paradigma asumido
fue el cualitativo, método inductivo, diseño no experimental, transeccional y de
campo. El tipo de investigación fue explicativa con un enfoque crítico-reflexivo.
La metodología consistió en utilizar como técnicas de recolección de
datos la revisión documental y entrevistas no estructuradas a informantes
clave de la industria petrolera (gerentes, lideres, personal técnico y asesores),
empleando la triangulación para realizar el análisis de los datos que permitiera
llegar a las reflexiones finales, donde las categorías analizadas fueron
conjugadas en el discurso escrito a través de las marcas guías a partir de las
cuales se propuso el modelo y las acciones a seguir.
El rigor en la investigación se obtuvo a través de la credibilidad,
transferibilidad, dependibilidad y confirmabilidad. Como reflexiones finales y
recomendaciones se propone un modelo universal, integral, innovador,
holístico, sistémico y estratégico que bajo las condiciones organizacionales
apropiadas permita desarrollar en el capital humano de la industria petrolera,
los conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes requeridas para elevar los
niveles de eficiencia, eficacia. De esta manera, se lograrán tantos los objetivos
individuales como los organizacionales, aumentar el crecimiento, el

26
rendimiento laboral, así como la satisfacción plena en un clima de equidad,
respeto y confianza.
En lo que respecta al antecedente antes referido, su aporte radica en el
minucioso análisis que se realiza sobre el capital humano en el ámbito
organizacional, facilitando la comprensión y exposición de la variable
analizada, sirviendo como punto de comparación, enriquecimiento y soporte al
presente estudio.
De igual manera, Suarez (2013), realizo una investigación Cultura
innovativa para el capital intelectual en los institutos de Educación Superior del
Estado Zulia. Esta investigación estuvo orientada a analizar la Cultura
Innovativa para el Capital Intelectual en los Institutos de Educación Superior
del Estado Zulia. Se tomó como referencia para la Cultura Innovativa los
planteamientos teóricos de: Morcillos (2007), Ramos (2006), García y Dolan
(2003), Menchen (2009). Así mismo, para la variable capital intelectual se
enfocó bajo los planteamientos de los autores: Bueno (2003), Quintillan y
Quintillan (2001) y otros.
El tipo de investigación fue descriptiva, de campo, con un diseño no
experimental, transeccional descriptivo. La población, representada por los
Institutos Universitarios de Tecnología de Maracaibo y Cabimas. Los
informantes claves conformados por 19 sujetos, de la división de investigación.
Para la recolección de los datos se utilizó un cuestionario tipo Likert de 50
ítems, validado por expertos y para la confiabilidad se aplicó el coeficiente
Alpha de Cronbach cuyo índice fue 0.9703.
Los datos obtenidos fueron analizados a través de estadística
descriptiva, frecuencia absoluta, relativa y la media. El análisis estadístico,
permitió concluir que existe una moderada presencia de cultura Innovativa
para el capital intelectual en los institutos IUTM y IUTC, que apuntan a generar
proyectos innovadores, aun cuando existe presencia de valores, competencias
innovadoras que deben ser explotadas, capital humano calificado, capital
estructural y relacional.

27
 Se recomienda a las divisiones de investigación estudiadas ejecutar los
lineamientos propuesto en esta investigación, para propiciar una cultura
Innovativa e incrementar su capital intelectual a través de los indicadores que
permiten su medición, con la finalidad de determinar las debilidades y
fortalezas existente, y a su vez, contar con una herramienta de medición
estándar que contribuya al desarrollo de una cultura Innovativa para el capital
intelectual desde la perspectiva del conocimiento.
Tomando en cuenta lo planteado en este antecedente, se puede
señalar que sirve como soporte necesario para la ampliación de los aspectos
teóricos, reforzando la opinión del investigador en cuanto a la población objeto
de estudio, de igual manera, permite apoyarse sobre los planteamientos
teóricos que aportan conocimientos directos en cuanto al tratamiento
metodológico utilizado para pulsar la opinión de dicho público
Zerpa (2013) realizó un estudio denominado Modelo de gestión de
capital intelectual aplicable en las Universidades Públicas del Municipio
Lagunillas del Estado El propósito de la investigación fue diseñar un modelo
de gestión de capital intelectual aplicable en las universidades públicas del
Municipio Lagunillas del Estado Zulia, considerando fundamental el modelo
propuesto por Intellectus del Centro de Investigación (2002) documentado por
Viloria y Otros (2008), además de autores como Bueno (2005), Sánchez y
otros (2006).
El estudio fue clasificado como de tipo proyectiva - descriptiva, siendo
el diseño no experimental - transeccional y de campo. La población objeto de
estudio estuvo conformada por diferentes estratos a saber: Decanos,
Secretarios Docentes, jefes de departamentos, Docentes (ordinarios,
contratados) y personal administrativo adscritos a las universidades públicas
analizadas ascendiendo a 2.054 sujetos, utilizándose un muestreo
estratificado quedando representada la muestra por 83 empleados.
Los datos se obtuvieron a través de una encuesta tipo cuestionario
validado a través de la técnica del juicio de experto mientras que la

28
confiabilidad se realizó a mediante una prueba piloto utilizando el método de
las dos mitades, cuyo resultado fue corregido a través del coeficiente de
coeficiente de correlación de Spearman Brown siendo el valor obtenido de
0.99
Los resultados obtenidos indican que las universidades públicas
estudiadas gestionan moderadamente los diferentes tipos de capital: humano,
organizativo, tecnológico, de negocio y social, evidenciándose algunas
debilidades resaltantes en los indicadores: valores, aptitudes, cultura
organizacional, esfuerzos en I + D, relaciones con clientes y proveedores.
El modelo propuesto comprende la forma en la cual las universidad
públicas analizadas deben gestionar cada uno de los tipos de capitales que
conforman el capital intelectual, además de mostrar indicadores específicos en
el ámbito universitario público con sus respectivos elementos e indicadores de
medición, así como también dichas instituciones deben identificar las brechas
de conocimiento, ayudando a capturar, adoptar y transferir el conocimiento
para agregar valor al cliente y potenciar los resultados
Tomando en consideración los aportes producto de la revisión del
trabajo reseñado en párrafos anteriores, para la investigación propia, estas se
centraron en el aspecto teórico pues se realizó un tratamiento detallado de los
aportes de varios autores que pudieron ser utilizados para reforzar algunos
aspectos presentes dentro del planteamiento del problema y del diseño de los
objetivos.
Finalmente Vidal (2012) presentó su investigación denominada Modelo
de capital intelectual para la investigación en Instituciones Públicas de
Educación Superior de la Costa del Caribe Colombiano y cuyo objetivo fue
proponer un modelo de capital intelectual para la investigación en
universidades públicas de la Costa Caribe Colombiana. La variable objeto de
estudio fue sustentada en las teorías de Eduardo Bueno Campos (2003),
Antonio Cobo Jiménez (2006), Eduardo Bustos Farías (2008) y Don Tapscott
(2000).

29
 El enfoque epistemológico utilizado fue el racionalismo crítico. Para tal
efecto, se realizó una investigación aplicada, de tipo analítico situacional, no
experimental, transversal y de campo, con una población de siete (7)
universidades conformada por 290 personas y una muestra de 79 sujetos
informantes, líderes de grupos de investigación categorizados y avalados por
cada universidad objeto de estudio, a los cuales se les aplicó un cuestionario
tipo Likert de 57 ítems
La confiabilidad fue calculada a partir de una prueba piloto a veinte
sujetos y se calculó el coeficiente de Alfa Cronbach, obteniendo un resultado
de 0,952, lo cual es de una confiabilidad elevada. Los datos obtenidos fueron
tratados estadísticamente a partir del cálculo de la media, la frecuencia
absoluta y la frecuencia relativa. El análisis e interpretación de los datos
permitió caracterizar en las universidades públicas de la Costa Caribe
Colombiana los activos intangibles presentes de forma favorable en los
componentes de capital intelectual. Así como también, la presencia de los
enfoques estratégico-corporativo y social evolutivo para la generación de
capital intelectual desde la investigación.
Lo anterior fue tomado como base para estructurar el modelo propuesto
a partir de la presencia de treinta y cuatro variables o tipos de activos
intangibles agrupados en once elementos o grupos de activos intangibles que
forman parte del Capital Humano; el Capital Digital; el Capital Relacional
formado por el Capital social y el Capital Negocio; el Capital Estructural
formado por el Capital Organizativo y el Capital Tecnológico,
De la misma forma, en cuanto al aporte de este antecedente se puede
señalar que permite al investigador soportar el estado actual del variable
capital humano, basándose en lo expuesto por los autores, ayudando al
desenvolvimiento de la variable en la descripción de la problemática. También
es interesante resaltar que la población objeto de estudio está abordada en el
contexto geográfico de esta investigación.
De lo anteriormente expuesto, se puede señalar que, los antecedentes

30
que soportan la variable capital humano representan una considerable
plataforma para lograr extender y describir aspectos relacionados con la
variable y con el objeto de estudio, por ende aportes relevantes en cuanto a
las bases teóricas y la identificación de indicadores relacionados a los temas
objeto de estudio.

2. BASES TEÓRICAS

Permiten verificar la información que sustenta la investigación,

respaldan a través de los aspectos teóricos los diferentes enfoques de las
variables objeto de estudio a fin de lograr la consecución de los objetivos
planteados. Demostrando de esta manera el nivel de conocimientos en dicho
campo y los aspectos pertinentes y relevantes sobre el tema de interés, lo cual
soportará el desarrollo del estudio y la discusión de los resultados, permitiendo
describir y relacionar ampliamente los diferentes marcos referenciales
implícitos en los supuestos teóricos.

2.1. APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

La ciencia de las organizaciones expresan en sus diferentes apartes

capitulares, que la manera de sobrevivir y ser competitivo en el mundo
empresarial es aprender constantemente, de hecho, las tecnologías se copian,
los recursos financieros se consiguen en la banca de inversión, las estructuras
se modifican y adecuan; pero lo incopiable es la capacidad de aprender a
adaptarse a las condiciones del entorno.
De acuerdo a lo establecido por Gore (2003), “en las organizaciones la
herramienta básica es hablar para descubrir el pensamiento”, pero

31
obviamente, una organización no sobrevive con solo pensamientos o
conocimientos, sino muy contrariamente requiere una confluencia de recursos
existentes en el medio ambiente.
En otras palabras, como lo señala Garvin (2003, citado en Harvard
Business Review, 2005) “las organizaciones aprenden a través de las
personas”, significa esto que los recursos que el entorno brinda representan
una fuente de aprendizaje continuo y constante a los directivos empresariales,
de manera tal que, su correcta identificación, adecuación, medición y
aplicación a los procesos medulares de la cadena de valor, generará la espiral
de conocimiento necesario para revitalizar la empresa.
Otra teoría relevante sobre Aprendizaje organizacional está referida al
proceso mediante el cual las organizaciones, grandes o pequeñas, privadas o
públicas, a través de sus trabajadores, crean o adquieren conocimiento, con
el propósito de institucionalizarlo para generar o mejorar productos y servicios.
De acuerdo con (Castañeda, 2012) este conocimiento le permita a la
organización adaptarse a las condiciones cambiantes del entorno o
transformarlo, dependiendo de su nivel de desarrollo.
En ese mismo orden de ideas, el proceso de creación, selección y
retención de esas nuevas capacidades de la organización, generadas como
respuesta a las exigencias del medio ambiente es lo que se conoce como
aprendizaje organizacional. (Garvin 2003, citado en Harvard Business Review,
2005). A pesar de que los recursos intelectuales son escasos en un ámbito
industrial y productivo abiertamente competitivo, la creciente complejidad del
mundo actual induce a muchos gerentes a suponer que carecen de la
información necesaria para actuar y decidir con eficacia.
Por otra parte, Senge (2005) expresa que “el aprendizaje organizacional
es la capacidad de una organización para expandir continuamente su potencial
para construir futuro, bajo la integración de talentos y funciones, en una
totalidad productiva”. Por consiguiente, el autor se refiere a un proceso que
permite el incremento del conocimiento de la institución y de los individuos que

32
la integran a partir de la interpretación, comprensión e interiorización de la
información para así generar nuevas formas de realizar los procesos laborales.
Esto es apoyado por Canals (2003) quien afirma que “la complejidad
organizacional está llena de recursos y capitales intangibles; el compromiso
organizacional es uno de ellos”. Este autor señala de igual manera que cada
integrante del equipo de trabajo posee algún tipo de conocimiento del que ni
tan siquiera ellos saben que lo poseen. La cuestión es cómo hacer que ellos
aprendan a desarrollar el mismo en función de mejorar las condiciones
empresariales.
Cabe mencionar que este capital humano orientado al aprendizaje
organizacional es sumamente apetecido, atraídos y mantenidos por otras
organizaciones competidoras con el fin de lograr su supervivencia, a la vez
que intentan descifrar y captar las condiciones impuestas por el medio
ambiente, para generar el proceso de creación y selección de nuevas
capacidades como recursos que respondan a ellas. De hecho, el beneficio que
genera a la organización permite renovar de manera continua las prácticas
utilizadas, por consiguiente, cualquier avance en el desarrollo individual
incidirá de manera proporcional y positiva en el ámbito laboral donde se
gestiona este cambio.
Luego de revisar los anteriores postulados se puede inferir que Gore y
Garvin sugieren que el aprendizaje se da a través de las personas y el uso de
su pensamiento, a lo que Castañeda agrega que este conocimiento es
integrado a las organizaciones para institucionalizarlo, mientras que Senge y
Canals se refieren al aprendizaje organizacional como una capacidad de la
organización para mejorar sus condiciones empresariales.
De los planteamientos anteriores se evidencia que actualmente la
información no es escasa; por el contrario el gran problema que se le presenta
al directivo – decisor es que hay tanta información que no sabe cuál es la
pertinente y útil, no sabe integrarla; pues los sistemas de procesamientos
como recursos tecnológicos de apoyo no permiten su clasificación en orden de

33
importancia y pertinencia. De allí la importancia de las organizaciones que
aprenden y su capital humano debe estar en función del aprendizaje colectivo.
Es además relevante mencionar que en el ámbito universitario la materia
prima en el desarrollo de las labores cotidianas tanto administrativas, como
docentes es el conocimiento en todas sus categorías, formal e informal. De
manera que, la aplicación de estrategias que faciliten el aprendizaje
organizacional constituiría una gran opción para generar una mejora
importante en los procesos desarrollados por sus integrantes, contribuyendo
de esa forma a la eficiencia y eficacia que se traduce en un exitoso logro de
sus objetivos. Estas estrategias serían utilizadas durante la ejecución de las
tareas diarias, con la posibilidad de indicar la capacidad que tiene el personal
para seguir un plan y comprobar su eficacia.
Para efectos del presente estudio, se tomará la enunciación de Senge
(2005) como definición conceptual de la variable en estudio, pues el
investigador considera que el aporte contribuye al logro de los objetivos
propuestos en razón de que se incrementa el conocimiento de la institución y
de los individuos que la integran mediante la aprehensión y comprensión de la
información, mientras se comparten experiencias que nutren positivamente la
generación de nuevas formas de realizar los procesos laborales
.
2.1.1.- NIVELES O CAPAS DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

Diversos autores categorizan en niveles o capas el proceso de

aprendizaje organizacional. Choo (2002); al igual que Mendelson y Ziegler
(2004) señalan junto a la posición de Garzón (2005) que el proceso de
aprender ocurre en los niveles de los empleados como entes individuales, así
como en el nivel de interacción grupal y el organizacional como un todo.
A criterio del investigador, el aprendizaje organizacional se debe a la
capacidad de la empresa y en el caso de las Universidades colombianas, de
adaptarse al entorno cambiante y competitivo. El aprendizaje es un medio por

34
el cual la persona se capacita para hacer algo que antes no podía. De manera
tal que, dicha adaptación pasa por una serie de capas que sirven como filtros
o tamiz de los elementos que deben asimilarse dentro de la corporación. Por
lo que esta referencia teórica facilitará la identificación de los niveles que
componen el aprendizaje organizacional según lo formulado en el primer
objetivo específico planteado.

2.1.1.1.- LOS INDIVIDUOS

Para Choo (2002) “el aprendizaje que realiza cada sujeto de un

departamento, sección o unidad de negocios comprende un esfuerzo
deliberado de modificación de los esquemas conceptuales tradicionales y que
transforman la percepción (sensación y significado) del mismo”. Esto implica
la necesidad de solución de problemas en los procesos diarios que son
atendidos por los sujetos o empleados encierra un nivel complejo de
entendimiento y de inventiva, que está expresada en mayor o menor grado por
la incertidumbre que presenta el problema. De manera tal que, la percepción
variará dependiendo de la agudeza y nivel de incertidumbre de la tarea.
Del mismo modo, Mendelson y Ziegler (2004) señalan que “el sujeto es
el motor principal del proceso de aprendizaje en la organización. Los factores
que apoyan esta posición es que ellos están integrados de los elementos
necesarios para potenciar ese proceso de aprendizaje. Los sujetos poseen
actitudes, rasgos de personalidad, valores y competencias que los distinguen
a unos de otros”.
Por tanto, es importante destacar que, esa enseñanza que se da por
parte de cada individuo en el interior de los procesos productivos está
condicionada por factores internos que potencian dicha enseñanza y que
permiten contar con un abanico de percepciones sobre la posibilidad de
adopción de una forma de acción en la resolución de un problema.

35
 Tal como lo señala Garzón (2005), “el aprendizaje individual está
orientado a nuevas experiencias de conocimiento, ya que las personas
desarrollan la capacidad de aprender a usar procesos susceptibles a modificar
su acercamiento a las cosas, a olvidar información inútil y estar abiertos a
nuevos conocimientos, creando una nueva mentalidad”. Cabe destacar que
dicho aprendizaje se caracteriza por:
a) Exigir el desarrollo de competencias de aprendizaje para establecerlas
con claridad y certeza en cada persona.
b) Compartir los conocimientos tácitos y explícitos, identificando los puntos
críticos para apoya la solución de problemas.
c) Animar a los individuos a desarrollarse a sí mismos para alcanzar los
ideales y propósitos elegidos.
d) Crear un ambiente que facilite el dialogo, la discusión, la observación.
La experimentación y la práctica, orientando todos los procesos de gestión
humana.
De lo anteriormente expuesto, los tres autores coinciden en que el
individuo le imprime un esfuerzo personal para caracterizar el conocimiento
dentro del proceso de aprendizaje y en cada uno ocurre una serie de cambios
que van desde la perspectiva de definición del problemas con todos sus
elementos hasta la selección de las formas de acción para la resolución de los
mismos. El investigador se inclina por la postura de Mendelson y Ziegler (2004)
pues considera que los rasgos de personalidad, valores y competencias que
los distinguen a unos de otros, sustentan el concepto de aprendizaje individual
que fortalece el capital humano.
En el contexto universitario resulta una experiencia sumamente
enriquecedora pues coincide con la premisa de la universalidad del
conocimiento, poniéndolo al alcance de todos. De manera que, la asimilación
de experiencias que esto conlleva variará dependiendo de la profundidad del
problema y de la necesidad de resolución. La memoria individual saldrá

36
fortalecida con cada resultado, a la vez que expandirá su capacidad de
resolución.

2.1.1.2.- LOS GRUPOS

La interacción de los individuos entre los grupos puede verse desde dos
perspectivas según Muñoz y Riverola (2003). Estas son: las interacciones
intrapersonal y la interpersonal. Es decir, actúan en dos direcciones. En la
primera, el sujeto hace que el grupo o los miembros que lo conforman sean
conscientes de entender que el aprendizaje es producto también del proceso
de asimilación de experiencias ajenas y que han sido exitosas en la resolución
de problemas. En la segunda, el grupo hace que el sujeto entienda que la
exteriorización de sus experiencias hace más valiosa la membresía a una
comunidad de conocimiento.
Al respecto, Choo (2002) señala que “los grupos de trabajo comparten
las experiencias de sus integrantes a través de métodos de integración y en
función de un aprendizaje colectivo superior”. Esta colectiva grupal expresa
condición que orientan el aprendizaje en cada proceso vital de la organización,
sintetizando en dos sus elementos condicionantes, estos son: aprendizaje
grupal hacia adentro y hacia fuera.
La diferencia entre uno y otro estriba en que el aprendizaje grupal hacia
adentro los integrantes del grupo no comparten su conocimiento con otros
grupos por tratarse de características de supervivencia y adecuación del
mismo. El aprendizaje grupal hacia afuera se da en razón de los esfuerzos de
compartir una idea que interesa a todos y que impacta positivamente a todos
los procesos de la organización. La socialización del conocimiento ocurre en
la interacción diaria que mantienen los integrantes del grupo entre ellos y los
integrantes de otros grupos.
De hecho Mendelson y Ziegler (2004), expresan que”la interacción
grupal interna y externa deben ser promovidas por sus líderes en función de

37
aglutinar todos los recursos necesarios para la resolución sistemática de los
problemas, definiendo el inventario de necesidades de información,
experiencias y métodos de solución de conflictos”.
En otras palabras, el aprendizaje de los individuos en un contexto
organizacional está referido al dominio tradicional de los recursos humanos
incluyendo actividades como capacitación, habilidades, experiencia laboral y
educación formal. A través del aprendizaje, se incrementa la capacidad
creativa que forma parte del proceso generativo de la vida.
Se puede inferir por la coincidencia de la posición de los autores citados
anteriormente que el aprendizaje organizacional en el ámbito universitario que
atañe a esta investigación puede definirse como un proceso consciente, o
inconsciente por el cual los individuos obtienen conocimientos como resultado
de la transformación de la información, la cual modifica en ocasiones su
conducta y capacidad cognitiva, ampliando a su vez sus habilidades
personales y laborales, conduciendo al mejoramiento del clima laboral, que a
su vez se traduce en el cumplimiento de los objetivos y metas de la
organización.

2.1.1.3.- ORGANIZACIONAL

Las organizaciones se estructuran de una determinada forma con el fin

de dividir el trabajo. Esta división conduce a la especialización de la tarea. Para
autores como Viedma (2000) y Choo (2002), el aprendizaje en la empresa
comienza por entender que la especialización de la tarea exige un
conocimiento engranado desde el mismo inicio de búsqueda de información
hasta la aplicación del mismo. Esta concepción concibe al grupo exteriorizando
actitudes tales como preguntar, retroalimentar, experimentar, discutir, entre
otras interacciones que se presentan como oportunidades para mejorar.
En este orden de ideas, Garzón (2005) afirma que “las organizaciones
orientadas al aprendizaje son aquellas que facilitan la formación permanente

38
de todos sus miembros, experimentando en sí mismas una transformación
continua, propiciando las condiciones para construir el aprendizaje
organizacional a través de las diferentes unidades de desarrollo siendo no solo
una actividad generada por el individuo.”
Este aprendizaje permite generar competencias claves como fuente de
ventaja competitiva, manejando un conocimiento integrado que requiere la
interacción dinámica de la socialización, la articulación y combinación del
conocimiento tácito, explícito y virtual. También permite organizarse en torno
a principios y metas similares a la hora de alcanzar sus objetivos globales.
Expuestas las teorías, se infiere que los tres autores coinciden en
revelar que en la organización el proceso de aprendizaje ocurre con mayor
fuerza cuando el proceso de percepción es capaz de identificar los cambios
en el medio externo a la empresa. Por lo que ocurre también en ese proceso
de percepción una representación, selección y retención de interpretaciones
representadas. En la creación de conocimiento se produce por una laguna de
desinformación que origina una debacle en los procesos internos de la
empresa. Entonces en dicha creación se manifiestan unos modos de
conocimientos; estos son Conversión, Formación y Vinculación.
El investigador se apega al concepto de Garzón, considerando que en
la última fase que es el de la toma de decisión, la secuencia del proceso de
aprendizaje precisa los modos de definir la selección de una forma de acción
ante los problemas que se presentan, dependiendo del nivel de incertidumbre
que los mismos encierran. Estos modos son: el racional, de proceso, político y
anárquico. Las instituciones universitarias, como ente de aprendizaje al interior
de sus procesos presenta una serie de factores, unos ligados a las personas
y otros al entorno. Los ligados a las personas pueden ser en nivel de
compromiso con la institución que dichos miembros posean. Los ligados al
entorno pueden ser nivel de adecuación, adaptación y utilización de nueva
tecnología y sistemas de información.

39
 Por otro lado, las universidades procesan y usan información en tres
campos, estos son: la percepción, la creación de conocimientos y la toma de
decisiones. La inteligencia de la organización que responde al proceso de
aprendizaje que ocurre en el interior de la misma surge cuando se conectan
entre si los tres elementos que definen el uso de la información para construir
una red mayor de procesos que continuamente generan significados, erudición
y acción.

2.1.2.- FACTORES DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

En el área del aprendizaje organizacional hay varios autores que señalan

firmemente que hasta el momento han sido muchas las definiciones de
organizaciones que aprenden. Para Argyris (2003, citado por Harvard
Business Review, 2005) tanto los académicos, como los investigadores en el
área del comportamiento organizacional han encontrado más de trescientas
definiciones a “la organización que aprende”. Y hablan de algo en común. Los
factores de las organizaciones que aprenden. Estos son: la cultura
organizacional, la estrategia, la estructura y el ambiente.
Así mismo, el aprendizaje organizacional representa “una actividad social
donde el conocimiento y las habilidades se ponen en práctica, se critican y son
integradas como oportunidades para optimizar y hacer más efectivo el ámbito
laboral”, tal como lo manifiesta Marchant (2009 p. 128). De manera que a estos
elementos se puede agregar que los grupos se organizan y construyen
dinámicas interpersonales para abordar las situaciones cotidianas del entorno
laboral.
El aprendizaje organizacional tiene relación con la transformación del
entorno laboral, mediante cambios radiales de estructuras, estrategias y
sistemas organizacionales buscando la adaptación de ese ambiente pues
durante esta práctica se desarrollan actividades tangibles como nuevas ideas,
innovaciones y herramientas para realizar el trabajo con efectividad,

40
otorgando a la organización un mayor nivel de diversidad, compromiso,
innovación y talento, de manera que los individuos son capaces de interactuar
de manera constructiva en la práctica de las vivencias diarias de su entorno.
Adicionalmente, un aporte significativo lo establece Frances (2006)
cuando afirma que “las variables estratégicas en la perspectiva de las
capacidades de una empresa desde la perspectiva de la infraestructura de la
cadena de valor viene representada por competencias de los recursos
humanos, clima y comportamiento organizacional, la estructura
organizacional, la información y la ofimática”. Por consiguiente, el aprendizaje
organizacional implica aquel conocimiento basado en la experiencia
consciente de la labor desempeñada.
Esto quiere decir que se examinan cada una de las funciones incluidas
en la cadena de valor con la finalidad de identificar fortalezas y debilidades en
relación con las oportunidades y amenazas existentes. El análisis de las
capacidades medulares en contraste, se realiza para la toda la organización
en su conjunto, lo mismo que el de la cultura, la estructura, las estrategias y el
ambiente laboral, cuyos resultados pueden ser utilizados para definir las
directrices en el ámbito del aprendizaje organizacional dentro de las
instituciones universitarias.

2.1.2.1.- LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN

Los científicos de la antropología y sociología han estado estudiando la

cultura durante muchos años. Para estos profesionales este concepto es
abstracto y complejo. La cultura como tal se desarrolla en principio con la
interacción de grupos de seres humanos (Relación de poder, percepción,
actitudes y comunicación). Para ello, la transferencia cultural entre
generaciones se desarrolla a partir de la transmisión de la misma (Normas,
historias, ritos, costumbres, creencias). A la vez que tienen formas de
manifestación en un grupo social y la misma es sometida a un consenso de

41
aprobación (Comportamiento consensuado). Todo ello implica un proceso
individual y colectivo de aprendizaje social.
La cultura organizacional tal y como lo señalan Hodge, Anthony y Gales
(2003) es “la suma de todas las partes de una organización y algo más”. Para
estos autores, en las organizaciones que aprenden se establece de forma
explícita que la cultura organizacional se defina como un patrón de conductas
estándar de todos los empleados y que en ningún momento se visualice como
una “camisa de fuerza” que limite el percibir los cambios que impone el
entorno. La cultura debe propender a los cambios en función de ser lo que hoy
se conoce como “cultura organizacional adaptativa”.
Otros autores coinciden en definir el criterio conceptual que existe en
una cultura fuerte, y es que la misma está basada en la práctica rigurosa de
los valores, principios, filosofía y normas que materializan el cumplimiento de
la visión empresarial. La cultura organizacional es fuente de aprendizaje dentro
de la corporación ya que se transmite a través de la socialización o el
mentoring , tal es el caso de Kreitner y Kinicki, (2003).
Ambos procesos implican la relación entre un tutor o mentor y un
empleado de reciente ingreso. Esa relación se basa en la transmisión de
conocimientos acerca de la manera de conducta socialmente deseable del
tutor o mentor al recién llegado a la empresa. Muchas de esas experiencias
son en veces logradas por los tutores a través de la interiorización del
aprendizaje de los valores, principios, creencias, actitudes y filosofía de la
corporación.
De acuerdo con Gibson, Ivancevich, Donnelly y Konopaske (2006) la
socialización es “un proceso que dura toda la permanencia del empleado con
la organización y ocurre en etapas o fases”, por lo que podría considerarse un
aprendizaje continuo de todos los sujetos de la empresa durante su
permanencia dentro de la organización y que formará parte de su estilo de vida
desde el mismo instante de su ingreso a la misma.

42
 Es pertinente acotar que los tres autores coinciden en sus criterios al
afirmar que la cultura de la organización es una filosofía empresarial por la que
se rigen los integrantes de la organización y que representa una fuente
importante de aprendizaje constante propendiendo al cambio de actitud
positiva en los individuos quienes adoptan sus creencias y actitudes en su vida
diaria. El investigador toma posición con Gibson y otros por su significativo
aporte a los objetivos de este estudio.
La cultura organizacional, especialmente en el ámbito universitario,
implica en el recién llegado a la organización un conocimiento continuo acerca
de las condiciones, actitudes y conductas deseables, a la vez que prepara al
empleado durante el aprendizaje a seleccionar los criterios o formas de
solución de problemas que la experiencia de los más antiguos a través del
tiempo han resultado más convenientes, lo que se considera una importante
transmisión de información que forma parte del proceso de aprendizaje en la
organización.
2.1.2.2.- LA ESTRATEGIA

La estrategia implica un “proceso de análisis de ambientes y de

selección de factores ligados a ella, en la cual la corporación invierte recursos,
esfuerzos y capacidades en función de la obtención de ventajas competitivas”
Hill y Jones, (2006). Esta premisa indica que las organizaciones se toman el
tiempo de planificar cada paso que da para lograr sus objetivos de la manera
más precisa posible.
Según Francés (2006) “el diseño estratégico junto a su implementación
y control, implica el uso por parte de los gerentes de línea y los altos ejecutivos
corporativos del conocimiento acerca de las capacidades y limitaciones de la
empresa”, esto implica que también se debe considerar el análisis de los
factores del entorno (Rivalidad del sector industrial, amenaza de ingreso de
nuevos competidores o de productos sustitutos o del poder de negociación de

43
los proveedores o compradores). Lo que calza perfectamente en el ámbito de
las instituciones de educación superior.
Ello se logra a través de un constante monitoreo, integración y
comparación de los mencionados factores ambientales que a la vez se
obtienen de los datos y de la integración de los mismos en información. De
acuerdo con varios autores sobre el tema, el proceso de formulación, ejecución
y control estratégico conlleva la recopilación de datos de todos los ambientes.
La integración de los datos en información es un proceso arduo que conlleva
por lo general la aplicación e integración de sistemas y tecnologías de
información para su proceso.
En ese orden de ideas, el proceso estratégico en sus tres grandes fases,
es una de las formas o maneras de aprendizaje en las organizaciones. En
esencia planear es conocer de antemano. Ese conocimiento se obtiene a
través del manejo e integración de datos, elaboración de informes y diseño de
programas y planes para materializar ese proceso estratégico. Planear
consiste en fijar metas y estas son indicadores de ejecución de tareas en razón
de recursos financieros, estructurales o de tiempo; ello se debe al
conocimiento de antemano que posee a la mano el planificador
(Jhonson,2003).
Para Jones y George (2006) “planear consiste en evaluar donde se
encuentra la organización en la actualidad y hacia donde se quiere llevar en el
futuro”. Esto implica un manejo y conocimiento de datos e información de las
capacidades y limitaciones empresariales, con el fin de establecer la cantidad
de recursos necesarios para el cumplimiento del programa o plan; a la vez que
se busca optimizar el uso de los mismos a través de la eficiencia y eficacia.
De lo anteriormente expuesto, se considera que para todos los autores
la estrategia requiere conocimiento de la organización y del entorno, para
proponer objetivos que encaminen su futuro. El investigador considera que la
premisa de Francés se ajusta mucho a la propuesta de este estudio. En el
ámbito universitario los planes estratégicos son imprescindibles para el

44
funcionamiento de las estructuras a todos los niveles de la organización, de
hecho, son consideradas herramientas indispensables para su
funcionamiento.

2.1.2.3.- LA ESTRUCTURA

Se define como estructura organizacional a “”a suma de relaciones de

subordinación y autoridad plenamente definidas; existentes entre los cargos
de una organización” (Francés, 2006). La definición estructural de la empresa
sirve a los propósitos de dividir, agrupar y coordinar las tareas dentro de la
organización. Según el mismo autor, “la estructura sigue a la estrategia. En
este sentido, la estructura debe tener carácter adaptativo, ya que la estrategia
se deriva de los análisis ambientales”.
La estructura organizacional persigue en esencia dividir el trabajo en
diferentes funciones concatenadas entre sí; para luego establecer la
coordinación que debe existir entre los todos los niveles. Así lo establecen
Hodge, Anthony y Gales, (2003) cuando afirman que “la división del trabajo y
su posterior tarea como lo es la coordinación implica tanto la estructura como
el diseño de la organización”.
Sucede pues, tal como lo afirma (Choo, 2002). “que el conocimiento
sobre cada una de las tareas, funciones y responsabilidades del puesto en los
departamentos de las universidades sirve de base al diseño estructural.” Se
infiere entonces, que ese conocimiento básico, elemental y completo sobre las
actividades comprenden los procesos de compresión, análisis, aplicación,
síntesis y evaluación de las funciones de trabajo al interior de la estructura
Una parte importante de la estructura, es saber su relación de
dependencia con el diseño de la organización, ya que este último es un
concepto más amplio e inclusivo y como sugieren Hodge, Anthony y Gales
(2003) “El dominio de los datos, información y conocimiento de las situaciones
que se derivan del diseño organizacional repercutirá en el futuro desempeño

45
de la empresa”. Pero el diseño acompaña a conceptos derivados tales como
agrupación y tamaño de las unidades, los sistemas de planificación y control,
la formalización de conductas y los procesos de toma de decisiones. Esto
demanda de conocimiento para poder ser diseñado de acuerdo a lo que
requiere la organización.
En relación a las premisas desarrolladas, es conveniente referir que,
mientras Francés así como Hodge et al afirman que la estructura contiene los
propósitos de dividir, agrupar y coordinar las tareas dentro de la organización.
Entre tanto Choo sugiere que estas tareas son la base de la estructura. El
investigador se inclina por la propuesta de Francés quien indica un orden en
la jerarquía organizacional cuando indica que la estructura sigue a la estrategia
lo que aporta sentido a este estudio y al contexto universitario objeto de dicho
análisis.

2.1.2.4.- EL AMBIENTE

Para introducir este concepto es importante destacar que “El ambiente

o entorno organizacional es fuente de incertidumbre, cambios repentinos, alta
demanda y escasez de recursos foráneos, imposición de condiciones que
escapan al dominio de la dirección empresarial”, así lo sostiene Johnson,
(2003). En otras palabras, el entorno interacciona con la organización desde
diferentes perspectivas, así las oportunidades que presenta el ambiente
externo involucra el indicio de aprovechamiento de recursos y mercados que
solidifican la posición competitiva de la empresa. Por el contrario, las
amenazas del ambiente externo se presentan con un alto nivel de
incertidumbre, dependencia y escasez.
Hodge, Anthony y Gales (2003) señalan que “las organizaciones
perciben las señales de cambio del entorno a través de las actividades de
contacto con el exterior y a través de la exploración del entorno”. Ambas
actividades están estrechamente entrelazadas.

46
 La primera tiene como requerimiento que los miembros de la empresa
inviertan todo su tiempo o parte sustancial de él en interactuar con personas o
miembros de otras empresas externas a los límites de la propia empresa.
Estas actividades de contacto exterior ayudan a la organización desde dos
puntos de vista, estos son: (1) reúnen información y proporcionan respuestas
con el fin de aminorar la incertidumbre, acerca del entorno de la organización
y (2) representan a la organización con el mundo exterior, en muchos casos
tendiendo puentes de interconectividad necesaria para mejorar la
comunicación entre ellas.
De igual manera, Ronquillo, (2006) argumenta que “la naturaleza del
grupo del ser humano suele tener por resultado la necesidad de afiliación” esto
quiere decir que en un ambiente particular de trabajo, cierto grupo puede
desempeñar trabajos que requieran el intercambio de ideas, pensamientos,
actitudes pertinentes a su puesto y fuera de él, lo que permite un
enriquecimiento de sus experiencias, habilidades y aprendizaje.
La exploración del entorno teórico implica que los autores Hodge et al y
Johnson coinciden en afirmar que el ambiente es un entorno cambiante y lleno
de incertidumbres, mientras que Ronquillo lo percibe como un espacio donde
se pueden desarrollar labores de intercambio de conocimiento y experiencias
que conllevan al aprendizaje, ambos criterios se ajustan al diseño de este
estudio, sin embargo el investigador se orienta hacia el concepto de Ronquillo.
En el caso de este estudio particularmente enmarcado en el ámbito
universitario, trata de establecer la interconexión de la empresa con el proceso
de recogida y procesamiento de la información. Las funciones principales en
esta fase son las actividades de exploración del entorno son: recopilar e
interpretar la información pertinente del entorno e introducir los resultados de
los análisis en el proceso de planeación estratégica universitaria. Por otra
parte, la universidad debe poseer la capacidad de crear unidades de conexión
con el exterior en la medida que la misma se encuentra con entornos más
turbulentos, complejos e inciertos.

47
2.1.3.-MODELOS DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL.

Otra de las dimensiones que viene a dar respuesta al desarrollo de los

objetivos de esta investigación se refiere al proceso de incorporación de nuevo
conocimiento a una organización por medio de mecanismos de aprendizaje
permanente en tanto que los productos de conocimiento generados en cada
etapa de la producción sean capturados y almacenados de una determinada
forma y se reutilicen posteriormente por lo que se presentan en dos modelos
argumentados teóricamente a continuación.
En este sentido, Peluffo (2002) indica que “a partir de los modelos de
aprendizaje propuestos por diferentes autores, se han definido dos modelos
de creación de aprendizaje organizacional, correspondientes al modelo
occidental, fundado en el racionalismo y el modelo oriental fundado en el
empirismo”. Supone de igual manera el replanteamiento de las visiones
básicas en las que se fundamenta la actividad de la organización.
Mientras que Senge (2005) afirma que “existen tres niveles desde los
cuales se pueden abordar estas disciplinas, en términos del nivel de tiempo y
energía que invierten los interesados, con el desarrollo de ideas rectoras,
conceptos y prácticas y basándose en el estado del ser y de su grado de
dominio personal”.
Se podrá contrastar entonces el modelo utilizado por los jefes de
departamento de las instituciones de educación superior en el contexto del
aprendizaje con otra teoría prioritaria en materia de modelos de aprendizaje
organizacional la ofrece Palacios (2000) quien plantea un panorama general
de la historia y los conceptos de aprendizaje donde la base conceptual de
diferentes autores tienen en común el arquetipo sistémico como herramienta
tecnológica de la organización inteligente asi como conceptos de corriente
humanista.

48
2.1.3.1.-MODELO ORIENTAL.
En este sentido, Senge (2005) afirma que existe un modelo oriental de
aprendizaje organizacional o empirismo, donde plantea que para que el
conocimiento individual se convierta en organizacional, existen cuatro formas
que surgen cuando el conocimiento tácito y el explícito interactúan. Dichas
formas constituyen la pieza esencial del proceso de creación del conocimiento.
 Socialización: de tácito a tácito. Se basa en compartir experiencia que
crean conocimiento tácito, tal como los modelos mentales compartidos
y las habilidades o técnicas de dominio personal. La clave para obtener
conocimiento tácito es la experiencia. El contenido de dicho
conocimiento se llama conocimiento armonizado.
 Exteriorización: de tácito a explícito. Es un proceso en el que se adopta
la forma de metáforas, analogías, conceptos, hipótesis o modelos.
Cuando se plantea a los demás de manera estructurada y bien definida,
se dice que se exterioriza, formando conocimiento explícito. El
contenido de tal conocimiento es nombrado como conocimiento
conceptual.
 Combinación: de explícito a explícito. Es un proceso de sistematización
de conceptos con el que se genera un sistema de conocimiento. La
reconfiguración de la información existente que se lleva a cabo
clasificando, añadiendo, combinando y categorizando el conocimiento
explícito, puede conducir a nuevo conocimiento. En otras palabras, si
se combina algún conocimiento explícito con otro, se comparan y
pueden lograr un nuevo conocimiento más completo. El contenido de
éste conocimiento es el conocimiento sistémico.
 Interiorización: de explícito a tácito. Es un proceso estrechamente
relacionado con el aprender haciendo. El contenido de éste se lama
conocimiento operacional.
Por su parte, Peluffo (2002, p.62) plantea que este modelo oriental está
“basado en las experiencias de los sujetos que conforman dichas

49
organizaciones, dado que estas experiencias provienen de conocimientos
tácitos, el método de creación de conocimiento oriental busca la
transformación del conocimiento tácito individual en conocimiento explicito
colectivo”. En otras palabras, se evidencia la importancia de educar y capacitar
a la fuerza laboral con el fin de enfrentarla a los cambios, a la competencia, a
la tecnología y a todos los retos que implica el acelerado mundo moderno.
Según las teorías observadas, se plantean dos propuestas que coinciden
en la transformación del conocimiento, donde el individual se convierta en
organizacional. El investigador se inclina por la premisa de Senge, quien
explica de manera exponencial y detallada dicha transformación. En el
contexto universitario, objeto de este estudio es fundamental este punto de
vista pues los conocimientos que adquiere cada individuo son considerados
en el momento de establecer las estructuras organizacionales como la suma
de un todo que es considerado conocimiento colectivo, donde la masa conoce
su deber ser y lo aplica en consecuencia.

2.1.3.2.-MODELO OCCIDENTAL.
Senge (2005) plantea de igual manera el modelo occidental o
racionalismo, donde la función general del Aprendizaje Organizacional es
“volver a la empresa inteligente, mediante los procesos de aprendizaje, lograr
la capacidad de adaptación a los cambios que se presenten esperada o
inesperadamente”. Este proceso se efectúa a través del reconocimiento e
identificación de las barreras existentes, luego con el diseño de una estrategia
organizacional que desarrolle las cinco disciplinas que a continuación se
mencionan: dominio personal, modelos mentales, construcción de una visión
compartida, aprendizaje en equipo y fomento de un pensamiento sistémico.
Este modelo será, según Palacios (2000), abordado desde tres niveles:
Práctico: qué hacer, son las actividades en las que participantes de la
disciplina concentran el tiempo y las energías.
Principios: ideas rectoras y conceptos que justifican las prácticas. Por

50
ejemplo: la estructura influye sobre la conducta es un principio central del
pensamiento sistémico.
Esencias: el estado del ser de quienes tienen un grado de dominio de la
disciplina. Aunque son difíciles de expresar en palabras, son vitales para
aprehender plenamente el significado y propósito de cada disciplina.
En este sentido, Peluffo (2002, p.61) manifiesta que el modelo
occidental se construye sobre la idea de que “la creación y aprendizaje de
conocimiento inicia en las preguntas, cuestionamientos, problemas o
necesidades de las personas, las cuales conllevan a un conjunto de ideas en
la búsqueda de las respuestas adecuadas que se ponen a prueba mediante la
reflexión.”
Se puede inferir entonces, los tres autores coinciden en afirmar que este
modelo se enfoca en el aprendizaje orientado a las organizaciones, que
durante el proceso de aprendizaje se adquieren no solo conocimientos sino
también habilidades y destrezas que se ven como resultado de la enseñanza
o la experiencia, el investigador prefiere el concepto de Senge pues considera
que le aporta una mayor estructura y orden al modelo occidental.
Dentro del contexto universitario, resulta conveniente destacar que se
utiliza el aprendizaje para enseñar a los empleados a enfrentarse a cualquier
tipo de contingencia que se presente en el entorno, ganando como ventaja
competitiva una fuerza laboral preparada que ayuda a generar conocimiento
institucional y transformarlo.

2.2. CAPITAL HUMANO

El capital humano fue un concepto acuñado por el premio Nobel

Theodore Schultz quien elaboró una teoría específica sobre el peso de las
calificaciones en el desempeño laboral y el crecimiento económico, definiendo
el término como “la acumulación del capital humano como un proceso de
inversión. Se asume entonces que la adecuación de cada trabajador para

51
adaptarse a las necesidades del mercado de trabajo dependerá de las
habilidades que posea, en este sentido, el capital humano determinará la
capacidad que un individuo tiene para realizar su trabajo”.
Por su parte Giménez (2005) lo define como “la formación de los
individuos como un proceso de inversión en el que la mayor capacitación se
traducirá en mayor productividad y en consecuencia en mayores salarios”.
Esto se refleja en que un trabajador comprometido y consagrado con los
objetivos de la empresa cuando recibe una recompensa y prosigue actuando
en interés de la organización se convierte en un proceso de retroalimentación
o rendimiento de la inversión.
Castillo (2012) afirma que el capital humano es el conjunto de
conocimientos, habilidades y actitudes tanto presentes como potenciales de
los empleados en una determinada organización a partir de los cuales
desarrollará su propuesta de empresa y alcanzará los objetivos propuestos.
Para complementar, se puede decir que las empresas de alto rendimiento se
crean centrándose en cierta cantidad de objetivos empresariales apropiados,
que se traducen en un contexto adecuado donde las personas trabajan, los
empleados se comportan de manera armónica con los objetivos corporativos
y esto afecta e rendimiento de la empresa y en ultimo termino el rendimiento
financiero.
En este orden de ideas, Ruggeri y Yu (2000) argumentan que “el capital
humano es un concepto dinámico y multifacético. Consideran que su análisis
debe hacerse desde una perspectiva dinámica que cubra una amplia variedad
de propósitos”. De este modo sugieren que Capital humano debería ampliarse
para abarcar cuatro dimensiones como el potencial, la disponibilidad, la
adquisición y el uso efectivo del mismo. De este modo, se incorporaría la
utilización y el rendimiento obtenido reflejando de algún modo el lado de la
demanda.
En este orden de ideas, mientras que Giménez considera al capital
humano como un proceso de inversión en el que la mayor capacitación se

52
traducirá en mayor productividad; Ruggeri y Yu, precisan de algunas
dimensiones para analizarlo mientras Castillo, lo asume como un
conglomerado de habilidades y conocimiento con los que la organización
alcanzará los objetivos propuestos.
De manera que el investigador considera que el capital humano permite
lograr el mayor nivel de exigencia que aspira una organización, apoyándose
en el concepto de Castillo. En este sentido, en el caso de las universidades
colombianas permitiría elevar la calidad de los procesos enfocados en la
atención integral en todas las áreas de la organización.

2.2.1. TIPOS DE CAPITAL HUMANO

Giménez (2005) propone una definición interesante en términos

conceptuales, plantea que el capital humano puede tener un origen innato o
adquirido. El capital humano innato comprende aptitudes de tipo físico e
intelectual que pueden verse modificadas debido a las condiciones de
alimentación y salud. El capital humano adquirido se irá constituyendo a lo
largo de la vida de los sujetos, a través de la educación formal, de la educación
informal y de la experiencia acumulada.
Por su parte, desde un enfoque más concreto y atendiendo a las
capacidades del trabajador que el mercado de trabajo está dispuesto a
remunerar se señala que éstas no son solamente las que pueden
documentarse con certificados académicos, sino que, los individuos llevan
consigo otras cualificaciones intangibles pero no menos valiosas para resolver
determinadas situaciones. Y estas capacidades según Hassler (2000) son el
conocimiento abstracto o innato y el aplicado o adquirido.
De igual manera lo exponen Brunner y Elacqua (2003) al plantear que
el volumen de capital humano se mide habitualmente por los años de
escolarización promedio de la población adulta, sin embargo no reflejan en esa
medición las destrezas adquiridas en su vida cotidiana. Este concepto ha

53
evolucionado de ser una función exclusiva de los recursos humanos a
convertirse en parte de la gestión de cada uno de los líderes de la
organización.
En líneas generales, mientras que Hassler y Gimenez lo tipifican en
innato y adquirido, Brunner y Elecqua consideran que se definen por el grado
de destrezas acumuladas por la experiencia, El investigador se apega al
concepto de Giménez y contextualizando en el ámbito universitario, el capital
humano es esencial para la organización y se ha llegado a definir como la
combinación de activos inmateriales que permite funcionar a la empresa son
activos centrados en los individuos, dado que cada factor productivo debe
trabajar de manera eficaz en el logro de los objetivos.

2.2.1.1. CAPITAL HUMANO INNATO

Giménez (2005) plantea que existe un capital humano innato distribuido

entre los seres humanos por condicionantes genéticas, las que provocan
distintas aptitudes físicas e intelectuales y que determinarán la eficiencia en
el desempeño de los trabajos que se realizan y que si bien son cualidades
innatas, pueden ser cultivadas a través del capital humano adquirido, según
las condiciones ambientales donde se desenvuelva.
De igual manera, Hassler y Rodríguez Mora (2000) manifiestan que
estas características innatas tienen carácter genético y se identifican con la
habilidad cognitiva del individuo, su inteligencia o su capacidad de aprender,
dado que el conocimiento abstracto ayuda al individuo a resolver determinados
problemas a los que no se había enfrentado anteriormente. La adaptación a
los cambios tecnológicos o el desempeño se nuevas tareas y
responsabilidades serían algunos ejemplos.
Desde el enfoque de Brunner y Elacqua (2003) el conocimiento y las
destrezas efectivamente adquiridas por las personas y su habilidad para
usarlas en la vida cotidiana representan el capital humano innato, incluye

54
también cursos informales, programas de capacitación y la experiencia
ocupacional obtenida fuera del sistema tradicional de educación.
De las premisas anteriores, se observa que Giménez y Hassler
coinciden en afirmar que el conocimiento innato posee características
genéticas propias del individuo, mientras que Brrunner y Elacqua siguen su
línea distintiva donde el conglomerado de destrezas con efectividad y la
manera de usarlas constituye esta naturaleza. El investigador se inclina por la
premisa de Giménez y considera que en el sector universitario se nutre
sustancialmente de todas las experiencias individuales que contempla su
grupo de empleados ya que le aportan material diversificado y muy útil a los
fines apropiados.

2.2.1.2.- CAPITAL HUMANO ADQUIRIDO

Como capital humano adquirido se entiende a la educación formal e

informal recibida, así como a la experiencia acumulada, entendiendo por
educación formal “toda educación recibida en los sistemas de educación de
los países incluyendo la infantil, primaria, secundaria y terciaria, se considera
tanto a la educación obligatoria, voluntaria, formación a desempleados por
parte de los organismos públicos y cursos de formación destinados a
trabajadores que realizan las empresas y organismo públicos Gimenez (2005).
Por educación informal se entiende toda la información recibida fuera
de los ámbitos educativos institucionalizados, principalmente la instrucción
recibida en la familia y su entorno social más próximo. Así como aprendizaje a
través de los medios de transmisión de información, entre los que destacan
libros, prensa escrita televisión, radio o internet. Giménez (2005)
En este sentido, la experiencia está constituida por todas las vivencias
acumuladas por un sujeto, que le permiten reaccionar ante las circunstancias,
basando su respuesta en los conocimientos previamente adquiridos. Esta
categoría sostiene, Ruggeri y Yu (2000), engloba aquellos factores que

55
conforman la educación reglada del individuo, pero también experiencias
informalmente adquiridas. Estas capacidades permiten al trabajador
desarrollar las tareas que le son encomendadas con cierta eficiencia, precisión
o velocidad.
A su vez, Brunner y Elacqua (2003, p.23), plantean que la educación
formal no determina de forma exacta el capital humano, sino que cada vez
más las personas deben continuar desarrollando sus conocimientos y
destrezas a lo largo de su vida, pues la capacitación y la educación continua
son especialmente importantes en situaciones de rápido cambio tecnológico
como ocurre con la constante introducción de las nuevas tecnologías de
información y para mejorar la empleabilidad de los trabajadores, sobre todo en
momentos en que se eleva el desempleo.
En resumen, los tres autores citados coinciden en sus posturas cuando
afirman que el conocimiento adquirido es producto de la capacitación y el
proceso de formación formal o informal que experimenta el individuo, mientras
que el investigador fija posición con el concepto aportado por Giménez, y en
el contexto universitario tiene este precepto un significado de suma
importancia por ser fuente de dicho conocimiento.

2.2.2.- ELEMENTOS DEL CAPITAL HUMANO

El capital humano hace referencia al conocimiento que poseen las

personas y grupos, así como su capacidad para generarlo, y que resulta útil
para la misión de la organización, este capital está integrado por lo que las
personas y los grupos saben y por la capacidad de aprender y de compartir
dichos conocimientos con los demás para beneficiar a la organización. De
manera que se expresa en elementos como valores+actitudes, aptitudes y
competencias. Bueno (2000, p. 53)
Por otra parte, Gutiérrez (2005, p.71), señala que se han identificado
determinados principios de gestión de calidad que pueden ser utilizados por la

56
alta dirección de las organizaciones, con el fin de conducirlas hacia una mejora
en el desempeño y esto le permitirá darle sentido a la implementación de un
sistema de gestión que mejore continuamente su desempeño.
De igual manera Viloria y Otros (2008), siguiendo el modelo Intelect,
que reúne el conocimiento tácito y explícito que poseen las personas y grupos,
así como su capacidad para generarlo y que resulta útil para la misión de la
organización, coinciden con las teorías de Gutiérrez (2005) y de Bueno (2000)
en los elementos que se definirán a continuación.

2.2.2.1.- VALORES Y ACTITUDES

Este elemento representa el conocimiento sobre las fuentes incipientes

que llevan a los individuos a hacer las cosas, se encuentran recogidas en el
ser, estar y querer de cada persona y sus principales variables están
representadas según Bueno (2000) de la siguiente manera:
“Sentimiento de pertenencia y compromiso, que implica sentirse
miembro de la organización; automotivación, o impulso por desempeñar mejor
las tareas; Satisfacción, que implica el grado de vinculación y participación en
a tareas basado en buen equilibrio entre contribuciones y compensaciones
personales”.
De igual manera comprende la sociabilidad, que corresponde a la
facilidad de trato y relación con las personas. Flexibilidad y adaptabilidad, que
significa mantener actitud positiva ante el cambio derivado de las
circunstancias o necesidades del entorno y finalmente incluye también la
creatividad, proceso por el que se facilita la aparición de nuevas ideas y
consecuentemente por el que se desarrolla la inventiva.
La actitud de las personas forma parte del mundo interno de los sujetos.
Las actitudes tienen mucho de aspectos internos y es por eso que se colocan
en la base del capital humano. En este sentido, Belly (2004), señala que las
ganas, deseos, predisposición al trabajo, son competencias inherentes a las

57
personas y configuran la manera particular de actuar frente al trabajo, es por
este motivo que las actitudes se ubican en la base del capital humano. Inculcar
nuevas habilidades a los empleados es importante si mantienen la actitud
correcta.
De lo contrario no genera un compromiso con el aprendizaje
organizacional. Se comprende entonces que en éste ámbito los empleados
con mayor desempeño y ascenso lo logran no solo por tener conocimientos
únicos e indispensables (alto capital humano) sino, que ese es el resultado de
haber adoptado y tenido una actitud correcta con relación al entorno.
De igual manera Viloria y Col (2008) afirman que las actitudes
“representan el conocimiento sobre las fuentes incipientes que llevan a los
individuos a hacer las cosas, y que se encuentran recogidas en el ser, estar y
querer de cada persona” por ende siendo considerados para su medición la
educación adquirida, la formación especializada, experiencia adquirida y el
desarrollo personal. En otras palabras, es la forma de manifestar la conducta
de los valores éticos y creencias.
Resulta de interés destacar que los tres autores presentan
coincidencias en sus premisas al afirmar que son conductas propias de los
individuos que los hacen sentirse apegados a la institución y les estimula las
ganas de trabajar con alto nivel de compromiso. El investigador se inclina por
los supuestos de Bueno, quien considera que se mantiene un equilibrio entre
las contribuciones y las compensaciones personales. En el contexto
universitario se observa que los valores y actitudes son generados en el seno
del hogar y aplicados en sus actividades laborales, ejerciendo una
ponderación armoniosa que propende a la productividad.

2.2.2.2.- APTITUDES

Las aptitudes están referidas a la conducta de los individuos y la actitud

asumida por los empleados en su desempeño laboral. En este sentido, se

58
refiere Bueno (2003) al conocimiento que la persona tiene sobre las cosas para
lograr el mejor desempeño en un empleo o tarea y sus principales variables
son:
a) Educación reglada: conjunto de conocimientos explícitos derivados de un
proceso reglado que posee la persona con independencia en su actividad en
la organización.
b) Formación especializada: conjunto de conocimientos específicos de un área
concreta que se derivan del desempeño de una tarea en la organización.
c) Experiencia, saber que se adquiere con la práctica.
d) Desarrollo personal, conjunto de conocimiento derivado de procesos
informales de relación con el entorno.
El estudio de las aptitudes del personal evidencia el perfil de las
personas demandadas dado que la homogeneidad en los perfiles está
directamente relacionada con el puesto de trabajo, aunque puede limitar la
creatividad y la multifuncionalidad del capital humano. Por su parte, Viloria y
otros (2008), señala que las actitudes se refieren al conocimiento que la
persona tiene sobre las cosas para lograr un buen desempeño en una tarea o
empleo. Sus principales indicadores son educación reglada, formación
especializada, experiencia adquirida y desarrollo personal.
Tal como señala Sanchez (2004) expone que se deben contemplar tres
aspectos: cognoscitivo, compuesto por las creencias, opiniones e
informaciones que una persona tiene. El componente afectivo, referente al
segmento emocional y finalmente el comportamiento se refiere a la intención
de comportarse de cierta manera en relación a alguien o algo.
En este sentido, los autores coinciden en que las aptitudes son
directamente proporcionales al desarrollo de las tareas y que su bagaje de
creencias, cultura y conocimiento interviene en el perfil demostrado por el
individuo en su desempeño. El investigador considera que Bueno (2000)
recoge en su discurso la amplitud del concepto y por eso se acoge al mismo.

59
En el ámbito universitario se desarrollan estas aptitudes mediante la formación
continua que recibe el personal a lo largo de su carrera laboral.

2.2.2.3- COMPETENCIAS
El término competencias se refiere a los conocimientos, capacidades,
talento y saber hacer. Así lo señala Sánchez (2004), cuando menciona que las
competencias generan valor por medio del conocimiento, habilidades, talentos
y prácticas de los empleados pues el conocimiento está representado por lo
que se sabe desde una base técnica y académica y está relacionado al nivel
de educación de las personas, alimentado por la capacitación y la
investigación.
Bueno (2000) las define como capacidades o (saber hacer) y se refiere a
estas como el tipo de conocimiento relacionado con la forma de hacer las
cosas. En concreto se consideran las habilidades, destrezas y talento de una
persona como fruto de su experiencia y de la práctica o empirismo. Los
principales variables en este elemento son:
a) Aprendizaje: capacidad de la persona para responder a las dinámicas
de cambio y desarrollo organizacional mediante la adquisición de
competencias y conocimientos.
b) Colaboración, o trabajo en equipo. Consiste en la capacidad de
desempeñar el trabajo en equipo y organizar y motivar a las personas
para que desarrollen las tareas y elaboren las decisiones en grupo
c) Comunicación o intercambio de conocimiento que consiste en la
capacidad para emitir y recibir información, así como de compartir lo
que se sabe con otras personas
d) Liderazgo, habilidad de influenciar en las personas para que se
empeñen voluntariamente y apliquen sy iniciativa en el mejor logro de
los objetivos del grupo o de la organización.
Para Lazzati (2009) las competencias son el conjunto de conocimientos,
capacidades, habilidades y actitudes cuya aplicación en el trabajo se traduce

60
en un desempeño superior que contribuye al logro de los resultados previstos
en la organización. De igual manera asume las competencias como una
característica subyacente en una persona, la cual esta causalmente
relacionada con la actuación exitosa en un puesto de trabajo.
Los autores citados coinciden en que las competencias son una mezcla
de talento y habilidades necesarias para el desarrollo de cualquier tarea, el
investigador se apega al concepto de Bueno, quien lo desglosa ampliando sus
características. En el ambiente universitario objeto de este estudio, son
consideradas las competencias como un ingrediente esencial en el logro de
los objetivos institucionales.

2.2.3.- COMPONENTES DEL CAPITAL HUMANO.

El capital humano, según señala Porret (2010) se refiere al

conocimiento explícito o tácito útil para las empresas que poseen las personas
y equipos, asi como a su capacidad para regenerarlo, es decir, su capacidad
de aprender. Se puede formular de la siguiente manera: (habilidad+
conocimiento+ talento + comportamiento x esfuerzo x tiempo)
En efecto, la adopción de estos componentes deriva en decisiones
estratégicas de la organización, asi como del diseño y la implementación de
un sistema influenciado por las necesidades y metas particulares del servicio
que se presta y en este sentido, Gutiérrez (2005, p. 71) ha identificado
determinados principios de gestión de calidad que pueden ser utilizados por la
alta dirección de las organizaciones con el fin de conducirla hacia una mejora
en el desempeño.
Sin embargo, Davenport (2001) afirma que cualquier empresa con
mentalidad de avanzada debe contar con un proceso integral de desarrollo y
aprovechamiento de las capacidades del capital humano, como base principal
en el cumplimiento de los objetivos de la organización. Para que una empresa
desarrolle un modelo de capital humano debe conocer bien los componentes

61
del mismo y para este autor son la capacidad, el comportamiento, el esfuerzo
y el tiempo los cuales serán los que dirijan el crecimiento sostenido de la
organización.
Luego de la revisión teórica, se pudo vislumbrar que existen diferencias
de criterio en estos autores, Porret plantea una fórmula que describe los
componentes del capital humano son habilidad+ conocimiento+ talento +
comportamiento x esfuerzo x tiempo, mientras que Gutiérrez considera que se
engloban en determinados principios de gestión de calidad, finalmente
Davenport difiere de los componentes antes mencionados con la siguiente
clasificación: capacidad, el comportamiento, el esfuerzo y el tiempo. El
investigador considera que son los más propicios para el desarrollo del
contexto universitario donde acontece este estudio.

2.2.3.1.- CAPACIDAD

La capacidad significa como lo indica Davenport (2001) pericia en una

serie de actividades o formas de trabajo y consta de tres subcomponentes que
son. La habilidad es la familiaridad con los medios y los métodos para realizar
una determinada tarea, las habilidades pueden abarcar desde la fuerza y la
habilidad física a un aprendizaje especializado
El conocimiento que supone el dominio de un cuerpo de hechos
requeridos para desempeñar un puesto. El conocimiento es más amplio que
la habilidad, representa el contexto intelectual dentro del cual actúa una
persona. El talento es la facultad innata para realizar una tarea específica. Es
aproximadamente sinónimo de aptitud.
En este contexto, Gutiérrez (2005, p71), señala que las organizaciones
dependen de sus clientes y por esta razón deben comprender sus necesidades
para satisfacer sus demandas y exceder sus expectativas. Dado que el cliente
es quien juzga y define la calidad por lo tanto la organización debe laborar con

62
procesos de mejora continua en su esfuerzo por orientase a competir en un
mercado altamente exigente.
Por su parte Pillou (2006) afirma que la organización debe ver al cliente
no solo como un consumidor, sino, particularmente como el usuario de los
productos y servicios ofrecidos por esta y debe asegurarse de que se ajuste a
los objetivos de la empresa. Con la finalidad de establecer un sistema centrado
en el cliente, de manera que se pueda tener un mejor panorama de las
necesidades y demandas del cliente.
En este sentido, Davenport sugiere que la capacidad consiste en la
forma de hacer las cosas, mientras que Pillou y Gutiérrez orientan más la
capacidad al servicio al cliente. El investigador se orienta hacia la premisa de
Davenport ya que aporta sustentación pertinente al presente estudio, de igual
manera, resulta una información acertada para medir este factor en el ámbito
de los Departamentos de las Universidades objeto de este estudio.

2.2.3.2.- COMPORTAMIENTO

Según Davenport (2001), el comportamiento implica los medios

observables de actuar que contribuyen a la realización de una tarea. Los
comportamientos combinan respuestas inherentes adquiridas con situaciones
y estímulos situacionales. Las formas en que nos comportamos manifiestan
nuestros valores, ética, creencias y reacciones ante el mundo en que vivimos.
Por su parte, Gérald (2006), argumenta que la teoría del capital
humano, haciendo uso de microfundamentos, considera que el agente
económico (individuo) en el momento que toma al decisión de invertir o no en
su educación, arbitra entre los beneficios que obtendrá en el futuro si sigue
formándose y los costos de inversión. Seguirá estudiando si el valor
actualizado neto de los costos y de las ventajas es positivo. En efecto, como
se puede apreciar la teoría del capital humano considera que el agente
económico tiene un comportamiento racional, invierte para sí mismo y esa

63
inversión se realiza en base a un cálculo. Esto quiere decir que el
comportamiento laboral está estrechamente relacionado con el nivel educativo
del capital humano.
En este punto y para una mejor comprensión sobre cómo debe
evaluarse el desempeño es importante recordar la definición de
comportamiento según Alles (2009): “aquello que una persona hace o dice, no
aquello que querría hacer o decir y que por alguna razón no hizo o no expresó”.
Esta sencilla y simple frase comprende el basamento de la medición de
comportamiento, dado que el capital humano constituye un factor que agrega
valor a las organizaciones y que se hace más relevante cuando el
conocimiento se coloca en función del logro de los objetivos de la organización.
En razón de las premisas desarrolladas se encuentran coincidencias en
que el comportamiento es la manera como las personas proceden según sus
conocimientos en el desempeño de alguna actividad. Para este investigador el
concepto que más aporta al presente estudio es el de Davenport pues combina
los elementos requeridos para valorar el comportamiento. En el contexto
universitario es imprescindible el estudio de este factor pues se requiere de
una conducta adecuada dentro de los términos académicos combinados con
los valores, actitudes y creencias provenientes de la enseñanza en el hogar.

2.2.3.3.- ESFUERZO

De acuerdo con Davenport (2001), es la aplicación consciente de unos

recursos mentales y físicos a un fin concreto. El esfuerzo es la médula de la
ética laboral. Se puede pedir perdón por la debilidad de su talento o la
modestia de su capacidad pero nunca por ahorrar esfuerzos, el esfuerzo
promueve la habilidad, el conocimiento y el talento y encauza la conducta hacia
el logro de una inversión del capital humano. Aplicándolo o negándolo se
controla el donde cuando y como de la aportación de capital humano sin el

64
esfuerzo. Como locomotora unos vagones repletos de capacidad permanecen
inmóviles en la vía.
Este concepto es reforzado por Nuñez (2010) cuando manifiesta que el
esfuerzo laboral es la voluntad de hacer el trabajo, muy relacionado a la
motivación ya que depende de esta última el grado de esfuerzo que cada
individuo le aplique a las actividades y a la adaptación de su entorno laboral.
Por lo que medir el esfuerzo de las personas y su eficiencia en las actividades
realizadas en el área de talento humano representa los aspectos bajo los
cuales se hace referencia que son volumen o cobertura de actividades, el
cumplimiento de las mismas y su costo, haciendo un compendio que da fruto
a los indicadores de actuación
En este mismo orden de ideas, Alles (2009) hace referencia a que el
esfuerzo laboral es la relación del hombre con su entorno, le determina el
grado de beneficios que es capaz de obtener de la naturaleza de su existencia
o en este caso de una empresa. Se dice que el hombre no se esfuerza, la
naturaleza le ofrece los medios de subsistencia como a cualquier otro ser vivo,
pero el ser humano posee el donde de la creatividad por el que ha desarrollado
una actitud de interpretación de los recursos modificándolos de tal forma que
le favorecen más. Esta adecuación de su entorno no solo es fruto de su
creatividad sino también de su permanente trabajo y continuando de
generación en generación.
En relación a la revisión teórica respecto al factor esfuerzo, Davenport
y Núñez consideran que es la aplicación de intenciones para realizar una labor
específica mientras que Alles manifiesta que si el hombre no hace esfuerzo, la
naturaleza le provee medios de subsistencia. El autor se inclina por el concepto
de Davenport pues se adecua al contexto universitario objeto de estudio, dado
que sin el esfuerzo de los empleados involucrados no son efectuadas las
tareas que mantienen viva la actividad organizacional.

2.2.3.4.-TIEMPO

65
 Tal como lo afirma Davenport (2001), es el elemento cronológico de la
inversión de capital humano horas al día, años de una carrera profesional o
cualquier unidad intermedia. Por lo común los economistas excluyen el tiempo
de la definición de capital humano porque a diferencia de los otros elementos
no reside en la mente o cuerpo humano sin embargo, en algunos aspectos, el
tiempo es el recurso fundamental bajo el control del individuo, ya que el
trabajador de mayor talento más diestro, conocedor y consagrado nada
producirá si no invierte tiempo en la tarea.
El tiempo de trabajo se considera como una importante fuente de
obtención de beneficios, es considerado como un recurso escaso y se
mercantiliza, es decir, asume la forma de dinero, de aquí que características
como la productividad o la eficiencia se conviertan en aspectos importantes en
los procesos productivos ya que significan ahorro de tiempo y también de
dinero.
De esta manera, Toms, (2008, p.58) menciona que el tiempo,
considerado dinero ha logrado influir notablemente en la cultura y en la vida
social industrial. El conocido dicho “el tiempo es oro” refleja esa percepción.
Sin embargo, a pesar de ello, hay tiempos no susceptibles de mercantilización
y por tanto, no transformables en dinero. La relevancia de este tema radica en
que ante la limitación de recursos en mucha organizaciones, se deben
optimizar tiempo, dinero y esfuerzo para lograr los objetivos de manera
efectiva para que los objetivos se alcancen en los términos deseados.
De hecho, si no hubiera depreciación ni inversión en educación
postescolar, el capital humano adquirido durante el periodo de escolarización
tendría un valor constante en relación con la edad. Por lo tanto, los ingresos
en referencia a la edad serian constantes porque los ingresos son flujos
generados por el stock de capital humano según una tasa de interés fija.
Sin embargo, Carnoy (2006) sostiene que el capital humano al igual que
el capital físico se deprecia con el tiempo, principal mente por el problema de

66
la obsolescencia, de esta forma, el stock de capital humano de un trabajador,
con el paso del tiempo, pierde valor de mercado. Con el transcurso de los años
aparecen nuevos conocimientos que a veces sustituyen o complementan los
conocimientos existentes. Los empleados y las organizaciones inician una
relación laboral con un grado de entusiasmo que muchas veces se va
diluyendo por varias razones, dado que a veces no se cumplen con las
expectativas reales o imaginarias que cada parte se había planteado.
Una revisión de las teorías expuestas permite categorizar la visión que
cada autor propone del factor tiempo, iniciando con Davenport quien considera
que el tiempo es una unidad que no debe descartarse en la inversión del capital
humano pues todo trabajador debe utilizarlo en el desarrollo de sus labores,
mientras que Toms capitaliza el tiempo en dinero y que es un elemento
irrecuperable y de gran valor para la empresa. Por su parte Carnoy indica que
es considerado un factor devaluativo y de desgaste en la dinámica
empresarial.
El investigador se apoya en la premisa de Davenport, pues también
infiere que el tiempo es medido en unidades cronológicas que se traducen en
inversión y ahorro muy aplicables en el contexto universitario que se organiza
en función de períodos planificados, progresivos y continuos que miden la
efectividad de la organización.

3. SISTEMA DE VARIABLES
El sistema de variables está compuesto por Aprendizaje Organizacional y
Capital Humano

3.1. APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

3.1.1. Definición nominal
La variable se denomina aprendizaje organizacional
3.1.2. Definición conceptual

67
 Aprendizaje organizacional es un proceso mediante el cual las
organizaciones, grandes o pequeñas, privadas o públicas, a través de sus
trabajadores, crean o adquieren conocimiento, con el propósito de
institucionalizarlo para generar o mejorar productos y servicios. Este
conocimiento le permita a la organización adaptarse a las condiciones
cambiantes del entorno o transformarlo, dependiendo de su nivel de desarrollo
(Castañeda, 2012).

3.1.3. Definición operacional

Aprendizaje organizacional es la creación o generación de
conocimiento mediante capas o niveles de aprendizaje medidos a través de la
observación de factores como la cultura, el ambiente, la estructura y las
estrategias Hernández (2014) Cada uno de estos aspectos serán medidos a
través de un cuestionario diseñado de acuerdo al propósito del estudio.

3.2.- CAPITAL HUMANO

3.2.1. DEFINICION NOMINAL DE LA VARIABLE
La variable se denomina Capital Humano

3.2.1.- DEFINICION CONCEPTUAL

Giménez (2005) lo define como “la formación de los individuos como un
proceso de inversión en el que la mayor capacitación se traducirá en mayor
productividad y en consecuencia en mayores salarios”

3.2.2. DEFINICION OPERACIONAL

Capital humano es el conocimiento tanto innato como adquirido que

poseen las personas que resulta útil para las empresas, dimensionado a través
de sus valores, actitudes, aptitudes competencias y compuesto por la

68
 capacidad, comportamiento, tiempo y esfuerzo invertidos en la obtención de
dicho conocimiento. Hernández (2015)
Cada uno de estos aspectos serán medidos a través de un cuestionario
diseñado de acuerdo al propósito del estudio.

CUADRO 1
OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES
OBJETIVO GENERAL: Analizar el aprendizaje organizacional como proceso
potenciador del capital humano para la generación de aproximaciones teóricas
referenciales en las instituciones públicas de educación superior.
Objetivos Variables Dimensiones Indicadores
-Individual
1. Identificar las capas de aprendizaje Capas del -Grupal
organizacional en las instituciones Aprendizaje -Organizacional
públicas de educación superior Organizacional
-Cultura Organizacional
2. Describir los factores de aprendizaje APRENDIZAJ -Estrategia
organizacional en las instituciones E -Estructura
públicas de educación superior ORGANIZACI Factores del -Ambiente
ONAL Aprendizaje
Organizacional
Modelo de - Modelo occidental
3.Caracterizar el modelo de Aprendizaje - Modelo oriental
aprendizaje organizacional en las Organizacional
instituciones públicas de educación
superior
4. Describir los tipos de capital humano Tipos de - Innato
en las instituciones públicas de Capital humano - Adquirido
educación superior
5. Determinar los elementos del capital Elementos del - Valores+ Acttudes
humano en las instituciones públicas de capital humano - Aptitudes
educación superior CAPITAL - Competencias
6. Establecer los componentes del HUMANO Componentes - Capacidad
capital humano en las instituciones del capital - Comportamiento
públicas de educación superior humanos - Esfuerzo
- Tiempo

7. Generar Aproximaciones teóricas Este objetivo será medido estadísticamente según la

referenciales sobre el aprendizaje
organizacional como potenciador del capital operacionalización de las variables.
humano en las instituciones públicas de
educación superior.

FUENTE: HERNÁNDEZ (2015)

69
 CAPÍTULO III

MARCO METODOLÓGICO

El presente capítulo, expone la metodología a utilizar, como el tipo de

investigación, diseño, población objeto de estudio, la técnica e instrumento de
recolección de datos, la validez y confiabilidad del instrumento y la técnica para
el análisis de los resultados. El propósito fundamental de este estudio es
analizar el aprendizaje organizacional como proceso potenciador del capital
humano para la generación de aproximaciones teóricas referenciales en
instituciones de educación superior.

1. ENFOQUE EPISTEMOLÓGICO

El enfoque epistemológico de esta investigación se considera positivista,

también denominado hipotético-deductivo, cuantitativo, empírico-analista, por
cuanto los procedimientos durante la misma están orientados a recolectar
datos cuantitativos por medio de la aplicación de cuestionarios, cuyos
resultados descriptivos y empíricos se recaban en forma aleatoria pudiendo
alcanzar grandes poblaciones y un análisis estadístico complejo.
Para Kuhn (2004), los paradigmas son como los logros científicos
universalmente aceptados, que durante algún tiempo suministran modelos de
problemas y soluciones a una comunidad de profesionales, en ese sentido,
Kolakowski (1988) manifiesta que el positivismo es un conjunto de reglas que
rigen el saber humano y que tiende a reservar el nombre de ciencia para las
operaciones observables. Como enfoque se opone a los planteamientos
metafísicos de toda clase por tanto es contrario a la reflexión que no puede
fundar sus resultados sobre datos empíricos o que formula juicios de manera

70
que los datos no puedan ser refutados. En consecuencia, el positivismo asume
que solo las ciencias empíricas son fuente aceptable de conocimiento.
De esta manera, Hurtado de Barrera (2009) indica que las características más
importantes derivadas del positivismo persiguen un conocimiento sistemático,
comprobable, comparable, medible y replicable, para lograr la eficacia
investigativa al incrementar el conocimiento. Partiendo del estudio de una
muestra significativa y posteriormente se considera que estos patrones de
conducta son replicables en poblaciones de similares características.
Asimismo, esta investigación aplica técnicas cuantitativas y
procedimientos estadísticos, efectuando cálculos sobre los niveles de
respuestas suministradas por la población objeto de estudio, midiendo las
variables a través de categorías establecidas y confrontando la teoría en los
hechos a través de la observación, verificación y el análisis científico. De esta
manera, se construye el marco metodológico para explicar estructuralmente el
estudio estableciendo la forma en la cual se aborda la investigación en la
búsqueda y generación de nuevos conocimientos.

2. TIPO DE INVESTIGACIÓN

El presente capítulo, expone la metodología a utilizar, como el tipo de

investigación, diseño, la población objeto de estudio, la técnica e instrumento
de recolección de datos, la validez y confiabilidad del instrumento y la técnica
para el análisis de los resultados. El propósito fundamental de este estudio es
analizar el aprendizaje organizacional como proceso potenciador del capital
humano para la generación de aproximaciones teóricas referenciales en
instituciones públicas de educación superior.

Partiendo de lo anteriormente expuesto, esta investigación se tipifica por

su propósito como “Básica”, por estar fundamentada en el desarrollo de teoría
mediante el estudio de las variables aprendizaje organizacional y capital
humano dentro de un contexto de las instituciones de educación superior. Al

71
respecto, Sabino (2002) afirma que la investigación básica persigue
profundizar los constructos teóricos de variables involucradas en las ciencias
del comportamiento.

Del mismo modo, esta investigación esta investigación por su alcance o

método se tipifica como explicativa. Al respecto, Hernández et al (2010)
explicativa señalan que el propósito de los estudios explicativos es “encontrar
las razones o causas que provocan ciertos fenómenos”.
Los mencionados autores señalan que los estudios explicativos van más
allá de la descripción de conceptos o fenómenos o del establecimiento de
relaciones entre conceptos, es decir, están dirigidos a responder por las
causas de los eventos y fenómenos físicos o sociales. Su interés se centra en
explicar por qué ocurre un fenómeno y en qué condiciones se manifiesta, o por
qué se relacionan dos o más variables. En este caso la presente investigación
tratará del aprendizaje organizacional como proceso potenciador del capital
humano en las Instituciones de educación superior del Municipio Valledupar.

3.- DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN.

El diseño de investigación del presente estudio se cataloga como “No

Experimental” ya que las variables aprendizaje organizacional y capital
humano, así como sus dimensiones e indicadores, fueron analizadas en su
estado natural, sin la intervención de la investigadora. Hernández, Fernández
y Baptista (2010), acotan que el diseño no experimental de un estudio se
realiza sin manipular, alterar, modificar, inferir o cambiar las condiciones en
que se comportan las variables, los fenómenos se observan tal y como se dan
en contexto natural, para después analizarlos, describirlos o relacionarlos.
En otro orden de ideas, de acuerdo al momento de medición de las
variables o evolución del fenómeno, este estudio se considera transaccional o
transversal. Hernández y otros (2010), aseveran que los diseños se clasifican
como transversales o transeccionales. Es importante destacar que esta

72
investigación se encuadra dentro de los diseños de campo, en los cuales se
recolectan los datos en un solo momento, en un tiempo único y su propósito
es describir variables y analizar su incidencia en un momento dado y en el
ambiente donde se desenvuelven las fuentes de información utilizando una
sola medición o un solo corte perpendicular de medición de los datos que
servirá para describir y relacionar ambas variables.La investigación se aplicó
en los Departamentos de los institutos de Educación Superior del municipio
Valledupar.

4.- POBLACIÓN

Según Tamayo y Tamayo (2006) “La población es la totalidad del

fenómeno a estudiar, en donde las unidades de población poseen una
característica común, la cual se estudia y da origen a los datos de la
investigación”. En tanto Hernández y otros (2010) explican que la población
“Es el conjunto de todas las cosas que concuerden con una serie de
especificaciones”

La población debe situarse claramente en torno a sus características

del contenido, lugar y en el tiempo. Según Blanco (2000), Población “Es
el conjunto integrado por todas las mediciones u observaciones del universo
de interés en la investigación. Por lo tanto, puede definirse varias poblaciones
en un solo universo, tanto como característica a medir. La población puede ser
finita o infinita y su tamaño es demostrado, generalmente con el símbolo “n”.
En este estudio, el universo está conformado por Universidad Popular del
Cesar y Fundación Universitaria para el Área Andina

Es pertinente acotar, que la población está conformada por la totalidad

de los Jefes de Departamento, a fin de que estén en capacidad de reportar
sobre su formación integral. Blanco (2000) señala que la unidad de
observación es aquella por medio de la cual se obtiene la información, es decir,
es la unidad informante. Las mismas están especificadas de la siguiente forma:

73
 CUADRO 2
Categorización de la Población como descripción de la Población y
Unidades Informantes
Instituto Universitario Unidades de Unidades Informantes
Observación
Jefe departamento Jefe departamento
por sede
UPC 4 12
Andina 6 6
Total 18
Fuente Hernández (2014)

Esta población se tipifica como finita, puesto que son menos de 100.000
habitantes teoría que sustenta Sierra (2003) para el investigador, la población
en estudio se considera accesible por la factibilidad de su población.

5. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS

En cuanto a la técnica que indica la forma, para el presente estudio se

recurrió a la de observación mediante encuestas y los instrumentos, que son
el medio por el cual se recolectan los datos que suministran las unidades de
información. Sierra (2003) sostiene que estos permiten al investigador medir
las variables en estudio de forma válida y confiable por ser adaptados a las
características de la investigación que se realiza.
Esta misma autora explica que los cuestionarios, como instrumentos de
recolección de datos, son formatos de obtención de información primaria que
contienen una serie de preguntas organizadas y presentadas todas con el
mismo orden, que son auto aplicados por todos los sujetos de investigación.
Al respecto, Hernández, Fernández y Baptista (2010) afirman, que “un
cuestionario consiste en un conjunto de preguntas respecto a una o más
variables a medir”, también indican, los cuestionarios se aplican de diversas
maneras, entre ellas los auto administrados que son los entregados
directamente a los respondientes, quienes lo contestan. En este caso la
aplicación de cuestionarios para recolectar datos ofrece la ventaja de

74
economía de tiempo para el investigador, que puede dedicar a otros asuntos
del estudio, además de la rápida tabulación y codificación de las respuestas.
En ese orden de ideas, Corbetta (2010) señala que para la redacción de
un buen cuestionario se deben tener en cuenta tres elementos importantes,
estos son: (a) la experiencia del investigador, (b) el conocimiento de la
población a la que se le administra el cuestionario y (c) la claridad de la
hipótesis de la investigación.
Otro aspecto importante a destacar en cuanto al cuestionario es su
tipología, la cual según Sierra (2003) pueden ser de escala de actitudes Likert
cuando los ítems relativos a la característica que se quiere medir están
dispuestos en forma continua y se presentan a los sujetos que forman parte
de las unidades de información u observación, para que los mismos respondan
en términos de acuerdo o desacuerdo con las afirmaciones en cuestión, en un
continuo de tres, cinco o siete puntos en la escala presentada.
Dentro de este marco Corbetta, (2010) señala que las actitudes son
opiniones, motivaciones, orientaciones, sentimiento, valoraciones, juicios o
valores y constituyen las propiedades subjetivas de los sujetos más
claramente observables mediante cuestionarios cerrados. Indica este autor
que la pregunta directa al individuo sobre una afirmación contraria o no a su
posición actitudinal parece ser la vía más expedita para poder aspirar a
conocer sus pensamientos e inclinaciones.
En este sentido, para este estudio se elaboraron preliminarmente dos
cuestionarios cerrados con afirmaciones de estimación en su totalidad; uno
(01) para medir la variable aprendizaje organizacional contentivo de 27 ítems
y uno (01) para medir la variable capital humano con 30 ítems (Ver Anexo “A”).
Ambos presentan cinco opciones de respuesta bajo una escala de actitudes
Likert, cuyas ponderaciones de respuesta se presentan en el siguiente cuadro:
CUADRO 3
PONDERACION DE LAS ALTERNATIVAS
OPCIÓN DE
AFIRMACION (+) AFIRMACION (-)
RESPUESTA

75
 5 SIEMPRE 1
4 CASI SIEMPRE 2
3 ALGUNAS VECES 3
2 CASI NUNCA 4
1 NUNCA 5
Fuente: Hernández (2014)

5.1. VALIDEZ DE LOS INSTRUMENTOS

En cuanto a la validez de los instrumentos de recolección de datos

Hernández y otros (2010) expresan que se refiere al grado en que dichos
instrumentos refleja un dominio específico de contenido de las variables que
se miden.
A fin de cumplir con este criterio, los instrumentos utilizados en la
presente investigación fueron presentados a 10 expertos académicos de las
variables humor y aprendizaje organizacional, los cuales evaluaron los
instrumentos determinando si las preguntas tenían pertinencia con los
objetivos de investigación, si eran claras, si su redacción fue coherente con
respecto al indicador a ser medido, entre otras observaciones que se pudiesen
presentar.
Con la finalidad de plasmar las observaciones de los expertos se diseño
un formato, para que los mismos expusieran en forma clara los resultados de
su evaluación y recomendaciones al respecto, (Ver Anexo “B”). Las
observaciones más comunes fueron el uso de la conjunción “y” en algunos
ítems, lo que generaba más de un enunciado, llamado también doble ítem en
el cuestionario de Humor
Como parte del proceso de validez de construcción de los cuestionarios
utilizados para medir ambas variables se recurrió a la aplicación de una prueba
(intraprueba) de análisis discriminante de ítems; por presentar ambos
cuestionarios una escala de actitudes Likert. La misma se realizó a través de
la aplicación del coeficiente de “t” de student. Al cuestionario que mide la

76
variable aprendizaje organizacional fue necesaria su aplicación antes del
cálculo de confiabilidad a una muestra piloto compuesta de 10 sujetos con
características similares a las unidades de información en estudio.
El cálculo de la diferencia de medias para cada uno de los ítems que
componen dicho instrumento fue muy por encima del valor teórico estimado
para su discriminación, por lo que se decidió dejar tal y como está conformado
ese cuestionario para la prueba de confiabilidad.
Así mismo, para el cuestionario que mide la variable capital humano se
recurrió a la aplicación a una muestra piloto compuesta de 10 sujetos que
poseen características similares a las unidades de información en estudio y el
cálculo de diferencias de medias para cada uno de los ítems que conforman
dicho instrumento se encuentra muy por encima del valor teórico estadístico,
por lo que se decidió dejarlo conformado tal y como está para la prueba de
confiabilidad

5.2. CONFIABILIDAD DE LOS INSTRUMENTOS

Para Sierra (2003) la confiabilidad o fiabilidad de los instrumentos de

recolección de datos viene dada por la consistencia interna, la seguridad de
los resultados en función al error aleatorio y la estabilidad en el momento de
la medición que efectúan los mismos. Por error aleatorio se entiende la
variabilidad de registro a registro de una muestra de sujetos que posee todo
instrumento de recolección de datos (Corbetta, 2010).
Por otra parte Hernández, Fernández y Baptista (2010), plantean que
existen variados procedimientos para determinar la confiabilidad de un
instrumento, todos se basan en formulas estadísticas que determinen el
coeficiente de confiabilidad; siendo cero (0) una confiabilidad nula y uno (1) el
máximo de confiabilidad, mientras que el coeficiente calculado por cualquier
procedimiento se aproxime más a uno (1) mayor será la confiabilidad del
instrumento.

77
 Para el cuestionario de aprendizaje organizacional se recurrió a la
aplicación del mismo a una muestra piloto compuesta de 10 sujetos con
características similares a las unidades de información del estudio. Al aplicar
el coeficiente con su fórmula de corrección por Spearman Brown dio un r tt =
0,944. Igualmente para el cuestionario de capital humano se recurrió a otra
aplicación en una muestra piloto compuesta por 10 sujetos con características
similares a las unidades de información en estudio. Al aplicar el coeficiente con
su fórmula de corrección por Spearman Brown dio un r tt = 0,823 Ambos
cuestionarios poseen una alta y aceptable confiabilidad o consistencia interna.

6. ANÁLISIS DE LOS DATOS

Culminado el proceso de aplicación del instrumento de recolección de

datos se procedió a la ordenación, tabulación y codificación de los resultados
en una matriz de doble entrada, con el fin de proceder luego a su recuento
estadístico.
Los resultados fueron registrados en una tabla estadística descriptiva
estableciendo frecuencias absolutas y relativas de los ítems, lo que permitió
obtener el parámetro de tendencia central denominada media aritmética así
como los promedios de los indicadores y las dimensiones de los objetivos a
través de los 48 ítems de los cuestionarios.
Luego de la obtención de la media aritmética de los indicadores, las
dimensiones y la variable en estudio, se compararon con el baremo que se
presenta en el cuadro 4, en el cual se determina por una escala, el nivel de
dominio de los objetivos analizados en la investigación, utilizado a su vez para
la interpretación y comparación de los datos obtenidos.
Cuadro 4
Baremo de interpretación para la media
ALTERNATIVA LIMITE CATEGORIA SIGNIFICADO

NUNCA (5) 1-1.8 MUY BAJO MUY ESCASO APRENDIZAJE

78
 CASI NUNCA (4) 1.8 – 2.6 BAJO ESCASO APRENDIZAJE
ALGUNAS 2.6 – 3.4 MODERADO DESARROLLO REGULAR DEL APRENDIZAJE
VECES (3)
CASI SIEMPRE 3.4 – 4.2 ALTO BUENA GESTION DEL APRENDIZAJE
(2)
SIEMPRE (1) 4.2 - 5 MUY ALTO EXCELENTE GESTIÓN DEL APRENDIZAJE

HERNÁNDEZ (2015)

7. PROCEDIMIENTOS DE LA INVESTIGACIÓN

Para la materialización de este estudio se realizaron una serie de

procesos o fases de trabajo científico, tales como lo son:
1. Se seleccionó el sector industrial del estudio, las variables investigadas
y el titulo de la investigación.
2. Se revisó la fundamentación teórica de las variables en estudio.
3. Se solicitó aprobación del título de la investigación por parte del comité
académico del programa de maestría.
4. Se procedió a elaborar el Capítulo I, donde se planteó: el problema, el
objetivo general, los objetivos específicos, la justificación, y la delimitación de
la investigación.
5. Se elaboró el Capítulo II, en el cual se exponen diferentes antecedentes
para cada una de las variables objeto de estudio, se expusieron las bases
teóricas, generadas mediante la bibliografía actualizada existente, así mismo,
se estableció la definición conceptual y operacional de las variables, así como
también la elaboración del cuadro de operacionalización de las mismas,
indicando las dimensiones e indicadores de las variables objeto de estudio.
6. Seguidamente se elaboró el Capítulo III, donde se determinó el tipo de
investigación y diseño a utilizar, el universo, la población, las unidades de
análisis y de observación objeto de estudio, los procedimientos para la
realización de este estudio y el análisis de los datos recolectados.
7. Se elaboró el diseño preliminar de los instrumentos de recolección de
datos los cuales fueron entregados a los expertos que determinaron su

79
validez, exponiendo los juicios y observaciones necesarias para su aprobación
y aplicación, luego se procedió al cálculo de la confiabilidad de los mismos.
8. Una vez aprobado los instrumentos de recolección de los datos por los
expertos, se procedió a aplicar los mismos a las unidades de observación
delimitadas en el aparte 3 del Capítulo III.
9. Se recolectaron y analizaron los datos, se discutieron los hallazgos
conclusivos contra la referencia teórica asentada en el capítulo II,
estableciendo los resultados obtenidos, para la elaboración de las
conclusiones y recomendaciones pertinentes a este estudio de investigación.

CAPITULO IV
RESULTADOS
1.- ANALISIS DE LOS RESULTADOS

Para la realización de esta investigación fue necesaria la selección de

una metodología de investigación que cumpliera no solo con los requisitos
necesarios, sino también una secuencia de pasos lógicos para la elaboración
de un modelo teórico para el desarrollo del aprendizaje organizacional como
potenciador del capital humano en instituciones de educación superior del
Municipio Valledupar.

80
 Por esta razón se recurrió al cálculo de estadísticas descriptivas
(frecuencias absolutas, relativas y proporciones), para manejar y analizar los
resultados correspondientes en las unidades de información en estudio
apoyadas en medidas de tendencia central (media aritmética y mediana) y de
dispersión (desviación estándar) y así dar cumplimiento a los objetivos
planteados. A continuación se detallan cada uno de los resultados, clasificados
de acuerdo a los objetivos específicos de la investigación.

TABLA 1
VARIABLE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
RESULTADOS DE LA DIMENSIÓN
CAPAS DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
Categoría de Categoría de
análisis Desv. análisis
Indicadores Promedio
Nivel de Est.
Dispersión
aprendizaje
Individual 5.33 Moderado 1.97 Bajo
Grupal 4.33 Muy bajo 1.53 Muy bajo
Organizacional 4.39 Muy bajo 1.21 Muy bajo
Promedio de la 14.06 Bajo 3.17 Bajo
dimensión
Hernández (2015)
Para dar respuesta al objetivo Identificar las capas de aprendizaje
organizacional en instituciones públicas de educación superior, así se puede
decir, esta dimensión tiene relación con los indicadores individual, grupal 74
y
organizacional. Se midió la dimensión niveles de aprendizaje organizacional,
resultando un promedio de 14,06, ubicándose en un nivel bajo. Para esta
dimensión la desviación estándar fue de 3, 17, lo cual indica baja dispersión
de los datos y una sesgo negativo en la dispersión de los puntajes,
considerando los valores señalados y reflejados en la tabla 1. Se visualiza que
el indicador de mayor fortaleza es Individual, siendo grupal el que obtuvo el
menor puntaje.
Los resultados anteriores permiten interpretar que en los niveles de
aprendizaje organizacional prima el aprendizaje individual, lo que indica que
los jefes de departamento de las universidades actúan como motores de ese

81
proceso de aprendizaje, imprimiéndole su propia perspectiva a dicho proceso.
Esto concuerda con la teoría de Garzón quien indica que el aprendizaje
individual está orientado a crear nuevo conocimiento.
Es así como se encuentran gerentes mostrando una visión impactante de
sus instituciones, en algunos casos prevalece el hecho de la colaboración
entre empleado y gerencia, el nivel de entusiasmo que manifiestan algunos
empleados con la gerencia se presenta algunas veces. Estas características
entre otras de los indicadores expuestos por Canals (2003) quien afirma que
la complejidad organizacional está llena de recursos y capitales intangibles; el
compromiso organizacional es uno de ellos.
A la vez que señala que cada integrante del mismo posee algún tipo de
conocimiento del que ni tan siquiera ellos saben que lo poseen. La cuestión es
como hacer que ellos aprendan a desarrollar el mismo en función de mejorar
las condiciones empresariales. Este resultado no difiere de lo expuesto por
Mendelson y Ziegler (2004) señalan que el proceso de aprender ocurre en los
niveles de los empleados como entes individuales, así como en el nivel de
interacción grupal y el organizacional como un todo.

TABLA 2

RESULTADOS DE LA DIMENSIÓN
FACTORES DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

Categoría de Categoría de
análisis Desv. analisis
Indicadores Promedio
Nivel de Est.
Dispersión
aprendizaje
Cultura 5.00 Bajo 1.91 Bajo
Organizacional
Estrategia 5.56 Bajo 2.22 Bajo
Estructura 4.39 Muy bajo 1.80 Bajo
Ambiente 5.11 Bajo 2.23 Bajo

82
 Promedio de la 20,06 Muy alto 5.62 Muy alto
dimensión
Hernández (2015)

Para darle respuesta al objetivo específico planteado en la investigación

orientado a determinar los factores de aprendizaje organizacional en
instituciones de educación superior se midió la dimensión factores del
aprendizaje organizacional. Se explica el comportamiento de los indicadores
en las instituciones de educación superior, según Argyris (2003, citado por
Harvard Business Review, 2005) tanto los académicos, como los
investigadores en el área del comportamiento organizacional han encontrado
más de trescientas definiciones a “la organización que aprende”. Y hablan de
algo en común. Los factores de las organizaciones que aprenden. Estos son:
la cultura organizacional, la estrategia, la estructura y el ambiente.
Al respecto la tabla 2 muestra las estadísticas descriptivas del concepto
medido, observándose para la referida dimensión un promedio de 20.06 lo cual
ubica los referidos factores en un nivel de aplicación muy alto y la desviación
estándar de 5.62 indicando muy alta dispersión de los datos y alta confiabilidad
de las respuestas emitidas por la población con respecto a la media. Estos
resultados permiten inferir que en los departamentos de las universidades
objeto de estudio los factores de aprendizaje organizacional están presentes
en un alto nivel permitiendo el desarrollo de acciones orientadas a lograr la
consolidación de las metas corporativas orientando decisiones y recursos para
fortalecer el conocimiento y las habilidades que conlleven a la transformación
del entorno laboral.
Estos hallazgos apoyan lo planteado por Francés (2006) quien indica
que la estrategia es un factor que implica por parte de los gerentes de línea y
los altos ejecutivos, el conocimiento acerca de las capacidades y limitaciones
de la empresa y que esto se logra a través del constante monitoreo de los
factores ambientales de la organización. De igual manera plantea el autor que

83
los procesos estratégicos son una fuente de aprendizaje de las
organizaciones.
Según los resultados obtenidos, la gran mayoría de los encuestados
consideran la estructura como el instrumento que siempre prevalece ya que
persigue en esencia dividir el trabajo en diferentes funciones concatenadas
entre sí; para luego establecer la coordinación que debe existir entre los todos
los niveles. Estos resultados no difieren de lo expuesto por (Francés, 2006)
cuando afirma que la estructura es la suma de relaciones de subordinación y
autoridad plenamente definidas; existentes entre los cargos de una
organización.

TABLA 3
RESULTADOS DE LA DIMENSIÓN
MODELOS DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

Categoría de Categoría de
análisis Desv. análisis
Indicadores Promedio
Nivel de Est.
Dispersión
aprendizaje
Modelo Oriental 5.17 Bajo 1.64 Muy bajo
Modelo 4.17 Muy bajo 1.26 Muy bajo
Occidental

Promedio de la 9,33 Muy bajo 2,36 Muy bajo

dimensión
Hernández (2015)

Al procesar los datos correspondientes a la dimensión modelos de

aprendizaje organizacional, que pertenece al tercer objetivo que consiste en
determinar el modelo de aprendizaje organizacional de instituciones públicas
de educación superior.se observa en la tabla 3 un promedio de 9.33,
categorizando esta dimensión en un nivel bajo de desarrollo de estos modelos
en las instituciones objeto de estudio. La desviación estándar resultó con un
valor correspondiente a 2.36 interpretándose una muy baja dispersión de los

84
datos con respecto a la media y por ende, consistencia en las respuestas
suministradas por la población.
Para esta dimensión el indicador de mayor fortaleza es el modelo
oriental y el de menor puntaje, el modelo occidental, siendo estos resultados
confiables. Se pudo comprobar respecto al indicador modelo oriental que
existe en la mayoría de los empleados una satisfacción con este modelo, pues
consideran que como lo plantea Senge (2005) la función general del
Aprendizaje Organizacional es volver a la empresa inteligente, mediante los
procesos de aprendizaje, lograr la capacidad de adaptación a los cambios que
se presenten esperada o inesperadamente. Y contrastando con la opinión de
Palacios (2000), este proceso se efectúa a través del reconocimiento e
identificación de las barreras existentes, luego con el diseño de una estrategia
organizacional que desarrolle las cinco disciplinas que a continuación se
mencionan: dominio personal, modelos mentales, construcción de una visión
compartida, aprendizaje en equipo y fomento de un pensamiento sistémico.
Partiendo de los resultados anteriores se infiere que en las
universidades abordadas, los jefes de departamento se basan en el modelo
oriental para desarrollar sus lineamientos de trabajo, que apoyan en el
aprendizaje organizacional aplicando diversas estrategias para incorporar el
nuevo conocimiento a la organización y haciendo interactuar tal como lo señala
Senge (2005) el conocimiento tácito con el explícito, constituyendo de esa
forma la pieza esencial de la creación de conocimiento.
En este contexto se hace referencia real conjunto de teoría y técnica
que todo miembro de una organización debe ejercitar y dominar para ser capa
de aplicarla a su práctica a través de conductas, que según Senge (2005)
exigen un aprendizaje de por vida con gran interés para las organizaciones
que aprenden aumentando exponencialmente su capacidad para construir
futuro promoviendo el aprendizaje de todos sus integrantes.

TABLA 4

85
 VARIABLE CAPITAL HUMANO
RESULTADOS DE LA DIMENSIÓN
TIPOS DE CAPITAL HUMANO
Categoría de Categoría de
análisis Desv. analisis
Indicadores Promedio
Nivel de Est.
aprendizaje
Dispersión
Innato 4.33 Muy bajo 1.33 Muy bajo
Adquirido 4.00 Muy bajo 1.11 Muy bajo
Promedio de la 8.33 Muy bajo 2.08 Muy bajo
dimensión
Hernández (2015)

Al procesar los datos correspondientes a la dimensión tipos de capital

humano, se observa en la tabla 4 un promedio de 8,33 categorizando esta
dimensión en un nivel muy bajo en el desarrollo de la tipología en las
instituciones objeto de estudio. La desviación estándar resultó con un valor de
2.08, interpretándose un valor muy bajo de dispersión de los datos con
respecto a la media y es consistente con las respuestas aportadas por la
población encuestada. Para esta dimensión la mayor representación la obtuvo
el tipo de capital denominado innato y el de menor puntaje fue el capital
humano adquirido, siendo estos resultados altamente confiables.
Partiendo de los resultados anteriores se infiere que en las
universidades analizadas, los jefes de departamento se basan en enfoques
concretos que comprenden aptitudes de tipo físico e intelectual que pueden
verse modificadas por sus condiciones de vida. De igual manera el capital
humano es esencial para la organización y se define como los activos
inmateriales para la organización que permite funcionar a la empresa y generar
eficacia y productividad.
Tales evidencias coinciden con lo expresado por Giménez (2005)
cuando plantea que el capital humano innato es provocado por las aptitudes
físicas e intelectuales y que determinan el desempeño de los trabajos que se
realizan, aunque también pueden ser cultivadas según las condiciones
ambientales donde se desenvuelva.

86
 En este contexto se hace referencia a la adaptación a los cambios
tecnológicos o problemas a los que no se había enfrentado el individuo, así lo
manifiestan Hassler et al (2000) cuando manifiestan que estas características
innatas tiene carácter genérico y se identifican con la habilidad cognitiva del
individuo.
Considerando el enfoque de Brunner y Elacqua (2003) el conocimiento
y las destrezas efectivamente adquiridas por las personas y su habilidad para
usarlas en la vida cotidiana representan el capital humano innato así como
toda experiencia ocupacional obtenida fuera del sistema tradicional de
educación, constituida por todas las vivencias acumuladas que permiten
reaccionar ante las circunstancias basando su respuesta a los conocimientos
previamente adquiridos.

TABLA 5

RESULTADOS DE LA DIMENSIÓN
ELEMENTOS DEL CAPITAL HUMANO

Categoría de Categoría de
análisis Desv. análisis
Indicadores Promedio
Nivel de Est.
Dispersión
aprendizaje
Valores-Actitudes 4.33 Muy bajo 1.53 Muy bajo
Aptitudes 3.94 Muy bajo 1.47 Muy bajo
Competencias 8.61 Muy alto 4.06 Muy alto

87
 Promedio de la 22,72 Muy alto 6.74 Muy alto
dimensión
Hernández (2015)

En cuanto al objetivo Determinar los elementos del capital humano en

instituciones públicas de educación superior La tabla 5 contiene la distribución
del promedio y la variabilidad para cada uno de los indicadores relacionados
con la dimensión abordada en el objetivo referido a determinar los elementos
del capital humano en instituciones de educación superior. Según se puede
apreciar el promedio de la dimensión fue de 22.72, lo cual indica un muy alto
nivel de presencia de los conceptos medidos. Se obtuvo una variabilidad de
6.74, lo que se traduce en un bajo dispersión de las respuestas obtenidas, así
como una alta confiabilidad de las mismas. Se puede apreciar que el indicador
de mayor fortaleza es competencias, mientras que el menor puntaje lo obtuvo
aptitudes, siendo estos resultados confiables.
Partiendo de lo anterior se interpreta que en los departamentos de las
universidades objeto de estudio se aplica en un alto nivel las competencias
que se refieren a los conocimientos, habilidades, talentos y prácticas que
poseen los empleados pues el conocimiento está representado por lo que se
sabe desde una base técnica y académica y está relacionado según Sánchez
(2004) al nivel de educación de las personas alimentado por la capacitación y
la investigación.
Al respecto, Bueno (2000) añade que son las capacidades o el saber
hacer y se refiere a estas como el tipo de conocimiento relacionado con la
forma de hacer las cosas, Considera de igual modo que son las habilidades,
destrezas y talento de una persona como fruto de su experiencia y de la
práctica o empirismo. De igual manera Lazatti (2009) indica que son el
conjunto de conocimientos, capacidades, habilidades y actitudes cuya
aplicación en el trabajo se traduce en un desempeño superior que contribuye
al logro de los resultados previstos en la organización.

88
 El personal encuestado considera que los aspectos: cognoscitivo,
compuesto por las creencias, opiniones e informaciones que una persona tiene
son los principales ingredientes para el capital humano. El componente
afectivo, referente al segmento emocional y finalmente el comportamiento se
refiere a la intención de comportarse de cierta manera en relación a alguien o
algo. Los empleados de las instituciones del sector universitario manifiestan
que casi siempre se sienten identificados con los elementos del capital
humano pues se consideran parte fundamental para el buen funcionamiento
de la organización.

TABLA 6

RESULTADOS DE LA DIMENSIÓN
COMPONENTES DEL CAPITAL HUMANO
Categoría de Categoría de
análisis Desv. análisis
Indicadores Promedio
Nivel de Est.
Dispersión
aprendizaje
Capacidad 7.94 Muy alto 2.70 Moderado
Comportamiento 4.44 Muy bajo 1.61 Muy bajo
Esfuerzo 4.72 Muy bajo 1.79 Muy bajo
Tiempo 4.28 Muy bajo 1.24 Muy bajo
Promedio de la 21,39 Muy alto 5,22 Muy alto
dimensión
Hernández (2015)

La tabla 6 muestra los resultados estadísticos para la dimensión

componentes del capital humano, en relación al objetivo específico que
establecer los componentes del capital humano en instituciones de educación
superior. Al respecto, la tabla muestra las estadísticas descriptivas de cada
concepto medido observándose que el promedio de la dimensión es de 21,39
lo que indica que para las universidades estudiadas este componente goza de
un nivel muy alto viéndose impulsado en el contexto de las organizaciones.
La desviación estándar para la referida dimensión adquirió un valor de
5.22 indicando muy alta dispersión de los datos y alta confiabilidad de las
respuestas. Se visualiza que el indicador de mayor fortaleza en la referida

89
dimensión es capacidad, siendo el tiempo el indicador de menor puntaje. Los
resultados anteriores permiten interpretar que en los departamentos de las
universidades consultadas, se aplican en un alto nivel los componentes del
capital humano.
Los empleados encuestados consideran que el conocimiento es más
amplio que la habilidad, representa el contexto intelectual dentro del cual actúa
una persona. El talento es la facultad innata En esta para realizar una tarea
específica. Es aproximadamente sinónimo de aptitud.
Contrastando opiniones, la capacidad significa como lo indica
Davenport (2001) pericia en una serie de actividades o formas de trabajo y
consta de tres subcomponentes que son. La habilidad es la familiaridad con
los medios y los métodos para realizar una determinada tarea, las habilidades
pueden abarcar desde la fuerza y la habilidad física a un aprendizaje
especializado
Este contexto, es complementado por Gutiérrez (2005), cuando señala
que las organizaciones dependen de sus clientes y por esta razón deben
comprender sus necesidades para satisfacer sus demandas y exceder sus
expectativas. Dado que el cliente es quien juzga y define la calidad por lo tano
la organización debe laborar con procesos de mejora continua en su esfuerzo
por orientase a competir en un mercado altamente exigente.
Referente al objetivo específico Generar aproximaciones teóricas
referenciales sobre el aprendizaje organizacional como proceso potenciador
del capital humano en instituciones públicas de educación superior, se
tomaron en consideración las observaciones presentadas con anterioridad y
se presenta en el capítulo V como un Modelo Teórico para desarrollar el
aprendizaje organizacional como proceso potenciador del capital humano, con
la finalidad de mejorar los procesos de gestionar el aprendizaje de las
organizaciones.

90
 CAPÍTULO V

PROPUESTA DE MODELO TEÓRICO PARA DESARROLLAR EL

APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL COMO PROCESO POTENCIADOR
DEL CAPITAL HUMANO

1. INTRODUCCIÓN
El análisis de los resultados del cuestionario aplicado a los Jefes de
Departamento de las Insituciones de Educación Superior del Municipio
Valledupar, generó la necesidad de diseñar un modelo teórico, el cual está
orientado a desarrollar el aprendizaje organizacional como proceso
potenciador del capital humano.

91
 En este sentido, se tomaron como base las carencias observadas según los
resultados obtenidos durante la aplicación del cuestionario a los sujetos objeto
de estudio bajo los criterios teoricos en aprendizaje organizacional por los
autores: Senge (2005), Choo (2002) Mendelson y Ziegler (2004), y para
Capital humano por los autores: Bueno (2000), y Davenport y Prusak (2001)
Ruyeri y Yu (2006).
Esta propuesta pretende mejorar el proceso de aprendizaje organizacional
en los miembros de estos Departamentos y por ende ofrecer el máximo
rendimiento en los niveles de absorción de conocimiento por parte del capital
humano, de manera que, este modelo estará comprendido por la introducción,
justificación, objetivo general, objetivos especificos, referentes teóricos,
estructura y descripción del modelo y viabilidad.

2. JUSTIFICACIÓN
Este modelo teórico representa un gran aporte que se evidencia al
abordar los vacios generados durante la aplicación de los instumentos de
evaluación de la presente investigación. Desde el punto de vista práctico,
contribuye a solucionar el escaso aprendizaje organizacional visualizado en
los departamentos estudiados y que forma parte fundamental del desarrollo 84
de
la organización.
Desde el punto de vista social, este modelo beneficiará a los jefes de
departamento y a su personal en la identificacion de los diferentes niveles y
modelos de aprendizaje organizacional en las instituciones universitarias de
educacion superior tanto en Valledupar como en cualquier otro territorio. El
aporte metodológico, busca poner a prueba cada uno de los componentes que
lo estructuran y verificar el contexto transformador en la aplicación del
presente modelo.

3 OBJETIVO GENERAL

92
 Proporcionar acciones que permitan el desarrollo del aprendizaje
organizacional como proceso potenciador del capital humano

3.1. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Transferir conocimientos sobre el uso de técnicas, herramientas
informáticas y estándares que contribuyan al acceso, uso y manejo de
los procesos de aprendizaje organizacional en el contexto universitario
 Promover el mejoramiento de tareas de identificación, documentación y
difusión de información mediante el uso de buenas prácticas y la
promoción de procedimientos de gestión de aprendizaje organizacional
 Generar espacios de socialización y discusión sobre la importancia del
uso de estándares y herramientas de aprendizaje organizacional como
potenciador del capital humano en el contexto universitario

4. ALCANCES
Este modelo es desarrollado para aplicarse en las Instituciones de
Educación Superior del Municipio Valledupar, sin embargo puede ser aplicado
y adaptado a otras organizaciones con características similares a la población
objeto de estudio previo análisis situacional, gracias a su adaptabilidad y fácil
aplicación.

5. ESTRUCTURA DEL MODELO.

El modelo se presenta en un conjunto de fases consecutivas que permiten
interrelacionar el desarrollo de actividades que persiguen concatenar los
procesos necesarios para el planteamiento mencionado con anterioridad. La
estructura de este modelo consiste en cuatro fases: diagnóstico, planificación,
ejecución y control (figura 1) cada una de estas fases contempla elementos
fundamentales para facilitar su aplicación las cuales se desriben y detallan a
continuación:

93
 Figura 1
Fases del modelo

Diagnóstico Planificación Ejecución Control

Hernández (2015)

5.1. Fase de diagnóstico

Esta fase indica cómo se cumpliran los objetivos a partir de la fecha de
inicio y para esto se analizan los objetivos, las metas y estrategias para su
desarrollo y así observar las condiciones que se presentan en cuanto a los
procesos de aprendizaje organizacional. Consiste en realizar el analisis
completo de la situacion actual para determinar las estrategias que serán
utillizadas para facilitar la generacion, socialización e interiorizacion del
conocimiento, tomando en cuenta que se trata de un modelo que involucra
principalmente a los jefes de departamento.
Para conocer los requerimientos de la organización se necesita la
aplicación de un cuestionario o encuesta a los involuccrados en la acción de
aprendizaje cuya finalidad es determinar el grado de comprensión que sobre
el tema tiene el equipo de trabajo en el area de aprendizaje organizacional.
Posteriormente se aplicará un análisis FODA al equipo para obtener un
diagnóstico detallado de las fortalezas y debilidades que dan origen al
desarrollo de la propuesta, de igual manera es una oportunidad para identificar
las capacidades que posee el departamento para resolver las situaciones de
riesgo en el desenvolvimiento de sus labores.

94
 Atendiendo las anteriores consideraciones es importante conocer la
situación del clima laboral que posee la organización para identificar el grado
de compenetracion en el grupo involucrado y analizar factores como
comunicación, toma de decisiones y trabajo en equipo. De igual modo, es
necesario considerar el análisis de los recursos humanos, financieros y
logísticos para prever la eficacia en la implementación del modelo debido a
que gran parte del esfuerzo para lograr el desarrollo de los procesos de
aprendizaje se opera a través de la capacitación. Esto genera acciones
intencionales y planeadas que tienen por misión fortalecer conocimientos,
habilidades, actitudes y prácticas, que las dinámicas diarias de los servicios no
proveen, al menos en escala suficiente, por otros canales.

5.2. Fase de planificación

Esta fase se pone en marcha al buscar la solucion a un problema y tiene
como propósito preparar las condiciones adecuadas para la puesta en marcha
de las estrategias concebidas en torno al desarrollo del aprendizaje
organizacional como proceso potenciador del capital humano. De manera que
se estructura mediante la formulación de estrategias, diseño de un plan de
formación y métodos de seguimiento

Definición de estrategias:
En este paso se establece la manera como interactuan los involucrados
dentro de la actividad, considerando las particularidades que se desean
abarcar. En ese sentido, se identifican las metas y se desglosan en objetivos,
descritos en términos entendibles permitiendo la claridad de todo el contexto.
El diseño de estas estrategias cumplen la funcion de solventar las
debilidades encontradas en el FODA y deben ser diseñadas por un equipo
multidisciplinario preferiblemente orientado por un experto en el área de
aprendizaje y capital humano.

95
Plan de sensibilización:
En este momento se establecen los elementos requeridos para el
desarrollo del modelo, a saber: actores, factores internos, externos, cultura de
la organización. Estos insumos permitirán la generación, absorción y difusión
del conocimiento. Se considera necesario organizar una charla corta donde se
expliquen los motivos de esta intervención que persigue la mejora de los
procesos organizacionales en referencia al aprendizaje colectivo que beneficia
a la institución y que fue producto de los insumos obtenidos tras la aplicación
del cuestionario elaborado para esta investigación. De igual manera es
propicia esta actividad para explorar las expectativas del personal con
respecto a esta acción emprendida.

5.3. Fase de ejecución

En esta fase se despliegan las estrategias trazadas para lograr el
objetivo del modelo teórico a través de la formación del personal, comprende
el desarrollo de los planes y su cumplimiento en el tiempo establecido
tomando en cuenta las siguientes premisas:

Asignación de responsables.
Una vez establecido el diagnostico e identificando las competencias y
habilidades de cada uno de los involucrados se asignan las responsabilidades
que permitan un grado de compromiso que garantice el rendimiento en el
cumplimiento de cada asignación.

Transferencia de conocimiento:
Busca este proceso fortalecer las competencias individuaoes y grupales
a través de la socializacion del conocimiento meiante la interaccion de los
invoucrados, a través de actividades como intercambio de opiniones,
confrontación de ideas, documentando la producción de conocimiento que se
genere en estas sesiones para hacer seguimiento y evaluación de las mismas.

96
Desarrollo de programas de capacitación:

Tienen la finalidad de fortalecer las situaciones críticas halladas durante

el diagnóstico y deben estar orientadas al crecimiento personal de los
involucrados en áreas como aprendizaje organizacional y los procesos que
intervienen en el capital humano. Con la aplicación de esta estrategia, se
facilita el conocimiento de los participantes de una manera masiva permitieno
a su vez los procesos de mejora continua que deben prevalecer en la
organización como parte de sus planes de desarrollo y crecimiento.
Se presenta la propuesta de los talleres de manera detallada en la
(figura 2). De igual manera para la organización de estos talleres se cuenta
con una estructura planificada que involucra materiales, equipos, logística y
todo lo necesario para el éxito de la actividad

FIGURA 2
PROPUESTA DE TALLERES
PARA APLICAR EL MODELO TEORICO

TALLER HORAS

TALLER DE SENSIBILIZACIÓN PARA APLICAR

8
EL MODELO TEÓRICO

APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL COMO

8
POTENCIADOR DEL CAPITAL HUMANO

COMPONENTES DEL CAPITAL HUMANO EN

8
INSTITUCIONES DE EDUCACION SUPERIOR

ESTRATEGIAS DEL APRENDIZAJE

ORGANIZACIONAL PARA EL MEJORAMIENTO 8
CONTINUO

97
 DESARROLLO DE LOS ELEMENTOS DEL
8
CAPITAL HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES
Hernández (2015)

5.4. Fase de control

El control es el monitoreo y seguimiento que el equipo que conforma la
ejecución del modelo realiza sobre las actividades planificadas para asegurar
que todo marche de acuerdo a lo pautado. Para estos efectos, se mide el
avance real con el planificado en forma periódica y corrigiendo las
desviaciones que se pueden haber generado.
Se sugiere la inclusión de elementos normativos para optimizar los
recursos invertidos y asi se presentan a continuación :
a) establecer pautas que regulen la ejecución del plan, lo cual implica, el
alcance del trabajo, las especificaciones establecidas, estructura
organizativa del modelo, costos, requerimientoss entre otros aspectos
que surjan de las necesidades de cada organización.
b) Presentar rendición de cuentas sobre el avance de la ejecución del
modelo mediante un informe diseñado para esta propuesta. Con
frecuencia acorde al desarrollo de las actividades, reuniones o talleres
para contribuir al seguimiento y control.
c) Las pautas para la elaboración del informe debe incluir los siguientes
aspectos:
a. Nombre del informe
b. Alcance de trabajo
c. Fecha de la actividad
d. Aspectos resaltantes
e. Estrategia de ejecución
f. Causas de la desviación (si las hubiere)
g. Area de atención.
h. Acciones a ejecutar
i. Plan de trabajo

98
 j. Responsables

Se considera que la elaboración de este informe aporta un importante

control de riesgos manteniendo el monitoreo de las actividades formativas y
controlando los reursos y fondos que se pudieran asignar a este proceso de
aplicación del modelo propuesto.

6. VIABILIDAD

El modelo teórico corrige las debilidades encontradas durante el proceso de

investigación ofreciendo herramientas para desarrollar el aprendizaje
organizacional como proceso potenciador del capital humano y las
posibilidades de aplicación se expresan a continuación: En el aspecto técnico
es considerado factible debido a que no se requieren maquinarias ni equipo
especializado para el desarrollo de las actividades. En el aspecto económico
es viable pues no amerita gran inversión monetaria para su ejecución, sin
embargo los cambios generados serán considerados parte del capital
intelectual como valor agregado tras la aplicación de este modelo.
CONCLUSIONES

A continuación se presentan las conclusiones derivadas del análisis,

discusión de los datos obtenidos luego de haber aplicado los instrumentos a
las variables aprendizaje organizacional y capital humano en las instituciones
de educación superior del municipio Valledupar
Al describir los niveles de aprendizaje organizacional utilizados por los jefes
de departamento de las instituciones de educación superior se evidenció que
suele usarse una combinación de los tres niveles de aprendizaje, individual
grupal y organizacional, ya que abarcan conceptos como el dar lineamientos
concretos a sus empleados de cómo cumplir sus tareas, percibe los posibles
conflictos y los puntos vulnerables del equipo de trabajo, es amigable y brinda
confianza en sus empleados, lo cual aumenta el mejor desempeño y la

99
satisfacción en ellos. Brindan igualmente una visión impactante de la
institución. Dar un enfoque universalista para tratar de identificar el nivel más
usado, resulta algo complicado. Ya que se evidencia según los encuestados
que utilizan sus elementos por lo tanto se evidencia una combinación entre
cada uno de los niveles aquí propuestos.
Explicar los factores de aprendizaje organizacional en las instituciones
universitarias incluye la cultura, la estrategia, la estructura y el ambiente con
un predominio de la estrategia como factor preponderante de manera que a la
suma de relaciones de subordinación y autoridad plenamente definidas;
existentes entre los cargos de una organización La definición estructural de la
empresa sirve a los propósitos de dividir, agrupar y coordinar las tareas dentro
de la organización.
En cuanto al modelo de aprendizaje organizacional se presenta el hecho
de que en estas instituciones prevalece la función general del Aprendizaje
Organizacional que es volver a la empresa inteligente, mediante los procesos
de aprendizaje, lograr la capacidad de adaptación a los cambios que se
presenten esperada o inesperadamente.
Este proceso se efectúa a través del reconocimiento e identificación de las
barreras existentes, luego con el diseño de una estrategia organizacional que
desarrolle las cinco disciplinas que a continuación se mencionan: dominio
personal, modelos mentales, construcción de una visión compartida,
aprendizaje en equipo y fomento de un pensamiento sistémico. Habilidad
gerencial como método eficaz para resolver los conflictos del diario vivir laboral
y darles solución a ellos. Se evidencia también la importancia que tiene el
gerente a la hora de conducir a su equipo de trabajo hacia el logro de los
objetivos organizacionales.
Del mismo modo al determinar el los tipos de capital humano de los
empleados, se concluye que predomina el capital humano innato siendo esta
categoría la que engloba aquellos factores que conforman la educación formal
y experiencias del individuo, pero también experiencias informalmente

100
adquiridas. Estas capacidades permiten al trabajador desarrollar las tareas
que le son encomendadas con cierta eficiencia, precisión o velocidad,
sostiene,, ya que existe en gran proporción una satisfacción con el cargo
desempeñado actualmente a un cuando en la parte de reconocimiento de
logros y estímulos salariales no se ofrezcan los mejores resultados.
Sin embargo, los empleados consideran que ejecutan las tareas y deberes
correspondientes a su cargo y muestran casi siempre autonomía laboral, lo
que conlleva a un estado casi siempre favorable dentro de la institución.
Por otra parte, al determinar los elementos del capital humano, sobresale
el indicador referente al estudio de las competencias del personal donde se
evidencia el perfil de las personas demandadas dado que la homogeneidad en
los perfiles está directamente relacionada con el puesto de trabajo, aunque
puede limitar la creatividad y la multifuncionalidad del capital humano.
De igual manera, en cuanto a los componentes del capital humano los
resultados evidenciaron un alto porcentaje en el uso de las capacidades que
se refieren a la pericia en una serie de actividades o formas de trabajo y consta
de tres subcomponentes que son. La habilidad es la familiaridad con los
medios y los métodos para realizar una determinada tarea,
Para finalizar se concluyó que para los empleados el aprendizaje
organizacional es un elemento potenciador del capital humano dentro de su
departamento y que al usarlo de esta manera nunca desacelerará su ascenso
dentro de la organización porque en ellas no existe el desarrollo de carrera
dentro de sus políticas. Se evidencia la existencia de la colaboración en equipo
para conseguir los objetivos organizacionales. Así mismo se evidenció que
para la mayoría de los empleados el hecho de sobresalir ante sus compañeros
les da prestigio y el hecho de sentirse casi siempre pieza fundamental para el
buen funcionamiento de la institución, se convierte en un factor motivacional
de relevante importancia.

101
 RECOMENDACIONES

A raíz de las conclusiones presentadas en la investigación Aprendizaje

Organizacional como potenciador del capital humano en las instituciones de
educación superior del Municipio Valledupar se pautan algunas
recomendaciones:

 Continuar implementando acciones por parte de la gerencia que sigan

permitiendo a los empleados sentirse parte esencial de la organización.
 Implementar programas de desarrollo y capacitación, de acuerdo a las
características del cargo.
 Que la gerencia establezca políticas de reconocimiento para sus
empleados con el fin de que sigan motivados y en buena disposición al trabajo
para así lograr los objetivos organizacionales

102
 Enfatizar en el trabajo en equipo, donde la colaboración con la gerencia
juega un papel importante que redunda en un buen clima organizacional.
 Es imprescindible siempre brindar las mejores condiciones laborales ya
que esto influye en el ánimo y bienestar de los empleados.
 Promover el involucramiento en el trabajo.
 Crear una actitud para prevenir problemas
 Crear la capacidad de resolver problemas en colectivo
 Investigar qué elementos de la motivación favorecen el acceso de los
líderes a puestos de poder y cuáles lo dificultan
 Determinar si la población de trabajadores representa aportes
específicos a la gestión empresarial.
 Proveer las herramientas suficientes para la prospectiva en el ejercicio
del puesto directivo, ejerciendo igualmente un aprendizaje colectivo para el
posicionamiento de las instituciones, con la ayuda de un personal motivado.
 Promover actividades de integración organizacional, a fin de establecer
nexos de cooperación, apoyo e influencia mutua. Esto se logra a través de la
realización de vivencias y experiencias, donde se practiquen los conceptos
propios del área.

103
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ANEXOS

108
ANEXO A

109
 REPUBLICA DE COLOMBIA
UNIVERSIDAD POPULAR DEL CESAR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES Y
ENCONOMICAS
PROGRAMA: ADMINISTRACION DE EMPRESAS

INSTRUMENTO DE VALIDEZ DE CONTENIDO DEL CUESTIONARIO

“APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL COMO PROCESO POTENCIADOR

DEL CAPITAL HUMANO EN INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN
SUPERIOR UNIVERSITARIA”

110
 COAUTORAS: ENAIDA BELEÑO ORTIZ
LEDIS CENITH DIAZ PADILLA

TUTOR:
DR: RENE HERNANDEZ IGIRIO

Valledupar, Noviembre de 2015

Validación del Instrumento de Investigación

Estimado(a) experto(a):
________________________________________________

El propósito de este documento es solicitar su valiosa colaboración como

validador del instrumento del trabajo de grado titulado: “APRENDIZAJE
ORGANIZACIONAL COMO PROCESO POTENCIADOR DEL CAPITAL
HUMANO EN INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN SUPERIOR
UNIVERSITARIA”, elaborado por: Dr. Rene Hernández Igirio, Coautoras,
Enaida Beleño Ortiz y Ledis Cenith Díaz Padilla para optar al título de
Administradoras de Empresas.
Los resultados obtenidos proporcionarán los datos necesarios para
analizar el aprendizaje organizacional como potenciador del capital humano.
En este sentido, se requiere de usted, que realice la evaluación del instrumento
de medición, considerando los siguientes aspectos:

111
 1. Pertinencia de los ítems con los indicadores de la investigación
2. Pertinencia de los ítems con los objetivos de la investigación
3. Pertinencia de los ítems con la variable de la investigación
4. Redacción de los ítems
Para una mayor compresión, se anexa el objetivo general, los objetivos
específicos, el cuadro de operacionalización de la variable y el cuadro de
pertinencia.
Agradecido por toda la contribución que pueda aportar al respecto se
despide,

HOJA DE IDENTIFICACIÓN

1. IDENTIFICACIÓN DEL EXPERTO.

Nombres/Apellidos:

________________________________________

Lugar de Trabajo:

________________________________________

Título de Pre-grado:

________________________________________

Institución y Fecha de obtención:

________________________________________

Título de Post-grado:

________________________________________

112
Institución y Fecha de obtención:

________________________________________

2. TÍTULO DE LA INVESTIGACIÓN.

“APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL COMO PROCESO POTENCIADOR

DEL CAPITAL HUMANO”

3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN.

Objetivo General:

Analizar el aprendizaje organizacional como proceso potenciador del capital

humano para la generación de aproximaciones teóricas referenciales en las
instituciones públicas de educación superior.

.Objetivos Específicos:

a. Identificar las capas de aprendizaje organizacional en instituciones de

educación superior.

b. Determinar los factores de aprendizaje organizacional en instituciones

de educación superior.

c. Determinar el modelo de aprendizaje organizacional de instituciones de

educación superior.

d. Describir los tipos de capital humano en instituciones públicas de

educación superior.

e. Determinar los elementos del capital humano en instituciones de

educación superior.

113
 f. Establecer los componentes del capital humano en instituciones de

educación superior.

g. Generar aproximaciones teóricas referenciales sobre el aprendizaje

organizacional como proceso potenciador del capital humano en

instituciones de educación superior.

4. UNIVERSO Y POBLACIÓN

Para esta investigación el universo objeto de estudio, estará

conformado por los Instituciones de Educación Superior, a saber:

 UNIVERSIDAD POPULAR DEL CESAR (UPC)

 FUNDACION UNIVERSITARIA PARA EL AREA ANDINA

Debido a que el número Universidades en la región es reducido la

población será igual al universo. La encuesta estará dirigida a los jefes de
Departamento de las universidades

5. ESCALA DE MEDICIÓN

Este instrumento constituye un formato con un conjunto estructurado o

no de preguntas o ítem que son producto de una variable que ha sido

sustentada teóricamente, y cuyo propósito es operacionalizar las variables de

estudio.

En el caso de la presente investigación se aplicará el cuestionario con

respuestas tipo escala y tipo Lickert. Según Sierra (1998), el instrumento

básico de la observación mediante encuesta, es el cuestionario, el cual es un

114
conjunto de ítemes o reactivos, preparado sobre los hechos y aspectos que

interesen en una investigación, para su contestación por la población o su

muestra a que se extiende el estudio emprendido. Asimismo, el cuestionario

tipo Lickert, según Hernández y Cols (2003).

Se configura por frases o afirmaciones ante las cuales el encuestado

emite su opinión en grados de intensidad.

Por lo anteriormente expuesto, este cuestionario se ha estructurado en

57 afirmaciones, las cuales se plasman para ser respondidas con cuatro

opciones de respuesta en una escala de frecuencia como se señala en

siguiente cuadro:

PONDERACIÓN CATEGORIA
1 Siempre
2 Casi siempre
3 Algunas veces
4 Casi Nunca
5 Nunca

Fuente Hernández (2015)

115
 6. CUADRO DE OPERACIONALIZACIÓN DE LA VARIABLE.
OBJETIVO GENERAL: Analizar el aprendizaje organizacional como proceso potenciador del capital humano para la generación de
aproximaciones teóricas referenciales en las instituciones públicas de educación superior.
Objetivos Variables Dimensiones Indicadores ítem
-Individual 1-2-3
1. Identificar las capas de aprendizaje organizacional Capas del Aprendizaje -Grupal 4-5-6
Organizacional -Organizacional 7-8-9

2. Describir los factores de aprendizaje organizacional APRENDIZAJE -Cultura Organizacional 10-11-12

ORGANIZACIONAL -Estrategia 13-14-15
16-17-18
Factores del Aprendizaje -Estructura 19-20-21
Organizacional -Ambiente

Modelo de Aprendizaje -Modelo occidental 22-23-24

3.Caracterizar el modelo de aprendizaje organizacional Organizacional
25-26-27
-Modelo oriental
4. Describir los tipos de capital humano en las Tipos de Capital humano - Innato 28-29-30
31-32-33
instituciones públicas de educación superior - Adquirido

5. Determinar los elementos del capital humano en las Elementos del capital - Valores 34-35-36
instituciones públicas de educación superior humano - Acttudes
CAPITAL HUMANO 37-38-39
- Aptitudes 40-41-42
- Competencias 43-44-45
6. Establecer los componentes del capital humano en Componentes del capital - Capacidad 46-47-48
49 – 50 - 51
las instituciones públicas de educación superior humanos - Comportamiento
52.-53-54
- Esfuerzo 55-56-57
- Tiempo
7.Generar Aproximaciones teóricas referenciales sobre Este objetivo será medido estadísticamente según la operacionalización de
el aprendizaje organizacional como potenciador del
las variables.
capital humano en las instituciones públicas de educación
superior.
FUENTE: HERNÁNDEZ (2014)

116
7. EVALUACIÓN DEL CUESTIONARIO

INSTRUCCIONES PARA EL EXPERTO

A continuación se presentan cincuenta y cuatro (57) preguntas o ítems, conteniendo la información sobre: Objetivos específicos, variables, dimensión y sus
indicadores cada una. Para la evaluación se considerarán los siguientes aspectos.
1. Pertinencia de los ítems con los indicadores de la investigación.
2. Pertinencia de los ítems con los objetivos de la investigación.
3. Pertinencia de los ítems con la variable de la investigación.
4. Redacción de los ítems.
Deberá seleccionar con una equis (x) la opción que usted considere más conveniente. En los recuadros aparece la siguiente nomenclatura que significa:
A: Adecuado I: Inadecuado

Objetivo específico Nº 1: Identificar las capas de aprendizaje organizacional

Variable: Aprendizaje Organizacional es un proceso mediante el cual las organizaciones, grandes o pequeñas, privadas o públicas, a través de sus
trabajadores, crean o adquieren conocimiento, con el propósito de institucionalizarlo para generar o mejorar productos y servicios. Este conocimiento le permita a
la organización adaptarse a las condiciones cambiantes del entorno o transformarlo, dependiendo de su nivel de desarrollo (Castañeda, 2012).

Dimensión: Capas del Aprendizaje Organizacional Garzón (2005) sostiene que el proceso de aprender ocurre en los niveles de los empleados como entes
individuales, así como en el nivel de interacción grupal y el organizacional como un todo.

Indicador: Individual REDACCIÓN

PERTINENCIA
Contexto
Definición: ITEM. Objetivos Indicador A I
Teórico
1. Adecua el aprendizaje individual del
Mendelson y Ziegler (2004) señalan que “el sujeto es el
empleado mediante un análisis de su
motor principal del proceso de aprendizaje en la
personalidad
organización. Los factores que apoyan esta posición es
2. Utiliza las experiencias individuales de
que ellos están integrados de los elementos necesarios
los empleados para enriquecer el
para potenciar ese proceso de aprendizaje. Los sujetos
proceso de aprendizaje organizacional

117
poseen actitudes, rasgos de personalidad, valores y 3. Promueve en los empleados el
competencias que los distinguen a unos de otros”. desarrollo de actitudes indispensables
en el aprendizaje de procesos claves.
Indicador: grupal PERTINENCIA REDACCIÓN
Contexto
Definición: ITEM. Objetivos Indicador A I
Teórico
Choo (2002) señala que “los grupos de trabajo comparten 4 Divulga a los empleados la
las experiencias de sus integrantes a través de métodos de importancia del resguardo de la
integración y en función de un aprendizaje colectivo información cuando arriesga la
superior”. seguridad del Departamento
Mendelson y Ziegler (2004), expresan que”la interacción 5 Estimula a los empleados a compartir
grupal interna y externa deben ser promovidas por sus con otros grupos las ideas efectivas
líderes en función de aglutinar todos los recursos que involucran a toda la institución
necesarios para la resolución sistemática de los
problemas, definiendo el inventario de necesidades de 6 Promueve el aprendizaje colectivo a
información, experiencias y métodos de solución de través de la integración de los grupos
conflictos”. ínter departamentales
Indicador: Organizacional REDACCIÓN
PERTINENCIA
Context
Definición: ITEM. o Objetivos Indicador A I
Teórico
7 Expone a los empleados la
Garzón (2005) afirma que “las organizaciones orientadas
importancia de su grado de
al aprendizaje son aquellas que facilitan la formación
compromiso con la institución
permanente de todos sus miembros, experimentando en sí
8 Provee a los empleados de
mismas una transformación continua, propiciando las
herramientas para el manejo de los
condiciones para construir el aprendizaje organizacional a
nuevos sistemas de información
través de las diferentes unidades de desarrollo siendo no
9 Toma en cuenta las ideas de los
solo una actividad generada por el individuo
empleados para el mejoramiento de
los procesos organizacionales.

118
Objetivo específico Nº 2: Determinar los factores de aprendizaje organizacional
Dimensión: factores del aprendizaje organizacional: Para Argyris (2003, citado por Harvard Business Review, 2005) tanto los académicos, como los
investigadores en el área del comportamiento organizacional han encontrado más de trescientas definiciones a “la organización que aprende”. Y hablan de algo en
común. Los factores de las organizaciones que aprenden. Estos son: la cultura organizacional, la estrategia, la estructura y el ambiente.
Indicador: Cultura Organizacional PERTINENCIA REDACCIÓN
Contexto
Definición: ITEM.
Teórico
Objetivos Indicador A I

10 Da a conocer los valores

organizacionales al personal de
nuevo ingreso para facilitar el
Está basada en la práctica rigurosa de los valores, principios,
aprendizaje colectivo
filosofía y normas que materializan el cumplimiento de la
11 Promueve el aprendizaje de
visión empresarial. La cultura organizacional es fuente de
nuevos procesos mediante la
aprendizaje dentro de la corporación ya que se transmite a
integración de la cultura
través de la socialización o el mentoring (Kreitner y Kinicki,
organizacional a los empleados
2003).
12 Utiliza los métodos que han
ofrecido resultado positivos para
la transmisión de la cultura
organizacional
Indicador: Estrategia PERTINENCIA REDACCIÓN

Contexto
Definición: ITEM. Objetivos Indicador A I
Teórico
13 Expone a los empleados tanto las
Según Francés (2006) el diseño estratégico junto a capacidades como las limitaciones
su implementación y control, implica el uso por parte de los de la Universidad con respecto a
gerentes de línea y los altos ejecutivos corporativos del la competencia.
conocimiento acerca de las capacidades y limitaciones de la 14 Involucra a los empleados en el
empresa, al igual que el análisis de los factores del entorno diseño de planes estratégicos de
(Rivalidad del sector industrial, amenaza de ingreso de la Universidad
nuevos competidores o de productos sustitutos o del poder 15 Incita a los empleados a
de negociación de los proveedores o compradores). monitorear el entorno de la
Universidad con el fin de
implementar ventajas
competitivas.

119
Indicador: Estructura PERTINENCIA REDACCIÓN
Contexto
Definición: ITEM. Objetivos Indicador A I
Teórico
Una parte importante de la estructura, es saber su 16 Establece funciones claras a los
relación de dependencia con el diseño de la organización, ya empleados para optimizar el aprendizaje
que este último es un concepto más amplio e inclusivo. Pero colectivo
el diseño acompaña a conceptos derivados tales como 17 Explica las funciones a los empleados
agrupación y tamaño de las unidades, los sistemas de de manera completa
planificación y control, la formalización de conductas y los
procesos de toma de decisiones. Esto demanda de 18 Indica a los empleados la importancia
conocimiento para poder ser diseñado de acuerdo a lo que de sus funciones en la estructura
requiere la organización. El dominio de los datos, información organizacional
y conocimiento de las situaciones que se derivan del diseño
organizacional repercutirá en el futuro desempeño de la
empresa (Hodge, Anthony y Gales, 2003).

Indicador: Ambiente PERTINENCIA REDACCIÓN

Contexto
Definición: ITEM. Objetivos Indicador A I
Teórico
19 Disminuye la incertidumbre en
Hodge, Anthony y Gales (2003) señalan que “las
el ambiente laboral con el fin
organizaciones perciben las señales de cambio del entorno a
de desarrollar el aprendizaje
través de las actividades de contacto con el exterior y a través
organizacional efectivo.
de la exploración del entorno”. Estas actividades de contacto
20 Provee información a sus
exterior ayudan a la organización desde dos puntos de vista,
empleados que sirve de base
estos son: (1) reúnen información y proporcionan respuestas
para el aprendizaje colectivo
con el fin de aminorar la incertidumbre, acerca del entorno de
empresarial en el ambiente
la organización y (2) representan a la organización con el
laboral interno.
mundo exterior, en muchos casos tendiendo puentes de
21 Provee a los empleados de
interconectividad necesaria para mejorar la comunicación
métodos para evaluar los
entre ellas.
cambios del entorno.

120
Objetivo específico Nº 3: Determinar el modelo de aprendizaje organizacional

Dimensión Modelos de aprendizaje organizacional Peluffo (2002) indica que a partir de los modelos de aprendizaje propuestos por diferentes autores, se
han definido dos modelos de creación de aprendizaje organizacional, correspondientes al modelo occidental, fundado en el racionalismo y el modelo oriental fundado
en el empirismo.
Indicador: Modelo oriental PERTINENCIA REDACCIÓN
Contexto
Definición: ITEM. Objetivos Indicador A I
Teórico
Senge (2005) afirma que existe un modelo oriental de 22 Comparte experiencias
aprendizaje organizacional o empirismo, donde plantea que laborales que crean
para que el conocimiento individual se convierta en conocimiento
organizacional, existen cuatro formas que surgen cuando el
23 Utiliza metáforas, para
conocimiento tácito y el explícito interactúan.. Exteriorización:
compartir el conocimiento
de tácito a explícito. Es un proceso en el que se adopta la
forma de metáforas, analogías, conceptos, hipótesis o
modelos.. La reconfiguración de la información existente que
se lleva a cabo clasificando, añadiendo, combinando y
categorizando el conocimiento explícito, puede conducir a
24 Clasifica la información
nuevo conocimiento.
existente para producir nuevo
conocimiento

Indicador: Modelo Occidental PERTINENCIA REDACCIÓN

Contexto
Definición: ITEM. Objetivos Indicador A I
Teórico
Senge (2005) plantea de igual manera el modelo occidental 25 Concentra tiempo en las
o racionalismo, donde la función general del Aprendizaje actividades que se desarrolla
Organizacional es volver a la empresa inteligente, mediante diariamente
los procesos de aprendizaje, lograr la capacidad de 26 Utiliza conceptos que justifican
adaptación a los cambios que se presenten esperada o las prácticas de sus
inesperadamente. Este proceso se efectúa a través del conocimientos.

121
reconocimiento e identificación de las barreras existentes,
luego con el diseño de una estrategia organizacional que
desarrolle las cinco disciplinas que a continuación se
mencionan: dominio personal, modelos mentales, 27 Demuestra dominio de la
construcción de una visión compartida, aprendizaje en disciplina que ejerce durante
equipo y fomento de un pensamiento sistémico. sus actividades diarias

Objetivo específico Nº 4: Describir los tipos de capital humano.

Variable: Capital Humano: Giménez (2005) lo define como “la formación de los individuos como un proceso de inversión en el que la mayor capacitación se
traducirá en mayor productividad y en consecuencia en mayores salarios”.
Dimensión: Tipos de capital humano Giménez (2005) propone una definición interesante en términos conceptuales, plantea que el capital humano puede tener un
origen innato o adquirido
REDACCIÓN
Indicador: Innato
PERTINENCIA
Definición: Contexto Objetivos Indicador A I
ITEM.
Teórico
Hassler y Rodríguez Mora (2000) manifiestan que estas 28 Resuelve problemas laborales
características innatas tienen carácter genético y se a los que no se había
identifican con la habilidad cognitiva del individuo, su enfrentado anteriormente
inteligencia o su capacidad de aprender, dado que el 29 Ejerce el desempeño de
conocimiento abstracto ayuda al individuo a resolver nuevas tareas en su trabajo
determinados problemas a los que no se había enfrentado 30 Se adapta a los cambios
anteriormente. La adaptación a los cambios tecnológicos o el tecnológicos que se actualizan
desempeño se nuevas tareas y responsabilidades serían en la organización
algunos ejemplos
REDACCIÓN
Indicador Adquirido
PERTINENCIA
Definición: Contexto Objetivos Indicador A I
ITEM.
Teórico
Como capital humano adquirido se entiende a la educación 31 Aplica en su trabajo el
formal e informal recibida, así como a la experiencia conocimiento adquirido en el
acumulada, entendiendo por educación formal “toda sistema formal de educación

122
educación recibida en los sistemas de educación de los 32 Aplica en su trabajo el
países incluyendo la infantil, primaria, secundaria y terciaria, conocimiento adquirido de
se considera tanto a la educación obligatoria, voluntaria, manera informal en su
formación a desempleados por parte de los organismos proceso de formación.
públicos y cursos de formación destinados a trabajadores 33 Aplica en su trabajo la
que realizan las empresas y organismo públicos Gimenez experiencia acumulada
(2005). durante su desempeño todos
los puestos ocupados por
usted en la organización.

Objetivo específico Nº 5: Determinar los elementos del capital humano

Dimensión: Elementos del capital humano “El capital humano hace referencia al conocimiento que poseen las personas y grupos, así como su capacidad para
generarlo, y que resulta útil para la misión de la organización, este capital está integrado por lo que las personas y los grupos saben y por la capacidad de aprender
y de compartir dichos conocimientos con los demás para beneficiar a la organización. De manera que se expresa en elementos como valores,actitudes, aptitudes y
competencias. Bueno (2003)
REDACCIÓN
Indicador: Valores
PERTINENCIA
Definición: Contexto Objetivos Indicador A I
ITEM.
Teórico
34 Practica sus valores
Bueno (2003) de la siguiente manera:
personales en el desempeño
Sentimiento de pertenencia y compromiso, que
de las labores
implica sentirse miembro de la organización; Automotivación,
35 Alinea sus valores personales
o impulso por desempeñar mejor las tareas; Satisfacción,
a los valores de la organización
que implica el grado de vinculación y participación en a
tareas basado en buen equilibrio entre contribuciones y
36 Permite que las situaciones
compensaciones personales.
laborales vulneren sus valores
personales
REDACCIÓN
Indicador: Actitudes
PERTINENCIA
Definición: Contexto Objetivos Indicador A I
ITEM.
Teórico
Belly (2008), señala que las ganas, deseos, predisposición al trabajo, son 37 Muestra entusiasmo durante la jornada
competencias inherentes a las personas y configuran la manera particular laboral
de actuar frente al trabajo, es por este motivo que las actitudes se ubican en

123
la base del capital humano. Inculcar nuevas habilidades a los empleados es 38 Tener buena actitud le ha permitido
importante si mantienen la actitud correcta. obtener ascensos laborales

39 Mantener una actitud correcta en el

trabajo aumenta su buen desempeño

REDACCIÓN
Indicador: Aptitudes
PERTINENCIA
Definición: Contexto Objetivos Indicador A I
ITEM.
Teórico
40 desarrolla habilidades para
producir un gran número de
ideas para mejorar su
Viloria y otros (2009), señala que las actitudes se refieren al
desempeño
conocimiento que la persona tiene sobre las cosas para
41 Es capaz de involucrar nuevo
lograr un buen desempeño en una tarea o empleo. Sus
conocimiento a sus labores
principales indicadores son educación reglada, formación
cotidianas
especializada, experiencia adquirida y desarrollo personal
42 Impulsa ideas novedosas para
mejorar la dinámica laboral

REDACCIÓN
Indicador Competencias
PERTINENCIA
Definición: Contexto Objetivos Indicador A I
ITEM.
Teórico
43 desempeña funciones en
Lazzati (1999) las competencias son el conjunto de puestos diferentes al que le
conocimientos, capacidades, habilidades y actitudes cuya corresponde
aplicación en el trabajo se traduce en un desempeño superior 44 Se Le asignan
que contribuye al logro de los resultados previstos en la responsabilidades de niveles
organización. De igual manera asume las competencias gerenciales de mayor rango al
como una característica subyacente en una persona, la cual que desempeña.
esta causalmente relacionada con la actuación exitosa en un 45 Se le asigna temporalmente a
puesto de trabajo. distintos puestos para conocer
. aspectos fundamentales del
departamento.

124
Objetivo específico Nº 6: Establecer los componentes del capital humano

Dimensión: Componentes del Capital Humano “Davenport (2000) afirma que cualquier empresa con mentalidad de avanzada debe contar con un proceso integral
de desarrollo y aprovechamiento de las capacidades del capital humano, como base principal en el cumplimiento de los objetivos de la organización. Para que una
empresa desarrolle un modelo de capital humano debe conocer bien los componentes del mismo y para este autor son la capacidad, el comportamiento, el esfuerzo
y el tiempo los cuales serán los que dirijan el crecimiento sostenido de la organización.
REDACCIÓN
Indicador: Capacidad
PERTINENCIA
Definición: Contexto Objetivos Indicador A I
ITEM. Teórico
46 Utiliza la fuerza corporal para
el desempeño de las
La capacidad significa como lo indica Davenport
actividades laborales
(2000) pericia en una serie de actividades o formas de trabajo
y consta de tres subcomponentes que son. La habilidad es
47 Hace uso de sus habilidades
la familiaridad con los medios y los métodos para realizar una
físicas para desarrollar
determinada tarea, las habilidades pueden abarcar desde la
determinadas tareas.
fuerza y la habilidad física a un aprendizaje especializado
48 Utiliza su aprendizaje
especializado como forma de
trabajo en el desempeño de
sus actividades
REDACCIÓN
Indicador: Comportamiento
PERTINENCIA
Definición: Contexto Objetivos Indicador A I
ITEM. Teórico

49 desarrollar sus tareas implica

Según Davenport (2000), el comportamiento implica
el uso de sus valores
los medios observables de actuar que contribuyen a la
personales
realización de una tarea. Los comportamientos combinan
50 Usa principios éticos para el
respuestas inherentes adquiridas con situaciones y estímulos
desempeño de sus actividades
situacionales. Las formas en que nos comportamos
laborales.
manifiestan nuestros valores, ética, creencias y reacciones
ante el mundo en que vivimos. 51 sus creencias personales son
inherentes a su área de trabajo

125
 REDACCIÓN
Indicador: Esfuerzo
PERTINENCIA
Definición: Contexto Objetivos Indicador A I
ITEM.
Teórico
De acuerdo con Davenport (2000), es la 52 Es consciente del uso de su
aplicación consciente de unos recursos mentales y esfuerzo durante el desarrollo
de las actividades
físicos a un fin concreto. El esfuerzo es la médula 53 Promueve sus habilidades a
de la ética laboral. Se puede pedir perdón por la través del esfuerzo en su
debilidad de su talento o la modestia de su desempeño laboral.
capacidad pero nunca por ahorrar esfuerzos, el 54 Hace uso de sus talentos para
esfuerzo promueve la habilidad, el conocimiento y Promover sus habilidades..
el talento y encauza la conducta hacia el logro de
una inversión del capital humano.
REDACCIÓN
Indicador: Tiempo
PERTINENCIA
Definición: Contexto Objetivos Indicador A I
ITEM. Teórico

55 Considera el tiempo como una

inversión fundamental en el
Davenport (2000), es el elemento trabajo
cronológico de la inversión de capital 56 Controla el tiempo utilizado en
humano horas al día, años de una carrera el desarrollo de sus actividades
profesional o cualquier unidad intermedia
57 Administra el tiempo para
lograr sus actividades diarias.
Yo,__________________________________,titular de la cédula de identidad No.___________________certifico que realicé el juicio
de experto al cuestionario diseñado por el MSc. René Hernández Igirio, en la investigación titulada: “APRENDIZAJE
ORGANIZACIONAL COMO PROCESO POTENCIADOR DEL CAPITAL HUMANO”

Experto: Fecha :

126
 ANEXO B

127
 REPUBLICA DE COLOMBIA
UNIVERSIDAD POPULAR DEL CESAR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES Y
ENCONOMICAS
PROGRAMA: ADMINISTRACION DE EMPRESAS

“APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL COMO PROCESO POTENCIADOR

DEL CAPITAL HUMANO EN INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN SUPERIOR
UNIVERSITARIA”

Instrumento de evaluación para el trabajo de Investigación de grado para optar

al Título de Administrador de Empresas

Coautoras: Enaida Beleño Ortiz

Ledis Cenith Díaz Padilla

Tutor: Dr. Rene Hernández Igirio

Valledupar, Noviembre de 2015

128
El presente instrumento tiene como objetivo principal, obtener la información
necesaria para la elaboración del trabajo denominado: “APRENDIZAJE
ORGANIZACIONAL COMO PROCESO POTENCIADOR DEL CAPITAL
HUMANO EN INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN SUPERIOR
UNIVERSITARIA” como parte de los requisitos exigidos para optar al grado de
Administradoras de Empresas, el mismo se utilizará solo para fines de
investigación y será totalmente de carácter confidencial.
El apoyo que suministre para el mismo, es de suma importancia, por lo
que le agradecemos el dedicar su valioso tiempo en responder el siguiente
instrumento, para ello se presentan algunas aclaratorias y sugerencias que le
permitirán responderlo en forma óptima:
 El instrumento está destinado a medir los factores y modelos del
Aprendizaje Organizacional en los Jefes de Departamento; consta de 27
ítems y 5 alternativas de respuestas cada uno.
S- siempre CN - Casi nunca

CS - Casi siempre N - Nunca

AV - Algunas veces

a) Lea cuidadosamente cada una de las preguntas que se presentan a

continuación antes de responder.
b) Tome la primera respuesta que obtenga, tratando de no analizar las mismas.
c) Marque con una equis (X) la alternativa que usted considere correspondiente
(seleccione una sola alternativa por ítem):
d) Responda con la mayor sinceridad posible la totalidad de las preguntas.
Agradeciendo su tiempo, disponibilidad y apoyo para este trabajo de investigación,
se despide de usted.

Atentamente

Dr. René Hernández

C.C.77172621

129
 CUESTIONARIO RH-AO-2014: “APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL”

COMO COORDINADOR USTED:

No.
ÍTEM ÍTEMES S CS AV CN N

DIMENSIÓN: CAPAS DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

INDICADOR: INDIVIDUAL
Adecua el aprendizaje individual del empleado mediante un análisis de su personalidad
1

Utiliza las experiencias individuales de los empleados para enriquecer el proceso de

2 aprendizaje organizacional
Promueve en los empleados el desarrollo de actitudes indispensables en el aprendizaje
3 de procesos claves.

INDICADOR: GRUPAL

Divulga a los empleados la importancia del resguardo de la información cuando

4 arriesga la seguridad del Departamento
Estimula a los empleados a compartir con otros grupos las ideas efectivas que
5
involucran a toda la institución
Promueve el aprendizaje colectivo a través de la integración de los grupos ínter
6 departamentales

INDICADOR: ORGANIZACIONAL

Expone a los empleados la importancia de su grado de compromiso con la institución

7

Provee a los empleados de herramientas para el manejo de los nuevos sistemas de

8
información
Toma en cuenta las ideas de los empleados para el mejoramiento de los procesos
9
organizacionales.
DIMENSIÓN: FACTORES DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
INDICADOR: CULTURA ORGANIZACIONAL
Da a conocer los valores organizacionales al personal de nuevo ingreso para facilitar
10 el aprendizaje colectivo
Promueve el aprendizaje de nuevos procesos mediante la integración de la cultura
11 organizacional a los empleados
Utiliza los métodos que han ofrecido resultado positivos para la transmisión de la
12 cultura organizacional

INDICADOR: ESTRATEGIA

Expone a los empleados tanto las capacidades como las limitaciones de la Universidad
13
con respecto a la competencia.
Involucra a los empleados en el diseño de planes estratégicos de la Universidad
14

Incita a los empleados a monitorear el entorno de la Universidad con el fin de

15 implementar ventajas competitivas.

INDICADOR: ESTRUCTURA

Establece funciones claras a los empleados para optimizar el aprendizaje colectivo.

16

Explica las funciones a los empleados de manera ompleta.

17

Indica a los empleados la importancia de sus funciones en la estructura organizacional

18

COMO COORDINADOR USTED:

INDICADOR: AMBIENTE

130
 Disminuye la incertidumbre en el ambiente laboral con el fin de desarrollar el
19
aprendizaje organizacional efectivo.
Sus empleados obtienen información que sirve de base para el aprendizaje colectivo
20 empresarial en el ambiente laboral interno.
Provee a los empleados de métodos para evaluar los cambios del entorno.
21

DIMENSION: MODELO DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

INDICADOR: MODELO ORIENTAL

Comparte experiencias laborales que crean conocimiento

22

Utiliza metáforas, para compartir el conocimiento

23

Clasifica la información existente para producir nuevo conocimiento.

24
INDICADOR: MODELO OCCIDIENTAL

Concentra tiempo en las actividades que se desarrolla diariamente.

25

Utiliza conceptos que justifican las prácticas de sus conocimientos.

26

Demuestra dominio de la disciplina que ejerce durante sus actividades diarias.

27

HERNÁNDEZ (2015)

131
 REPUBLICA DE COLOMBIA
UNIVERSIDAD POPULAR DEL CESAR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES Y
ENCONOMICAS
PROGRAMA: ADMINISTRACION DE EMPRESAS

“APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL COMO PROCESO POTENCIADOR

DEL CAPITAL HUMANO EN INSTITUCIONES DE ESTUDIO SUPERIOR
UNIVERSITARIO”

Instrumento de evaluación para el trabajo de Investigación de grado para optar

al Título de Administrador de Empresas

Coautoras: Enaida Beleño Ortiz

Ledis Cenith Díaz Padilla

Tutor: Dr. René Hernández Igirio

Valledupar, Noviembre del 2015

132
El presente instrumento tiene como objetivo principal, obtener la información
necesaria para la elaboración del trabajo denominado: “APRENDIZAJE
ORGANIZACIONAL COMO PROCESO POTENCIADOR DEL CAPITAL
HUMANO EN INSTITUCIONES DE ESTUDIO SUPERIOR UNIVERSITARIO”
como parte de los requisitos exigidos para optar al grado de Administradoras de
Empresas, el mismo se utilizará solo para fines de investigación y será
totalmente de carácter confidencial.
El apoyo que suministre para el mismo, es de suma importancia, por lo
que le agradecemos el dedicar su valioso tiempo en responder el siguiente
instrumento, para ello se presentan algunas aclaratorias y sugerencias que le
permitirán responderlo en forma óptima:
 El instrumento está destinado a medir los tipos y componentes
del Capital Humano en los Jefes de Departamento; consta de 18
ítems y 5 alternativas de respuestas cada uno.
S- siempre CN - Casi nunca

CS - Casi siempre N - Nunca

AV - Algunas veces

1. Lea cuidadosamente cada una de las preguntas que se presentan a

continuación antes de responder.
2. Tome la primera respuesta que obtenga, tratando de no analizar las
mismas.
3. Marque con una equis (X) la alternativa que usted considere
correspondiente (seleccione una sola alternativa por ítem):
4. Responda con la mayor sinceridad posible la totalidad de las preguntas.
Agradeciendo su tiempo, disponibilidad y apoyo para este trabajo de investigación,
se despide de usted.

Atentamente
Dr. René Hernández
C.C.77172621

133
 CUESTIONARIO CH-AO-2014: “CAPITAL HUMANO”
USTED COMO COORDINADOR:
No.
ÍTEMES S CS AV CN N
ÍTEM
DIMENSIÓN: TIPOS DE CAPITAL HUMANO

INDICADOR: INNATO
Resuelve problemas laborales a los que no se había
1
enfrentado anteriormente
2 Ejerce el desempeño de nuevas tareas en su trabajo.
Se adapta a los cambios tecnológicos que se actualizan
3
en la organización
INDICADOR: ADQUIRIDO
Aplica en su trabajo el conocimiento adquirido en el
4
sistema formal de educación
Aplica en su trabajo el conocimiento adquirido de manera
5
informal en su proceso de formación.
Aplica en su trabajo la experiencia acumulada durante sui
6 desempeño todos los puestos ocupados por usted en la
organización.
DIMENSIÓN: ELEMENTOS DEL CAPITAL HUMANO
INDICADOR: VALORES
Practica sus valores personales en el desempeño de las
7
labores
Alinea sus valores personales a los valores de la
8
organización
Permite que las situaciones laborales vulneren sus
9
valores personales
INDICADOR: ACTITUDES
10 Muestra entusiasmo durante la jornada laboral
Tener buena actitud le ha permitido obtener ascensos
11
laborales
Mantener una actitud correcta en el trabajo aumenta su
12
buen desempeño
INDICADOR: APTITUDES
desarrolla habilidades para producir un gran número de
13
ideas para mejorar su desempeño
Es capaz de involucrar nuevo conocimiento a sus labores
14
cotidianas

134
 15 Impulsa ideas novedosas para mejorar la dinámica laboral
USTED COMO COORDINADOR:
INDICADOR: COMPETENCIAS
Desempeña funciones en puestos diferentes al que le
16
corresponde.
Se Le asignan responsabilidades de niveles gerenciales
17
de mayor rango al que desempeña.
Se le asigna temporalmente a distintos puestos para
18
conocer aspectos fundamentales del departamento.
DIMENSIÓN: COMPONENTES DEL CAPITAL HUMANO
INDICADOR: CAPACIDAD
Utiliza la fuerza corporal para el desempeño de mis
19
actividades laborales
20 Hace uso de sus habilidades físicas para desarrollar
determinadas tareas.
Utiliza su aprendizaje especializado como forma de
21
trabajo en el desempeño de sus actividades.
INDICADOR: COMPORTAMIENTO
desarrollar sus tareas implica el uso de sus valores
22
personales
Usa principios éticos para el desempeño de sus
23
actividades laborales
Sus creencias personales son inherentes a su área de
24
trabajo
INDICADOR: ESFUERZO
Es consciente del uso de su esfuerzo durante el
25
desarrollo de las actividades
Promueve sus habilidades a través del esfuerzo en su
26
desempeño laboral.
27 Hace uso de sus talentos para promover sus habilidades.
INDICADOR: TIEMPO
Considera el tiempo como una inversión fundamental en
28
el trabajo
Controla el tiempo utilizado en el desarrollo de sus
29
actividades
30 Administra el tiempo para lograr sus actividades diarias.
HERNÁNDEZ (2015)

135