REALIZADO POR:

Ana Milena Silva

Marisol Charry
Daniel Suarez
Leonardo Bueno
Sebastián Monrroy
Felipe Ramos

PRESENTADO A:
JORGE ARMANDO ORTEGON

UNIVERSIDAD MILITAR NUEVA GRANADA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESA
FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS
NOVIEMBRE 02 DE 2011
BOGOTÁ D.C
 TABLA DE CONTENIDO

I. GENERALIDADES

1.1 Necesidad u oportunidad que da origen a la idea.

1.2 Descripción de la idea (producto / servicio)
1.3 Resultado a obtener del proyecto (producto/servicio)
1.4 Objetivos del proyecto
1.4.1 Objetivo general
1.4.2 Objetivos específicos

II. ESTUDIO DE MERCADO

2.1 Estructura del mercado

2.2 Componentes del mercado
2.2.1 Oferta – Vendedores
2.2.2 Demanda - Comparadores
2.3 Etapas del estudio de mercado
2.3.1 Análisis de la situación histórica
2.3.2 Análisis de la situación actual
2.3.3 Análisis de la situación futura
2.4 Ciclo de vida del producto
2.4.1 Introducción (Lanzamiento)
2.4.2 crecimiento
2.4.3 Madurez
2.4.4 Declinación
2.5 Análisis del sector
2.5.1 Diagnóstico del sector
2.5.2 Barreras de entrada
2.5.3 Rivalidad entre competidores
2.5.4 Poder de los proveedores
2.5.5 Poder de los comparadores
2.5.6 Disponibilidad de sustitutos y complementarios
2.6Clientes
2.6.1 Consumidor institucional
2.6.2 Segmentación
2.6.3 Localización geográfica
2.6.4 Básica decisión de compra
2.7 Investigación de mercado
2.7.1 Introducción
2.7.2 Objetivos
 2.7.3 Metodología
2.7.4 Conclusiones
2.7.5 Número de clientes potenciales.
2.8 Análisis de la Competencia
2.8.1 Precio
2.8.2 Mercado que maneja la competencia
2.8.3 Esquema de venta
2.8.4 Esquema de distribución
2.8.5 Marca líder
2.8.6 Imagen de la competencia frente a los clientes
2.9 Publicidad
2.9.1 Imagen corporativa
2.9.2 El eslogan de ADMOV
2.9.3 Piezas publicitarias
2.10 Sistema de promoción
2.11 Política de precios
2.12 Estrategia de venta
2.12.1 Características del servicio
2.12.2 Expansión geográfica
2.12.3 Distribución

III. PLAN DE OPERACIONES Y DE PRODUCCION

3.1 Diseño de producto o servicio.

3.2 Definición del proceso de producción.
3.3 Localización y distribución de las instalaciones (Matriz)
3.4 Recursos físicos requeridos.
3.5 Talento humano requerido.
3.6 Gestión de tiempos.
3.7 Capacidad de producción.
3.8 Gestión de costos.
3.9 Seguridad industrial e higiene ocupacional.

IV. PLAN ESTRATEGICO Y ADMINISTRATIVO

4.1 Plan estratégico

4.1.1 Misión
4.1.2 Visión
4.2 Análisis DOFA
4.2.1 Estrategias
4.3 Estructura organizacional
4.4 Manuales operativos
 4.4.1 Descripción de puestos
4.5 Establecer procedimientos de reclutamiento, selección.
4.5.1 Planeación de Recursos Humanos.
4.5.2 Necesidad de Recursos Humanos.
4.5.3 Requisición.
4.5.4 Análisis de puestos.
4.5.5 Fuentes de reclutamiento.
4.5.6 Solicitud de empleo.
4.5.7 Entrevista inicial o preliminar.
4.5.8 Entrevista final.
4.5.9 Solicitud de documentos que informan sobre el candidato.
4.5.10 Examen médico.
4.5.11 Decisión final.
4.6 Establecer procedimientos de evaluación de desempeño.
4.7 Gestión de las comunicaciones.
4.8 Elaborar políticas de sueldos.

V. PLAN LEGAL

5.1 Régimen de constitución de la empresa

5.2 Constitución de la SAS
5.3 Normatividad regulatoria del sector especifico
5.4 Normas técnicas.
5.5 Trámites fiscales.
5.6 Tramites laborales.

VI. PLAN AMBIENTAL

6.1 Matriz de impacto ambiental

VII. PLAN FINANCIERO

 CAPITULO I

GENERALIDADES

1.1 Necesidad u oportunidad que da origen a la idea.

La idea “aplicación de pedidos en dispositivos móviles”, está orientada a mejorar el servicio de

los restaurantes de comidas rápidas. Busca reducir el tiempo de espera durante la solicitud del
pedido, es decir reducir las largas filas que se forman en estos establecimientos y el tiempo que
transcurre durante la preparación del producto, que perjudican y afectan la satisfacción del
cliente, ocasionándoles incomodidad e insatisfacción con el servicio recibido.

Esta idea está enfocada a dos tipos de clientes, los primeros y directamente interesados son los
restaurantes de comidas rápidas, los cuales necesitan mejorar su servicio, para así aumentar la
satisfacción de sus clientes, y los segundos son los usuarios de la aplicación (clientes de
restaurantes) que necesitan de este servicio para tener su pedido en el momento deseado.
Principalmente nos dirigiremos a personas entre 20 y 40, que cuente con un dispositivo móvil
que le brinde la posibilidad de intercambiar información por medio de redes.

1.2 Descripción de la idea

En la idea “aplicación de pedidos en dispositivos móviles”, se creara un software para

dispositivos móviles o celulares donde los clientes de restaurantes de comidas rápidas podrán
realizar su pedido, pues allí encontraran toda la línea de productos del restaurante deseado,
tendrán la posibilidad de escoger el punto de venta a donde quieren dirigirse y se mostrara el
precio total de pedido y el tiempo en que podrá ir por él. En resumen, por medio de este
software o aplicación el usuario realizara el pedido y este estará listo cuando el cliente llegue al
establecimiento.

La aplicación provocara un aumento de la satisfacción del cliente ya que reducirá al máximo su

tiempo de espera, al momento de realizar su pedido dentro del establecimiento y el tiempo que
transcurre durante la elaboración del producto. Además producirá en el cliente un sentimiento
de comodidad, una buena imagen del restaurante, por su buen servicio y pensara que podrán
aprovechar el tiempo gastado en las filas.

1.3 Resultado a obtener del proyecto

El resultado y objetivo principal de este proyecto, es mejorar el servicio (disminución de

tiempos) de los restaurantes, en cuanto a las largas filas que los clientes deben hacer para poder
realizar un pedido dentro del establecimiento y el tiempo de producción. Por medio de la
aplicación el usuario o cliente del restaurante, podrá realizar su pedido desde cualquier lugar,
solo necesita de un celular donde tenga la posibilidad de descargar esta aplicación y tendrá su
pedido en el momento y en el punto de venta deseado y de su comodidad.
1.4 Objetivos del proyecto

1.4.1 Objetivo General

Establecer un sistema de gestión de pedidos en tiempo real, por medio de la creación de una
aplicación para dispositivos móviles que permita a los usuarios realizar sus pedidos desde su
celular, eliminando los tiempos de espera, y así mismo, permita a las empresas agilizar y
preparar los pedidos para que estén listos para cuando el cliente llegue al establecimiento.

1.4.2 Objetivos específicos

 Eliminar los tiempos de espera en los restaurantes por concepto de filas.

 Incentivar el uso de medios tecnológicos para la realización de los pedidos.
 Motivar a las empresas a ofrecer mejores y más rápidos servicios a toda su gama de
clientes.
 Establecer una base de datos que permita a las empresas analizar los comportamientos
de compra de sus clientes y así poder formular estrategias de mercadeo.
 Facilitar el acceso a los diversos productos que ofrecer los restaurantes de comida
rápida.
 CAPITULO II

ESTUDIO DE MERCADO

2.1 Estructura de mercado

La empresa ADMOV está catalogada como un Oligopolio, pues este es un conjunto de

empresas donde el precio y la cantidad de estas, dependen del precio y las cantidades vendidas
por otras empresas.

Esta empresa cumple con este criterio, dada la cantidad de empresas desarrolladoras de
software y la diversidad de aplicaciones que pueden ser implementadas por estas, teniendo en
cuenta que los precios son competitivos y los productos de alta calidad que afecta directamente
la gestión de la empresa.

Al ritmo que cambia la vida moderna se transforman también los hábitos de los consumidores
colombianos. Los resultados del último censo realizado por el DANE en 2005 revelaron la
reducción del tamaño de las familias de 7 a 4 personas en promedio, la predominancia de los
solteros frente a las parejas, el crecimiento las mujeres trabajadoras y la palpable realidad de
que el 75% del país es urbano- Todo esto permite inferir una serie de tendencias en los hábitos
de los consumidores colombianos y una de ellas tiene que ver con el auge de los servicios que
ahorren tiempo y ofrezcan altos niveles de conveniencia a los usuarios.

2.2 Componentes del mercado

2.2.1 Oferta – Vendedores

Existe diversidad de productos sustitutos en el mercado, como lo son los domicilios

telefónicos y por medio de las páginas web de los restaurantes en internet.

Se dará especial enfoque en los restaurantes McDonald’s, Crepes & Waffles y Pizza 1969.

 McDonald’s tiene 26 restaurantes distribuidos en toda la ciudad.

 Crepes & Waffles tiene 34 restaurantes, y 33 heladerías.
 Pizza 1969 tiene 17 restaurantes

Restaurante # Puntos de venta Productos

McDonalds 26 Hamburguesas
Crepes & Waffles 34 Platos a la carta
Pizza 1969 17 Pizza Gourmet
Burger King 7 Hamburguesas
El Corral 65 Hamburguesas
Whoper King 10 Hamburguesas
Fuente: Datos obtenidos de las páginas WEB de cada restaurante.
Cabe resaltar el auge de aperturas de restaurantes de cadenas de comida rápida registrado el
año pasado en el país.

Según la investigación realizada por la revista LaBarra, para la cual se consultaron 10,6 millones
de colombianos residentes de Bogotá, Barranquilla, Bucaramanga, Cali, Medellín y Pereira,
mientras que siete de cada 10 colombianos (72%) aseguraron en 2009 asistir frecuentemente a
un restaurante de comida rápida.

El estudio continúa arrojando cifras interesantes como el hecho de que la preferencia de este
tipo de comidas a la hora del desayuno cayó 12,23%. Esto significa, que mientras en 2009 un
32,7% de las más de 10 millones de personas entrevistadas dijo acudir a un local de comida
rápida para desayunar, el mismo porcentaje un año después bajó a 28,7%. Todo esto debido a
un posible deterioro de las condiciones del servicio como lo son, los excesivos tiempos de
espera en horas como la del almuerzo, donde es muy difícil utilizar el poco tiempo disponible y
genera una disconformidad generalizada. Como se puede evidenciar en el siguiente párrafo.

Si se trata del almuerzo el panorama no es diferente. Un 63,6% de los encuestados aseguró que
acudía a este tipo de establecimientos al mediodía, porcentaje que en 2010 cerró en 60,3%.
Esto representa una disminución de 5,18%.

Otros datos reflejan esta misma realidad. Mientras los consumidores frecuentes en la muestra
(más de seis veces en los últimos 30 días) pasaron de ser 34,1% en 2008 a 27,9% en 2009, los
consumidores ocasionales (consumo en los últimos 12 meses) registran un fuerte incremento.
Según el estudio TGI, un 48% de los encuestados manifestó en 2008 ingerir esporádicamente
alimentos de las cadenas de comidas rápidas, cifra que en 2009 fue de 54,2%.

Otro punto importante en el análisis de la oferta son las empresas desarrolladoras de software,
de esto se presentan algunos datos en la siguiente tabla:

Composición de la industria de software por tipo de empresa

Numero Porcentaje Cantidad de
empleados
Grandes empresas 6 1 Más de 200
Medianas empresas 46 7 51 – 200
Pequeñas empresas 229 34 11 – 50
Microempresas 398 58 1 – 10
Fuente: Fedesoft (Federación Colombiana de la Industria del Software y Tecnologías
Relacionadas) (2006), “Importancia de la industria de software a nivel mundial”, Bogotá, D.C.,
16 de marzo.

La industria de software de Colombia está dominada por microempresas y pequeñas empresas,

que se dedican especialmente al desarrollo de software a medida, a la intermediación entre las
multinacionales y los clientes finales, a la compra-venta de equipos y a la oferta de diferentes
servicios relacionados con el sector de TI. El sector de software cuenta hoy con cuatro grupos
de empresas bien definidas: empresas desarrolladoras de software, empresas distribuidoras y
comercializadoras de productos informáticos, empresas proveedoras de acceso y servicios de
Internet y empresas productoras de hardware. En promedio, las empresas de la industria tienen
20 empleados.

La presencia de grandes, medianas y pequeñas empresas se concentra en Bogotá (62%),

Medellín (16%), Cali (9%), Bucaramanga (5%) y Barranquilla (4%). Estas son las de mayor
población y, por tanto, de mayor demanda potencial.

2.2.2 Demanda - Compradores

El aumento de los domicilios de comida, licores, medicamentos y hasta mercados se inscribe

dentro de esta tendencia. Según investigaciones realizadas por la firma Domicity Marketing
Group, que ofrece herramientas especializadas para este segmento, Bogotá, es la ciudad en la
que más se demandan de comida rápida, seguida por Medellín, Cali y Barranquilla. “El 58% de
los habitantes de Bogotá que pertenece a estratos 4, 5 y 6, es usuario frecuente de comida
preparada.

El otro 42% los demanda en forma esporádica”, indica Mario Soto, presidente de Domicity.
Explica que ese 58%, del total de 1,6 millones de personas en esos estratos, equivale a 928.000
personas que demandan domicilios con frecuencia, es decir el 22% de la población de Bogotá,
cifras para el 2006.

En ese grupo de los consumidores habituales de domicilios existe un nivel alto –que demanda
10 o más pedidos mensuales de comidas preparadas y que constituye el 50%-, un nivel medio
de consumidores que representa el 22% y bajo, el 28%.

Según los datos encontrados se han presentado unos aumentos y disminuciones a partir del
2006 en este mercado dados de la siguiente manera: para el periodo comprendido entre los
años 2006 y 2007 se presento una reducción del 2%; para el periodo comprendido entre los
años 2007 y 2008 se presento un aumento del 5%; para el periodo comprendido entre los años
2008 y 2009 se presento una reducción del 6%; para el periodo comprendido entre los años
2009 y 2010 se presento un aumento del 8%.

Años Demanda
2006 928.000
2007 909.440
2008 954.912
2009 897.617
2010 969.426
Fuente: Domicity
Marketing Group
2.3 Etapas de estudio de mercado

2.3.1 Análisis de la situación histórica

Se analizara la situación histórica basada en el crecimiento de la población de las personas en el

rango de edad de los 20 a 40 años, con el objeto de determinar la posible demanda de este
servicio.

Años Población
2006 2’841.871
2007 2’869.185
2008 2’893.264
2009 2’917.642
2010 2’944.643
Fuente: DANE – Censo
2005 - Proyecciones

2960000
2940000
2920000
2900000
Poblacion

2880000
2860000
Poblacion
2840000
2820000
2800000
2780000
2006 2007 2008 2009 2010
Años

Fuente: DANE

Podemos observar que la población comprendida en este rango crecerá a un ritmo similar
todos los años, lo que nos indica un aumento en los clientes potenciales.
También se hará este análisis en base al comportamiento de los consumidores de comida
rápida que pertenecen a los estratos 4, 5 y 6.

COMPORTAMIENTO
CONSUMIDORES
DE DOMICILIOS DE
COMIDA RAPIDA (
Estratos 4,5 Y 6)

Años Demanda

2006 928.000

2007 909.440

2008 954.912

2009 897.617

2010 969.426

Fuente: Domicity
Marketing Group.

980,000

960,000

940,000
Poblacion

920,000
Poblacion
900,000

880,000

860,000
2006 2007 2008 2009 2010
Años

Se presenta un crecimiento en algunos momentos importantes, lo que indica fluctuaciones

futuras orientadas al crecimiento.
2.3.2 Análisis de la situación actual

Actualmente, y ante los efectos de la desaceleración, existen igualmente grandes oportunidades

de expansión, y prueba de ello, son las recientes aperturas. En la categoría de asaderos de pollo,
iniciativas como la del Grupo CBC de inaugurar 20 puntos y de posicionarse en 2012 como la
cadena de restaurantes de pollo más grande del país, resuenan fuertemente; en el tema de
hamburguesas, McDonald’s adelanta una estrategia en la que ha abierto siete nuevos puntos en
lo que va corrido del año, mientras que el regreso de Burger King al país con sus cuatro puntos
este año, y los 20 que piensan inaugurar en un plazo de cuatro años, son un importantísimo
indicador de que para la hamburguesa, hay aún bastante mercado. En el tema de pizzerías,
Jeno’s y Pizza Pizza, por ejemplo, están constantemente expandiéndose –la primera, un punto
en Santa Isabel, en Bogotá, y la segunda incursionando positivamente en el formato Food
Court.

2.3.3 Análisis de la situación futura

Crecimiento Poblacional

Años X Y XY X² Y²
2006 -2 2841871 -5.683.742 4 8.076.230.780.641
2007 -1 2869185 -2.869.185 1 8.232.222.564.225
2008 0 2893264 0 0 8.370.976.573.696
2009 1 2917642 2.917.642 1 8.512.634.840.164
2010 2 2944643 5.889.286 4 8.670.922.397.449
0 14466605 254001 10 41.862.987.156.175

5 (254001) − (0)(14466605)
𝑏= = 25.400,1
5(10) − 02

14466605
𝑎= = 2′ 893.321
5
𝑎 = 2893321 − ((25400,1)(0)) = 2,893.321

𝑌 ′ 𝑋 = 2893321 + ((25400,1)(3)) = 2′ 969.521,3

𝑌 ′ 𝑋 = 2893321 + ((25400,1)(4)) = 2′ 994.921,4

𝑌 ′ 𝑋 = 2893321 + ((25400,1)(5)) = 3′ 020.321,5

𝑌 ′ 𝑋 = 2893321 + ((25400,1)(6)) = 3′ 045.721,6

𝑌 ′ 𝑋 = 2893321 + ((25400,1)(7)) = 3′ 071.121,7

 Para el 2011 se espera un crecimiento de la población llegando a la cifra de 2’969.521,3

 Para el 2012 se espera un crecimiento de la población llegando a la cifra de 2’994.921,4

 Para el 2013 se espera un crecimiento de la población llegando a la cifra de 3’020.321,5

 Para el 2014 se espera un crecimiento de la población llegando a la cifra de 3’045.721,6

 Para el 2015 se espera un crecimiento de la población llegando a la cifra de 3’071.121,7

Comportamiento consumidor de domicilios de comida preparada

Años X Y XY X² Y²
2006 -2 501.120 -1002240 -4 2511212544
2007 -1 491.098 -491098 -1 2411772456

2008 0 515.652 0 0 2658969851

2009 1 484.713 484713 1 2349466924

2010 2 523.490 1046980 4 2740417801

0 2611962 71029.0000 10 1,267200000

5 (38357) − (0)(2611962)
𝑏= = 3835,7
5(10) − 02

2611962
𝑎= = 931.879
5
𝑎 = 931.879 − ((3835,7)(0)) = 522392

𝑌 ′ 𝑋 = 522392 + ((3835,7)(3)) = 514.721

𝑌 ′ 𝑋 = 522392 + ((3835,7)(4)) = 518.556

𝑌 ′ 𝑋 = 522392 + ((3835,7)(5)) = 522.392

𝑌 ′ 𝑋 = 522392 + ((3835,7)(6)) = 526.227

𝑌 ′ 𝑋 = 522392 + ((3835,7)(7)) = 530.063

 Para el 2011 se espera un crecimiento de la población llegando a la cifra de 514.721

  Para el 2012 se espera un crecimiento de la población llegando a la cifra de 518.556

 Para el 2013 se espera un crecimiento de la población llegando a la cifra de 522.392

 Para el 2014 se espera un crecimiento de la población llegando a la cifra de 526.227

 Para el 2015 se espera un crecimiento de la población llegando a la cifra de 530.063

2.4 Ciclo de vida del producto

2.4.1 Introducción (Lanzamiento)

En la etapa de introducción se mostraran y explicaran las ventajas e innovación de la
aplicación, dando a conocer el grado de comodidad y accesibilidad tanto para las empresas que
quieran implementarlo, como para los usuarios que quieran utilizarlo, esta información será
difundida a través de vallas publicitarias y “visual merchandising” en el punto de venta de cada
uno de los restaurantes que implementen el uso de aplicación como método de gestión de
pedidos.

2.4.2 Crecimiento
En la etapa de crecimiento la aplicación será altamente reconocida en el mercado logrando una
reafirmación de las ventajas e innovación de la aplicación por parte de los usuarios actuales,
generando un mecanismo publicitario adicional y muy fuerte, que es el conocido mercadeo
“voz a voz”, ampliando el mercado, de igual forma, en esta etapa se debe tener especial
cuidado en lo que se refiere a la prestación del servicio, dado que esta etapa es determinante
para crear innovación en valor para el cliente, que fidelizara a los usuarios y establecerá sus
conductas de compra, teniendo en cuenta que el objetivo de esta etapa es satisfacer de la mejor
forma las necesidades del cliente para así poder establecer los mecanismos de mejora continua;
Así mismo se debe enfatizar en mantener la estrategia de “océano azul”1, ya que es una idea
innovadora pero que puede convertirse fácil y rápidamente en un “océano rojo”2.

2.4.3 Madurez
En la etapa de madurez la aplicación tendrá un alto impacto y reconocimiento en el mercado
por su alta tasa de uso, ya se tendrá más clientes (restaurantes) y usuarios registrados,
generando una economía de escala, continuando con la generación de valor agregado e
innovación para crear nuevamente una etapa de crecimiento de producto y hacer viable en el
tiempo la idea de negocio.

2.4.4 Declinación
En la etapa de declinación la aplicación tendrá una disminución de los clientes y un aumento
de la competencia, debido a que este servicio se convertirá en un océano rojo, lo cual implicara
cambiar la estrategia o en su defecto el ciclo de vida de producto terminara.

2.5 Análisis del sector

2.5.1 Diagnostico del sector

La actividad mercantil está clasificada según el Código de Clasificación Industrial Internacional

Uniforme (CIIU) se encuentra contenida en el sector de “Correo y Telecomunicaciones”, más
específicamente en el sub-sector de “Servicio de transmisión de datos a través de redes”
correspondiente al código 6422.

El sector es bastante competido pero da mucho espacio para diferenciar un producto y/o
servicio de otro, dado el potencial y diversificación que ofrecen los medios tecnológicos, todo
esto acompañado de una constante innovación y mejoramiento en el campo informático.

Utilizando lo propuesto por Michael Porter en sus 5 fuerzas se podrá realizar el análisis del
sector al cual pertenece la idea de negocio.

2.5.2 Barreras de entrada

La amenaza es bastante alta dado el gran numero de organizaciones dedicadas al desarrollo de

software tanto nacional como internacionalmente, así mismo las barreras de entrada son muy
pocas, lo que permite que cualquier organización con los recursos necesarios y conocimiento
especializado en el tema puedan entrar a competir.

1
Esto significa que es un mercado innovador y que la empresa tiene la capacidad de mantenerse alejado y
diferenciado de la competencia, Del Libro “Océano azul”.
2
Esto significa que es un mercado que tiene muchas empresas dedicadas a hacer lo mismo, y hay poca
innovación en valor, Del libro “Océano azul”.
2.5.3 Rivalidad entre competidores

La competencia es fuerte pero está mal gestionada, en síntesis esta competencia es

directamente los domicilios por teléfono y vía internet, hay un tercer competidor que tiene un
modelo de negocio similar que es el take-out, pero esta apenas está en etapa de crecimiento lo
que no representa una amenaza latente para nosotros en este momento.

2.5.4 Poder de los proveedores

No es representativo dado que los proveedores no tienen participación directa en el proceso

productivo la innovación negocio, ellos solo nos proveen de los equipos tecnológicos
necesarios para desarrollar nuestra actividad.

2.5.5 Poder de los compradores

Dado que los clientes son empresas muy bien posicionadas en el mercado, que exigirán y
probablemente querrán de nosotros una innovación en valor para ellos bastante grande a unos
costos relativamente bajos dado que el servicio que les ofrecemos es complementario a sus
operaciones normales.

2.5.6 Disponibilidad de sustitutos o complementarios

Aunque es una amenaza latente, también es una ventaja para nosotros, en el sentido de que a
pesar que aparezcan sustitutos, esto nos obliga a innovar en valor y mejorar nuestro proceso
productivo con el fin de generar nuevos usos para nuestra innovación.

2.6 Clientes

2.6.1 Consumidor institucional

El cliente que va a manejar ADMOV es uno de tipo institucional, dado que sus intereses están
basados en el PRECIO, la COMODIDAD, y la CALIDAD, esto se ve representado en la
necesidad que tienen estos de realizar pedidos de forma rápida en condiciones de eficacia y
efectividad por parte de las empresas que brindan este servicio en términos de que el pedido
que realicen sea entregado en el momento y condiciones que requiere el cliente.

2.6.2 Segmentación

La segmentación del mercado está orientada al cliente primario que son las empresas de
comidas rápidas y al cliente secundario que son las personas en un rango de edades de los 20 a
los 40 años y que no dispongan de tiempo para esperar haciendo filas muy largas en los
restaurantes, además que sean de los estratos 4, 5 y 6.
2.6.3 Localización geográfica

Los clientes primarios y secundarios están ubicados en la ciudad de Bogotá.

2.6.4 Básica Decisión de compra

Los clientes secundarios motivan su decisión de compra dada su accesibilidad a

“smartphones”, y la facilidad que tienen para por medio de la aplicación realizar sus pedidos de
forma cómoda, segura y rápida.

Los clientes primarios motivan su decisión de compra ya que mejorara su servicio, aumentando
los clientes y las ventas, también esto les permite evaluar las conductas de compra de sus
consumidores y con esto pueden establecer estrategias o publicidad que atraigan a los clientes
actuales y potenciales.

2.7 Investigación de mercado

Introducción

La investigación de mercados está enfocada a determinar dos cosas importantes para la idea de
negocio, la primera es evaluar que tan interesados estarían los consumidores en utilizar la
aplicación para dispositivos móviles, para de esta manera determinar el segundo aspecto
importante, que es la posibilidad de que los establecimientos de comidas rápidas implementen
este software en sus sistemas de gestión de pedidos.

2.7.2 Objetivos

 Determinar qué características de la aplicación son las más aceptadas.

 Establecer la mejor combinación de características para implementar la aplicación.

 Medir la cantidad de potenciales usuarios de la aplicación, evaluando la cantidad de

personas con “Smartphone”.

 Identificar las necesidades de nuevos servicios.

2.7.3 Metodología

Lo primero es definir el tamaño de la muestra, para determinar el número de encuestas a

realizar.

𝑍2 ∗ 𝑃 ∗ 𝑞 ∗ 𝑁
𝑛=
(𝑍 2 ∗ 𝑃 ∗ 𝑞 ) + 𝑁𝐸 2

Donde,
Z - Valores
 n = Tamaño de la muestra teóricos
 Z = Valores teóricos de confiabilidad
90% 1.64
 P = Magnitud (Probabilidad de éxito)
95% 1.96
 q= (Probabilidad de fracaso)
99% 2.58
 N = Tamaño de la población

En este orden el tamaño de la muestra para ADMOV será:

(1.96)2 ∗ (0.5) ∗ (0.5) ∗ (2′ . 969.521,3)

𝑛= = 95 𝑒𝑛𝑐𝑢𝑒𝑠𝑡𝑎𝑠
((1.96)2 ∗ (0.5) ∗ (0.5 ) + (2′ 969.521,3 ∗ 0.102 )

Esto indica que el tamaño de la muestra y teniendo en cuenta la población establecida debe ser
de 95, es decir, se deben realizar 95 encuestas.

 El grado de confiabilidad escogido fue del 95%, equivalente a Z = 1.96.

 Como no se conoce el valor de P, P=q, 50% para “P” y 50% para “q”.
 El margen de error es del 10%

Luego de haber establecido el tamaño de la muestra se realizo la investigación de mercados por

medio de una encuesta, que arrojo los siguientes resultados.
 ¿Tiene un celular de última tecnología, con acceso a internet?

SI 72 77%
NO 22 23%

 ¿Tiene alguno de los siguientes tipos de celulares?

BlackBerry 39 41%
Iphone 16 17%
HTC 8 8%
Other 32 34%

 ¿De qué forma usted acostumbra realizar sus pedidos?

Pedidos por Internet 4 4%

Domicilios 40 42%
Directamente en el restaurante 51 54%
Otros 0 0%

 ¿Con que frecuencia visita los siguientes restaurante? - McDonald's

1 21 22%
2 19 20%
3 11 12%
4 44 46%
 ¿Con que frecuencia visita los siguientes restaurante? - Crepes & Waffles

1 15 16%
2 24 25%
3 24 25%
4 32 34%

 ¿Con que frecuencia visita los siguientes restaurante? - Pizza 1969

1 16 17%
2 13 14%
3 22 23%
4 44 46%

 ¿Con que frecuencia visita los siguientes restaurante? - El Corral

1 22 23%
2 11 12%
3 15 16%
4 47 49%

 ¿En promedio cuánto dinero gasta cada vez que va a estos lugares?

De 0 a $5.000 1 1%
De $5.100 a $15.000 20 21%
De $15.100 a $20.000 32 34%
De $20.100 en adelante 42 44%
 ¿Cree que en algunas ocasiones los tiempos de espera son excesivos?

SI 77 81%
NO 18 19%

 ¿Cuánto tiempo tarda en promedio esperando en la fila o en el establecimiento para ser

atendido?

Entre 2 a 5 minutos 16 17%

Entre 6 a 10 minutos 37 39%
Entre 11 y 20 minutos 29 31%
Más de 20 minutos 13 14%

 ¿Por cuál de las siguientes razones cree que se aumentan los tiempos de espera?

Muchos clientes 40 42%

El tiempo de preparación 33 35%
Mal servicio 21 22%
Otro 1 1%

 ¿Le gustaría tener acceso a una aplicación en su celular que le dé la posibilidad de

realizar su pedido antes de llegar al restaurante?

SI 92 97%
NO 3 3%
 ¿Le gustaría que esta aplicación le muestre todos los puntos de venta de los diferentes
restaurantes que tengan este servicio?

SI 92 97%
NO 3 3%

 ¿Le gustaría que esta aplicación le muestre todos los menús y productos disponibles?

SI 93 98%
NO 2 2%
 ¿Le gustara
que esta aplicación le muestre todos
los precios de los productos?

SI 94 99%
NO 1 1%

 ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar por este servicio?

Entre $1.000 y $1.500 24 25%

Entre $1.600 y $2.000 46 48%
Más de $2.000 25 26%
  ¿Cuál cree que es el restaurante que más necesita este servicio?

McDonalds 32 34%
Crepes & Waffles 35 37%
Archies 0 0%
Burger King 3 3%
Pizza 1969 7 7%
Frisby 1 1%
La hambuerguesería 0 0%
El Corral 13 14%
Hambuerguesas el Rodeo 0 0%
Jenno´s¨Pizza 2 2%
Other 2 2%

2.7.4 Conclusiones

De esta investigación se pueden evidenciar varias cosas:

 El 54 % de las personas estarían dispuestas a utilizar la aplicación.

 La gran mayoría de las personas, y más específicamente el 48%, estaría dispuesta a
pagar entre $1.600 y $2.000 por este servicio.
 La mayoría de personas esperan de 6 a 10 minutos esperando en filas en cada
restaurante además que los restaurantes que más necesitan este servicio son
Mcdonalds, Crepes, el Corral y 1969.
 La mayoría de personas tiene un celular de última tecnología que permite pensar que
tendrían acceso a la aplicación.

2.7.5 Número de clientes potenciales.

El número de clientes potenciales está determinado por la población de los estratos 4, 5 y 6 en

la ciudad de Bogotá, a este dato que para el 2006 es de 928.000 se multiplica por el porcentaje
de personas que según la investigación de mercados van a utilizar la aplicación, es decir el 54%
de los 928.000, esta operación arrojara el siguiente número de clientes potenciales:

Años Demanda real (Y)

2006 501.120
2007 491.098
2008 515.652
2009 484.713
2010 523.490
2.8 Análisis de la Competencia

2.8.1 Precio

 Domicilio Telefónico: $2.000 a $4.000 pesos.

 Domicilio por internet: $1.000 a $3.000 pesos.

2.8.2 Mercado que maneja

Los mercados realizan su gestión por medio de sectorización del alcance en la ciudad, lo que
indica que su cobertura es limitada.

2.8.3 Esquema de venta

La lógica de este sector es la realización de pedidos a domicilio, por medio de llamadas

telefónicas por parte del cliente, donde realiza su pedido con unas características especificas.

2.8.4 Esquema de distribución

El pedido es distribuido llevando hasta la casa del cliente con un tiempo de espera de hasta 40
minutos cobrando un recargo por el servicio.

2.8.5 Marca líder

Más que una marca líder, se puede determinar el servicio líder en cuanto a nuestra competencia
que son los domicilios por vía telefónica, ya que es el servicio más utilizado al momento de
solicitar un pedido. Además este es visto como una estrategia para conseguir clientes y recursos
por parte de los establecimientos de comida rápida.

La intensa competencia que se vive en el sector de restaurantes también ha elevado los

estándares de calidad. Esta competencia ha hecho que el número de establecimientos que lleva
su oferta sobre ruedas, entre los que se encuentran los establecimientos que cuentan con una
oferta 100% a domicilio, las cadenas de comida rápida y otros restaurantes que cuentas con un
servicio call-center vaya en aumento, al igual que la participación del “takeaway” en las ventas
totales de los restaurantes.

2.8.6 Imagen de la competencia frente a los clientes

Los domicilios por vía telefónica son vistos por muchas personas como la única alternativa al
momento de solicitar un pedido de alguna necesidad diaria. Este servicio vienen ganando
mayor importancia en la vida cotidiana gracias a factores como la gran magnitud de las áreas
urbanas, el modelo de la cuidad, en el que la movilidad se dificulta cada vez más y en ocasiones
a causa del clima, por esto y muchos otros factores se ha convertido en una habito de los
consumidores colombianos.
2.9 Publicidad

 Correo directo (apoyado en bases de datos): e-mail marketing, volantes o menú.

 Televisión: partidos de fútbol o especiales de ofertas por suscripción.
 Revistas o tiqueteras promocionales: Domicity, VIP Offers, etc.
 Guías de ocio o de restaurantes: Eskape, GO, Plan B, etc.
 Otros: publicaciones impresas, directorios, etc.

2.9.1 Imagen corporativa

2.9.2 El eslogan de ADMOV sera:

“El ahora sin filas… es ahora… con ¡Ad-Food!”

2.9.3 Piezas publicitarias

Las piezas publicitarias de nuestra empresa, tendrán un desarrollo creativo e innovador y un

diseño conceptualizado, acompañado de imágenes y textos enfocados a presentar y comunicar
el servicio de forma eficaz, dinámica y oportuna. Utilizará volantes y vallas informativas en los
establecimientos de las empresas afiliadas al software, publicidad por medio de páginas web y
anuncios en periódicos y revistas.

Las siguientes serán las etiquetas que identificaran la aplicación en los diferentes medios
publicitarios como vallas, Posters, anuncios en internet y periódicos, además de las piezas
publicitarias que acompañaran el “visual merchandising” en los establecimientos.
2.10 Sistema de promoción

Está basado en una filosofía de impacto y accesibilidad, se enviaran promociones de los

diferentes puntos de venta de los restaurantes, mostrando las etiquetas de ADMOV, para dar a
conocer la empresa como promotor de la generación de pedidos, así mismo se crearan
vínculos, posiblemente anclados a las páginas web de las empresas usuarias del servicio con el
logotipo de ADMOV para que las personas conozcan más acerca a la aplicación y de la
empresa.

2.11 Política de precios

Métodos de fijación de precios utilizados:

 Se presentara la fijación de precios de acuerdo a la estrategia basada en el buen valor

que este ofrece al consumidor final, donde se busca introducir un servicio nuevo de
alta calidad a un precio accesible.

 Estrategia Basada en los competidores, donde se diferencia de la competencia debido a

unos precios inferiores con la idea de estimular la demanda existente, ya que esta es
ampliable debido a los potenciales clientes buscan un buen servicio a un precio
económico.
Técnica de fijación de precios utilizada:
La prestación de este servicio le brindara un ahorro significativo de tiempos de espera en colas
al consumidor final, además de un beneficio económico, donde se busca atraer rápidamente a
un gran número de consumidores, por medio de un ahorro significativo de hasta el 75% en
comparación con la competencia directa (Domicilios, Pedidos por Internet), con el objetivo
generar un volumen masivo de consumo del servicio, y así obtener un aporte significativo en
los ingresos, logrando una mayor participación del mercado meta y atrayendo nuevos clientes
que sean sensibles al precio.
2.12 Estrategia de venta

2.12.1 Características del servicio

La empresa ofrece un servicio, donde por medio de una aplicación se pueden realizar
domicilios desde dispositivos móviles, pretende generar una disminución en los costos,
ventajas competitivas para las empresas como la oportunidad de exponer su diversa gama de
productos y la característica y beneficio más importante es la disminución en los tiempos de
espera por parte de los clientes en los establecimientos de las empresas afiliadas al software,
con el siguiente mecanismo: las personas solicitan su pedido por medio de un dispositivo
móvil, dando como resultado que cuando el cliente llegue al establecimiento este ya esté listo,
teniendo la posibilidad de consumirlo dentro del establecimiento o fuera de él.

2.12.2 Expansión geográfica

Se centra en los estratos 4, 5 y 6, que en su mayoría se

encuentran en las zonas señaladas en el mapa (círculos
rojos), lo que queremos es que el servicio tenga
cobertura total de estas zonas, para que las personas
tengan más opciones de compra y más facilidad para
realizar sus pedidos.

Fuente: Alcaldía mayor de Bogotá

2.12.3 Distribución
El gran canal de distribución de ADMOV, son los dispositivos móviles, ya que por medio
de estos se trasmitirá información de los restaurantes; como la presentación de sus
diferentes productos, el precios de cada uno de estos, su tiempo de entrega, los diferentes
puntos de venta de los restaurantes, entre otros.
 CAPITULO III

PLAN DE OPERACIÓN Y DE PRODUCCION

3.1 Diseño de producto o servicio.

El producto consiste en una plataforma web móvil para uso en Smart phones y demás
dispositivos móviles por el lado del usuario, y una plataforma web más elaborada o back-end
por el lado del cliente, esta última le permitirá al cliente administrar sus productos o menús
disponibles así como los pedidos activos, gestión de los pagos recibidos a través de la
plataforma web móvil y demás actividades inherentes al modelo del negocio.

Vale la pena aclarar la diferencia entre usuario final y cliente en el ámbito del proyecto. El
usuario final será el ciudadano o persona natural que a través de la plataforma web móvil
consumirá los productos de nuestro cliente o persona jurídica, nuestro cliente recibirá y
gestionará entonces las solicitudes del usuario final a través del back-end en terminales fijas
instaladas en cada una de las sedes destinadas por nuestro cliente para tal fin.

3.2 Definición del proceso de producción.

Inicialmente, el equipo de ingeniería se encargará de elaborar una estructura general de base de

datos relacional que permita administrar la información propia de la lógica del negocio de los
clientes, es decir, se identificarán entidades de información como los productos, recetas, sub-
recetas, combos, adiciones, etc., identificando también sus relaciones. Seguido a esto y de la
mano del equipo de diseño gráfico se iniciará el análisis de requerimientos y diseño de la
plataforma web del cliente o back-end.

Finalmente, se iniciará con el desarrollo de la plataforma web móvil que permitirá el consumo
de los productos de los clientes. Para esto será necesaria la integración de la plataforma con
una plataforma de pagos en línea como PSE o pagosonline.net.

Debido a que el desarrollo debe estar completo antes de abordar al primer cliente, seguramente
algunos requerimientos de los primeros clientes reales estarán por fuera del prototipo inicial de
back-end, por lo que será necesario reajustar esta plataforma.

Si se llegara a observar que existe una dificultad en la lógica de negocio y el manejo que le da
cada uno de nuestros clientes le da a sus establecimientos comerciales, pues difieren
significativamente uno del otro; sería necesario ramificar el prototipo de back-end inicial y
versionar individualmente cada back-end por cliente, para tener una versión a medida de
acuerdo a los requerimientos individuales
3.3 Localización y distribución de las instalaciones.(Matriz)

Las instalaciones deben satisfacer básicamente tres necesidades: En primer lugar, será necesario
contar con un espacio para el equipo de ingeniería y diseño que se encargará del desarrollo de
las plataformas y de sus actualizaciones en la medida en que surjan nuevos requerimientos o se
detecten fallas.

En segundo lugar, será necesario contar con un espacio para el área administrativa y comercial,
este personal permitirá la gestión de los procesos contables y financieros, así como la
vinculación de nuevos clientes a la plataforma.

Por último, se requerirá de un espacio para el personal de soporte, sería un call center del tipo
help-desk, este personal se encargaría de solucionar las dificultades en el manejo de la
plataforma por parte del usuario final así como de nuestros clientes.

En cuanto a la localización, el help-desk permitirá dar soporte remoto a nuestros clientes y esto
facilitará el hecho de tener unas instalaciones centralizadas en principio, pero en la medida en
que se vinculen más compañías a la plataforma y los costos de enviar profesionales para
asuntos de soporte presencial y capacitaciones se eleven demasiado, se podrán abrir oficinas en
otras ciudades dedicadas exclusivamente a estos dos temas, dar soporte presencial y
capacitaciones.

Para el análisis de localización se han definido las siguientes localizaciones

 Bogotá
 Cota
 Chía

Servicios públicos Arriendo Espacio mt2

100% cubrimiento servicios 70% precio 80% Disponibilidad del
Localización 1 (Bogotá)
públicos mt2 espacio

100% cubrimiento servicios 100% 100% Disponibilidad

Localización 2 (Cota)
públicos precio mt2 del espacio

90% cubrimiento servicios 90% precio 90% Disponibilidad del

Localización 3 (Chía)
públicos mt2 espacio
Para el análisis de la localización se han definido tres factores subjetivos:

 Servicios Públicos
 Arriendo
 Espacio en mt2

Primera Segunda Tercera

Factor subjetivo Comparación Comparación Comparación TOTAL Ponderación
Servicios públicos 2 3 5 33,33%
Arriendo 3 3 6 40,00%
Espacio mt2 2 2 4 26,67%
TOTAL 15 100,00%

El primer factor subjetivo busca, que haya la disponibilidad de servicios públicos, y que estos
lleguen en condiciones optimas, como el servicio eléctrico, que es fundamental para el
desarrollo de las actividades de la empresa, así como el servicio de internet, que este pueda ser
adaptado a los requerimientos de red necesarios.

El segundo factor subjetivo busca, que el valor del arriendo sea razonable, además que sea
coherente con la ubicación y el destino, es decir el uso que se le va a dar al lugar.

El tercer factor subjetivo busca, que exista una disponibilidad de espacio suficiente para que las
diversas áreas puedan realizar las actividades respectivas.

Factor subjetivo 1 Factor subjetivo 3

Factor subjetivo 2 40%
33,33% 26,67%
1era Comparación

1era Comparación

1era Comparación
2nd Comparación

2nd Comparación

2nd Comparación
3ra Comparación

3ra Comparación

3ra Comparación

3ra Comparación
Porcentaje

Porcentaje
TOTAL

TOTAL

TOTAL

localización 1
(Bogotá) 1 1 2 50% 0 0 0 0% 0 0 0 0%
localización 2
(Cota) 1 1 2 50% 1 1 2 67% 1 1 2 67%
localización 3
(Chía) 0 0 0 0% 1 0 1 33% 1 0 1 33%
TOTALES 4 100% 3 100% 3 100%
 Factor subjetivo Localización 1 16,67%
Factor subjetivo Localización 2 61,11%
Factor subjetivo Localización 3 55,56%

Valor del arriendo 1 / Valor del Arriendo Ponderación

Localización 1 680000 1,47059E-06 25,63%
Localización 2 420000 2,38095E-06 41,49%
Localización 3 530000 1,88679E-06 32,88%
TOTALES 5,73833E-06 100,00%

Medida de preferencia de Localización (MPL)

MPL 1 22,88%
MPL 2 52,40%
MPL 3 44,73%

 De acuerdo con los resultados obtenidos, la mejor localización es la 2 (COTA) ya que

presenta el mayor indicador de MPL.

3.4 Recursos físicos requeridos.

Todo el personal deberá contar por supuesto con la infraestructura inherente al caso en cuanto
a equipos de computación y comunicación así como a muebles y enseres se refiere.

Para el caso del área comercial y administrativa, será necesario contar con equipos de cómputo
de bajo costo para el manejo del software contable o ERP que se implemente. Además de los
equipos de comunicación básicos para la gestión comercial que permita la vinculación de
compañías a la plataforma.

Para el caso del área de producción, será necesario contar con equipos de cómputo de un costo
y rendimiento más elevado, pues en ellos se realizarán tareas de desarrollo de software y diseño
gráfico. También es posible que se requieran algunos dispositivos móviles de comunicación
para hacer pruebas reales de los prototipos de la plataforma móvil.

Por otra parte será necesario contar con una infraestructura de servidores que centralicen la
información de nuestros clientes y sus consumidores. Esta infraestructura podrá ser arrendada
de manera externa, para gestionar el soporte a estos servidores bajo la figura de un outsourcing
que no consuma más recursos físicos o talento humano propio.
Para el área de soporte, se requerirán equipos de cómputo de un costo medio que permitan
hacer sesiones de asistencia remota a través de internet con nuestros clientes, así como los
equipos de comunicación propios de la actividad de soporte. Con el tiempo el área de soporte
requerirá también aulas de capacitación que cuenten con terminales tanto fijas como móviles
que les permitan a nuestros clientes entrar en contacto con las plataformas en este proceso de
capacitación, esto será en la fase inicial de la vinculación de una nueva compañía.

3.5 Talento humano requerido.

Dos ingenieros de sistemas con conocimiento en desarrollo de plataformas web y aplicaciones

para dispositivos móviles.

Un diseñador gráfico con conocimiento en el diseño de interfaces web.

En el área de soporte:

Uno o dos técnicos en sistemas con conocimientos en instalación de motores de bases de

datos, servidores web, herramientas de asistencia remota y levantamiento o captura de
requerimientos.

3.6 Gestión de tiempos.

El desarrollo del prototipo base no debe tomar más de tres meses; las vinculaciones iniciales
implicarán unos tiempos adicionales de captura de requerimientos y modificaciones a este
prototipo que no deben tomar más de un mes; los procesos ajuste de la infraestructura por
parte de nuestro cliente está en manos de él, de sus presupuestos y disposición. Y por último,
los procesos de capacitación sobre cada nuevo cliente vinculado no debe tomas más de un par
de días, el resto del proceso de aprendizaje será por cuenta de asistencia a través del help-desk.

3.7 Capacidad de producción.

Con el prototipo inicial de back-end, se espera que los nuevos requerimientos que surjan en la
medida en que se vinculen nuevas compañías a la plataforma no consuman más de tres
semanas de modificaciones sobre el prototipo base. Por lo que en una fase inicial, sería posible
vincular alrededor de cinco puntos por año, debido al tema de soporte en la adecuación de
infraestructura que debe hacer nuestro cliente, la capacitación al personal de nuestro cliente y
por supuesto las modificaciones que sean necesarias sobre el back-end de acuerdo a
requerimientos individuales de cada cliente.

Con la experiencia adquirida en la vinculación de las primeras compañías; vinculaciones

posteriores requerirían únicamente de los procesos de adecuación de infraestructura y
capacitación por lo que sería fácil duplicar la capacidad de vinculaciones / mes.
Del lado del usuario final, no debe tener una limitante, por lo que el outsourcing contratado
para los servidores debe brindarnos la flexibilidad de aumentar la capacidad sin altos
sobrecostos.

3.8 Gestión de costos.

Los costos más representativos en los procesos productivos se ven reflejados en la mano de
obra que para cubrir todo el personar mencionado anteriormente se debe contar con $
5.200.000, distribuidos de la siguiente forma: Ingeniero de sistemas ($1.500.000), diseñador
gráfico ($1.500.000), técnicos ($700.000).

En los costos fijos que llevarían los procesos productivos se ven involucrados el gasto de agua
y energía, estos costos están alrededor de $ 120.000.

Los costos en equipos para el desarrollo de las plataformas tendrían un costo total de $
6.560.000, distribuidos de la siguiente forma: Tres computadores base con procesador i7
($5.700.000), servicios de alquiler de servidores ($200.000), tres teléfonos Smartphone
($660.000).

3.9 Seguridad industrial e higiene ocupacional.

La seguridad industrial en el proceso productivo de las plataformas es mínima ya que no se está

trabajando con equipos pesados o dañinos para el organismo. En los procesos a realizar es
necesario contar con un cuidado en la visión de los trabajadores pues los rayos emitidos por el
computador pueden causar daños a medida que pasa el tiempo, para esto la empresa debe
realizar campañas de concientización al empleado de la importancia de un análisis periódico.
 CAPITULO VI

PLAN ESTRATEGICO Y ADMINISTRATIVO

4.1 Plan estratégico

Enfocado a definir lineamientos y directrices para la operatividad de la organización, buscando

obtener beneficios por medio de la satisfacción de los clientes, orientado por la visión y
misión.

4.1.1 Visión:

Alcanzar un reconocimiento en el mercado, como líder en la prestación de nuestro servicio

como intermediarios de restaurantes y clientes, de tal forma que nos permita afianzar las
relaciones con nuestros usuarios, mantenernos y aumentar nuestra participación en este
mercado por medio de nuestra aplicación móvil y nuestro enfoque en la sa8tisfacción de los
mismos, superando sus expectativas con la calidad de nuestro servicio.

4.1.2 Misión:

Satisfacer las necesidades de los usuarios de restaurantes de la ciudad, por medio de la

implementación de una aplicación móvil que permita el acceso a pedidos a domicilio que
minimicen el tiempo de entrega y permitan un acceso fácil y rápido a los servicios de los
restaurantes vinculados con nuestra aplicación.

4.2 Análisis DOFA

FORTALEZAS
Control y dirección sobre las ventas al cliente
final
Calidad y confiabilidad del producto y servicio
Mejor desempeño del producto y servicio,
comparado con competidores
Capacidad ociosa de servicio
Lista de clientes disponible
Capacidad de entrega directa
Mejoras continuas a el servicio
Se puede atender desde las instalaciones actuales
Servicio con tecnología de última generación
aplicada.
Los procesos adaptables a las necesidades del
cliente
La gerencia está comprometida y confiada hacia
los clientes
DEBILIDADES
La lista de clientes no ha sido probada
Ciertas brechas en el rango para ciertos
sectores
Seríamos un competidor débil
Poca experiencia en mercadeo directo
Imposibilidad de ofrecer el servicio a
clientes en el extranjero
Necesidad de una mayor fuerza de ventas
Presupuesto limitado
No se ha realizado ninguna prueba
El personal de entrega necesita
entrenamiento
Procesos y sistemas
El equipo de investigación y desarrollo es
insuficiente
Bajo impacto ambiental
OPORTUNIDADES
Se podrían desarrollar nuevos servicios
Los competidores locales tienen un servicio
tradicional.
Los márgenes de ganancia serán buenos
Los clientes finales responden ante nuevas ideas
Se podría extender a otros países
Nuevas aplicaciones especiales
Puede sorprender a la competencia
Se podrían lograr acuerdos con clientes para la
toma del servicio
AMENAZAS
Impacto de la legislación
Riesgo para la distribución actual
La demanda del mercado es muy estacional
Retención del personal clave
Podría distraer del negocio central
Posible publicidad negativa
Vulnerabilidad ante grandes competidores
Posibilidades de errores en la plataforma

4.2.1 Estrategias

 Implementar sistemas de seguridad y control que permitan a las empresas o cliente

primario, gestionar los pedidos de forma rápida y segura, garantizando la confiabilidad
y veracidad del pedido.

 Desarrollar un servicio de gestión de publicidad para cada restaurante que permita

realizar promociones por medio de la plataforma.

 Innovar en valor constantemente, por medio de modificaciones sustanciales al diseño

de la aplicación, según la época del año vinculando los momentos de las
organizaciones.

 Ofrecer una aplicación completa, de fácil acceso y uso, para permitir la practicidad de la
gestión de pedidos.

 Utilizar el Visual Merchandising para dar a conocer la aplicación y llegar más fácil a la
mente de los consumidores.

 Realizar un seguimiento especial por parte de la organización para con cada una de las
cuentas vinculadas a la aplicación, para permitir una retroalimentación oportuna ante
ventajas y desventajas de la misma.
4.3 Estructura organizacional

Gerencia

Admnistrativo
Investigacion y Mercadeo y
y recursos
Desarrollo Ventas
humanos

Asistente
Desarrollador
administrativo

4.4 Manuales operativos

Los objetivos de los manuales operativos son uniformar y controlar el cumplimiento de las
rutinas de trabajo y evitar su alteración arbitraria; simplificar la responsabilidad por fallas o
errores, facilitar las labores de auditoría, la evaluación del control interno y su vigilancia, que
tanto los empleados como sus jefes conozcan si el trabajo se está realizando adecuadamente y
reducir los costos al aumentar la eficiencia general.

La distribución de las Rutas de Evacuación y Salidas de Emergencia ante cualquier

eventualidad que requiera del desalojo de las instalaciones, se definirán mediante un recorrido
de reconocimiento por todo el sector. La determinación de las más adecuadas se logrará
mediante los ejercicios y pruebas preliminares de tiempos de recorridos. Una vez localizadas, se
identificarán mediante la señalización correspondiente, tomando en cuenta que el propósito de
una evacuación es crear un procedimiento uniforme para manejar un plan de emergencias.
4.4.1 Descripción de puestos

DESIGNACIÓN:
Gerente General
DEFINICIONES:
Encargado(a) de la organización, dirección, control, coordinación de los diferentes
departamentos de la empresa.
TAREAS QUE REALIZA:
Desarrollo de plan estratégico para los diferentes departamentos de la empresa, así como el
control de las diferentes actividades que se realizan en los departamentos.
CONDICIONES:
Título Universitario de carreras como Administración de empresas, Economista, entre otras.
Utilización de herramientas de office.

DESIGNACIÓN:
Investigación y desarrollo
DEFINICIONES:
Encargado(a) del desarrollo y las investigaciones que se adelanten de la plataforma y los
sistemas de software para móviles.
TAREAS QUE REALIZA:
Control y evolución del desarrollo de la plataforma y los sistemas de software para móviles.
CONDICIONES:
Título de ingeniero de sistemas o programador, joven, con ganas de trabajar en el desarrollo
de plataforma, buen manejo de todas las herramientas de sistemas.

DESIGNACIÓN:
Desarrollador
DEFINICIONES:
Encargado(a) del desarrollo de la plataforma y los sistemas de software para móviles.
TAREAS QUE REALIZA:
Desarrollo del software para móviles, investigación de las tendencias tecnológicas de la
plataforma y de los desarrollos de los software para móviles actuales.
CONDICIONES:
Título o técnico de ingeniería de sistemas o programacion, joven, con ganas de trabajar en el
desarrollo de plataforma, buen manejo de todas las herramientas de sistemas.
DESIGNACIÓN:
Administrativo y Recursos Humanos
DEFINICIONES:
Encargado(a) de la organización, dirección, control, coordinación de las diferentes actividades
en cuanto a contabilidad, recursos humanos, recursos físicos, entre otros.
TAREAS QUE REALIZA:
Todas las actividades contables que surjan del movimiento de la empresa, recursos físicos
necesitados en todos los departamentos, recepción de llamadas, cotizaciones.
CONDICIONES:
Título Universitario de carreras como Administración de empresas, Contabilidad, entre otras.
Utilización de herramientas de office.

DESIGNACIÓN:
Mercadeo y Ventas
DEFINICIONES:
Encargado(a) de la organización, dirección, control, coordinación de las actividades de
mercadeo, venta y publicidad del software para el móvil.
TAREAS QUE REALIZA:
Desarrollo y puesta en marcha del plan estratégico de mercadeo, ventas y publicidad del
software.
CONDICIONES:
Título Universitario de carreras como Administración de empresas, Ingeniería de Mercados,
Publicidad, entre otras. Utilización de herramientas de office.

4.5 Establecer procedimientos de reclutamiento, selección.

4.5.1 Planeación de Recursos Humanos.

Determinar la provisión y demanda de empleados que tendrá la empresa. Al determinar el

número y el tipo de empleados que serán necesarios, el departamento administrativo y de
recursos humanos puede planear sus labores de reclutamiento, selección, capacitación y otros.
La planeación de recursos humanos permite al departamento administrativo y de recursos
humanos, suministrar a la organización el personal adecuado en el momento adecuado.

La empresa debe identificar sus necesidades de personal a corto y largo plazos. A corto plazo
se determinan las necesidades de personal generalmente a un año; a largo plazo se estiman las
condiciones de personal en lapsos de dos, cinco, diez y hasta veinte años.
4.5.2 Necesidad de Recursos Humanos.

Se inicia cuando se presenta una vacante, entendiendo como tal la disponibilidad de una tarea a
realizar o puesto a desempeñar, que puede ser de nueva creación debido a la imposibilidad
temporal o permanente de la persona que lo venía desempeñando. Antes de proceder a cubrir
dicha vacante, deberá estudiarse la posibilidad de redistribución del trabajo.

4.5.3 Requisición.

El reemplazo y el puesto de nueva creación, se notifican a través de una requisición al

departamento administrativo y de recursos humanos, señalando los motivos que las están
ocasionando, la fecha en que deberá estar cubierto el puesto, el tiempo por el cual se va a
contratar, departamento turno y horario.

4.5.4 Análisis de puestos.

Recibida la requisición de personal, se recurrirá al análisis de puestos, con el objeto de

determinar los requerimientos que debe satisfacer la persona, para ocupar el puesto
eficientemente. En caso de no existir dicho análisis, deberá proceder en su elaboración para
poder precisar qué se necesita. La información sobre análisis de puestos es importante porque
comunica a los especialistas en personal qué deberes y responsabilidades se asocian a cada
puesto.

4.5.5 Fuentes de reclutamiento.

Para ser eficaz el reclutamiento debe atraer un contingente de candidatos suficiente para
abastecer adecuadamente el proceso de selección.

Existen dos fuentes de reclutamiento: externo e interno.

El reclutamiento interno ocurre cuando, habiendo determinado cargo, la empresa trata de

llenarlo mediante la promoción de sus empleados. Esto disminuirá el periodo de
entrenamiento y, lo más importante, contribuirá a mantener la alta moral del personal que ya
trabaja en la organización, al permitir que cada vacante signifique la oportunidad de uno o
varios ascensos.

El reclutamiento es externo cuando, habiendo determinado la vacante, la organización trata de

llenarla con personas extrañas, o sea, con candidatos externos que son atraídos por las técnicas
de reclutamiento aplicadas. El reclutamiento externo recae sobre candidatos reales o
potenciales, disponibles o colocados en otras organizaciones.
4.5.6 Solicitud de empleo.

La hoja de solicitud es un formato impreso a través del cual un candidato proporciona

información personal a la empresa, con el propósito de que sea considerado en el proceso
selectivo establecido y para que la organización cuente con una fuente objetiva que permita
tomar una decisión acertada respecto a eliminar al aspirante o aceptarlo.

Es común que la solicitud de empleo incluya información sobre, datos personales, preparación
académica, antecedentes laborales, pertenencia a instituciones, distinciones, pasatiempo y
referencias.

4.5.7 Entrevista inicial o preliminar.

Esta entrevista pretende detectar de manera clara y en el mínimo de tiempo posible, los
aspectos más visibles del candidato y su relación con los requerimientos del puestos, con
objeto de descartar aquellos candidatos que de manera manifiesta reúnen los requerimientos
del puesto que se pretende cubrir; debe informársele también la naturaleza del trabajo, el
horario, la remuneración ofrecida, las prestaciones, a fin de que él decida si le interesa seguir
adelante en el proceso. Si existe interés por ambas partes, se pasa a la siguiente etapa.

4.5.8 Entrevista final.

El supervisor inmediato o el gerente del departamento interesado quien tiene en último

término la responsabilidad de decidir respecto a la contratación de nuevos empleados.

El supervisor es la persona que evaluará algunos aspectos (especialmente habilidades y

conocimientos técnicos) del solicitante. Asimismo, con frecuencia puede responder con mayor
precisión ciertas preguntas.

Si el desempeño del candidato no es satisfactorio, será necesario realizar más entrevistas

preliminares a candidatos aspirantes.

4.5.9 Solicitud de documentos que informan sobre el candidato.

Debe cubrir tres áreas:

 Proporcionar una información de la actividad socio-familiar, a efecto de conocer las

posibles situaciones conflictivas que influyan directamente en el rendimiento del
trabajo.
 Conocer lo más detalladamente la posible actitud, responsabilidad y eficacia en el
trabajo en razón de las actividades desarrolladas en trabajos anteriores.
 Corroborar la honestidad y veracidad de la información proporcionada.
En esta fase se verifican los datos proporcionados por el candidato en la solicitud, y en la
entrevista del proceso de selección. Asimismo se investigan sus condiciones actuales de vida y
se verifican sus antecedentes a través de las opiniones expresadas por las personas con las que
ha tenido interrelación: compañeros de estudio, de trabajo, jefes etc.

De manera general las áreas que se exploran son:

 Antecedentes personales: estado civil, nacionalidad, enfermedades, accidentes.

Estudios, antecedentes penales, pasatiempos, intereses, etc.,
 Antecedentes familiares: nombre, estudios y ocupación de los padres, de los hermanos,
de la esposa, de los hijos; e integración familiar.
 Antecedentes laborales: puestos desempeñados, salarios percibidos, causa de la baja,
evaluación de su desempeño, comportamiento, etc.

4.5.10 Examen médico.

Estos se deben realizar en lugares autorizados y deben cubrir los requisitos generales.

4.5.11 Decisión final.

Con la información obtenida en cada una de las fases del proceso de selección, se procede a
evaluar comparativamente los requerimientos del puesto con las características de los
candidatos. Hecho esto, se presenta al jefe inmediato y, de ser necesario, al jefe del
departamento o gerente de área, para su consideración y decisión final.

En casos especiales, resulta pertinente reunir a los candidatos entre los cuales va a recaer la
decisión final, para que en una prueba de situación se valore su habilidad para interrelacionarse,
su reacción ante la presión, su manejo de problemas emocionales, etc., facilitando la toma de
decisión y ayudando a los candidatos que no se acepten, a percibir directamente los motivos de
la decisión adversa para la vacante en particular.

4.6 Establecer procedimientos de evaluación de desempeño.

La evaluación del desempeño se realizara bajo los siguientes métodos:

 Método de Comparación por Pares.

Este método compara a los integrantes del grupo en turnos de a dos y se anota cual es el que
se considera mejor en cuanto a desempeño.

 Método de Frases Descriptivas.

Este método utiliza frases para definir el desempeño de cada integrante y el evaluador solo
debe elegir aquellas que a su juicio este de acuerdo con las características de la persona.
  Método Autoevaluación.

Es el método mediante el cual se le pide al integrante del grupo hacer un análisis sincero de sus
propias características de desempeño.

 Método de Evaluación de Resultados.

En este método se contrastará los resultados obtenidos comparados con las proyecciones que
se tengan previstas.

4.7 Gestión de las comunicaciones.

Las comunicación internas se harán por medio de juntas periódicas dado el número reducido
de empleados, así como el uso de un correo empresarial donde si se efectúa una comunicación
tiene que ser con copia a los demás integrantes de la misma, para efectos de la propagación
efectiva de la información.

4.8 Elaborar políticas de sueldos.

Dentro del desarrollo normal de la actividades empresariales de ADMOV se determino que los
sueldos y como modo de motivación de los empleados tendrán un aumento anual de 1,5%,
para ser coherentes con las tareas y actividades desarrolladas por parte de cada uno de los
integrantes de la empresa, así mismo, los sueldos están propuestos de manera que sean buenos
y llamativos, teniendo en cuenta que es una empresa nueva.
 CAPITULO V

PLAN LEGAL

5.1 Definición del régimen de constitución de la empresa

El marco legal de ADMOV está inmerso en la Ley 1258 05-12-2008, "por medio de la cual se crea
la sociedad por acciones simplificada"(SAS).

 Capital Social y Número de Empleados

En primer lugar, las sociedades por acciones simplificadas (S.A.S.) pueden constituirse con
cualquier monto de capital social y con cualquier cantidad de empleados.

 Número de Accionistas

Además, las sociedades por acciones simplificadas pueden constituirse y funcionar con uno o
varios accionistas, ya sean estas personas jurídicas o persona natural.

 Se creará mediante Documento Privado

Se podrá constituir con un documento privado en lugar de hacerse con una Escritura pública

 Duración y Objeto Social

La duración de las S.A.S., será indefinida. Además, no están obligadas como las demás
sociedades reguladas en el código de comercio a tener que especificar el objeto social al que se
dedicarán, pues si no lo detallan, se entenderá que la sociedad podrá realizar cualquier actividad
lícita.

 Responsabilidad Solidaria

Incluso, se destaca que los accionistas de las S.A.S., al igual que los accionistas de las demás
sociedades por acciones, no tendrán responsabilidad solidaria (es decir, más allá de sus aportes)
en las deudas tributarias de la sociedad. Pero ese blindaje de no responder en forma solidaria
por las obligaciones tributarias de la sociedad también se lo extendieron para el caso de las
obligaciones laborales que llegue a tener la sociedad.

 Tipo de régimen

Régimen común:

Constituida por:

 Ana Milena Silva Pérez

 Marisol Charry
 Juan Sebastián Monroy Muñoz
  Edgar Leonardo Bueno
 Andrés Felipe Ramos Sánchez
 Daniel Felipe Suarez Reinoso

Por la cual cada uno de los socios solo responde hasta el monto de sus respectivos aportes.

Salvo lo previsto en el artículo 42 de la presente ley, el o los accionistas no serán responsables

por las obligaciones laborales, tributarias o de cualquier otra naturaleza en que incurra la
sociedad.

Inscrita en el registro mercantil y Formada por (persona jurídica) distinta de los accionistas;
definida como sociedad de capitales.

La persona jurídica será ADMOV “Aplicación Dispositivos Móviles” S.A.S

Naturaleza de carácter siempre comercial, independiente de actividades previstas en nuestro

objeto social

Para efectos tributarios (regida por reglas aplicables a las sociedades anónimas).

Las acciones y demás valores que emita ADMOV S.A.S no podrán inscribirse en el Registro
Nacional de Valores y Emisores ni negociarse en bolsa.

Documento de constitución autenticado previo a la inscripción en el registro mercantil de la

cámara de comercio por sus accionistas, inscripción hecha a través de (apoderado)

5.2 Constitución de la SAS

 Ana Milena Silva Pérez, 1052.393.860, Duitama
 Marisol Charry, Bogotá
 Juan Sebastián Monroy Muñoz, 1024.482.758, Bogotá
 Edgar Leonardo Bueno,
 Andrés Felipe Ramos Sánchez, 1018.433.639, Bogotá
 Daniel Felipe Suarez Reinoso, 1073.238.021, Madrid

Razón social o denominación de la sociedad ADMOV S.A.S.

Domicilio principal de la sociedad y de las sucursales que se establezcan en el mismo acto de

constitución

Ana Milena Silva Pérez es la administradora facultada para toma decisiones trascendentales en
la organización con autonomía propia.
5.3 Normatividad regulatoria del sector especifico

LEY 527 DE AGOSTO 18 DE 1999, “por medio de la cual se define y reglamenta el acceso y uso de los
mensajes de datos, del comercio electrónico y de las firmas digitales, y se establecen las entidades de certificación y
se dictan otras disposiciones”.
 Planeacion Desarrollo Implementacion

Matriz de impacto ambiental "ADMOV"

TOTAL
TOTAL
TOTAL

Plan Legal
Prueba Piloto

Plan de Mercadeo
Estudio Ambiental
TOTAL FASES

Centro de operaciones
Seguimiento y Control
Satisfaccion del cliente

Adquisicion de software

Estudio Idea de negocio

Contratación Y Capacitación
Ejecucion Plan de marketing
Feedback (Retroalimentacion)

Creacion de la Plataforma Virtual

Plan de Produccion Y Administracion

Control de calidad y Mejoras Aplicación

Personalizacion por parte del cliente

Emisiones atmosféricas 0 0 0 0 0 0 -3 -2 -3 0 -3 -11 -3 0 -2 0 -2 -1 -8 -19
Impacto de los aparatos electricos a utilizar -1 -2 -1 0 -2 -6 -3 -3 -3 -1 -3 -13 -3 -3 -2 0 0 0 -8 -27
Ambiental Contaminacion Visual 0 0 0 0 0 0 0 0 -3 0 0 -3 0 -3 0 0 0 0 -3 -6
Sensibilizacion disposicion de los desechos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 2 0 3 0 0 8 8
Publicidad Fisica 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 -1 -3 0 0 0 0 -4 -4
Total Impacto Por Actividad -1 -2 -1 0 -2 -6 -6 -5 -9 -1 -6 -27 -4 -7 -4 3 -2 -1 -15 -48
Generacion de inversion 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 3 4 0 0 0 2 0 1 3 7
Estandarizacion del precio 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 2 0 1 0 3 8 8
Generacion de empleo 0 0 0 0 0 0 1 1 2 2 1 7 0 0 0 0 0 0 0 7
CAPITULO VI

Economico
Crecimiento Economico 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 3 0 2 7 7
PLAN AMBIENTAL

Aumento ventas restaurantes 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 2 0 3 0 1 9 9

Formas de pago 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 0 2 2 0 7 7
Total Impacto Por Actividad 0 0 0 0 0 0 1 1 2 3 4 11 8 6 0 11 2 7 34 45
Transformacion de habitos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 2 0 3 0 3 11 11
Posicionamiento 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 3 0 3 0 1 9 9
6.1 Matriz de impacto ambiental (Puede verse también en anexos)

Calidad de vida 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 3 0 2 8 8
Accesibilidad 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 3 0 2 0 1 9 9
Social y Cultural Sabotaje 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 -3 0 0 -2 -5 -5
Salud 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 -3 -2 0 0 0 0 -5 -5
Aprovechamiento del tiempo libre 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 3 0 3 9 9
Mejora en el servicio de los restaurantes 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 2 3 0 3 11 11
Incremento y seguridad de las telecomunicaciones 0 0 0 0 0 0 0 3 3 0 0 6 3 0 3 2 0 2 10 16
Total Impacto Por Actividad 0 0 0 0 0 0 0 3 3 0 0 6 11 12 2 19 0 13 57 63
Total Impacto -1 -2 -1 0 -2 -6 -5 -1 -4 2 -2 -10 15 11 -2 33 0 19 76 60
* La valoracion se hara de la siguiente manera: 60
Entre 3 y -3, siendo 3 el mayor impacto positivo, -3 el mayor
impacto negativo y 0 sin impacto.
• Análisis: Desde el punto de vista ambiental el proyecto tiene impactos negativos en el
factor Ambiental, pero son compensados en los impactos positivos generados en los
factores: Económico y Socio-Cultural.